Sytuacje konfliktowe w medycynie. Przyczyny i rodzaje sytuacji konfliktowych w medycynie

12.10.2019

Streszczenie rozprawyw medycynie na temat Konflikty w placówkach medycznych: przyczyny, uwarunkowania, konsekwencje społeczne

jako rękopis

Popova Jekaterina Georgievna

KONFLIKTY W INSTYTUCJACH MEDYCZNYCH: PRZYCZYNY, WARUNKI, KONSEKWENCJE SPOŁECZNE

prace konkursowe stopień kandydat nauk medycznych

Wołgograd -2005

Prace prowadzono w Wydziale Zdrowia Publicznego i Opieki Zdrowotnej Wołgogradzkiego Państwowego Uniwersytetu Medycznego

Kierownik:

Czczony Pracownik Wyższej Szkoły Federacji Rosyjskiej, Kandydat Nauk Medycznych, Profesor Sabanov Valery Ivanovich

Oficjalni przeciwnicy:

Czczony Pracownik Nauki Federacji Rosyjskiej, członek korespondent. RAMS, doktor nauk medycznych, profesor Kucherenko Władimir Zacharowicz

Doktor nauk socjologicznych, profesor Baidalova Olga Vasilievna

Organizacja prowadząca:

Kubańska Państwowa Akademia Medyczna

Obrona odbędzie się 14 maja 2005 r. na posiedzeniu rady rozprawy D 208. 008. 04 na Wołgogradzkim Państwowym Uniwersytecie Medycznym pod adresem: 400131, Wołgograd, pl. Polegli wojownicy, 1, w sali posiedzeń Rady Akademickiej.

Rozprawę można znaleźć w naukowo - fundamentalnej bibliotece Wołgogradzkiego Państwowego Uniwersytetu Medycznego.

Sekretarz Naukowy Rady Dysertacyjnej, Profesor Nadzwyczajny

Miedwiediew L M.

Trafność tematu badań. Zdrowie jest podstawową potrzebą i niezbywalnym prawem człowieka. To ustawienie wartości jest socjopsychologicznym punktem zwrotnym, który determinuje zachowania motywacyjne jednostek, grup społecznych i społeczeństwa jako całości, odzwierciedlone w polityce społecznej państwa (Vyalkov A.I., 2001; Reshetnikov A.V., 2004; Shchepin O.V. i in., 2000).

Reforma państwowej służby zdrowia trwa już ponad 10 lat, ale wbrew oczekiwaniom towarzyszy jej wzrost sprzeczności i konfliktów w placówkach opieki zdrowotnej, spadek stopnia zadowolenia pacjentów i lekarzy z jakości świadczonej opieki medycznej, które są głównymi kryteriami słuszności i poprawności obranego kierunku reform, co wskazuje na kłopoty w tej społecznie istotnej sferze (Voitsekhovich B.A., 2002; Kadyrova S.M., 2002; Komarov Yu.M., 1994; Kułakov V.I., 2001; Starodubov V.I., 1997 itd.).

Mimo stwierdzenia, że konflikt jest nieuniknionym zjawiskiem w życiu społeczeństwa, zespół i każda osoba, zapewniając postęp i ich progresywny rozwój, sytuacje konfliktowe w placówkach medycznych oceniane są przez uczestników i zewnętrznych obserwatorów tych procesów jako niepożądane, wymagające natychmiastowego rozwiązania . Stres występujący wśród podmiotów konfliktu komplikuje komunikację interpersonalną, obniża skuteczność leczenia, negatywnie wpływa na stan psychofizjologiczny pracowników medycznych, zwiększa napięcie społeczne wśród świadczeniodawców i odbiorców usług medycznych.

Konflikty w instytucjach radiologicznych i profilaktycznych (HCI) mają jedynie powierzchowny charakter lokalny. Funkcjonalnie są one ściśle powiązane z procesami i sprzecznościami, które składają się na główną treść zmiana społeczna w społeczeństwie (G.M. Gaidarov i in., 2004; Yu.M. Komarov, 1995).

Pracownicy medyczni znajdują się obecnie w trudnej sytuacji społeczno-zawodowej. Ich społeczna adaptacja w społeczeństwie jest niezwykle trudna. Ze względu na niewystarczające finansowanie branży i niemożność zapewnienia pacjentom opieki medycznej z wykorzystaniem nowoczesnych technologii medycznych i zgodnie z wysokie standardy jego świadczenie jest zmniejszone tło emocjonalne utrzymuje się stan wewnętrznego niepokoju i niezadowolenia zawodowego. Niskie wynagrodzenie pracowników placówek medycznych zmniejsza motywację do jakościowego wykonywania obowiązków zawodowych. Często problemy społeczne i domowe są przez uczestników konfliktu ekstrapolowane na proces komunikacji interpersonalnej, co przyczynia się do narastania konfliktu w placówkach ochrony zdrowia.

Jednocześnie, przy nieadekwatnym do rzeczywistych kosztów finansowaniu szpitali i poliklinik, poszukuje się nowych form organizacji i wynagradzania pracowników medycznych. Intensyfikacja pracy lekarzy w kontekście wprowadzenia „wyniku końcowego” ogranicza czas komunikacji między lekarzem a pacjentem, prowadzi do sformalizowania procesu leczenia, co objawia się również wzrostem liczby konfliktów.

Identyfikacja sytuacji konfliktowych, badanie przyczyn występowania, dynamiki procesów interakcji konfliktowych i ich konsekwencji, a także opracowanie odpowiedniej technologii społecznej do zarządzania konfliktami w placówkach służby zdrowia, w okresie reform w branży, pozwoli nie tylko pozwalają na terminowe identyfikowanie obszarów problemowych zachodzących przeobrażeń i dostosowywanie ich do realiów praktycznej opieki zdrowotnej, ale także wpływają na jakość opieki medycznej świadczonej pacjentom, zdrowie publiczne oraz zmniejszają nasilenie sprzeczności społecznych.

Aby osiągnąć cel, rozwiązano następujące zadania badawcze:

Identyfikacja prawidłowości powstawania i rozwoju sytuacji konfliktowych w zakładach opieki zdrowotnej w kontekście nawiązywania relacji rynkowych i reformy systemu ochrony zdrowia kraju;

Charakterystyka socjologiczna uczestników konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej;

Określenie wpływu lęku reaktywnego i osobistego personelu medycznego na powstawanie i dynamikę konfliktów w placówkach służby zdrowia;

Ocena skutków konfliktów interpersonalnych w placówkach ochrony zdrowia na jakość i efektywność opieki medycznej dla ludności;

Opracowanie klasyfikacji konfliktów w placówkach medycznych;

Przedmiotem opracowania jest działalność zawodowa pracowników miejskich zakładów opieki zdrowotnej (szpitale, przychodnie) oraz prywatnych ośrodków medycznych i diagnostycznych w miastach Wołgograd i Wołżski.

Hipoteza badawcza. Społeczeństwo przejściowe w dzisiejszej Rosji stało się areną głębokich sprzeczności we wszystkich sferach życia. Radykalna reorganizacja stosunków gospodarczych doprowadziła do szybkiego zróżnicowania społecznego i ostrej polaryzacji poglądów ludności kraju. Służba zdrowia, jako gałąź gospodarki narodowej, nie jest wyjątkiem, doświadczając wszystkich ekonomicznych i psychologicznych problemów współczesnego społeczeństwa.

W skrajnie trudnych warunkach reformy systemu ochrony zdrowia człowieczeństwo misji i etyka zawodowa wymagają od pracownika medycznego wypełniania obowiązków zawodowych, ale nagromadzone sprzeczności i stres psychoemocjonalny w procesie świadczenia opieki medycznej w każdej chwili mogą prowadzić do sytuacji konfliktowej.

Nawet minimalny konflikt w przypadku, gdy jedna z jego stron jest chora, będzie miał negatywne konsekwencje, gdyż pośrednio wpłynie na zdrowie jego uczestników.

Konflikt w placówkach służby zdrowia, będąc skrajnym przypadkiem zaostrzenia się sprzeczności, wymaga nowoczesnej identyfikacji, szybkiej i skutecznej interwencji w celu zminimalizowania jego negatywnych skutków. Aby to zrobić, konieczne jest klarowne nawigowanie wzorcami występowania, dynamiką rozwoju interakcji konfliktowych, czyli umiejętność jej przewidywania, a tym samym zapobiegania jej. Niezbędne jest terminowe określenie jego funkcji i możliwych konsekwencji, a także wybór optymalnej taktyki regulacji.

Podstawą metodologiczną badania było: zasady naukowe obiektywizm i konsekwencja w podejściu do analizy problemu. Praca została przeprowadzona przy użyciu klasycznych metod socjologii (Zborovsky G.E., Osipov G.V., Yadov VA) i socjologii medycyny (Volchansky M.E., Reshetnikov A.V., Tatarnikov M.A.). Badanie zostało przeprowadzone w tradycji koncepcji pojęciowych” ogólna teoria konflikt” K. Bouldinga, „konfliktowy model rozwoju społeczeństwa” R. Dahrendorfa, teoria „funkcjonalizmu konfliktowego” L. Kosera. Zastosowano heurystyczny potencjał konfliktologii domowej (Antsupov A.Ya., Danakin N.S., Dmitriev A.V., Zdravomyslov A.G., Kozyrev G.I., Speransky VI. Stepanov E.I. i inne) w normatywnej dziedzinie bioetyki (Petrov Silova N.I. IV), prawo medyczne, modele koncepcyjne relacji między pracownikiem medycznym a pacjentem oraz główne zapisy reformy służby zdrowia w Rosji.

Nowość naukowa opracowania polega na tym, że po raz pierwszy przeprowadzono systematyczną socjologiczną analizę sytuacji konfliktowych w różnych instytucjach opieki zdrowotnej w trakcie kształtowania relacji rynkowych w Rosji i wdrażania reformy służby zdrowia.

Nowość naukową badań ujawniają zgłoszone do obrony zapisy:

3. Przeprowadzane reformy w systemie ochrony zdrowia destabilizują klimat społeczno-psychologiczny w placówkach ochrony zdrowia, a w procesie reform trwających zmniejsza się liczba zadowolonych ze swojej pracy pracowników medycznych.

4. Wprowadzenie systemu wynagradzania pracowników medycznych według „wyniku końcowego” po nieuzasadnionych ekonomicznie niskich cenach usług medycznych w systemie obowiązkowego ubezpieczenia medycznego (CHI) prowadzi do skrócenia czasu przyjmowania pacjentów, pogorszenia w jakości opieki medycznej dla ludności oraz wzrost liczby skarg-konfliktów w systemie „lekarz-pacjent” oraz obniża poziom zadowolenia pacjentów z pomocy udzielanej im w placówkach medycznych.

5. Klasyczna klasyfikacja konfliktów, dostosowana przez autora do warunków aktywności zawodowej lekarzy w zakładach opieki zdrowotnej, pozwala przewidywać występowanie sytuacji konfliktowych w zakładach opieki zdrowotnej, kontrolować proces ich rozwoju oraz wybierać najbardziej racjonalne sposoby rozwiązywania, zmniejszanie destrukcyjności ich skutków.

Naukowe i praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że wyniki badania pozwoliły na pełny socjologiczny opis przyczyn konfliktów w placówkach ochrony zdrowia w kontekście kształtowania się relacji rynkowych w gospodarce i reforma systemu opieki zdrowotnej. Proponowana jest nowa sprawdzona społeczna technologia zarządzania konfliktami w placówkach ochrony zdrowia.

Materiały i wnioski z pracy naukowej na temat zarządzania konfliktami w placówkach opieki zdrowotnej są wykorzystywane w zaawansowanych szkoleniach i zaawansowanych szkoleniach dla specjalistów zdrowia publicznego i opieki zdrowotnej na Wołgogradzkim Państwowym Uniwersytecie Medycznym.

Opracowano akty wykonawcze do opracowanych przez doktoranta ankiet i wywiadów „Regulamin pracy komisji ds. konfliktu w placówce medycznej”.

Wdrażanie wyników badań do praktyki. Doktorant opracował „Regulamin komisji ds. konfliktu w zakładach opieki zdrowotnej” i zorganizował pracę komisji ds. konfliktu w siedmiu zakładach opieki zdrowotnej na terenie miasta Wołgograd i miasta Wołżski. Podręcznik „Świat polityki: aktualne problemy nauk politycznych. (Nowoczesny system opieki medycznej w Rosji i zdrowie publiczne: problemy i konflikty)”, który jest wykorzystywany w organizacji procesu edukacyjnego studentów kursów III-U1, stażystów, rezydentów klinicznych, zaawansowanych kursów szkoleniowych dla lekarzy w państwie Wołgograd Uniwersytet medyczny.

Struktura rozprawy. Rozprawa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, wniosków i wniosków, zilustrowanych 8 rysunkami i 10 tabelami. Indeks literatury obejmuje 233 źródła, w tym 9 zagranicznych. Łączna objętość rozprawy to 133 strony tekstu maszynowego.

Wstęp uzasadnia aktualność tematu badawczego, charakteryzuje stan jego naukowego rozwoju; ustala się przedmiot i przedmiot badań; cel i cele pracy; podstawy metodologiczne badań dysertacji; przedstawia główne postanowienia zgłoszone do obrony; podkreślono teoretyczne i praktyczne znaczenie badania.

Rozdział pierwszy – „Przegląd literatury” – składa się z trzech akapitów.

W akapicie pierwszym – „Konflikty społeczne: ewolucja poglądów, aktualny stan problemu” – podana jest analiza istoty konfliktu społecznego, przyczyn występowania, miejsca i roli konfliktów społecznych w systemie społecznych brane są pod uwagę relacje.

Autor wychodzi ze stanowiska metodologicznego, że funkcjonalną podstawą wszelkich starć społecznych jest obiektywna sprzeczność, jaka powstaje między przeciwnymi stronami. Opierając się na koncepcjach teoretycznych K. Bouldinga, R. Dahrendorfa i L. Kosera, rozprawa traktuje konflikt społeczny jako integralny element rozwoju. systemy publiczne. Będąc nieusuwalnym rodzajem relacji społecznych, procesy interakcji konfliktowych są determinowane przez charakter organizacji systemu społecznego, w którym powstają i rozwijają się. W konsekwencji określenie istoty konfliktu społecznego implikuje potrzebę systematycznego podejścia do rozumienia tego zjawiska i obejmuje: analizę zewnętrznych warunków, w których powstaje i rozwija się sytuacja konfliktowa; badanie jego cech i składników, badanie dynamiki i funkcji konfliktu. Pozwala to na rozważenie cech procesu w określonych warunkach społeczno-zawodowych, w powiązaniu z czynnikami subiektywnymi przedstawionymi w postaci zainteresowań, stanu psychoemocjonalnego, płci, wieku, wykształcenia i innych cech konkretnych uczestników wydarzeń.

W drugim akapicie – „Konflikt w organizacji: pojęcie, istota, struktura, zarządzanie konfliktami i ich konsekwencje” – przyczyny wystąpienia, cechy dynamiki rozwoju i specyficzne formy przejawy konfliktu w organizacjach. Autor podkreśla, że wiedza uczestników konfliktu o możliwych sposobach i środkach uregulowania sytuacji konfliktowej, a także świadomość katastrofalnych skutków konfliktu, które narastają proporcjonalnie do jego eskalacji, zawsze mają pozytywny wpływ o dynamice rozwoju interakcji konfliktowych. Wręcz przeciwnie, niewystarczająca świadomość ogromu rzeczywistych sprzeczności, chęć brutalnych działań w rozwiązaniu konfliktu, zwiększają destrukcyjny potencjał konfliktu.

Wraz z tym podane jest teoretyczne uzasadnienie mechanizmów wpływu kierownictwa na sytuacje konfliktowe. Zwraca się uwagę, że najlepszym sposobem zapobiegania powstaniu konfliktu jest racjonalna organizacja procesu pracy, świadome podejmowanie decyzji, sumienne wykonywanie przez wszystkich pracowników obowiązków, sprawiedliwy podział wynagrodzenia materialnego za wykonywaną pracę.

Analizując techniki i metody rozwiązywania konfliktów wypracowane w socjologii konfliktu, w rozprawie dowodzi się, że taktyka kompromisu jest najbardziej preferowana jako wyjście z sytuacji konfliktowej, gdyż stanowi najbardziej wiarygodną podstawę współpracy po przezwyciężeniu konfliktu. Dodatkowo podkreśla się wpływ autorytetu przywódcy, potrzebę jego aktywnego wpływu na motywację działań uczestników konfliktu, blokując ich agresywne intencje. Kryterium skuteczności decyzji kierowniczych jest stworzenie warunków wykluczających możliwość dezorganizacji zidentyfikowanego systemu społecznego i zapewnienie, by konflikt spełniał swoje pozytywne funkcje.

W trzecim akapicie – „Specyfika konfliktów w instytucjach opieki zdrowotnej” – w rozprawie podkreślono, że system wiedzy o zdrowiu człowieka nie ogranicza się do aspektów medycznych, ale obejmuje podejście społeczne i humanitarne, czyli badanie całego zbioru relacje między lekarzem a pacjentem w zakresie od tradycyjnej troski o stan psychiczny pacjenta po zasady etycznej i legislacyjnej regulacji praktyki lekarskiej.

Autor nakreśla istotę etapowej reformy systemu opieki zdrowotnej, realizowanej zgodnie z zatwierdzoną przez Rząd Federacji Rosyjskiej Koncepcją Rozwoju Ochrony Zdrowia i Nauk Medycznych, ustala problematyczne obszary innowacji, analizuje prawne wsparcie działalności leczniczej w określonych warunkach społeczno-gospodarczych.

Opieka zdrowotna rozwija się nie tylko uwzględniając potrzeby zdrowotne ludności, ale także zgodnie ze zdolnością społeczeństwa do zaspokojenia tych potrzeb. Procesy reformowania gospodarki jako całości nieuchronnie wpływają na rozwój wszystkich sektorów gospodarki narodowej. drastyczna redukcja wydatki budżetowe o opiece zdrowotnej i ograniczonych funduszach obowiązkowych ubezpieczeń zdrowotnych prowadzi do rozszerzenia listy płatnych usług medycznych, które nie są dostępne dla wszystkich. Formalnie podstawa prawna funkcjonowania ochrony zdrowia wchodzi w konflikt z realnymi możliwościami ekonomicznej regulacji działalności medycznej w przejściu do stosunków rynkowych. Deformacja wartości moralnych i norm społecznych we współczesnym społeczeństwie prowadzi do zmniejszenia odpowiedzialności zawodowej lekarza

botnikov, komplikując relacje interpersonalne z kolegami i pacjentami. Autorka dochodzi do wniosku, że państwowy system opieki zdrowotnej nie jest obecnie w stanie zapewnić równych szans zaspokojenia potrzeb obywateli w wykwalifikowanej i wysokiej jakości opiece medycznej.

Wskaźnikiem problemów związanych z wprowadzaniem innowacji nieuzasadnionych ekonomicznie są sytuacje konfliktowe, które pojawiają się na różnych poziomach. interakcji społecznych, w świadczeniu usług medycznych w placówkach służby zdrowia.

Rozdział 2. „Materiały i metody badań”.

Strategia pracy naukowej jest opisową (opisową) wersją badania w celu identyfikacji jakościowych i ilościowych cech takiego zjawiska społecznego jak konflikt w placówce medycznej.

Ogólna populacja składała się z pracowników medycznych siedmiu poliklinik, dwóch szpitali i dwóch prywatnych ośrodków diagnostyczno-leczniczych miasta Wołgograd oraz ich pacjentów. Obiekt obserwacji, w trakcie bieżącego (ciągłego) badania, z rejestracją danych w miarę ich powstawania (reklamacji) i odbierania (wyniki ankiet i wywiadów, dane o czasie trwania wizyt lekarskich w przychodniach (APU) byli pracownikami każdego z wybranych zakładów opieki zdrowotnej, ich pacjentami.

Złożoność badanego obiektu wymagała, dla jego bardziej obiektywnego opisu, zastosowania różnych metod zbierania i analizowania informacji uzyskanych w ramach badania wybiórczego z obliczeniem dopuszczalnego błędu próby i statystycznych wskaźników wiarygodności opisu. Skład próby został określony przez cele badania i był jak najbardziej zbliżony do odpowiednich proporcji w populacji ogólnej. W prowadzonych badaniach wiarygodność danych zapewnia reprezentacja w próbie placówek ochrony zdrowia, płci, wieku, składu społeczno-zawodowego i społeczno-ekonomicznego badanych, przy zastosowaniu zasady jedności czasu i miejsca uzyskania dane.

Autorka przedstawia program kompleksowych badań medycznych i społecznych prowadzonych w latach 1997-2004, składający się z sześciu bloków, w każdym z których rozwiązanie postawionych zadań realizowane było w kilku etapach.

Program badawczy przewiduje następujące możliwości uzyskania informacji wstępnych: kopiowanie danych z dokumentów sprawozdawczych i księgowych, bezpośrednia obserwacja (chronometria czasu trwania

recepcja medyczna), ankieta, badanie i metoda wywiadu. Cała dokumentacja księgowa i sprawozdawcza wykorzystywana do analiz w pracy naukowej przeszła wstępną ekspercką ocenę wiarygodności, jej dostępności w całości i kompletności ewidencji danych. Obserwację uczestniczącą prowadzono w komisjach ds. konfliktu. Ocenę celowości powołania komisji ds. konfliktu przeprowadzono poprzez przesłuchanie osób, których skargi rozpatrywano na ich posiedzeniach.

Sumaryczne dane dotyczące zakresu i metod badań przedstawia tabela. jeden.

Tabela 1

Zbiorcze dane o zakresie i metodach badań

№ Metoda badawcza Liczba obserwacji

1. Kwestionariusz do badania intrapersonalnej genetyki konfliktu personelu medycznego. 246 lekarzy 98 m/siostry

2. Skala poziomu lęku osobistego i reaktywnego Ch.D. Silberger i Yu.L. Chanina. 152 lekarzy, uczestników konfliktów; 96 lekarzy bez skarg

3. Kwestionariusz do identyfikacji ukrytego konfliktu wewnątrzgrupowego w zakładach opieki zdrowotnej. 268 lekarzy

4. Ewidencja czasu trwania wizyt lekarskich w APU z różnymi formami wynagradzania pracowników. 300 obserwacji dla każdej specjalności, suma pomiarów - 3900.

5. Kopiowanie pisemnych skarg otrzymanych przez placówkę służby zdrowia. 208 incydentów

6. Kwestionariusz dla pacjentów APU, który pozwala ocenić stopień ich zadowolenia ze świadczonej opieki medycznej. 2334 pacjentów

7. Przeprowadzanie wywiadów z pacjentami placówek służby zdrowia, uczestnikami konfliktów (skarg) w celu opracowania charakterystyki społecznej osobowości podatnej na konflikty. 205 osób

8. Analiza liczby odwołań do placówek służby zdrowia przed i po konflikcie pacjentów, którzy złożyli skargi i czasową niezdolność do pracy personelu medycznego w tej samej sytuacji. 208 pacjentów, 208 lekarzy

9. Przesłuchanie uczestników sytuacji konfliktowych rozwiązanych w komisjach konfliktowych zakładów opieki zdrowotnej w celu ustalenia stopnia ich zadowolenia z tej formy rozwiązywania konfliktów. 203 respondentów

Analizę wyników badania przeprowadzono z wykorzystaniem różnych metod obróbki statystycznej. Do określenia zależności między wahaniami wartości znaków, czyli długością wizyty lekarskiej a liczbą skarg na jakość opieki medycznej, posłużono się współczynnikiem kowariancji (Co) oraz współczynnikiem korelacji liniowej Pearsona (r), który określa obecność związku przyczynowego między znakami księgowymi. W celu ustalenia udziału wpływu znaku analizowanego czynnika – czasu trwania dopuszczenia, na znak efektywny – liczby reklamacji, zastosowano obliczenie współczynnika determinacji (r2). Określenie nasilenia związku między liczbą wizyt pacjentów w APU przed i po konflikcie w grupie głównej a wizytami w klinice w tym samym okresie w grupie kontrolnej przeprowadzono metodą tabel wzajemnej kontyngencji i współczynnika asocjacji Yule (0. Istotność statystyczna (E udowodniono wyznaczając współczynnik zgodności Pearsona) Prawdopodobieństwo wpływu cech społeczno-demograficznych, społeczno-ekonomicznych, a także stanu zdrowia pracownika medycznego a pacjenta o konflikcie ich zachowań w warunkach bezpośredniej interakcji, określono obliczając współczynnik korelacji rang Spearmana (p).

Rozdział trzeci – „Wyniki badań” – składa się z siedmiu akapitów. W akapicie pierwszym – „Konflikt intrapersonalny pracowników placówek medycznych: powstanie i geneza” – podkreśla się, że w przejściu do gospodarki rynkowej zniszczeniu ulega cały dotychczasowy system wartości, społeczno-psychologiczna motywacja zmiany w pracy zawodowej pracownika medycznego.

W celu zidentyfikowania ukrytych konfliktów intrapersonalnych wśród pracowników medycznych, ich przyczyn, a także wpływu na klimat psychologiczny w placówkach ochrony zdrowia oraz charakter komunikacji z pacjentami, przeprowadziliśmy badania ankietowe wśród pracowników miejskich placówek medycznych oraz prywatnych ośrodków diagnostyki medycznej z interwał badawczy wynoszący 7 lat (1997 i 2004). Z uzyskanych danych wynika, że większość lekarzy (niezależnie od tego, w jakich placówkach medycznych pracowali) uważa swoją pracę za społecznie istotną (91,4% w 1997 r. i 90,2% w 2004 r.).

Jednocześnie w 1997 roku 59,2% lekarzy pracujących w miejskich zakładach opieki zdrowotnej i 76,3% w prywatnych placówkach medycznych było zadowolonych z wyników swojej pracy. W 2004 roku liczby te wzrosły do 61,8% w komunalnych i 81,4% w prywatnych placówkach medycznych.

nijach. Respondenci rozszyfrowywali satysfakcję z pracy w pytaniach otwartych, zwracając uwagę na efektywność ich pracy dla pacjentów, spadek zachorowalności na placówkach oraz spadek pierwotnego wyjścia do niepełnosprawności. Niezadowolenie z wyników ich pracy wyrażało się przede wszystkim brakiem możliwości leczenia wysokiej jakości, nowoczesnymi, drogimi lekami, terminowego i bezpłatnego wykonywania różnych badań diagnostycznych dla pacjentów przy użyciu nowoczesnych technologii medycznych oraz problemami przedłużania leczenie przewlekłych pacjentów poza okresem hospitalizacji. W ciągu 7 lat, jakie minęły między badaniami, respondenci nie odnotowali żadnej dynamiki w tym zakresie.

