Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Międzynarodowy Uniwersytet Biznesu

Katedra Dyscypliny Społecznej i Humanitarnej

Szkolenie na temat „Motywacja”

Zakończony:

Muhamadi Aigerim

Kuatov Didar

Samahunova Kamalat

Sprawdzone: d.k. Kulnazarova A.Zh.

Ałmaty 2013

Trening motywacyjny

Motywacja- jeden z najważniejszych problemów współczesna psychologia i jeden z najbardziej intrygujących i tajemniczych obszarów.

Rozważane przez nas procesy, zjawiska i stany psychiczne (doznania, percepcja, pamięć, uwaga, wola, charakter, temperament) zapewniają głównie regulację zachowania. Jeśli chodzi o jego motywację, czyli pobudzenie, ukierunkowanie i wsparcie, wiąże się ona z pojęciami potrzeby, motywu i szeregiem innych czynników motywacyjnych.

Termin „motywacja” ma dwa znaczenia. W szerokim sensie motywacja definiuje obszar badania psychologiczne związane z identyfikacją i badaniem czynników, które zachęcają i kierują, wspierając ludzkie zachowanie.

Znajomość motywacji i treningu motywacyjnego jest niezbędna każdemu, kto stara się zachęcić innych do pracy lub kto chce pracować z zainteresowaniem, łatwo i naturalnie.

Cele treningu motywacyjnego:

1. opanowanie technik pozytywnego myślenia i kształtowania wektora dążenia do sukcesu (konstruktywne przezwyciężanie motywu unikania porażki); opanowanie podstawowej strategii motywowania „od” i „do”;

2. diagnoza i świadomość indywidualnej mapy motywów – identyfikacja ogólnych i indywidualnych cech hierarchii motywów;

3. opanowanie technik pracy ze snami i pragnieniami (w tym zawodowymi); zrozumienie i wybór snów. Przekształcenie sensownych pragnień w cel (połączenie wspólnych standardów dla indywidualne podejścia w procesie motywacji);

4. opanowanie metody etapowego planowania ruchu dla osiągnięcia celu;

5. opanowanie metod kształtowania praktycznych umiejętności kierowania własną motywacją;

6. skoncentrowanie się na praktycznym zastosowaniu wyników szkolenia (w postaci umiejętności) w życiu praktycznym i przyszłości działalność zawodowa studenci.

Zadania: stworzyć warunki, aby uczestnicy mogli najpierw doświadczyć działania sił motywacyjnych, następnie nauczyć się je kontrolować, a następnie nauczyć się pozwalać tym siłom swobodnie się manifestować i w szczególny sposób je przywoływać, gdy pomaga to w osiągnięciu maksymalnych rezultatów.

Prowadzenie szkolenia: Didar, Aigerim, Kamalat.

Wiek: studenci II roku (18-20 lat).

Lista uczestników: 25.

Tryb pracy: 30 minut;

Stosowność: Znaczenie tego tematu polega na tym, że po zrozumieniu mechanizmu kształtowania się sfery motywacyjnej osoby, będziemy w stanie celowo wpływać na kształtowanie motywacji naszych dzieci za pomocą wpływów edukacyjnych; menedżerowie będą mogli efektywnie zarządzać personelem, zwiększając produktywność przedsiębiorstwa poprzez motywowanie swoich pracowników, będziemy mogli efektywniej zarządzać własnym życiem, odpowiednio postrzegać nie tylko otaczających nas ludzi, ale całą sytuację interakcji, cieszyć się obecnych, wsłuchując się w nasze potrzeby i pragnienia, snując plany na przyszłość w oparciu o ich prawdziwe motywy.

Struktura szkolenia:

1. Organizacja moment - 4 minuty

2. Wprowadzenie - 5 minut

3. Cel zadania - 3 minuty

4. Rozgrzewka - 5 minut

5. Główna część -15 minut

6. Refleksja - 3 minuty

7. Oryg. koniec - 3 minuty

trening motywacyjny motywacyjny

Przebieg szkolenia

1. Rozgrzej się

„Apel Motywacyjny”

Trener zapowiada wprowadzenie: „Wszyscy jesteśmy kierownikami fabryki produkującej buty filcowe. Sytuacja naszej fabryki jest bardzo katastrofalna. Wynagrodzenia są bardzo małe. Perspektywa jest niejasna. Pracownicy wymykają się spod kontroli, nie chcą pracować. Proszę podzielić na 3 podgrupy. Każda podgrupa powinna przygotować motywujący apel do podwładnych.

Podczas przemówienia przedstawiciela każdej z podgrup wszyscy pozostali członkowie grupy stają się zwykłymi pracownikami fabryki.

Trener udziela instrukcji każdej grupie i daje czas na przygotowanie (20 minut).

O powodzeniu zadania decyduje głosowanie zwykłych pracowników na określoną grupę menedżerów.

Instrukcja

„Chcę, żebyście sobie wyobrazili, że dziś rano w waszym biurze zepsuła się kserokopiarka i właśnie ją naprawili. Teraz jest 16.30, ao 17.00 wszyscy zwykle wracają do domu. Ale do jutrzejszego ranka, do 8:30, w każdym ze 150 teczek należy umieścić 20 arkuszy materiałów konferencyjnych. Twoim zadaniem jako kierownika biura jest przekonanie odpowiedniej osoby do pozostania i przygotowania kopii. Niestety sprawę komplikuje fakt, że ten człowiek, jak wiadomo, kupił bilety na jedyny koncert jazzowy, jaki gra dziś wieczorem światowej sławy zespół. Ten pracownik stał całą noc w kolejce po bilety i przez kilka tygodni opowiadał o nadchodzącym koncercie”.

Odbicie

Jak motywacja przyda się w przyszłości?

Organizacja koniec:

Jak się zmotywować?

Zawsze i w każdych okolicznościach oddal od siebie negatywne myśli! Pamiętaj - wszystkie myśli są materialne! A jeśli długo myślisz o złym i wyobrażasz sobie to we wszystkich kolorach - to jest dla ciebie złe i tak się stanie!

Obiecaj sobie, że obudzisz się wcześnie – niezależnie od weekendu! Najlepszą motywacją jest motywacja, która zaczyna się rano!

Bardzo dziękujemy za przybycie na nasze szkolenie, mamy nadzieję, że nie minie ono w Twoim życiu bez śladu, mamy nadzieję, że coś Ci się przyda i że o czymś pomyślałeś i będziesz działać w tym kierunku.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Motywacja jako jeden z problemów psychologii. Wartość treningu motywacyjnego jako psychologicznego narzędzia do badania siły i kierunku ludzkich motywów. Podstawowa koncepcja treningu motywacyjnego. Ćwiczenia praktyczne rozwijać motywację.

test, dodano 09.10.2009


Analiza cech grupowych form pracy psychologicznej. Historia szkolenia. Humanistyczna koncepcja K. Rogersa. Czynniki wpływające na efektywną pracę grupy. Cele terapii grupowej. Zasady szkolenia. etyka wewnątrzgrupowa.

praca semestralna, dodana 17.04.2013


Pojęcie treningu socjopsychologicznego. Rozwój treningu socjopsychologicznego jako aktywnej grupowej metody oddziaływania psychologicznego. Korelacja pojęć „trening społeczno-psychologiczny”, „psychoterapia”, „psychokorekcja”, „edukacja”.

streszczenie, dodane 16.08.2010


Istota i zasady socjopsychologicznego treningu komunikacji. Charakterystyka podejść do rozwoju grupowego treningu psychologicznego: model gestalt, psychodrama, model transakcyjny. zasady organizacji, techniki metodologiczne i techniki szkoleniowe.

praca semestralna, dodana 10.09.2009


Proces przeżywania kryzysu. Historia pojawienia się treningu jako metody, jego specyfiki i zasad. Struktura i etapy treningu socjopsychologicznego. Rola treningu komunikacyjnego w stabilizacji sfera emocjonalna osobowość oficera.

praca semestralna, dodana 17.03.2010


Ogólna koncepcja i cechy organizacyjne socjopsychologicznego treningu komunikacji interpersonalnej. Ćwiczenia psychotechniczne (psycho-gimnastyczne) i dyskusje grupowe jako główne metody treningu komunikacji partnerskiej.

praca semestralna, dodano 17.02.2015


Towarzyskość człowieka i jej rola w środowisku społecznym. Trening społeczno-psychologiczny, zasady i etapy jego realizacji. Przykłady prowadzenia treningu socjopsychologicznego, jego schematy i ocena wyników, analiza skuteczności.

test, dodano 25.01.2011


Klasyfikacja efektów treningu socjopsychologicznego i problem badania ich długowieczności. Etyczne problemy stosowania wyników poza przestrzenią szkoleniową. Określenie roli lidera zajęć oraz cechy doboru członków grupy.

streszczenie, dodane 16.08.2010


Gra biznesowa jako metoda treningu społeczno-psychologicznego. Opracowanie programu szkoleniowego szkolenia korporacyjnego „Spójność wielokulturowego zespołu międzynarodowej firmy” – od procesy krytyczne w rozwoju profesjonalnego zespołu.

streszczenie, dodane 13.12.2009


Pojęcie treningu psychologicznego. Rodzaje konfliktów, ich manifestacja w organizacji. Struktura sytuacji konfliktowej i czynniki determinujące powstanie i rozwój konfliktu. Podstawowe modele zachowań w konfliktach. Program szkoleniowy w zakresie zarządzania konfliktami.

Wstęp

Kto chce osiągnąć wielkie rzeczy, musi zebrać siły.

Motywacja to jeden z najważniejszych problemów współczesnej psychologii i jeden z jej najbardziej intrygujących i tajemniczych obszarów.

Nasza zdolność do wykorzystania tego lub innego zjawiska może wyprzedzać nasze rozumienie tego zjawiska.

Trening motywacyjny to przestrzeń, która stopniowo wypełnia się elementami doświadczenia, tak jak płótno wypełniają ściegi hafciarki czy pociągnięcia artysty. Aby uzyskać całościową pracę, konieczne jest wypełnienie całej przestrzeni płótna „ściegami” – elementami doświadczenia.

„Klasycznym przykładem niespójności między umiejętnością a zrozumieniem jest termometr, który doskonale mierzy temperaturę zarówno w czasach flogistonu, jak i po pojawieniu się teorii kinetyki molekularnej” (Levich A.P., 1993, s. 116).

Ta idea jest podstawą stworzonego przeze mnie treningu motywacyjnego: musimy dobrać odpowiednie łopaty do młyna lub system żagli na statek, aby siła motywacji, na którą nie mamy wpływu, zaczęła działać na nasze zadania.

Cóż, oto moja koncepcja. Wierzę, że każdy człowiek dąży do wyjścia poza swoją egzystencję, ograniczoną przestrzenią i czasem. To jest główne siła napędowa, który przybiera nieskończoną różnorodność form i często nie jest reprezentowany w ludzkim umyśle. Ale pozostaje główną siłą napędową zarówno w tych przypadkach, gdy jest urzeczywistniana, jak iw tych przypadkach, gdy nie jest urzeczywistniana.

Psychika jest jednym ze sposobów urzeczywistnienia tej głównej aspiracji wszystkich żywych istot. Główną aktywną siłą, która wytworzyła i generuje coraz to nowe formy istnienia, jest pragnienie przezwyciężenia skończoności istnienia w przestrzeni i czasie. Życie zaczęło się jako próba dotarcia do nieskończoności egzystencji. Psychika to kolejna próba urzeczywistnienia tego pragnienia.

Ten materiał jest tylko jednym z opcje. Ostateczną decyzję w sprawie przeprowadzenia szkolenia, wykorzystania tej lub innej etiudy lub ćwiczenia podejmuje facylitator. Podkreślamy raz jeszcze, że jednocześnie musi pamiętać o zakresie swojej odpowiedzialności zawodowej za wyniki, jakie uzyska podczas szkolenia.

Technika ta jest psychologicznym narzędziem do badania siły i kierunku motywów danej osoby i zajmuje się głównie dwoma głównymi aspektami - motywacją do osiągnięcia sukcesu i motywacją do unikania porażki.

1. Rozumienie teoretyczne

Koncepcja treningu motywacyjnego opiera się na założeniu, że trening powinien być motywujący. Po szkoleniu jego uczestnicy powinni nie tylko móc wykorzystać to, co otrzymali na szkoleniu, ale także dążyć do wykorzystania nowej wiedzy i nowych doświadczeń.

Szkolenie skierowane jest do osób, które zarządzają ludźmi iw swoich działaniach nieuchronnie stają przed koniecznością rozwiązywania różnych zadań motywacyjnych. Menedżer musi zachęcać inne osoby do wykonywania określonych czynności, dostosowywać kierunek ich motywacji do celów organizacji, ukierunkowywać ich na osiągnięcie określonego rezultatu, inspirować i zachować energię i wytrwałość, pomóc przezwyciężyć apatię i zmęczenie itp.

Skuteczne rozwiązywanie problemów motywacyjnych utrudnia fakt, że motywacja jako system motywacji danej osoby istnieje według własnych praw, które nie zawsze są jasne, a co więcej nie zawsze dostępne do regulacji z zewnątrz. Siły motywacyjne powstają, rozwijają się, zderzają i walczą ze sobą, słabną i zamrażają zgodnie z własnymi prawami, jak siły naturalny element. Konieczne jest wykorzystanie tych sił z korzyścią dla Twojej organizacji, ale jednocześnie nie ze szkodą dla nosicieli tych sił - ludzi.

Siłę wiatru można przekształcić w ruch kamieni młyńskich, w szybki ruch żaglówki, w gotującą się wodę nad ogniem. Naturalna, organicznie tkwiąca w człowieku, naturalna motywacja może zostać przekształcona w wzrost sprzedaży, wzrost jakości produktu, poprawę pracy biurowej, tworzenie nowych projektów. Uczestnicy szkolenia powinni doświadczyć na sobie wpływu sił motywacyjnych podczas procesu szkoleniowego i nauczyć się ich wykorzystania do rozwiązywania problemów motywacyjnych poza szkoleniem.

Aby to zrobić, menedżer nie powinien bać się wchodzić w szeroką przestrzeń naturalnego elementu i rozwiązywać zadania motywacyjne, zgodnie z prawami tego elementu.

