แนวคิดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของความสำเร็จ ตัวอย่าง KPI และวิธีนำไปใช้

ท้ายที่สุดแล้วจะพัฒนาระบบ KPI ที่ใช้งานได้จริงในบริษัทได้อย่างไร? มีหลายวิธี มีตัวอย่างแยกต่างหาก แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะค้นหาอัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาระบบ KPI ที่แท้จริง ฉันหวังว่าผู้อ่านจะสนใจอัลกอริธึมที่เสนอสำหรับการพัฒนาระบบ KPI ตั้งแต่เริ่มต้น (เมื่อยังไม่มีอะไรเลย) ซึ่งลงท้ายด้วยผลลัพธ์สุดท้าย - ระบบการทำงาน เกี่ยวกับเรื่องนี้ในบทความนี้

"พระเจ้าไม่ได้อยู่ข้างกองพันใหญ่ แต่อยู่ข้างมือปืนที่เก่งที่สุด"

วอลแตร์

ในบทความนี้ผมจะพยายามให้อัลกอริธึมสำหรับสร้างระบบ KPI ในบริษัทโดยรวม ตัวอย่างของบริษัทออกแบบ (บริษัทไอที) ที่ดำเนินโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนทางเทคนิค

KPI - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก- ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของหน่วยงาน บริษัท หรือองค์กร ตัวย่อภาษารัสเซียใช้ตัวย่อ "KPI"

ฉันจะเริ่มด้วยตัวหลัก คำถามที่มักจะเกิดขึ้นคือ:

1. ฉันจะหา KPI เดียวกันนี้ได้ที่ไหน และควรเป็นอย่างไร KPI เหล่านี้จะสำเร็จหรือไม่ และจะกำหนดได้อย่างไร
2. KPI ใดมีความสำคัญและไม่สำคัญ
3. จะใช้ KPI เชื่อมโยงส่วนสำคัญของกิจกรรมของบริษัทได้อย่างไร เพื่อไม่ให้ KPI สำหรับการตลาดขัดแย้งกับ KPI สำหรับการขาย?
4. ควรใช้วิธีการดำเนินโครงการแบบใด? สมมติว่าเราเลือกวิธีการบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) - บาลานซ์สกอร์การ์ด จะทำอย่างไรต่อไป?
5. จะเริ่มโครงการดังกล่าวได้อย่างไรและจะจบลงอย่างไร? เป็นต้น

คำถามมากมาย คำตอบตามปกติน้อยลงหลายเท่า

หากบริษัทมีกลยุทธ์ในการพัฒนาธุรกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะเป็นพื้นฐานสำหรับ KPI เชิงกลยุทธ์ ซึ่งง่ายต่อการย่อยสลายเป็น แผนกบุคคลบริษัท. ในบทความนี้เราจะไม่พิจารณากรณีนี้

พิจารณาอัลกอริธึมสำหรับสร้างระบบ KPI เมื่อบริษัทไม่มีกลยุทธ์ในการพัฒนาธุรกิจ เป็นขั้นเป็นตอน.

ขั้นตอนที่ 1 เราเลือกวิธีการในการดำเนินโครงการเพื่อสร้างระบบ KPIตัวอย่างเช่น วิธีการแบบ Balanced Scorecard (BSC) ฉันเขียนเกี่ยวกับสิ่งนี้ในบทความ "วิธีการพัฒนา" วงล้อผู้จัดการ "" แต่ฉันทำซ้ำ นี่คือ 4 "กำแพง" แบบคลาสสิก ดูรูปที่ 1 สาระสำคัญในระยะสั้น:

ก. การเงิน. การเงินใน บริษัท นั้นมาจากการขายสินค้าและบริการ

ข. ฝ่ายขาย. เพื่อให้ทุกอย่างเป็นปกติในการขาย เราต้องการเทคโนโลยี / ผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาดและที่สามารถนำเสนอ (ขาย) สู่ตลาดได้

ค. เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์. เพื่อให้ทุกอย่างเป็นปกติด้วยเทคโนโลยี / ผลิตภัณฑ์จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญ - คนที่สร้างสรรค์สิ่งเหล่านี้

ง. ประชากร. เพื่อให้ผู้คน (สามารถทำได้) เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ พวกเขาต้องได้รับค่าตอบแทน พวกเขาต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนา เป็นต้น จากนั้นพวกเขาจะสร้างผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์จะถูกขาย และบริษัทจะมีทุกอย่างตามลำดับด้านการเงิน จากนั้นบริษัทจะสามารถลงทุนในบุคลากรครั้งแล้วครั้งเล่าเพื่อสร้างเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค ( พนักงานฝ่ายผลิต) ดำเนินโครงการที่ลูกค้าจ่ายเงินจริง

ข้าว. 1. ทำให้สาระสำคัญของวิธี Balanced Scorecard (BSC) ง่ายขึ้นมาก - Balanced Scorecard

ขั้นตอนที่ 2 เราสร้างโครงสร้างของส่วนหลักของกิจกรรมของบริษัทตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทโครงการ นี่คือ:

"กำแพง" อา

ชุดพารามิเตอร์มาโครที่ซับซ้อนมากขึ้น อย่างไรก็ตาม: ตัวชี้วัดสภาพคล่อง โครงสร้างเงินทุน ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจ กิจกรรมทางธุรกิจ และอื่นๆ จะไม่นำมาพิจารณาในบทความนี้

"กำแพง" บี

2. ฝ่ายขาย.

3. การตลาด.

"กำแพง" ซี

4. พื้นที่สำคัญของการพัฒนา(สภาพของพวกเขา). สมมติว่านี่คือความทันสมัยและการขยายสายผลิตภัณฑ์

5. พรีเซลล์.

"วอลล์" ดี

6. การผลิต(การดำเนินโครงการ).

7. HR(การบริหารงานบุคคล).

ความคิดเห็น: เป็นที่น่าสังเกตว่าหลายบริษัทเพิ่ม "กำแพง" ของตัวเอง (ที่ 5, 6) ให้กับ "กำแพง" อันที่ 4 แบบคลาสสิก ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในกิจกรรมของบริษัท ตัวอย่างเช่น บล็อกลอจิสติกส์

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดส่วนที่เราต้องการเสริมความแข็งแกร่งหรือจุดที่เรามี “จุดบกพร่อง” ที่ชัดเจน "จุดล้มเหลว" ไม่ใช่ความล้มเหลวอย่างสมบูรณ์ในธุรกิจ นี่คือสิ่งที่ใช้งานไม่ได้หรือทำงานได้ไม่ดีนัก งานมีความชัดเจน - เพื่อกำจัด "จุดล้มเหลว" มี "จุดล้มเหลว" ดังกล่าวในทุกบริษัท

ตัวอย่างงาน. สมมุติว่าโดยทั่วๆ ไป ทุกอย่างเป็นเรื่องปกติของเรามากหรือน้อย ยกเว้นความจริงที่ว่า ภาคอุตสาหกรรม 1หยุดทำกำไร แต่เราเห็นว่ามีแนวโน้ม ส่วนอุตสาหกรรม2(หรือช่องที่มีแนวโน้มใหม่) ที่คุณต้องเริ่มทำงานอย่างเร่งด่วน

ตัวอย่างของแผนปฏิบัติการ

1. จัดเตรียม/ปรับสายผลิตภัณฑ์สำหรับกลุ่มอุตสาหกรรม 2 ใหม่ (อุตสาหกรรมใหม่ใช้ชื่อย่อ - “NO”) นี่คือ "กำแพง"

2. ค้นหาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับ "แต่" นี่คือ "กำแพง" ของ B และ D เนื่องจากเป็นงานสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและสำหรับ HR

ก. พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า "ไม่" นี่คือ "กำแพง" ข.

ข. พัฒนาโปรไฟล์สำหรับผู้อำนวยการ NO นี่คือ "กำแพง" ข.

ค. เพื่อพัฒนาพารามิเตอร์หลักของแรงจูงใจของผู้อำนวยการ "NO" นี่คือ "กำแพง" ข.

ง. จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "ไม่" และเห็นด้วย นี่คือ "กำแพง" D.

อี ดำเนินการค้นหา/ล่าสัตว์สำหรับผู้อำนวยการ "NO" นี่คือ "กำแพง" D.

3. จัดตั้งแผนกสาขาใหม่ - เรียกสั้นๆ ว่า "GCD" - (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ การจัดบุคลากร ฯลฯ) นี่คือ "กำแพง" ข.

ก. มอบหมายงานให้ผู้อำนวยการ "NOD" นี่คือกำแพง "B"

ข. พัฒนาพารามิเตอร์หลักของแรงจูงใจของผู้ขาย "NOD" นี่คือ "กำแพง" ข.

ค. พัฒนารายการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้ขาย NOD และประสานงานพวกเขา นี่คือกำแพง "D"

ง. ค้นหา/ตามล่าผู้ขายใน "NOD"

อี โอนส่วนหนึ่งของผู้ขาย จ้างส่วนหนึ่งของ "NOD" ส่วนหนึ่งอาจเลิกจ้าง นี่คือ "กำแพง" ของ B และ D

4. กำหนดงานขายล่วงหน้าเพื่อส่งเสริมการแก้ปัญหาของบริษัทใน "ไม่" นี่คือ "กำแพง" D.

5. กำหนดภารกิจการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทใน "แต่" นี่คือ "กำแพง" ข.

