Organizācijas darbības virzieni: plānošana un izpildes kontrole. Četri galvenie posmi plānošanā un mērķu sasniegšanā

Plānošana ir vadības lēmumu pieņemšanas pamats. Plānošanas process sastāv no šādiem posmiem:

1) mērķu un uzdevumu definēšana;

2) meklēt alternatīvas iespējas;

3) informācijas vākšana par alternatīvām iespējām;

4) īstenojamās alternatīvas izvēle;

5) izvēlētās alternatīvas īstenošana;

Plānošanas mērķi

Kopumā var definēt šādus plānošanas mērķus:

1) detālplānojums;

2) katras vienības darbības koordinēšana, nodrošinot to savstarpējo saistību;

3) nepieciešamās informācijas sniegšana visiem atbildības centru vadītājiem;

4) vadības darbības stimulēšana (motivēšana) organizācijas mērķu sasniegšanai;

5) ražošanas kontrole;

6) vadītāju darba efektivitātes novērtējums.

1.Detalizēta plānošana.

Plānošanas veidi

Atkarībā no izvirzītajiem mērķiem plānošana var būt stratēģiska, taktiska un operatīva, un pēc darbības ilguma plānošana tiek klasificēta kā ilgtermiņa, vidēja termiņa un īstermiņa.

1. Stratēģiskā plānošana (ilgtermiņa, uz laiku no pieciem līdz desmit gadiem) ir uzņēmuma ilgtermiņa attīstības koncepcija.

Stratēģiskās plānošanas objekti ir: peļņas maksimizēšana; tirgus daļas paplašināšana; principiāli jaunu produktu un pakalpojumu ražošanas apgūšana, eksporta iespēju paplašināšana; ražošanas pārkārtošana un tā tālāk.

2. Taktiskā plānošana (vidēja termiņa, uz laiku no trim līdz pieciem gadiem) ir uzņēmuma stratēģisko mērķu un uzdevumu detaļa.

Taktiskā plānošana balstās uz uzņēmuma stratēģiskajiem plāniem un pieejamajiem materiālajiem resursiem un nodrošina to savstarpējo saistību.

3. Standarti raksturo darbarīku un darba priekšmetu izmantošanas relatīvo vērtību (pakāpi), to patēriņu uz platības vienību, masu, tilpumu, piemēram, iekārtu noslodzes koeficientu, darba laika izmantošanas koeficientu.

Ar normu saprot izejvielu, pamat- un palīgmateriālu, enerģijas, darba stundu u.c. absolūtā patēriņa maksimālo pieļaujamo vērtību uz izlaides vienību vai ražošanas darbības veikšanu. Normas un standarti tiek pārskatīti tehnoloģiju maiņas vai ražošanas pārkārtošanas gadījumā.

4. Operatīvā plānošana (īstermiņa, vienas dienas, nedēļas, dekādes, mēneša, ceturkšņa, gada periodam). Darbības plāni tiek izstrādāti, pamatojoties uz pašreizējiem plāniem un apstiprinātajām programmām. Tiem ir augsta detalizācijas pakāpe un šaurs fokuss. Darbības plāni tiek paziņoti izpildītājiem un nodrošina saskaņotu, ritmisku darbnīcu, sekciju un darba vietu darbu. Preču ražošanas uzdevums darbnīcām, sekcijām, komandām tiek noteikts detalizētā sortimentā maiņai, dienai, mēnesim. Vienlaikus tiek nodrošināta uzdevumu samērīgums pa sekcijām un veikaliem, to savstarpējā savienojamība. Sarežģītu jautājumu operatīvai risināšanai tiek rīkotas sanāksmes, kurās tiek noskaidrotas un apmierinātas veikalu un servisu savstarpējās pretenzijas.

Šobrīd ir izstrādāta tā sauktā nepārtrauktā plānošana. Nepārtrauktā plānošana ir process, kurā, pamatojoties uz kārtējā gada faktiskajiem datiem, tiek koriģēti nākamā gada plāni un precizēti un pamatoti plāni nākamajiem diviem gadiem.

Es runāju par pašpārvaldes pamatprincipiem un izmaiņām, kas var notikt tavā dzīvē, ja tos ievērosi.

Sakiet, lūdzu, kur man iet no šejienes?

Atkarīgs no tā, kur vēlaties doties, - atbildēja Kaķis.

Jā, man gandrīz vienalga, - iesāka Alise.

Tad ir vienalga, kur tu ej, - teica Kaķis.

Lūiss Kerols

Plānošana ir pirmais solis uz jebkādām jēgpilnām pārmaiņām dzīvē neatkarīgi no tā, vai tas ir sliktā ieraduma atteikšanās vai darbs pie attiecībām. Diemžēl daudzi cilvēki šim posmam nepiešķir pienācīgu nozīmi un galu galā atsakās no saviem ambiciozajiem mērķiem. Lai veiksmīgi ietu šo ceļu, vispirms jāsaprot, kas ir plānošana un kā to izmantot.

Kas ir plānošana?

Plānošana ienes nākotni tagadnē un ļauj kaut ko darīt lietas labā tagad.

Alans Leikins

Pašpārvaldes praksē plānošana ir mērķu izvirzīšana un to sasniegšanas veidu veidošana. Šis solis ir galvenais. Ja varējāt sev uzdot jautājumu, ko darīt tālāk, tad esat uzsākuši pārmaiņas.

Plānošana palīdz ne tikai izstrādāt procedūru, kā mainīt sevi, bet arī dziļāku izpratni par to, ko mēs patiešām vēlamies sasniegt. Pārāk bieži izrādās, ka aiz vienkāršas vēlmes pārvarēt slikts ieradums pamatā ir vajadzība pēc atzīšanas vai izpratnes. Ja jūs to identificējat, varat vienkāršot darbu pie sevis.

Pašpārvaldē plānošana ietver četrus posmus:

1. Misija.
2. Mērķis.
3. Uzdevumi.
4. Plāns.

Izmantojot šo vienkāršo diagrammu, jūs šodien sāksit virzīties uz saviem mērķiem.

Misija. Priekš kam tas viss?

Tu tur nebrauksi! Gaismas otrā pusē!

Man vienalga, es aizdedzināšu savu.

No interneta

Ļoti bieži mērķu izvirzīšanu sauc par plānošanas pirmo posmu, kas ne vienmēr ir taisnība. Mērķis ietver konkrētu iekšējo vēlmju izpausmi, kuras, pat ja tas tiek sasniegts, var netikt apmierinātas. Pirmajam solim pārmaiņu plānošanā jābūt misijai.

Misija ir mūsu iekšējais mērķis, ļoti slēptais aicinājums, ko mēs neesam pieraduši izteikt, kad sākam tiekties pēc kaut kā.

Kāpēc jūs vēlaties atmest smēķēšanu?

Es gribu beigt sevi sāpināt.

Kāpēc jums tas ir vajadzīgs?

Es vēlos uzlabot savu veselību un dzīvot ilgi.

Es gribu redzēt, kā mani bērni aug.

Aiz muguras var būt lielas iekšējās vēlmes, kuras jums ir jāatmasko. Tādējādi tiekšanās pēc tiem jākļūst par pašmērķi. Misijas skaistums atšķirībā no mērķa ir tāds, ka tas ir nesasniedzams un vienmēr ir stimuls strādāt pie sevis. Tātad arī pēc smēķēšanas atmešanas cilvēks saglabās veselību, varēs sākt aktīvi vingrot vai pāriet uz veselīgāku pārtiku.

1. darbība. Lai kāds būtu jūsu mērķis Šis brīdis, veltiet piecas minūtes, lai raktu dziļāk. Atrodi savu patieso misiju. Pierakstiet to pēc iespējas vienkāršāk un skaidrāk. Lai tas vienmēr ir jūsu acu priekšā: ievietojiet to kā ekrānsaudzētāju savā tālrunī, pierakstiet uz uzlīmes un pielīmējiet to redzamā vietā vai piestipriniet dienasgrāmatas titullapā.

Neaizmirstiet pastāvīgi atgādināt sev, par ko ir runa.

Mērķis. Kurp virzās misija?

Izvirzi mērķi, resursi tiks atrasti.

Mahatma Gandijs

Kad esat noteicis misiju, kas būs jūsu galvenais pārmaiņu stimuls, varat atgriezties pie sākotnējā mērķa.