„Wiele osób jest przyzwyczajonych do myślenia, że ​​ktoś idzie do pracy, aby „wydać wysiłek”, zmęczyć się, znieść, przezwyciężyć trudności, cierpieć z powodu zamieszania i dezorganizacji, wykazać się sprytem, ​​aby uniknąć represji, wrócić do domu jak „wyciśnięta cytryna” i zarabiaj dwa razy w miesiącu. wszystkie te kłopoty Rekompensata pieniężna zwane zarobkami... Stoimy w obliczu rewolucji w podejściu człowieka do pracy... a menedżer w tej najszlachetniejszej ze wszystkich rewolucji jest postacią kluczową... Aby stworzyć wysoką motywację, trzeba stworzyć warunki do satysfakcjonującego wymagania. Konieczne jest przekształcenie pracy z zawodu przy wytwarzaniu produktów w zawód w realizacji potrzeb pracownika (Kaverin S.B., 1998, s. 55-57).

Zamknięci w ideach odpowiedzialności, porozumień, rekompensaty za wysiłek i tak dalej, większość liderów próbuje stworzyć ruch wiatru w zamkniętej przestrzeni. Oczekując rozwoju motywacji, odwołują się do zasady racjonalnej świadomości w człowieku. Tymczasem motywacja jest w dużej mierze irracjonalna i nieświadoma. „Skala nieświadomości jest nieznana” – pisał 3. Freud. Czy nie byłoby lepiej zająć się również tymi warstwami motywacji? A może, a przede wszystkim – do nich?

2. Uzasadnienie metodologiczne. Zasady organizacji

To szkolenie motywacyjne opiera się na założeniu, że naturalne motywy danej osoby powinny mieć swobodę wypowiedzi. Jeśli jednak trener określi to w taki sposób, uczestnicy mogą to zrozumieć w tym sensie, że można (i trzeba) dać upust swoim pasjom i dzikim impulsom, takim jak seksualność i agresywność. O tym, że taka interpretacja występuje najczęściej, miałem okazję wielokrotnie się przekonywać, czytając wykłady na temat motywacji dla liderów, polityków, studentów.

Aby przenieść punkt ciężkości z problemu uwalniania „niedozwolonych” impulsów na szerszy i bardziej produktywny problem korzystania z żywej naturalnej energii, stworzyłem model szkoleniowy z biologicznymi metaforami, w którym uczestnicy zostali zaproszeni do zwrócenia się ku żywotnej aktywności roślin: kwiaty, grzyby, bakterie i zwierzęta.

Zatem biologizacja metaforyczna jest pierwszą i główną zasadą treningu motywacyjnego (patrz Tabela 1.1).

Inną rolę odgrywa odwołanie się do motorów zachowań zwierząt i roślin. Otwiera się nowy Świat, nieoczekiwane i atrakcyjne. Przyciąga uwagę, daje impuls do badań, prób zrozumienia i nauczenia się korzystania z tego, co dotychczas znajdowało się poza zwykłym polem widzenia. Innymi słowy, zwrócenie się ku motywom-zoologii i motywom-botanice jest samo w sobie motywujące. Realizuje to drugą zasadę treningu – jego siłę motywującą. Pamięć, że podczas szkolenia sama byłam zmotywowana, jest najlepszym pomocnikiem w motywowaniu innych osób lub automotywowaniu poza szkoleniem.

Trzecią zasadą treningu jest paradoksalność. Czy nie jest paradoksalne przekształcanie energii wiatru w mąkę? Czy impulsy i przemiany sił natury nie są paradoksalne? Podobnie paradoksalna jest zmienność elementu motywacyjnego, jego niekonsekwencja, jego kaprysy i burze, jego zdolność do przekształcania się w celową, uporządkowaną i przede wszystkim produktywną działalność tylko dlatego, że żagiel lub skrzydło młyna zostały obrócone w czasie i w dobry kierunek. Ważnym elementem koncepcji szkolenia jest jego organizacja, w której uczestnicy mają możliwość doświadczenia paradoksalnego charakteru działania sił motywacyjnych – np. efektu Zeigarnika, efektu Lissnera czy mechanizmu autonomizacji motorycznej.

Realizację zasady obrazowania ułatwiają też szalone sesje, zmodyfikowane w porównaniu do „normalnych” szalonych sesji, które prowadzę na treningu wrażliwości.

W treningu motywacyjnym „szalone” pytania trenera zawierają nie tylko śmieszne sformułowania, ale przede wszystkim śmieszne obrazy, które wymagają wyjaśnienia, ponieważ sam „autor” tych obrazów nie rozumie, o co chodzi.

Na przykład, jeśli w treningu wrażliwości można zadać pytanie: „Dlaczego w mojej książce jest napisane, że angielski brygadzista ma kombinację od 55 do 38 do 7?”, to w treningu motywacyjnym to

1 W tym "zapisie" połączone są 2 bloki informacji: 1) reguła angielskiego brygadzisty - "Najpierw powiedz im, co zamierzasz powiedzieć; powiedz im to; następnie powiedz im, co im powiedziałeś”; 2) Dane A. Mehrabyana, że ​​przy pierwszym spotkaniu z osobą ufamy jego sygnałom niewerbalnym w 55%, sygnałom paralingwistycznym w 38%, a treści jego wypowiedzi tylko w 7%.

Zasadą treningu jest równowaga komfortu i dyskomfortu. Jego istotą jest to, aby ogólnie atmosfera w grupie była komfortowa, wygodna, bezpieczna, a nawet przyjemna. Tak więc strategiczną zasadą treningu jest komfort. Jednak taktycznie w pewnych momentach szkolenia uczestnicy powinni odczuwać dyskomfort. Przyczyną tego mogą być nieudane próby rozwiązania problemu, wykonanie instrukcji, uzyskanie jakiegokolwiek pozytywnego wyniku lub uzyskanie „poprawnej” odpowiedzi od trenera. Mogą to być jeszcze bardziej „ułamkowe” trudności, na przykład potrzeba nagrania czegoś w niewygodnych warunkach, na kolanach; pisz lewą ręką; wykonywać zadania w hałaśliwym otoczeniu; zaproponować innemu zespołowi, wiedząc, że zostaniesz odrzucony itp. Celem wszystkich tych trudności jest pomóc uczestnikom poczuć „wielką motywującą moc dyskomfortu”.

Profil motywacyjny pracownika na mechanizm motywacji do pracy Streszczenie >> Ekonomia

SS. Psychologia motywacji: Teoria i praktyka motywacji. Motywacyjne szkolenie. - K.: Elga - N: Nika-Center, 2001. 17 ...

szkolenie interakcja zorientowana na klienta dla pracowników salonów kosmetycznych

Zajęcia >> Psychologia

Potrzeba miłości, uczucia, przynależności i motywacyjny zaczyna się spirala nowa runda. Więcej... członkowie grupy w szkolenie. Program szkolenie Treść opracowanego programu szkolenie interakcja zorientowana na klienta...

Motywacyjne system (2)

Streszczenie >> Państwo i prawo

Istnieje wiele problemów związanych z motywacyjny polityka: problem relacji z... orientacje wartości itp. Motywacyjne struktura jednostki ma ... Może to obejmować różne szkolenia szkolenie(z angielskiego „pociąg” ...

2.3.2. Scenariusz treningu motywacyjnego

Wzmacnianie motywacji to tworzenie warunków, w których wzrasta energia aktywowanych motywów. Celem szkolenia jest stworzenie warunków, aby uczestnicy mogli doświadczyć działania sił motywacyjnych, następnie nauczyć się nimi zarządzać, a następnie nauczyć się pozwalać tym siłom na swobodne manifestowanie się i w szczególny sposób je wzywać, gdy pomaga to w osiągnięciu maksymalnych rezultatów w działalności.

Struktura szkolenia

1. Zanurzenie w żywiole. Zademonstruj działanie elementarnych sił motywacyjnych w grze oderwanej od rzeczywistości; pomóc uczestnikom wykorzystać te siły w grze zbliżonej do rzeczywistości; a potem wróć do rzeczywistości i zrób bilans.

2. Zarządzanie żywiołami. Usystematyzuj spontaniczne siły motywacyjne, tworząc ich klasyfikację; rozwijać umiejętności efektywnego wykorzystywania spontanicznych sił motywacyjnych; określić ciężar właściwy sił elementarnych podczas wykonywania ćwiczeń.

3. Scalanie z elementami. Promowanie świadomości swojego miejsca w środowisku społecznym; rozwijanie możliwości pogodzenia sprzecznych impulsów i strategicznego motywacyjnego zarządzania sobą.

Plan treningowy wyznacza logika przejścia od ćwiczeń rozgrzewkowych do ciężkiej pracy, a następnie do ćwiczeń, które mają dużą wewnętrzną siłę motywującą, są w stanie przezwyciężyć zmęczenie i spadek wydajności.

Aby szkolenie nie przekształciło się w musztrę, konieczne jest urozmaicenie ćwiczeń, form pracy, sposobów prezentowania materiału i zdobywania nowych doświadczeń.

Plan treningowy

1. Znajomy. W kółku każdy wypowiada swoje imię i odpowiada na pytanie „Co w mojej osobowości pomaga mi motywować innych ludzi, a co mi przeszkadza?”. Każdy kolejny uczestnik najpierw powtarza to, co powiedział poprzedni, a potem mówi o sobie.

2. Uogólnienie korzyści i wyzwania zidentyfikowane przez uczestników. Cel szkolenia jest sformułowany: opanowanie metod pobudzania motywów.

3. Ćwiczenie „Piłka”. Uczestnicy ustawiają się w kole i rzucają sobie piłkę, towarzysząc jej lotowi jakimś powitaniem lub komplementem.

4. Wykład-dyskusja, konstruowanie wyobrażeń uczestników na temat motywacji. Struktura musi się „urodzić” na swoim miejscu.

5. Ćwiczenie „Mój herb”. W dawnych czasach istniał zwyczaj - przedstawiać na bramach zamku, na tarczy rycerskiej herb rodowy i motto, czyli krótkie powiedzenie, wyrażone

podanie idei przewodniej lub celu działalności właściciela. Każda dzielnica jest proszona o narysowanie swojego herbu, który go odzwierciedla credo życia stosunek do siebie i świata w ogóle. Po zakończeniu prac organizowana jest wystawa, na której rysunki są ułożone w taki sposób, aby można je było zobaczyć, aby każdy mógł chodzić i patrzeć na nie i zgadywać, czyj to herb. Następnie wszyscy zbierają się w kręgu i wymieniają opinie. Podczas dyskusji uczestnicy mają prawo zadawać sobie nawzajem pytania i komentować rysunki. Wskazana jest praca nad poprawą herbu w trakcie treningu, aby był jaśniejszy, wyraźniejszy i rzeczywiście odzwierciedlał postawy życiowe każdego.

Możliwe jest zaprojektowanie herbu grupy, w którym można ustalić zasady relacji i interakcji.

To ćwiczenie sprawia, że ​​koncentrujesz się na najważniejszym: co cenię w życiu? po co żyję? co cenię? Znalezienie odpowiedzi na te fundamentalne pytania pomaga uczestnikom stać się bardziej świadomymi celu ich życia. Niewerbalny sposób prezentacji materiału również przyczynia się do jego dodatkowego przemyślenia.

6. Praca zespołowa tworzenie grup motywacyjnych.

7. Szalona sesja (w stylu „zwariowany» - dowcipne szaleństwo). Trener zapowiada, że ​​do grupy przyszła osoba niezauważona wczoraj i wszystko spisał, choć nie wszystko zrozumiał. Teraz zwróci się do innych o wyjaśnienia. Trener zaczyna zadawać śmieszne pytania, podając piłkę jednemu z uczestników w celu uzyskania odpowiedzi.

Wiesz, że w organizacjach często są ludzie, którzy wszystko jakoś rozumieją po swojemu. Na wszystkie pytania musimy odpowiadać dokładnie i jasno.

Przykładowe pytania

1) Jak można motywować w biurze przy pomocy terroru?

2) Dlaczego mam motywację na figurze – małe kółko, a aktywację – duże?

3) Ktoś, kto boi się porażki, może być na wyższym poziomie?

4) Dlaczego powinienem pamiętać, czego nie udało mi się zrobić?

5) Dlaczego miałbym zapomnieć o tym, co mi się nie udało, jeśli dostałem trudniejsze zadanie?

6) Dlaczego dział produkcji otrzymał więcej pieniędzy niż działy HR i marketingu?

7) Znam piramidę Cheopsa. Czym jest piramida Maslowa?

8) Dlaczego Van Gogh kupował farby zamiast jedzenia?

8. Gra fabularna „Kontrakt”. Cel: ustalenie, jakie motywy przyczyniają się do zawarcia, modyfikacji i odrzucenia umowy.

Instrukcja. Po podzieleniu się na zespoły, każdy z nich powinien zastanowić się, jaki rodzaj kontraktu mógłby zawrzeć z innym zespołem. Umowa musi składać się z czterech części:

1) szacunkowe zaangażowanie naszego zespołu. Zespół zrobi to a tak (napisz do każdego notatkę z trzema ważnymi cechami);

2) postrzegane zaangażowanie zespołu. W zamian za to Twój zespół zrobi to i owo za nas (narysuj portrety każdego z uczestników w takim a takim czasie);

3) przepadek naszego zespołu. Jeśli nasz zespół nie wywiąże się z obowiązków określonych w części 1, będziemy musieli zapłacić taką a taką karę (np. nie później niż w takim a takim terminie przynieść tort);

4) przepadek Twojego zespołu. Jeśli Twój zespół nie dopełni obowiązków określonych w części 2, będzie musiał zapłacić taką a taką karę (przywieź szampana w takim a takim terminie).

Pierwszy etap gry. Zespoły proszone są o zawarcie umowy z wzajemnymi zobowiązaniami i karami do zapłaty w przypadku niewykonania zobowiązania.

Druga faza. Omówienie proponowanych umów, warunków ich realizacji. Jeśli jakiś warunek nie odpowiada zespołowi, wówczas przygotowują swoje propozycje zmiany warunków umowy.

Trzeci etap. Każdy zespół ogłasza swoją decyzję, mając trzy opcje formalne: zaakceptować proponowaną umowę ze wszystkimi jej warunkami; zaoferować zmianę niektórych warunków; odrzucić proponowaną umowę.

W trakcie gry wszelkie próby omawiania kontraktów między zespołami są wstrzymywane. To nie jest szkolenie z negocjacji. Celem nie jest negocjowanie ani nauka negocjacji, ale zbadanie motywującej siły kontraktu: co motywuje Cię do zaakceptowania kontraktu, jego zmiany lub odrzucenia.

Omówienie wyników przez zespoły. Omówiono główne pytanie gry: co zmotywowało ich do zaakceptowania warunków umowy, ich zmiany lub odrzucenia. Podczas dyskusji można zaproponować metaforę wag. Czy kara drugiej drużyny jest bardziej znacząca, czy nie? Co można uzyskać z zobowiązania innego zespołu?

Zawarcie nierównej umowy obraża poczucie terroryzmu. Jeśli którykolwiek warunek nie zostanie spełniony, odpowiedni zespół musi „zapłacić” karę umowną.