W 1997 r. 76,2% lekarzy w miejskich placówkach medycznych i 22,4% lekarzy w prywatnych placówkach medycznych uważało, że ilość wykonywanej przez nich pracy jest nadmierna i nie odpowiada rozsądnemu nakładowi pracy. W 2004 r. liczba ta wzrosła i wyniosła odpowiednio 87,4% i 37,2%. Jednocześnie w latach 1997 i 2004 wszyscy respondenci szpitali miejskich i przychodni zwracali uwagę, że głównym czynnikiem obniżającym efektywność czasu pracy jest rejestracja duża liczba dokumentacja medyczna. Przy wysokiej ocenie wyników swojej pracy zdecydowana większość badanych (84,6% w miejskich placówkach medycznych w 1997 r. i 91,1% w 2004 r.) odnotowuje rozbieżność między płacami a kosztami pracy, wskazując na niskie zarobki, które zmusza 38,9% lekarzy do pracy w niepełnym wymiarze godzin. Przeciętny dzień pracy dla tej kategorii respondentów wynosił 12 godzin, z wyłączeniem planowanych zmian dziennych i nocnych. Ale nawet to pozwoliło podnieść poziom dochodu na członka rodziny do średnio zaledwie 2000 rubli. Zidentyfikowane problemy z organizacją świadczenia odpłatnych usług medycznych. Wszystko to jest podstawą do powstawania konfliktów intrapersonalnych wśród pracowników medycznych. Ostrość pojawiających się sprzeczności potęgują trudności w dostosowaniu się do szybkiego tempa zmian w społeczeństwie i systemu praktycznej opieki zdrowotnej. Zmniejszenie stref paternalizmu państwowego i gwarantowanych minimalnych dóbr życia pogarsza sytuację ekonomiczną, społeczną i moralną większości ludności. Kadra medyczna placówek medycznych musi radzić sobie nie tylko z trudnościami przetrwania w szybko zmieniającym się społeczeństwie (problem ten jest powszechny dla lekarzy i pacjentów), ale także być swego rodzaju buforem na wypadek różnych sprzeczności społecznych w momencie zapewnienie opieki medycznej, łagodzenie negatywnych skutków trwających w branży reform.

W drugim akapicie „Konflikty wewnątrzgrupowe w placówkach medycznych” analizowane są schematy występowania konfliktów wewnątrzgrupowych oraz ujawniane są sytuacje przedkonfliktowe w placówkach medycznych.

Badane miejskie zakłady opieki zdrowotnej połączono w dwie grupy: niskokonfliktowe zakłady opieki zdrowotnej (z pojedynczymi przypadkami zwalniania pracowników ze sformułowaniem „z własnej woli”); wysokokonfliktowe zakłady opieki zdrowotnej (z odnowieniem personelu w ciągu ostatnich 2-3 lat o ponad jedną trzecią).

44,8% badanych pracowało w małokonfliktowych zakładach opieki zdrowotnej, 43,3% - w wysoce konfliktowych zakładach opieki zdrowotnej, a 11,9% - w przychodniach prywatnych. 59,5% lekarzy jest niezadowolonych z pracy w swojej specjalności w wysokokonfliktowych zakładach opieki zdrowotnej, a 50,0% badanych w niskokonfliktowych zakładach opieki zdrowotnej. Największy udział w tych grupach stanowią terapeuci powiatowi z przychodni miejskich, którzy chcieliby pracować jako „wąscy” specjaliści. Swobodne wyjaśnienia odpowiedzi na zadane pytanie świadczyły o problemach, z jakimi borykają się miejscowi terapeuci i inni specjaliści, jeśli chodzi o opiekę medyczną nad pacjentem w domu. Prywatnie Centrum Medyczne 31,3% lekarzy jest niezadowolonych ze swojej specjalizacji. Tutaj sytuacja jest nieco inna i dotyczy głównie różnic w wynagrodzeniach lekarzy specjalności terapeutycznych i chirurgicznych. Warunki pracy nie są satysfakcjonujące dla trzech czwartych lekarzy w wysoce konfliktowych zakładach opieki zdrowotnej (72,4%), w małokonfliktowych zakładach opieki zdrowotnej oraz prywatna klinika ich liczba jest niewielka – odpowiednio 16,7% i 6,2%. Około połowa pracowników wysokokonfliktowych zakładów opieki zdrowotnej (43,9%) i tylko 16,7% lekarzy małokonfliktowych szpitali i przychodni nie jest zadowolona z organizacji pracy w swoich placówkach. W prywatnym ośrodku medycznym praktycznie nie ma skarg na organizację pracy (3,1%). Przedmiotem naszego badania były również relacje międzyludzkie. Na pytanie o relacje w zespole odpowiedzi rozkładały się w następujący sposób: w małokonfliktowych placówkach opieki zdrowotnej gros zespołu lekarzy jest zadowolony z mikroklimatu w placówce, tylko 15,0% pracowników miało problemy. W prywatnej przychodni i wysoce konfliktowych zakładach opieki zdrowotnej takich osób jest nieco więcej – odpowiednio 25,1% i 27,6%. Istotną różnicę odnotowuje się w odpowiedziach na pytanie ankiety o relacje między lekarzami a kierownikami zakładów opieki zdrowotnej. O ile w małokonfliktowych placówkach opieki zdrowotnej i przychodniach prywatnych tylko 12,5% i 15,6% lekarzy ma trudności w porozumiewaniu się z administracją, to w wysokokonfliktowych placówkach opieki zdrowotnej ponad połowa (64,7%) wskazała na niezadowalające relacje.

Jednocześnie tylko 6,7% lekarzy w niskokonfliktowych placówkach zdrowia i 3,1% w prywatnym ośrodku medyczno-diagnostycznym chciałoby zmienić pracę. Motywującą przyczyną takiego stanu rzeczy w małokonfliktowych placówkach ochrony zdrowia w zdecydowanej większości są wyższe zarobki (50,0% badanych) oraz ciekawa praca z perspektywą rozwoju zawodowego i kariery (25,0% badanych). W wysoce konfliktowych zakładach opieki zdrowotnej około połowa pracowników (42,2%) wyraziła chęć zmiany miejsca pracy, w tym przypadku głównym celem było znalezienie spokojniejszego miejsca pracy (67,3% badanych) i tylko 24,5% wybrałoby miejsce o wyższej płacy. Dalsza analiza ankiet wykazała, że w niskokonfliktowych zakładach opieki zdrowotnej negatywne odpowiedzi udzielały głównie kobiety w wieku 40-45 lat ze stażem pracy 11-20 lat, które mają najwyższą kategorię kwalifikacji i dodatkowe zatrudnienie w postaci niepełno- czas pracy w swojej specjalności za stawkę 0,5-1. W wysoce konfliktowych zakładach opieki zdrowotnej kontyngent ten był prawie identyczny, ale przeważali lekarze pierwszej kategorii kwalifikacji. W prywatnej placówce medycznej różnica polegała na braku dodatkowego obciążenia w postaci pracy w niepełnym wymiarze godzin dla większości lekarzy. Tak więc w niestabilnym klimacie społeczno-psychologicznym w placówkach służby zdrowia (określiliśmy te instytucje jako wysoce sprzeczne) powstają przesłanki, a następnie sytuacje konfliktowe w zespole. Można je zidentyfikować jako wewnątrzgrupowe i międzygrupowe w zależności od cech podmiotów interakcji konfliktowych.

W trzecim akapicie - "Potencjał konfliktowy różnych schematów wynagradzania pracowników medycznych w przychodniach" - badane są prawidłowości powstawania i rozwoju konfliktów interpersonalnych w systemie "lekarz-pacjent".

Zbadaliśmy sytuacje konfliktowe, które powstają przy świadczeniu usług medycznych w przychodniach, które płacą pracownikom medycznym według ujednoliconej skali taryfowej (ETC) i „wyniku końcowego” (CR), ich związek z funkcją stanowiska medycznego oraz, odpowiednio, ze średnim czasem trwania przyjęcia , a także zdolnością do spełnienia wszystkich wymagań organizacji regulacyjnych dotyczących jakości leczenia i dokumentacji.

W ramach badania monitorowaliśmy przyjmowanie pacjentów przez lekarzy różnych specjalności. Czas przyjęcia podczas pierwszej i kolejnych wizyt pacjentów wynosił średnio 25,2 minuty. To 3,3 razy więcej niż rzeczywisty czas uzyskany przy obliczaniu zgodnie z raportami dostarczonymi przez instytucje medyczne podczas pracy z płatnością według „wyniku końcowego”.

tu” i 2,4 razy więcej niż przy pracy z płatnością ETC. Przeprowadzona po badaniach chronomegalnych analiza jakości opieki medycznej i wypełniania dokumentacji wykazała, że nawet przy tak znacznym wydłużeniu czasu przyjęcia jednego pacjenta tylko w 82% przypadków eksperci nie wykazali wad przepisanych leków. badanie, leczenie i przygotowanie podstawowej dokumentacji medycznej.

Przeanalizowano również pisemne skargi pacjentów na opiekę medyczną w przychodniach. Spośród 208 pisemnych skarg pacjentów uznanych za uzasadnione, 26,4% zostało złożonych w kwestiach leczenia, 31,7% w sprawie dostarczania leków, a 41,8% w kwestiach etyki i deontologii. Reklamacje pojawiały się 1,7-1,9 razy częściej w poliklinikach pracujących z formą płatności według „wyniku końcowego”. Średnia ocena satysfakcji dla przychodni opłacających „wynik” wyniosła 3,4 punktu, natomiast dla przychodni płacących przez ETC 3,8 punktu (w 5-stopniowej skali).

Pewien wzorzec ujawnił się w stosunku liczby skarg, stopniu zadowolenia pacjentów z opieki medycznej różnych specjalistów oraz czasie poświęconym im na recepcji. Tym samym, przy skróceniu czasu odbioru tylko o 2,9 minuty, liczba zarejestrowanych reklamacji prawie się podwoiła.

Skrócenie czasu wizyt lekarskich, co jest nieuniknione przy istniejących formach wynagradzania, skrajnie niskie ceny usług medycznych w systemie MHI nieuchronnie prowadzi do obniżenia jakości opieki medycznej świadczonej w ramach wizyt ambulatoryjnych oraz nasila konflikt interpersonalny w personel-pacjent”.

W akapicie czwartym – „Klasyfikacja konfliktów w placówkach medycznych” – opracowaliśmy i zaproponowaliśmy klasyczną klasyfikację typologiczną konfliktów dostosowaną do warunków działalności zawodowej pracowników medycznych i szczegółowo ją skomentowaliśmy.

Akapit piąty – „Charakterystyka społeczna uczestników konfliktu w placówkach medycznych” – ujawnia cechy portretu społecznego podmiotów konfliktu w placówkach ochrony zdrowia. Badanie wykazało, że zachowania konfliktowe wśród pacjentów placówek służby zdrowia są bardziej typowe dla osób w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym, które mają niski poziom wykształcenia, niespokojne życie osobiste, mało wygodne życie.

warunki zabawkowe. Wśród nich znaczna część to osoby, które pomimo złego stanu zdrowia są zmuszone do pracy, czasem nawet przekraczając normalny nakład pracy ustalony przez specjalizację lub wiek. Przedmiotem konfliktów w placówkach ochrony zdrowia są częściej obywatele o niskich dochodach, co ogranicza ich możliwość uzyskania odpłatnej (lub częściowo płatnej) opieki medycznej i wysokiej jakości leczenia. leki. Cechy społeczno-ekonomiczne pracowników medycznych i ich partnerów w interakcji konfliktowej – pacjenci są prawie tacy sami. Różnice ujawniają się w tym, że lekarze z wysokim kwalifikacje zawodowe. Pomimo świadomego wyboru specjalizacji i dużego doświadczenia w pracy z ludźmi, niskie płace, odpowiadające jedynie poziomowi minimum socjalnego, są jednym z głównych czynników determinujących dyskomfort psychiczny personelu medycznego i wpływają na charakter relacji interpersonalnych w momencie świadczenia. opieka medyczna.

W szóstym akapicie – „Społeczne konsekwencje konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej” – przeprowadzone badania dowodzą, że łączna liczba wizyt pacjentów w placówkach służby zdrowia w okresie 6 miesięcy od wybuchu konfliktu jest znacznie wyższa niż przed nim (ryc. 1.2. ).

Stwierdzenie wzrostu liczby wniosków o opiekę medyczną w placówkach ochrony zdrowia oraz negatywnego wpływu konfliktu na zdrowie ludzi potwierdza destrukcyjny wpływ konfliktów na pacjentów w placówkach ochrony zdrowia.

a 6 c d e f

0 grupa główna III grupa kontrolna

Ryż. 1. Częstotliwość wizyt w placówkach służby zdrowia pacjentów z grupy głównej i kontrolnej w okresie

6 miesięcy przed konfliktem: a) nie dotyczył placówek służby zdrowia; b) zastosowano 1 raz; c) aplikowany 2 razy; d) stosowane 3 razy; e) stosowane 4 razy; e) zastosowano 5 razy

a b c d e c

B grupa główna 0 grupa kontrolna

Ryż. 2. Częstotliwość wizyt w zakładach opieki zdrowotnej przez pacjentów grupy głównej i kontrolnej w okresie 6 miesięcy po konflikcie: a) nie dotyczyła zakładów opieki zdrowotnej; b) zastosowano 1 raz; c) aplikowany 2 razy; d) stosowane 3 razy; e) stosowane 4 razy; f) zastosowane S razy

Ustęp siódmy – „Społeczne podmioty zarządzania konfliktami w placówkach medycznych” – wskazuje na potrzebę zorganizowania monitoringu utajonego konfliktu w zakładach opieki zdrowotnej, który pozwoliłby na przewidywanie wystąpienia sytuacji konfliktowych, a także możliwość powołania komisji konfliktowych w placówkach służby zdrowia funkcjonalnej, której celem jest - stabilizacja dobrostanu społecznego świadczeniodawców i konsumentów usług medycznych, poprawa jakości opieki medycznej świadczonej pacjentom. Ten kolegialny organ może udzielić znaczącej pomocy w terminowym rozpatrywaniu wniosków obywateli do zakładów opieki zdrowotnej w sposób przewidziany przez ustawodawstwo federalne i regionalne, podejmować świadome decyzje w sprawie skarg i zapewniać ich prawidłową realizację, systematycznie monitorować stan rzeczy przy rozpatrywaniu wniosków obywateli analizować przyczyny konfliktów, podejmować działania w celu ich wyeliminowania.

Przeanalizowaliśmy doświadczenia komisji ds. konfliktu utworzonych w siedmiu placówkach medycznych.

W trakcie prac komisji ds. konfliktu (2001-2003) rozpatrzyły one 588 skarg ustnych i pisemnych (2,1% tej liczby stanowiły skargi pracowników medycznych). Wszystkie sytuacje konfliktowe były rozstrzygane pozasądowo. W 4,6% przypadków do ostatecznego rozwiązania zaistniałych problemów konieczna była interwencja wyższych władz sanitarnych. Strukturalny rozkład skarg rozpatrywanych w komisjach ds. konfliktu przedstawiono na ryc. 3.

W przypadku pytań:

I leczenie

leki PI, dostarczanie. 0 organizacja miód. usługa Jej etyka i deont. ■ inni

Ryż. 3. Strukturalna dystrybucja skarg rozpatrywanych w komisjach rozjemczych

Efektem rozpatrywania skarg i odwołań pacjentów do komisji konfliktu było podejmowanie decyzji kierowniczych w sprawie organizacji pracy jednostek strukturalnych zakładów opieki zdrowotnej, wprowadzenie korekty grafików pracy lekarzy w przychodniach, prowadzenie zajęć z etyki, deontologii i psychologii procesu leczenia z lekarzami i personelem paramedycznym.

Pozytywny wpływ wzajemnej oceny skarg na jakość opieki medycznej w poliklinice zauważyło 81,4% badanych.

Pracownicy medyczni – uczestnicy sytuacji konfliktowych również wysoko ocenili pracę komisji. W tej grupie 92,4% respondentów wskazało, że omówienie skargi w komisji ds. konfliktu znacznie zmniejszyło obciążenie emocjonalne uczestników konfliktu i umożliwiło osiągnięcie konstruktywnego rozwiązania.

Na zakończenie podsumowuje się wyniki badań rozprawy doktorskiej, formułuje jej wnioski i praktyczne rekomendacje oparte na wynikach wykonanej pracy.

4. Wzrost konfliktogeniczności komunikacji interpersonalnej w diadach „lekarz (m / siostra) - kierownik placówki (oddziału)”, „lekarz (m / siostra) - lekarz (m / siostra)”, „lekarz (m / siostra) - pacjentka” odzwierciedla destabilizację klimatu społeczno-psychologicznego w placówkach ochrony zdrowia w obecnej sytuacji społeczno-ekonomicznej w społeczeństwie.

5. Niski poziom wynagrodzenie większość pracowników medycznych oraz konieczność pracy w niepełnym wymiarze godzin prowadzi do uczucia chronicznego zmęczenia, ma istotny wpływ na potencjał konfliktowy ich komunikacji z kolegami i pacjentami.

6. Wzrost liczby skarg-konfliktów w systemie „lekarz-pacjent”, spadek zadowolenia pacjentów z jakości opieki świadczonej w placówkach medycznych, świadczą o powadze problemów w organizacji zdrowia publicznego.

7. Zbiorowy portret osoby konfliktowej – osoby odwiedzającej placówkę zdrowia jest determinowany czynnikami społeczno-ekonomicznymi. Zdecydowana większość to kobiety w wieku przedemerytalnym i wczesnoemerytalnym (75,6% badanych), z wykształceniem średnim specjalistycznym (85,0%), pracujące w przedsiębiorstwach państwowych (58,3%), mające dodatkowe zatrudnienie w formie pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy ( 67,7%) i jednocześnie dochód na członka rodziny jest poniżej minimum egzystencji (92,9%).

1. W celu ograniczenia destrukcyjnych skutków konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej zaleca się powołanie w nich funkcjonalnie komisji ds. konfliktów zgodnie z zaleceniami metodycznymi określonymi w „Regulaminie komisji ds. konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej ”.

3. Terytorialne organy ochrony zdrowia dokonują rewizji norm obciążenia pracą lekarzy w przychodniach z uwzględnieniem kosztów czasu rzeczywistego w związku z wprowadzeniem systemu obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego i preferencyjnego udzielania leków.

4. W celu poprawy jakości opieki medycznej nad ludnością, optymalizacji polityki kadrowej i stabilizacji klimatu psychologicznego w placówkach służby zdrowia, przeprowadzanie wstępnych badań pracowników medycznych w celu identyfikacji osobowości potencjalnie konfliktowych.

1. Sabanov V. I. Jakość opieki medycznej i potencjał konfliktu w systemie „lekarz-pacjent” w zależności od formy wynagrodzenia w przychodniach / V. I. Sabanov, E. G. Popova // Ekonomia opieki zdrowotnej. - 2004r. - nr 5-6. - S. 52-55.

2. Shipunov TAK. Zapewnienie jakości opieki medycznej to główna funkcja placówek służby zdrowia / D.A. Shipunov, V.F. Zadorin, V.A. Danilov, E.G. Popova // Zagadnienia ekonomii i zarządzania dla liderów opieki zdrowotnej. - 2004. - nr 3. - S. 42-45.

3. Popova E.G. Niektóre przyczyny konfliktów w praktyce ambulatoryjnej / E.G. Popowa, ME Volchansky // Socjologia medycyny - reforma opieki zdrowotnej: materiały pierwszej ogólnorosyjskiej konferencji naukowej i praktycznej, Wołgograd, 18-19 czerwca 2004 r. - Wołgograd, 2004 r. -S. 57-62.

4. Popova E.G. Wpływ osobistego i reaktywnego lęku personelu medycznego na występowanie i rozwój konfliktów w placówkach ambulatoryjnych / E.G. Popova // Medyczno-biologiczne i psychologiczno-pedagogiczne aspekty adaptacji i socjalizacji człowieka: Materiały

li III Ogólnorosyjskiej Konferencji Naukowo-Praktycznej, Wołgograd, 1-3 października 2004 r. - Wołgograd, 2004. - S. 141-143.

5. Popowa E.G. Doświadczenie w rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych w systemie „pracownik służby zdrowia - pacjent” przez komisje ds. Konfliktów instytucji medycznych / E. G. Popova // Medyczno-biologiczne i psychologiczno-pedagogiczne aspekty adaptacji i socjalizacji człowieka: Materiały III Ogólnorosyjskiej Konferencji Naukowo-Praktycznej , Wołgograd , 1-3 października 2004 - Wołgograd, 2004. - S. 143-145.

6. Shipunov D.A. Standaryzacja jakości opieki medycznej jako metoda zarządzania celem w ochronie zdrowia / D.A. Shipunov, V.F. Zadorin V.F., V.I. Sawinow, E.G. Popova // Zagadnienia ekonomii i zarządzania dla liderów opieki zdrowotnej. - 2004. - nr 9. - S. 59-63.

7. Popowa E.G. Nowoczesny system opieki medycznej w Rosji a zdrowie publiczne: problemy i konflikty / E.G. Popova // Świat polityki: rzeczywiste problemy nauk politycznych / wyd. prof. N.I. Perszyna. - Wołgograd. - 2004r. - S. 75-81.

Popova Jekaterina Georgievna

KONFLIKTY W INSTYTUCJACH MEDYCZNYCH: PRZYCZYNY, WARUNKI, KONSEKWENCJE SPOŁECZNE

Podpisany i ostemplowany 05.04.2005

Nakład 100 eu. papier biurowy. Uch.-wyd. l. 1.5.

Wydrukowano w drukarni Wydawnictwa VolGMU 400063, Wołgograd, ul. Rokossowski, 1g

WPROWADZENIE

Rozdział 1. PRZEGLĄD LITERATURY.

1.1. Konflikty społeczne: ewolucja poglądów, aktualny stan problemu.

1.2. Konflikt w organizacji: pojęcie, istota, struktura.

1.3. Cechy konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej.

Rozdział 2. MATERIAŁY I METODY BADAWCZE.

Rozdział 3. WYNIKI BADAŃ.

3.1. Konflikt intrapersonalny wśród pracowników placówek medycznych: powstanie i geneza.

3.2. Konflikty wewnątrzgrupowe w placówkach medycznych

3.3. Potencjał konfliktogenny różnych schematów wynagradzania pracowników medycznych w przychodniach.

3.4. Klasyfikacja konfliktów w placówkach medycznych.

3.5. Charakterystyka społeczna uczestników interakcji konfliktowych w placówkach medycznych.

3.6. Społeczne konsekwencje konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej.

3.7. Społeczne tematy zarządzania konfliktami w placówkach medycznych.

Wprowadzenie do rozprawyna temat „Socjologia medycyny”, Popova, Ekaterina Georgievna, streszczenie

Trafność tematu badań. Program Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Federacja Rosyjska w perspektywie średniookresowej (2003 - 2005) w sekcji „Reforma zdrowia” jako cel państwa deklaruje „poprawę stanu zdrowia ludności w oparciu o zapewnienie dostępności opieki medycznej wysokiej jakości”, jednocześnie wskazując na potrzebę osiągnięcia „ równowaga w wielkości gwarancji państwowych w zakresie zapewnienia ludności bezpłatnej opieki medycznej, zaopatrzenia w leki i jego możliwości finansowych. Państwo zrezygnowało z ekstensywnej metody zwiększania zasobów opieki zdrowotnej i nakreśliło przejście do jej intensywnego rozwoju.

W warunkach społeczeństwa „państwa przejściowego” narodowy system opieki zdrowotnej w Rosji nie jest w stanie zapewnić równych szans i zaspokoić potrzeb wszystkich członków społeczeństwa, jego różnych grup społecznych. składanie struktura polityczna a rozwarstwienie społeczne populacji determinuje rzeczywistą treść opieki medycznej świadczonej różnym warstwom społecznym. Oznacza to, że w procesie trwających reform polityka państwa w branży obiektywnie odbiega od prowadzonych działań. W kraju o skrajnie wysokiej śmiertelności, w tym w wieku produkcyjnym (w 2002 r. - 15,3 na 1000 ludności), ujemny przyrost naturalny (według prognoz Centrum Demografii Człowieka i Ekologii Instytutu Prognoz Gospodarczych Akademii Rosyjskiej architektury, ludność Rosji do 2050 roku może wynieść 87 mln osób), niezadowalająca średnia długość życia (według Światowej Organizacji Zdrowia (WHO) – 60 – 61,9 lat) oraz niskie dochody większości ludności, państwowej i komunalnej zmniejsza się liczbę placówek medycznych, ograniczane są gwarancje państwowe na zapewnienie bezpłatnej opieki medycznej.

ONZ definiuje wskaźnik „jakości życia” krajów jako stopień rozwoju i zaspokojenia potrzeb ludzi. Częścią tego jest wskaźnik stanu zdrowia. Światowa Organizacja Zdrowia dostrzegając wieloczynnikowy charakter schorzeń, od których zależy zdrowie, za najważniejszy uważa również poziom opieki medycznej. W państwie zorientowanym społecznie zapewnienie wysokiego zadowolenia konsumentów usług medycznych z jakości świadczonej opieki medycznej jest jednym z głównych zadań całego systemu ochrony zdrowia.

Łącząc sowiecki model scentralizowanego zarządzania przemysłem i liberalno-kapitalistyczne elementy jego organizacji, będąc wykonawcą gwarantowanych przez państwo zobowiązań w zakresie zapewnienia zdrowia ludności, w kontekście dalszego finansowania na zasadzie rezydualnej, ponad 10 lat źle pomyślanych reform, opieka zdrowotna przeżywa kryzys. Rozbieżność między mechanizmami zarządczymi i ekonomicznymi funkcjonowania systemu ochrony zdrowia obniża efektywność przemysłu i prowadzi do rozwoju procesów degradacji zdrowia ludności.

Na VI Ogólnorosyjskim Zjeździe Pirogowa zauważono, że „w wyniku dziesięcioletniej reformy branży jest to system nie do opanowania, ani w pionie, ani w poziomie, w którym metody ubezpieczenia i finansowania budżetu są z natury sprzeczne wbudowany, co powoduje dezintegrację i zniszczenie elementów składowych rosyjskiej służby zdrowia » .