Visefektīvākais līdzeklis mērķu izvirzīšanai man ir SMART kritēriji, pēc kuriem mērķim jābūt:

• S- precīzi. Atšķirībā no misijas, jūsu mērķis ir jāizsaka ar konkrētu rezultātu, kuru vēlaties sasniegt.
• M- izmērāms. Izsakiet savu mērķi skaitļos. Piemēram, pagājušajā gadā es nolēmu . Mans vēlamais rezultāts bija 30 000 lappušu izlasīšanas gada laikā.
• A- sasniedzams. Kā zināt, vai jūsu mērķis ir sasniedzams? Diemžēl tieši šis punkts cilvēkus visbiežāk biedē, jo baidās neattaisnot viņu lielās cerības. Jāatceras, ka jūsu darbs sastāvēs no pastāvīgiem un konsekventiem maziem solīšiem, tāpēc pirmās dienas rezultāts neļaus jums zaudēt drosmi. Neesiet sarūgtināts, ja jūsu mērķis nav 100% realizēts. Jebkurā gadījumā jūs būsiet gandarīts par ieguldītajām pūlēm, strādājot pie sevis (piemēram, līdz gada beigām biju izlasījis tikai 22 074 lappuses, bet šogad jau par mēnesi apsteidzu grafiku).
• R- nozīmīgs. Ja jūsu mērķis patiešām atbilst misijai, tad nav šaubu, ka tam ir absolūta nozīme jums.
• T- ierobežots laikā. Lielais jautājums cilvēkiem ir, kad izvirzīt mērķi. Es plānoju maksimāli uz vienu vai diviem gadiem. Tā nolēmu, jo šobrīd savu plānu īstenošana neprasa ilgu laiku, un ierobežotais laika rāmis mani tikai stimulē.

2. darbībaŠobrīd savas misijas ietvaros uzstādiet sev vairākus īstermiņa mērķus, kas būs ne vairāk kā viens gads. Labāk, ja nav vairāk par trim mērķiem, pretējā gadījumā jūsu uzmanība var sākt izkliedēties. Periodiski pārskatiet tos un nebaidieties veikt korekcijas. Jūsu mērķi nedrīkst kļūt par dogmām. Tie ir etaloni, uz kuriem var paļauties un kurus vienmēr var pārskatīt.

Uzdevumi un plāni. Kad sākt strādāt?

Ja esi izdarījis kādu darbību, gribi vai negribi rezultātu noteikti iegūsi.

Kaut kāds mistiķis.

Mistika – rīkoties un domāt, ka nekas nenotiks.

Vladimirs Serkins

Uzdevumi ir tiešs jūsu mērķu paplašinājums, taču tiem ir noteikts termiņš. Tam vajadzētu būt vienam līdz diviem mēnešiem. Šāda sadrumstalotība ir nepieciešama, lai jūs vienmēr varētu redzēt starprezultātu, strādājot pie sevis.

Piemēram, ja jūsu mērķis bija atmest smēķēšanu gada laikā, tad šī mēneša mērķis būtu samazināt cigarešu patēriņu par četriem cigarešu gabaliem dienā. Tas neizklausās tik biedējoši, vai ne?

Pēc tam jūs varat sākt izstrādāt plānu, kas ir panākumu atslēga. Tas ir plāns, kas palīdz noteikt pirmo soli, kas jūs šobrīd tuvinās mērķim. Tas būs kontrolsaraksts par to, ko jūs šodien darīsit.

Lielākā daļa no mums izvirza vērienīgus mērķus, taču, to lieluma iebiedēti un nezinot, kā tiem tuvoties, mēs padodamies, pirms pat sākam. Vienīgais veids, kā sasniegt to, ko vēlaties, ir tieši tagad uzrakstīt plānu, ko jūs darīsit šodien, lai tuvotos savai misijai.

Plāns var ietvert tikai vienu darbību. Piemēram, šodien jūs skaitīsit un smēķēsiet par vienu mazāk. Tāds pats būs plāns rītdienai un parīt, līdz tiks izpildīts pirmais nedēļas uzdevums. Piekrītiet, cilvēkam, kurš izsmēķē paciņu dienā, ir vieglāk šodien atteikties no vienas cigaretes, nekā kliegt, izmetot visu paciņu miskastē: “Nekad vairs!”. Un nākamajā dienā nopērc jaunu un atgriezies pie atkarības.

Jūsu pirmā darbība nav tikai vienas dienas uzvara. Tā ir jūsu misijas īstenošana. Tas ir viss noslēpums. Tātad dzīvo tie, kas mums šķiet un laimīgi cilvēki. Viņi neuztver savu upuri šodien kā daļu no liels mērķis. Viņu ikdienas darbs pie sevis ir pats mērķis.

3. darbība Tieši tagad paņemiet papīra lapu un pierakstiet savu šodienas plānu, kas jums jādara, lai tuvotos savu pirmo īstermiņa mērķu risināšanai (tikai atcerieties savu ambiciozo misiju).

Kopsavilkums

• Vienmēr meklējiet savas iekšējās vēlmes pēc pārmaiņām avotu, uzdodiet sev jautājumu: "Ko es vēlos mainīt?".
• Uzstādiet, bet neveidojiet no tām dogmas, strādājiet ar tām un sviniet savas uzvaras.
• Jau tagad sastādi plānu, ko darīsi šodien, lai varētu sākt baudīt savu misiju.

Vai jūs joprojām sēžat un lasāt šo rakstu? Nekavējoties piecelieties un dodieties īstenot savu potenciālu! Es novēlu jums panākumus!

Pārvaldības tirgus apstākļos tiek uzskatīts, ka plaukstošs uzņēmums no savas darbības gūst pastāvīgu peļņu. Šo maksimālo mērķi var realizēt uz stabila pamata iekšējā plānošanas sistēma.

Protams, rodas jautājums: kā tirgus mehānismu un plānošanu var apvienot realitātē? Kā zināms, vadošā loma pārdevēju un pircēju darbības koordinēšanā pieder cenas, tieši viņi nosaka ekonomisko attiecību dalībnieku rentablos ražošanas apjomus un metodes.

Katrs uzņēmums ir spiests pakārtot savas darbības cenu mehānismam, piedāvājuma un pieprasījuma likumam, jo ​​neviens nevar atcelt savu darbību. Tomēr laikā iekšējā struktūra Katrā uzņēmumā cenu mehānismu izspiež administrācijas, vadītāju un citu speciālistu apzināta rīcība.

Līdz ar to uzņēmuma darbība tiek regulēta, pieņemot plānotos lēmumus. No šīs pozīcijas plānošana un jāuztver kā mehānisms, kas aizvieto cenas un tirgu uzņēmuma iekšējās darbībās. Tajā pašā laikā tā ir arī neatņemama sastāvdaļa vadība. Tāpēc plānošana ir spēja paredzēt uzņēmuma mērķus, tā darbības rezultātu un mērķu sasniegšanai nepieciešamos resursus.

Plānošana atkarībā no ilguma iedala ilgtermiņa, vidēja termiņa un īstermiņa, un pēc sasniedzamā mērķa rakstura- stratēģiskais, taktiskais un operatīvais.

Kā daļa no stratēģiskā vai ilgtermiņa plānošana (5-10 gadu periodam) koncepcija tiek izstrādāta daudzsološs uzņēmuma attīstība. Tā tiecas uz savas pastāvēšanas stratēģisko mērķu sasniegšanu: stabilas pozīcijas saglabāšanu tirgū; tirgus daļas paplašināšana; peļņas maksimizēšana; rentabilitātes pieaugums; likviditātes (maksātspējas) uzturēšana un nodrošināšana; tirgus līdera pozīcijas iegūšana; eksporta iespēju paplašināšana u.c. Katrai no šīm jomām tiek noteikts, kādā termiņā konkrēti mērķi jāsasniedz, kas šajā nolūkā jādara un kurš ir atbildīgs par konkrētās problēmas risināšanu. Stratēģisko darbības virzienu īstenošanu nodrošina visa uzņēmumā izstrādātā plānu sistēma.

Izmantojot taktiskā vai vidēja termiņa plānošana (3-5 gadi) sīki izklāstot uzņēmuma stratēģiskos mērķus un uzdevumus. Šādas plānošanas ietvaros tiek nodrošināta specifisku programmu izstrāde, kas vērsta uz uzņēmuma plānoto ilgtermiņa mērķu pakāpenisku un konsekventu īstenošanu. Tie paredz attīstības mērķu sasaisti ar resursiem un nosaka proporcijas starp dažādiem rādītājiem.