9. Gra biznesowa „Podział wynagrodzeń w firmie”

To ćwiczenie (patrz: Sidorenko E.V. Trening motywacyjny - Petersburg: Przemówienie, 2000. - S. 141-145.) różni się od innych zadań wyraźną mierzalnością zadania, koncentrując się na namacalnym wyniku, który można ocenić nie tylko jakościowo, ale także ilościowo.

Ta gra o dystrybucji pieniędzy ma samoistny efekt motywujący i służy jako żywa ilustracja materialnych taksówek (mattaxis) i symbolicznego terroryzmu.

Celem jest ustalenie różnic w wyobrażeniach kontrahentów na temat godziwego wynagrodzenia.

Prowadzący:

Panie i Panowie! Gratulacje! Zapraszamy wszystkich do pracy w nowej firmie "Russkiy Ljon". (taka lub inna nazwa jest napisana na tablicy po angielsku, żeby zaintrygować, zgadnąć, co to jest: na przykład tutaj jest „rosyjskie płótno”.) Ta firma powstała na bazie 100% kapitału zagranicznego, ale ma cały personel rosyjski. (Podano strukturę firmy.)

Właściciel firmy rozdysponował wśród Was stanowiska na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej, którą tak pomyślnie przeszliście. Ponieważ jest obcokrajowcem, miał pewne własne kryteria w rozmieszczeniu stanowisk. Twoje stanowiska zostaną ci teraz przedstawione.

Trener rozdaje uczestnikom karty z tytułami pracy. Jednocześnie wskazane jest zastosowanie psychodramatycznej zamiany ról: najbardziej autorytatywni członkowie grupy powinni otrzymać stanowiska kierownika biura i sekretarza; najbardziej niepozorne, do tej pory mało pokazywane, stanowiska dyrektora generalnego i jego zastępcy, najbardziej wyraziste i niepunktualne - stanowiska głównego księgowego i jego zastępcy itp. To napełni grę wyzwaniem i przyczyni się do osiągnięcia jego cel - - zaostrzenie różnic w poglądach umawiających się stron, jakie wynagrodzenie wydaje im się słuszne.

Właściciel firmy (pan Sidoroff) przeznaczał 15 000 dolarów miesięcznie na pensje. Jednocześnie uważa, że ​​pracownicy powinni sami rozdzielać pensje między sobą. To będzie bardziej demokratyczne.

Mamy więc 15 000 dolarów. Muszą być rozdzielone na 16 stanowisk. (Liczba stanowisk zależy od liczby uczestników w grupie. Jeśli jest mniej niż 16, możesz przekazać stanowiska kierownika działu pakowania, zastępcy głównego księgowego, sekretarza; zamiast dwóch kierowników działów możesz każdy wicedyrektor.) Będziemy pracować w pięciu zespołach:

1) dyrektor generalny i jego zastępca;

2) trzech dyrektorów - ds. produkcji, personelu i marketingu;

3) siedmiu kierowników wydziałów;

4) główny księgowy i jego asystent;

5) kierownik biura i jego sekretarz.

Twoje zadanie: każdy zespół musi przydzielać pensje nie tylko sobie, ale wszystkim pracownikom, od sekretarki po prezesa. 15 000 USD powinno zostać rozdzielone między wszystkich w sposób maksymalizujący wydajność firmy.

Na tę czynność masz 15 minut.

Mocna struktura

Kierownik biura

CEO

Główny księgowy

Sekretarz

Zastępca

Ogólny

reżyserzy

Zastępca Głównego Księgowego

Dyrektor produkcji

Dyrektor HR

Dyrektor Marketingu

Kierownik Katedry Pierwotnej Przeróbki Surowców

Szef

wydział ruchu

personel

Kierownik działu

marketing

Badania

Szef

wydział podstawowy

operacje

Szef

szkolenie

Kierownik Działu Sprzedaży

Kierownik działu opakowań

Doświadczenie pokazuje, że zespoły składające się z 2 członków wykonują tę pracę szybciej niż większe zespoły. Przykład podziału wynagrodzeń w Russkiy Ljon (pogrubiona kursywa wskazuje pensje przypisane przez zespół do siebie).

5. Dyrektor Marketingu

6. Kierownik Katedry Pierwotnej Przeróbki Surowców

7. Szef głównych operacji

8. Kierownik działu opakowań

9. Kierownik działu ruchu osobowego

10. Kierownik ośrodka szkoleniowego

11. Kierownik Działu Badań Marketingowych

12. Kierownik działu sprzedaży

13. Główny księgowy

14. Zastępca głównego księgowego

15. Kierownik biura

16. Sekretarz

Suma wynagrodzeń w drugiej kolumnie (oszacowanie grupy dyrektorów) to 15 100, w trzeciej (oszacowanie kierowników działów) - - 15 050, w piątej (oszacowanie pracowników biurowych) - - 14 800. Trener losuje uwaga na takie błędy. Możesz po prostu zaproponować ich naprawienie, możesz spróbować omówić ich przyczyny.

Jak widać z tabeli, członkowie grupy byli dość jednomyślni w przydzielaniu wynagrodzeń na różne stanowiska.

Mimo to istnieją dość duże rozbieżności, na przykład w wynagrodzeniach dyrektora generalnego i kierownika biura. Omówienie tych różnic pomaga zbliżyć się do kwestii ogólnej filozofii organizacji. Znamienne jest, że w czterech na pięć zespołów pensje szefów działów personalnych zajmują ostatnie miejsce i generalnie preferowane są produkcja, a tylko w jednym przypadku (zespół dyrektorów) marketing.

Wyniki prac są podsumowywane, zidentyfikowane różnice są analizowane i komentowane. Na przykład można odnieść się do zwykłego wyrzutu zagranicznych partnerów wobec rosyjskich menedżerów: „Jesteś zorientowany na produkt, a nie na klienta”. Albo nawiązanie do faktu, że tylko 18-25% całkowitego czasu pracy w krajach rozwiniętych jest przeznaczane na produkcję towarów, a pozostałe 75-82% na reklamę, promocję towarów i związane z nimi usługi.

10. Podsumowując szkolenie. W razie potrzeby praca domowa.

Lista bibliograficzna

(podstawowy)

1. Averchenko L. K Praktyczna Imagelogaya: Proc. dodatek - Nowosybirsk: SibAGS, 2001. - 200 pkt.

2. Averchenko Ł.K. Zarządzanie komunikacją: Teoria i warsztaty dla pracownika socjalnego: Proc. dodatek - M.: Infra-M, Nowosybirsk: NGAEiU, 2001, - 216 s.

Z.Doronina I.V. Motywacja aktywności zawodowej: Proc. dodatek / I. V. Doronina, M. A. Bicheev. - Nowosybirsk: SibAGS, 2003. - 184 s. 4. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów - 3. ed. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 720 s.

(dodatkowy)

1. Averchenko Ł.K. Psychologia zarządzania: Warsztaty dla liderów i menedżerów w zarządzaniu personelem / L. K. Averchenko, 3. A. Parfenova. - Nowosybirsk: SibAGS, 2003. - 251 s.

2. Borozdina G, V. Psychologia komunikacja biznesowa: proc. zasiłek.- M.: Infra-M, 2001.- 295 p.- (Wykształcenie wyższe.)

3. Bachkov I.V. Podstawy technologii treningu grupowego. Psychotechnika: Proc. zasiłek.- M.: Os, 2000.- 224 p.- (Psychologia praktyczna.)

4. Voitika I. M. Psychologia społeczna: Podręcznik.-metodyczny. kompleks - Nowosybirsk: SibAGS, 2002. - 168 s. L.Jay E. Skuteczna prezentacja: Per. z angielskiego - Mińsk: Amalfeya, 1996. - 208 s.

b. Dotsenko E.L. Psychologia manipulacji. Zjawiska, mechanizm i ochrona.- M.: CheRo, 1997.- 286 s.

7. Psychologia aktywności zawodowej urzędników służby cywilnej: Proc. dodatek / Pod sumą. wyd. LK Averchenko.-Nowosybirsk: SibAGS, 2003.-204 s.

Przyjaciele, witaj!

Zanim zrozumiesz, czym jest trening motywacyjny, musisz zrozumieć, czym jest motywacja. Istnieje kilka definicji tego pojęcia. Na przykład za motywację uważa się:

• zespół czynników, które kierują i wywołują ludzkie zachowanie;
• system działań aktywujących motywy innej osoby;
• system motywów konkretnej osoby.

Opierając się na tych definicjach, możemy powiedzieć, że motywacja to proces zachęcania i aktywizowania siebie lub innych osób do określonych działań mających na celu osiągnięcie celów osobistych, a także organizacji lub przedsiębiorstwa. Z kolei szkolenie motywacyjne to aktywne szkolenie mające na celu zdobycie wiedzy, umiejętności i zdolności personelu do skutecznego rozwiązywania postawionych zadań, a także zwiększenia wydajności produkcji.

Ogólne informacje o treningu motywacyjnym

Szkolenia motywacyjne są dziś najbardziej popularne i poszukiwane (patrz). W końcu motywowanie osoby do osiągnięcia pożądanych celów może być trudne.

Dlatego stale opracowywane są różne programy psychologiczne, za pomocą których człowiek rozumie, co dokładnie jest dla niego motywującym stanem. Aby osiągnąć jak najbardziej pozytywny wynik, każdy może wybrać dla siebie szkolenie, które najlepiej pomoże w zaistniałej sytuacji. Rozważany jest najczęstszy szkolenie motywacyjne pracowników, bo to liderzy instytucji najczęściej mają problemy z zarządzaniem pracownikami.

Lider musi być w stanie zmotywować swoich podwładnych do działania wymagające zadania. W przeciwnym razie nieosiągnięcie założonych celów może skutkować upadkiem przedsiębiorstwa. Większość menedżerów korzysta ze starej, kilkudziesięcioletniej motywacji – terminowego wypłaty wynagrodzeń i zachęt w postaci premii pieniężnych.

Jednak na nowoczesnych szkoleniach motywacyjnych brane są pod uwagę również inne sposoby motywowania pracowników, które nastawione są na osiąganie niezbędnych rezultatów, utrzymanie energii i wydajności pracowników oraz przezwyciężanie stresu. W takim przypadku zachęty finansowe nie są stosowane.

Cele szkoleń motywacyjnych pracowników

• zrozumieć motywy pracowników, którzy odmawiają wykonania niektórych zadań;
• dać pracownikom możliwość rozwoju we właściwym kierunku;
• dać możliwość wyrażenia siebie;
• poprawić jakość wykonywanych zadań;
• aktywować w osobie te motywy, które już ma;
• zbierz drużynę.

Zasady i metody

• biologizacja metaforyczna;
• siła motywująca;
• paradoks;
• obrazowość;
• równowaga komfortu i dyskomfortu;
• skupić się na zastosowaniu wyniku w zarządzaniu.

Motywacyjne metody treningu obejmują: organizacyjne i administracyjne, gospodarczy oraz socjopsychologiczne metody, które mają własną strukturę kontrolną.

Kto potrzebuje treningu motywacyjnego i dlaczego?

Najczęściej potrzeba treningu motywacyjnego występuje u osób, które mają dobre cechy osobiste ale mają słabą samoocenę. W takich przypadkach treningi pomagają nabrać pewności siebie i wiary w swoje możliwości. Dla innych kategorii osób takie szkolenia albo będą szkodliwe, albo nie przyniosą żadnych rezultatów.

Trening motywacyjny pomagają poprawić postrzeganie otoczenia: świat będzie postrzegany szerzej i bardziej różnorodnie, a wszystkie szczegóły, które wcześniej nie były zauważalne, będą jakby na powierzchni. Ponadto pracownicy, wyznaczając realistyczne cele, będą bardziej odpowiedzialni za swoje obowiązki, co pozytywnie wpływa na pracę przedsiębiorstwa.

W końcu motywacja skłania do aktywnych działań, które dzięki treningom sprawią przyjemność z pracy.

Motywacja jako jeden z problemów psychologii. Wartość treningu motywacyjnego jako psychologicznego narzędzia do badania siły i kierunku ludzkich motywów. Podstawowa koncepcja treningu motywacyjnego. Praktyczne ćwiczenia na rozwój motywacji.

WPROWADZENIE

Kto chce osiągnąć wielkie rzeczy, musi zebrać siły.

Motywacja to jeden z najważniejszych problemów współczesnej psychologii i jeden z jej najbardziej intrygujących i tajemniczych obszarów.

Nasza zdolność do wykorzystania tego lub innego zjawiska może wyprzedzać nasze rozumienie tego zjawiska.

„Klasycznym przykładem niespójności między umiejętnością a zrozumieniem jest termometr, który doskonale mierzy temperaturę zarówno w czasach flogistonu, jak i po pojawieniu się teorii kinetyki molekularnej” (Levich A.P., 1993, s. 116).

Ta idea jest podstawą stworzonego przeze mnie treningu motywacyjnego: musimy dobrać odpowiednie łopaty do młyna lub system żagli na statek, aby siła motywacji, na którą nie mamy wpływu, zaczęła działać na nasze zadania.

Cóż, oto moja koncepcja. Wierzę, że każdy człowiek dąży do wyjścia poza swoją egzystencję, ograniczoną przestrzenią i czasem. Jest to główna siła napędowa, przybierająca nieskończoną różnorodność form i często nie reprezentowana w ludzkim umyśle. Ale pozostaje główną siłą napędową zarówno w tych przypadkach, gdy jest urzeczywistniana, jak iw tych przypadkach, gdy nie jest urzeczywistniana.

Psychika jest jednym ze sposobów urzeczywistnienia tej głównej aspiracji wszystkich żywych istot. Główną aktywną siłą, która wytworzyła i generuje coraz to nowe formy istnienia, jest pragnienie przezwyciężenia skończoności istnienia w przestrzeni i czasie. Życie zaczęło się jako próba dotarcia do nieskończoności egzystencji. Psychika to kolejna próba urzeczywistnienia tego dążenia.

Proponowany materiał to tylko jedna z możliwych opcji. Ostateczną decyzję w sprawie przeprowadzenia szkolenia, wykorzystania tej lub innej etiudy lub ćwiczenia podejmuje facylitator. Podkreślamy raz jeszcze, że przy tym wszystkim musi pamiętać o zakresie swojej odpowiedzialności zawodowej za wyniki, jakie uzyska podczas szkolenia.

Technika ta jest psychologicznym narzędziem do badania siły i kierunku motywów danej osoby i zajmuje się głównie dwoma głównymi aspektami - motywacją do osiągnięcia sukcesu i motywacją do unikania porażki.