Stagnacja nauk medycznych, rozpadająca się baza materialna i techniczna placówek medycznych, niemożność z powodu ograniczonych środków na zapewnienie nowoczesny poziom diagnostyka i leczenie chorób, niekontrolowana komercjalizacja medycyny, która obniża poziom dostępu do opieki medycznej, niskie dochody lekarzy i pielęgniarek, to wszystko nie stabilizuje relacji społecznych i nie wprowadza spójności w działania członków społeczeństwa.

W tej sytuacji naturalne jest otwarte porównywanie interesów wszystkich grup osób zaangażowanych w udzielanie i odbieranie usług medycznych. Ich społeczne interakcje nabierają charakteru konfliktogennego.

Powyższe wymaga podjęcia szeregu działań w celu stworzenia efektywnego systemu świadczenia usług medycznych, płatnych adekwatnie do wielkości i jakości ich świadczenia, dynamicznego rozwoju mechanizmów ubezpieczeniowych finansowania opieki medycznej oraz wzrostu alokowanych środków przez państwo na realizację „Programu gwarancji państwowych dla zapewnienia obywatelom Federacji Rosyjskiej bezpłatnej opieki medycznej” .

Konflikty są integralnym elementem rozwoju systemów społecznych. Będąc nieusuwalnym rodzajem relacji społecznych, interakcja konfliktowa jest do pewnego stopnia zdeterminowana naturą organizacji systemu społecznego, w którym powstaje i rozwija się.

Konflikty w placówkach medycznych (ZZO) są więc wyznacznikiem problemów, które nie zostały jeszcze rozwiązane przez reformy przeprowadzane w systemie ochrony zdrowia.

Problematyka konfliktów w opiece zdrowotnej w okresie kształtowania się gospodarki rynkowej nie została dostatecznie zbadana w socjologii krajowej. Obiektywną koniecznością jest badanie motywów i przyczyn procesów konfliktowych w placówkach medycznych w związku z ich negatywnym wpływem na jakość opieki medycznej świadczonej pacjentowi. Istotna jest kwestia stworzenia efektywnej technologii zarządzania procesami konfliktowymi w zakładach opieki zdrowotnej, w tym ich prognozowania, identyfikacji, ograniczania i rozstrzygania.

Socjologia medycyny dysponuje wystarczającym zestawem metod, aby kompleksowo analizować zagadnienia interakcji konfliktów w opiece zdrowotnej, a tym samym aktywnie wpływać na strategię rozwoju branży.

Monitoring medyczny i socjologiczny umożliwia terminową identyfikację obszarów napięć (utajonych sprzeczności) nieuniknionych w okresie reform, ocenę znaczenia innowacji dla społeczeństwa, badanie frustracji społecznych pracownika medycznego i pacjenta, ich wpływu na proces leczenia i klimat psychologiczny w placówkach służby zdrowia, a docelowo stan zdrowia publicznego.

Zmniejszenie poziomu konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej jest jednym z ważnych sposobów poprawy efektywności systemu ochrony zdrowia.

Analiza materiału empirycznego oraz przegląd źródeł informacji potwierdza znaczenie badania konfliktów w placówkach ochrony zdrowia w kontekście reform, gdy status społeczny zakładów opieki zdrowotnej ulega istotnym zmianom, sytuacja ekonomiczna pracownicy medyczni, charakter interakcji w zespołach medycznych, pojawiają się nowe relacje, które wcześniej były nieobecne w systemach „lekarz – lekarz”, „lekarz – pacjent” itp.

Celem pracy naukowej jest opracowanie metodyki zapobiegania i zarządzania procesami konfliktowymi w placówkach medycznych w oparciu o kompleksowe socjologiczne badanie ich przyczyn, warunków występowania, treści i konsekwencji społecznych.

Aby osiągnąć cel, rozwiązano następujące zadania badawcze: rozpoznanie wzorców występowania i rozwoju sytuacji konfliktowych w zakładach opieki zdrowotnej w kontekście nawiązywania relacji rynkowych i reform w systemie ochrony zdrowia kraju; charakterystyka socjologiczna uczestników konfliktów w placówkach ochrony zdrowia;

Określenie wpływu lęku reaktywnego i osobistego personelu medycznego na powstawanie i dynamikę konfliktów w placówkach służby zdrowia; ocena skutków konfliktów interpersonalnych w placówkach ochrony zdrowia na jakość i efektywność opieki medycznej dla ludności; opracowanie klasyfikacji konfliktów w placówkach medycznych;

Przedmiotem opracowania jest działalność zawodowa pracowników zakładów opieki zdrowotnej (szpitale, przychodnie (APU), prywatne ośrodki medyczne i diagnostyczne) miast Wołgograd i Wołżski.

Przedmiotem opracowania są sytuacje konfliktowe, które powstają w procesie udzielania opieki medycznej w placówkach służby zdrowia.

W tych niezwykle trudnych warunkach człowieczeństwo misji i etyka zawodowa wymagają od pracownika medycznego wypełniania obowiązków zawodowych, ale nagromadzone sprzeczności i stres psychoemocjonalny w procesie udzielania opieki medycznej w każdym momencie mogą doprowadzić do sytuacji konfliktowej.

Nawet minimalny konflikt w przypadku, gdy jedna z jego stron jest chora, będzie miał negatywne konsekwencje, gdyż pośrednio wpłynie na zdrowie jego uczestników.

Konflikt w placówkach służby zdrowia – jako skrajny przypadek zaostrzenia się sprzeczności, wymaga nowoczesnej identyfikacji, szybkiej i skutecznej interwencji w celu zminimalizowania jego negatywnych skutków.

Aby to zrobić, konieczne jest klarowne nawigowanie wzorcami występowania, dynamiką rozwoju interakcji konfliktowych, czyli umiejętność jej przewidywania, a tym samym zapobiegania jej. Niezbędne jest terminowe określenie jego funkcji i możliwych konsekwencji, a także wybór optymalnej taktyki regulacji.

Zarządzanie konfliktami w tak istotnym społecznie obszarze, jakim jest świadczenie opieki medycznej, poprawi jakość świadczonych usług medycznych, zoptymalizuje proces przywracania zdrowia pacjentom.

Podstawą metodologiczną badania były naukowe zasady obiektywizmu i konsekwencji w podejściu do analizy problemu. Praca została wykonana przy użyciu klasycznych metod socjologii i socjologii medycyny. Badania przeprowadzono w tradycji koncepcji pojęciowych „ogólnej teorii konfliktu” K. Bouldinga, „konfliktowego modelu rozwoju społeczeństwa” R. Dahrendorfa, teorii „funkcjonalizmu konfliktowego” J1. Coser. Potencjał heurystyczny krajowej konfliktologii znajduje zastosowanie w obszarze regulacyjnym bioetyki, prawa medycznego, koncepcyjnych modeli relacji między pracownikiem medycznym a pacjentem, głównych zapisów reformy służby zdrowia w Rosji.

Nowość naukowa opracowania polega na tym, że przeprowadzono systematyczną socjologiczną analizę sytuacji konfliktowych w różnych instytucjach opieki zdrowotnej w okresie kształtowania relacji rynkowych w Rosji i wdrażania reformy służby zdrowia.

Na podstawie otrzymanych informacji opracowano ogólną, dostosowaną do warunków profesjonalnej działalności medycznej, klasyfikację konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej.

Ustalono prawidłowości wpływu lęku osobowego i reaktywnego na zachowania konfliktowe personelu medycznego.

Opracowany został społeczny portret pacjenta-konfliktowego, który pozwala lekarzowi w trakcie leczenia na zindywidualizowanie medycznego i deontologicznego podejścia do pacjenta w celu stworzenia korzystnej atmosfery psychologicznej w komunikacji interpersonalnej.

Uzasadniona jest konieczność powołania komisji ds. konfliktu w zakładach opieki zdrowotnej (funkcjonalnie) oraz wprowadzenia socjologów - konfliktologów do kadry zakładów opieki zdrowotnej. Zaproponowano i wdrożono nową technologię społeczną do zarządzania konfliktami w placówkach medycznych.

Wykazano celowość badania pracowników medycznych w celu identyfikacji osobowości potencjalnie obarczonych konfliktem w celu optymalizacji polityki kadrowej zakładów opieki zdrowotnej i stabilizacji klimatu psychicznego w nich.

Opracowano zalecenia dotyczące zmiany godzinowego obciążenia lekarzy przy wizycie ambulatoryjnej z uwzględnieniem kosztów czasu rzeczywistego w nowoczesnych warunkach oraz w związku z wprowadzeniem systemu obowiązkowego ubezpieczenia medycznego.

Nowość naukową badań ujawniają zgłoszone do obrony zapisy:

1. Dla pracowników medycznych (pomimo wysokiego stopnia przystosowania do zawodu), w warunkach dyskomfortu społeczno-psychologicznego podczas kształtowania się relacji rynkowych w państwie i reform w opiece zdrowotnej, obecność ukrytych bieżących konfliktów intrapersonalnych jest typowa, co komplikuje komunikację oraz zmniejszenie jej konstruktywności w systemach „główne instytucje – lekarz”, „lekarz – lekarz”, „lekarz – pacjent”.

2. Poważny lęk osobisty łączy się z wysokim poziomem lęku reaktywnego pewnej grupy personelu medycznego placówek zdrowia i obiektywnie zwiększa konflikt komunikacji interpersonalnej w warunkach aktywności zawodowej.

4. Wprowadzenie systemu wynagradzania pracowników medycznych według „wyniku końcowego”, przy nieuzasadnionych ekonomicznie niskich cenach usług medycznych w systemie obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego, prowadzi do skrócenia czasu przyjmowania pacjentów, pogorszenia jakość opieki medycznej dla ludności, wzrost liczby skarg – konfliktów w systemie „lekarz-pacjent” oraz obniża poziom zadowolenia pacjentów z opieki świadczonej im w placówkach medycznych.

5. Klasyczna klasyfikacja konfliktów, dostosowana przez autora do warunków działalności zawodowej lekarzy zakładów opieki zdrowotnej, pozwala przewidywać występowanie sytuacji konfliktowych w zakładach opieki zdrowotnej, kontrolować proces ich rozwoju oraz wybierać najbardziej racjonalne sposoby rozwiązywania, zmniejszanie destrukcyjności ich skutków.

6. Uogólnienie materiału empirycznego badania pozwoliło określić charakter zależności zachorowalności i atrakcyjności pacjentów do placówek medycznych od konfliktów powstających w procesie udzielania opieki medycznej.

7. Formą profilaktyki i rozwiązywania sytuacji konfliktowych powstających w procesie świadczenia usług medycznych jest powołanie na zasadach funkcjonalnych komisji konfliktowych w zakładach opieki zdrowotnej.

Naukowe i praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że wyniki badania dostarczają kompleksowego socjologicznego opisu problemu konfliktów w placówkach ochrony zdrowia w procesie świadczenia usług medycznych na rzecz ludności, w kontekście kształtowania się rynku relacje w gospodarce i reforma systemu ochrony zdrowia.

Wyniki badania mogą być wykorzystane do poprawy jakości pracy placówek służby zdrowia, optymalizacji polityki kadrowej placówek, usprawnienia pracy z reklamacjami pacjentów, stabilizacji klimatu psychologicznego organizacji, poprawy jakości opieki medycznej.

Istnieje możliwość wykorzystania materiałów i wniosków z pracy naukowej w zaawansowanych szkoleniach dla kierowników placówek medycznych z zakresu zarządzania konfliktami w zakładach opieki zdrowotnej.

Zatwierdzenie pracy. Materiały rozprawy były prezentowane i relacjonowane na konferencjach medycznych w placówkach medycznych będących częścią badania; na pierwszej ogólnorosyjskiej konferencji naukowej i praktycznej „Socjologia medycyny - reforma opieki zdrowotnej” (Wołgograd, 18-19 czerwca 2004 r.); na III Ogólnorosyjskiej konferencji naukowo-praktycznej „Medyczno-biologiczne i psychologiczno-pedagogiczne aspekty adaptacji i socjalizacji człowieka” (Wołgograd, 1-3 października 2004 r.); autor opublikował 6 artykułów naukowych i 1 podręcznik (w ramach zespołu autorskiego).

Wdrażanie wyników badań do praktyki. Doktorant opracował „Regulamin komisji ds. konfliktu w zakładach opieki zdrowotnej” i zorganizował pracę komisji ds. konfliktu w siedmiu zakładach opieki zdrowotnej na terenie miasta Wołgograd i miasta Wołżski. Podręcznik „Świat polityki: aktualne problemy nauk politycznych. (Nowoczesny system opieki medycznej w Rosji i zdrowie publiczne: problemy i konflikty)”, który jest wykorzystywany w organizacji procesu edukacyjnego studentów kursów III-VI, stażystów, rezydentów klinicznych, zaawansowanych kursów szkoleniowych dla lekarzy w państwie Wołgograd Uniwersytet medyczny. Do opracowanych ankiet i wywiadów sporządzono akty wykonawcze „Regulamin pracy komisji ds. konfliktu”.

Zakończenie badań rozprawyna temat „Konflikty w placówkach medycznych: przyczyny, warunki, konsekwencje społeczne”

1. Konflikty każdego szczebla w placówkach medycznych są obiektywnie determinowane przez społeczno-ekonomiczną organizację społeczeństwa oraz problemy trwającej reformy systemu opieki zdrowotnej.

2. Narastający utajony konflikt intrapersonalny wśród pracowników placówek medycznych, w kontekście reformy systemu ochrony zdrowia, jest przejawem dezintegracji jednostki, wyrażającej się w zderzeniu sprzecznych motywów wewnętrznych, na tle rosnącej rozziewu oczekiwań konsumentów oraz orientacje wartości personel medyczny.

3. Wysoki poziom lęku osobistego i reaktywnego znacznej części badanych pracowników medycznych jest wskaźnikiem istniejącej niekorzystnej sytuacji społeczno-zawodowej w systemie ochrony zdrowia i nasila konflikty w placówkach ochrony zdrowia.

4. Wzrost konfliktogeniczności komunikacji interpersonalnej w diadach „lekarz (m/siostra) – kierownik placówki (oddziału)”, „lekarz (m/siostra) – lekarz (m/siostra)”, „lekarz (m/siostra) siostra) – pacjentka” odzwierciedla destabilizację klimatu społeczno-psychologicznego w placówkach ochrony zdrowia w obecnej sytuacji społeczno-ekonomicznej w społeczeństwie.

5. Niski poziom wynagrodzeń większości pracowników medycznych oraz konieczność pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy prowadzą do uczucia chronicznego zmęczenia, co ma istotny wpływ na potencjał konfliktowy ich komunikacji z kolegami i pacjentami.

6. Wzrost liczby skarg-konfliktów w systemie „lekarz-pacjent”, spadek zadowolenia pacjentów z jakości opieki świadczonej w placówkach medycznych świadczy o powadze problemów w organizacji zdrowia publicznego.

8. Klasyczna typologiczna klasyfikacja konfliktów, dostosowana do warunków aktywności zawodowej pracowników medycznych, pozwala na szybką ocenę obszarów problemowych pod kątem terminowego dostosowania proponowanych innowacji w celu zmniejszenia napięć w tak istotnym społecznie obszarze, jakim jest ochrona zdrowie obywateli.

9. Pojawienie się sytuacji konfliktowych w procesie udzielania opieki medycznej negatywnie wpływa na stan zdrowia pacjentów, zwiększając liczbę ich wizyt w placówkach opieki zdrowotnej po konflikcie, prowadzi do wzrostu zarówno ich kosztów osobistych, jak i kosztów leczenia obowiązkowego. system ubezpieczeń.

10. Utworzenie komisji ds. konfliktu w zakładach opieki zdrowotnej na zasadzie funkcjonalnej efektywna forma prognozowanie, zapobieganie i zarządzanie sytuacjami konfliktowymi, które powstają w procesie świadczenia usług medycznych.

1. W celu ograniczenia destrukcyjnych skutków konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej rekomendować powołanie w nich na zasadach funkcjonalnych komisji ds. konfliktów, zgodnie z zaleceniami metodycznymi określonymi w „Regulaminie komisji ds. konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej” .

3. Terytorialne organy służby zdrowia dokonują rewizji norm obciążenia lekarzy przy wizytach ambulatoryjnych z uwzględnieniem kosztów czasu rzeczywistego, w związku z wprowadzeniem systemu obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego i preferencyjnego udzielania leków.

5. Włączyć do programu szkolenia i doskonalenia kierowników placówek medycznych problematykę rozwiązywania konfliktów w zespołach. Wersja modułowa została opracowana i przetestowana przez autora.

Lista wykorzystanej literaturyw medycynie, rozprawa 2005, Popowa, Ekaterina Georgievna

1. Abdullaeva R.A. Polityka społeczna stanu przejściowego / P.A. Abdullayeva // Świat polityki: rzeczywiste problemy nauk politycznych / wyd. N.I. Perszina. Wołgograd: RPK Politechnik. - 2004r. - Od 9 -17.

2. Azarow AA Organizacyjne i prawne wsparcie konstytucyjnego prawa obywateli do opieki medycznej /A.A. Azarow, I.A. Zacharow, N.V. Koso-lapova, O.V. Nikulnikova // Opieka zdrowotna.- 2000.- nr 10.- s. 15 23.

3. Azarow A.B. Terytorialny system zapewnienia i ochrony praw obywateli w warunkach obowiązkowego ubezpieczenia medycznego / A.V. Azarow // Opieka zdrowotna.- 2000.- nr 7.- s. 41 48.

4. Akopyan A.S. Formy organizacyjno-prawne organizacje medyczne oraz płatne usługi medyczne w państwowych zakładach opieki zdrowotnej / A.S. Hakobyan //Opieka zdrowotna. 2004. - nr 5 - 6. - S. 10-18.

5. Aleksandrova E.V. Konflikty społeczne i pracownicze: sposoby ich rozwiązywania / E.V. Aleksandrova // M., 1993. 253 s.

6. Aliev AD Na pytanie o integralne kryterium zdrowia publicznego / A.D. Aliyev // Problemy społeczne. higiena, zdrowie i historia medyczna. 2001. - nr 4. - S. 8-15.

7. Biuletyn analityczny. Zdrowie ludności jako czynnik bezpieczeństwa narodowego Rosji / Wyd. N.F. Gierasimienko. M.: Komitet Zdrowia Dumy Państwowej Federacji Rosyjskiej, 1997 r. - Wyd. 12. - 35 pkt.

8. Andreeva O.V. Wskaźniki efektywności i jakości opieki medycznej dla ludności / O.V. Andreeva // Opieka zdrowotna. 2002. - nr 5. - S. 2425.

9. Andreeva O.V. Mechanizmy zachęt ekonomicznych do działalności podmiotów systemu obowiązkowego ubezpieczenia medycznego / O.V. Andreeva // Opieka zdrowotna - 2002. - nr 4. - s. 27-32.

10. Yu.Antsupov A.Ya. Konfliktologia: Podręcznik dla uniwersytetów / A.Ya. Antsupow, A.I. Shipilov // 2. wyd. poprawiony i dodatkowe - M.; UNITY DANA, 2002.-591 s.

11. Apostołowie E. Urbanizacja. Trendy i problemy higieniczno-geograficzne / E. Apostolov, X. Michkov // M.: Medycyna, -1997. 339 pkt.

12. Bagnenko S.F. Rola środowiska medycznego w nowych uwarunkowaniach prawnych / S.F. Bagnenko, W.W. Stozarow, W.A. Fedotov // Opieka zdrowotna.-2004.- nr 2.- str. 15 20.

13. Słaba MS Demograficzne aspekty zdrowia / MS Biedny // M .: Finanse i statystyka, 1984. 244 s.

14. Burton J. Konflikt i komunikacja /J. Burton // Wiedza społeczna i humanitarna. 1999. - nr 2. - P.217-228.

15. Bogomołowa H.H. Analiza treści: Specjalne warsztaty z psychologii specjalnej / H.H. Bogomołowa, T.B. Stefanenko // M., 1992. 63 s.

16. Boikov V. Wydatki ludności na usługi medyczne i leki (na podstawie monitoringu socjologicznego) / V. Boikov, F. Fili, I. Sheiman, S. Shishkin // Healthcare Economics. 2000. - nr 7. - S. 45-50.

17. Bordkin F.M. Konflikt uwagi! /F.M. Bordkin, Nowy Meksyk Koryak // Nowosybirsk, 1989.-s.43.

18. Burlachuk L.F. Słownik-informator o psychodiagnostyce / L.F. Burłaczuk SM Morozow // Petersburg: Wydawnictwo Piter, 2002. 528 s.

19. Butenko I.A. Ankieta jako komunikacja między socjologiem a respondentem / I.A. Butenko// M.: Wyższa Szkoła, 1989. 175 s.

20. Butenko I.A. Na jakie traktowanie zasługują dane socjologiczne? / I.A. Butenko // SOCIS. 2002. - nr 1. - S. 12-22.

21. Butenko I.A. Organizacja stosowanych badań socjologicznych / I.A. Butenko // M.: Trivola, 1998. 228 s.

22. Voitsekhovich B.A. Profilaktyka społeczna – iluzja czy rzeczywistość? / licencjat Voitsekhovich, A.N. Redko // Problemy miejskiej opieki zdrowotnej: sob. tr./wyd. prof. N.I. Wiszniakowa. Petersburg: „Drukowanie sztuki”, 2002. - wydanie 7. - S.218 - 220.

23. Veselkova N.V. O etyce badań / N.V. Veselkova // SOCIS. 2000. -№8.-S. 14-19.

24. Velichko A.N. Socjolog w przedsiębiorstwie / A.N. Velichko, V.G. Podmarkow // 2., dodaj. i przerobione. wyd. M.: Moskwa. pracownik, 1976. - 240 s.

25. Vikhaelsh PA Grupa kontrolna / P.A. Vihalelsh // Socjologia: odniesienie do słownika. Badania socjologiczne: metody, metodologia, matematyka i statystyka / Otv. wyd. G.V. Osipow. - M.: Nauka, 1991. - V.4. -Z. 34-36.

26. Własowa N.M. Przewodnik po zarządzaniu ludźmi: narzędzia władzy i wpływu / N.M. Własowa // M., 2000. 304 s.

27. KTO. Raport o stanie zdrowia na świecie 2000. Genewa, 2001.

28. KTO. Zdrowie dla wszystkich do 2001 roku. Strategia globalna. Genewa, 1981. -V.1.

29. Voinova V.D. Główny (strategiczny) plan badawczy / V.D. Wojnowa // Socjologia. Odniesienie do słownika. Badania socjologiczne: metody, metodologia, matematyka i statystyka / Otv. wyd. G.V. Osipow. M.: Nauka, 1991.- T. 4. - S. 23 - 35.

30. Wołczański M.E. Anatomia konfliktu: Metoda, poz. / JA. Wołczański // Wołgograd, 2003. 31 s.

31. Wołczański M.E. Sztuka zarządzania i rozwiązywania konfliktów: Metoda, poz. / JA. Wołczański // Wołgograd, 2003. 33 s.

32. Wołczański M.E. Psychologia ogólna i społeczna konfliktu: Metoda, poz. / JA. Wołczański // Wołgograd, 2003. 18 s.

33. Wolfson E.N. Konfliktologia / E.N. Wolfson // Kemerowo, 1997. S. 114.

34. Worożejkin I.E. Konfliktologia / I.E. Vorozheikin, A.Ya. Kibanow, D.K. Zacharow // M., 2001. 224 s.

35. Vyalkov A.I. O potrzebie wprowadzenia nowych modeli ekonomicznych w ochronie zdrowia / A.I. Vyalkov // Ekonomia zdrowia. 2001.- Nr 1.-S.5 - I.

36. Vyalkov A.I. Podstawy polityki regionalnej w ochronie zdrowia / A.I. Vyalkov // M .: GEOTAR Med, 2001. - 336 s.

37. Vyalkov A.I. Metodologia tworzenia terytorialnych programów gwarancji państwowych dla zapewnienia obywatelom Federacji Rosyjskiej opieki medycznej / A.I. Wiałkow, H.A. Krawczenko, V.O. Fleck // M., 2001. -S. 6 9.

38. Gajdarowa G.M. Socjologiczne aspekty problemu w organizacji działalności przychodni / G.M. Gajdarowa, I.S. Ki-tsul, N.Yu. Rostovtsev // Opieka zdrowotna, - 2004. - nr 3. - P. 139 149.

39. Grigoriev I.Yu. Status i sposoby podnoszenia poziomu wiedzy prawnej kadry zarządzającej placówek medycznych / I.Yu. Grigoriev, Yu.I. Grigoriev // Opieka zdrowotna. 2002.- nr 5.- S. 167 - 170.

40. Gimadeev M.M. W sprawie społecznego i higienicznego monitorowania stanu zdrowia ludności Federacji Rosyjskiej / M.M. Gimadeev // Monitoring. 1996. - nr 1. - s. 22 - 26.

41. Raport państwowy o stanie zdrowia ludności Federacji Rosyjskiej w 1999 roku. M., 2000. - S. 12.

42. Stanowy raport o stanie zdrowia ludności Federacji Rosyjskiej w 2000 r. // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej. 2002. - nr 6. - S. 19 - 23.

43. Trenev I. Zarządzanie konfliktami / I. Trenev // Konsultant reżysera. -M., 2000. Nr 7.-S. 18-22.

44. Grechikhin V.G. Wykłady z metod i technik badań socjologicznych: Proc. osada / W.G. Grechikhin // M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 1988. 232 s.

45. Gridasova O. Rosjanie, dbajcie o swoje zdrowie! Wygląda na to, że wkrótce będzie to nie tylko prośba, ale surowy wymóg prawa / O. Gridasova // Biuletyn Medyczny. nr 16. - S. 2 - 4.

46. Grisina N.V. Psychologia konfliktu / N.V. Grishina // Petersburg, 2000. S. 99.

47. Grishina H.B. Psychologia konfliktu interpersonalnego: Dis. . dr Psychol. Nauki / N.V. Grishina / / Petersburg, 1995.-361 s.

48. Grishina N.V. Ja i inni: komunikacja w kolektywu pracowniczym / N.V. Grishina//L., 1990. S. 128.

49. Gromyko G.L. Statystyki / G.L. Gromyko // M.: Izd-vo Mosk. un-ta, 1981. -408 s.

50. Danakin N.S. Konflikty i technologia ich zapobiegania / N.S. Danakin, L.Ya. Diatczenko, W.I. Speransky // Biełgorod: Centrum Społeczne. technologie, 1996. -315 s.