Viens no spēcīgajiem instrumentiem vidēja termiņa plānošanai saimniecībā ir biznesa plānošana. Valstīs ar attīstītu tirgus ekonomiku biznesa plāni jau sen ir ieņēmuši savu īsto vietu. Pašmāju teorija un prakse tikai uzkrāj pieredzi tādu plānu izstrādē, kas nepieciešami gan investīciju saņemšanai, gan biznesa ideju formulēšanai, gan arī tā piedāvātā objekta dzīvotspējas izvērtēšanai. Pieņemtais plāns ir uzņēmuma stratēģija, un konkrēti pasākumi tā īstenošanai ir taktika. Ir attīstījušies daudzi Rietumu uzņēmumi nepārtraukta plānošana, kurā ik gadu tiek konkretizēti nākamā gada plāni un precizēti rādītāji nākamajiem diviem gadiem. Tā rezultātā uzņēmumiem ir ilgtermiņa plāns un tie pastāvīgi cenšas uzlabot tā derīgumu.

Operatīvā vai īstermiņa plānošanas sistēma nosaka uzņēmuma dinamiku un ritmu dienas, nedēļas, desmitgades, mēneša, ceturkšņa vai gada laikā. Šādi plāni tiek izstrādāti, pamatojoties uz apstiprinātām programmām, tiem ir šaurs fokuss, augsta detalizācijas pakāpe, un to pamatojumā ir izmantotas dažādas tehnikas un metodes.

AT Rietumu sistēmas vadības grāmatvedība, lai raksturotu īstermiņa plānošanas procesu, visbiežāk tiek lietots termins " budžeta veidošana».

Budžets ir plāns, kas izteikts dabas un naudas vienībās. Tas kalpo kā instruments uzņēmuma ienākumu, izdevumu un likviditātes pārvaldīšanai.

Kvalitatīva budžeta veidošana ietver daudzu speciālistu piedalīšanos plānošanas procesā: mārketinga speciālistu, ekonomistu, finansistu, grāmatvežu, tehnologu, speciālistu nodokļu, darba regulēšanas un materiālie resursi un utt.

Budžeta veidošana tiek veikta pēc shēmas, kas paredz "augšu" un "apakšu" mijiedarbību. Šī shēma ir vispilnīgākā, jo plānošana "no apakšas" un budžeta veidošana "no augšas" ir vienots process, kas nodrošina pastāvīgu budžetu savstarpēju sasaisti un koordināciju. dažādi līmeņi uzņēmuma vadība.

Budžeta izstrāde (5.1. att.) ietver četrus galvenos posmus:

Problēmas izklāsts un sākotnējās informācijas apkopošana budžeta projekta izstrādei;

Apkopotās informācijas analīze un vispārināšana, zinātniski pamatotu uzņēmuma darbības rādītāju aprēķināšana, budžeta projekta sastādīšana;

Budžeta projekta izvērtēšana;

Budžeta apstiprināšana.

5.1.att. Budžeta izstrādes un izpildes shēma

Apkopojot sākotnējo informāciju, tiek nodrošināta atbildība strukturālās nodaļas sniegt informāciju, lai sasaistītu nepieciešamos rādītājus.

Budžeti tiek izstrādāti kā kopumā organizācijai (konsolidētais budžets), kā arī par tās strukturālās nodaļas vai individuālās darbības funkcijas (privātie budžeti).

Konsolidētā (galvenā) budžeta sastādīšanas process lielākajā daļā tā elementu praktiski sakrīt ar mums labi zināmā tehniskā un rūpnieciskā finanšu plāna izstrādes procesu.

Pamatbudžets ir darba plāns visai organizācijai, kas saskaņots visās nodaļās vai darbības funkcijās.

Tā apkopošanas rezultātā tiek izveidoti:

peļņas un zaudējumu plāns;

Naudas plūsmas prognoze;

Prognozes bilance (finansiālā stāvokļa pārskats).

Materiālu nodrošina vietne (Ekonomikas un biznesa literatūras elektroniskā bibliotēka)

Bieži vien tiek sasniegti mērķi, kas tika izvirzīti organizācijas darbības sākumā, vai mainās izvirzīto uzdevumu prioritāte atkarībā no darbības ārējiem un iekšējiem apstākļiem. Un tad ir jāpārskata vai jāformulē jauni darbības virzieni ar sekojošu veco plānu pielāgošanu vai jaunu izstrādi.

1. Mērķu noteikšana

To darot, ir jāievēro trīs galvenie principi:

1) Mērķim jābūt nepārprotami definētam, lai novērstu dažādas organizācijas darbinieku interpretācijas;

2) Mērķim jābūt sasniedzamam ar organizācijas pieejamajiem resursiem;

3) Mērķim ir jābūt darbiniekiem saprotamam, pretējā gadījumā tas zaudē savu nozīmi un nonāk demagoģijas sadaļā, kas var nelabvēlīgi ietekmēt visu organizācijas darbību.

Šie principi nav jauni un ir balstīti uz cilvēces uzkrātajām zināšanām aktivitāšu organizēšanas jomā. Organizācijas vadībai ir jābūt ar pietiekamu izglītību un praktisko pieredzi, lai savai organizācijai neizvirzītu pārāk lielu mērķu sarakstu. Plaša galveno darbību izplatība var dezorientēt darbiniekus, un neatbilstības liks viņiem padoties. Organizācijas klientiem un tās produktu (pakalpojumu) patērētājiem ir jāapzinās arī galvenie darbības mērķi, lai nerastos nepamatoti un pat nevajadzīgi konflikti (piemēram, ja banka vai tirdzniecības organizācija paziņo, ka cenšas tikai apmierināt klientu vajadzības visaugstākajā līmenī, klusējot par savām interesēm). Tirgus ekonomikā (kad uz pielūgsmes altāra tiek likts Zelta teļš) nav absolūti nekāda iemesla kautrēties savu patieso nodomu izteikšanā, neviens no saprātīgiem cilvēkiem to nenosodīs. Vienkārši nodomu izteikšanas formai jābūt pareizai, ņemot vērā klientu un organizācijas darbības specifiku.

2. Stratēģijas izstrāde

1) Organizācijas prasību un iespēju saskaņošana

Lai plānotu aktivitātes ilgtermiņā, ir nepieciešama divu attīstības vektoru kombinācija, kas ne vienmēr sakrīt virzienā: ārējās prasības (laiks, mode, nozares standarti un regulējošās institūcijas) un organizācijas iespējas (pieejamas plānošanas brīdī un paredzamas plānošanā). periods). Kā saistīt šādu šķirni vienotā veselumā, ko sauc par plānu?

Vispirms ir vērts apkopot vienā datubāzē visas ārējās prasības, kas dokumentē organizācijas darbību, un salīdzināt to ar organizācijai pieejamo iespēju sarakstu. Bieži vien šāds salīdzinājums vienkāršas tabulas veidā sniedz skaidru priekšstatu par organizācijas resursu sadalījumu ārējo prasību izpildei. Resursi (personāls, telpas vai materiāli), kas trūkst, lai novērstu nepilnības kartēšanas tabulā, kļūst par galvenajiem jautājumiem, kas jāņem vērā plānošanas procesā. Pārpalikums, kas paliek pēc visu ārējo prasību saņemšanas atbilstošiem resursiem, arī kļūst par ilgtermiņa plānošanas priekšmetu (kā un kam lietderīgi tērēt uzņēmējdarbībai).

2) Galvenās darbības un struktūru attīstības vadlīnijas

Tirgus ekonomika nosaka izdzīvošanas un attīstības pamatprasības moderna organizācija: peļņa (ienākumi) no darbības. Šī prasība aizklātā veidā attiecas arī uz budžeta organizācijas, jo savas budžeta daļas iegūšana ir līdzvērtīga tādai pašai peļņai organizācijai, kas nodarbojas ar "bezmaksas" peldēšanu. Uz ko būtu jākoncentrējas, plānojot? Mūsdienīgs ekonomikas teorijas(un arī vecie) apgalvo, ka peļņas (ieņēmumu vai budžeta daļas) palielināšanu var sasniegt, samazinot esošās izmaksas, palielinot produktivitāti un attīstot jaunus tirgus. Apsveriet galvenās darbības jomas, kas būtu jāizstrādā, pamatojoties uz šīm prasībām.

A) Izmaksu vai ražošanas izmaksu samazināšana. To var izdarīt, ieviešot ekonomisku visu nodaļu darbības režīmu; resursu un to izmantošanas uzskaites metožu lomas palielināšana; neefektīva personāla samazināšana; palielināt produktivitāti un darba kvalitāti, izmantojot stingru kontroli.