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายและ KPI

"กำแพง" ซี

KPI (ผู้อำนวยการด้านเทคนิค):

• จัดเตรียม/แก้ไขสายผลิตภัณฑ์สำหรับ NO.
• กำหนดงานก่อนการขายเพื่อส่งเสริมโซลูชันของบริษัทในฉบับที่

"กำแพง" บี

KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท):

• พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า "ไม่"
• พัฒนาโปรไฟล์สำหรับผู้อำนวยการ NO
• เพื่อพัฒนาพารามิเตอร์หลักของแรงจูงใจของผู้อำนวยการ "NO"
• จัดตั้ง "GCD" (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ การจัดบุคลากร ฯลฯ)
• มอบหมายงานให้ผู้อำนวยการ "NOD" (หลังจาก HR พบผู้อำนวยการ)
• กำหนดภารกิจการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทใน

KPI (ผู้อำนวยการ "NOD"):

• พัฒนาพารามิเตอร์หลักของแรงจูงใจของผู้ขาย "NOD" ประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและโอนไปยัง HR
• ดูผู้ขาย (ที่มีอยู่และใหม่) ตัดสินใจ

"วอลล์" ดี

KPI (กรรมการทรัพยากรบุคคล):

• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้อำนวยการ "ไม่" และเห็นด้วยกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท
• ค้นหา/ตามล่า ผอ. "ไม่" (หาผู้อำนวยการขายมืออาชีพ)
• จัดทำรายการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้ขาย NOD และประสานงานกับผู้อำนวยการของ NOD
• ค้นหา/ตามล่าผู้ขายใน "NOD"
• โอนส่วนหนึ่งของผู้ขาย จ้างส่วนหนึ่งของ "NOD" ส่วนหนึ่งอาจเลิกจ้าง

ความคิดเห็น: ชัดเจนว่ามีงานสำหรับ "กำแพง" A - เพื่อวางแผนค่าใช้จ่ายใหม่ในงบประมาณของ บริษัท ฯลฯ

ดังนั้นเราจึงได้ก่อตั้งต้นไม้แห่งเป้าหมายและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะทำให้แน่ใจได้ว่าจะมีการจัดตั้งแผนกอุตสาหกรรมใหม่ (SOD)

1. แผนกนี้จะต้องนำโดยผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพในอุตสาหกรรมนี้

2. เราได้วางแผนการดำเนินการที่จำเป็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการปิดหรือลดขนาด ทิศทางอุตสาหกรรม 1ถ้ายังไม่ปิด

3. ฝ่ายเทคนิค ฝ่ายการตลาด ทรัพยากรบุคคล และงานก่อนการขายได้รับมอบหมายงานที่เหมาะสม ซึ่งจะต้องทำงานส่วนหนึ่งของงานตามโปรไฟล์ของพวกเขา และสนับสนุนทิศทางใหม่ “ในทุกด้าน”

ผู้อ่านที่รักอย่างแน่นอนจะคิดว่า: "พูดง่าย ๆ : จ้างผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่!" ที่ซับซ้อน! ผู้เขียนทำอย่างไร? ฉันสร้างรายชื่อหลายรายการสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล

1. รายการหมายเลข 1 บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางที่เหมาะสมที่จะมองหากรรมการหรือรองผู้อำนวยการในทิศทางเดียวกัน มันใช้งานไม่ได้แล้ว:

2. รายการหมายเลข 2 บริษัทขนาดเล็กซึ่งเหมาะสมที่จะมองหากรรมการ คนๆ หนึ่งจะก้าวล้ำไปเล็กน้อย แต่เขาจะอยู่ในบริษัทที่สร้างใหม่มากขึ้น และสำหรับเขาจะ อาชีพ. มันใช้งานไม่ได้แล้ว:

3. รายการหมายเลข 1 มองหาผู้ขายที่แข็งแกร่งในบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง ไม่ใช่ผู้จัดการ เพื่อการเจริญเติบโตอีกด้วย มันใช้งานไม่ได้แล้ว:

4. รายการหมายเลข 1 มองหาผู้อำนวยการที่มีความใกล้ชิดในอุตสาหกรรม โดยคำนึงถึงความสามารถของเขาในการเป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมใหม่

5. เป็นต้น มีตัวเลือกอื่นเช่นกัน

อย่างไรก็ตาม บริการ HR เมื่อได้รับรายชื่อดังกล่าวแล้ว สามารถทราบได้อย่างรวดเร็วว่าต้องค้นหาที่ไหนและจากใคร ส่งผลให้ผู้สมัครมักจะพบ

“สำหรับคนที่ไม่รู้ว่ากำลังมุ่งหน้าไปยังท่าเรือไหน ลมจะไม่เอื้ออำนวย”

Lucius Annaeus Seneca ผู้น้อง

สามารถสร้างรายละเอียด KPI ได้โดยใช้ ตัวอย่างเช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T. ที่รู้จักกันดี ดังนั้น,

ขั้นตอนที่ 4 ศึกษาวิธีการตั้งเป้าหมายที่จะใช้ในการตั้งเป้าหมาย

เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T.

ก้าวต่อไป. เราได้ระบุด้านที่เราต้องการเสริมความแข็งแกร่ง หรือบริเวณที่เรามี “จุดบกพร่อง” อย่างแน่นอน อะไรต่อไป? ต่อไป เราพัฒนาแผนปฏิบัติการ (ดูตัวอย่างด้านบน) ที่จะช่วยให้เราสามารถเสริมสร้างพื้นที่เหล่านี้และ/หรือขจัด "จุดล้มเหลว" หากไม่มีแผนปฏิบัติการแบบองค์รวม การสร้างระบบ KPI ที่จะรวมการทำงานของบริการต่างๆ ของบริษัทเข้าด้วยกันนั้นไม่สมเหตุสมผล อย่างไรก็ตามมันค่อนข้างยาก

ขั้นตอนที่ 5. พัฒนาแผนปฏิบัติการ

ในขั้นตอนที่ 3 ฉันได้แสดงตัวอย่างของแผนปฏิบัติการ ซึ่งไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยที่สุด แต่มีความเป็นไปได้ค่อนข้างมากที่จะนำไปใช้ และแผนปฏิบัติการดังกล่าวมักดำเนินการโดยบริษัทต่างๆ อะไรสำคัญ? - แนวทางการแก้ปัญหาที่มีความหมาย!

ขั้นตอนที่ 6 ตรวจสอบแผนปฏิบัติการสำหรับความเป็นไปได้

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบ่อยครั้งที่จุดใดของแผนเป็นไปได้อย่างชัดเจนในทันที สิ่งสำคัญ - คุณต้องพิจารณาประเด็นที่สงสัยอย่างชัดเจนอย่างรอบคอบ และอย่างใดอย่างหนึ่ง ให้คิดเล็กน้อย (เช่น จัดให้มี "การระดมความคิด") หรือให้ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วม หรืออาจใช้วิธีอื่นที่ง่ายกว่า แต่ไม่ควรตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ทำไม่ได้อย่างชัดเจน (ไม่สามารถบรรลุได้) อย่างชัดเจน!

ขั้นตอนที่ 7 การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย (และงาน)

ดังนั้นจึงมีแผนปฏิบัติการ มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ยังคงต้องสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย (และงาน) และแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ หากศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ปรากฏขึ้น - หน้าที่เหล่านี้ไม่เคยมีมาก่อน - จำเป็นต้องแก้ไขโครงสร้างองค์กรของบริษัทตามศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทต่างๆ จะเติบโต

ขั้นตอนที่ 8 จัดทำรายการ KPI โดยแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบสำหรับ KPI เฉพาะ

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายและการสร้างรายการ KPI ตามแผนปฏิบัติการดังแสดงในตัวอย่างด้านบน

ขั้นตอนที่ 9 การสร้างแผ่นสร้างแรงบันดาลใจ

จนกว่าเป้าหมายเชิงคุณภาพที่คล้ายกัน (ระบุไว้ด้านบน) จะปรากฏในรายการแรงจูงใจ (และในตัวอย่างด้านบนไม่มีเป้าหมายทางการเงินเพียงอย่างเดียว!) ระบบ KPI จะไม่ทำงาน! มันจะยังคงอยู่บนกระดาษ ดังตัวอย่างข้างต้นคือสิ่งที่ต้องทำอย่างเร่งด่วน! เพื่อไม่ให้ "สะสม" ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก และที่แย่กว่านั้นคือ - การสูญเสีย และเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของบริษัทจะเติบโตอย่างรวดเร็วที่สุด แน่นอนการเงิน!

“เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ปัญหาในระดับเดียวกับที่มันเกิดขึ้น

คุณต้องก้าวข้ามปัญหานี้ด้วยการขึ้นไปอีกระดับ”

Albert Einstein

วิธีการดำเนินโครงการดังกล่าว?

ฉันมักจะได้ยินว่า "พยายามแล้ว - ใช้งานไม่ได้!" มีสาเหตุหลายประการที่ทำให้โครงการดังกล่าวไม่ถึงขั้นตอนการดำเนินงานและผลลัพธ์สุดท้าย

เรามักจะลืมไปว่าผู้ชายไม่ใช่เครื่องจักร ดังนั้น จากประสบการณ์ของผม ผมขอแนะนำสิ่งต่อไปนี้:

1. เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องขนาดเล็ก ซึ่งจำกัดโดยขอบเขตของบริษัทและช่วงของงาน เป้าหมายนั้นง่าย - เพื่อพัฒนาทักษะอย่างรวดเร็ว ไม่จำเป็นต้องดำเนินการพัฒนาทันที คุณสามารถจำลองสถานการณ์ได้ (ดูข้อ 3)

การเปิดตัวโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนนั้นไม่ได้ผลเสมอไป

ตัวอย่าง.ตามกฎแล้วระบบแรงจูงใจใน บริษัท ขนาดใหญ่นั้นสมบูรณ์แบบเป็นเวลา 2-3 ปี ในบริษัทแห่งหนึ่งที่ฉันทำงาน เราพบระบบแรงจูงใจใหม่ที่สมดุลหลังจากผ่านไป 3 ปีเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน ระบบแรงจูงใจที่ค่อนข้างดีและถูกต้องได้รับการพัฒนาแล้วในปีแรก ในปีที่สองเราต้องทำให้มันดุดันมากขึ้น ในปีที่สาม ระบบแรงจูงใจมีความสมดุลแล้ว รวมทั้งจากตลาด และทดสอบในทางปฏิบัติเป็นเวลา 2 ปี แน่นอนว่าต่อมาได้มีการปรับระบบแรงจูงใจทุกปี

2. โครงการนำร่องขนาดเล็กทำได้ดีที่สุดด้วยวิธีที่ง่ายที่สุดและเข้าใจได้ง่ายที่สุด (เช่น ใน Word หรือ Excel) เริ่ม. สิ่งสำคัญคือนี่คือส่วนสำคัญของโครงการดังกล่าว "วางบนกระดาษ" เมื่อใช้งานเล็กๆ น้อยๆ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น (และจะเป็นเช่นนั้น!) สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว

3. ดำเนินการสร้างแบบจำลองอย่างเต็มรูปแบบ - จากการแก้ปัญหาเล็ก ๆ ไปจนถึงการก่อตัวของ KPI ด้วย "การแต่งตั้ง" แบบมีเงื่อนไขของผู้รับผิดชอบและการก่อตัวของแผ่นงานสร้างแรงบันดาลใจตามเงื่อนไข

ตัวอย่าง.สมมติว่าบริษัทไม่มีแผ่นสร้างแรงบันดาลใจ (แต่) ยังไม่มีระบบ KPI (ยัง) และบริษัทยังไม่เคยดำเนินโครงการนี้มาก่อน วิธีการจำลองสถานการณ์? ดำเนินการขั้นตอนที่ 1-3 อย่ากำหนด KPI (!) และ "อย่าส่งต่อ" แผ่นงานสร้างแรงบันดาลใจ (!) เพียงแค่มอบหมายให้ผู้จัดการที่รับผิดชอบในสิ่งที่เขียนให้เขา แล้วเปรียบเทียบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องพยายามหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด "คลาสสิก" เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ให้ทำดังต่อไปนี้:

1. อย่าลืมตั้งเป้าหมายสุดท้ายของโครงการเพื่อสร้างระบบ KPI เป้าหมาย - "เพื่อกำหนด KPI" - คือ "เข้าใจได้" แต่สิ่งนี้ก็เหมือนกับ "การเพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจ", "การทำให้บริษัทเติบโตต่อไป" เป็นต้น

ฉันจะยกตัวอย่างเป้าหมายเชิงปฏิบัติที่หลากหลายสำหรับการสร้างระบบ KPI:

ก. วัตถุประสงค์ 1.1: การทดสอบความสามารถของผู้จัดการและพนักงานหลักเพื่อระบุ “จุดล้มเหลว” (พนักงานที่ไร้ความสามารถ) และพนักงานที่มีแนวโน้ม (สามารถเติบโตได้) อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรแสดง (และแสดง!) ประสิทธิภาพและความไร้ประสิทธิภาพ

ข. เป้าหมายที่ 1.2: การตรวจสอบประสิทธิภาพของพื้นที่ธุรกิจของบริษัท (การขาย การผลิต การขายล่วงหน้า การตลาด ฯลฯ) โดยมีเป้าหมายเดียวกัน

ค. เป้าหมาย 1.3: ตรวจสอบประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและการสื่อสารในบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักส่วนใหญ่ดำเนินการโดยหน่วยงานต่างๆ การเติบโตของบริษัทขึ้นอยู่กับความสอดคล้องของงาน แค่! นี่คือประสิทธิภาพที่เรามักพูดถึง

2. แผนปฏิบัติการต้องได้รับการตรวจสอบความเป็นไปได้ เพื่อไม่ให้มีเป้าหมาย (และภารกิจ) ที่ไม่สามารถบรรลุได้

3. อย่าลืมแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ KPI เฉพาะ อย่างน้อยก็จำลองมัน (สำหรับผู้เริ่มต้น) เพื่อไม่ให้กลายเป็นว่าไม่มีใครรับผิดชอบ KPI ที่เฉพาะเจาะจงจริงๆ

"ธุรกิจของทุกคนคืออะไร ไม่ใช่เรื่องของใคร» .

ไอแซก วอลตัน

4. โครงการสร้างระบบ KPI ต้องมีใบสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อที่ KPI ที่จัดตั้งขึ้นจะไม่กลายเป็น "คนนอกกฎหมาย" หากเป็นโครงการนำร่อง ให้มี KPI หลายตัวในช่วง 2-3-4 เดือน สิ่งนี้ถูกต้องเช่นกัน

ตัวอย่างที่ใช้งานได้จริงโดยอิงตามวิธีการ Balanced Scorecard (BSC)

ฉันจะยกตัวอย่างตามข้างต้นโดยคำนึงถึงวิธีการดังกล่าวและในรูปแบบของลำดับของการปฏิบัติจริง สมมติว่าคุณเริ่มต้นที่ "การเงิน" ด้านบน และคุณกังวลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ "ระยะขอบ" เห็นได้ชัดว่ามีหลายวิธีในการเพิ่มระยะขอบของโครงการ ดังนั้นจึงไม่มีเหตุผลที่จะแสดงรายการวิธีการทั้งหมดเหล่านี้ คุณต้องเลือกวิธีการที่มีอยู่ในบริษัทของคุณ รวมทั้งระบุสาเหตุของอัตรากำไรที่ไม่เพียงพอ

ดังนั้น แผนแบบมีเงื่อนไขมาก - ตัวอย่างเช่น

1.ตัวชี้วัดเพิ่มส่วนขอบของโครงการอย่างน้อย 7% ในช่วงระยะเวลาไม่เกิน 6 เดือน

สมมติว่าเหตุผลหลักที่ทำให้โครงการมีขอบไม่เพียงพอมีดังต่อไปนี้ (ตามเงื่อนไข):

• ต้นทุนโครงการสูงเนื่องจากไม่สามารถดำเนินโครงการให้เสร็จทันเวลา
• โครงการส่วนใหญ่ด้วยตัวเองไม่มีขอบเพียงพอ ยิ่งไปกว่านั้น - เรามักจะ "บินออกไป" จากกำหนดเวลาและงบประมาณ และส่วนขอบก็จะยิ่งน้อยลงไปอีก
• ไม่มีความเป็นไปได้ในการเลือกโครงการที่ทำกำไรได้มากกว่าจากพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่มีอยู่ มีโครงการไม่กี่โครงการ และแทบไม่มีพอร์ตโครงการที่เป็นไปได้เลย
• ต้นทุนการซื้ออุปกรณ์สูงสำหรับโครงการซึ่งไม่ได้เพิ่มส่วนเพิ่ม
• ไม่มีบริการเฉพาะ (เกือบจะไม่เหมือนใครหรือมีคุณภาพสูง) เนื่องจากบริษัทสามารถ "เรียกเก็บเงิน" เงินเพิ่มเติมสำหรับโครงการได้
• เป็นต้น

จากนี้ไป KPI ในระดับต่อไปจะ "เติบโต" สำหรับบริการของบริษัทจำนวนหนึ่ง กล่าวคือ (อีกครั้ง - ตามเงื่อนไข):

2. ตัวชี้วัด KPI-1-1(สำหรับผู้อำนวยการด้านเทคนิคและผู้จัดการโครงการ (RP)): การดำเนินโครงการตรงเวลาและภายในงบประมาณของโครงการ บรรลุ KPI สำหรับโครงการ - RP ได้รับโบนัส ไม่ คุณต้องหาสาเหตุ และอาจเปลี่ยน RP

3. ตัวชี้วัด-1-2(สำหรับกลุ่มการตลาด): ระบุอุตสาหกรรม กลุ่ม และกลุ่มเฉพาะที่มีตัวทำละลายมากกว่าที่บริษัทดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน เตรียมการนำเสนอและปรับข้อเสนอของคุณ ในระหว่าง<такого-то срока>.

4. ตัวชี้วัด KPI-1-3(สำหรับ Sales Block): เพื่อสร้างพอร์ตโครงการที่มีปริมาณอย่างน้อย<такого-то>, อย่างน้อย<такого-то срока>(ในการปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการตลาดเพื่อไม่ให้เสียเวลา) เพื่อให้สามารถเลือกโครงการที่จะนำไปปฏิบัติได้

5. ตัวชี้วัด KPI-1-4(สำหรับช่วงจัดซื้อจัดจ้าง) ยังไม่มีครับ ในขั้นต้น คุณสามารถตั้งค่างาน - เพื่อดำเนินการและให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีลดต้นทุนการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการ

บุคลากรตาม KPI กำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นในรัสเซีย ข้อได้เปรียบหลักของกลไกดังกล่าวคือการสะท้อนกิจกรรมของบริษัทอย่างมีเหตุผล

KPI: มันคืออะไร

KPI (KPI) เป็นตัวย่อภาษาอังกฤษสำหรับ "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" ในภาษารัสเซียเรียกว่า KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (บางครั้งพารามิเตอร์) แต่ในต้นฉบับเสียงต่างประเทศจะใช้เป็นบรรทัดฐาน KPI เป็นระบบที่ให้คุณประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานของบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี)

"ตัวชี้วัดสำคัญ" ทำให้บริษัทสามารถวิเคราะห์คุณภาพของโครงสร้าง ศักยภาพในการแก้ปัญหา บนพื้นฐานของ KPI ระบบของปัจจัยที่สำคัญที่สุดก็ถูกสร้างขึ้นเช่นกัน: หากไม่มีสัญญาณของการกำหนดเป้าหมายก็ไม่มีอะไรที่จะนำไปใช้กับ "ตัวชี้วัดหลัก" และ KPI จึงเป็นปรากฏการณ์สองประการที่สัมพันธ์กัน ประการแรกเกี่ยวข้องกับ ประการแรก การพยากรณ์ผลงานตลอดจนการวางแผนว่าจะบรรลุผลเหล่านี้อย่างไร

ใครเป็นคนคิด KPI?

คำตอบที่ชัดเจนของ คำถามนี้ประวัติศาสตร์ไม่ได้ให้มา แต่เราสามารถติดตามว่าผู้บริหารโลกเข้าใจ KPI อย่างไร มันคืออะไร และทำไมจึงมีประโยชน์ ในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 นักสังคมวิทยา Max Weber ได้พิจารณาว่ามีสองวิธีในการประเมินงานของพนักงาน: วิธีที่เรียกว่า "สุลต่าน" และการทำบุญ ตามความเห็นแรกเจ้านาย ("สุลต่าน") ตามดุลยพินิจของเขาเองจะประเมินว่าบุคคลสามารถรับมือกับหน้าที่ของเขาได้ดีเพียงใด หลักการที่มีเหตุผลมีบทบาทรองสิ่งสำคัญคือการรับรู้ทางอารมณ์อย่างหมดจดเกี่ยวกับงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

วิธีการแบบมีคุณธรรมคือเมื่อผลงานถูกประเมินผลตามความสำเร็จที่แท้จริง โดยอาศัยกลไกการวัดผลตามวัตถุประสงค์ แนวทางนี้ได้รับการดัดแปลงโดยนักทฤษฎีการจัดการในประเทศตะวันตก และค่อยๆ ตกผลึกเป็นสิ่งที่เราเรียกว่าระบบ KPI บทบาทสำคัญในการจัดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรอย่างมีเหตุผลนั้นเล่นโดยผลงานของ Peter Drucker ซึ่งได้รับการพิจารณาว่าได้เปลี่ยนการจัดการให้เป็นวินัยทางวิทยาศาสตร์ แนวความคิดของนักวิทยาศาสตร์ระบุโดยตรงว่ามีเป้าหมาย แต่มีการประเมินระดับความสำเร็จผ่านตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก

ประโยชน์ของ KPI

ด้านบวกหลักของระบบ KPI คือการมีกลไกในการประเมินแรงงานและการทำงานขององค์กรโดยรวมที่โปร่งใสต่อพนักงานทุกคนในบริษัท ซึ่งช่วยให้เจ้าหน้าที่ประเมินประสิทธิภาพของโครงสร้างรองทั้งหมดแบบเรียลไทม์ คาดการณ์ว่างานจะแก้ไขอย่างไร และบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ข้อดีต่อไปของ KPI คือ ฝ่ายบริหารมีเครื่องมือสำหรับปรับการทำงานของลูกน้อง ถ้าผลลัพธ์ในปัจจุบันล้าหลังกว่าที่วางแผนไว้