51. Devyatko I.F. Modele wyjaśniania i logiki badań socjologicznych / I.F. Devyatko // M., 1996. 174 s.

52. Delarue V.V. Socjologiczne metody badawcze w medycynie / V.V. De laru // Wołgograd: VolGASA, 2002. 68 s.

53. Dzucew G.M. Studium społeczno-higieniczne procesów medycznych i demograficznych oraz dynamiki stanu zdrowia ludności uzasadniające reformę służby zdrowia w Republice Komi: Autoref. dis. .cand. miód. Nauki / G.M. Dzutcew // M., 1998. 25 s.

54. Dynamika wartości ludności zreformowanej Rosji / Under. wyd. N.I. Lapina i inni - M., 1996.-S. 47.

55. Dmitriew A.V. Konfliktologia: proc. osada /A.B. Dmitriev // M .: Gardari-ni, 2000.- 320 s.

56. Raport Prezesa Rosyjskiego Stowarzyszenia Medycznego na IV Kongresie Lekarzy im. Pirogowa // Mater. IV Kongres Lekarzy im. Pirogowa, Moskwa, 6-9 czerwca 2001. M. 2001.- P. 14.

57. Doctorov B. 3. O rzetelności pomiaru w badaniach socjologicznych / B.Z. Lekarze // L.: Nauka, 1979. 128 s.

58. Dontsov L.I. Psychologia zespołu / L.I. Dontsov // M .: Moskiewskie wydawnictwo. uniwersytet, 1984. - 206 s.

59. Ermolaeva E.P. Konflikty w komunikacji biznesowej i ich przezwyciężanie / E.P. Ermolaeva // Zarządzanie personelem. 1996. - nr 11. - S. 18 - 23.

60. Zdrowie dla wszystkich celów. Europejska polityka zdrowotna. Krótkie zrewidowane cele. wrzesień 1991 // Miesięcznik Informacyjny. Byk. 1993. - nr 6.

61. Zajcew A.K. Konflikt społeczny w przedsiębiorstwie / A.K. Zajcew // Kaługa, 1993.- 188p.

62. Zajcew W.M. Stosowane statystyki medyczne / V.M. Zajcew, V.G. Liflyandsky, V.I. Marinkin // St. Petersburg: Wydawnictwo LLC FOLIANT, 2003.432 s.64.3aprudsky Yu.G. Wewnątrz konfliktu / Yu.G. Zaprudsky // Badania socjologiczne. -1993.- Nr 7.- S. 51 58.

63. Zasławskaja T.I. Socjostrukturalny aspekt transformacji społeczeństwa rosyjskiego / T.I. Zaslavskaya // Badania socjologiczne. 2001. - nr 8. -S.3-11.

64. Zborovsky G.E. Socjologia ogólna: kurs wykładów / G.E. Zborovsky // wyd. 2, dodaj. Jekaterynburg, 1999. - 610 pkt.

65. Indeikin E.N. Dlaczego reforma służby zdrowia została przeprowadzona w USA / E.H. Indeikin // Główny lekarz.- 2004.- Nr 1.- P. 18 27.

66. Indeikin E.H. Czy w Rosji było obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne? / E.H. Indeikin, B.I. Yatskevich // Główny lekarz - 1999. - nr 5. - Od 10 -15.

67. Innowacyjne technologie zarządzania zasobami w ochronie zdrowia / Wyd. JAKIŚ. Wiałkow. M., 2001. - S. 4 -17.

68. Wyniki pracy systemu obowiązkowych ubezpieczeń zdrowotnych. M., 2003. - nr 5. - S. 18-57.

69. Kabanov M.M. Rehabilitacja psychospołeczna i psychiatria społeczna / M.M. Kabanov // Petersburg, 1998. S. 10.

70. Kadyrova S.M. Problemy psychologiczne praca personelu medycznego w kontekście wprowadzenia usług płatnych / S.M. Kadyrova // Opieka zdrowotna. -2002.- Nr 1.- S. 137-140.

71. Kałasznikow D.V. Negocjacyjna metoda zarządzania konfliktami / D.V. Kałasznikow // SOCIS. 1998. - nr 5. - S. 11 - 21.

72. Kaliczenko JI.A. Etapy wdrażania organizacyjnego i ekonomicznego mechanizmu zarządzania polikliniką / JI.A. Kaliczenko // Opieka zdrowotna. -2004.-№3. -Z. 181 186.

73. Karaseva JI.A. Pacjenci i pracownicy medyczni w ich prawach legislacyjnych: przegląd wyników badania socjologicznego / J1.A. Karaseva // Ekonomia zdrowia. 2004. - nr 5-6. - str.56 - 58.

74. Katkova I.P. Metody kompleksowego badania społeczno-higienicznego warunków materialnych i mieszkaniowych życia rodzinnego / I.P. Katkova, H.A. Krawczenko // M., 1976. 19 s.

75. Kaschaev A.E. Konflikt w systemie zmian społecznych: Dis. . dr fi-los. Nauka / A.E. Kashchaev // Irkuck, 1998.- 362 s.

76. Kovachik P. Zapobieganie i rozwiązywanie konfliktów / P. Kovachik, N. Ma-lieva // M., 1994. 54 s.

77. Coser JT. Funkcje konfliktu społecznego: Tłumaczenie z języka angielskiego. / L. Kozer // M.: Idea Press, 2000. - 208 s.

78. Kozyrev G.I. Konflikty w organizacji / G.I. Kozyrev // Wiedza społeczna i humanitarna. 2001.- nr 1. - str. 136 - 149.

79. Kozyrev G.I. Konfliktologia. Grupa i konflikt / G.I. Kozyrev // Wiedza społeczna i humanitarna. 1999. - nr 6. - S. 106 -121.

80. Kozyrev G.I. Konfliktologia. Konflikty interpersonalne / G.I. Kozyrev // Wiedza społeczna i humanitarna. -1999.- №3. Str. 82 - 91.

81. Kozyrev G.I. Konfliktologia. konflikt społeczny w życie publiczne/ GI Kozyrev // Wiedza społeczna i humanitarna. 1999. - nr 1. - S. 103 -122.

82. Kozyrev G.I. Konflikty w organizacji // G.I. Kozyrev // Wiedza społeczna i humanitarna. 1999. - nr 2. - S. 102 -112.

83. Kozyrev G.I. Struktura i funkcje organizacji: aspekt konfliktologiczny / G.I. Kozyrev // Wiedza społeczna i humanitarna. 2001. - nr 1. -Z. 112-123.

84. Komarow Yu.M. Zdrowie narodu jest zagrożone: Informuj. list / M.M. Komarow//1993. -13 s.

85. Komarow Yu.M. Główne trendy w zdrowiu ludności Rosji / Yu.M. Komarov // Zdrowie ludności Federacji Rosyjskiej i sposoby jego poprawy. M., 1994.1. S.23-36.

86. Komarow Yu.M. Priorytetowe problemy zdrowia i opieki zdrowotnej / Yu.M. Komarov // M .: NPO Medsotsekonominform, 1995. S. 142.

87. Konwencja o ochronie praw człowieka i godności w związku ze stosowaniem biologii i medycyny // Konwencja o prawach człowieka i biomedycynie. Oviedo, 1997.

88. Konovalov O.E. Rodzina, małżeństwo, zdrowie /O.E. Konovalov // Opieka zdrowotna Ros. Federacja 1994. Nr 6 - S. 14-16.

89. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. M., 1996. - S. 16.

90. Konfliktologia: Proc. / Wyd. SS. Karmin. 4 wyd. - Petersburg: Lan, 2001.- 448 s.

91. Krótki R.V. Ubezpieczenie OC jako forma zabezpieczenia społecznego pracowników medycznych / R.V. Korotkich, E.V. Żylińska, N.V. Simakowa, N. Kh. Lukhova // Opieka zdrowotna. 2000.- nr 7.- S. 49-51.

92. Krawczenko H.A. Analiza ekonomiczna realizacji Programu gwarancji państwowych na zapewnienie bezpłatnej opieki medycznej obywatelom Federacji Rosyjskiej w 2002 r. / H.A. Krawczenko, A.I. Bażenow,

93. B.O. Flek, I.Yu. Seleznev // Opieka zdrowotna. 2004. - nr 1. - S. 15-20.

94. Zwięzły słownik w socjologii / Pod generałem. wyd. D.M. Gvishiani, H.H. Lapin. M., 1989.-S. 32, 144.

95. Kroshus N.V. Osobowość w zespole / N.V. Kroshus // Saratów, 1976,1. C. 127.

96. Kudrin p.n.e. Monitoring działalności medycznej w systemie jej kompleksowej oceny / V.C. Kudrin // Problemy społeczne. higiena, zdrowie i historia medyczna. 2001. - nr 2. - S. 19-21.

97. Kułakow V.I. W sprawie procedury wprowadzenia systemu płatności ze wszystkich źródeł finansowania (w tym z budżetu federalnego) na zasadzie „za leczonego pacjenta” / V.I. Kułakow // Ekonomia opieki zdrowotnej.-2001.- nr 1.- P.19 20.

98. Łazarenko A.I. Prywatna praktyka medyczna: co jest pouczającym doświadczeniem zagranicznym dla Rosji / A.I. Łazarenko, p.n.e. Nieczajew // Bul. Instytut Badawczy SGE i UZ im. H.A. Siemaszko. 1994. - Wydanie. 2. - S. 108 -117.

99. Lebiediewa T.M. Naukowo-metodologiczne i kryterialne zapewnienie dobrostanu sanitarno-epidemiologicznego ludności regionu zurbanizowanego: Streszczenie pracy magisterskiej. dis. dr med. Nauki / T.M. Lebiediew // M., 1997.

100. Lisitsin Yu.P. Kompleksowa strategia i taktyka ochrony zdrowia publicznego, rozwoju i reformy zdrowia w Federacji Rosyjskiej / Yu.P. Lisitsin // M., 1995. S. 26 - 38.

101. Lisitsin Yu.P. Problemy bioetyki w ochronie zdrowia / Yu.P. Lisitsin // Prawo medyczne i etyka - 2002. - nr 4. - str. 25 32.

102. Lisitsin Yu.P. Taktyka ochrony zdrowia a pojęcie opieki zdrowotnej / Yu.P. Lisitsin // Ekonomia i zarządzanie zdrowiem. M., 1993. -S.16 -19.

103. Lisitsin Yu.P. Zarządzanie zdrowiem: Notatki z wykładów / Yu.P. Lisitsin // M., 1992. 107 s.

104. Lopukhin Yu.M. Bioetyka w Rosji / Yu.M. Lopukhin // M., 2002. S. 22 - 27.

105. Łukaszew rano Reforma opieki zdrowotnej i prognozy medyczno-demograficzne / A.M. Łukaszew, A.S. Akopyan, Yu.V. Shilenko // Wyd. członek skrzynka RAMS prof. N.F. Gierasimienko. - M., 2001. - 96 s.

106. Myers D. Psychologia społeczna: Per. z angielskiego. /D. Myers // St. Petersburg: Peter Kom, 1998.- 688 s.

107. Maksimova T.M. Wzory kształtowania i współczesne oceny społeczno-higieniczne zdrowia publicznego: Streszczenie pracy dyplomowej. dis. dr med. Nauki / T.M. Maksimova // M., 1993. 44 s.

108. Maltsev V.N. Doświadczenie w tworzeniu regionalnego systemu zapobiegania chorobom / V.N. Maltsev // Problemy społeczne. higiena, zdrowie i historia medyczna. -2001. -#4. s. 21-23.

109. Markow G.N. Podręcznik konfliktologii, komunikacji, zarządzania / G.N. Markov // Petersburg: Alfa, 2000. 175 s.

110. Masłowa O.M. Przesłuchanie indywidualne / OM. Masłowa // Socjologia. Odniesienie do słownika. Badania socjologiczne: metody, metodologia, matematyka i statystyka / Otv. wyd. G.V. Osipow. M.: Nauka, 1991. -V.4. - P.43-48.

111. Merkow AM Statystyki sanitarne / rano Markov, JIE. Polyakov// J1.: Medycyna, 1974. -383 s.

112. Miller D. Czynnik ludzki: TRANS. z angielskiego. / D. Miller, A. Swain // Wyd. G. Salvendi. M., 1991. - T. 1.

113. Miller P. Tablice statystyki matematycznej. / P. Miller, P. Neumann, R. Storm // M.: Finanse i statystyka, 1982. 242 s.

114. Minyaev V.A. Medycyna Socjalna i Organizacja Zdrowia /

115. licencjat Minyaev, N.I. Wiszniakow, W.K. Juriew, p.n.e. Luchkevich // 1999. V. 1.2.1. C.27-36.

116. Miszukow W.W. Organizacja płatnych usług medycznych / V.V. Mishukov // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej. 2002. - nr 1. - S. 19 - 20.

117. Modestov A.A. Metodologiczne i metodologiczne podejścia do definicji efektywności w opiece zdrowotnej (na przykładzie Krasnojarska) / A.A. Modestov, A.S. Yamschikov, V.V. Szewczenko // Ekonomia zdrowia. 2004. - nr 5 - 6. - S. 19 - 30.

118. Myagkov A.Yu. Sondażowe metody zbierania danych: preferencje respondentów / A.Yu. Myagkov // SOCIS. 2000. - nr 8. - S. 13 - 24.

119. Nazarova I.B. Reformy służby zdrowia: plusy i minusy / I.B. Nazarova // Opieka zdrowotna. nr 6.- S. 29 - 36.

120. Nikitina AG Globalny konflikt społeczno-polityczny / A.G. Nikitina // Wopr. filozofia. 2002. - nr 6. - S. 39 - 48.

121. Nikołajew K.V. Pacjent kliniki: przedprocesowe rozwiązanie konfliktu / K.V. Nikołajew, AA Tishura // Opieka zdrowotna.- 2004.- Nr 3.- P. 61 - 66.

122. Novoselov W.P. Regulacja prawna działalności zawodowej pracowników służby zdrowia / V.P. Novoselov, L.V. Kanunnikov // Nowosybirsk, 2000. 255 s.

123. Noel E. Sondaże masowe. Wprowadzenie do metodyki demoskopii: Per. z nim. / E. Noel // Wyd. N.S. Mansurow. M.: Postęp, 1978. - 380 s.

124. W sprawie środków zapobiegania negatywnym tendencjom w rozwoju płatnych usług medycznych (Decyzja Międzyresortowej Komisji Rady Bezpieczeństwa Federacji Rosyjskiej ds. ochrony zdrowia publicznego). M., 2002. -4 s.

125. O głównych trendach rozwoju sytuacji demograficznej w Rosji do 2015 roku (raport) // Zdravookhranenie Ros. Federacja. 1999. - nr 2. -Z. 9 - 24.

126. Obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne // Sob. akty ustawodawcze i dokumenty normatywne. M., 1995. - T.1. - S. 15 - 47.

127. Omarow OP. Wady medycyny ubezpieczeniowej / O.P. Omarov // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej - 2002. - nr 5. - s. 53 54.

128. Osipov G.V. Socjologiczny słownik encyklopedyczny: w języku rosyjskim, angielskim, niemieckim, francuskim, czeskim, lang. / G.V. Osipov // M .: Izd-vo NORMA, 2000. 488 s.

129. Podstawowe kodeksy i prawa Federacji Rosyjskiej. Petersburg: Wydawnictwo „Ves”, 2003. - 992 s.

130. Ostrovskaya E.V. W sprawie oceny jakości opieki medycznej / E.V. Ostrowskaja, W.A. Fetisov // Materiały naukowe i praktyczne. por. młodzi profesjonaliści. SPb.: Wydawnictwo NIIKh St. Petersburg State University, 2000. - P.12 -18.

131. Pietrow W.I. Bioetyka praktyczna: komisje etyczne w Rosji / V.I. Pietrow, H.H. Sedov // Moskwa: „Triumf”, 2002. 192 s.

132. Pietruszin W.I. Psychologia zarządzania / V.I. Pietruszin // M., 2001. -124 s.

133. Pidde A.J1. Ochrona lekarska: problemy społeczne i prawne /A.JI. Pidde // Opieka zdrowotna. 2002. - nr 9. - S. 149 - 156.

134. Poliakow J1.E. Statystyczne metody badań w medycynie i ochronie zdrowia / JI.E. Polyakov // M .: Medycyna, 1971. 199 s.

135. Popow B.J1. Podstawy prawne działalności medycznej: Informator i podręcznik / V.L. Popow, N.P. Popowa// SPb., 1999. 130 s.

136. Psychologia praktyczna w testach, czyli jak nauczyć się rozumieć siebie i innych - M.: AST-PRESS, 1998. - 376 s.

137. Zastosowanie testów w socjologii / Wyd. G. G. Vorobiev, V. P. Pavlova. M .: Wydawnictwo Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego, 2001. - 298 s.

138. Program rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej w perspektywie średnioterminowej (2003-2005) // Ros. gaz., - 2003. - nr 173 (3287).-S. 11-13.

139. Pushkarev N. Konflikt w sile roboczej firmy / N. Pushkarev, M. Shmakov, P. Stepanov // Personnel Service, -1999.- nr 6.- P. 67-71.

140. Reshetnikov A.V. Zarządzanie procesami w sfera społeczna: Przewodnik / A.B. Reshetnikov // M .: Medycyna, 2001. 504 s.

141. Reszetnikow A.B. Monitoring medyczny i socjologiczny: Przewodnik / A.B. Reshetnikov // M .: Medycyna, 2003.- 1448 s.

142. Reszetnikow A.B. Metodologia badań w socjologii medycyny. /A.B. Reszetnikow // M.: MMA im. ICH. Sechenova, 2000. 238 s.

143. Reszetnikow A.B. Nowe wzorcowe ubezpieczenie zdrowotne / A.B. Reshetnikov // M .: Eflaks, 2001. - 15 s.

144. Reszetnikow A.B. OMS: problemy mają rozwiązanie (z doświadczenia teorii i praktyki) / A.V. Reshetnikov // M .: Eflaks, 2002. 28 s.

145. Reszetnikow A.B. Cechy przygotowania i prowadzenia badań medycznych i socjologicznych / A.V. Reshetnikov // Ekonomia opieki zdrowotnej.-2001.-№1.-S. 38 41.

146. Reszetnikow A.B. Świadczeniodawcy usług medycznych w regionalnym systemie CHI / A.B. Reshetnikov // Ekonomia opieki zdrowotnej - 2001. - nr 3. - P. 5-17.

147. Reszetnikow A.B. Rosyjskie społeczeństwo i opieka zdrowotna: socjologiczne rozumienie interakcji / A.V. Reshetnikov // M .: Wydawnictwo Zdrowia i Społeczeństwa, 2004.- 35 s.

148. Reszetnikow A.B. Marketing społeczny i obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne /A.B. Reshetnikov // M .: Wydawnictwo Finansów i Statystyki, 1998.336 s.

149. Reszetnikow A.B. Portret społeczny konsumenta usług medycznych / A.V. Reshetnikov // Ekonomia zdrowia - 2000. - nr 12. - str. 5 -19.

150. Reszetnikow A.B. Socjologia medycyny (wprowadzenie do dyscypliny naukowej): Przewodnik / A.B. Reshetnikov // M.: Medycyna. 2002r. - 976 s.

151. Reszetnikow A.B. Technologia badań medycznych i socjologicznych w sferze społecznej / A.V. Reszetnikow // M.: MMA im. ICH. Sechenova, 2000. -210 pkt.

152. Rozanova V.A. Konflikty zarządcze i możliwość ich rozwiązania / V.A. Rozanova // Zarządzanie personelem - 1997. - nr 6. s. 73-85.

153. Romensky A.A. Częstość występowania nerwicy wśród kobiet w mieście Mohylew w związku z niektórymi społecznymi i higienicznymi warunkami życia / A.A. Romensky, G.S. Żukowski, LI. Murakhovskaya // Opieka zdrowotna Białorusi. 1977. -№4. - S. 24 - 28.

154. Rosyjska encyklopedia socjologiczna / Pod generałem. wyd. Acad. RAS G. V. Osipova. M.: Wyd. Grupa NORMA-INFRA, 1999r. - 672 s.

155. Rudyk E. Konflikty społeczne w rosyjskich przedsiębiorstwach / E. Rudyk // Społeczeństwo i gospodarka. -2002. nr 12. - S. 113 -117.

156. Sabanow V.I. Styl życia a problemy zdrowia publicznego i indywidualnego: Monografia / V.I. Sabanov, T.P. Romanova // Wołgograd: Wydawnictwo VolGMU, 2004.- 128 s.

157. Savelyev O. Co najbardziej komplikuje nam życie / O. Savelyev // Moskwa. Członek Komsomołu w Wołgogradzie. nr 12 (355). - s. 4.

158. Saganenko G.I. Wiarygodność wyników badań socjologicznych / G.I. Saganenko // Pod. wyd. V. A. Ddova. L.: Nauka, 1983. - 190 s.

159. Samorodskaja I.V. Ekonomia opieki zdrowotnej oparta na faktach / I.V. Samorodskaya // Ekonomia opieki zdrowotnej - 2001. - nr 3. - s. 18 20.

160. Samoukina N.V. Konflikty i sposoby ich rozwiązywania / N.V. Samo-ukina // Pieniądze i kredyt. 2000. - nr 8. - S. 65 - 72.

161. Safyanov V.I. Etyka komunikacji: problem rozwiązywania konfliktów. Dis. . Dr Phil. Nauki / V.I. Safyanov // M., 1997.- 315 s.

162. Semenov V.Yu. Podstawy naukowe obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego w procesie reformy służby zdrowia: Dis. . dr med. Nauki / V.Yu. Semenov // M., 1996.

163. Semenov V.Yu. Niektóre wyniki rozwoju obowiązkowego systemu ubezpieczeń zdrowotnych w Federacji Rosyjskiej / V.Yu. Semenov // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej. 2002. - nr 3. - S. 3 - 8.

164. Siluyanova I.V. Bioetyka w wartościach i prawach Rosji / I.V. Siluyanova // M., 1997.- 224 s.

165. Sklyarenko V.I. Podstawy psychologii. Warsztat / V.I. Sklarenko //Rostów n/D. 2000. - S. 17.

166. Słonenko A. Sposoby rozwiązywania konfliktów w zespole / A. Słonenko // Konsultant dyrektora - 2001. - nr 12. - s. 29 30.

167. Konflikty społeczno-polityczne w społeczeństwie rosyjskim: problemy ugodowe („okrągły stół”) // SOCIS. 1999. - nr 3. - S. 55-70.

168. Speransky V.I. Konflikt: istota i cechy jego manifestacji /

169. B.I. Speransky // Dziennik społeczno-polityczny. 1994.- nr 9 - 10.1. C. 152 161.

170. Sperański V.I. Sytuacja konfliktowa i incydent / V.I. Speransky // Sots.-polit. czasopismo. 1995. - nr 5. - S. 129 - 143.

171. Sperański V.I. Ludzie konfliktowi i konfliktogenni / V.I. Speransky // Sots.-polit. czasopismo.- 1996.- nr 2.- S. 73 84.

172. Sperański V.I. Główne rodzaje konfliktów: problem klasyfikacji / V.I. Speransky / Sots.-polit. czasopismo. 1995. - nr 3. - S. 164 - 175.

173. Speransky V.I. Zarządzanie i samozarządzanie w sytuacjach konfliktowych / V.I. Speransky // Sots.-polit. czasopismo. 1999. - nr 1. - S. 171 -189.

174. Spiridonov AM System środków ograniczających zagrożenia dla zdrowia publicznego / A.M. Spiridonov, V.F. Piskunow, N.M. Tsunina // Probl. społeczny ochrona zdrowia i historia medycyny. -2001. Nr 3. s. 25 - 31.

175. Podręcznik organizacji pracy przychodni (Materiały regulacyjne) - M .: GRANT, 1999. 1248 s.

176. Starobinsky E.A. Czas lidera / E.A. Starobinsky // Zarządzanie personelem. 1997. - nr 7. - s. 8.

177. Starodubow V.I. Uzasadnienie naukowe rozwoju ochrony zdrowia w Rosji w kontekście reform społeczno-gospodarczych: Streszczenie pracy magisterskiej. dis. . dr med. Nauki (w formie raportu) / V.I. Starodubov // M., 1997. 60 s.

178. Starodubow V.I. Dynamika socjopatów we współczesnej Rosji / V.I. Starodubow, A.S. Kiselev, Yu.P. Bojko // M.: TsNIIOIZ, 2001. 68 s.

179. Materiały statystyczne Ministerstwa Zdrowia Federacji Rosyjskiej, 1999. M., 2000.

180. Stiepanow E.I. Konfliktologia okresu przejściowego: aspekt duchowy i motywacyjny: Dis. . Dr Phil. Nauki / E.I. Stiepanow // M., 1996.- 309 s.

181. Stetsenko S.G. Systematyzacja ram prawnych opieki zdrowotnej w Rosji: problemy i perspektywy / S.G. Stetsenko // Opieka zdrowotna. -2004.- №1. s. 139-146.

182. Stogova V.B. Odpowiedzialność prawna i moralna pracowników medycznych / V.B. Stogov, I.Yu. Grigoriev // Opieka zdrowotna - 2002. - nr 10. - P. 159-170.

183. Sundiev I.Yu. Osobowość, grupa, społeczeństwo w skrajnych okresach rozwoju: (analiza konfliktu): Dis. . Dr Phil. Nauki / I.Yu. Sundiev // M., 1994.- 273 s.

184. Tajdakow V.I. Sytuacje ekstremalne, konflikty i przyzwolenie społeczne / V.I. Tajdakow // SOCIS. 2000. - nr 12. - S. 127.

185. Taranow AM Stopień pracownicy medyczni różne formy płatności za opiekę medyczną w ramach obowiązkowego ubezpieczenia medycznego / rano Taranov, K.Yu. Lakunin, W.M. Shilova // Opieka zdrowotna.- 2000.- nr 3.- str. 62 66.

186. Mgr Tatarnikow Metodyka prowadzenia badań socjologicznych w ochronie zdrowia / mgr inż. Tatarnikow // Wopr. ekonomia i zarządzanie dla liderów służby zdrowia - 1998. - nr 2. - s. 31 44.

187. Tatarova G.G. Metodologia analizy danych w socjologii / G.G. Tatarova // 2. wyd. prawidłowy M., NOTABENE, 1999.- S. 27 - 38.

188. Tashlykov V.A. Psychologia procesu leczenia / V.A. Tashlykov // L.: Medycyna, 1984. 189s.

189. Tichomirow A.B. Prawne znaczenie dokumentacji w medycynie / A.B. Tichomirow // Opieka zdrowotna.- 2000.- nr 4.- P. 167 179.

190. Tishuk E.A. Stan i dynamika konsumpcji usług medycznych przez ludność Federacji Rosyjskiej / E.A. Tishuk // Opieka zdrowotna. 2002.-№9.- S. 18-19.