B) produktivitātes un efektivitātes paaugstināšana. Tajā pašā laikā ir jāņem vērā parametri un faktori, no kuriem ir atkarīga efektivitāte un produktivitāte. Ražošanā vai tirdzniecībā, finanšu vai izglītības jomāsšādi faktori ir: aprīkojums, kas ir jāuzlabo vai jāmaina; ieviešamas jaunas tehnoloģijas; personāls, kas arī ir jāmaina vai jāapmāca. Parametri, kas būtiski ietekmē sniegumu, var ietvert: morālo klimatu komandā, sociālos un dzīves apstākļus, pašas organizācijas sociālo nozīmi.

C) jaunu preču vai pakalpojumu tirgu attīstība. Lai to izdarītu, ir jāizmanto jaunas darba metodes un jaunas tehnoloģijas, un šeit svarīga loma būs: jaunas iekārtas; speciālisti, kas spēj ieviest jaunas tehnoloģijas vai piedāvāt jaunas darba metodes.

Viens cilvēks nevar tikt galā ar šādu plānošanas darbu apjomu, tāpēc vadītājam jāizmanto galvenais pieejamais resurss: darbinieki, kas vienmēr spēlē vadošā loma organizācijas darbībā.

Mūsdienu organizācija parasti ietver daudzas nodaļas, kurās strādā speciālisti, kas spēj apkopot plānošanai nepieciešamo informāciju un veikt tās primāro apstrādi. Vadītājs var sastādīt vienkāršu tabulu, uz kuras pamata vispirms var savākt informāciju, kas nepieciešama, lai atlasītu galvenās attīstības jomas, un pēc tam sadalīt uzdevumus padotajiem, ņemot vērā viņu darba specifiku.

Izmantojot šādu tabulu, vadītājs īsā laikā un vajadzīgajā apjomā var iegūt datus, kas nepieciešami organizācijas darbības attīstības stratēģijas izstrādei. Ja nepieciešams, stratēģisko plānu var ātri koriģēt, izmantojot to pašu informācijas vākšanas mehānismu organizācijas iekšienē. Informācijas apstrāde var būt īpaša vienība(attīstības vai mārketinga nodaļa). Personāla darba efektivitāte ir atkarīga no pareizi izvirzītiem uzdevumiem un lomu sadalījuma, kas veido vadītāja galveno funkciju.

3) Plānu formas

Tātad ir apkopoti dati, uz kuriem balstās stratēģiskā plāna izstrāde. Kā izveidot plānu, kas tajā jāiekļauj, papildus pieejamo resursu sarakstam un iepriekšējo panākumu sarakstam?

Šeit arī laba palīdzība var kalpot kā tabula, kurā ir:

Galvenie attīstības virzieni (mērķi un uzdevumi),

Resursi un līdzekļi (norādot finansējuma avotus), sadalīti pa jomām,

Termiņi, ar kuriem paredzēts sasniegt mērķus (uzdevumus).

Pats stratēģiskais plāns parasti sastāv no vairākām galvenajām sadaļām:

1) Īss apraksts vismodernākais organizācijas struktūra un darbības. Tas ir nepieciešams, lai gūtu reālu priekšstatu par to, ko pati organizācija pārstāv un kādu vietu tā ieņem preču un pakalpojumu tirgū;

2) struktūras un darbības galvenie attīstības virzieni. Šajā sadaļā sniegti īsi formulējumi par to, ko organizācija darīs (var) darīt nākotnē, kādā formā un par ko. Šeit var izskatīt jautājumus par darbības paplašināšanu, lai nostiprinātu tirgus pozīcijas vai attīstītu jaunas tirgus “nišas”; integrācijas (sadarbības) ar radniecīgām organizācijām jautājumi; pārprofilēšanas darbību vai organizācijas pārveides jautājumi (reģistrācijas veidlapas maiņa) utt.;

3) izvirzītos uzdevumus un mērķus, norādot konkrētus termiņus un to sasniegšanai nepieciešamos līdzekļus un resursus. Šeit no iepriekšējā sadaļā apkopotajām iespējām ir atlasītas tās, kuras var realizēt, pamatojoties uz pirmajā sadaļā aprakstītajiem pieejamajiem resursiem un rīkiem;

4) sadaļa "ārkārtas situācija", kas paredz pasākumus, kas vērsti uz pašas organizācijas saglabāšanu nepārvaramas varas gadījumā. Šajā sadaļā jāiekļauj minimālais saraksts darbības, kuru mērķis ir saglabāt organizācijas esošos resursus un spējas izdzīvošanai uz noteiktu laiku nelabvēlīgi apstākļi(ārējais un iekšējais, jo neviens nav pasargāts no kļūdām un aprēķiniem).

Kvalitātes plāna izveidei nepieciešams izmantot visas informācijas vākšanas iespējas, lai aizpildītu augstāk minētās sadaļas, no kurām viena ir visa personāla aptauja (anketas vai vienkārša kolekcija priekšlikumi darbības paplašināšanai/modernizācijai). Tas ļaus maksimāli efektīvi izmantot cilvēcisko faktoru un nostiprinās vadības autoritāti, kas spēs ņemt vērā to cilvēku viedokli, kuri ir jebkuras organizētas darbības pamatā.

3. Taktikas izstrāde

Organizācijas mēroga plānošana ir pirmā vadītāja prerogatīva, kurš saņem informāciju no nodaļu vadītājiem. Tajā pašā laikā, ņemot vērā specifiskās detaļas un izmaiņas, kas skar departamentus un grupas, kas veido organizācijas struktūras pamatu, ir sarežģīti un neefektīvi. Stratēģiskā plānošana jābalsta uz apsvērumiem un plāniem, ko spēj izveidot vidējā līmeņa vadītāji. Plānošanas efektivitātes paaugstināšanai var izmantot augšupējas plānošanas metodes, apvienojot datu vākšanu stratēģiskajai plānošanai ar provizorisko plānu vākšanu katrai vienībai atsevišķi. Lai to izdarītu, varat izmantot matricas tabulu, kas apvieno informācijas vākšanu un sākotnējo plānošanu vienības līmenī.

Apskatīsim, kas jāiekļauj matricā, kas ļauj veikt turpmāku operatīvu apstrādi, kas palielina mijiedarbības konsekvenci starp departamentiem un vieno informācijas vākšanu. Šādas matricas tabulas izstrādi vislabāk var veikt speciālisti, kuru funkcijās ietilpst pastāvīgs darbs pie informācijas vākšanas un apstrādes: mārketinga speciālisti, analītiķi un IT speciālisti. Ja organizācijā ir struktūrvienība, kas nodarbojas ar attīstības jautājumiem, tad tai ir “kartes rokā”. Mēs piedāvājam tikai galvenos parametrus, kas jāņem vērā, veidojot šādu matricu.

1) Detalizācija departamenta līmenī

Ne katrs nodaļas vadītājs spēj patstāvīgi savākt nepieciešamo informāciju un izveidot savas nodaļas attīstības plānu, dažreiz tas ir saistīts ar lielu darba slodzi vai personiskajām īpašībām. Izmantojot vienotu matricu, nodaļas vadītājs varēs ātri izlemt, kurš no padotajiem speciālistiem var sniegt nepieciešamo informāciju vai meklēt nepieciešamo informāciju. Matrica tiek aizpildīta, pamatojoties uz saņemto informāciju, ņemot vērā uzdevumus, ar kuriem struktūrvienība saskaras šodien, un tos uzdevumus, ar kuriem struktūrvienība saskarsies nākotnē, ja attīstības plānā būs iekļautas būtiskas izmaiņas. Tāpēc struktūrvienības vadītājs var izmantot arī galveno matricu, veicot tajā korekcijas, ņemot vērā darbības specifiku. Struktūras darbinieku matricu var samazināt vai paplašināt, bet pamatstruktūras saglabāšana ļaus vadītājam vadīt primārā apstrāde padoto datus un aizpildīt matricu ar kopsavilkuma datiem nodošanai organizācijas vadībai. Organizācijas vadības papildinātā un apstiprinātā kopsavilkuma matrica struktūrvienībai dos iespēju vadītājam tuvākajā laikā (1-3 gadi) izveidot taktisko plānu vienības attīstībai, kurā tiks ņemts vērā nepieciešamās izmaiņas (strukturālās, resursu un tehnoloģiskās). Vadītājs šādu plānu varēs nodot padotajiem pieejamā formā (ievietots teksta materiāls lokālais tīkls vai papīra formā uz informācijas dēļa). Tas ļaus visiem darbiniekiem izvērtēt attīstības perspektīvas un saņemt apstiprinājumu par plānošanā ieguldītā darba atbilstību (aizpildot vienību matricu).