ตัวอย่างเช่น หากการวัดผลการปฏิบัติงานในครึ่งปีแรกพบว่าผลการปฏิบัติงานไม่สูงพอ การประชุมเชิงปฏิบัติการจะจัดขึ้นเพื่อระบุสาเหตุและส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้นหลังจากหกเดือนข้างหน้า ด้านบวกอีกด้านของ KPI คือผลตอบรับระหว่างผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ คนแรกจะได้รับไม่เพียง แต่คำแนะนำและบางครั้งดูเหมือนจะลำเอียงเลือกจู้จี้จุกจิก แต่ความคิดเห็นที่มีรากฐานที่ดี ประการที่สองจะปรับปรุงประสิทธิภาพโดยการระบุข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องในงานที่ทำโดยผู้ใต้บังคับบัญชา

ข้อเสียของ KPI

ผลลัพธ์ของการประเมินภายในกรอบของ KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพดังกล่าว) สามารถตีความได้ไม่ถูกต้องนัก และนี่คือข้อเสียเปรียบหลักของระบบนี้ ตามกฎแล้วความน่าจะเป็นที่จะเกิดปัญหาดังกล่าวจะยิ่งต่ำลงยิ่งให้ความสนใจมากขึ้นในขั้นตอนของการสร้างเกณฑ์สำหรับวิธีประเมินพารามิเตอร์ประสิทธิภาพ ข้อเสียอีกประการของ KPI คือ บริษัทต่างๆ จะต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก (โดยปกติคำนวณในเวลา แรงงาน และการเงิน) เพื่อนำระบบนี้ไปใช้ เรากำลังพูดถึงการทำงานเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่สำคัญของประสิทธิผลของระดับความประณีตที่เหมาะสม มีความเป็นไปได้ที่จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมพนักงานใหม่เป็นวงกว้าง: ผู้เชี่ยวชาญ - เพื่อเปลี่ยนแปลงงานและด้วยเหตุนี้สภาพการทำงาน ในขณะที่ฝ่ายบริหารจะต้องเชี่ยวชาญวิธีการใหม่ในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชา บริษัทอาจไม่พร้อมที่จะให้เวลาทีมพิเศษในการเรียนรู้สิ่งใหม่

รายละเอียดปลีกย่อยของการนำ KPI ไปปฏิบัติ

งานหลักในการใช้ระบบ KPI (“ตั้งแต่เริ่มต้น”) คือการป้องกันทัศนคติเชิงลบที่มีต่อระบบจากพนักงาน ดังนั้น ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงจำเป็นต้องถ่ายทอดความหมายและประโยชน์เชิงปฏิบัติของนวัตกรรมให้ชัดเจนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละราย ซึ่งงานดังกล่าวต้องได้รับการประเมินประสิทธิภาพในภายหลัง ปฏิบัติที่ดีที่สุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคนจากสาขา HR กล่าว - การนำเสนอเป็นรายบุคคล คำอธิบายสำหรับผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งเฉพาะ: KPI - มันคืออะไรและทำไมจึงนำระบบนี้ไปใช้ในบริษัท

จะเป็นความผิดพลาดในการกำหนดพารามิเตอร์ประสิทธิภาพตามคำสั่งโดยไม่มีเงื่อนไข แต่ขั้นตอนที่จำเป็นคือการอุทธรณ์จากเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการสายงานแจ้งผู้ใต้บังคับบัญชาในแผนกของเขาเกี่ยวกับการดำเนินการตาม KPI ที่ใกล้จะเกิดขึ้น CEO ก็ควรยืนยันข้อมูลนี้ด้วย ผู้เชี่ยวชาญต้องเข้าใจว่าระบบของพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลักไม่ใช่การประดิษฐ์ของเจ้านาย แต่เป็นองค์ประกอบของนโยบายเชิงกลยุทธ์ของทั้งบริษัท

ช่วงเวลาที่เหมาะสมของการนำ KPI ไปปฏิบัติ

ในบรรดาผู้เชี่ยวชาญ มีความเห็นว่าตัวชี้วัด KPI หากเรากำลังพูดถึงระบบ ควรดำเนินการพร้อมกันในทุกระดับของการจัดการบริษัท ตั้งแต่ผู้เชี่ยวชาญทั่วไปไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง ตามมุมมองนี้ เวลาของการนำตัวชี้วัดประสิทธิภาพไปใช้ไม่สามารถขยายได้ทันเวลา: ระบบเริ่มทำงานทันที คำถามเดียวคือวิธีการเลือกช่วงเวลาของการเปิดตัวอย่างเหมาะสมที่สุด มีมุมมองที่จะแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับการเริ่ม KPI ล่วงหน้าประมาณสามเดือน นี้เพียงพอสำหรับพนักงานของ บริษัท ที่จะศึกษาเฉพาะของการประเมินประสิทธิภาพการทำงานในอนาคตของพวกเขา

นอกจากนี้ยังมีวิทยานิพนธ์ว่า KPI สามารถทำงานควบคู่ไปกับระบบการชำระเงินแบบเดิมได้ในบางครั้ง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับของเสรีนิยมของหน่วยงาน พนักงานจะสามารถเลือกได้ตามรูปแบบที่เขาจะได้รับเงิน เป็นไปได้ที่จะจูงใจบุคคลให้ทำงานตาม KPI ใหม่อย่างเต็มที่ผ่านโบนัสและโบนัส เงื่อนไขในการได้มาซึ่งจะมีการระบุไว้อย่างชัดเจนในพารามิเตอร์หลัก

ขั้นตอนการสร้างระบบ KPI

ที่จริงแล้ว การแนะนำกลไก KPI นั้นนำหน้าด้วยงานเตรียมการหลายขั้นตอน ประการแรก เป็นช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับบริษัท เป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนการทำงานเดียวกัน การแบ่งงานจะเกิดขึ้น แนวคิดทั่วไปในพื้นที่ยุทธวิธีซึ่งจะต้องวัดประสิทธิภาพ ประการที่สอง มันคือการพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คำจำกัดความของสาระสำคัญ ประการที่สาม เป็นงานเกี่ยวกับการกระจายอำนาจทางการที่เกี่ยวข้องกับการนำระบบไปใช้ เพื่อให้ผู้รับผิดชอบแต่ละคนถามคำถามเช่น "KPI - มันคืออะไร"

ดังนั้น ตัวชี้วัดทั้งหมดจะถูกกำหนดให้กับบุคคลเฉพาะ (แผนก) ในบริษัท ประการที่สี่ กระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบันอาจจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง (หากจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่ปรับปรุงใหม่) ประการที่ห้าคือการพัฒนา ระบบใหม่การสร้างสูตรเงินเดือนตามเกณฑ์ใหม่ หลังจากทำตามขั้นตอนข้างต้นทั้งหมดแล้ว คุณสามารถเริ่มระบบ KPI ได้

ข้อกำหนด KPI

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น KPI เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายของบริษัทอย่างแยกไม่ออก คุณภาพของการพัฒนาการกำหนดเป้าหมายเป็นข้อกำหนดหลักสำหรับระบบ KPI สามารถกำหนดเป้าหมายได้ตามหลักการที่แตกต่างกัน แต่แนวคิดที่ได้รับความนิยมมากที่สุดอย่างหนึ่งในสภาพแวดล้อม HR คือแนวคิด SMART หมายถึง "เฉพาะ" (เฉพาะ) "วัดได้" (วัดได้) "ทำได้" (ทำได้) "เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์" (เกี่ยวข้อง) "กำหนดเวลา" (กำหนดเวลา) และเป็นผลให้ ผลงานออกมาดีและมี KPI ที่มีคุณภาพ

ตัวอย่างของเป้าหมายที่ตรงตามเกณฑ์เหล่านี้: "เปิดร้านค้า (วัดได้) จำนวนมาก (เฉพาะ) ในเมือง (ที่เกี่ยวข้อง) ในไตรมาสแรก (กำหนดเวลา)" หรือ "ขายตั๋วเครื่องบินจำนวนมากไปยังประเทศดังกล่าวและประเทศดังกล่าว สามสัปดาห์". แต่ละเป้าหมายควรแบ่งออกเป็นงาน ซึ่งในทางกลับกัน จะถูกลดระดับเป็น KPI ส่วนบุคคล (สำหรับพนักงานหรือแผนก) ผู้เชี่ยวชาญบางคนระบุว่าจำนวนที่เหมาะสมที่สุดคือ 6-8

KPI อัตโนมัติ

ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้การนำ KPI ไปปฏิบัติสำเร็จคือโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยี เนื่องจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคือชุดของตัวบ่งชี้ที่มีเหตุผล คอมพิวเตอร์จะทำงานได้ดีมากกับตัวบ่งชี้เหล่านี้ มีโซลูชันซอฟต์แวร์มากมายสำหรับจัดการ KPI ความเป็นไปได้ที่มีอยู่ในการแจกแจงดังกล่าวค่อนข้างกว้างขวาง ประการแรก เป็นการนำเสนอข้อมูลที่สะดวก (ในรูปแบบของกราฟ การวิเคราะห์ เอกสารประกอบ) เกี่ยวกับกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับ KPI มันให้อะไร? โดยหลักแล้ว ความเป็นหนึ่งเดียวของการรับรู้ข้อมูล ลดโอกาสที่การตีความตัวเลขผิด ประการที่สอง การรวบรวมและการคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ประการที่สาม นี่คือการวิเคราะห์หลายมิติ (ที่มีตัวเลขจำนวนมาก) ซึ่งจะยากสำหรับคนที่ไม่มีโปรแกรมดำเนินการ ประการที่สี่ (ต่อหน้าโครงสร้างพื้นฐานของเครือข่าย) นี่คือการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานแต่ละคนและการสร้างช่องทางตอบรับ "หัวหน้าผู้ใต้บังคับบัญชา"

สวัสดี! ในบทความนี้เราจะพูดถึงระบบ KPI

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

1. KPI คืออะไร.
2. วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้นี้
3. วิธีการนำระบบ KPI ไปใช้ในองค์กร
4. เกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของระบบนี้

KPI คืออะไรในคำง่าย ๆ

ตัวชี้วัด - นี่คือสัมประสิทธิ์ที่กำหนดประสิทธิผลขององค์กรเฉพาะ: ทำงานได้ดีเพียงใดไม่ว่าจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่

การถอดรหัสตัวย่อนี้มีดังต่อไปนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ซึ่งมักจะแปลเป็นภาษารัสเซียว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