191. Tołstoja Yu.N. Pomiar w socjologii: kurs wykładów / Yu.N. Tolstova // M.: INFRA, M. 1998. 224 s.

192. Tregubow Yu.G. O współczesnych problemach poprawy opieki ambulatoryjnej dla ludności / Yu.G. Tregubov, N.V. Dmitrieva, O.V. Andreeva, S.S. Rytvinsky // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej.- nr 2.- P. 29-32.

193. Treshutin V.A. Regionalny system monitoringu zdrowia ludności i efektywności opieki zdrowotnej / V.A. Treshutin, V.O. Szczepin // Wyd. Acad. RAMS OP. Szczepin. M., 2001. - 256 s.

194. Praca, kontakty, emocje (Kolekcja) / Wyd. IP Volkova.-L., Lenizdat, 1980.- 176 s.

195. Utkin E.A. Konfliktologia: teoria i praktyka / E.A. Utkin // M., 2000. -S.72 74,132.

196. Fedorova I.O. Konflikty międzygrupowe w organizacji: Podręcznik zarządzania personelem / I.O. Fedorova // M., 2002. Nr 11. - S. 101-112.

197. Fedotova L. N. Analiza treści socjologicznej metody badania środków komunikacji masowej / L.N. Fedotowa // M.: świat nauki, 2001. -214 s.

198. Fomin G.P. Modele konfliktów: Zarządzanie w Rosji i za granicą / G.P. Fomin // M., 2001.- nr 6.- S. 64-71.

199. Khalilullina A.S. Organizacja systemu zarządzania bezpieczeństwem higienicznym i stanem zdrowia ludności / A.S. Khalilullina // Opieka zdrowotna Ros. Federacja. 2001. -№3. - str.21-24.

200. Tsyba V.T. Matematyczne i statystyczne podstawy badań socjologicznych / V.T. Tsyba // M.: Finanse i statystyka, 1981. - 255p.

201. Czernikow I.G. Badanie społeczno-psychologicznej charakterystyki działalności kierowników służby zdrowia (na przykładzie kierowników oddziałów poliklinik miejskich) / I.G. Czernikow // Ekonomia zdrowia - 2000. - nr 3. - str. 36 41.

202. Churilov N. N. Projektowanie przykładowego badania socjologicznego / H.H. Czuriłow // Kijów: Naukova Dumka, 1986. 183 s.

203. Sharafutdinov A.Ya. Rola czynników społecznych i higienicznych w kształtowaniu zdrowia publicznego / A.Ya. Sharafutdinov // Opieka zdrowotna Ros. Federacja. 2001. - nr 4. - s. 12-17.

204. Schwartz G. Metoda doboru próby: Przewodnik po zastosowaniu statystycznych metod estymacji: TRANS. z nim. / G. Schwartz // M.: Statystyka, 1978. -213 s.

205. Szybkow H.A. Cechy społeczno-demograficzne, środowiskowe, medyczne i organizacyjne uzasadniające reformę służby zdrowia na terytorium Stawropola: Streszczenie pracy magisterskiej. dis. . cand. miód. Nauki / H.A. Szybkow //M., 1996.-24 s.

206. Szyszkin CB. Analiza ekonomiczna wyników socjologicznego monitoringu wydatków ludności rosyjskiej na usługi medyczne i leki / C.V. Shishkin // Ekonomia zdrowia. 2000. - nr 8. - S. 10-15.

207. Szkuta AA Praktyczne myślenie menedżera / A.A. Szkuta // Pod. całkowity wyd. M.Z. Bora. M., 1998. - 220 s.

208. Szczepin OP. Zdrowie ludności Federacji Rosyjskiej: problemy i perspektywy // Kamizelka. RAMN. 1996. - nr 6. - S.26.

209. Szczepin OP. Koncepcja rozwoju pomocy medycznej i społecznej dla ludności Federacji Rosyjskiej / O.P. Szczepin // M., 1992. 76 s.

210. Szczepin OP. Przemiany strukturalne w ochronie zdrowia / O.P. Szczepin//M., 1997.-221 s.

211. Szczepin OP. Współczesne problemy zdrowia publicznego i opieki zdrowotnej w Rosji / O.P. Szczepin, W.K. Owczarow, T.M. Maksimowa, E.P. Kakorina // Bul. Instytut Badawczy SGEUZ im. H.A. Semashko M., 1997. S. 19 - 22.

212. Szczepin OP. Podstawy metodologiczne i mechanizmy zapewnienia jakości opieki medycznej / O.P. Szczepin, W.I. Starodubow, A.A. Lindenbraten, G.I. Galanova // M .: Medycyna, 2002. 176 s.

213. Szczepin OP. O roli wartości w kształtowaniu polityki zdrowotnej w Federacji Rosyjskiej / O.P. Szczepin, W.B. Filatow, tj. Chudinova, Ya.D. Pogorelov // M., 2000.-№3.-S. 9-12.

214. Shlapentokh V.E. Problemy reprezentatywności informacji socjologicznej (losowe i nielosowe pobieranie próbek w socjologii) / V.E. Shlapentokh//M.: Statistics, 1976. 214 s.

215. Ekonomia zdrowia: Proc. osada / Wyd. ICH. Sheidmana. M., 2001.

216. Yuryev A.S. Zadania krajowej opieki zdrowotnej za lata 2002-2004. / JAK. Yuriev // Opieka zdrowotna. 2002. - nr 9. - C.5.

217. Yadov V.A. Badania socjologiczne: metodologia, program, metody / V.A. Yadov // Samara, Wydawnictwo „Uniwersytet Samarski”, 1995. 337 s.

218. Yadov V.A. Strategia badań socjologicznych. Opis, wyjaśnienie, zrozumienie rzeczywistości społecznej / V.A. Trucizny // M .: „Dobrosvet” -2001.- 596 s.

219. Boulding K. Conflict and Defense / K. Boulding // Nowy Jork, 1962. S. 5.

220. Deutsh M. Rozwiązanie konfliktu / M. Deutsh // New Haven. 1973.-s. 17.

221. Europejskie zdrowie dla WSZYSTKICH. Kopenhaga.- 1999. Ser., nr 6.- str. 3-5.

222. Pole mgr inż. // Nauki społeczne i medycyna.- 1980.- Cz. 14a, nr 5. – str. 397-413.

223. Piąta Konferencja Europejskich Ministrów Zdrowia. Ostateczny kierunek. Warszawa, 1996.-P. 4.

224. Koivusalo M., Ollila E. Tworzenie zdrowego świata / M. Koivusalo, E. Ollila // Helsinki, 1997. S. 3.

225. Niektóre aspekty reformy opieki psychiatrycznej w krajach skandynawskich. Pierwsze spotkanie. Madryt, 23-24 czerwca 1992. Kopenhaga: WHO EUR, 1992.- str. 1-6.

226. Vang J. / Saint Vinsent Symposia on Friends in Ethics and Health Car - Saint Vincent, 1991. - S. 9-12.

227 Vienonen M. i in. Reforma opieki zdrowotnej oparta na dowodach Jowards / M. Vienonen et al. // Biuletyn Światowej Organizacji Zdrowia.-1999.- Cz. 77, nr 1.-str. 44.

228. Kwestionariusz nr 1. Załącznik 1. Kwestionariusz dla pracowników medycznych polikliniki (szpitala) (wypełniany przez samych uczestników badania)

229. Przeprowadzanie przesłuchań ma na celu poprawę jakości opieki medycznej dla ludności.

230. Drodzy pracownicy! Prosimy o wyrażenie opinii w kwestiach związanych z organizacją pracy, jakością opieki medycznej oraz relacjami ze współpracownikami i pacjentami w Państwa placówce medycznej.

231. Informacje otrzymane podczas analizy zostaną zdepersonalizowane. Poufność ankiety gwarantuje administracja placówki medycznej.

232. Odpowiadając na pytania, wybieraj proponowane odpowiedzi, które Cię satysfakcjonują lub wyrażaj swoją opinię w dowolnej formie.

233. Z góry dziękujemy za współpracę.

234. Czy uważasz swoją pracę za społecznie ważną, ważną dla utrzymania stabilności państwa i społeczeństwa?- tak.□- nie do końca. |inne.□

235. Czy uważasz, że opieka medyczna w Twojej przychodni (szpitalu) jest zgodna z ogólnie przyjętymi standardami?- tak.□- nie do końca.

236. Czy uważasz, że poliklinika (szpital), w której pracujesz, jest odpowiednio wyposażona w nowoczesny sprzęt medyczny i diagnostyczny?- tak.□- nie do końca.

237. Czy jesteś zadowolony z organizacji pracy polikliniki (szpitala) w ogóle?- tak.□ - nie do końca. .□- nie.□- trudno odpowiedzieć.Ja Inne.□

238. Czy uważasz za wygodne organizowanie pracy w poliklinice (szpitalu)?- tak.□- nie do końca.

239. Czy Twoja obecna praca odpowiada Twoim możliwościom zawodowym?- tak.□- niezupełnie.

240. Czy jesteś zadowolony z wyników swojej działalności zawodowej? (Jeśli nie, wyjaśnij, jakie są przyczyny tego niezadowolenia. Jeśli tak, wyjaśnij, co dokładnie Cię satysfakcjonuje.) – tak.□ – nie do końca. |inne.□

241. Czy uważasz, że Twoja pensja odpowiada kosztom pracy?Tak, w pełnym zakresie.Wcale nie jest wyższa niż moje koszty pracy.Wcale nie jest niższa od moich kosztów pracy.

242. Czy jesteś zadowolony ze swojej obecnej pensji? - tak.□niezupełnie. Och- nie. Trudno odpowiedzieć.| |inne.□

243. Czy uważasz, że możesz zwiększyć wymiar godzin pracy w celu zwiększenia wynagrodzenia materialnego za swoją pracę?tak.□nie.Trudno odpowiedzieć.|~1inne.□

244. Co Twoim zdaniem jest głównym czynnikiem obniżającym efektywność wykorzystania czasu pracy? (Odpowiedz na pytanie w dowolnej formie).

245. Czy masz możliwość podniesienia swoich umiejętności zawodowych, wiedzy, podniesienia swoich kwalifikacji?- Tak.□- nie do końca.

246. Czy kwestie rozwoju kariery pracowników są rozwiązywane w poliklinice (szpitalu)?- tak.□- nie do końca. |inne.□

247. Czy chciałbyś zmienić pracę?- tak.□- niezupełnie.□- nie.P- trudno odpowiedzieć.| |inne.□

248. Z Pańskiego punktu widzenia wprowadzenie systemu obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego: ułatwiło pracę personelu medycznego, nie wpłynęło na pracę personelu medycznego. .□

249. Wprowadzenie systemu obowiązkowych ubezpieczeń zdrowotnych, Pana zdaniem: podniosło poziom wynagrodzeń personelu medycznego, nie wpłynęło na poziom wynagrodzeń personelu medycznego, obniżyło poziom wynagrodzeń personelu medycznego.

250. Czy masz problemy z przydzielaniem pacjentom odpłatnych usług medycznych? (Jeśli tak, wyjaśnij, dlaczego).tak.□nie zawsze.jeden.trudno odpowiedzieć.inny.□

251. Wielkość odpłatnych usług medycznych świadczonych w Państwa placówce medycznej: nadmierna P- odpowiada potrzebom niższym niż potrzeby pacjentów Trudno odpowiedzieć P- inne.

252. Czy masz dodatkowe zatrudnienie w formie pracy w niepełnym wymiarze godzin w swojej specjalności?

253. Jeśli tak, proszę podać jego wielkość) Nie mam dodatkowego zatrudnienia Mam dodatkowe zatrudnienie P0.25 stawki. □0,5 zakładu.|Sch0,75 zakładu. .□1 oferta.Pwięcej niż 1 oferta.P

254. Wskaż jak długo pracujesz w niepełnym wymiarze godzin Na stałe, od wielu lat Około 1 roku Do 6 miesięcy w roku Nie więcej niż 1-3 miesiące w roku.

255. Czy to cię satysfakcjonuje. klimat moralny i psychologiczny w Twojej klinice (szpitalu)?tak.niezupełnie.nie.trudno mi odpowiedzieć na inne.

256. Czy masz największe trudności w komunikacji z: pacjentami.

Wstęp

Rozdział I. Część teoretyczna. Konflikty.

1 Ogólna definicja konfliktu

2 rodzaje konfliktów

3 Przyczyny konfliktów

4 Rodzaje zachowań ludzi w sytuacji konfliktowej

5 granic konfliktu

6 Formy pracy z konfliktami i metody ich rozwiązywania

7 Style zarządzania zespołem. Mediacja

Rozdział II. Część teoretyczna. Cechy przepływu konfliktów w zakładach opieki zdrowotnej.

1 Konflikty w placówce medycznej

2 sposoby zapobiegania i rozwiązywania konfliktów w środowisku medycznym

Rozdział III. Część praktyczno - badawcza. Sytuacje konfliktowe w GBUZ „Prionezhskaya CRH” w okresie reorganizacji.

1 Charakterystyka usług medycznych i analiza stanu opieki medycznej w przychodni

2 Organizacja i metody badawcze

3 Przetwarzanie wyników badań

Wniosek

Bibliografia

Aplikacje

Szczęściarzem jest osoba, która:

zrobili to, co inni mieli zamiar zrobić

Jules Renard, francuski pisarz

Wstęp

Jednym z priorytetów polityki państwowej Federacji Rosyjskiej jest zachowanie i wzmocnienie zdrowia obywateli. Cel ten można osiągnąć poprzez promowanie zdrowego stylu życia oraz poprawę dostępności i jakości opieki medycznej. Ważną rolę przypisuje się specjalistom ze średnim wykształceniem medycznym, zaawansowanym poziomie wykształcenia i wyższym wykształceniem medycznym w specjalności „Pielęgniarstwo”, która jest najliczniejszą kategorią pracowników służby zdrowia.

Pielęgniarstwo jest istotnym elementem systemu opieki zdrowotnej, ze znacznymi zasobami ludzkimi i rzeczywistym potencjałem do zaspokojenia potrzeb ludności w zakresie przystępnej i przystępnej opieki medycznej. Różnorodność ról pełnionych przez personel pielęgniarski wymaga zrozumienia czynników wpływających na zdrowie, przyczyn chorób, sposobu ich leczenia i rehabilitacji, a także warunków środowiskowych, społecznych i innych, w których świadczona jest opieka medyczna i opieka zdrowotna system działa. Światowa Organizacja Zdrowia (WHO) postrzega personel pielęgniarski jako realny potencjał do zaspokojenia rosnących potrzeb ludności na przystępną cenowo opiekę medyczną.

Nowoczesnysytuacja społeczno-gospodarcza, nasilenie się problemu jakości opieki medycznej dyktuje potrzebę mobilności zawodowej, konkurencyjności specjalistów. A bez kompetencji jest to niemożliwe.

Wraz z kształtowaniem i rozwojem kompetencji ogólnych i zawodowych specjalisty, zapewnienie opieki pielęgniarskiej w wysoki poziom oraz umiejętność zastosowania ich w określonych sytuacjach. Jak również obecność zawodowo znaczących cechy osobiste: uczciwość, odpowiedzialność, dokładność, dyscyplina, dokładność, umiejętność przewodzenia i posłuszeństwa w zależności od sytuacji. Jednocześnie w codziennej pracy pielęgniarki tkwi sprzeczność: z jednej strony konieczne jest indywidualne podejście do pacjenta, z drugiej strony, aby uniknąć błędów i komplikacji, ściśle przestrzegać ujednolicone zasady i reguły. Kompetencja- jest to osobista zdolność specjalisty do rozwiązywania określonej klasy problemów w kontekście społecznym, zawodowym i osobistym.

Relacje interpersonalne to przede wszystkim wewnętrzny klimat psychologiczny zespołu i umiejętność pracy w zespole.

Grupy kobiece są dość powszechnym zjawiskiem w naszym systemie opieki zdrowotnej. Współcześni badacze zauważają, że kobiety częściej niż mężczyźni wykazują wrażliwość na klimat psychologiczny w zespole i chęć pracy w psychologicznie komfortowej dla siebie atmosferze. Przybywając w nowe miejsce, zazwyczaj najpierw starają się nawiązać emocjonalne więzi z kolegami, a dopiero potem w pełni angażują się w pracę. Zadowolenie z relacji ze współpracownikami i kierownictwem staje się jednym z głównych wyznaczników satysfakcji kobiet z pracy. Czasami ten czynnik przeważa nad wszystkimi innymi: poziomem wynagrodzenia, perspektywami rozwoju itp. Zespół kobiecy jest zwykle słabo zhierarchizowany i opiera się na relacjach osobistych. Idealny zespół dla kobiet to taki, który jest zbudowany na zasadzie rodziny, ponieważ kobiety mają tendencję do przenoszenia relacji rodzinnych na pracowników i oczekują wsparcia, zrozumienia i emocjonalnego ciepła od współpracowników. Wszelkie zmiany mogą być negatywnie odbierane przez zespół kobiecy.

Człowiek rzadko pracuje sam, najczęściej pracuje razem z innymi osobami w zespole roboczym, dlatego zmiany są nieuniknione, często wywołują konflikty. Charakter konfliktów jest inny: od podziału premii, urlopów do harmonogramu pracy i przebiegają one bardziej skrycie, wykorzystując plotki, intrygi, a tylko czasami poprzez otwarte wybuchy emocji i skandale (co oczywiście negatywnie wpływa na efektywność zespół jako całość).

Domcelem menedżera dowolnego ogniwa jest ustanowienie efektywnej wspólnej pracy pracowników. Jednak czasami w zespole rozwijają się trudne relacje, które nie tylko utrudniają udaną interakcję, ale także prowokują sytuacje konfliktowe.

Podmiot teza - sytuacje konfliktowe i sposoby ich rozwiązywania, które mogą powstać w procesie reorganizacji placówek służby zdrowia.

Przedmiot studiów - personel placówki medycznej (polikliniki), jako system operacyjny relacje międzyludzkie w okresie reorganizacji.

Przedmiot badań - sytuacje konfliktowe powstające w zakładach opieki zdrowotnej w procesie reorganizacji.

Cel Praca dyplomowa:

.Definicjapoziom konfliktu personelu medycznego polikliniki;

Odkrywczy powodujesytuacja konfliktowa w okresie podejmowania decyzji o reorganizacji polikliniki;

Określenie sposobów rozwiązywania i wyjścia z sytuacji konfliktowych w procesie reorganizacji instytucji;

Poprawa klimatu społeczno-psychologicznego w zespole medycznym;

Rola siostry organizującej w zarządzaniu konfliktami w instytucji w okresie reorganizacji;

W ramach postawionego problemu, następujące:zadania :

· analiza literatury przedmiotu badań;

· dobór metod badawczych;

· praktyczne rozwiązanie zadań (testy, pytania);

· analiza otrzymanych danych;

· opracowanie praktycznych zaleceń dotyczących poprawy klimatu psychologicznego w zespole w okresie reorganizacji.

Jeśli człowiek nie jest w zgodzie z samym sobą, pojawia się problem relacji między nim a innymi ludźmi, aw tym przypadku z pracownikami. Tak zwane konflikty w pracy mogą mieć negatywny wpływ na cały proces pracy. Głównym postulatem pracy jest: hipoteza że nierozwiązany konflikt między pracownikami nieuchronnie prowadzi do nieporozumień międzyludzkich, co prowadzi do jeszcze większego napięcia podczas reorganizacji placówki medycznej.

Metody badawcze :

Charakterystyka usług medycznych i analiza stanu opieki medycznej w przychodni

Test „Ocena konfliktu”

Test „Skala oceny potrzeby osiągnięcia”

Kwestionariusz dla pacjentów „Ocena pracy personelu polikliniki”

Metoda analizy dokumentów: publikacje w lokalnych mediach na temat polikliniki

· gazeta „Prionezhye” nr 17 (9008) z dnia 07.06.12

· tygodnik Karelii „Gubernia” nr 29 (843) z dnia 18.07.12

· gazeta „Prionezhye” nr 21 (9012) z dnia 03.08.12

· tygodnik Karelii „Gubernia” nr 32 (846) z dnia 08.08.12

· gazeta „Prionezhye” nr 29 z dnia 28.09.2012

Zarządzanie organizacją nie jest możliwe bez zarządzania konfliktami, co musi być brane pod uwagę w pracy siostrzanego organizatora. A dla efektywnego zarządzania należy przestudiować rodzaje, poziomy, istotę konfliktów, a także znaleźć i wcielić w życie najbardziej optymalne sposoby rozwiązywania sporów podczas reorganizacji placówek medycznych.

konflikt kontrowersyjne zachowanie zespołu

Rozdział I. Część teoretyczna

.1 Ogólna definicja konfliktu

W mowie potocznej słowo „konflikt” jest używane w odniesieniu do szerokiego spektrum zjawisk – od starć zbrojnych i konfrontacji różnych grup społecznych po spory urzędowe czy małżeńskie. Ludzie pracujący w organizacjach są różni. W związku z tym inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Inaczej też postrzegają swoje role w zespole, mają różne motywacje w pracy. Różnice w percepcji często prowadzą do tego, że ludzie doświadczają niezgody i sprzeczności. Ten spór pojawia się, gdy sytuacja ma rzeczywiście charakter konfliktu. Najbardziej ogólna definicja konfliktu (od łac.flictus – zderzenie) to zderzenie sprzecznych lub niekompatybilnych sił. Konflikt jest faktem ludzkiej egzystencji. W organizacji występują różne poziomy konfliktu: intrapersonalny, interpersonalny, międzygrupowy, między jednostką a grupą, intraorganizacyjny.

Konflikt wewnątrzorganizacyjny może przybierać różne formy i obejmuje szeroki zasięg przedstawicieli różnych szczebli. Kiedy konflikt w organizacji nie jest zarządzany, może prowadzić do konfrontacji ( jednostki strukturalne organizacje lub członkowie mikro lub makro kolektywu przestają współpracować i komunikować się ze sobą). Ostatecznie taka sytuacja braku jedności doprowadzi do degradacji zespołu i organizacji jako całości.

Panuje opinia, że konfliktu należy unikać, jeśli to możliwe, lub natychmiast rozwiązać go, gdy tylko się pojawi. Należy jednak pamiętać, że konflikt, wraz z problemami, może również przynieść korzyści organizacji. Uważa się, że jeśli nie ma konfliktów w organizacji, kolektywu pracowniczym, to coś jest nie tak. W życiu nie ma organizacji wolnych od konfliktów: ważne jest, aby konflikt nie był destrukcyjny. Zadaniem organizatora jest zaprojektowanie konstruktywnego, rozwiązywalnego konfliktu. Aby z niego skorzystać, potrzebujesz otwartego, niewrogiego, wspierającego środowiska. Jeśli takie środowisko istnieje, organizacja staje się coraz lepsza dzięki obecności konfliktów, ponieważ różne punkty widzenia dostarczają dodatkowych informacji, pomagają zidentyfikować więcej alternatyw lub problemów. Nie należy jednak pomijać faktu, że indywidualne, najczęściej interpersonalne konflikty są destrukcyjne. Specjalista również powinien mieć tego świadomość, gdyż we wspólnych działaniach uczestniczą osoby różniące się wykształceniem zawodowym, doświadczeniem życiowym, indywidualnymi cechami charakteru, temperamentem itp. Różnice te nieuchronnie odciskają swoje piętno na ocenach i opiniach na tematy istotne dla jednostki i organizacji, niekiedy prowadzą do konfrontacji, której z reguły towarzyszy podniecenie emocjonalne i często przeradza się w konflikt. W niektórych przypadkach starcia ocen i opinii idą tak daleko, że interesy sprawy schodzą na dalszy plan: wszystkie myśli skonfliktowanych stron kierują się na walkę, która staje się celem samym w sobie, co negatywnie wpływa na rozwój organizacja. Model konfliktu przedstawiono na ryc. 2.

Ryż. 2 Model konfliktu

Model (charakter) konfliktu ↓

Podstawa konfliktu (sytuacja konfliktowa) ↓

Incydent ↓

Możliwość eskalacji konfliktu ↓

Reakcja na sytuację konfliktową↓ ↓

Obecność konfliktu Brak konfliktu↓↓Zarządzanie konfliktem Brak konsekwencji konfliktu↓

Funkcjonalne i dysfunkcyjne konsekwencje konfliktu

Jaka jest natura konfliktu? Każdy konflikt opiera się na sytuacji, która obejmuje albo przeciwstawne stanowiska stron w jakiejś sprawie, albo przeciwstawne cele lub sposoby ich osiągnięcia w danych okolicznościach, lub niedopasowanie interesów, pragnień, skłonności przeciwników itp. Sytuacja konfliktowa z konieczności obejmuje zatem przedmioty i podmioty konfliktu. To jest podstawa konfliktu. Aby konflikt mógł się rozwinąć, konieczny jest incydent, gdy jedna ze stron zaczyna działać w sposób naruszający interesy drugiej. Incydent może powstać zarówno z inicjatywy podmiotów konfliktu (przeciwników), jak i niezależnie od ich woli i chęci – z powodu obiektywnych okoliczności lub przypadku.

Sytuacje konfliktowe mogą również powstać z inicjatywy przeciwników lub obiektywnie. Ponadto sytuację konfliktową można „odziedziczyć”, przekazać nowym przeciwnikom. Może być tworzona celowo przez przeciwników - w celu osiągnięcia określonych celów w przyszłości, ale może być generowana, wprawdzie celowo, ale bez konkretnego celu, a czasem ze szkodą dla siebie. To samo dotyczy incydentu. W rozwoju każdego konfliktu można naprawić pojawienie się nowej sytuacji konfliktowej, jej zniknięcie i zakończenie incydentu. Każda zmiana sytuacji konfliktowej prowadzi do zakończenia tego konfliktu, a być może do rozpoczęcia nowego. Więc konflikt może być funkcjonalnyprzydatne dla członków siły roboczej i organizacji jako całości oraz dysfunkcyjny, zmniejszając produktywność, satysfakcję osobistą i eliminując współpracę między członkami zespołu. Konsekwencje konfliktu zależą głównie od tego, jak skutecznie lider nim zarządza. W związku z tym konieczne jest poznanie nie tylko natury, ale także rodzajów konfliktów.