2) Plānu resursu intensitāte

Kas jāņem vērā, plānojot aktivitātes nodaļas vadītājam, nekrītot patosā vai pesimismā? Pirmkārt, viņam jāņem vērā padoto spējas un iespējas, kas būs pieprasītas plānoto uzdevumu īstenošanā. Ja apakšnodaļa plāno paplašināt darbības jomu, apgūstot jaunas metodes un apgūstot jaunas tehnoloģijas, būs jāiedomājas, kurš no padotajiem spēj tikt galā ar jauniem uzdevumiem, kurš būtu jāapmāca (pārkvalifikācija, padziļināta apmācība) atlikušais laiks līdz plāna īstenošanas uzsākšanai un kādi jauni speciālisti būs nepieciešami.

Otrkārt, vadītājam būs jānosaka, kādi materiālie un finansiālie resursi būs nepieciešami plānā izvirzīto mērķu sasniegšanai. Tas noteikti prasīs provizoriskus aprēķinus, pamatojoties uz pieejamajiem datiem, kas būs jāmeklē pašiem vai meklēšanā jāiesaista citu departamentu speciālisti.

Visbeidzot, vadītājam ir jānovērtē laiks, kas nepieciešams jaunu uzdevumu īstenošanai, un jānosaka prioritātes. Plānotie datumi var būtiski atšķirties no tiem, kas būs nepieciešami vēlāk, tāpēc plānā jāiekļauj laika intervāli ar nelielu rezervi. Īstenojot plānu, ir vieglāk saīsināt termiņu, nekā to izstiept. Tas samazinās riskus neizpildīt plānu noteiktajā termiņā, mazinās neatbilstību rašanos citu nodaļu plāniem un organizācijas kopējam plānam. Arī matricā, kas tika izstrādāta un apstiprināta ar noteiktu laika rezervi, būs ērtāk veikt korekcijas vienības plāna īstenošanas laikā.

3) Plānu izpildes forma

Atsevišķas vienības plāna izpildes forma ir tāda pati kā ģenerālplāns organizācija, stipri atkarīga no nodaļu matricām un visas organizācijas, ko savieno kopīgi procesi, kas ņem vērā galvenos darbības attīstības virzienus. Daudz vienkāršāk ir detalizēt līdz instrukciju (rekomendāciju) līmenim un sadalīt plānotos uzdevumus padotajiem, pamatojoties uz matricu, nekā nākt klajā ar atsevišķu plānu katram darbiniekam, prātojot par nepieciešamību šos plānus saistīt vienā veselumā. .

Struktūras plāns, ņemot vērā katra darbinieka aktivitātes, nes arī lielu morālo un ētisko slogu, kalpo kolektīva saliedēšanai, darbinieku aktivitātes paaugstināšanai, savas nozīmes apzināšanās organizācijas darbībā.

4. Darbību raksturlielumu uzskaite pēc faktoriem

Stratēģiskajā un taktiskajā plānošanā ir jāņem vērā trīs galvenās faktoru grupas, kas var ietekmēt organizācijas darbību.

1) Ārējie faktori

Uz ārējie faktori var attiecināt:
- izmaiņas valsts un reģiona likumdošanā;
- izmaiņas ārpolitiskajā situācijā, kas ietekmē ārējo ekonomisko operāciju;
- iekšējās politiskās situācijas izmaiņas, kas ietekmē iekšējo preču un pakalpojumu tirgu;
- izmaiņas preču un pakalpojumu tirgū, kas saistītas ar konkurentu darbības paplašināšanos vai patērētāju pieprasījuma izmaiņām.

2) Iekšējie faktori

Iekšējie faktori ietver:
- organizācijas līmenis ražošanas procesiem,
- administratīvo vadības metožu attīstības līmenis,
- produktu vai pakalpojumu kvalitātes kontroles līmenis,
- darbības informācijas un tehniskā atbalsta attīstības līmenis.

3) Personāla darbības sociāli psiholoģiskie raksturojumi

Visas organizācijas darbību spēcīgi ietekmē:
- psiholoģiskais klimats komandā atkarībā no darbinieku kultūras un izglītības līmeņa;
- kolektīva sociāli psiholoģiskais noskaņojums atkarībā no organizācijas vadības attieksmēm;
- strādājošo sociālā drošība;
- darbinieku un viņu ģimeņu labklājība.

Iepriekš minēto faktoru ņemšana vērā stratēģiskajā un taktiskajā plānošanā palielinās plānu praktiskās īstenošanas iespējamību, samazinās iespējamie riski un ļaus organizācijai ieņemt tai pienācīgo vietu tirgū.

5. Plānu īstenošana

Tātad tiek vākti dati, izstrādāti plāni un saskaņoti. Bet labākais plāns būs tikai plāns, ja tas netiks īstenots praksē. To nereti aizmirst vadītāji, kuri uzskata, ka pietiek ar pavēli un viss izdosies pats no sevis. Bez pareizi organizētas plāna īstenošanas procedūras, bez pareizas atbildīgo izpildītāju izvēles un bez pastāvīgas un uzticamas katra posma izpildes kontroles organizēšanas plāns paliks kā papīra dokuments, kas krāj putekļus plauktā.

1) Lēmuma pieņemšana par plāna izpildi

Lēmums uzsākt darbu pie plāna īstenošanas tiek pieņemts pēc tam, kad ir izveidota domubiedru komanda, kas ir informēta par visu plānu un ir uzņēmusies noteiktu atbildību un lomu, ko katrs pildīs visu īstenošanai nepieciešamo laika posmu. mērķi. Pretējā gadījumā, ja plāna ieviešanu veic cilvēki, kuri plānu uzskata tikai par formalitāti vai ir pret to, var rasties (vai tiks radīti) kavējumi un šķēršļi, kas draud ar plānu sagraut, pārvērst to kategorijā. nerealizējamas fantāzijas. Jo augstāka ir birokrātijas pakāpe organizācijā, jo grūtāk ir īstenot plānu, kura mērķis ir optimizēt darbības, īpaši saistībā ar administratīvās struktūras reorganizāciju vai jaunu, atbildību paaugstinošu darba metožu ieviešanu. Organizācijas vadībai plāna īstenošanā jāpaļaujas uz dinamiskāko komandas daļu, kas ir gatava saprātīgi riskēt, uzņemties atbildību un aktīvi darboties kopējo interešu labā.

Plāna īstenošanai ir divas iespējas:

Administratīvā, kad izpildītājs tiek noteikts pēc ieņemamā amata un ir atbildīgs par atsevišķu plāna posmu. Tajā pašā laikā plāna īstenošanu var apgrūtināt koordinācijas trūkums starp atsevišķiem posmiem;

Projekts, kad izpildītājs ir atbildīgs par plānā definētu mērķi, kas var ietvert vairākus posmus. Tajā pašā laikā darbuzņēmējam ir jāsaskaņo viss mērķa sasniegšanas process starp dažādām nodaļām, kas palielina efektivitāti un ievērojami samazina laiku.

Ieviešot plānu, iespējamas arī kombinācijas, ņemot vērā organizācijas darbības specifiku un vadības iespējas izvēlēties piemērotus izpildītājus. Organizācijas vadītājam vajadzētu atstāt tikai galvenā koordinatora lomu, nododot šādas pilnvaras vidējais līmenis samazina paša plāna atbilstību.

2) Izpildītāju definīcija

Pamatojoties uz iepriekš minētajiem apsvērumiem, izpildītāju atlase jāveic vadībai, ņemot vērā šādus nosacījumus:

Laba profesionālā apmācība

spēja mijiedarboties un augsta pielāgošanās spējas izmaiņām,

Labas prasmes vadīt padotos

Augsts atbildības līmenis

Korporatīvā lojalitāte apvienojumā ar analītiskām prasmēm.

Iespējams, ka pirms plāna īstenošanas uzsākšanas organizācijas vadībai vajadzēs pārskatīt personāla struktūra un veikt personāla izmaiņas, ieceļot spējīgākos darbiniekus galvenajos amatos.

3) Atbildības gradācija

Atbildības sadale atbilstoši plānam rada arī izmaiņas izpildītāju pilnvarās, kas var būt nepieciešamas, lai savlaicīgi un pilnībā īstenotu plāna tapšanas brīdī noteiktos uzdevumus. Matricas, kas tika izmantotas informācijas vākšanā un organizēšanā atsauksmes plānošanas procesā ļauj ātri sadalīt atbildību visos līmeņos ar skaidru saikni ar organizācijas struktūru. Jo lielāka ir atsevišķu izpildītāju vai struktūrvienību atkarība no citiem kopējo uzdevumu izpildē, jo augstāks ir atbildības līmenis. Šādas atkarības nav grūti noteikt, veidojot blokshēmas vai saišu diagrammas, kuru pamatā ir matricas. Lai to izdarītu, varat izmantot MS Excel izklājlapu vai MS Visio produktu (jums būs jāpārnes dati no matricām un nedaudz jāpārkārto). Iepriekš minētajā blokshēmā atbildības līmeņi ir izcelti ar krāsu (sarkans - augsts, oranžs, dzeltens un zaļš - samazinošs līmenis).