หากแปลตามตัวอักษร คำว่า "กุญแจ" หมายถึง "กุญแจ", "จำเป็น", "ตัวชี้วัด" - "ตัวชี้วัด", "ตัวชี้วัด" แต่ด้วยคำว่า "ประสิทธิภาพ" ทำให้เกิดความยุ่งยากในการแปลเพราะตีความได้ยาก ที่นี่อย่างชัดเจน มีมาตรฐานที่ให้มากที่สุด แปลถูกต้องของคำนี้ แบ่งออกเป็นสองคำ: ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าเงินทุนที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับมีความเกี่ยวข้องกันอย่างไร และประสิทธิภาพ - บริษัทสามารถจัดการเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้ได้มากน้อยเพียงใด

ดังนั้นจึงถูกต้องกว่าที่จะแปล KPI เป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" พูดง่ายๆ สำหรับหุ่นจำลอง คุณจะเห็นได้ว่าระบบนี้ช่วยให้เข้าใจว่าต้องใช้มาตรการใดบ้างในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดในช่วงเวลาที่กำหนด รวมถึงผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากพนักงานแต่ละคน

ตัวชี้วัด KPI มีดังนี้

• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ- แสดงอัตราส่วนของเงินที่ใช้ไปและทรัพยากรเวลาที่มีผลสำเร็จ
• KPI ต้นทุน- แสดงจำนวนทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง
• ผลลัพธ์ KPI- แสดงผลที่ได้รับระหว่างการปฏิบัติงาน

เพราะ ระบบนี้ไม่ง่ายที่จะนำไปใช้ คุณควรปฏิบัติตามกฎและหลักการบางอย่างที่สามารถกลายเป็น ตัวช่วยที่ขาดไม่ได้เมื่อเปลี่ยนเป็น KPI:

1. กฎ 10/80/10ระบุว่าบริษัทต้องกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 10 ตัว ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 80 ตัว และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 10 ตัว ไม่แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ KPI อื่น ๆ เนื่องจากสิ่งนี้เต็มไปด้วยผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไปโดยไม่จำเป็น และผู้จัดการจะเข้าร่วมอย่างแน่นอนเพื่อค้นหาสาเหตุของการไม่พบกับตัวบ่งชี้ที่มีผลเพียงเล็กน้อยต่อประสิทธิภาพเลย
2. การประสานงานของตัวบ่งชี้การผลิตและแผนกลยุทธ์ตัวชี้วัด กิจกรรมการผลิตไม่มีความหมายเว้นแต่จะสัมพันธ์กับ Critical Success Factors (CSF) ในปัจจุบันที่รวมกันใน Balanced Scorecard (BSC) และ
3. ความสามารถในการจัดการและการควบคุมแต่ละแผนกของบริษัทที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้จะต้องได้รับทรัพยากรเพื่อจัดการ ผลลัพธ์จะต้องถูกควบคุม
4. ผสานรวมการวัดผลการปฏิบัติงาน การรายงาน และกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพจำเป็นต้องแนะนำขั้นตอนการประเมินตัวบ่งชี้และการรายงานที่จะผลักดันให้พนักงานดำเนินการเฉพาะที่จำเป็น เพื่อการนี้ ควรมีการประชุมรายงานเพื่อพิจารณาปัญหาที่กำลังได้รับการแก้ไข
5. ห้างหุ้นส่วนในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้ประสบความสำเร็จ การสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานที่เกี่ยวข้องทุกคนจึงคุ้มค่า จึงต้องพัฒนาวิธีการนำระบบใหม่มาใช้ร่วมกัน ซึ่งจะช่วยให้ทุกคนเข้าใจถึงข้อดีของนวัตกรรม ตลอดจนเชื่อมั่นในความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
6. การถ่ายโอนความพยายามไปยังทิศทางหลักเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน จำเป็นต้องขยายอำนาจของผู้เชี่ยวชาญ: ช่วยเหลือ เสนอให้พัฒนา KPI ของตนเอง จัดฝึกอบรม

วิธีการคำนวณ KPI

วรรค 1 ในการคำนวณ KPI คุณต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามถึงห้าตัว ซึ่งจะเป็นเกณฑ์สำหรับการประเมินผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น สำหรับนักการตลาดทางอินเทอร์เน็ต อาจเป็นดังนี้:

1. จำนวนผู้เข้าชมไซต์ที่ดึงดูดโดยผู้เชี่ยวชาญ
2. ตัวเลขที่แสดงจำนวนการซื้อของลูกค้าที่เคยติดต่อกับบริษัทมาก่อน
3. จำนวนคำแนะนำที่น่ายกย่อง คำตอบของลูกค้าในโซเชียลเน็ตเวิร์กหรือบนเว็บไซต์ขององค์กรหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ

1. ลูกค้าใหม่ - 0.5;
2. ผู้ซื้อที่ทำการสั่งซื้อครั้งที่สอง - 0.25;
3. คำแนะนำเชิงบวก - 0.25

จุดที่ 3 ตอนนี้ คุณต้องวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับตัวบ่งชี้ที่เลือกทั้งหมดในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาและจัดทำแผน:

รายการที่ 4. ขั้นตอนต่อไปคือการคำนวณตัวชี้วัด KPI ใน Excell จำเป็นต้องใช้สูตรการคำนวณ KPI: ดัชนี KPI = น้ำหนัก KPI * ข้อเท็จจริง / เป้าหมาย

เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ว่าพนักงานต้องบรรลุตามแผน และความจริงคือสิ่งที่เขาทำสำเร็จในความเป็นจริง ตัวบ่งชี้สุดท้ายคือ 113.70% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดี อย่างไรก็ตาม หากเราดูรายละเอียดในตาราง เราจะพบว่านักการตลาดไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานที่วางแผนไว้อย่างเต็มที่

รายการที่ 5 เราคำนวณค่าจ้าง เราจะยึดตามข้อเท็จจริงที่ว่ารายได้รวมของนักการตลาดคือ $800 ซึ่งส่วนคงที่ (เงินเดือน) คือ $560 และตัวแปร (โบนัส) คือ $240 สำหรับดัชนี 100% พนักงานมีสิทธิ์ได้รับเงินเดือนและโบนัสเต็มจำนวน แต่เนื่องจากแผนมีการดำเนินการเกินจริง นักการตลาดจะได้รับโบนัสเพิ่มเติมจำนวน 13.7% ของส่วนโบนัส นั่นคือ $ 32.88. เป็นผลให้เงินเดือนของพนักงานจะอยู่ที่ 560 เหรียญ + 240 เหรียญ + 32.88 เหรียญ = 832.88 เหรียญ

แต่เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเขาต่ำกว่า 99% ขนาดของโบนัสจะลดลงตามสัดส่วน

ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณและการวาดตาราง คุณสามารถเห็นปัญหาและความยากลำบากที่นักการตลาดอินเทอร์เน็ตเผชิญ

ประสิทธิภาพที่ไม่ดีอาจเกิดจากการที่แผนถูกวาดขึ้นอย่างไม่ถูกต้องหรือกลยุทธ์ความภักดีนั้นไม่ถูกต้อง ต้องมีการควบคุมพื้นที่ปัญหา และหากสิ่งต่าง ๆ ไม่ดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป วิธีที่ถูกต้องสำหรับสถานการณ์คือการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ด้วยวิธีการนี้ ทำให้เกิดความเข้าใจในหลักการทำงานของ KPI โดยเน้นที่เป้าหมาย การคำนวณสามารถเสริมด้วยค่าใหม่ได้ นี่อาจเป็นระบบการลงโทษ จำนวนปัญหาที่แก้ไขแล้วและยังไม่ได้แก้ไข และอื่นๆ อีกมากมาย ตัวอย่างเช่น หากงานตามแผนสำเร็จน้อยกว่า 70% พนักงานจะไม่ได้รับโบนัสเลย

มีมากขึ้น ทางอื่นเงินเดือนที่สัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์ของแผน:

KPI ในทางปฏิบัติ

เกือบทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการขายตรงใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI พิจารณาตัวอย่างบางส่วนสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย เมื่อนำตัวชี้วัดหลักที่ได้รับอนุมัติมาใช้ เขาจะเห็นภาพที่ชัดเจนของกิจกรรมของเขา: จะเห็นได้ชัดว่าเขาต้องขายสินค้าจำนวนเท่าใดจึงจะได้รายได้ที่แน่นอน

สำหรับที่ปรึกษาด้านการประกันภัยที่ยังใหม่ต่ออาชีพของเขา ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดคือ 1/10: ในการขายกรมธรรม์หนึ่งฉบับ คุณต้องพบกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 10 ราย

นอกจากนี้ยังมี KPI ผลลัพธ์ เช่น “จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า n”, “ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า n” เป็นต้น ตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นของส่วนตัว และจะดีกว่าเมื่อจำนวนลูกค้าน้อยกว่า 5 และที่สำคัญที่สุด ควรวัดค่าได้ง่ายและชัดเจน

นอกจากการจูงใจพนักงานแล้ว ผู้นำบริษัทยังใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งานของผู้ใต้บังคับบัญชาอีกด้วย

ระบบนี้ช่วยให้คุณเห็นช่องว่างในกิจกรรมและขั้นตอนที่เกิดขึ้นได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น หัวหน้าติดตามฐานลูกค้าของผู้จัดการ จำนวนการโทรและการประชุมที่พนักงานทำ หากได้ตัวชี้วัดเหล่านี้ในปริมาณที่เพียงพอ แต่มียอดขายน้อย สรุปได้ว่าพนักงานขาดความรู้ ทักษะ หรือ คุณสมบัติส่วนบุคคลเพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

KPI และการวางแผนองค์กร

ตัวชี้วัด KPI สามารถใช้ในการวางแผนและติดตามกิจกรรมได้ หลังจากทำงานเสร็จแล้วตัวชี้วัดจริงจะถูกวัดและหากพวกเขาเบี่ยงเบนจากที่วางแผนไว้อย่างจริงจัง ด้านที่ดีกว่าจากนั้นจึงทำการวิเคราะห์และปรับเปลี่ยนกิจกรรมเพิ่มเติม เนื่องจากตัวชี้วัดทั้งหมดถูก "กำหนด" โดยกระบวนการจริง และไม่ได้ประดิษฐ์ขึ้นโดยอิสระ การวางแผนดังกล่าวจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็นขององค์กร

วิธีจูงใจพนักงานให้บรรลุ KPI

ด้วยการใช้ระบบ KPI ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และตามจริงจะถูกบันทึกเมื่อจ่ายค่าแรง สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการเข้าใจอย่างชัดเจนถึงวิธีการจูงใจพนักงานและเพื่ออะไร ในเวลาเดียวกัน พนักงานยังมองเห็นข้อดีและข้อเสียของงานอย่างชัดเจน และตระหนักดีว่าการกระทำใดสามารถทำให้เขาได้รับรางวัล และสำหรับโทษที่ถึงกำหนด

ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาด้านการประกันภัยขายกรมธรรม์ประกันภัยได้มากกว่าที่วางแผนไว้ และขยายฐานลูกค้าด้วยลูกค้าใหม่จำนวนมาก ดังนั้นเขาจึงทำได้เกินแผนและนอกเหนือจากเงินเดือนของเขาแล้ว เขาจะได้รับโบนัสในรูปของโบนัสอีกด้วย ในทางกลับกัน หากผู้จัดการคนเดียวกันขายนโยบายน้อยกว่าที่วางแผนไว้มาก เขาอาจเสียโบนัสทั้งหมดและได้รับเงินเดือน "เปล่า" เพราะผลงานส่วนตัวของเขาจะต่ำ

อย่างไรก็ตาม คุณสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่เพียงแค่เงินเท่านั้น

สำหรับความสำเร็จของตัวชี้วัด คุณสามารถได้รับรางวัลเป็นการฝึกอบรมที่น่าสนใจที่บริษัทจ่ายให้ วันหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้ ของขวัญ และ "แครอท" อื่นๆ ที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานไม่เลวร้ายไปกว่าเงิน แต่ในกรณีนี้ เงินเดือนของพนักงานจะคงที่เสมอ และตามระบบ KPI จะคำนวณคะแนนที่พนักงานสามารถแลกเปลี่ยนเป็นโบนัสที่ต้องการได้

ในการสร้าง KPI สำหรับพนักงาน คุณต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายร่วมกันสำหรับพนักงานทุกคนและแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง การทำงานในทีมผู้เชี่ยวชาญที่สนใจ เช่น เครื่องจักร สามารถนำพาบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดได้ในเวลาอันสั้น

ไม่จำเป็นต้องใช้ KPI เมื่อใด

ในบริษัทเล็กๆ ที่เพิ่งเริ่มมีขึ้น ไม่แนะนำให้แนะนำระบบ KPI ระบบการจัดการยังไม่เกิดขึ้นที่นี่ และการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จก็เนื่องมาจากการทำงาน ผู้บริหารสูงสุด. บ่อยครั้งที่เขายังทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญในด้านการเงินและบุคลากร

และคุณไม่ควรใช้ KPI ในแผนกที่อาจส่งผลเสียต่อแผนกอื่นๆ ของบริษัทด้วยเหตุนี้ ตัวอย่างเช่น บริการด้านไอทีซึ่งตัวแทนต้องแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับพวกเขา (การซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงาน) ใน โดยเร็วที่สุด. ท้ายที่สุด คอมพิวเตอร์ของพนักงานเครื่องหนึ่งทำงานล้มเหลว งานหยุด และทั้งแผนกขึ้นอยู่กับงานของพนักงานคนนี้

หากเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีคำนวณตามระบบ KPI เขาจะไม่ไปทำงานทันที ก่อนอื่นคุณต้องขอกำจัดความเสียหาย แอปพลิเคชันนี้ต้องได้รับการอนุมัติจากผู้เชี่ยวชาญอาวุโสของแผนกไอที หลังจากนั้นงานจะถูกจัดคิวเพื่อนำไปใช้งานและรอการพิจารณา

เป็นผลให้งานที่ใช้เวลา 5 นาทีกว่าจะเสร็จใช้เวลานานกว่ามาก ในระหว่างนั้นงานของทั้งแผนกซึ่งคอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งเสียจะไม่เคลื่อนไหวเลย

นั่นคือเหตุผลที่การนำระบบ KPI ไปใช้อย่างชาญฉลาดจึงมีประโยชน์ ไม่เช่นนั้นอาจสร้างความเสียหายได้มาก

ข้อผิดพลาดในการใช้ KPIs

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการแนะนำ KPI สำหรับสถิติเพียงอย่างเดียว

ในท้ายที่สุด ปรากฎว่าตัวบ่งชี้ของแผนกหนึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ของอีกแผนกหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น บริการจัดหาขององค์กรหนึ่งจำเป็นต้องลดต้นทุน ดังนั้นเพื่อที่จะได้รับวัตถุดิบลดราคา พนักงานจึงซื้อในปริมาณมาก และซื้อสินค้าที่มีข้อบกพร่องด้วย สิ่งนี้นำไปสู่ความแออัดของคลังสินค้า การแช่แข็งการเงินในวัตถุดิบ ซึ่งขัดขวางข้อได้เปรียบทั้งหมด

ในขณะเดียวกัน ฝ่ายผลิตก็มีตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญของตัวเอง นั่นคือ อัตราการใช้อุปกรณ์การผลิต ในการใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานได้ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างเพื่อประหยัดเวลาอันมีค่าในการแปลงเครื่องมือกล แต่สิ่งนี้ย่อมส่งผลต่อการดำเนินการตามแผนการขายโดยฝ่ายการค้าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากไม่มีการแบ่งประเภทที่จำเป็น และในช่วงเวลาที่กำหนด ลูกค้าสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ได้เพียงประเภทเดียวเท่านั้น

เป็นผลให้สถานการณ์พัฒนาขึ้นโดยที่ทุกคนดึงผ้าห่มคลุมตัวเองและไม่มีใครไปถึงเป้าหมาย ผลลัพธ์ลดลงเหลือศูนย์และงานทั้งหมดก็ไร้ประโยชน์

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการมุ่งเน้นที่ตัวบ่งชี้วัสดุที่เป็นผลเท่านั้น ได้แก่ ยอดขาย รายได้ และอื่นๆ อย่างไรก็ตาม เมื่อตัวชี้วัดหลักไม่ใช่ปัจจัยทางการเงิน แต่มีลักษณะเชิงรุก จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายควรโทรกี่ครั้ง ควรมีการประชุมกี่ครั้ง ควรทำสัญญากี่ฉบับเพื่อให้ได้ KPI ที่เป็นผลลัพธ์เดียวกัน มันอยู่บนพื้นฐานของปัจจัยที่ไม่ใช่ทางการเงินดังกล่าวที่ควรสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานและหัวหน้าแผนกควรได้รับคำแนะนำโดยตรงจากปัจจัยทางการเงิน

และข้อผิดพลาดร้ายแรงจะเกิดขึ้นเมื่อไม่ได้ระบุบุคคลที่รับผิดชอบในตัวบ่งชี้นี้หรือนั้น ตัวอย่างเช่น ลำดับของสิ่งจูงใจไม่ได้หมายความถึงการจ่ายโบนัสหรือการลดลงโดยหัวหน้าสำหรับผลการปฏิบัติงานหรือการไม่ปฏิบัติตามแผน ในกรณีนี้ เจ้านายไม่สามารถรับผิดชอบต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ เพราะเขาไม่มีทางที่จะโน้มน้าวพวกเขาได้

ข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ KPI ไปใช้

การทำงานกับระบบ KPI มีข้อดีหลายประการ:

• เป็นที่ยอมรับว่าในบริษัทที่มีระบบดังกล่าว พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30%
• ผู้เชี่ยวชาญจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานใดมีความสำคัญและต้องทำอย่างไรจึงจะบรรลุผลสำเร็จ
• ด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่ดำเนินการอย่างดี การควบคุมกิจกรรมของ บริษัท ได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมากเนื่องจากปัญหาที่ตรวจพบแล้วในขั้นตอนของการเกิดและแก้ไขโดยไม่มีเวลาก่อให้เกิดอันตราย
• เมื่อคำนวณค่าจ้าง หลักการของความยุติธรรมก็มีผลบังคับใช้: ผู้ที่ทำงานอย่างขยันขันแข็งจะได้รับมากขึ้น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถรักษาพนักงานที่มีคุณค่าไว้ได้
• กองทุนค่าจ้างกลายเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน ไม่ใช่แหล่งค่าใช้จ่ายหลัก

มีระบบ KPI และข้อเสีย ประการแรก ข้อเสียคือต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการดำเนินการ เนื่องจากตัวชี้วัดทั้งหมดต้องมีรายละเอียด เป็นไปได้มากว่าจำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ อธิบายข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานและงานใหม่ให้พวกเขาฟัง

อย่างไรก็ตาม ข้อเสียเปรียบหลักคือประสิทธิภาพในท้ายที่สุดไม่ได้ถูกประเมินอย่างถูกต้องเสมอไป สิ่งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้ หากในขั้นตอนของการพัฒนาระบบ เกณฑ์ที่ใช้ประเมิน qipiai นั้นได้รับการกำหนดสูตรอย่างไม่มีที่ติ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรหรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เป็นตัวชี้วัดหลักของประสิทธิภาพของบริษัท สามารถใช้ KPI เพื่อประเมินความสำเร็จขององค์กรโดยรวมหรือในกิจกรรมเฉพาะที่เกี่ยวข้อง ความสำเร็จถือได้ว่าเป็นความสำเร็จเป็นระยะๆ ของระดับเป้าหมายบางระดับ (ปราศจากข้อบกพร่อง ความพึงพอใจของลูกค้า ฯลฯ) ตลอดจนความสำเร็จของความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการเลือกตัวชี้วัดประสิทธิภาพขององค์กรจึงจำเป็นต้องกำหนดสิ่งที่มี ความสำคัญสูงสุดสำหรับองค์กร นอกจากนี้ ปัจจัยเหล่านี้ยังขึ้นอยู่กับแผนกที่พวกเขาวัด โดย KPI หนึ่งใช้กับการเงิน และอีกรายการหนึ่งสำหรับการขาย

เนื่องจากมีความจำเป็นสำหรับการประเมินตามวัตถุประสงค์ของสถานะที่แท้จริงของธุรกิจ คำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีการเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่เหมาะสมสำหรับองค์กร KPI สามารถเปิดเผยวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ส่วนใหญ่แล้ว ดัชนีชี้วัดที่สมดุลจะใช้เพื่อเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพมีสี่ประเภท ซึ่งแบ่งออกเป็นสองกลุ่มดังแสดงในตารางด้านล่าง

KPI คือชุดของมาตรการที่เน้นด้านกิจกรรมขององค์กรที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต

KPI ช่วยผ่านวิกฤตได้อย่างไร บริติชแอร์เวย์

ผลกระทบของการดำเนินธุรกิจสามารถเห็นได้จากตัวอย่างของท่านลอร์ด คิง ประธานคณะกรรมการสายการบินบริติช แอร์เวย์ ในช่วงทศวรรษ 1980 บริษัทอยู่ในภาวะวิกฤตครั้งใหญ่ และเขาได้รวบรวมกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเพื่อระบุปัจจัยหลักที่ควรจะช่วยให้บริษัทหลุดพ้นจากทางตัน