1.2 Rodzaje konfliktów

Istnieją cztery główne typy konfliktów: intrapersonalny, interpersonalny, konflikt między jednostką a grupą, konflikt międzygrupowy (jeden z typów jest wewnątrzorganizacyjny).

konflikt intrapersonalny występuje, gdy sprzeczne żądania są stawiane tej samej osobie. Konflikt intrapersonalny może również powstać w wyniku tego, że wymagania produkcyjne nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami. Np. podwładny zaplanował w sobotę - jego dzień wolny - jakieś imprezy rodzinne, a szef zapowiedział mu w piątek wieczorem, że ze względu na potrzeby produkcyjne powinien pracować w sobotę. Konflikt intrapersonalny powstaje w odpowiedzi na przeciążenie lub niedociążenie pracą.

Konflikt interpersonalny . Ten rodzaj konfliktu jest prawdopodobnie najczęstszy. Najczęściej jest to walka lidera o ograniczone zasoby, siła robocza, finanse itp. Każdy uważa, że jeśli zasoby są ograniczone, to musi przekonać wyższe władze, aby przydzieliły je jemu, a nie innej osobie. Konflikt interpersonalny może również objawiać się zderzeniem osobowości, tj. ludzie o różnych charakterach, niekompatybilnych temperamentach po prostu nie są w stanie się ze sobą dogadać.

Konflikt między jednostką a grupą. W grupach produkcyjnych ustalane są pewne normy zachowania i zdarza się, że oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki. W takim przypadku dochodzi do konfliktu. Innymi słowy, konflikt powstaje między jednostką a grupą, gdy ta osoba zajmuje inną pozycję niż grupa.

Konflikt międzygrupowy. Jak wiadomo, organizacje składają się z różnych grup zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Nawet w najlepszych organizacjach mogą powstać między nimi konflikty.

Osoby pracujące w organizacji, która ciągle się zmienia lub ma środowisko niepewności, mogą doświadczać bardziej intensywnego konfliktu interpersonalnego niż osoby pracujące w stabilnym środowisku z powodu ciągłego wysokiego stresu.

Oprócz, konflikty klasyfikujątakże zgodnie ze stopniem manifestacji: ukryty i otwarty. Ukryte konflikty zwykle dotyczą dwóch osób, które na razie starają się nie okazywać pozorów, że są w konflikcie. Ale gdy tylko jeden z nich straci odwagę, ukryty konflikt zamienia się w otwarty. Zdarzają się też konflikty przypadkowe, spontanicznie powstające, chroniczne, a także celowo prowokowane. Jak rodzaj konfliktuprzeznaczyć intryga. Intryga rozumiana jest jako celowe nieuczciwe działanie, które jest korzystne dla jej inicjatora i zmusza zespół lub jednostkę do popełnienia określonych czynów, które im szkodzą. Intrygi z reguły są dokładnie przemyślane, zaplanowane, mają własną fabułę. Częściej obserwowane w grupach kobiecych.

.3 Przyczyny konfliktów

Każdy konflikt ma swoją przyczynę (źródło) wystąpienia.

Przyczyny konfliktów można pogrupować w następujący sposób:

Ø przestarzała struktura organizacyjna, niejasne rozgraniczenie praw i obowiązków- konsekwencją tego jest podwójne lub potrójne podporządkowanie wykonawców. Oczywiście nie ma wystarczająco dużo czasu ani energii, aby postępować zgodnie z instrukcjami wszystkich przywódców. Następnie podwładny jest zmuszony: sam uszeregować otrzymane rozkazy według ich stopnia ważności; zażądaj tego od swojego bezpośredniego przełożonego; weź wszystko. W każdym razie jest sytuacja konfliktowa. Dojrzewający konflikt jest eliminowany przez właściwe zaprojektowanie organizacyjne podziału i współdziałania pracy, eliminację obowiązujących standardów oraz usprawnienie procedury delegowania uprawnień.

Ø ograniczone zasoby - dNawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo decyduje o tym, jak właściwie alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse do różnych grup, aby osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie większej części zasobów jednemu spowoduje, że pozostali członkowie zespołu ich nie otrzymają, co spowoduje ich niezadowolenie i doprowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

Ø nierówne traktowanie pracowników- w wyniku tego pojawiają się „osoby zaufane” i „ulubieni”. Taka sytuacja zawsze wywołuje konflikt.

Ø sprzeczność między funkcjami a rodzajem aktywności zawodowej- ta sprzeczność jest szczególnie dotkliwa, gdy lider przestrzega biurokratycznych procedur.

Ø różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych- są ludzie, którzy nieustannie wykazują agresywność i wrogość wobec innych i są gotowi rzucić wyzwanie każdemu ich słowu. Tacy ludzie tworzą wokół siebie sytuację konfliktową. Różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach moralnych, wykształceniu, doświadczeniu zawodowym, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy między członkami kolektywu pracowniczego.

Ø niepewność co do perspektyw wzrostu- jeśli pracownik nie ma perspektyw rozwoju lub wątpi w jego możliwości, to pracuje bez entuzjazmu, oraz proces pracy staje się dla niego bolesna i nieskończona. W takich okolicznościach prawdopodobieństwo konfliktu jest najbardziej oczywiste.

Ø niekorzystne warunki fizyczne- zewnętrzny hałas, upał lub zimno, złe rozplanowanie miejsca pracy również może powodować konflikt.

Ø Brak uwagi lidera- przyczyną konfliktu może być nietolerancja personelu na uczciwą krytykę, nieuważanie na potrzeby i obawy klientów, publiczne „ubieranie się” itp.

Ø zjawisko psychologiczne- to ciągłe uczucie urazy i zazdrości (inni mają się lepiej, inni mają więcej szczęścia, są szczęśliwsi itp.).

Ø niewystarczający poziom profesjonalizmu- w tym przypadku możliwość konfliktu wynika z nieprzygotowania zawodowego podwładnego. Nie ma zaufania do wykonywania pewnych prac wykonywanych przez innego pracownika. W rezultacie niektórzy pracownicy są niedociążeni pracą, a inni są nią przeciążeni.

Ø niewystarczająca spójność i niespójność celów poszczególnych grup i pracowników.

Biorąc pod uwagę wymienione przyczyny konfliktów, nie sposób nie zauważyć, że w pewnych sytuacjach źródłem konfliktu jest sam przywódca. Wiele niechcianych konfliktów jest generowanych przez osobowość i działania samego przywódcy, zwłaszcza jeśli jest on skłonny do wprowadzania wielu drobnych rzeczy w fundamentalną walkę opinii, pozwala sobie na osobiste ataki, jest mściwy, podejrzliwy, nie waha się publicznie demonstrować jego sympatie i antypatie. Przyczyną konfliktu może być także brak skrupułów przywódcy, jego fałszywe rozumienie jedności dowodzenia jako zasady zarządzania, jego próżność i arogancja, surowość i chamstwo w kontaktach z podwładnymi. Wiele konfliktów powstaje właśnie z winy takich liderów, którzy potrafią znaleźć luki i ominąć dyrektywy oraz przepisy prawne, kontynuując niepostrzeżenie wszystko po swojemu. Nie okazując sobie odpowiedniej dokładności, stawiają na pierwszym miejscu osobiste zainteresowanie i tworzą wokół siebie atmosferę pobłażliwości. Nietrzymanie przywódcy, nieumiejętność prawidłowej oceny sytuacji i znalezienia właściwego wyjścia z niej, nieumiejętność zrozumienia i uwzględnienia sposobu myślenia i odczuwania innych ludzi oraz rodzą konflikt.

Aby uniknąć konfliktu, konieczne jest wyjaśnienie celów i zadań każdej jednostki i pracownika poprzez przekazanie odpowiednich instrukcji ustnie lub pisemnie.

1.4 Typy zachowań osób w sytuacji konfliktowej

Na proces komunikacji wpływa wiele czynników, takich jak psychologiczne, organizacyjne, fizjologiczne i społeczno-kulturowe (pozycja życiowa, temperament, charakter człowieka, cele, motywacja, poziom kulturowy itp.). Priorytetem są czynniki psychologiczne. Każdy pracownik to osoba z własnymi cechami, które czynią go wyjątkowym i interesującym dla innych ludzi. Jednak wśród jego wielu cech charakteru mogą być takie, które zwiększają prawdopodobieństwo problemów w zespole i napięcia w komunikacji. Ludzie zachowują się inaczej w sytuacjach konfliktowych: niektórzy często poddają się, rezygnując ze swoich pragnień i opinii, inni - sztywno bronią swojego punktu widzenia. Czynniki psychologiczne konflikt może stać się osobowością konfliktogenną. Wśród nich wyróżnia się kilka charakterystycznych typów:

Tematy reaktywne, niezarządzane - to ludzie, których reakcja w odpowiedzi na zachodzące wydarzenia (słowa, czyny) następuje błyskawicznie, natychmiast. Osoby te charakteryzują się impulsywnością, nieprzewidywalnością, bezmyślnym zachowaniem, brakiem samokontroli. Emocje są jasne, nadmierne, niekontrolowane. Tacy ludzie wokół siebie wytwarzają takie ciepło emocji, nawet z drobnego powodu, że męczą tych wokół siebie. Jeśli mają zwiększoną drażliwość i agresywną reakcję na krytykę, wszystkie te cechy mogą stać się potężnym źródłem konfliktu.

ultraprecyzyjny - ci ludzie są zazwyczaj sumiennymi pracownikami. Szczególnie skrupulatnie podchodzą do wszystkich pracowników z punktu widzenia wygórowanych wymagań, a każdy, kto nie jest usatysfakcjonowany, jest poddawany ostrej krytyce. Wyróżnia je zwiększona wrażliwość na oceny innych, lęk, który graniczy z podejrzliwością.

Krytyczne i kategoryczne - są to ludzie, którzy mają gotową i „jedynie słuszną” ocenę wszystkiego. Zawsze wiedzą, jak postępować w takiej czy innej sprawie, są gotowi nauczyć wszystkich i wszystkich, jak się zachowywać, myśleć i mówić, nie zauważając, że to denerwuje innych.

wrażliwy i wrażliwy - mają zwiększoną niechęć, podejrzliwość. Boją się ewentualnego nieprzyjaznego stosunku do nich, widzą niesprawiedliwość, haczyk, dezaprobata tam, gdzie jej nie ma. Są gotowi bez końca dyskutować na ten temat z innymi lub popadają w izolację, zamykają się w sobie, w swoich urazach i „po cichu” cierpią „z powodu niesprawiedliwości” innych. To bardzo pesymistyczni ludzie.

Wskazujący - ludzie, którzy starają się być zawsze w centrum uwagi, cieszą się sukcesem, nawet dla tego mogą popaść w konflikt, aby być przed wszystkimi.

„Dorosłe dzieci” (osoby niedojrzałe emocjonalnie) - nie umie zapanować nad swoimi emocjami, które panują nad umysłem, ani jak pokazywać je odpowiednio do okoliczności. Ich brak dojrzałości społecznej przejawia się w przedstawianiu innym wysokich wymagań, przerzucaniu ich części odpowiedzialności na innych, niedostatecznej krytyce własnych działań, wyolbrzymianiu roli okoliczności i ludzi we własnym życiu.

"Sztywny" - osoby należące do tego typu wyróżniają się ambicją, wysoką samooceną, arogancją, niechęcią i nieumiejętnością pogodzenia się z opiniami innych. Raz na zawsze ich opinia jednoznacznie wchodzi w konflikt ze zmieniającymi się warunkami i prowadzi do konfliktu. Ci ludzie kłócą się w ten sposób: „jeśli fakty nam nie odpowiadają, tym gorzej dla faktów”.

„Bezwolny” - ludzie nie mają własnych przekonań, zasad. Niebezpieczeństwo tego typu polega na tym, że mają reputację miłych ludzi, nie oczekuje się od nich żadnych sztuczek. Dlatego też działanie takiej osoby jako inicjatora konfliktu jest odbierane przez zespół w taki sposób, że „prawda mówi jej ustami”. Osoba o słabej woli może być narzędziem „w rękach” osoby, pod której wpływem się znalazł.

„Racjonaliści” - bardzo rozważni ludzie, gotowi do konfliktu w każdym momencie, gdy istnieje realna szansa na osiągnięcie osobistych (karierowiczów, kupieckich) celów. Przez długi czas mogą pełnić rolę niekwestionowanego podwładnego, dopóki „krzesło nie jest pompowane” pod przywódcę. Tutaj racjonalista pokaże się zdradzając go pierwszy.

Osoby z nierozwiniętymi umiejętnościami komunikacyjnymi - są to osoby, które nie znają ogólnie przyjętych zasad komunikacji: nie witają się, gdy się spotykają, nie patrzą rozmówcy w oczy, nie wykazują zainteresowania podczas rozmowy, i tak dalej.

Czasami są ludzie słabo wykształceni skłonne do nieprzyzwoitych, niegrzecznych form wyrażania niezadowolenia. Często świadomie lekceważą ogólnie przyjęte normy zachowania.

Główny znak osoby z zaburzeniami osobowości - to dysharmonia organizacji osobistej, która prowadzi do niewłaściwego postrzegania siebie i otaczających ludzi. Charakteryzuje ich złość na innych, brak krytycyzmu w ocenie własnych działań, wyraźna rozbieżność między ich wyobrażeniami o sobie a ich prawdziwym wyglądem osobistym.

Wszystkie te typy ludzi powodują napięcie w relacjach zawodowych. Prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji konfliktowej wzrasta, jeśli w jednej osobie połączy się kilka niepożądanych cech, co utrudnia nie tylko organizującej siostrze, ale całemu zespołowi.

Ludzie są różnie otwarci na sprzeczności i konflikty, które ich dotyczą.

Lekarz nauki psychologiczne N. Obozov wyróżnia trzy rodzaje zachowań w konflikcie: zachowanie „praktyka”, „rozmówca”, „myśliciel”.W zależności od typów osobowości objętych konfliktem może on przebiegać w różny sposób.

"Praktykujący"działa pod hasłem „Najlepszą obroną jest atak”. Skuteczność ludzi typu praktycznego przyczynia się do wydłużenia czasu trwania konfliktu. Jego niepohamowana potrzeba przemiany otoczenia zewnętrznego, w tym zmiany pozycji innych ludzi, może prowadzić do różnych starć i napięć w związkach. „Praktyk” jest mniej wrażliwy na drobne insynuacje, więc w wyniku konfliktu relacje są bardzo naruszone.

Do "rozmówca"Hasło „Zły pokój jest lepszy niż dobra wojna” jest typowe. Najważniejsze dla niego jest komunikacja z ludźmi. „Rozmówcy” są w związkach bardziej powierzchowni, ich krąg znajomych i przyjaciół jest dość duży, a to rekompensuje bliskie relacje. „Rozmówcy” nie są zdolni do długotrwałej konfrontacji w konflikcie. Wiedzą, jak rozwiązać konflikt w taki sposób, aby jak najmniej wpłynąć na najgłębsze uczucia. Ten typ osobowości jest wrażliwy na zmiany nastroju partnera i dąży do załagodzenia sprzeczności, która pojawia się na samym początku. „Rozmówcy” są bardziej otwarci na akceptację opinii drugiego i niezbyt chętni do zmiany tego zdania, początkowo preferując współpracę. Dlatego bardzo często stają się nieoficjalnymi liderami emocjonalno-wyznaniowymi zespołu.

„Myśliciele”charakterystyczne jest stanowisko „Niech myśli, że wygrał!”. „Myśliciel” skupia się na poznaniu siebie i otaczającego świata. W konflikcie buduje złożony system dowodów swojej słuszności i niesłuszności przeciwnika. „Myśliciel” dobrze przemyśla logikę swojego zachowania, jest ostrożniejszy w swoich działaniach, choć jest mniej wrażliwy niż „rozmówca”. W komunikacji „myśliciele” preferują dystans, więc rzadziej wchodzą w sytuacje konfliktowe, ale są bardziej narażeni w bliskich relacjach osobistych, gdzie stopień zaangażowania w konflikt będzie bardzo wysoki.

Ludzie są różnie wrażliwi na sprzeczności i konflikty, które ich dotyczą. Tym samym „myśliciele” są najbardziej wyczuleni na sprzeczności i konflikty w sferze duchowych wartości lub idei. „Praktyka” jest ważniejsza niż jedność praktycznych wyników, celów wspólnych działań. „Rozmówcy” ostro reagują na ocenę zdolności emocjonalnych i komunikacyjnych, natomiast ocena cech intelektualnych czy sprawności praktycznej wpływa na nich znacznie mniej.

Ponadto badania pokazują, że wszystkich pracowników można podzielić na trzy grupy według ich zaangażowania w konflikty:

odporny na konflikty;

trzymanie się konfliktów;

konflikt.

Liczebność tej ostatniej grupy to ok. 6-7% ogółu personelu, a dla zapewnienia sprzyjającego klimatu psychologicznego w jednostce konieczne jest podjęcie głównych wysiłków tylko na jednej dziesiątej załogi. Pozostałe 9/10 same dążą do uporządkowania. Trzeba zrozumieć, że wśród podwładnych są tak zwani „trudni” ludzie, z którymi trzeba umieć współpracować.

« Agresywny"podzielony na trzy podtypy: czołgi, snajperzy i materiały wybuchowe.

czołgisą absolutnie pewni, że ich rady są najbardziej kompetentne, nie lubią agresywnej reakcji osób, z którymi się komunikują. Osiągnąć w sporze z czołgijakikolwiek sukces, trzeba dać im możliwość „wyzwolenia się”, a potem często stają się nawet oswojone.

Snajperzy„strzelać” do ludzi z różnymi zadziorami i dowcipami, wprowadzając tym samym nieporozumienia do zbiorowych działań personelu. Najskuteczniejszą metodą wpływania na nich jest wymaganie szczegółowego wyjaśnienia tego, co chce wyrazić za pomocą jednego lub drugiego dowcipu. Ale jednocześnie snajper nie powinien tracić twarzy, w przeciwnym razie „eksploduje” lub chowa się „z kamieniem w piersi”.

Materiały wybuchowe- typy, które potrafią spaść na przeciwników z nadużyciem, a jednocześnie tracą panowanie nad sobą tak artystycznie, że wydaje się, że zostali mocno urażeni. Trzeba im pozwolić wyrzucić nagromadzone emocje.

« Narzekający”.To typ ludzi, którzy tak barwnie opisują swoje „kłopoty”, że słuchacz często ma zdanie na ich korzyść. Najlepszą rzeczą do zrobienia w takich przypadkach jest przeformułowanie skargi własnymi słowami, aby jasno powiedzieć, że ich doświadczenie zostało zauważone.

"Niezdecydowany".Ten typ ludzi podejmuje wiele próbnych kroków przed zrobieniem czegokolwiek, powodując w ten sposób irytację wśród personelu. Niezdecydowani unikają pracowników, którzy wywierają na nich presję, narzucone przez nich polecenia są wykonywane bez entuzjazmu.

"Nieodpowiedzialny".Do pewnego stopnia można je nazwać osobowościami lękliwymi, ale lęk nie rodzi konfliktu, ale agresji. Jeśli poczują ciepły stosunek do siebie, to ich zachowanie samo „wprowadzi się w ramy”.

„Wiedzę wszystko”.Zasadniczo są cennymi pracownikami, ale zachowują się tak wyzywająco, że inni rozwijają poczucie niższości wobec siebie. Należy pamiętać, że rzadko zgadzają się przyznać do swoich błędów.

1.5 Granice konfliktu

Granice konfliktu wyznacza jego struktura. Ta ostatnia jest zbiorem jego części, elementów i relacji między nimi, które są czynnikami jej integralności.

Główne elementy struktury konfliktusą:

przedmiot konfliktu;
uczestnicy konfliktu;
środowisko społeczne, które jest warunkiem konfliktu;
subiektywne postrzeganie konfliktu i jego elementów osobistych. Obiektkonflikt, jak już wspomniano, powstaje z potrzeby zaspokojenia potrzeby. Tym, co może zaspokoić tę potrzebę, jest przedmiot konfliktu. Mogą to być wartości materialne, społeczne i duchowe.

Uczestnicykonflikt może być różnymi podmiotami pola społecznego: jednostki, grupy społeczne, organizacje, państwa itp. Ale głównymi uczestnikami konfliktu są wrogie strony lub przeciwnicy. Stanowią kręgosłup konfliktu. Z reguły wraz z zakończeniem konfrontacji między nimi kończy się sam konflikt.

Wraz z głównymi stronami konfliktu są inni uczestnicy, którzy odgrywają w konflikcie role drugorzędne. Chociaż należy uznać, że te drugorzędne role mogą być zarówno nieistotne, jak i bardzo znaczące.

Ustawienia ról uczestników konfliktu nie są identyczne. Tak więc z psychologicznego punktu widzenia rola uczestnika konfliktu może być zarówno podwyższona, jak i niska. Należy przecież pamiętać, że każdy podmiot społeczny kieruje się własnymi motywami, celami, zainteresowaniami, wartościami i postawami. Te ostatnie pojawiają się jednak dopiero wtedy, gdy konflikt osiąga najwyższy stopień rozwoju.

Z socjologicznego punktu widzenia uczestnicy konfliktu mogą różnić się statusem społecznym, siłą i wpływem. Jest to szczególnie widoczne w konfrontacji osobowości jednostki z państwem.

Możesz zbudować hierarchię ról uczestników konfliktu:

1)osoby działające niezależnie;

)grupy jednostek;

)warstwy społeczne;

)stan.

Ważnym czynnikiem rozwoju i granic konfliktu są specyficzne uwarunkowania historyczne, społeczno-psychologiczne, w jakich się on rozwija. Środowisko społeczne w tym względzie jest gruntem, na którym powstaje i rozwija się konflikt. Dotyczy to nie tylko najbliższego otoczenia, ale także więcej szeroki zasięg skonfliktowane strony.

Specyfika konfliktu zależy jednak nie tylko od obiektywnych warunków, ale także od subiektywnego postrzegania przez uczestników tego konfliktu, jaki kreują podmioty zaistniałej sytuacji konfliktowej. Ten obraz nie zawsze jest identyczny z rzeczywistym stanem rzeczy. Te subiektywne obrazy mogą mieć trzy typy:

1) wyobrażenia o sobie;

reprezentacje innych uczestników konfliktu;
obrazy otoczenie zewnętrzne, duże i małe, w których rozgrywa się konflikt.

To właśnie te obrazy, idealne obrazy sytuacji konfliktowej, a nie sama obiektywna rzeczywistość, są bezpośrednią podstawą zachowań uczestników konfliktu.

Jednocześnie, niezależnie od wyobrażeń o konflikcie, nie rozpocznie się on, dopóki nie zostaną zrealizowane w odpowiednich wzajemnych działaniach. Przyczyny konfliktu, a także skład jego podmiotów, determinują również zestaw możliwych metod działania, zachowanie stron. Działania podmiotu konfliktu powodują odpowiednie przeciwdziałanie, są współzależne i wzajemnie na siebie oddziałują.

Wyznaczenie czasowych, przestrzennych i systemowych granic konfliktu jest ważnym warunkiem pomyślnej regulacji i zapobiegania jego destrukcyjnemu wpływowi.

1.6 Formy pracy z konfliktami i sposoby ich rozwiązywania

Konfliktolodzy opracowali i nadal opracowują sposoby zapobiegania konfliktom, zapobiegania im oraz metody ich „bezbolesnego” rozwiązywania. W idealnym przypadku uważa się, że lider nie powinien eliminować konfliktu, ale nim zarządzać i efektywnie go wykorzystywać (rys. 3). Pierwszym krokiem w zarządzaniu konfliktem jest zrozumienie jego źródeł. Po ustaleniu przyczyn konfliktu musi zminimalizować liczbę uczestników konfliktu. Ustalono, że im mniej osób zaangażowanych w konflikt, tym mniejszy wysiłek będzie potrzebny do jego rozwiązania.

Jeżeli w procesie analizy konfliktu menedżer nie może zrozumieć jego natury i źródła, może zaangażować do tego osoby kompetentne (ekspertów). Opinia ekspertów jest często bardziej przekonująca niż opinia bezpośredniego przełożonego. Jednak w tym przypadku każda ze skonfliktowanych stron może podejrzewać, że biegły arbiter, pod pewnymi warunkami lub z pewnych subiektywnych powodów, może stanąć po stronie jej przeciwnika. I w takiej sytuacji konflikt nie gaśnie, ale nasila się, bo strona „obrażona” musi walczyć także z ekspertem – arbitrem.

Ryż. 3. Działania lidera w rozwiązywaniu konfliktów

Badanie przyczyn konfliktu↓

Ograniczenie liczby uczestników konfliktu↓

Analiza konfliktu↓

Rozwiązanie konfliktu

Istnieją trzy punkty widzenia dotyczące konfliktu:

1.lider uważa, że konflikt nie jest potrzebny i tylko szkodzi organizacji. W takim przypadku wyeliminuj go w jakikolwiek sposób;

2.zwolennicy drugiego podejścia uważają, że konflikt jest niepożądanym, ale dość powszechnym produktem ubocznym organizacji i lider musi go wyeliminować, gdziekolwiek się pojawi;

.przywódcy z trzeciej perspektywy uważają, że konflikt jest nie tylko nieunikniony, ale także konieczny i potencjalnie korzystny. Na przykład może to być spór pracowniczy, w wyniku którego rodzi się prawda. Wierzą, że bez względu na to, jak bardzo organizacja się rozwinie i jak dobrze organizacja będzie zarządzana, konflikty zawsze będą się pojawiać i jest to całkiem normalne.

W zależności od tego, do którego z tych punktów widzenia przywódca się przyjmie, zależeć będzie procedura przezwyciężenia konfliktu. Pod tym względem metody zarządzania konfliktami dzielą się na dwie grupy: pedagogiczną i administracyjną (ryc. 4).

Ryż. 4. Zarządzanie konfliktami

Sposoby przezwyciężania (rozwiązywania) konfliktów

PedagogicznyAdministracyjnyRozmowa, prośba, perswazja, wyjaśnienie wymagań dotyczących pracy i nielegalnych działań skonfliktowanych oraz inne środki aspektu edukacyjnego Przymusowe rozwiązanie konfliktu - tłumienie interesów skonfliktowanych, przeniesienie do innej pracy, różne możliwości oddzielenia skonfliktowanych . Rozstrzygnięcie konfliktu wyrokiem - decyzja komisji, zarządzenie szefa organizacji, decyzja sądu.

Szczególnie trudne jest znalezienie sposobów rozwiązywania konfliktów międzyludzkich. W tym sensie istnieje kilka możliwych strategii behawioralnych i odpowiadających im opcji działań lidera mających na celu wyeliminowanie konfliktu. Jego zachowanie w konflikcie ma w istocie dwa niezależne wymiary: asertywność, wytrwałość charakteryzują zachowanie jednostki, ukierunkowane na realizację własnych interesów, osiąganie własnych, często handlowych celów; spółdzielczość charakteryzuje zachowania mające na celu uwzględnienie interesów innych osób (osób) w celu zaspokojenia ich (jego) potrzeb. Połączenie tych parametrów o różnym stopniu nasilenia określa pięć głównych sposobów rozwiązywania konfliktów interpersonalnych.