1. Rozumienie teoretyczne

Aby to zrobić, menedżer nie powinien bać się wchodzić w szeroką przestrzeń naturalnego elementu i rozwiązywać zadania motywacyjne, zgodnie z prawami tego elementu.

„Wiele osób jest przyzwyczajonych do myślenia, że ​​ktoś idzie do pracy, aby „wydać wysiłek”, zmęczyć się, znieść, przezwyciężyć trudności, cierpieć z powodu zamieszania i dezorganizacji, wykazać się sprytem, ​​aby uniknąć represji, wrócić do domu jak „wyciśnięta cytryna” i zarabiać dwa razy w miesiącu, wszystkie te kłopoty to rekompensata pieniężna zwana płacą... Stoimy w obliczu rewolucji w podejściu człowieka do pracy... a menedżer w tej najszlachetniejszej ze wszystkich rewolucji jest postacią kluczową... Aby stworzyć wysoką motywację, trzeba stworzyć warunki do zaspokojenia potrzeb. Konieczne jest przekształcenie pracy z zawodu przy wytwarzaniu produktów w zawód w realizacji potrzeb pracownika (Kaverin S.B., 1998, s. 55-57).

Zamknięci w ideach odpowiedzialności, porozumień, rekompensaty za wysiłek i tak dalej, większość liderów próbuje stworzyć ruch wiatru w zamkniętej przestrzeni. Oczekując rozwoju motywacji, odwołują się do zasady racjonalnej świadomości w człowieku. Tymczasem motywacja jest w dużej mierze irracjonalna i nieświadoma. „Skala nieświadomości jest nieznana” – pisał 3. Freud. Czy nie byłoby lepiej zająć się również tymi warstwami motywacji? A może, a przede wszystkim – do nich?

2. Metodyczne obaza. Zasady organizacji

To szkolenie motywacyjne opiera się na założeniu, że naturalne motywy danej osoby powinny mieć swobodę wypowiedzi. Jeśli jednak trener sformułuje to w taki sposób, uczestnicy mogą to zrozumieć w tym sensie, że można (i trzeba) dać upust swoim pasjom i dzikim impulsom, takim jak seksualność i agresywność. O tym, że taka interpretacja występuje najczęściej, miałem okazję wielokrotnie się przekonywać, czytając wykłady na temat motywacji dla menedżerów, politycy, studenci.

Aby przenieść punkt ciężkości z problemu uwalniania „niedozwolonych” impulsów na szerszy i bardziej produktywny problem wykorzystania żywej naturalnej energii, stworzyłem model treningowy z biologiczną metaforą, w którym uczestnicy są zaproszeni do zwrócenia się ku życiu roślin: kwiatów , grzyby, bakterie i zwierzęta.

Zatem biologizacja metaforyczna jest pierwszą i główną zasadą treningu motywacyjnego (patrz Tabela 1.1).

Inną rolę odgrywa odwołanie się do motorów zachowań zwierząt i roślin. Otwiera nowy świat, nieoczekiwany i atrakcyjny. Przyciąga uwagę, daje impuls do badań, prób zrozumienia i nauczenia się korzystania z tego, co dotychczas znajdowało się poza zwykłym polem widzenia. Innymi słowy, zwrócenie się ku motywom-zoologii i motywom-botanice jest samo w sobie motywujące. Realizuje to drugą zasadę treningu – jego siłę motywującą. Pamięć, że ja sama byłam motywowana podczas szkolenia, jest najlepszym pomocnikiem w motywowaniu innych osób lub automotywowaniu poza szkoleniem.

Trzecią zasadą treningu jest paradoksalność. Czy nie jest paradoksalne przekształcanie energii wiatru w mąkę? Czy impulsy i przemiany sił natury nie są paradoksalne? Podobnie paradoksalna jest zmienność elementu motywacyjnego, jego niekonsekwencja, jego kaprysy i burze, jego zdolność do przekształcania się w celową, uporządkowaną i przede wszystkim produktywną działalność tylko dlatego, że żagiel lub skrzydło młyna zostały obrócone w czasie i w dobry kierunek. Ważnym elementem koncepcji szkolenia jest jego organizacja, w której uczestnicy mają okazję doświadczyć paradoksalnego charakteru działania sił motywacyjnych – np. efektu Zeigarnika, efektu Lissnera czy mechanizmu autonomizacji motorycznej.

Realizację zasady obrazowania ułatwiają też szalone sesje, zmodyfikowane w porównaniu do „normalnych” szalonych sesji, które prowadzę na treningu wrażliwości.

W treningu motywacyjnym „szalone” pytania trenera zawierają nie tylko śmieszne sformułowania, ale przede wszystkim śmieszne obrazy, które należy wyjaśnić, ponieważ sam „autor” tych obrazów nie do końca jasne, o co chodzi.

Na przykład, jeśli w treningu wrażliwości można zadać pytanie: „Dlaczego w mojej książce jest napisane, że angielski brygadzista ma kombinację od 55 do 38 do 7?”, to w treningu motywacyjnym to

1 W tym "zapisie" połączone są 2 bloki informacji: 1) reguła angielskiego brygadzisty - "Najpierw powiedz im, co zamierzasz powiedzieć; powiedz im to; następnie powiedz im, co im powiedziałeś”; 2) Dane A. Mehrabyana, że ​​przy pierwszym spotkaniu z osobą ufamy jego sygnałom niewerbalnym w 55%, sygnałom paralingwistycznym w 38%, a treści jego wypowiedzi tylko w 7%.

Zasadą treningu jest równowaga komfortu i dyskomfortu. Jego istotą jest to, aby ogólnie atmosfera w grupie była komfortowa, wygodna, bezpieczna, a nawet przyjemna. Tak więc strategiczną zasadą treningu jest komfort. Jednocześnie taktycznie w pewnych momentach treningu uczestnicy powinni odczuwać dyskomfort. Przyczyną tego mogą być nieudane próby rozwiązania problemu, wykonanie instrukcji, uzyskanie jakiegokolwiek pozytywnego wyniku lub uzyskanie „poprawnej” odpowiedzi od trenera. Mogą to być jeszcze bardziej „ułamkowe” trudności, na przykład potrzeba nagrania czegoś w niewygodnych warunkach, na kolanach; pisz lewą ręką; wykonywać zadania w hałaśliwym otoczeniu; oświadczyć się innemu zespołowi, wiedząc, że spotkasz się z celowym odrzuceniem itp. Celem wszystkich tych trudności jest pomóc uczestnikom poczuć „wielką motywującą moc dyskomfortu”.

Początkowo dyskomfort uważałem jedynie za jeden z paradoksalnych mechanizmów motywacyjnych. Jednocześnie stopniowo nabierałem przekonania, że ​​to jest zasada, a nie technika. To przesłanie trenera, które powinno przebiegać jak czerwona nić przez wszystkie trzy dni treningu, zaczynając od pierwszego. Idea motywującej wartości dyskomfortu spotyka się z dużym oporem ze strony uczestników, a jeśli nie jest realizowana z zasady, prawdopodobnie zostanie wyparta niedługo po zakończeniu szkolenia.

Kolejną zasadą szkolenia jest koncentracja na zastosowaniu wyników w zarządzaniu. Ta zasada ma na celu pomóc uczestnikom przenieść to, czego się nauczyli w praktyce. Szkolenie musi mieć wartość praktyczna. Dlatego ważne jest, aby wypełnić go danymi uzyskanymi z doświadczeń innych firm,

1 „Koncepcja treningu motywacyjnego” formułuje główną ideologię szkolenia, jego metaforyczny język „spontanicznie-biologiczny” oraz podstawowe zasady mające zapewnić realizację proponowanej wersji szkolenia.

2, Podczas prowadzenia szkolenia główną pomocą będzie - „Struktura”. Podaje program szkoleniowy z planem na każdy z trzech dni, pokrótce formułuje istotę wszystkich procedur i niektóre z najbardziej ważne punkty, ich dotyczących. Wskazuje również, w których sekcjach można znaleźć szczegółowy opis każdej procedury.

3, Wiedza, zawiera definicje i opisy pojęć stosowanych w szkoleniu. Te teksty mogą być bezpośrednio używane do krótkie wykłady oraz wkładki informacyjne w szkoleniu. Czasami zawierają szczegóły, które mogą nie być konieczne, ale mogą być bardzo ważne. Lepiej, żeby te notatki były zawsze pod ręką. Może podczas przerwy musisz wyjaśnić, jakie potrzeby są na liście Murraya lub gdzie znajduje się podwzgórze.

4, „Technika”, opowie o ćwiczeniach, odgrywanie ról oraz zadania, które proponuję uwzględnić w programie szkolenia. Opisom zabiegów towarzyszą moje uwagi dotyczące zakresu ich zastosowania, możliwości i „pułapek”. Ten rozdział jest potrzebny w celu przygotowania technicznego do szkolenia.

5 Osobowość Trenera skierowana jest przede wszystkim do młodych trenerów. Musi ich zainspirować!

W rezultacie uczenie się uczestnicy szkolenia nauka:

1: Motywacja jako zjawisko i motywacja jako proces

Cele: Ten moduł ma na celu zrozumienie pojęcia motywacji i motywacji. Świadomość naturalnych sił motywacyjnych i potencjału motywacyjnego, za pomocą których można sterować motywacją. Głównym celem modułu jest uświadomienie potrzeby wykorzystania naturalnych sił motywacyjnych w procesie zarządzania motywacją.

Wyniki:

W wyniku zaliczenia modułu uczestnicy:

· Rozważ zjawisko motywacji jako zjawisko psychologiczne i jako proces. Przeanalizuj relacje pojęć: potrzeba, potrzeba, motyw, motywacja, motywacja, demotywacja.

· Zbadaj proces motywacji, Zrozum, jak wykorzystać motywację do kontrolowania zachowań ludzi. Rozważ dwuczynnikowy model motywacji Herzberga, zrozum, że pieniądze nie są czynnikiem motywującym.

· Rozważ koncepcję stosowania zachęt w zależności od specyfiki osób i organizacji (indywidualne cechy pracownika, etap rozwoju zespołu, czas istnienia organizacji). Naucz się rozpoznawać bodźce zewnętrzne, które automatycznie zachęcają osobę do pewne działania.

· Rozważ koncepcję motywów pracy. Rozpoznaj potrzebę identyfikacji głównych motywów podwładnych.

· Będą ćwiczyć rozpoznawanie bodźców zewnętrznych, które automatycznie skłaniają osobę do określonych działań. Poznaj reakcje na różne bodźce. Zrozumiałe będzie, że stopień motywacji można ocenić progiem reakcji na odpowiednie bodźce.

· Odkrywaj motywację jako naturalną siłę motywującą, która determinuje ludzkie zachowanie. Źródło kontroli ludzkiego zachowania. Rozważ związek między pojęciami aktywacji, motywacji, stymulacji i manipulacji.

· Zbadaj mechanizmy motywacyjne: terroryzm i rywalizacja. Określ i zbadaj czynniki zwiększające i zmniejszające skuteczność mechanizmów motywacyjnych.

· Rozpoznaje możliwość i konieczność wykorzystania naturalnych sił motywacyjnych w procesie kierowania zachowaniem ludzi.

3. Zarządzanie motywacją: zasady, narzędzia, technologie

Cele: Ten moduł ma na celu opanowanie zasad i narzędzi motywacji. Zrozumienie motywacji jako ukierunkowanego wpływu na zachowanie organizacyjne pracowników. Głównym celem modułu jest opanowanie narzędzi zarządzania motywacją wykorzystywanych przez menedżera w procesie zarządzania operacyjnego.

Dzień 1. Zanurzenie w żywiołach

Logika pierwszego dnia:

Zademonstruj działanie elementarnych sił motywacyjnych w grze oderwanej od rzeczywistości;

Pomóż uczestnikom wykorzystać te siły w realistycznej grze;

I wreszcie wróć do świata nowoczesnego biznesu z pomocą gra biznesowa z liczeniem i dystrybucją pieniędzy.

Dzień 2. Kontrola żywiołów

Logika drugiego dnia:

Usystematyzuj spontaniczne siły motywacyjne, tworząc ich klasyfikację;

Rozwijanie umiejętności skutecznego wykorzystywania spontanicznych sił motywacyjnych;

Określ proporcję sił elementarnych w zawarciu i realizacji umowy.

Dzień 3. Łączenie się z żywiołami

Logika trzeciego dnia:

Promowanie świadomości swojego miejsca w „biosystemie” organizmów społecznych;

Rozwijanie możliwości koordynowania sprzecznych motywów i strategicznego samorządu motywacyjnego.

Plan szkolenia i każdego z jego trzech dni, po pierwsze, zależy od pomysłów trenera na to, jak powinno nastąpić przejście od prostego do złożonego, od bezosobowego do bardziej osobistego, od bezpiecznego do wymagającego.

Po drugie, plan jest w dużej mierze zdeterminowany logiką przejścia od ćwiczeń rozgrzewkowych do ciężkiej pracy, a następnie do ćwiczeń, które mają dużą wewnętrzną siłę motywującą, która może przezwyciężyć zmęczenie i spadek wydajności.

Po trzecie, plan podyktowany jest potrzebą urozmaicenia ćwiczeń, form pracy, sposobów prezentowania materiału i zdobywania nowych doświadczeń. Trening bez urozmaicenia zamienia się w naukę lub ćwiczenie.

Trening motywacyjny to przestrzeń, która stopniowo wypełnia się elementami doświadczenia, tak jak płótno wypełniają ściegi hafciarki czy pociągnięcia artysty. Aby uzyskać całościową pracę, konieczne jest wypełnienie całej przestrzeni płótna „ściegami” – elementami doświadczenia.

Ćwiczenie 1: „Najbardziej niezmotywowany pracownik w moim życiu”

Celem jest uświadomienie sobie negatywnego motywacyjnego efektu naszych samospełniających się prognoz.

Instrukcja

Proszę pamiętać o swoim podwładnym (jeśli nie było podwładnych, to pracowniku), który wydawał się najmniej zmotywowany do pracy. Opisz to za pomocą 10 skal, zakreślając odpowiednią punktację na każdej skali.

Teraz przypomnij sobie podwładnego (lub pracownika), który wydawał ci się najbardziej zmotywowany do pracy. Opisz to używając tych samych 10 skal.

Notatka. W tym przypadku uznamy różnicę ±4 punkty za istotne różnice.

Tak więc ustaliłeś cechy, które odróżniają najbardziej zmotywowanych i najmniej zmotywowanych pracowników. Pytania do refleksji i dyskusji:

Które z tych cech nie są bezpośrednio związane z motywacją do pracy?

Dlaczego trafiają do tego samego bloku co motywacja?