ผู้เชี่ยวชาญได้ระบุหนึ่งในตัวชี้วัดความสำเร็จที่สำคัญที่สุด นั่นคือ การมาถึงและออกจากเครื่องบินอย่างทันท่วงที ในขณะที่หลายคนในอุตสาหกรรมมุ่งเน้นไปที่การมาถึงของเที่ยวบินตรงเวลา ผู้เชี่ยวชาญตัดสินใจที่จะให้ความสำคัญกับการออกเดินทาง ในกรณีที่เที่ยวบินล่าช้า King ได้รับแจ้งและเรียกผู้จัดการที่รับผิดชอบที่สนามบินที่มีปัญหา ก่อนที่จะมีการแนะนำแนวทางปฏิบัติ "การโทรส่วนตัว" ผู้จัดการสนามบินหรือพนักงานคนอื่น ๆ ของบริษัทมักจะผลักไสปัญหาทั้งหมดไปฝั่งตรงข้าม โดยเทศนานโยบายว่า "นี่เป็นปัญหาของพวกเขา ไม่ใช่ของเรา" หลังจากได้รับโทรศัพท์ส่วนตัวจากประธานคณะกรรมการ ผู้จัดการสนามบินก็เริ่มดำเนินการเพื่อชดใช้เวลาที่สูญเสียไป ไม่ว่าใครจะเป็นผู้ทำให้เกิดความล่าช้า การดำเนินการรวม:

• เพิ่มพนักงานทำความสะอาดเป็นสองเท่า แม้ว่าจะมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมก็ตาม
• การจัดลำดับความสำคัญสำหรับผู้เติมน้ำมัน
• ชุดมาตรการป้องกันผู้โดยสารล่าช้า โดยเริ่มจากเคาน์เตอร์เช็คอิน
• ห้ามเช็คอินล่าช้าสำหรับผู้โดยสารชั้นธุรกิจซึ่งได้รับอนุญาตก่อนหน้านี้

ปัจจัยนี้สัมพันธ์กับตัวชี้วัดประสิทธิภาพอื่นๆ ขององค์กร เช่น การส่งมอบคนเต็มจำนวนและตรงเวลา การมุ่งเน้นไปที่ KPI เดียวทำให้เกิดผลลัพธ์และเผยแพร่ไปยังแง่มุมอื่น ๆ ของธุรกิจในปฏิกิริยาลูกโซ่:

• ลดต้นทุนเนื่องจากการชำระเงินเพิ่มเติมที่สนามบินลดลงเนื่องจากความเสียหายของเรือลดลง
• ความไม่พอใจของลูกค้าลดลง
• ส่งผลกระทบต่อชั้นโอโซนของโลกน้อยลงผ่านการสิ้นเปลืองเชื้อเพลิงน้อยลง
• ปรับปรุงความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เนื่องจากการปฏิบัติตามตารางเที่ยวบิน ทำให้ซัพพลายเออร์สามารถรักษาตารางเวลาการให้บริการที่ตกลงกันไว้ได้
• ความไม่พอใจของพนักงานลดลงเนื่องจากการสื่อสารกับลูกค้าที่ผิดหวังน้อยลง

ลักษณะเจ็ดประการของ KPI ที่มีประสิทธิผล

จากการวิจัยที่ครอบคลุมทั้งบริษัทเอกชนและบริษัทมหาชน มีการระบุลักษณะ 7 ประการของ KPI ที่มีประสิทธิภาพ

วิธีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

การวัดผลการปฏิบัติงานแตกต่างจากวัตถุประสงค์ทางธุรกิจหรือเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น มหาวิทยาลัยอาจพิจารณาการปฏิเสธนักศึกษาเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถช่วยให้สถาบันเข้าใจจุดยืนในชุมชนการศึกษา ในขณะเดียวกัน ธุรกิจอาจพิจารณาเปอร์เซ็นต์ของรายได้จากลูกค้าประจำเป็น KPI ที่เป็นไปได้

ขั้นตอนหลักในการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคือ:

• กระบวนการทางธุรกิจที่กำหนดไว้ล่วงหน้าที่มีอยู่
• ข้อกำหนดกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่
• การวัดผลเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้
• การตรวจสอบความแปรปรวนและกระบวนการปรับแต่งหรือทรัพยากรอย่างละเอียดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้น

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นวิธีการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร หน่วยธุรกิจ และแผนก แผนก และพนักงานเป็นระยะ ดังนั้น KPI จึงควรมีความชัดเจนและสามารถวัดผลได้ เนื่องจาก ปัจจัยสำคัญไม่พิจารณากระบวนการที่องค์กรหรือนักแสดงไม่ได้ควบคุม

ตัวอย่างการใช้ KPI ในด้านการตลาดและการขาย

ตัวอย่างหลักที่คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร:

• การหาลูกค้าใหม่
• การวิเคราะห์ข้อมูลประชากรของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ระดับการอนุมัติ การปฏิเสธ ความคาดหวัง
• สถานะของลูกค้าที่มีอยู่
• ลูกค้ากำลังจะเปลี่ยนใจจากคุณ.
• รายได้จากกลุ่มตลาดต่างๆ
• รวบรวมหนี้เสียในกรอบความสัมพันธ์กับลูกค้า
• การทำกำไรของผู้บริโภคตามกลุ่มประชากรและการแบ่งส่วนลูกค้าตามความสามารถในการทำกำไร

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพเหล่านี้ กิจกรรมทางการเงินธุรกิจต่างๆ ได้รับการออกแบบและจัดการโดย ซอฟต์แวร์เพื่อจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ความพร้อมใช้งานของข้อมูลเหล่านี้เป็นหนึ่งในหลัก ความได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรต่างๆ

การใช้ KPI สำหรับการผลิต

ประสิทธิภาพของอุปกรณ์คือชุดของตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป ซึ่งสะท้อนถึงความสำเร็จในการผลิต:

• ประสิทธิผลของอุปกรณ์โดยรวม (OEE)=เวลาทำงาน*ผลผลิต*คุณภาพ
• เวลาทำงาน=เวลาทำงาน/เวลาทั้งหมด
• ปริมาณงาน=จำนวนชิ้นส่วนที่ผลิตทั้งหมด/จำนวนชิ้นส่วนเป้าหมาย
• คุณภาพ=ชิ้นส่วนที่ดี/ชิ้นส่วนทั้งหมด.
• การกำจัด
• การปฏิเสธ

คุณต้องคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าความสามารถในการทำกำไรเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร และควรคำนึงถึงปัจจัยนี้ด้วยเมื่อพัฒนากระบวนการทางธุรกิจของบริษัทผู้ผลิตใดๆ

การใช้ KPI เพื่อจัดการโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที

ตัวอย่างวิธีการใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรในด้านไอที:

• ความพร้อมใช้งานของข้อมูล/เวลาทำงานของระบบคอมพิวเตอร์
• MTBF
• เวลาซ่อมเฉลี่ย.
• การขาดงานโดยไม่ได้วางแผน

การดำเนินโครงการไอที

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักที่ใช้ในการพัฒนาโครงการไอที:

• ขอบเขตงานที่ได้มา
• พยากรณ์เสร็จ.
• ชั่วโมงการทำงาน/เดือน
• ค่าใช้จ่าย/เดือน.
• ค่าใช้จ่ายตามแผน/เดือน
• เวลาทำงานที่วางแผนไว้/เดือน
• จำนวนลูกค้าใหม่

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน

ธุรกิจสามารถใช้ KPI เพื่อติดตามความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายที่หลากหลาย รวมถึงการผลิตแบบลีน การริเริ่มด้านสิ่งแวดล้อม และโครงการลดต้นทุน

ในธุรกิจใดๆ ไม่ว่าขนาดใดก็ตาม การจัดการซัพพลายเชนสามารถปรับปรุงได้โดยใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ซึ่งรวมถึง:

• รายการอัตโนมัติและการอนุมัติของฟังก์ชัน
• แสดงตัวบ่งชี้ที่สำคัญในเวลาจริง
• การจัดเก็บข้อมูลแบบครบวงจร
• การแสดงประสิทธิภาพแบบเรียลไทม์
• ขจัดการพึ่งพาทรัพยากรไอที

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรในด้านโลจิสติกส์อธิบายรายละเอียดกระบวนการต่อไปนี้:

• การคาดการณ์ยอดขาย
• รายการสิ่งของ.
• การจัดซื้อและซัพพลายเออร์
• คลังสินค้า.
• ขนส่ง.
• โลจิสติกย้อนกลับ

ซัพพลายเออร์สามารถใช้การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรเพื่อให้ได้เปรียบเหนือคู่แข่ง ด้วยการเข้าถึงพอร์ทัลผู้ใช้ทันทีที่มีเทมเพลตต้นทุนและการประหยัดที่ได้มาตรฐาน ซัพพลายเออร์และลูกค้าของพวกเขาสามารถแบ่งปันข้อมูลที่สำคัญทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด ซึ่งจะช่วยประหยัดต้นทุนด้วยต้นทุนด้านเอกสารที่ลดลง

ข้อเสียของวิธี KPI

ในทางปฏิบัติ การตรวจสอบ KPI อาจเป็นอุปสรรคต่อต้นทุนสำหรับบางองค์กร ตัวอย่างเช่น การวัดขวัญกำลังใจของพนักงานเป็นไปไม่ได้ด้วยตัวมันเอง ดังนั้นจึงสามารถใช้เป็นแนวทางคร่าวๆ แทนที่จะเป็นมาตรฐานที่แม่นยำ

เป้าหมายสูงสุดและมักจะเป็นจุดประสงค์เดียวของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ ผู้ประกอบการรายบุคคลหรือองค์กร-การทำกำไร ยิ่งคุณใช้ความพยายามน้อยลงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์มากเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้น แต่จะบรรลุประสิทธิภาพที่ยอมรับได้อย่างไร? แรงจูงใจทางอารมณ์ของพนักงานและการดูไม่เลว แต่ไม่ใช่วิธีการที่เป็นสากลและไม่ใช่วิธีการทำงานเสมอไป: ทั้งผู้ประกอบการสามเณรและนักธุรกิจที่มีประสบการณ์แล้วไม่ควรเพียงวางแผนความสำเร็จในอนาคต แต่ยังประเมินความสำเร็จในปัจจุบันด้วย

วิธีหนึ่งในการประเมินความสามารถในการทำกำไรขององค์กรและ "ประโยชน์" ของพนักงานคือการแนะนำ KPI หรือตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก วิธีการใช้และคำนวณ C&I และค่าตอบแทนของผู้ใต้บังคับบัญชาอาจขึ้นอยู่กับมันอย่างไร - ในย่อหน้าต่อไปนี้

KPI คืออะไร?