Unikanie, uniki(słaba asertywność łączy się z niską współpracą). Przy takiej strategii postępowania, czyny człowieka mają na celu wyjście z sytuacji bez ustępowania, ale też bez nalegania na siebie, powstrzymywania się od wdawania się w spory i dyskusje, wyrażania swojego stanowiska. W odpowiedzi na stawiane mu żądania lub oskarżenia, taki przywódca obraca rozmowę na inny temat. Nie bierze odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów, nie chce widzieć kwestii spornych, nie przywiązuje wagi do nieporozumień, zaprzecza istnieniu konfliktu lub wręcz uważa go za bezużyteczny, stara się nie wchodzić w sytuacje wywołujące konflikt.

Przymus (konfrontacja)- w tym przypadku wysoka asertywność łączy się z niską współpracą. Działania lidera mają na celu samodzielne naleganie poprzez otwartą walkę o swoje interesy, użycie siły, przymus. Konfrontacja polega na postrzeganiu sytuacji jako zwycięstwa lub porażki, zajmowaniu twardej pozycji i manifestacji nieprzejednanego antagonizmu w przypadku oporu partnera. Taki lider sprawi, że za wszelką cenę zaakceptujesz swój punkt widzenia.

Wygładzanie (wydajność)- niska asertywność łączy się z wysoką współpracą. Działania lidera w sytuacji konfliktowej mają na celu zachowanie lub odtworzenie dobre stosunki, aby zapewnić satysfakcję drugiej osobie poprzez niwelowanie nieporozumień. W tym celu jest gotów poddać się, zaniedbywać własne interesy, starać się wspierać drugiego, nie ranić swoich uczuć, brać pod uwagę jego argumenty. Jego motto brzmi: „Nie kłóćcie się, bo wszyscy jesteśmy jedną szczęśliwą drużyną, na tej samej łodzi, którą nie należy się kołysać”.

Kompromis, współpraca- wysoka asertywność łączy się z wysoką współpracą. W tym przypadku działania lidera mają na celu znalezienie rozwiązania, które w pełni zaspokoi zarówno jego interesy, jak i życzenia innej osoby, w drodze otwartej i szczerej wymiany poglądów na problem. Próbuje rozwiązywać spory, dając coś w zamian za ustępstwa z drugiej strony, w procesie negocjacji szuka pośrednich rozwiązań „średnich”, pasujących do obu stron, w których nikt specjalnie nic nie traci, ale też nie zyskuje .

Wśród większości przywódców panuje przekonanie, że nawet z pełnym przekonaniem o swojej słuszności lepiej w ogóle nie „wchodzić” w sytuację konfliktową lub wycofywać się, niż wdawać się w szczerą konfrontację. Jeśli jednak rozmawiamy o decyzji biznesowej, od której poprawności zależy powodzenie biznesu, taka zgodność przeradza się w błędy w zarządzaniu i inne straty. Według ekspertów z dziedziny zarządzania wybór strategii kompromisu jest najlepszym sposobem na wyeliminowanie sprzeczności. Dzięki współpracy można osiągnąć najbardziej efektywne, trwałe i wiarygodne wyniki.

RywalizacjaWspółpracaKompromisUchylanie sięZgodność

Po przeanalizowaniu wszystkich stylów rozwiązywania konfliktów (rys. nr 5) możemy wyciągnąć następujący wniosek: styl współpracanajtrudniejszy, ale też bardzo skuteczny, a mimo to każdy ze wszystkich stylów daje pozytywne rezultaty tylko w określonych warunkach i żaden z nich nie może być wyróżniony jako najlepszy. Optymalne podejście zostanie określone przez konkretną sytuację, a także magazyn twojej postaci. Jaka była cena zwycięstwa, a czym porażka dla innego – niezwykle trudne pytania dla lidera, ponieważ ważne jest, aby porażka przeciwnika nie stała się podstawą do opracowania nowego konflikt.Ze wszystkimi właściwymi słowami na temat współpraca,mimo całej krytyki niekonstruktywnego podejścia do konfliktu są chwile, kiedy porozumienie, kompromis lub unikanie konfliktuto jedyne możliwe zachowanie. Czasami ważne jest, aby po prostu zrozumieć, zaakceptować i pomóc osobie, a nie ulegać jej agresji.

W ten sposób można zarządzać konfliktem, aby zminimalizować jego negatywne skutki i wzmocnić konstruktywne możliwości. Oznacza to, że konflikt jest czymś, z czym można pracować. Zarządzanie konfliktem to ukierunkowane oddziaływanie mające na celu wyeliminowanie przyczyn, które spowodowały konflikt lub skorygowanie zachowania uczestników.

Rozwiązanie problemu polega na rozpoznaniu różnic zdań i chęci poznania innych punktów widzenia w celu zrozumienia przyczyn konfliktu i rozwiązania go w sposób akceptowalny dla wszystkich stron. Ten, kto stosuje tę strategię, nie próbuje osiągnąć swojego celu kosztem innych, ale poszukuje najlepsza opcja rozwiązanie sytuacji konfliktowej. Oto kilka sugestii dotyczących używania tego stylu zarządzania w rozwiązywaniu konfliktów:

ü zdefiniować problem w kategoriach celów, a nie rozwiązań;

ü po zidentyfikowaniu problemu określ rozwiązania, które są akceptowalne dla obu stron;

ü skoncentruj się na problemie, a nie na osobistych cechach drugiej strony;

ü stworzyć atmosferę zaufania poprzez zwiększenie wzajemnego wpływu na wymianę informacji;

ü w trakcie komunikacji kształtować pozytywną postawę skonfliktowanych stron wobec siebie, okazując sympatię i wsłuchując się w opinie jednej i drugiej strony oraz minimalizując ich przejawy złości i gróźb.

Istnieją inne sposoby rozwiązywania konfliktów międzyludzkich:

koordynacja- koordynacja pod-celów taktycznych i zachowania w interesie główny cel lub rozwiązanie wspólnego problemu. Taka koordynacja pomiędzy jednostkami organizacyjnymi może być dokonana na: różne poziomy piramida zarządzania (koordynacja pionowa), na szczeblach organizacyjnych tej samej rangi (koordynacja pozioma) oraz w formie mieszanej obu opcji. Jeśli koordynacja się powiedzie, konflikty są rozwiązywane mniejszym kosztem i mniejszym wysiłkiem;

integracyjne rozwiązywanie problemów- rozwiązywanie konfliktu opiera się na założeniu, że może istnieć rozwiązanie problemu, które eliminuje wszystkie elementy konfliktu i jest akceptowalne dla obu stron. Uważa się, że jest to jedna z najskuteczniejszych strategii zachowania lidera w konflikcie, ponieważ w tym przypadku jest on najbliżej rozwiązania warunków, które początkowo doprowadziły do tego konfliktu. Jednak podejście do rozwiązywania konfliktów jest często bardzo trudne do naśladowania. Wynika to z faktu, że w dużej mierze zależy to od profesjonalizmu. Ponadto w tym przypadku rozwiązanie konfliktu zajmuje dużo czasu. W takich warunkach lider musi dysponować dobrą technologią – wzorem rozwiązywania problemów;

konfrontacjajako sposób na rozwiązanie konfliktu – upublicznienie problemu. Pozwala to na swobodną dyskusję przy zaangażowaniu jak największej liczby uczestników konfliktu (w istocie nie jest to już konflikt, ale spór pracowniczy), skonfrontowanie się z problemem, a nie ze sobą, aby zidentyfikować i wyeliminować wszystkie niedociągnięcia. Cel spotkania konfrontacyjne- gromadzić ludzi na nie wrogim forum, które promuje komunikację. Publiczna i szczera komunikacja jest jednym ze sposobów radzenia sobie z konfliktami.

Głównym zadaniem lidera jest zidentyfikowanie konfliktu i „wprowadzenie” go na początkowym etapie. Ustalono, że jeśli wejdzie w konflikt w początkowej fazie, zostanie on rozwiązany w 92%; w fazie zdrowienia - 46%, a na etapie „szczytu”, kiedy namiętności są rozgrzane do granic możliwości, konflikty praktycznie nie są rozwiązywane lub są rozwiązywane bardzo rzadko. Kiedy wszystkie siły zostaną oddane walce (etap „szczyt”), następuje recesja i jeśli konflikt nie zostanie rozwiązany w następnym okresie, narasta on od nowa siła, bo w okresie recesji do walki można wykorzystać nowe siły i nowe metody.

Zapobieganie konfliktom, czasami nazywane „prewencją”, jako sposób na uniknięcie go na samym początku – jest możliwe tylko w przypadku bardzo udanego zastosowania manipulacji, która działa tylko na chwilę, a właściwie nie eliminuje konflikt, ale chwilowo go zagłusza. W tym przypadku objawi się to później i nie wiadomo, czy będzie to korzystniejsze dla inicjatora manipulacji, gdyż wtedy nastąpi eskalacja konfliktu, destrukcyjna w postaci przejawów (nie może nie nastąpić ). Jednak dla szefa organizacji, który spodziewa się szybkiego rozwoju kariery (jak dla każdego innego lidera politycznego), czasami „opłaca się” wyciszyć konflikt, aby nie ujawnił się w okresie „aktywności” na tym stanowisku . Możliwe jest także długotrwałe pseudopowstrzymywanie konfliktu. Ale w tym przypadku wymagane są znaczne zasoby. W dodatku faktycznie oznacza to stworzenie kryzysu.

Zapobieganie konfliktom- praca z jeszcze nie rozpoczętymi, a jedynie możliwymi konfliktami. Musimy pamiętać, że nie ma obiektywnego opisu konfliktu, jest on zawsze subiektywny. Profilaktyka powinna mieć na celu wyeliminowanie warunków powstawania konfliktów. Zapobieganie konfliktom zapewnia wszelkie działania mające na celu rozwijanie kultury intelektualnej i komunikacyjnej organizacji (struktury państwowej), upowszechnianie ich norm w Kultura korporacyjna organizacje.

Termin „rozwiązywanie konfliktu” jest zwykle używany w dwóch znaczeniach: jako zakończenie konfliktu przez samych uczestników oraz jako zewnętrzny wpływ na konflikt (same warunki interakcji konfliktu, jego uczestnicy), polegający na ustaleniu i neutralizacji konfliktu. jej przyczyny i zapobieganie jawnym starciom między stronami.

Ugoda, co do zasady, to zapobieganie aktom przemocy, osiągnięcie przynajmniej niektórych porozumień, których realizacja jest korzystniejsza dla stron niż kontynuacja interakcji opartej na konflikcie. W praktyce rozwiązywanie sytuacji konfliktowych na drodze negocjacji, mediacji, arbitrażu jest bardziej powszechne niż ich rozwiązywanie. Niestety, nie mniej powszechne są tak prymitywne i nieproduktywne metody, jak tłumienie i użycie siły.

1.7 Style zarządzania zespołem. Mediacja

Ważne jest, aby liderzy personelu pielęgniarskiego posiadali cechy przywódcze, czyli nie tylko potrafili organizować pracę podwładnych, ale przede wszystkim kierować nimi, zarażać ich entuzjazmem. Mikroklimat w zespole zależy od stylu zarządzania personelem, a co za tym idzie od prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji konfliktowych.Opracowano wiele teorii przywództwa, z których większość opiera się na stylach zarządzania: autorytatywny, demokratyczny, liberalny.

Na autorytatywny styl cała władza jest skupiona tylko w jednej ręce, lider bierze pełną odpowiedzialność za podejmowanie decyzji. Podwładni są częściej rozkazywani, zmuszani do wykonywania poleceń, czynią uwagę w niegrzecznej, niepoprawnej formie. Jest konserwatywny, rozpoznaje tylko własną inicjatywę, dlatego ingeruje w działania swoich podwładnych, niesłusznie wynajdując im winę, ale nie daje sobie rady, mając negatywny stosunek do krytyki. Kontakt z pracownikami jest ograniczony, trzyma się od nich na dystans, a w komunikacji z nimi nie kieruje się normami moralnymi, upokarzając swoich podwładnych. Uważa się za niezastąpionego lidera.

liberalny styl zarządzanie opiera się na całkowitym zaufaniu lidera do podwładnych, przy jednoczesnym zapewnieniu pełnej swobody działania. On sam woli postępować zgodnie z instrukcjami z góry, próbując przenieść rozwiązanie problemu na innych, jednocześnie zmniejszając swoją odpowiedzialność. Kontroluje podwładnych od sprawy do przypadku, spontanicznie, w wymaganiach częściej kieruje się perswazją. Słucha krytyki, ale nie koryguje niedociągnięć, unikając jakiejkolwiek inicjatywy. Doświadczając trudności w porozumiewaniu się z podwładnymi, często podąża za ich przykładem, czyli zajmuje pozycję osoby niesamodzielnej.

Styl demokratyczny zbudowany jest w oparciu o autorytet biznesowy i osobisty . Menedżer preferuje aktywny udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Dba o rozwój osobowości i inicjatywę biznesową podwładnych, często zasięgając porady i wsłuchując się w opinie pracowników, sam jest innowatorem, ale też wspiera inicjatywę innych. Daje przykład we wszystkim, często odnotowuje sukcesy, chwali wykonawców, jest towarzyska, optymistyczna, grzeczna. Nic nie zdradza jego wyższości, poprawnie reagując na krytykę.

Liczba cech opisujących style przywództwa nie powinna być rozszerzana, ponieważ zgodnie z tym rysunkiem (Załącznik nr 5) możliwe jest już analizowanie cech każdego stylu. Przedłużone zainteresowanie jednym ze stylów daje swoistą dynamikę efektywności pracy menedżerskiej.

Pierwsza krzywa odzwierciedla autorytarny styl,czemu może towarzyszyć wzrost efektywności, ale w przyszłości tendencje do odwracania rozwoju niezmiennie rosną. Główną pozytywną cechą tego stylu jest dyscyplina pracy o wyraźnym biznesowym charakterze: ścisła regulacja rytmu pracy i kontroli. Ale pozytywne oznaki mogą zmienić się w coś przeciwnego: nadmierna formalność w związkach, ścisła kontrola tłumią indywidualność, obniżają samoocenę personelu. W efekcie wydajność przeradza się w przeciążenie i negatywne nastawienie do tej pracy.

liberalny styloszczędza stały trend do spadku efektywności zarządzania. Pomimo pozytywnych aspektów tego stylu: dbałość o osobę, możliwość realizacji, brak małostkowej kontroli, negatywnymi konsekwencjami może być całkowita anarchia, poufałość i tak dalej.

D styl demokratycznypomnaża swój potencjał, bo we wszystkim można odnaleźć racjonalizm i równowagę.

Mediacja (mediacja) to zakończenie konfliktu przy pomocy osoby trzeciej - mediator,nie jest bezpośrednio zainteresowany wynikiem konfliktu. Skonfliktowane strony i mediator na bieżąco identyfikują problemy i sposoby ich rozwiązywania, szukają alternatyw i starają się osiągnąć konsensus satysfakcjonujący obie strony. Mediatorem może być każdy, jednak istnieją grupy osób spokrewnionych z: mediatorzy oficjalni:sąd polubowny, prokuratura, związki zawodowe, zawodowi mediatorzy konfliktów i tak dalej.

Nieoficjalni mediatorzyto osoby, do których można zwrócić się o pomoc ze względu na ich wykształcenie lub wspaniałe doświadczenie: przedstawiciele organizacji wyznaniowych, psycholodzy, prawnicy, pedagodzy społeczni.

Rzucać mediatorzy spontanicznimogą być świadkowie konfliktu, na przykład koledzy z pracy, ale w tym przypadku nie można mówić o profesjonalnej pomocy.

Strony pozostające w konflikcie powinny skorzystać ze wsparcia mediatorów, jeżeli:

wyczerpały się wszystkie środki rozwiązania konfliktu i nie ma wyjścia;

strony początkowo bronią przeciwstawnych interesów;

jedna ze stron doznała poważnej szkody;

jest tymczasowy rozejm, ale konflikt się nie skończył;

osoba trzecia jest zobowiązana do monitorowania realizacji umowy.

Mediatorzy mogą działać jako:

. "arbiter"kto ma maksymalne możliwości rozwiązania problemu, nie podlega odwołaniu.

. "arbiter"- to jest to samo, ale strony mogą zwrócić się do innej osoby, nie zgadzając się z decyzją „arbitra”.

. "pośrednik"która odgrywa neutralną rolę w rozwiązywaniu konfliktu, ponieważ ostateczna decyzja należy do przeciwników.

. "asystent"organizowanie spotkania bez udziału w dyskusji;

. "obserwator"co swoją obecnością tylko łagodzi przebieg konfliktu.

Lider musi pamiętać, że skutki udziału mediatora w konfliktach mogą być różne. Według badań naukowych ich wpływ na konflikty jest skuteczny w 50% przypadków, w 25% nie wpływa na jego wynik, a w 10% ma negatywny wpływ. Aby wpływ mediatora na sytuację był jak najskuteczniejszy, przeciwnicy muszą być również zainteresowani znalezieniem rozwiązania kompromisowego, a można to osiągnąć przy wysokim stopniu napięcia i przemijalności konfliktu, przy wytrwałości i interesie mediator.

Mediator może w różny sposób wpływać na skonfliktowane strony.

Taktyka "słuchanie po kolei"stosuje się w ostrym okresie konfliktu, kiedy rozdzielenie stron jest niemożliwe.

„Dyrektywny wpływ”okazuje się być przy skupianiu się na słabych punktach, skłaniających przeciwników do pojednania.

Używa mediatora "rozdać"za negocjacje z obiema stronami.

Mediator udowadnia błędną pozycję jednego z przeciwników, wykorzystując "nacisk".

„Dyplomacja wahadłowa”wykorzystywane przez mediatora do rozdzielania skonfliktowanych stron, współdziałania między nimi i uzgadniania decyzji.

Jednym z częstych błędów organizatora pielęgniarki działającego jako mediator jest dopuszczenie niektórych przeciwników manipulować sobąto znaczy używać w stosunku do siebie „broni emocjonalnej”, „gry na uczuciach”, której przejawem mogą być łzy, barwny opis własnych problemów.

Mediator powinien właściwie zareagować na sytuację konfliktową, biorąc pod uwagę odmienne zachowania przeciwników.

Udział w konflikcie jako mediator przywódca musi przestrzegać pewnych zasad:

1.trzeba być neutralnym wobec przeciwników i to podkreślać;

2.niemożliwe jest wydawanie ocen skonfliktowanym stronom, niech strony konfliktu robią to w stosunku do siebie;

.należy przestrzegać poufności;

2.1. Poziomy konfliktu w medycynie

Konflikty w medycynie, podobnie jak w innych branżach, występują na trzech poziomach sprzeczności (wysokim, średnim i niskim):

1. System opieki zdrowotnej – społeczeństwo;

2. Zakłady opieki zdrowotnej (administracja) - personel medyczny;

3. Personel medyczny - pacjenci (i ich bliscy).

Powyższy diagram ujawnia tzw. konflikty wertykalne, których podmioty zajmują różne pozycje społeczne, rangi i mają różne mocne strony.

W systemie ochrony zdrowia występują także konflikty horyzontalne:

1. Na poziomie „SPOŁECZEŃSTWA” mogą pojawiać się sprzeczności i konflikty w zakresie prowadzonej w społeczeństwie polityki zdrowotnej pomiędzy główną częścią obywateli (społeczeństwo obywatelskie) z jednej strony, a najwyższymi strukturami władzy (władzami) z drugiej.

2. Na poziomie „ADMINISTRACJI” możliwe są zarówno konflikty wertykalne pomiędzy różnymi poziomami struktur zarządzania, jak i konflikty poziome, np. pomiędzy różnymi placówkami medycznymi.

3. Na poziomie „LEKARZ”, „CHORY” występują konflikty horyzontalne: lekarz-lekarz, pacjent-pacjent.

2.2. Sprzeczności, które powodują konflikty

w systemie opieki zdrowotnej

Na poziomie SPOŁECZEŃSTWO – OCHRONA ZDROWIA

1. Brak spójnej i spójnej koncepcji rozwoju ochrony zdrowia.

2. Niewystarczające wsparcie finansowe i logistyczne systemu ochrony zdrowia. Ma przyczyny obiektywne (podupadająca gospodarka, brak zasobów) i subiektywne (krótkowzroczność, nieodpowiedzialna polityka państwa).

3. Niedostatek alokowanych środków powoduje m.in negatywne konsekwencje jak:

· Konflikty społeczne i pracownicze, strajki, wiece, pikiety;

· Zamknięcie szpitali powiatowych;

Brak środków na zaopatrzenie w leki i sprzęt;

· Niezadowolenie personelu medycznego z poziomu wynagrodzenia jego pracy. To zmusza ich do szukania dodatkowych zarobków, co obniża jakość pracy.

2.3. Konflikty w systemie lekarz-pacjent

Istota konfliktów w systemie lekarz-pacjent tkwi w zderzeniu opinii, poglądów, idei, interesów, punktów widzenia i oczekiwań uczestników interakcji.

wyróżniać się obiektywny, subiektywny oraz nierealistyczny konflikty.

Konflikty obiektywne spowodowane niezadowoleniem z obiecanego, niesprawiedliwego podziału jakichkolwiek obowiązków, korzyści i mają na celu osiągnięcie określonych rezultatów.

Przykłady to:

1. Obietnica udzielona pacjentowi przez lekarza całkowitego wyleczenia, aw wyniku specyfiki przebiegu choroby nastąpiła trwała utrata zdolności do pracy;

2. Słabe wykonywanie obowiązków (powikłania pooperacyjne z winy pracownika medycznego, nieterminowe obchody);

3. Odmowa hospitalizacji pacjenta lub nieterminowa hospitalizacja.

4. Nieterminowe wykonanie operacji, procedur itp.

5. Umieszczenie na oddziale z umierającym pacjentem.

6. Wymóg zakupu leków.

7. Żądanie wynagrodzenia za wykonaną pracę.

subiektywne konflikty. Ten rodzaj konfliktu często wiąże się z niedopasowaniem oczekiwań pacjenta do rzeczywistości.

Przyczyną może być niewłaściwe wyobrażenie o prawidłowym zachowaniu personelu medycznego (niegrzeczność, nieuprzejmość), procedurach (nieprawidłowości, brak punktualności, zaniedbania), warunkach sanitarno-higienicznych w szpitalu (brud, hałas, zapach), nieprawidłowa diagnoza lub nieprawidłowe przepisanie terapii.

Nierealistyczne konflikty mają za cel otwarte wyrażanie nagromadzonych negatywnych emocji, urazy, wrogości – gdy ostra interakcja konfliktowa staje się nie środkiem do osiągnięcia określonego rezultatu, ale celem samym w sobie.

Konflikt ten często wynika z uprzedzeń pacjenta do usługi medycznej w ogóle lub do konkretnego lekarza w szczególności.

Sytuacje konfliktowe w zespole medycznym i sposoby ich rozwiązywania Przygotowała uczennica grupy 240 Julia Yanieva

Proces świadczenia opieki medycznej obejmuje różnego rodzaju relacje w triadzie „medyczny pracownik-pacjent-społeczeństwo” (informacyjne, ekonomiczne, prawne, etyczne itp.), a także Różne rodzaje interakcje społeczne - rywalizacja, współpraca, konflikt, z uwzględnieniem zestawu funkcji każdego z nich.

Za podmioty praktyki lekarskiej uczestniczące w sytuacjach konfliktowych lub będące przeciwnikami w powstających konfliktach należy uznać pracowników medycznych, pacjentów, zespoły medyczne jako całość, grupy wsparcia, które stają po stronie pacjenta oraz innych uczestników w zakresie działalności medycznej.

Stronami konfliktu w medycynie są: a) w relacjach interpersonalnych: lekarz - pacjent; medyk - medyk; pracownik - administrator; b) w intergrupie: administracja placówki zdrowotnej – pacjent, personel – bliscy pacjenta, administracja placówki zdrowotnej (osoba prawna) – pacjent (powód w sądzie).

Przedmiotem konfliktu w medycynie są: a) przyczyny obiektywne (nie zależne od lekarza); b) przyczyny subiektywne (w zależności od lekarza)

Wykazano, że zachowania konfliktowe wśród pacjentów są nieodłączną cechą osób w wieku przedemerytalnym lub emerytalnym, o niskim poziomie wykształcenia, niespokojnym życiu osobistym i niezbyt komfortowych warunkach życia. Przedmiotem konfliktów w praktyce medycznej są coraz częściej obywatele o niskich dochodach, co ogranicza ich możliwość uzyskania odpłatnej (lub częściowo płatnej) opieki medycznej i leczenia wysokiej jakości (a więc skutecznymi) lekami.

Cechy społeczno-ekonomiczne pracowników medycznych i ich partnerów w interakcji konfliktowej – pacjenci są prawie tacy sami. Różnice ujawnia się w tym, że lekarze o wysokich kwalifikacjach zawodowych często wchodzą w konflikt. Pomimo świadomego wyboru specjalizacji i dużego doświadczenia w pracy z ludźmi, niskie płace, odpowiadające jedynie poziomowi minimum socjalnego, są jednym z głównych czynników determinujących dyskomfort społeczno-psychologiczny personelu medycznego i wpływają na charakter relacji w momencie udzielanie pomocy.

Dla różnych gałęzi działalności medycznej prowadzą różne rodzaje konfliktów: skrócenie czasu wizyty jest głównym czynnikiem konfliktu w systemie relacji „personel medyczny – pacjent” przy wizycie ambulatoryjnej; w praktyce kryminalistycznej sytuację interakcji konfliktowej między podmiotami praktyki lekarskiej kształtują wyniki badania;

w praktyce stomatologicznej głównym czynnikiem konfliktu jest rozbieżność między ceną a jakością usługi; w farmacji konflikt między lekarzem a farmaceutą jest konfliktem między profesjonalistami, co może być pozytywne, a konflikt między pacjentem a farmaceutą jest konfliktem między profesjonalistą a nieprofesjonalistą, co jest nieproduktywne, ale może być rozwiązany poprzez pełniejsze poinformowanie pacjenta; Spośród rodzajów konfliktów występujących w naukach medycznych, konflikty w badaniach klinicznych mają największe znaczenie społeczne, ponieważ stwarzają ryzyko dla badanych.