6. Veiktspējas kontrole

Jebkuram plānam, kas pieņemts īstenošanai, vadībai ir nepieciešama pastāvīga uzraudzība. Posmu izpildes termiņu ievērošana, uzdevumu izpildes pilnība, mērķu sasniegšana – tas prasa laiku un zināmas izmaksas, jo ne vienmēr vadītājam ir iespēja patstāvīgi kontrolēt visu plānu izpildi. Taču arī kontroles funkcijas nodot nepareizās rokās ir nedroši un nepraktiski, jo atbildība par organizācijas vai tās nodaļu darbību gulstas tieši uz vadītājiem. Kas var kalpot par palīgu tik atbildīgā jautājumā kā plānu īstenošanas uzraudzība?

1) Vadības ierīces

Kā līdzekli plāna izpildes uzraudzībai varat izmantot (palielinot izmantotās programmatūras sarežģītību un izmaksas):

MS Outlook ziņojumapmaiņas sistēma, kurā no 2007. gada versijas var izmantot plānoto ziņojumu (atskaišu) sūtīšanu lokālā tīkla ietvaros;

MS Project projektu vadības sistēma, kur atskaites par projektēšanas darbi veic automātiskajā režīmā;

Elektroniskā dokumentu pārvaldības sistēma (EDMS), kur veicēji noteiktā laikā nosūta atskaites par paveikto darbu, piezīmes.

Pārzinis var izmantot dažādas atskaišu formas, kas ir visērtākās apstrādei un vizuālai uztverei. Apstrādei visērtākā forma ir tabulu formas - matricas, kuras var izmantot kā vienotu formu visai organizācijai. Šādā matricā departamentiem ir noteikti galvenie posmi, kas sadalīti pozīcijās un uzdevumos, norādot konkrētus termiņus un konkrētus izpildītājus. Atskaišu vākšanas biežums aizpildītu matricas veidlapu veidā ir atkarīgs no pārziņa prasībām, minimālajam periodam jāatbilst viena priekšmeta (uzdevuma) izpildes periodam. Izpildītājs aizpilda matricu ar atzīmēm par savu uzdevumu izpildi vai ievada informāciju par iemesliem, kas aizkavēja izpildi. Nodaļas vadītājs pārbauda savu padoto matricas aizpildīšanu un iesniedz ziņojumu organizācijas vadītājam (norīkotajam kontrolierim visam plānam), kurš pārbauda saskaņoto plāna izpildi un veic korekcijas (resursu pārdali un līdzekļi turpmāko plāna posmu savlaicīgai izpildei vai neatrisināto uzdevumu sasniegšanai līdz vajadzīgajam rezultātam).

Plāna īstenošanas grafikam ar pakāpenisku un uzdevumu sadalījumu ir jābūt publiski pieejamam organizācijas darbiniekiem, kas palielinās aktīvu līdzdalību tā īstenošanā un optimālu plāna pielāgošanu, ņemot vērā racionalizācijas priekšlikumus.

Nepārvaramas varas apstākļu gadījumā apdomīgs vadītājs, kurš plānā iekļāvis sadaļu “ārkārtas”, varēs izmantot paredzētās rezerves un būtiski samazināt riskus, kas apdraud uzņēmuma pastāvēšanu. "Dievs glābj seifu," teica mūsu senči mūsdienu apstākļos krasa apkārtējās pasaules mainīgums, šis noteikums noderēs.

2) Plāna koriģēšanas iespējas

Iepriekš tika apspriesta iespēja veikt korekcijas plāna īstenošanas procesā, lai atkārtota savākšana informāciju, izmantojot piedāvātās matricas, pietiek pievienot vēl vienu aili - “Izpildes rezultāts”, kurā tiešie izpildītāji vai nodaļu vadītāji ievadīs informāciju par paveiktajiem uzdevumiem vai to neizpildes iemesliem. Pamatojoties uz šo informāciju, būs iespējams ātri veikt nepieciešamās izmaiņas plānā un veikt apzinātus lēmumus kas noved pie darba turpināšanas vai darbības virziena maiņas.

3) Plāna īstenošanas analīze

Periodiska plāna īstenošanas gaitu atspoguļojošas informācijas atjaunošana sniegs iespēju analizēt nepilnības un sasniegumus, kā arī ļaus optimāli sadalīt resursus un līdzekļus. Jau pabeigto plāna posmu analīze palīdzēs izveidot racionālu metožu bāzi ražošanas un vadības darbības jomās, kuras var izmantot, plānojot organizācijas ilgtermiņa darbību. Šādas, visiem darbiniekiem pieejamas datu bāzes izveides gaitā ir iespējams izmantot arī esošo organizācijas informāciju un tehnisko struktūru. Standarta procedūru un nestandarta risinājumu bibliotēkas izveide, kas ņem vērā konkrētas organizācijas darbības specifiku, ir ļoti vērtīga. Jaunajam darbiniekam būs iespēja īsā laikā iegūt pamatinformāciju par savu profilu un apgūt prasmes, kuras diez vai būtu varējis iegūt izglītības iestāde. Veterāni varēs krāt savu nenovērtējamo pieredzi, lai nākamā maiņa atkal nemēģinātu “izgudrot riteni”, lieki tērējot laiku un naudu.

Atkarībā no risināmo uzdevumu virziena un rakstura ir trīs plānošanas veidi: stratēģiskā vai ilgtermiņa; vidējais termiņš; taktiskā vai aktuālā.

Stratēģiskā plānošana galvenokārt sastāv no uzņēmuma darbības galveno mērķu izvēles un ir vērsta uz paredzēto gala rezultātu noteikšanu, ņemot vērā līdzekļus un metodes izvirzīto mērķu sasniegšanai un nepieciešamo resursu nodrošināšanai. Vienlaikus tiek attīstītas arī jaunas iespējas uzņēmumam, piemēram, paplašinot ražošanas jaudu, būvējot jaunas ražotnes vai iegādājoties iekārtas, mainot uzņēmuma profilu vai radikāli mainot tehnoloģiju. Stratēģiskā plānošana aptver 10-15 gadu periodu, rada ilgtermiņa sekas, ietekmē visas vadības sistēmas darbību un balstās uz milzīgiem resursiem. Stratēģiskās plānošanas mērķis ir sniegt visaptverošu zinātnisku pamatojumu problēmām, ar kurām uzņēmums var saskarties tuvākajā periodā, un uz tā pamata izstrādāt uzņēmuma attīstības rādītājus plānošanas periodam.

Plāna pamatā ir:

uzņēmuma attīstības perspektīvu analīze, attiecīgo tendenču attīstību ietekmējošo faktoru noskaidrošana;

pozīcijas analīze iekšā konkurenci, kuras uzdevums ir noteikt uzņēmuma produktu konkurētspēju uz dažādos tirgos un iespējas uzlabot sniegumu konkurētspējīgās jomās visās darbībās;

stratēģijas izvēle, balstoties uz uzņēmuma dažāda veida darbības perspektīvu analīzi un noteiktu darbības veidu prioritāšu noteikšanu tās efektivitātes un resursu pieejamības ziņā;

ceļojumu aģentūras biznesa plāns

darbības dažādošanas virzienu analīze, jaunu efektīvāku aktivitāšu meklēšana un sagaidāmo rezultātu noteikšana.

Pašreizējais plānojums ir noteikt starpposma mērķus ceļā uz stratēģisko mērķu un uzdevumu sasniegšanu. Vienlaikus tiek detalizēti izstrādāti līdzekļi un metodes problēmu risināšanai, resursu izmantošanai, jaunu tehnoloģiju ieviešanai. Pastāvīgā plānošana tiek veikta, detalizēti izstrādājot (parasti uz 1 gadu) darbības plānus uzņēmumam kopumā un tā atsevišķas nodaļas reģionālā, vietējā un starptautiskā mērogā, jo īpaši: mārketinga programmas, plāni zinātniskie pētījumi, plāni ražošanai, loģistika. Galvenās saites pašreizējais plāns ir kalendārie plāni (mēneša, ceturkšņa, pusgada), kas ir ilgtermiņa un vidēja termiņa plānos noteikto mērķu un uzdevumu detalizēts precizējums.