Część uczestników najprawdopodobniej odpowie, że „z jakiegoś powodu” bardziej zmotywowani okazali się milsi, inteligentniejsi lub bardziej sympatyczni.

Ważne jest, aby trener wyraźnie uogólniał wyniki – w przeciwnym razie nie wszyscy uczestnicy zrozumieją, dlaczego w rzeczywistości wykonano to ćwiczenie.

W tym celu trener musi po bezpłatnych wypowiedziach przeprowadzić klarowną ankietę: „Kto ocenił najbardziej zmotywowanego pracownika jako bardziej lubianego? Dziękuję... (dalej trener każdorazowo zapisuje wynik liczenia głosów na flipcharcie).

Kto ocenił najbardziej zmotywowanego pracownika jako najmniej lubianego? Dziękuję Ci. Kto ocenił najbardziej zmotywowanych jako życzliwych? Dziękuję ... Jak mniej miły? Wszystkie dane są zapisywane na flipcharcie w dwóch kolumnach. W tabeli. Ryciny 4.4 (Moskwa, wrzesień 1999, n = 17) i 4.5 (Petersburg, marzec 1999, n = 11) przedstawiają wyniki dwóch grup uczestników.

Tabela 4.4 Wyniki oceny najbardziej i najmniej zmotywowanych pracowników przez grupę I Szkoleń Motywacyjnych

Notatka. Być może dane w skali 7 tłumaczy się tym, że początkowo w skali biegun „Uparty” przeciwstawiał się biegunowi „Adaptacyjny”. Uczestnicy pierwszej grupy zwrócili uwagę na to, że te dwa bieguny nie są w ścisłym tego słowa znaczeniu przeciwstawne. W obecnej wersji skali „Adaptacyjna” została zastąpiona przez „Pliable”.

Tabela 4.4 Wyniki oceny najbardziej i najmniej zmotywowanych pracowników przez grupę psychologów, którzy wzięli udział w prezentacji Programu Treningu Motywacyjnego

Ćwiczenie kończy się omówieniem zjawisk halo i samospełniających się prognoz.

Efekt halo - włącz pozytywne cechy w ideę osoby, która jest przez nas wysoko ceniona pod względem ważnej dla nas jakości (np. pod względem poziomu motywacji), oraz w ideę osoby, która jest przez nas oceniana nisko pod względem ważnej dla nas jakości - cechy negatywne, chociaż w życiu te cechy nie są związane z jakością, która nas interesuje.

Samospełniająca się przepowiednia to uprzedzenie wobec osoby, wyrażające się w nieznanych nam sygnałach behawioralnych, prowokujących osobę do zachowania zgodnego z naszymi uprzedzeniami.

Jedną z najczęstszych samospełniających się prognoz jest Teoria X, opracowana przez D. McGregora (McGregor D., 1960).

To ćwiczenie można wykonać w domu, ale nie jest to ćwiczenie wdrożeniowe. Jeśli jest ustawiony na pierwszy dzień, to drugiego dnia możesz ustawić ćwiczenie wdrożeniowe „Samospełniające się prognozy”.

Ćwiczenie 2:Samospełniające się prognozy

Celem jest zdobycie realnego doświadczenia w przekształcaniu samospełniających się prognoz.

Instrukcja

Proponuję poćwiczyć samospełniające się przewidywania w prawdziwe życie. Jak widzieliśmy z ćwiczenia „Najbardziej niezmotywowany pracownik w moim życiu”, osoba, która nie ma motywacji do pracy, wydaje nam się mniej sympatyczna, mniej miła, mniej inteligentna (tu trener odnosi się do danych faktycznie uzyskanych w grupie). W pewnym sensie położyliśmy temu kres.

Sami nie zauważamy, jak nasze uprzedzenia są mimowolnie przekazywane przez nas w słowach, intonacjach, gestach (werbalnie, paralingwistycznie i niewerbalnie). Osoba odbiera te sygnały i być może nawet nie zdając sobie z tego sprawy, zaczyna zachowywać się tak, jak tego oczekujemy. To jest prawo psychologiczne, które zostało potwierdzone eksperymentalnie.

Proponuję świadomie korzystać z tego prawa.

„Jeśli weźmiesz ludzi takimi, jakimi są, ze wszystkimi ich nieodłącznymi wadami, nigdy ich nie poprawisz. Jeśli traktujesz ludzi jak idealni ludzie, podnosisz je na wysokość, na której chciałbyś je zobaczyć ”(Goethe).

Spróbujmy pracować z naszymi uprzedzeniami.

Będziemy postępować zgodnie z następującym algorytmem (trener wydaje Algorytm samospełniających się predykcji, patrz Załącznik 4).

Pomyśl o osobie, której motywacja do pracy wydaje ci się niewystarczająca lub niewłaściwa. Zostaw za progiem świadomości wszystko, co myślisz, że wiesz o motywacji tej osoby z poprzedniej historii interakcji z nią.

Podejmij decyzję o drugiej osobie. Jak chciałbyś to zobaczyć? Jakie powinny być jego cele? Jakie są motywy?

Wyobraź sobie żywo i jasno, co poprowadzi tę osobę w obrazie przyszłości, której pragniesz. Niech twoja wyobraźnia będzie odważna i wolna. Stwórz nowy wizerunek tej osoby w swojej wyobraźni.

Zapisz, jak widzisz nowy wizerunek tej osoby.

Do czego dąży? Co go motywuje?

A teraz - zachowuj się wobec niego tak, jakby był taki, jakim chcesz, żeby był.

Jeśli nie możesz się z nim dziś spotkać, zadzwoń do niego i wyślij mu wiadomość e-mail itp.

Jeśli nie możesz w żaden sposób do niego dotrzeć, wyobraź sobie, co zrobisz, gdy go spotkasz i jak zareaguje.

Następnego dnia musisz podsumować wyniki pracy domowej. Jednocześnie można postawić pytanie do dyskusji: „Jaki wpływ miały pozytywne przewidywania samospełniające się?”.

Należy pamiętać, że to ćwiczenie to poszukiwanie, heurystyka. W trakcie dyskusji trener może dowiedzieć się więcej, niż sam mógłby powiedzieć.

Ćwiczenie 3:Efekt Zeigarnika

Celem jest uzyskanie realnego doświadczenia efektu Zeigarnika, czyli napięcia wywołanego niekompletnością zadania, nad którym przerwano pracę, oraz lepsze zapamiętanie materiału tego zadania w porównaniu z zadaniami zakończonymi.

Instrukcja (podawana energicznie, a nawet z naciskiem, jak polecenie)

Wybierz miejsce w pokoju i usiądź tam. Postaw tam swoje krzesło. Zabierz ze sobą notatki. Nie zadawaj się z nikim. Tym razem bez pracy zespołowej. Każdy jest dla siebie. To jest praca czysto indywidualna.

Rozwiąż następujący problem (trener otwiera arkusz flipchartu z tekstem zadania):

Zadanie 1

16% roztworu jodu w alkoholu zawiera 736 g 1 . Wymagane jest uzyskanie 10% roztworu jodu w alkoholu. Ile alkoholu musisz dodać?

Masz 3 minuty na rozwiązanie tego problemu.

(Trener odwraca arkusz flipchartu - nowe zadanie podane jest na następnej stronie).

Przejdź do następnego zadania. Masz też 3 minuty na jego rozwiązanie.

Zadanie 2

Z pełnej beczki zabrali 14,4 kg kapusty kiszonej, a następnie kolejne 5/12 tej ilości. Następnie w beczce pozostało 5/8 kiszonej kapusty, która była wcześniej.

Ile kilogramów kiszonej kapusty znajdowało się w pełnej beczce?

Powtarzam, masz też 3 minuty na rozwiązanie tego problemu.

(Trener ponownie odwraca arkusz flipchartu – trzecie zadanie podane jest na następnej stronie).

Przejdź do trzeciego i ostatniego zadania. Masz też 3 minuty na jego rozwiązanie.

Zadanie 3

Aby kupić ultranowoczesny komputer i monitor, Aleksiej będzie potrzebował 2600 dolarów. Postanowił je zgromadzić.

1 Możesz zastąpić „jod w alkoholu” słowem „alkohol w nalewce wiśniowej” itp.

W pierwszym miesiącu zaoszczędził 8,5% wymaganej kwoty, w drugim 30 dolarów więcej. Ile pieniędzy zostało mu do odłożenia?

Masz do dyspozycji 3 minuty.

Trzy minuty później: czas minął. Podsumujmy. Sprawdź poprawność rozwiązania problemu.

Zadanie 1: Prawidłowa odpowiedź: 441,6 gramów. Kto poprawnie rozwiązał pierwszy problem?

Zadanie 2: Prawidłowa odpowiedź: 54,4 kg. Kto poprawnie rozwiązał drugi problem?

Zadanie 3: Prawidłowa odpowiedź: 2128 USD. Kto poprawnie rozwiązał trzeci problem?

Teraz otwórz czystą kartkę papieru (lub odpowiednią stronę w swojej broszurze), aby nie widzieć swoich poprzednich wpisów. Zapisz stan zadania 1 z pamięci, następnie zadania 2 i 5. (5 minut na odtworzenie warunków).

Sprawdź, jak dokładnie udało Ci się odtworzyć warunki zadania. (Coach powtarza warunki.)

Zadanie można uprościć: na przykład podaj tylko jeden problem z trzech lub zamiast problemów matematycznych zaproś uczestników do rozwiązania anagramów. W tym drugim przypadku anagramy muszą być skomponowane w taki sposób, aby wyglądały jak bezsensowny zestaw liter. Na przykład anagram TYARPILE nie powinien być podawany w tej formie, ponieważ to bezsensowne słowo jest łatwe do zapamiętania. Lepiej podać tylko zestaw liter, na przykład: YATIERPL. (Słowo „kumpel” jest zaszyfrowane w tym anagramie.)

Najpierw na rozgrzewkę możesz podać anagram KRUA, aby uczestnicy zrozumieli, jak rozwiązywać anagramy. KRUA to zaszyfrowane słowo oznaczające „rękę”. Następnie możesz zaoferować uczestnikom następujące anagramy do rozwiązania:

IAALNTKSP

JAAITTGRS

Prawidłowe odpowiedzi: rekord, siostra, strategia. Możesz wymyślić inne anagramy. Im więcej spółgłosek w słowie, tym trudniej jest rozwiązać anagram.

Trener zapisuje wyniki ankiety na tablicy w następującej formie:

Powyższe tabele dają niemal „idealną” wersję demonstracji efektu Zeigarnika: ci, którzy poprawnie rozwiązali problem, natychmiast zapominają o jego warunkach. Ci, którzy nie rozwiązali problemu, lepiej pamiętają jego warunki.

Tabela 4.6 Tabela podsumowująca dla efektu Zeigarnika

Wspólnie z grupą możesz obliczyć, jaki jest stosunek reprodukcji wykonanych i nieukończonych zadań. W eksperymentach Blumy Zeigarnik było to znane jako 1:1.9. W tym przypadku jest idealnie – 2:4 (porównujemy liczby w komórkach A i C: dwukrotnie poprawnie odtworzono zadania zakończone, a 4 razy nieukończone).

Efekt Zeigarnika potwierdza również fakt, że wykonane zadania są częściej zapominane, a także przez współczynnik 2 (patrz stosunek liczb w komórkach A i B).

Jeśli grupa jest zbyt zmęczona, aby kalkulować, możesz po prostu rozdzielić uczestników o różnych proporcjach do różnych części sali. Ale w tym przypadku używane są wyniki tylko jednego zadania.

Instrukcja podsumowania wyników w grupach, które boją się obliczeń matematycznych: Ci, którzy poprawnie rozwiązali problem, niech stoją po mojej prawej; ci, którzy tego nie rozwiązali, są po lewej stronie. Teraz ci, którzy dobrze zapamiętali jego warunki, proszę cofnąć się do okna. Ci, którzy nie potrafili poprawnie zapamiętać jej warunków, pozostaną przy mnie.

Widzimy, że po lewej stronie przy oknie są 4 osoby. Nie rozwiązali problemu, ale pamiętają warunki.

Po prawej stronie okna były 2 osoby. Rozwiązali problem, ale pamiętają też warunki. Jednocześnie jest ich dokładnie dwa razy mniej niż tych, którzy nie rozwiązali problemu, ale pamiętają jego uwarunkowania.

Możemy stwierdzić, że efekt Zeigarnika jest potwierdzony: jeśli problem nie zostanie rozwiązany, lepiej go zapamiętać.

Dalej obok mnie po prawej – 4 osoby. To ci, którzy rozwiązali problem i natychmiast zapomnieli o jego warunkach. Tak jak. Griboedova: „Podpisane - i z dala od ramion!”. Zwróć uwagę, że jest ich dwa razy więcej niż tych, którzy rozwiązali problem i nadal nie zapomnieli o jego warunkach (są to uczestnicy, którzy stoją po prawej stronie okna). Ten stosunek również pośrednio potwierdza efekt Zeigarnika.

Po mojej lewej są 2 osoby. Nie rozwiązali problemu i zapomnieli o jego warunkach. Ta grupa jest „niekonwencjonalna” dla efektu Zeigarnika. Gdyby nie rozwiązali problemu, to zgodnie z efektem Zeigarnika musieliby pamiętać jego warunki.

Ważne jest, aby trener razem z grupą doszedł do wniosku, że nierozwiązany problem pozostawia napięcie, zamienia się w „quasi-potrzebę” (patrz rozdział 3.9.3).

Ćwiczenie 4: Algorytm dla obrazu przyszłości !

Celem jest stworzenie strategicznego planu życia na najbliższe 5 lat oraz motywującego hasła na kolejne 2 miesiące.

Instrukcja

Spróbujmy uregulować własną motywację, budując obraz przyszłości.

Trener rozdaje uczestnikom Algorytm obrazu przyszłości (patrz Załącznik).

Teraz każdy powinien określić swój cel na 5 lat do przodu. Zapisz ten cel w swoich notatnikach.

„Najlepszym sposobem na wzmocnienie jakiegokolwiek uczucia w sobie jest trzymanie w pamięci przez długi czas i tak często, jak to możliwe, idei, z którymi jest ono związane; postaraj się, aby te idee wyróżniały się przed nami wypukło, jasno, wyraźnie. Aby to osiągnąć, należy wyobrazić sobie każdą rzecz konkretnie, ze wszystkimi jej żywymi, charakterystycznymi szczegółami ”(Payo J., 1903, s. 60).

„Aby emocja, pragnienie, nabrała pełnej żywotności, konieczne jest tylko, aby przedmiot pożądania stał się całkiem jasny dla umysłu, tak aby wszystkie jego przyjemne, uwodzicielskie lub po prostu użyteczne aspekty wydawały się wypukłe i jasne w umyśle. (Paio J., 1903, s. 45).