Główne elementy struktury sytuacji konfliktowej można przedstawić w następujący sposób: sytuacja konfliktowa (sytuacja obiektywnie zawierająca przesłanki do konfliktu, prowokująca wrogie działania); przedmiot konfliktu (co powoduje konflikt); przedmiot (konkretna przyczyna, motywacja, siła napędowa konfliktu); motywy (zachęty do wchodzenia w konflikt związany z zaspokojeniem potrzeb); model informacyjny sytuacji konfliktowej (subiektywna reprezentacja w psychice ludzi obiektu, zjawiska lub procesu świata materialnego, oparta na posiadanych przez podmiot informacjach); strategia (orientacja jednostki w stosunku do konfliktu) i taktyka (wybór zachowania w konflikcie); uczestnicy konfliktu: przeciwnicy (jednostki) lub przeciwstawne grupy (małe i duże).

Istnieją różne opisy dynamiki konfliktów. Zgodnie z najpowszechniejszym opisem każdy konflikt składa się z trzech faz lub okresów: Faza I - inkubacja (otwarta); Faza II - otwarta konfrontacja i starcia stron; Faza III - postkonfliktowa.

Aspekt moralny jest najważniejszy w dziedzinie relacji między pracownikami medycznymi w ich działalności zawodowej, co przejawia się w wartościowej jedności, przejawem spójności, wzajemnym wymaganiu, wrażliwości, wzajemnej pomocy, gdyż życie i zdrowie pacjentów zależy od tego. W środowisku medycznym rozważamy tylko konflikty ról. Konflikty, różnice w punktach widzenia pracownika służby zdrowia i pacjenta, a także samych pracowników służby zdrowia mogą wynikać z ich ról społecznych.

Przede wszystkim grupa wyraziła zgodę. Dominującym stylem interakcji jest współpraca. Może to wynikać ze specyfiki pracy w placówce medycznej. Pracownicy oceniają również swój zespół jako odnoszący sukcesy, gotowy do współpracy i wzajemnego wsparcia. Najniżej badani oceniają ciepło i satysfakcję z pracy w zespole. Oznacza to, że w zespole medycznym relacje emocjonalne są oceniane niżej niż behawioralne i poznawcze. Może to wynikać z niezadowolenia lub częściowego zaspokojenia takich potrzeb jak potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby społeczne, potrzeba uznania i wyrażania siebie przez większość członków zespołu.

Ponieważ nie zawsze można zapobiegać konfliktom, ważna jest kwestia ich regulacji. Dlatego ważne jest podnoszenie poziomu odporności na konflikty, zapobieganie konfliktom zapobieganie. W zespole medycznym problem konfliktów jest szczególnie istotny, gdyż relacje między pracownikami wpływają na jakość wykonywanej pracy, a to jest życie i zdrowie ludzi.

Sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych w zespołach medycznych W pracy placówki medycznej na rzecz zapobiegania konfliktom konieczne jest stosowanie takich metod zapobiegania konfliktom, jak: 1. Jasne sformułowanie wymagań, zasad, kryteriów oceny; 2. Jednoznaczna hierarchiczna struktura i wykorzystanie mechanizmów koordynujących (każdy wie, kto rządzi, kto za co odpowiada, kto podejmuje decyzje w przypadku braku porozumienia); 3. Ustalanie wspólnych celów, kształtowanie wspólnych wartości; 4. System nagród, który wyklucza starcia pomiędzy różnymi jednostkami lub członkami grupy.

Strategia współpracy będzie najskuteczniejsza, jeśli: rozwiązanie problemu jest bardzo ważne dla obu stron i nikt nie chce całkowicie od niego odejść; jest czas, chęć i siła, aby rozwiązać problem; - strony potrafią określić istotę swoich interesów i wzajemnie się wysłuchać.

Strategia rozwiązywania sytuacji konfliktowych poprzez współpracę wymaga następujących kroków: Określ, jaka potrzeba stoi za pragnieniami (roszczeniami) obu stron. Dowiedz się, jak spór rekompensuje przyjacielowi (czasami sam problem jest rozwiązywany na tym etapie). Przyczynić się do wspólnego rozwiązania problemu („nie przeciwnicy, ale partnerzy”). Opracuj nowe rozwiązania, które najlepiej odpowiadają potrzebom każdego.

Adekwatnie oceniaj swoje działania i działania przeciwnika, unikając fałszywego postrzegania swoich i swoich działań, podwójny standard oceny. Spójrz na sytuację oczami przeciwnika, aby zrozumieć (niekoniecznie zaakceptować) jego punkt widzenia. Nie oceniaj działań i wypowiedzi przeciwnika, aby nie wywołać jego agresywnej reakcji.

Zaangażuj nawet niekompetentnego przeciwnika w dyskusję na kontrowersyjne kwestie, aby było jasne, że jego stanowisko jest szanowane, uczestniczy na równych prawach w poszukiwaniu rozwiązania i jest za nie odpowiedzialny. Osobiście poinformuj przeciwnika o jego stanowisku i zainteresowaniach, aby nie zmuszać go do używania zniekształconych lub nieprawdziwych informacji. Nie dopuszczaj do przejawów negatywnych emocji w komunikacji z przeciwnikiem, w przypadku utraty kontroli nad emocjami przerwij dyskusję do czasu przywrócenia kontroli, aby nie wywołać symetrycznych reakcji emocjonalnych ze strony przeciwnika.

Możliwe przyczyny konfliktów w praktyce medycznej Możliwe sposoby rozwiązywania sytuacji konfliktowych w praktyce medycznej 1. Niewystarczająca uwaga dla pacjenta. 1. Edukacja lekarzy w tradycjach szkoły medycznej. 2. Brak świadomej zgody pacjenta na leczenie. 2. Informowanie pacjenta o istocie działań medycznych. 3. Brak kolegialności w sporządzaniu planu leczenia, brak koordynacji działań lekarzy różnych specjalności. 3. Zbiorowe przyjęcie planu leczenia; obowiązkowe dokumentowanie danych z badania, aby inny specjalista – klinicysta – mógł je zrozumieć. 4. Niekompetencja zawodowa lekarza. 4. Zgodność ze standardami opieki. 5. Wady w prowadzeniu dokumentacji medycznej. 5. Kontrola jakości dokumentacji medycznej. 6. Cechy charakterystyczne 6. Ekspresowa diagnostyka lekarza i pacjenta. psychologiczny typ osobowości pacjenta

Zasady zapobiegania i zapobiegania konfliktom w organizacji Pierwsza zasada określa konieczność rozwiązania konfliktu z uwzględnieniem istoty i treści istniejącej sprzeczności. W tym przypadku konieczne jest: ujawnienie rzeczywistej sprzeczności, ujawnienie jej psychologicznej treści; odróżnić prawdziwą przyczynę konfliktu od zadeklarowanej, zrozumieć motywy ukrywania się prawdziwy powód, stopień świadomości takich działań; określić biznesowe podstawy konfliktu.

Druga zasada dotyczy rozwiązania konfliktu z uwzględnieniem prawdziwych celów jego uczestników. W tym przypadku niezwykle ważne jest szybkie określenie celów skonfliktowanych stron, wytyczenie wyraźnej granicy między cechami interakcji interpersonalnej i biznesowej. Jeśli prawdziwe cele są ukryte, ale dominują, konieczne jest zrozumienie ich podstawowych cech. Szczególną uwagę należy zwrócić na tych przeciwników, których cele konfrontacyjne mają charakter negatywny (najemny, nieetyczny).

Trzecia zasada przewiduje konieczność rozwiązania konfliktu z uwzględnieniem indywidualnych lub psychologicznych cech jego uczestników. Ta zasada jest jedną z najważniejszych. To on głosi wagę systemu wewnętrznych uwarunkowań przeciwników, które są regulatorem ich zachowań i relacji. Poleganie na tej zasadzie jest szczególnie ważne w przypadku nieświadomych motywów konfliktu i obecności niekontrolowanych akcentów wśród przeciwników. Znajomość tych wewnętrznych uwarunkowań pozwala dokładnie określić rodzaj wpływów, dobrać odpowiedni ton w kontaktach z przeciwnikami, zwłaszcza przy analizie przyczyn konfliktu.

Zasada czwarta, zgodnie z nią, rozwiązanie konfliktu musi odbywać się z uwzględnieniem stanów emocjonalnych przeciwników. Ta zasada jest rozwinięciem i uszczegółowieniem poprzedniej.

Zasada piąta przewiduje rozwiązanie konfliktu z uwzględnieniem jego dynamiki. Konflikt rozwija się w określonych etapach lub fazach. Oczywiście każdy z nich charakteryzuje się typowymi stanami, taktykami i strategiami konfrontacji.

Najskuteczniejsze w przezwyciężaniu konfliktów jest ich przewidywanie i zapobieganie. Prognozowanie konfliktów polega na racjonalnym założeniu o ich możliwym przyszłym wystąpieniu lub rozwoju. Oznaki napięcia społecznego można wykryć poprzez rutynową obserwację. Możliwe są następujące metody przewidywania „dojrzewającego” konfliktu: spontaniczne mini-zgromadzenia (rozmowy kilku osób); wzrost absencji; wzrost liczby konfliktów lokalnych; spadek wydajności pracy; zwiększone tło emocjonalne i psychologiczne; masowe zwolnienie z własnej woli; rozsiewać plotki; spontaniczne wiece i strajki; wzrost napięcia emocjonalnego.

Zapobieganie konfliktom polega na takiej organizacji życia podmiotów interakcji społecznej, która eliminuje lub minimalizuje prawdopodobieństwo konfliktów między nimi. Zapobieganie konfliktom to ich zapobieganie w najszerszym tego słowa znaczeniu. Zapobieganie konfliktom jest znacznie łatwiejsze niż konstruktywne ich rozwiązywanie. Zapobieganie konfliktom jest nie mniej ważne niż umiejętność ich konstruktywnego rozwiązywania. Wymaga mniej wysiłku, pieniędzy i czasu.

Obiektywne i organizacyjne oraz zarządcze warunki sprzyjające zapobieganiu destrukcyjnym konfliktom: 1. Stworzenie korzystnych warunków życia pracowników w organizacji (bezpieczeństwo materialne rodziny, warunki pracy członków rodziny i wychowania dzieci; zdrowie ludzkie; postawa w rodzinie). 2. Sprawiedliwy i publiczny podział majątku materialnego w zespole, organizacja. 3. Opracowanie procedur prawnych i innych procedur regulacyjnych w celu rozwiązywania typowych sytuacji przedkonfliktowych (poniżanie przez szefa godności podwładnego; ustalanie wysokości wynagrodzeń i premii; powoływanie na wolne stanowisko w obecności kilku kandydatów; zwolnienie pracowników). 4. Uspokajające środowisko materialne otaczające człowieka: dogodny układ pomieszczeń pracy i życia, oświetlenie, obecność roślin domowych, akwariów, wyposażenie sal pomocy psychologicznej, brak dokuczliwych dźwięków.

W interesie zapobiegania powstawaniu konfliktów należy wziąć pod uwagę, że interakcja społeczna jest spójna, gdy jest zrównoważona. Istnieje pięć głównych równowag, których świadome lub nieświadome naruszenie może prowadzić do konfliktów: 1. Utrzymywanie równowagi ról podczas interakcji. Każdy z partnerów może pełnić w stosunku do drugiego rolę seniora, równego lub juniora w swoim stanie psychicznym. Z psychologicznego punktu widzenia najwygodniejszą rolą człowieka jest często rola seniora. Ale ta rola jest potencjalnie najbardziej sprzeczna, ponieważ to właśnie ta rola nie odpowiada partnerowi. Nie chce grać roli juniora. Najkorzystniejsze dla zapobiegania konfliktom ról jest interakcja z innymi na równych zasadach.

2. Zachowanie równowagi współzależności w decyzjach i działaniach. Każdy idealnie stara się robić to, co chce, kiedy chce. Nie można jednak zapewnić wolności każdego z nas kosztem wolności tych, z którymi wchodzimy w interakcje. Zbyt duża zależność człowieka od partnera ogranicza jego wolność i może wywołać konflikt. W trakcie komunikacji konieczna jest współzależność.

3. Naruszenie równowagi wzajemnych usług w interakcji diady ludzi jest obarczone napięciem w ich związkach i możliwym konfliktem. Jeżeli osoba wyświadczyła koledze nienormatywną usługę, aw zamian nie otrzymała usług o w przybliżeniu tej samej wartości w czasie, to równowaga usług zostaje zaburzona.

4. Utrzymanie równowagi obrażeń. Jeśli dana osoba zostaje poszkodowana, odczuwa pragnienie wyrządzenia szkód odwetowych tym ludziom, z których winy poniósł. Uszkodzenia zakłócają równowagę interakcji międzyludzkich lub międzygrupowych i mogą stać się podstawą konfliktu. 5. Piąta równowaga, której utrzymanie przyczynia się do zapobiegania konfliktom, to równowaga samooceny i oceny zewnętrznej. W procesie interakcji społecznych ludzie nieustannie oceniają przyjaciela. Człowiek charakteryzuje się samooceną swojego zachowania i częściej jako podstawę oceny wybiera pozytywne aspekty swojej osobowości. Oceniając pracę podwładnego przez szefa, często ocenia on, czego podwładny nie zrobił w porównaniu z wymogami regulacyjnymi.

Nierozwiązane lub niekonstruktywnie rozwiązane konflikty nie tylko pogarszają interakcje zawodowe i klimat psychologiczny w placówce medycznej, ale także podważają zaufanie pacjentów do personelu, pogarszają ich stan emocjonalny i mogą zniweczyć wszelkie wysiłki terapeutyczne. Dlatego personel medyczny o dowolnym profilu musi po prostu być w stanie poprawnie analizować sytuacje konfliktowe i opanować techniki skutecznego ich rozwiązywania. To jest najbardziej skuteczna metoda oszczędność czasu, pieniędzy i zdrowie psychiczne lekarski.

Analiza stanu medycyny praktycznej wskazuje na wzrost liczby sytuacji konfliktowych między instytucją medyczną a pacjentem, między lekarzem a pacjentem. Personel medyczny placówki medycznej znajduje się w ciągłym stanie ryzyka konfliktów, które można podzielić na dwie grupy: konflikty powstałe w wyniku błędów medycznych oraz konflikty wynikające z cech osobowych lekarza i pacjenta.

Do obiektywnych przyczyn błędów medycznych należą:

* zmienność poszczególnych postulatów, w wyniku której zmienia się diagnoza choroby i jej leczenie;
* niedoskonałość sprzętu medycznego i stosowanych technologii;
* niewystarczająco przejrzysta organizacja pracy placówki medycznej.

Subiektywne przyczyny błędów medycznych:

* brak wystarczającego doświadczenia lekarza;
* brak doskonalenia przez lekarza jego wiedzy;
* błędy związane z komunikacją.

Te subiektywne przyczyny błędów lekarskich, a także cechy osobiste niektórych pacjentów, są przyczyną konfliktów, w których czysto medyczne działania lekarza mają znaczenie drugorzędne, a nie decydujące. Nawet jeśli lekarz zrobił wszystko dobrze z punktu widzenia medycyny, błędy prawne i psychologiczne w interakcji z pacjentem mogą prowadzić do poważnych konsekwencji dla lekarza i całej placówki medycznej.

Najczęściej lekarze w swojej praktyce borykają się z konfliktami interpersonalnymi. Konflikt interpersonalny - konflikt między dwiema, rzadziej trzema lub więcej osobowościami (gdzie każdy jest „dla siebie”). Konflikty interpersonalne mają charakter wertykalny, w którym podmioty konfliktu znajdują się na różnych szczeblach hierarchicznej drabiny, w związku z tym mają różne prawa i uprawnienia, oraz horyzontalny – pomiędzy przeciwnikami o równym statusie.

Konflikt intrapersonalny pojawia się, gdy dana osoba staje przed problemem wyboru, którego nie może dokonać. To walka potrzeb i warunków społecznych, pragnień i ograniczeń, konieczności i możliwości, to spór między „chcę” i „nie mogę”, między „powinienem” i „nie chcę”. W przypadku niepełnosprawności spowodowanej urazem lub poważną chorobą konflikt intrapersonalny może wyrażać się w rosnącej rozbieżności między potrzebami a ograniczonymi możliwościami. Jeśli pielęgniarka otrzyma jednocześnie sprzeczne instrukcje od naczelnika, lekarza i ordynatora oddziału, może to wywołać stres emocjonalny. Każdy z nas staje przed dylematem pozostania w pracy do późna, czego wymaga konieczność produkcji, czy pędu do instytutu, gdzie wymagana jest Twoja obecność? Czy powinieneś podjąć pracę, która dużo kosztuje, ale nie pozostawia czasu dla rodziny? Jeśli plusy i minusy są dla Ciebie równe i trudno jest dokonać wyboru, stajesz przed konfliktem intrapersonalnym. Nieumiejętność rozwiązywania konfliktów intrapersonalnych prowadzi do wzrostu napięcie emocjonalne, agresja. Wraz z rozwojem autoagresji człowiek „odchodzi” w chorobę lub kierując agresję na zewnątrz wyładowuje się na innych (wtedy konflikt intrapersonalny przeradza się w konflikt interpersonalny).

Jeśli konflikt interpersonalny nie zostanie rozwiązany w taki czy inny sposób, jego uczestnicy szukają wsparcia, rekrutują dla siebie zwolenników, a konflikt przeradza się w konflikt międzygrupowy lub konflikt między jednostką a grupą.

Konflikt między jednostką a grupą w wyniku konfliktu interpersonalnego powstaje, gdy jeden z uczestników znalazł poparcie dla swojego stanowiska: może to być konflikt między pacjentem a personelem medycznym lub lekarzem a bliskimi pacjenta itp. Ten rodzaj konfliktu może powstać również wtedy, gdy dana osoba nie akceptuje wartości grupowych, nie przestrzega norm zachowania przyjętych w grupie, instytucji, nie spełnia oczekiwań społecznych grupy, czyli przyjeżdża „ze swoją kartą”. do obcego klasztoru”. Przykładem może być młody lekarz, który popełnia jeden z typowych błędów podczas ubiegania się o pracę. Nowa praca kiedy nowy pracownik przenosi swoje stare stereotypy na nowe warunki: „Ale nas tak nauczono!”, „Twoje metody są przestarzałe!”, albo pacjent nalega na zmianę zasad ustalonych w szpitalu lub przychodni. Jednocześnie niestety konflikt powstaje niezależnie od tego, czy „reformator” ma rację, czy nie.

Przyczyną konfliktu między jednostką a grupą może być także konflikt między przywódcą a podwładnymi, kiedy ten pierwszy zajmuje autorytarną pozycję, niezależnie od opinii, pragnień, potrzeb pracowników. Zwykle na początku taki konflikt przebiega w formie utajonej, przebijając się odrębnymi, lokalnymi ogniskami. Jeśli kierownictwo nie zauważy i nie podejmie działań w celu wyjaśnienia i rozwiązania tej sytuacji, konflikt może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji.

Spotykaj się w placówkach medycznych i konfliktach międzygrupowych. Są to konflikty religijne i narodowościowe, a także konflikty między szkoły naukowe lub pracownicy różnych oddziałów w szpitalu. Konflikt międzygrupowy powstaje między grupami i między mikrogrupami w ramach tego samego zespołu, na przykład między różnymi grupami formalnymi, między grupami formalnymi i nieformalnymi, między grupami nieformalnymi. Tak więc dzienna zmiana personelu medycznego może oskarżyć nocną zmianę o złą opiekę nad chorymi lub małe grupy w tym samym zespole wysuwają wobec siebie podobne roszczenia.

Szczególne przypadki konfliktu międzygrupowego obejmują konflikty między dwoma uczestnikami, w których roszczenia kierowane są nie do konkretnego pacjenta lub lekarza, ale do całej grupy społecznej lub zawodowej („Wy lekarze chcecie tylko pieniędzy, ale nie wiecie, jak leczyć”, „W twoim szpitalu nigdy nie ma porządku”, „Ty pacjenci nie troszczcie się sami o swoje zdrowie, a wtedy domagacie się cudu od lekarzy.”) Złożoność rozwiązania takiego konfliktu polega na tym, że jedna osoba nie jest konkretnym problemem, wymaga czasu, dobrych umiejętności komunikacyjnych i odporności na stres.

Przyczyny sytuacji konfliktowych w praktyce medycznej mogą być bardzo zróżnicowane. W przypadku konfliktu wartości spory dotyczą wartościowo-semantycznych aspektów interakcji. Na przykład jego uczestnicy mogą na różne sposoby rozumieć znaczenie i cele wspólnych działań. Na przykład dla lekarza zdrowie pacjenta jest cenne i znaczące, a zdrowie pacjenta jest ten moment jest bardziej zaniepokojony swoją wydajnością, czyli potrzebą bycia w pracy, wykonywania funkcji zawodowych ze szkodą dla własnego zdrowia i szuka leczenia objawowego. Albo dla jednego pracownika szpitala zawód lekarza to prawdziwe powołanie, więc pracuje z entuzjazmem, stale doskonali swoje umiejętności, dąży do leczenia pacjentów jak najbardziej wykwalifikowanych, a drugi lekarz nie jest zainteresowany samorealizacją, dlatego jest nie proaktywny, chociaż wykonuje przepisaną ilość pracy. Sprzeczności tutaj nie dotyczą norm zachowania, ale wartościowo-semantycznych aspektów bytu. Nie oznacza to wcale, że różne orientacje wartości nieuchronnie prowadzą do konfliktów. Ludzie mogą z powodzeniem wchodzić w interakcje i nawiązywać dobre relacje, pomimo różnicy w ich wyobrażeniach o wartości. Konflikt powstaje, gdy ktoś zaczyna wdzierać się w sferę wartości innej osoby, nie uznając wolności osobistego wyboru. Zwykle konflikty wartości między lekarzem a pacjentem rozwiązywane są poprzez przestrzeganie zasad bioetyki.

W przypadku konfliktu interesów istnieją dwie możliwości. Jeśli interesy są zbieżne, a uczestnicy twierdzą, że istnieją pewne ograniczone czynniki materialne (miejsce, czas, lokal, nagroda pieniężna), wówczas taki konflikt można nazwać konfliktem zasobów. Każda ze stron jest zainteresowana uzyskaniem potrzebnego zasobu (finansowanie, nowy sprzęt) lub bardziej opłacalnej (ilościowo lub jakościowo) części zasobu. Dążą do tego samego, mają te same cele, ale ze względu na ograniczone zasoby ich interesy są ze sobą sprzeczne. Ten rodzaj konfliktu obejmuje wszystkie sytuacje, które wiążą się z problemami dystrybucji lub wynikają z rywalizacji o posiadanie czegoś.

Inna opcja pojawia się, gdy koledzy mają sprzeczne interesy. Ze względu na interakcję ludzi w tej sytuacji dobrowolnie lub nieświadomie stają się dla siebie przeszkodą w realizacji swoich zainteresowań. (Na przykład część zespołu kliniki zgadza się na doskonalenie swoich umiejętności poza godzinami pracy, a niektórzy lekarze nie chcą rezygnować z interesów rodzinnych i osobistych.) Rozbieżność między interesami lekarza i pacjenta wydaje się niemożliwa, ponieważ obaj powinni być zainteresowanym wyzdrowieniem pacjenta lub złagodzeniem jego cierpienia, ale to niestety jest idealne.

Uczestnicy interakcji mogą mieć wspólne wartości i wspólne cele (zainteresowania), ale mają różne pomysły na to, jak je osiągnąć. Konflikt środków pojawia się wtedy, gdy pacjent np. zgadza się z diagnozą, jest gotowy do leczenia, ale nie zgadza się z opracowanym przez lekarza planem leczenia. Jeśli skupisz się na tym, na czym jest zgoda, rozwiązanie konfliktu środków do celu jest znacznie łatwiejsze. Czasem ludzie współistnieją pokojowo, nawet wyznając różne wartości, ale jeśli wybrane przez jednego z nich metody osiągania celów wyrządzają szkodę ogólna interakcja lub jednego z jego uczestników, pojawiają się problemy. Możesz spokojnie odnieść się do tego, że ktoś obok Ciebie wykonuje swoje obowiązki inaczej niż Ty, ale kiedy próbuje przenieść część swojej pracy na Ciebie, powstaje sytuacja konfliktowa.

Konflikty niezgodności związane z potencjałami uczestników interakcji i ich zgodnością z stawianymi im wymaganiami mogą różne formy. Jest to możliwe, gdy ktoś z powodu niekompetencji lub np. fizycznej niezdolności nie może wnieść niezbędnego wkładu we wspólną sprawę. Sytuacje tego typu są dobrze znane: jeden lub więcej pracowników, nie radząc sobie ze swoimi obowiązkami, popełnia błędy, co utrudnia pracę całemu zespołowi. Inna różnorodność tych sytuacji konfliktowych wiąże się ze znaczną luką w intelektualnym, fizycznym lub innym potencjale różnych uczestników interakcji. Sytuacje tego typu wynikają z tego, że na ogólny wynik działania składa się suma indywidualnych wysiłków, a „słabe ogniwo” albo pogarsza ogólny wynik, wizerunek kliniki, albo wręcz staje się przeszkodą w niektórych działaniach .

Mogą wystąpić konflikty zasad interakcji związane z jakimkolwiek naruszeniem przyjętych norm lub ustalonych zasad przez któregokolwiek z uczestników, jeśli naruszenie to zaszkodzi normalnym interakcjom lub relacjom międzyludzkim. Obejmuje to sytuacje niezgody na skutek niewypełniania przez ludzi obowiązków wobec innych, naruszenia ogólnie przyjętej etykiety lub przyjętych w tej grupie norm, przekroczenia przez kogoś swoich praw.

Takie konflikty mogą również wynikać z pragnienia jednego z uczestników interakcji, aby zrewidować zasady i normy lub dokonać redystrybucji władzy lub obowiązków: zwiększyć prawa jednych i zmniejszyć prawa innych, zmienić zasady w obecnym systemie itp.

Sytuacje konfliktowe w medycynie. Przyczyny i rodzaje sytuacji konfliktowych w medycynie

Streszczenie rozprawyw medycynie na temat Konflikty w placówkach medycznych: przyczyny, uwarunkowania, konsekwencje społeczne

Wprowadzenie do rozprawyna temat „Socjologia medycyny”, Popova, Ekaterina Georgievna, streszczenie

Zakończenie badań rozprawyna temat „Konflikty w placówkach medycznych: przyczyny, warunki, konsekwencje społeczne”

Lista wykorzystanej literaturyw medycynie, rozprawa 2005, Popowa, Ekaterina Georgievna

Zgłoś literówkę

Tekst do wysłania do naszych redaktorów:

Twój komentarz (opcjonalnie):