Krievijas tūrisma aģentūru darbības analīze liecina par pieaugošu interesi par plānošanu un plānošanas vadītāja koncepciju. Taču viņš norāda arī uz esošajām nepilnībām plānošanā, no kurām būtiskākās ir: neizlēmība attiecībā uz plānu īstenošanu, kā arī problēmas, kas saistītas ar atbilstošas ​​metodikas izmantošanu.

Jāņem vērā, ka vadītāja spēja veikt plānošanas uzdevumu ir atkarīga arī no tā, vai firmas augstākā vadība rada atbilstošus apstākļus efektīvs darbs. Lūk, galvenie principi, kuriem būtu jāpievērš uzmanība uzņēmuma vadībai: sāciet ar kvalificētu personālu, sīki definējiet viņu pienākumus un sniedziet viņiem atbilstošus norādījumus, strukturējiet darbu tā, lai būtu laiks plānošanai.

Pārāk daudzi uzņēmumi ir ignorējuši šos principus, tādējādi nespējot izmantot svarīgās priekšrocības, ko varētu sniegt efektīva plānošana.

Tūrisma uzņēmuma peļņas plānošana

Pirms dažām desmitgadēm daudzu lielu un veiksmīgu uzņēmumu pieeja plānošanai bija nejauša. Kamēr viss gāja labi, viņi pārāk nesatraucās par konkrētu mērķu izvirzīšanu. Viņi arī reti mēģināja definēt maršrutus un grafikus, lai gūtu panākumus.

Šodien situācija ir citāda. Lielākā daļa uz panākumiem domājošo vadītāju ir veltījuši sevi koncepcijai uzņēmuma iekšējā plānošana. Viņi neapsvērs nekādu darbību, neplānojot svarīgas uzņēmējdarbības jomas: tūrisma produktu, mārketingu, cilvēkresursus, finanses un pat sabiedriskās attiecības. Vadītāji cenšas darīt visu iespējamo, plānojot dzīves ceļš tūrisma uzņēmums.

Daudzās attīstīto valstu tūrisma darbības jomās, atšķirībā no mūsdienu Krievijas, plānošanas pieeja joprojām ir pārsteidzoši izplatīta. Runājot par ieņēmumiem, daudzi augstākā līmeņa vadītāji joprojām apšauba plānošanas spēku. Viņi piekrīt, ka peļņas plānošana var būt diezgan efektīva, un atzīst to par loģisku, taču praksē iebildīs, ka tā diez vai darbojas – "vismaz mūsu biznesā ne".

Taču peļņas plānošana var paveikt darbu, un dažos uzņēmumos tas tiek darīts meistarīgi.

Kāpēc peļņas plānošana, kas spēj gūt šādus panākumus, daudziem uzņēmumiem sagādā vilšanos?

Iespējams, atbilde slēpjas četros lielos nepareizos priekšstatos, kas kavē peļņas plānošanas centienus tūrisma organizācijās:

• 1. Peļņas plānošana ir nereāla;
• 2. Tas ir pilnas slodzes speciālistu darbs;
• 3. Tas neattiecas uz tiešajiem vadītājiem;
• 4. To īsti nevar attiecināt uz personāla pamatfunkcijām.

Katrs no šiem maldīgajiem priekšstatiem satur patiesības graudu, taču katrs no tiem var paralizēt visus centienus plānot peļņu. Tie ir jāatpazīst un jāizskauž, tad peļņas plānošanai būs reālas izredzes gūt panākumus.

Pirmā kļūda pieļauj, ka peļņas plānošana var būt tīri teorētisks vingrinājums apšaubāmos pieņēmumos. Īstenotāji, kas izmēģinājuši šo maršrutu, ir sūdzējušies šādi: "Plānošanas nodaļas pieņēmumi ir par 90% nepareizi." "Mūsu spriedums ir tikpat labs kā visas šīs diagrammas un tabulas, tad kāpēc uztraukties?" "Mēs diez vai varam paredzēt nākotni mūsu biznesā."

Tā kā ne visus nākotnes apstākļus var paredzēt ar vienādu precizitātes pakāpi, tas ir labs iemesls, lai vispār necenstos paredzēt nākotni. Uzņēmumi, kuru vadība uzskata peļņas plānošanu kā tīri teorētisku minēšanas spēli, nepieliek nekādas pūles, lai praksi savienotu ar plānošanas pieņēmumiem. Tā vietā viņi paļaujas uz samērā neviennozīmīgiem jēdzieniem, piemēram, "strauji augošie pārdošanas apjomi", "mainīgi produktu piedāvājumi" un "jaunu produktu pieaugošā nozīme". Šādi priekšstati, protams, uzņēmumu nekur neved. Lai iegūtu precīzākus norādījumus, pieņemsim, ka vadībai ir vajadzīgas precīzas atbildes uz jautājumiem, kas var apšaubīt vai pat mainīt uzņēmuma iepriekšējo politiku:

Par cik procentiem gadā ir palielinājies katra tūrisma galamērķa pārdošanas apjoms no uzņēmuma dibināšanas brīža līdz mūsdienām?

Kā tiks mainīts piedāvātais tūrisma produkts?

Kādu peļņas daļu plānots saņemt, izlaižot jaunus tūrisma produktu veidus?

Acīmredzot ir jāņem vērā nākotnes plānošana pašu spēkiem un uzņēmuma vājās puses. Uzņēmumam arī jānovērtē sava pozīcija biznesā, nosakot, kur tam ir priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem ieviešanā un kur konkurentiem ir neto priekšrocības.

Vadībai jācenšas izvirzīt izmērāmus mērķus. Daudzi uzņēmumi, izvirzot mērķus, kurus nevar izmērīt, sniedz sev labu attaisnojumu viduvējai darbībai. Nepietiek tikai ar centieniem palielināt peļņu, un neviena augsti kvalificēta direktoru padome nevar atbalstīt šāda veida plānošanas mērķi.

Apsverot jautājumu par peļņas palielināšanu, ir jāņem vērā:

Ar kādiem pasākumiem un standartiem tas ir iespējams?

Cik uzlabojumi ir veikti un kādā laikā?

Kādi ir pieņēmumi par resursu pieejamību?

Šie jautājumi šķiet pašsaprotami, taču, dīvainā kārtā, tie bieži paliek bez atbildes.

Šeit ir vienkāršs tests, lai identificētu nedefinētus mērķus. Ja kāda noteikta mērķa neatņemama sastāvdaļa izklausās smieklīgi (piemēram, "nedrīkst palielināt peļņu"), tad pašam mērķim nevar būt liela praktiska nozīme plānošanā.

No otras puses, daudzi uzņēmuma mērķi ir pasīvas prognozes, nevis mērķi, ko var sasniegt, plānojot uz priekšu. Skaidri formulēts izaicinājums būs daudz efektīvāks motivētājs nekā reālākā prognoze.

Neapšaubāmi, uzņēmums var lielā mērā plānot savu nākotni, izvirzot savus mērķus, izstrādājot plānus un veidus, kā tos sasniegt (3.1. diagramma).

Peļņas plānošana

Tas ietver ilgtermiņa mērķu sasaisti ar gada budžetu un programmām, kā arī ar individuāliem darbības kritērijiem, izmantojot visus organizācijas resursus ilgtermiņa mērķu sasniegšanai. Pretējā gadījumā uzņēmums vienkārši tiks vests līdzi plūsmai atbilstoši iepriekšējām tendencēm.

Pārliecība, ka precīzu peļņas plānošanu nav iespējama, balstās uz vadības plaši izplatīto nevēlēšanos ņemt vērā jaudīgu jaunu instrumentu iespējas, kas kļuvušas pieejamas, pateicoties modernajām informācijas tehnoloģijām un automātiskai datu apstrādei. Datortehnikas un operatīvi tehniskās izpētes metožu mijiedarbība, padarot iespējamu to efektīvāku izmantošanu, var veicināt nozīmīgu rezultātu sasniegšanu peļņas plānošanā.

Tradicionāli vadība ir izmantojusi savu spriedumu, lai noteiktu šo mainīgo lielumu nozīmīgumu, savus lēmumus pamatojot ar vispārpieņemtu grāmatvedības informāciju. Vairumā gadījumu tas ir grūts darbs, gandrīz neiespējams tik sarežģītā situācijā. Tika izskatīti dažādi varianti attiecībā uz iedzīvotāju skaita pieaugumu, cenu izmaiņām utt. Tas ļāva vadībai novērtēt ieguldījumus un peļņas izmaiņas, kas izriet no jebkura iespējamās izmaiņas vidē.

Šāds modelis palielina uzņēmuma peļņu, plānojot savas iespējas, un sniedz skaidras atbildes uz šādiem jautājumiem:

Kura no alternatīvajām stratēģijām nodrošinās vislielāko ieguldījumu atdevi?