Pytania dotyczące algorytmów mogą pomóc w nakreśleniu jasnego i jasnego obrazu przyszłości. Kim będziesz za 5 lat? Co dostaniesz do tego czasu dodatkowa edukacja? Jaki będzie Twój miesięczny dochód? Jak się poczujesz? Jakie będą Twoje perspektywy na przyszłość?

Jeśli te pytania nie pasują do twojej wizji własnej przyszłości, zadaj sobie inne pytania. Mogą to być pytania o Twoje osiągnięcia w biznesie, o perspektywy życie rodzinne, o osiągnięciach naukowych itp. Najważniejsze jest to, że możesz narysować obraz przyszłości, którego naprawdę chcesz za 5 lat. Zapisz to w swoim zeszycie.-

To zadanie może zająć od 5 do 10 minut. Nie ma potrzeby wcześniejszego ustalania czasu. Ta praca wymaga dość głębokiego zanurzenia się w sobie, introspekcji. Powinien płynąć organicznie i zająć tyle czasu, ile to konieczne.

Teraz określ, co musisz zrobić w ciągu każdego z tych 5 lat, aby osiągnąć ten cel. Napisz, co należy zrobić w 2010 roku? W 2011? W 2012? W 2013? W 2014? (Ta czynność może zająć 6-7 minut.)

Teraz zdecyduj, co należy zrobić w ciągu najbliższych 3 miesięcy, abyś mógł dążyć do celu.

Dam Ci te cudowne kartki, abyś napisał na nich swoje motto. (Formułowanie motta może zająć grupie około 4-5 minut.)

Teraz ci, którzy potrafią pokazać swoje motto innym, umieszczą je na swojej odznace. Jeśli motto jest bardzo osobiste, oczywiście nie możesz go nikomu pokazać. Wstańmy, chodźmy po pokoju, czytaj motto innych...

Mam nadzieję, że te motto pomogą nam zmotywować się w ciągu najbliższych 3 miesięcy. Najlepiej nosić kartę w kieszeni. Wyciągnij go, gdy poczujesz się zdezorientowany, zniechęcony, bez celu.

Po 3 miesiącach będziesz musiał sformułować nowe motto, a następnie powtarzać je co 3 miesiące.

Pod koniec roku porównaj wynik ze swoim celem na rok. Jeśli cel zostanie osiągnięty, nagrodź się. Daj sobie coś, co doceniasz, coś, czego od dawna sobie odmawiasz, coś, co kochasz. Następnie określ cel na następny rok i przejdź dalej zgodnie z ust. 4-10a.

Jeśli cel nie zostanie osiągnięty, i tak się nagrodzisz. Zrób sobie małe wakacje, kup sobie to, czego potrzebujesz do pracy lub do osiągnięcia celu, przeżyj ciekawe i ważne szkolenie. Walczyłeś, ale jak dotąd ci się nie udało.

Następnie sprecyzuj swój cel na następny rok i podejmij pewne zobowiązania, które obejmują pewne deprywacje, jeśli cel nie zostanie osiągnięty w przyszłym roku.

Pierwszą rzeczą, jaką możesz zrobić, to powiedzieć jak największej liczbie osób o swoim zamiarze osiągnięcia celu. Twoje imię i nazwisko zostanie umieszczone na karcie. Jeśli miłość własna nie jest jedną z twoich głównych cech, możesz wybrać inną ścieżkę.

Sporządź umowę, która przewidywałaby określone niedostatki materialne, jeśli cel, który sobie wyznaczyłeś, nie zostanie osiągnięty. W terapii behawioralnej takie kontrakty są praktykowane dość często. Chcesz schudnąć 10 kg, ale siła woli to za mało? Możesz zawrzeć umowę, że na okres 6 miesięcy lub 1 rok przeniesiesz się do terapeuty w klinice pewne wartości który zostanie Ci zwrócony, jeśli stracisz 10 kg i pozostanie w klinice na zawsze, jeśli tego nie zrobisz. W ten sposób motyw utraty wagi otrzymuje poważne wzmocnienie w postaci strachu przed utratą wartości materialnych.

W mojej praktyce pracy z uczestnikami szkoleń wiele umów zostało zawartych na różne kwoty iz różnych powodów. Na przykład moglibyśmy porozmawiać o zmianie pracy, przygotowaniu i obronie projektu, zdaniu egzaminu kandydata, opanowaniu konwersacji język angielski a nawet przestrzeganie Wielkiego Postu.

Maksymalna kwota zawartej ze mną umowy to 300 dolarów.

Z reguły kontrakty są realizowane. Jeden słuchacz podpisał kontrakt, że za 5 miesięcy schudnie 6 kg. Zapytany, czy kontrakt rzeczywiście pomaga schudnąć, odpowiedział ponuro, że pomaga, ale nikomu tego nie doradzi. W tym przypadku umowa została przez niego wykonana. Tylko około 7% zawartych ze mną umów nie zostało zrealizowanych.

Jeśli po roku okaże się, że osiągnąłeś swój cel, informujesz o tym swojego powiernika i zwracasz depozyt do siebie. Jeśli nie osiągniesz celu, przysięga pozostanie z nim na zawsze. W następnym roku wchodzisz z tym samym lub innym powiernikiem Nowa umowa, ale jego wysokość musi być co najmniej podwojona.

Pomysł takiego kontraktu jest zazwyczaj lubiany przez większość uczestników. Jednocześnie nie wiadomo, czy zrealizują ten pomysł.

Głównym celem tego indywidualnego ćwiczenia jest wyrobienie przekonania, że ​​mamy dużą kontrolę nad tym, co się z nami dzieje, jeśli systematycznie planujemy nasze działania i sami regulujemy nasz poziom aktywacji.

Aplikacja osobno

4. Algorytm dla obrazu przyszłości

Kim będziesz za 5 lat?

Mini-yćwiczenie1:

Instrukcja: „Teraz zobaczymy, jakiego koloru są nasze oczy. Aby to zrobić, będziemy spacerować po pokoju przez dwie minuty i patrzeć sobie w oczy, pamiętając kolor oczu, a następnie wszyscy będziemy musieli ustawić się zgodnie z kolorem oczu - od najciemniejszego do najjaśniejszego .

Mini-yćwiczenie 2 :

Członkowie grupy są podzieleni na dwie podgrupy.

Instrukcja. „Każda podgrupa ma siedem minut na przygotowanie, podczas których będzie musiała rozwinąć jakieś uczucie lub emocję i zastanowić się, jak to przedstawić. Podczas gdy pierwsza podgrupa pokazuje, co przygotowali, druga grupa przygląda się uważnie, próbując zrozumieć, jaki stan lub uczucie jest przedstawione. Następnie podgrupy zamieniają się miejscami.

Ćwiczenie 5:"Moje imię --moja postać"

Los człowieka, miasta, a nawet

państwo jest przeznaczone dla jego imienia

starożytna mądrość

„Każdy z nas od urodzenia otrzymuje imię, które towarzyszy nam przez całe życie. Po imieniu nazywamy się krewnymi, znajomymi i całkowicie nieznajomi. Nasze nazwisko jest zapisane w paszporcie i we wszystkich innych dokumentach. Ale co to oznacza? Czy znasz znaczenie swojego imienia? czy lubisz swoje imię? Może chciałbyś, aby nazywano Cię innym imieniem? Co? A dlaczego wybrałeś tę nazwę na czas trwania szkolenia? Czy to twoje prawdziwe imię, czy wziąłeś inne? Czemu? Co to wyraża?

Oprócz przedstawienia ogólnie przyjętego znaczenia, na przykład Polina - potoczna forma nazwy Appolinaria, pochodzi od słowa Apollo (w starożytnej mitologii greckiej bóg słońca, patron sztuki, bóg przepowiedni) , musisz pomyśleć o swojej postaci. Aby to zrobić, dla każdej litery, z której składa się twoja litera, nazwij cechę swojej postaci. Na przykład Polina:

P - podstawowy

Och - uroczy

L - dociekliwy

ja - inteligentny

N - trwały

A - ostrożny

Pomyśl przez 2 minuty, zapisz swoje myśli, a następnie po kolei nazwij znaki swojej postaci związane z Twoim imieniem.

Jeśli twoje imię ma dwie lub nawet trzy identyczne litery, możesz ograniczyć się do rozszyfrowania tej litery tylko raz. Naturalnie litera Y jest zastępowana przez And, a litery b, b, y są pomijane, ale na życzenie można je zastąpić dowolnymi innymi literami.

Omawiając twoje imiona, grupa ma prawo kwestionować każdą cechę charakteru wyrażoną w literze twojego imienia. A jeśli nie udowodnisz czegoś przeciwnego, argumentując i zgadzając się z tym, to dostajesz jeden punkt karny. Za każdą cechę charakteru ujawnioną przez imię otrzymujesz jeden punkt.”

Rekomendacje dla prezentera. Na początku etiudy uczestnicy pracują indywidualnie, spisując swoje przemyślenia, a następnie łączą się w ogólnym kręgu, aby omówić wyniki. Aby podsumować wyniki i zapisać je w protokole, oprócz punktów premiowych i karnych, o których mowa w instrukcji do ćwiczenia, można skorzystać z indywidualnej samooceny uczestników. W tym ćwiczeniu minimalny wynik może 2, a maksymalnie - 5. Uczestnik samodzielnie decyduje o tym, jak efektywnie pracował w tym badaniu i umieszcza swoją opinię w arkuszu księgowym.

Po wykonaniu ćwiczenia i podsumowaniu wyników następuje refleksja – zrozumienie problemów, jakie uczestnicy napotkali podczas introspekcji i omówienia swoich notatek.

Po 12 godzinach uczestnik ma prawo do zmiany swojego imienia na inne, które odpowiada jego zrozumieniu po pierwszej części szkolenia.

Komentarz psychologiczny. Niniejsze studium otwiera cykl indywidualnych szkoleń pod ogólnym tytułem „Myślenie o sobie”. Głównym celem tej formy pracy jest kształtowanie umiejętności introspekcji. Szkolenia te pomagają uczestnikom głębiej i pełniej zrozumieć siebie, nauczyć się rozumieć siebie, swoje mocne strony i słabe strony zrozumieć ich stosunek do różnych zjawisk społecznych.

W przypadku studiów indywidualnych należy przede wszystkim pomyśleć o osobnym miejscu dla każdego uczestnika. Członek grupy musi mieć pewność, że w tej chwili pracuje sam i nikt nie zabrania mu szczerego zapisywania swoich myśli.

Podczas pracy wskazane jest stosowanie muzyki lekkiej lub klasycznej, która pomaga nastroić się na wyciszenie odbić, koncentrację i wygaszenie obcego hałasu. Wszystko to potęguje poczucie samotności, nie pozwala oderwać się od poważnej pracy analitycznej.

Po raz kolejny podkreślamy podstawową zasadę tej formy treningu - samodzielną pracę analityczną w celu zbadania własnych cech osobowości. Należy pamiętać, że daleko od tego wszyscy uczestnicy mają przynajmniej podstawowe umiejętności takiej introspekcji. Dlatego na początku trzeba im pomóc, podając konkretne przykłady, łagodząc stres psychiczny, który powstał przy lekkim dowcipie.

Studium przypadku. Vladislava (Imponująca - Kochająca - Dokładna - Przyjazna - Szczera - Zdolna - L - Aktywna - Miłosna - Agresywna); Tatiana (Solidna - Absolutnie nielogiczna - Taka sama jak wszyscy - B - Żwawa - Normalna - Agresywna (z umiarem); Katiusza (Zgryźliwa - Agresywna - Cierpliwa - Żartobliwa - Zabawna - Aktywna) Inga (Zabawna - niecierpliwa - pełna wdzięku - aktywna (agresywna) ).

Wyniki:

W wyniku szkolenia uczestnicy:

· Opanuj technikę identyfikacji wiodących motywów działalności zawodowej za pomocą pytań projekcyjnych i metody obserwacji.

· Ćwicz posługiwanie się narzędziami identyfikującymi wiodące motywy aktywności zawodowej.

· Opanować narzędzia motywacji wykorzystywane w pracy menedżera (ustalenie zadania, rozmowa oceniająca, Informacja zwrotna).

· Ćwicz używanie motywacyjnego komponentu każdego z narzędzi.

· Poznaj motywujące i kontrolne funkcje kontraktu. Rozważ różne narzędzia motywowania podwładnych w jednostce.

· Zbadaj pojęcie demotywacji. Przeanalizuj przyczyny demotywacji pracowników.

· Opanuj taktykę interakcji z podwładnym pozbawionym motywacji.

Koncepcja treningu motywacyjnego opiera się na założeniu, że trening powinien być motywujący. Po szkoleniu jego uczestnicy powinni nie tylko móc wykorzystać to, co otrzymali na szkoleniu, ale także dążyć do wykorzystania nowej wiedzy i nowych doświadczeń.

Szkolenie skierowane jest do osób, które zarządzają ludźmi iw swoich działaniach nieuchronnie stają przed koniecznością rozwiązywania różnych zadań motywacyjnych. Menedżer musi zachęcać inne osoby do wykonywania określonych czynności, dostosowywać kierunek ich motywacji do celów organizacji, ukierunkowywać ich na osiągnięcie określonego rezultatu, inspirować i zachować energię i wytrwałość, pomóc przezwyciężyć apatię i zmęczenie itp.

Skuteczne rozwiązywanie problemów motywacyjnych utrudnia fakt, że motywacja jako system motywacji danej osoby istnieje według własnych praw, które nie zawsze są jasne, a co więcej nie zawsze dostępne do regulacji z zewnątrz. Siły motywacyjne powstają, rozwijają się, zderzają i walczą ze sobą, słabną i zamrażają zgodnie z własnymi prawami, niczym siły natury. Konieczne jest wykorzystanie tych sił z korzyścią dla Twojej organizacji, ale jednocześnie nie ze szkodą dla nosicieli tych sił - ludzi.

Siłę wiatru można przekształcić w ruch kamieni młyńskich, w szybki ruch żaglówki, w gotującą się wodę nad ogniem. Naturalna, organicznie tkwiąca w człowieku, naturalna motywacja może zostać przekształcona w wzrost sprzedaży, wzrost jakości produktu, poprawę pracy biurowej, tworzenie nowych projektów. Uczestnicy szkolenia powinni doświadczyć na sobie wpływu sił motywacyjnych podczas procesu szkoleniowego i nauczyć się ich wykorzystania do rozwiązywania problemów motywacyjnych poza szkoleniem.