Kā peļņa ir atkarīga no pārdošanas cenu izmaiņām, tirgus segmentācijas, veicināšanas metodēm un preču klāsta?

No kā iespējama peļņas atkarība dažādi veidi vadība un mārketinga politika?

Kāds peļņas līmenis tiks sasniegts, ja uzņēmums pārskatīs savu pieeju un mainīs atlīdzības līmeni?

Kādas būtu dažādu veidu pakalpojumu ieviešanas sekas?

Šādi jautājumi rodas pirms katra, tostarp tūrisma uzņēmuma. Bet dažās situācijās atbildes ir sarežģītākas nekā citās. Jaunās informācijas tehnoloģijas ļauj vadībai tikt galā ar nenoteiktību, kas raksturīga jebkurai plānošanas problēmai, un novērtēt iespējamās stratēģijas mērķtiecīgi, kvantitatīvi.

Pašreizējais uzskats, ka par peļņas plānošanu ir jāatbild iekšējiem ekspertiem, ir otrs nepareizs priekšstats, kas valda daudzos uzņēmumos. Iekšējiem speciālistiem bieži ir svarīga loma plānošanai nepieciešamo datu vākšanā un analīzē. Taču peļņas plānošana kļūst bezjēdzīga, ja tiešajiem vadītājiem nav jāatskaitās par peļņas rezultātiem – un tas nozīmē, ka plānošanā viņiem ir jāuzņemas būtiska loma. Tiešajiem vadītājiem ir ne tikai jāiesaista plāna izstrādē, bet arī jāatbalsta tā pamatā esošais viedoklis. Viņiem tas jāuztver kā savs plāns savu mērķu sasniegšanai, nevis jāignorē esošās problēmas, ar kurām viņi saskaras katru dienu.

Galvenā atbildība par plānošanu jāuzņemas tiešajiem vadītājiem. Tomēr plānošana nav tikai lineārs darbs. Līnijas vadītājiem ir nepieciešama darbinieku palīdzība. Tajā pašā laikā darbinieku sniegtā informācija galvenokārt attiecas tikai uz tūrisma produkta ieviešanas izmaksām, tāpēc tā nekad neaizstās lineāro plānošanu.

Kā piemēru varam minēt tūrisma aģentūru "SENO". Savas darbības sākumā šis uzņēmums izveidoja savu plānošanas nodaļu. Šīs nodaļas darbinieki nodarbojās ar visa veida plānošanu un izpēti. Šī nodaļa bija viena no svarīgākajām firmā, jo tā bija pamats detalizētai un sarežģītai ilgtermiņa plānošanai. Tad izrādījās, ka nodaļas darba rezultāti nav pietiekami efektīvi. Ilgtermiņa plāniem, ko tiešajiem vadītājiem nekad nav pieņēmuši, nebija izmērāmas ietekmes uz uzņēmuma darbību. Apzinoties to, vadība galveno atbildību par plānošanu uzlika tiešajiem vadītājiem.

Šobrīd uzņēmuma plānu izstrādē kopā ar tiešajiem vadītājiem ir iesaistīti arī citi uzņēmuma darbinieki. Visi darbinieki aktīvi piedalās uzņēmuma plānu īstenošanā, jo paši ir plānošanas dalībnieki. Tas sniedz ievērojamus ekonomiskus ieguvumus.

Galvenā atbildība par efektīvu peļņu gulstas uz augstākajiem vadītājiem, kuri nosaka uzņēmuma mērķus. Tomēr tiešajiem vadītājiem ar savām detalizētajām zināšanām par darbu, iespējams, ir lielāka kompetence, lai šos vispārējos mērķus pārvērstu konkrētos plānošanas un programmas mērķos. Šajā gadījumā ir īpaši svarīgi, vai viņi ir patiesi apņēmušies sasniegt izvirzītos mērķus.

Augstākajai vadībai jāiesaista visu līmeņu izpildītāji, izplatot kopīgus mērķus konkrēti strādnieki. Šie mērķi nedrīkst būt pretrunā ar kopējo stratēģiju – tiem ir jārada konkrēts pamats efektīvai uzņēmuma attīstībai līdz zemāka līmeņa izpildītājiem.

Nedrīkst būt nekādas nenoteiktības. Mērķi ir jādefinē pietiekami precīzi, lai tie atbilstu diviem parametriem:

• 1. Vai katrs cilvēks precīzi zina, kas viņam jādara?
• 2. Vai katram vadītājam ir skaidri definēts izcilas darba izpildes kritērijs, lai cilvēkus varētu vērtēt pēc nopelniem?

Ja uzņēmums nevar atbildēt apstiprinoši uz abiem jautājumiem, tas nozīmē, ka tas nav saņēmis efektīvu atdevi katrā virzienā, ko var nodrošināt reāla peļņas plānošana.

Noslēgumā jāsaka, ka peļņas plānošanu daudzos uzņēmumos ir sagrozījis maldīgais uzskats, ka dažas organizācijas funkcijas nav saistītas ar peļņas plānošanu.

Grūtības noteikt naudas vērtību dažu personāla darbību rezultātiem nedrīkst būt iemesls, lai atteiktos no visiem centieniem noteikt kvantitatīvus mērķus šīm funkcijām. Turklāt reklāmu, personāla vadību vai jebkuru citu darbinieku funkciju var tieši iekļaut peļņas plānošanā, izvirzīt konkrētus, izmērāmus individuālos mērķus un atbilstoši izvērtēt. Tas ļauj ņemt vērā iekšējo un iekšējo faktoru ietekmi ārējā vide lai palielinātu firmas peļņu (sk. 3.2. diagrammu).

Kā piemēru varam aplūkot jau minētās tūrisma aģentūras "SEPO" darbību. Sākumā uzņēmums veica nepārdomātas reklāmas aktivitātes, kas bija nelaikā un nesamērīgi dārgas. Rezultāti bija iluzori un neskaidri, izmaksas pārsniedza normu, un uzņēmums nevarēja ieņemt plānoto pozīciju tirgū. Tas lika uzņēmumam pārdomāt savu reklāmas politiku.

Daudziem uzņēmumiem ir līdzīgas problēmas. Tāpēc ir jāatrisina vairāki galvenie jautājumi:

Ko uzņēmums īsti vēlas panākt ar reklāmu?

Jebkuram uzņēmumam ir jākontrolē, cik labi tas komunicē ar cilvēkiem, kurus tas vēlas piesaistīt konkrētajā tirgū.

Uzņēmumam arī jāuzdod sev šādi jautājumi:

Kādi faktori ietekmē klientu pirkuma lēmumus?

Kā uzņēmums var viņus ietekmēt ar komunikācijas palīdzību?

Kā šādos apstākļos komunikāciju ar klientu var padarīt efektīvāku?

Vadībai rūpīgi jāidentificē tirgus segmenti, kas jāiekaro, kā arī faktori, kas ietekmē klientu pirkuma lēmumus. Tirgus šajā ziņā ir jāsadala segmentos galvenie faktori. Ir nepieciešams noteikt un rūpīgi analizēt tirgus segmentu prioritāti un uzņēmuma pašreizējo stāvokli katrā segmentā.

Ja tiek konstatētas komunikācijas problēmas, uzņēmums var definēt reklāmas mērķus izmērāmā izteiksmē. Ar palīdzību reklāmas aģentūra vadība izlemj, kāds reklāmas biežums un intensitāte būs nepieciešama katra mērķa sasniegšanai. Tādā veidā uzņēmums nosaka darbības standartus, kas atspoguļo izmērāmu reklāmas ietekmi uz rentabilitāti.

Tātad, lai pārvarētu iepriekš apspriestos nepareizos priekšstatus, efektīvākai peļņas plānošanai var piedāvāt četrus pamatprincipus. Tie var šķist vienkārši un acīmredzami, taču praksē tie ir ļoti efektīvi.

Četri pamatnoteikumi efektīvai peļņas plānošanai:

Visaptveroša pārskata sastādīšana un izplatīšana rakstiski par uzņēmuma vispārējo stratēģiju, konkrētiem mērķiem un politiku.

Individuālu izpildes kritēriju izstrāde galvenajām pozīcijām atbilstoši šai stratēģijai.

Nepieciešamība pēc rakstiskiem plāniem visos līmeņos, kas nosaka pienākumu sadali, sagaidāmos rezultātus, darba posmus, robežas (standartus).

Izvirzīto mērķu efektivitātes pārbaude; stingra, saskaņota mērķa izpildes mērīšana.

Šos principus diezgan veiksmīgi izmanto tūrisma firmas.