Zlista wykorzystanej literatury

1. Sidorenko E.V. Trening motywacyjny. SPB., 2000. 234s.

2. Sobczik L.N. Test motywacyjny Heckhausena Petersburg: Przemówienie, 2002, - 16 s.

3. Pavlenko G. Tematy artykułu: Myślenie. Psychologia myślenia. Problemy mają charakter psychologiczny. 2008

4. Gry do intensywnej nauki / Wyd. W.W. Pietrusiński. - M.: Prometeusz, 1991. - 219 s.

5. Prutchenkov A.S. Trening rozwoju osobistego: Rozwój metodologiczny zajęcia. - M.: 1993. -- 48 pkt.

6. Rudestam K. Psychoterapia grupowa. Grupy psychokorekcyjne: teoria i praktyka / Per. z angielskiego. LV Trubitsina. - M.: Postęp, 1990. - 368 s.

Załącznik

do ćwiczenia „Algorytm dla obrazu przyszłości”

Algorytm dla obrazu przyszłości

1. Zdefiniuj swój cel na 5 lat do przodu.

2. Jasno i wypukłe narysuj sobie obraz przyszłości:

Kim będziesz za 5 lat?

Jakie dodatkowe wykształcenie otrzymasz do tego czasu?

Jaki będzie Twój miesięczny dochód?

Jak się poczujesz?

Jakie będą Twoje perspektywy na przyszłość?

3. Określ, co musisz zrobić w ciągu każdego z tych 5 lat, aby osiągnąć ten cel.

4. Sformułuj swoje motto na najbliższe 3 miesiące i zrób kartkę, na której to motto będzie wydrukowane.

5. Noś przy sobie kartę i wyciągaj ją, gdy poczujesz się zdezorientowany, zniechęcony lub nieostry.

6. Po 3 miesiącach sformułuj nowe motto.

7. Powtórz kroki 5 i 6 jeszcze 2 razy w ciągu roku.

8. Na koniec roku porównaj wynik z celem na rok.

SOBCHIK L. N - TEST MOTYWACYJNY HACKHAUSENA

Technika ta jest psychologicznym narzędziem do badania siły i kierunku motywów danej osoby i zajmuje się głównie dwoma głównymi aspektami - motywacją do osiągnięcia sukcesu i motywacją do unikania porażki. Heinz Hekhausen – Prezes Niemieckiego Towarzystwa Psychologicznego w Monachium – jest uznanym międzynarodowym autorytetem w naukowych kręgach psychologicznych i twórcą całego nurtu w badaniu uwarunkowań behawioralnych. Tradycje tego kierunku opierają się na głębokiej analizie zarówno biologicznych, jak i społecznych warunków działalności człowieka. W naszym kraju znany jest jako autor monografii „Motywacja i aktywność” wydanej w 1986 r. (Moskwa, „Pedagogika”), która szeroko omawia historię zagadnienia i metody badania sfery motywacyjnej. Opracowując ten test, Heckhausen wykorzystał jako podstawę tematyczny test apercepcyjny Murreya - TAT.

W swojej modyfikacji TAT Murraya Heckhausen ograniczył poszukiwania zjawisk psychologicznych do sfery motywacyjnej. Uważa, że ​​badanie motywacji powinno koncentrować się na badaniu działalności człowieka z punktu widzenia pytania „Dlaczego?” Mówimy o arbitralnym działaniu, które ma na celu osiągnięcie określonego celu. Jest to czynność, w której realizowany jest zamierzony cel i kontrolowana w toku wydarzeń. Przebiega na tle mniej lub bardziej wyraźnych oczekiwań co do oczekiwanego rezultatu działania. Oczekiwania te ujawniają się najwyraźniej w działaniach wolicjonalnych, ale można je również prześledzić w reakcjach impulsywnych. „Nawet gdy wolicjonalne działania są zautomatyzowane do poziomu umiejętności, oczekiwania nadal odgrywają ukrytą rolę w regulacji aktywności, co staje się natychmiast widoczne, gdy przepływ automatyzmu zostaje zakłócony”. Kategoria „motyw” w interpretacji Heckhausena obejmuje takie pojęcia, jak potrzeba, motywacja, przyciąganie, skłonność, aspiracja. Każde z tych pojęć wskazuje na dynamiczny moment ukierunkowania na działanie, na postawę wartości, na cel, do którego jednostka dąży oraz na środki, jakimi się posługuje, aby ten cel osiągnąć. Opierając się na rozumieniu motywu jako pożądanego celu, należy mieć na uwadze następujące główne problemy psychologii motywacji: sensowna klasyfikacja motywów, problem rozwoju i transformacji motywów w różnych przedziałach wiekowych, różnice indywidualne w orientacji motywacyjnej uwarunkowania sytuacyjne trafności określonych motywacji, z uwzględnieniem ogólna struktura ustaloną hierarchię motywów jednostki, motywację jako proces wyboru działań, a także ogół wielu zmiennych wchodzących w skład struktury motywu. W procesie opracowywania testu motywacyjnego H. Heckhausen oparł się na koncepcji J. Atkinsona i D. McClelland, zgodnie z którą całą złożoną różnorodność sfery motywacyjnej można sprowadzić do dwóch głównych elementów strukturalnych: motywacji nastawionej na osiągnięcie sukcesu oraz motywacja związana z unikaniem porażki.

Jako materiał stymulujący, prowokujący podmiot do nieświadomego odkrywania siły i kierunku swojej sfery motywacyjnej, Heckhausen wykorzystuje 6 zdjęć, które różnią się od zdjęć z testu TAG głównie tym, że przedstawiają fragmenty sytuacji usługowych i produkcyjnych. Zgodnie z wykresami stworzonymi przez osobę badaną, za pomocą opisanego poniżej „klucza” rozróżnia się te główne pozycje (cechy), których proste obliczenie pozwala obliczyć i porównać dwa wiodące motywy zmierzające do osiągnięcia celu i uniknięcia niepowodzenie.

Modyfikacje tej metody zaproponowane przez E.A. Kalinin i V.G. Norakidze, od 1972 roku są wykorzystywane zarówno do badań indywidualnych, jak i grupowych.Każdy badany otrzymuje arkusz z wydrukowanymi pytaniami:

1. Co tu się dzieje i kim są ci ludzie?

2. Jak doszło do tej sytuacji, co wydarzyło się wcześniej*?

3. O czym myśli każda osoba na zdjęciu, czego każda z nich chce?

Każde zdjęcie można naświetlić na ekranie jako folie. Instrukcja, którą należy przekazać badanym przed rozpoczęciem badania, jest następująca: „To jest test na badanie fantazji i umiejętności wyobrażania. Wyświetlone zostaną zdjęcia w kolejności. Masz trochę czasu, aby spojrzeć na zdjęcie, a następnie pięć do dziesięciu minut, aby napisać o nim historię. Zanim położysz podwójną kartkę zeszytu, pół strony na napisanie opowiadania dla każdego z 6 obrazków. Jeśli potrzebujesz więcej papieru, możesz użyć dodatkowych arkuszy. Za każdym razem zadawane są te same 4 pytania. Powinny pomóc w jak najkrótszym czasie połączyć wszystkie istniejące części w pełna historia: opisz sytuację na zdjęciu, co się tu dzieje, kim są ci ludzie; jak doszło do tej sytuacji, co wydarzyło się przed nią; o czym myśli każda osoba na zdjęciu - czego chce, co będzie dalej, po tym wszystkim. Staraj się spędzać nie więcej niż 10 minut na każdym zdjęciu.

W tym teście nie ma dobrych ani złych odpowiedzi. Możesz wymyślić dowolną historię, która przyjdzie Ci do głowy. Dla każdego obrazu może być więcej niż jedna historia. Staraj się komponować historie w taki sposób, aby były jak najbardziej żywe i interesujące. Nie opisuj tylko tego, co widać na obrazku. Napisać historię. Pracuj jak najszybciej, aby dotrzymać terminu. Pamiętaj: nie o to chodzi Piękny styl lub kaligrafii. Jeśli popełnisz błąd, po prostu skreśl go i pisz dalej. Jeśli potrzebujesz więcej miejsca, użyj odwrotnej strony arkusza."

Badanie powinno odbywać się w pomieszczeniu, w którym nie ma obcych, a badany czuje się wolny.

Opowieść każdego podmiotu jest przetwarzana oddzielnie za pomocą „klucza”, który pomaga rozszyfrować tekst; Wyróżnia się kategorie motywacji do osiągnięcia sukcesu (oznaczane jako OU – oczekiwanie sukcesu) oraz kategorie motywacji do unikania porażki (oznaczane jako OH – oczekiwanie porażki). Następnie zliczana jest liczba wzmianek o tych kategoriach dla każdego typu motywacji: najpierw dla poszczególnych historii, potem dla całego eksperymentu) „jako całość. Łączna liczba wzmianek o kategoriach dla każdego typu motywacji wskazuje na stopień jej nasilenia Każda wzmianka jest ilościowo przyrównywana do jednego punktu.

Doświadczenie z techniką pokazało, że średni poziom nasilenie nasilenia motywacji osiągnięć wynosi 12 punktów, a motywacji do unikania niepowodzeń – 6. Oznacza to, że ich stosunek jest wyrażony średnio jako 2:1. Oprócz przetwarzania ilościowego dokonywana jest znacząca interpretacja historii - i to jest bardzo ważne.

Tutaj musisz zwrócić uwagę na następujące punkty:

* kompleks tematyczny:

* potrzeba osiągnięcia sukcesu lub uniknięcia porażki;

* wyznacznikiem aktywności osiągnięć jest nadzieja na sukces lub oczekiwanie porażki;

* perspektywy zaspokojenia potrzeb;

* bariery w zaspokajaniu potrzeb (wewnętrzne i zewnętrzne);

* nastawienie do pokonywania przeszkód (aktywne i pasywne);

* środki przezwyciężenia;

* Dostępność innych potrzeb.

Historie zebrane przez badanych prawie zawsze zawierają znacznie więcej informacji, niż pozwala na to zaproponowany klucz. Dla pełniejszego scharakteryzowania sfery potrzeb motywacyjnych przedmiotu wskazane jest skorzystanie z opracowań dotyczących analizy materiałów Tematycznego Testu Apercepcyjnego Murraya. Na podstawie wyników wszystkich sześciu historii wyciąga się ogólny wniosek dotyczący cech motywacji osiągnięć podmiotu.

Zwraca się uwagę na to, w jaki sposób motywacja do osiągnięcia sukcesu i motywacja do unikania porażki są skwantyfikowane i skorelowane. Ujawnia się sfera osiągnięć. Opisano perspektywy zaspokojenia potrzeb, przeszkody stojące na drodze do ich zaspokojenia, przyczyny blokowania potrzeb oraz sposoby przezwyciężenia porażki. Ponadto ujawniają się cechy związku między motywacją osiągnięć a innymi potrzebami jednostki (przyjaźń, pomoc innym, wsparcie, zabawy, przyjemność itp.).

Wykorzystywane są klucze do oceny wydajności testu skróty odzwierciedlające istotę zjawisk.

Kluczem do identyfikacji „nadziei na sukces” („HP”) są następujące kategorie.

1. Potrzeba osiągnięcia i sukcesu („NP”). „PU” jest brane pod uwagę, gdy dana osoba stawia sobie pozytywnie sformułowany cel osiągnięcia lub wykonania określonej pracy. Pragnienie i nadzieja nastawione na osiągnięcie celu, niezależnie od tego, czy są kojarzone z jakąkolwiek jakością, czy nie, są zaliczane do „B”. Kiedy pragnienia lub nadzieje odnoszą się do okoliczności leżących poza sferą wpływów i działań pragnącego, liczy się nie „PU”, ale „ON” (oczekiwanie porażki).

2. Działalność instrumentalna („I”). „I” liczy się, gdy osoba (lub grupa osób), w sytuacji pracy lub w toku działań mających na celu osiągnięcie, zrobi, zrobiła lub zrobi coś, co zbliży ją (lub ich) do osiągnięcia lub rozwiązania zadania bez pomocy innych.

Następujące przypadki nie są uważane za „ORAZ”:

a) oświadczenia wskazujące na zakończenie określonej czynności („zakończ”, „zakończ”, „zakończ”),

b) oświadczenia wskazujące, wraz z działaniem, jego wynik (wynik),

c) oświadczenia o tym, że ktoś pomaga lub uczy kogoś w pracy.

d) oświadczenia wyjaśniające powierzenie wykonywania czynności,

e) oświadczenia dotyczące czynności nieistotnych, takich jak podpisanie czegoś, przekazanie, zgłoszenie, oglądanie, słuchanie itp.

Nie są również uważane za wyrażenia „ORAZ”, które są liczone jako „IN” (unikanie niepowodzenia). Wręcz przeciwnie, „uważnie”, „uważnie” itp. „słuchaj lub patrz” lub „słuchaj lub patrz, żeby się czegoś nauczyć, a potem móc to zrobić samemu” to „I”. Aby uzyskać ocenę „I”, należy podać nazwę rzeczywistej aktywności.

3. Oczekiwanie na sukces („OS”). Oczekiwanie sukcesu ze strony jednej lub więcej osób w ramach powiązanej działalności lub osiągnięcia celu jest liczone jako „OS”. Oczekiwanie związane nie tylko z całkowitą pewnością sukcesu, ale także z jego prawdopodobieństwem, również uważane jest za „OS”. W każdym razie powinno to być jasne, pozytywne oczekiwanie na sukces. Jeśli oczekiwanie sukcesu jest związane z jakimś warunkiem, wówczas „OS” nie jest brane pod uwagę, ponieważ w tym przypadku oczekiwanie sukcesu jest uzależnione od spełnienia warunku wewnętrznego lub zewnętrznego, z którego można wywnioskować, że oczekiwanie sukcesu nie jest wyraźnie pozytywne (warunkowo). Oczekiwanie na sukces jest również brane pod uwagę, gdy ktoś odnosi je do pracy lub osiągnięć kogoś innego.

4. Chwała ("P"). „P” jest brane pod uwagę, gdy ktoś chwali, zauważa lub nagradza kogoś za dobre wykonanie lub osiągnięcie dobre wyniki. Jako nagrodę, będącą wyrazem uznania za dobre osiągnięcie, mogą służyć różne nagrody materialne, niezależnie od ich wartości.

5. Pozytywny stan emocjonalny („E +”). Jako "E +" wszystkie pozytywne Stany emocjonalne w ramach działań zorientowanych na osiągnięcia, odnoszących się ogólnie do pracy, aktywnego zdobywania wiedzy, osiągnięcia lub sukcesu. Pochwały lub myśli, które są wyrazem poczucia własnej ważności, są liczone jako „E +”, jeśli odnoszą się do udanej działalności. Jako „E+” nie są brane pod uwagę takie stwierdzenia dotyczące pozytywnego stanu emocjonalnego, które jednocześnie wyrażają oczekiwanie sukcesu. Aby uniknąć podwójnego liczenia, w takich przypadkach przypisywany jest tylko „DU”.

6. Temat sukcesu („TU”). „TU” to kategoria oceny, która jest brana pod uwagę w historii, jeśli istnieją pewne oznaki sukcesu i przy braku wskaźników porażki, z wyjątkiem negatywnego stanu emocjonalnego („E-”) i oczekiwania na porażkę ("NA"). Temat sukcesu jest brany pod uwagę w dwóch przypadkach. Po pierwsze, gdy istnieje przynajmniej „LE” lub „OS” kategorii sukcesu. Po drugie, gdy z kategorii awarii odnotowuje się tylko „E-” i „ON”. O historiach spełniających te warunki można powiedzieć, że opisana w nich działalność jest bardziej zdeterminowana nadzieją na sukces niż obawą przed porażką. Obecność innych tematów niezwiązanych z działalnością nie ma wpływu na księgowość „TU”.

Kluczem do identyfikacji strachu przed porażką („FS”) są następujące kategorie.

1. Konieczność uniknięcia awarii („IN”). „IN” jest brane pod uwagę we wszystkich przypadkach, gdy potrzeba, intencja, chęć lub nadzieja na uniknięcie niepowodzenia w działaniu mającym na celu osiągnięcie jest otwarcie wyrażana lub może być zidentyfikowana przez pewne znaki.

„IN” jest brane pod uwagę, gdy jedna lub więcej osób w historii postawiło sobie negatywnie sformułowany cel. Jeśli negatywnie sformułowana intencja, nadzieja lub pragnienie jest bezpośrednio związane ze stwierdzeniem, które pozwala wnioskować, że stoi za nim tendencja do osiągnięcia celu lub sukcesu (ale nie do uniknięcia porażki!), wtedy bierze się pod uwagę „NU” konto, a nie „W”. Jeśli pragnienia lub nadzieje odnoszą się do okoliczności, które znajdują się poza sferą wpływów i aktywności pragnącego, wówczas „W” nie jest brane pod uwagę. Oczywiście „IN” nie jest brane pod uwagę, jeśli słowo „musi” oznacza akcję na zadaniu.

„IN” jest brane pod uwagę, jeśli jedna lub więcej osób w historii wyraża pragnienie lub nadzieję na wydarzenie, które może ostrzec, zapobiec lub złagodzić możliwą porażkę.

Pragnienia wyrażone w trybie łączącym po wystąpieniu niepowodzenia są brane pod uwagę jako „IN”.

Gdy ktoś się waha, nie może się zdecydować lub boi się zaprezentować swoją pracę komuś, albo wykonać pracę przy innym, bo boi się porażki, a także cenzury - to jest "IN". Ale to stwierdzenie nie jest brane pod uwagę, gdy jasne jest, że mówimy tylko o społecznie zdeterminowanych lękach i poczuciu niższości, które nie są oparte na porażce.

2. Aktywność instrumentalna w celu uniknięcia awarii („IIN”).

„IIN” jest brane pod uwagę, jeśli ktoś robi lub zamierza coś zrobić, aby uniknąć negatywnych skutków działania zmierzającego do osiągnięcia samego siebie, a także uniknąć konsekwencji niepowodzenia, które już nastąpiło. Obejmuje to przede wszystkim wszelkiego rodzaju działania instrumentalne, które wyraźnie służą unikaniu porażki. Często te instrumentalne działania polegają na monitorowaniu i sprawdzaniu własnej aktywności podjętej z własnej inicjatywy. Czasami jest już awaria, która skłania do specjalnego działania instrumentalnego.

Gdy stwierdzenia dotyczące działań są sformułowane pozytywnie, ale wyraźnie reprezentują reakcję na poprzednią porażkę, pod uwagę bierze się również „IIN”.

„IIN” jest również brane pod uwagę, jeśli ktoś próbuje uniknąć konsekwencji awarii, która już nastąpiła, bez względu na to, co w tym celu zrobi. Obejmuje to również przypadki, w których ktoś nie akceptuje lub nie odrzuca uzasadnionej krytyki. Wreszcie „IIN” liczy się, gdy ktoś próbuje odizolować się od porażki poprzez wymówki i upiększenia (racjonalizację i kłamstwa). Wszystkie przypadki oszustw i fałszerstw nie są brane pod uwagę jako „IIN”, podczas gdy wszystkie inne kategorie nie są brane pod uwagę.

Numer „NIP” liczy się, gdy ktoś: a) przekazuje swoją pracę innej osobie do oceny lub recenzji (bez wymogu) lub b) zwraca się do innej osoby o radę i pomoc w celu uniknięcia trudności napotkanych w pracy. Zawsze chodzi o zaangażowanie i czasowe uczestnictwo drugiej osoby we własnej pracy. „IIN” jest również brane pod uwagę, gdy ktoś prosi drugiego o pomoc w czynności, w której nie on sam, a tylko inny posiada niezbędne kwalifikacje.

"IIN" jest brane pod uwagę, jeśli czynność osoby jest przerywana przez siebie, zwalnia, pogarsza się lub nie może w ogóle kontynuować, ponieważ robi sobie przerwę, myśli o czymś obcym lub ogólnie robi coś, co nie jest związane z tą czynnością. W takim przypadku należy określić, co dokładnie dana osoba robi lub zrobiła, zamiast czynności, której celem jest osiągnięcie. Przerwaną czynność musi wykonać sama osoba. Przerwy i czynności obce zawarte po głównej czynności celowej nie są liczone jako „IIN”, jak również przerwy w pracy planowane. Jeśli czynność danej osoby jest przerywana przez kogoś innego, wówczas „IIN” jest brane pod uwagę w jednym szczególny przypadek- gdy z tekstu jasno wynika, że ​​osoba pracująca to lubi.

3. Oczekiwanie awarii („ON”). Oczekiwanie przez jedną lub więcej osób, że działanie się nie powiedzie, lub jakakolwiek inna wyrażona niepewność co do możliwości osiągnięcia celu, liczy się jako „OH”. W każdym razie należy wykluczyć wyraźne pozytywne oczekiwanie na sukces.

Oczekiwanie porażki (lub brak wiary w sukces) powinno być wyrażone przez jedną z osób w opowieści, a nie być obiektywnym stwierdzeniem faktu przez narratora. Oczekiwanie porażki jest również brane pod uwagę, gdy ktoś odnosi je do pracy lub osiągnięcia innej osoby. „OH” bierze się również pod uwagę, gdy oczekiwanie porażki odnosi się do zjawisk znajdujących się poza osobistą sferą aktywności i wpływu. Lęk lub oczekiwanie na społeczne konsekwencje możliwej porażki jest również brane pod uwagę jako „OH”, jeśli związek między porażką a negatywnym skutkiem (kara) jest oczywisty.

Pragnienia i nadzieje („nadzieja”, „nadzieja”), związane z osiągnięciem własnego celu, zawsze odzwierciedlają pewną wiarę w sukces. Nie są brane pod uwagę jako oczekiwanie niepowodzenia („OH”), ale jako potrzeba („PU” lub „IN”),

4. Krytyka („K”). Otwarta krytyka wyrażona przez dowolną osobę w opowieści o działaniach, osiągnięciach lub zdolnościach innej osoby jest liczona jako „K”. Krytyka powinna odzwierciedlać wady działań związanych z osiągnięciami, w których dana osoba uczestniczy. Jako „K” brane są pod uwagę nie tylko nagany, „łajanie”, ale także przestrogi, kpiny, kary, zadania karne, zwolnienia za złą pracę itp.

Wręcz przeciwnie, stwierdzenia typu „Nauczyciel myśli: ten leniwy człowiek już niczego się nie nauczył” nie należą do kategorii „K”, ponieważ nie mówimy tu o otwartej krytyce. „K” nie jest brane pod uwagę, jeśli ktoś zauważa tylko niedociągnięcia w pracy innej osoby, na przykład, jeśli nauczyciel wystawia uczniowi złą ocenę bez wyrażania wyrzutów. Nie można również brać pod uwagę „K” w przypadku, gdy komuś zarzuca się bezczynność. Nagana lub kara za fałszerstwo, oszustwo lub włamanie nie są liczone jako „K”. „K” jest również brane pod uwagę, gdy narrator pozostawia otwartą możliwość nagany. Jeśli narrator pozostawi otwartą kwestię, czy działanie danej osoby zakończy się sukcesem czy niepowodzeniem i w zależności od tego otrzyma pochwałę lub winę, pod uwagę brane jest tylko „K”.

5. Negatywny stan emocjonalny („E-”). Jako „E--” brany jest pod uwagę negatywny stan emocjonalny w trakcie aktywności, związany z niepowodzeniem, niemożnością kontynuowania aktywności lub pracy w ogóle.

Negatywny stan emocjonalny w związku z niepowodzeniem innej osoby w historii jest brany pod uwagę jako „E-”. Jeśli narrator pozostawia otwartą kwestię, czy praca zakończy się sukcesem czy porażką i w zależności od tego osoba będzie miała pozytywny lub negatywny stan emocjonalny, to brane jest pod uwagę tylko „E-”. „E-” nie jest brane pod uwagę, jeśli jeden jest zazdrosny, ponieważ działalność drugiego była bardziej udana. Nie jest również brane pod uwagę, gdy ktoś doświadcza niepewności lub zamieszania podczas osiągania celu. Wręcz przeciwnie, negatywny stan emocjonalny jest uważany za „podniecenie” podczas wykonywania czynności. Jako „E-” nie są brane pod uwagę wszystkie wypowiedzi odzwierciedlające negatywne stany emocjonalne, którym towarzyszy oczekiwanie porażki. Aby uniknąć podwójnego liczenia, w tych przypadkach przypisywany jest tylko „OH” (oczekiwanie awarii).

6. Awaria („N”). „H” jest brane pod uwagę, jeśli czynność kończy się niepowodzeniem, a także jeśli historia wspomina o porażce w przeszłości, której odpowiednia osoba nie eliminuje.

„H” jest również brane pod uwagę w następujących przypadkach:

a) jeśli niepowodzenie (także w przeszłości) jest wspominane przez narratora tylko jako możliwe lub prawdopodobne;

b) jeśli historia po porażce kończy się pozytywnymi intencjami lub kończy się instrumentalną czynnością po porażce, nawet jeśli ta czynność powoduje prawdopodobny dalszy korzystny wynik,

c) jeśli zostanie stwierdzone niepowodzenie jakiejkolwiek osoby w historii, które następnie zostanie wyeliminowane przez kogoś bez udziału tego, który spowodował to niepowodzenie.

d) jeśli uszkodzenie jest tylko częściowe, ale wyraźnie zaznaczone.

„H” nie jest brane pod uwagę, gdy po stwierdzeniu porażki mówi się na końcu, że własny cel jest mimo wszystko osiągany przez tę samą osobę, nawet przy pomocy innych osób. Osiągnięcie „celu własnego” należy rozumieć nie tylko jako korektę nieprawidłowo wytworzonego przedmiotu pracy (części lub dokumentu), ale także opanowanie przepływu pracy, materiał edukacyjny lub gotowość do działania, a także korygowanie nieprawidłowości poprzez dodatkową pracę.

„H” nie jest również brane pod uwagę w następujących przypadkach:

a) jeśli narrator pozostawia otwartą kwestię niepowodzenia jako alternatywną możliwość lub określa warunki, w których niepowodzenie jest prawdopodobne,

b) jeśli porażka nie jest przywiązywana do żadnej z postaci opowieści lub przez narratora, lub jeśli na końcu opowieści jest wyraźnie zaznaczone, że w końcu wszystko się dobrze skończy,

c) jeśli wyraźnie wskazano, że niepowodzenie jest spowodowane czysto zewnętrznymi okolicznościami, za które dana osoba nie może być pociągnięta do odpowiedzialności. Uwaga: Bezczynność i lenistwo nie są awariami, ponieważ nie mówimy tutaj o niewykonaniu jakiejkolwiek czynności, dlatego „H” nie jest brane pod uwagę. „H” nie jest brane pod uwagę w przypadkach, gdy uczeń nie odrabia pracy domowej lub jest nieuważny. Jeżeli te niedociągnięcia pociągają za sobą niewykonanie postawionych zadań (np. test), to brane jest pod uwagę „H”.

7. Temat porażki („TN”). „TN” to kategoria oceny. Jest brana pod uwagę w opowieści w obecności pewnych kategorii porażki i przy braku kategorii sukcesu, z wyjątkiem czynności instrumentalnych („ja”). „TN” jest brane pod uwagę, jeśli co najmniej „PU” lub „N” jest obecne z kategorii awarii lub jeśli tylko „I” jest obecne z kategorii sukcesu.

W przypadku opowieści spełniających oba te wymagania można przyjąć, że zawarte w nich działanie ukierunkowane na cel jest bardziej zdeterminowane lękiem przed porażką niż nadzieją na sukces. Obecność innych tematów pobocznych niezwiązanych z sukcesem lub porażką nie wpływa na rozliczanie „TN”.

Interpretując wyniki testu, należy pamiętać o następujących kwestiach ogólnych.

1. Każda kategoria obu kluczy jest brana pod uwagę tylko wtedy, gdy odpowiednie stwierdzenie odnosi się do czynności. Wypowiedzi powinny odnosić się do kompleksu tematycznego „praca”, „osiągnięcie i zawód”. Jeśli na pierwszy plan wysuwają się inne tematy, na przykład społeczne (komunikacja, prestiż, strach przed przełożonymi) lub inne (przyjemność, zabawa, agresja itp.), to nie mówimy o działaniach nastawionych na osiągnięcia. Jeżeli w opowiadaniu jest mowa o miejscu pracy, zadaniu, szkoleniu, szefie, to działalność zakłada się, gdy te odniesienia nie należą do żadnych obcych kategorii. Sytuacje związane z ocenianiem i uczeniem się (działania i potrzeby edukatora lub ewaluatora – uczyć, wyjaśniać, wspomagać, korygować) nie są brane pod uwagę jako związane z osiągnięciami, ponieważ te czynności lub potrzeby wynikają z relacji społecznych nauczyciela i uczeń, uczeń i mistrz itp.

Jeśli nauczyciel (co zdarza się rzadko) wskazuje na wartość własnej aktywności, to również nie jest brane pod uwagę. Tylko w przypadkach, gdy nauczanie lub ocenianie innej osoby jest bezsprzecznie związane z sukcesem lub porażką, jak na przykład wyrażanie chęci bycia dobrym nauczycielem lub odpowiedniego utrzymania reputacji firmy, potrzeby uważa się za istotne dla osiągnięcia.