เช่นเดียวกับทฤษฎีและระบบการตลาดสมัยใหม่ส่วนใหญ่ KPI ไม่ใช่คำภาษาอังกฤษที่แปลก แต่เป็นคำย่อที่ได้มาจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของวลี คีย์คำในกรณีนี้สามารถแปลได้อย่างชัดเจนโดยใช้คำคุณศัพท์ "คีย์"; ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับความต้องการของนักแปล "ประสิทธิภาพ" "ประสิทธิภาพ" หรือ "ประสิทธิผล" indicators - อันที่จริงแล้ว "ตัวชี้วัด" หรือ "ตัวชี้วัด" ตัวเลือกการแปลแต่ละรายการมีสิทธิ์ที่จะมีอยู่ แต่ในสภาพแวดล้อมที่พูดภาษารัสเซีย " ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ” หรือเพียงแค่ KPI

ทำไมจึงต้องมี KPI

ดังต่อไปนี้จากการถอดรหัสตัวย่อ KPI จะเป็นประโยชน์ต่อผู้ประกอบการ ผู้อำนวยการ หรือหัวหน้าแผนกในการประเมินประสิทธิผลของแรงงาน: ของพวกเขาเอง พนักงานของแผนกใดแผนกหนึ่งหรือทั้งองค์กรโดยรวม ตัวชี้วัดส่วนใหญ่มักจะมีนิพจน์เชิงปริมาณ (วิธีการคำนวณ KPI จะกล่าวถึงด้านล่าง) แต่ก็สามารถเป็นเชิงคุณภาพได้เช่นกัน: ทั้งหมดขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานและเป้าหมายที่ตั้งไว้

ผลลัพธ์ของการคำนวณหรือการประเมิน KPI ที่ทำได้ (ขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของนักธุรกิจ) ส่งผลต่อค่าตอบแทนของบุคลากร การจ่ายผลประโยชน์จูงใจ และการดำเนินการกิจกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจ ในเวลาเดียวกัน แน่นอน เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับกฎหมายปัจจุบัน: ไม่ว่า KPI ของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางจะน่ากลัวแค่ไหนก็ตาม สิ่งนี้ไม่สามารถทำให้ไม่จ่ายหรือจ่ายค่าจ้างล่าช้าเนื่องจากเขาตามเงื่อนไขของ สัญญาจ้างงาน

คุณสามารถเข้าใจว่าทำไม KPI จึงมีประโยชน์ในสถานการณ์เฉพาะโดยดูตัวอย่างง่ายๆ ให้มันเป็นร้านค้าปลีกเล็กๆ ที่ขายชีสแปรรูปและยาขัดรองเท้าชั้นยอด พนักงานประกอบด้วยเจ้าของร้านและผู้จัดการบัญชีเจ็ดคน

คุณสามารถเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (และคุณอาจเดาได้ว่ามีหลายอย่าง) สำหรับผู้จัดการแต่ละคน:

• เปอร์เซ็นต์ของการทำธุรกรรมที่ประสบความสำเร็จ (อัตราส่วนของจริงและ ผู้ซื้อที่มีศักยภาพ, แสดงเป็นหุ้นหรือร้อยละ);
• ราคาซื้อเฉลี่ย (เช็คเฉลี่ย) ของลูกค้า;
• การปฏิบัติตามแผนการขายแบบรายบุคคลหรือแบบรวม (เป็นเปอร์เซ็นต์หรือจำนวนคงที่ ขึ้นหรือลงจากเป้าหมาย)
• สัดส่วนของผู้เข้าชมที่พึงพอใจกับบริการ (ตามตัวชี้วัดต่างๆ ตามแบบสอบถามที่กรอกหรือการประเมินเป็นคะแนน)

โดยการรับและประมวลผลข้อมูลที่เกี่ยวข้องเป็นประจำ (โดยปกติคือเดือนละครั้ง) เจ้าของร้านจะสามารถประเมินประสิทธิภาพของทีมโดยรวมและควบคุมได้ โดยเพิ่มจำนวนค่าตอบแทนและกำหนดโบนัสให้กับผู้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด พนักงานและไล่ออกหรือจูงใจผู้จัดการที่ประมาทเลินเล่อด้วยคำพูดที่ถูกต้อง

การจำแนกตัวบ่งชี้

ไม่มีการจำแนกประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก: ทุกอย่างตามปกติขึ้นอยู่กับสถานการณ์มาตรฐานและสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นและความสนใจของผู้ประกอบการ KPI ก็เหมือนกับเครื่องมือทางการตลาดอื่นๆ ส่วนใหญ่ มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับแต่งให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของคุณได้โดยไม่ทำให้เกิดความไม่สะดวกมากนัก

ตามเวลา

การจัดประเภท KPI ที่พบบ่อยที่สุดอย่างหนึ่งเป็นแบบชั่วคราว ดังที่คุณทราบ ตัวบ่งชี้หลักไม่มีการใช้การคาดการณ์ ดังนั้นจึงทำได้เพียง:

1. ปฏิบัติการหรือเป็นผู้นำคำนวณตามเวลาจริงและช่วยให้เข้าใจว่าการผลิตหรือกระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้องหรือไม่ มีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นหรือไม่ (โดยเฉพาะหากเป็นสินค้าใหม่) และผู้ซื้อ (ผู้เข้าชม ลูกค้า) พอใจกับบริการหรือไม่ และคุณภาพของสินค้า เป็นไปไม่ได้ที่จะสรุปผลสุดท้ายบนพื้นฐานของ KPI ในการปฏิบัติงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นไปได้และจำเป็นต้องแก้ไขสถานการณ์ในทิศทางที่ถูกต้องเล็กน้อย
2. สุดท้ายหรือล่าช้าสามารถคำนวณได้หลังจากข้อเท็จจริงเท่านั้นตามข้อมูลที่ได้รับ จากผลการคำนวณ หัวหน้าองค์กรหรือแผนกสามารถเลือกวิธีการเพิ่มผลผลิตและความสามารถในการทำกำไร: เพิ่มค่าจ้างสำหรับพนักงานที่โดดเด่นหรือทั้งแผนก หากคำนึงถึงตัวบ่งชี้โดยรวม การย้ายพนักงานแต่ละคนไปยังพื้นที่อื่น การเพิ่มหรือลดปริมาณงานตามแผนเป็นต้น

โดยมวล

การจำแนกประเภทที่สองเป็นไปตามลักษณะมวล ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสามารถ:

• รายบุคคลนั่นคือเกี่ยวข้องกับพนักงานเพียงคนเดียว
• กลุ่ม- ตัวอย่างเช่น สำหรับหนึ่งแผนก เวิร์กช็อป หรือแผนกหนึ่ง
• ทั่วไป- สำหรับทั้งองค์กร

แต่ละประเภทเหล่านี้สามารถขึ้นอยู่กับสถานการณ์และวิธีการสมัครมีประโยชน์ไม่สำคัญโดยเฉพาะและบางครั้งถึงกับทำให้การทำงานของ บริษัท ช้าลงดังนั้นผู้จัดการเมื่อทำงานกับ KPI ไม่ควร จำกัด เพียงคนเดียว เครื่องมือและยังได้รับอิทธิพลอย่างเต็มที่จากระบบที่ทันสมัยในการกำหนดประสิทธิภาพ

ตามคุณสมบัติที่เลือก

การจำแนกประเภทที่สามที่ครอบคลุมมากที่สุดนั้นเป็นไปตามคุณสมบัติที่เลือก ซึ่งสร้างตัวบ่งชี้ที่สำคัญ สัญญาณดังกล่าวสามารถเรียกได้มากเท่าที่คุณต้องการ ที่พบบ่อยที่สุดคือ:

1. ประสิทธิภาพ.โดยทั่วไป นี่คืออัตราส่วน (ในแง่ปริมาณ) ของความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้ ตัวอย่างเช่น หากเพื่อให้ได้ผลผลิตที่โรงงานขายได้ 1,000 รูเบิล จะต้องลงทุนรวม 1,500 รูเบิล รวมทั้งชั่วโมงการทำงาน ค่าเสื่อมราคาอุปกรณ์ และค่าไฟฟ้า องค์กรสามารถแม้ไม่มีการคำนวณ เรียกได้ว่าไร้ประสิทธิภาพ หากต้นทุนรวมอยู่ที่ระดับ 500 รูเบิลและสามารถลดได้อีก ประสิทธิภาพของโรงงานจะชัดเจน
2. ค่าใช้จ่าย.ตัวบ่งชี้ที่แคบกว่าซึ่งช่วยให้คุณประเมินการเพิ่มขึ้นหรือลดลงในค่าใช้จ่ายขององค์กรสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน (โดยปกติคือเดือนตามปฏิทิน) หลังจากได้รับข้อมูลการรายงานแล้ว ควรมีการประมวลผลและคำนวณ KPI - เฉพาะเมื่อกล่าวถึงความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้นหรือความสามารถในการทำกำไรของบริษัทก็สมเหตุสมผลแล้ว
3. ผลลัพธ์.ไม่ใช่กำไรที่ได้รับจากบริษัทหรือผลประโยชน์ที่สำคัญอื่นๆ เสมอไป ผลที่ได้ถือได้ว่าเป็นการเปิดตัวหน่วยการผลิตจำนวนหนึ่งการเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำและระดับการขโมยปากกาหมึกซึมในสำนักงานลดลง KPI ผลลัพธ์มีการคำนวณพื้นฐานในลักษณะเดียวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักอื่นๆ และสามารถมีอิทธิพลต่อการประเมินการผลิตในระดับเดียวกัน
4. สิ่งแวดล้อม.ความสามารถในการทำกำไรของบริษัท ไม่ว่าผู้จัดการจะชอบมากแค่ไหน ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงานเท่านั้น ย่อมจะเข้าแทรกแซง ปัจจัยภายนอก: ราคาวัตถุดิบที่สูงขึ้น, ความสนใจกลุ่มเป้าหมายที่ลดลง, การเซอร์ไพรส์จากสมาชิกสภานิติบัญญัติเป็นประจำ และอื่นๆ เป็นการยากที่จะทำนายด้วยความแม่นยำที่เพียงพอ ดังนั้นจึงเหลือเพียงการวิเคราะห์และตัดสินใจด้านการจัดการตามค่าที่ได้รับ เช่น เริ่มค้นหา
5. กระบวนการ. KPI ของกระบวนการสามารถดำเนินการได้ (ด้วยเหตุผลที่อธิบายข้างต้น) เท่านั้น ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของผลลัพธ์ การวิจัยดำเนินการโดยตรงระหว่างการทำงาน KPI จะถูกคำนวณทันทีเช่นกัน ขึ้นอยู่กับพวกเขา ผู้จัดการตัดสินใจว่าจะยึดติดกับเส้นที่เลือกในตอนแรกหรือว่าจำเป็นต้องแก้ไขหลักสูตรหรือไม่

สิ่งสำคัญ: นอกจากนี้ยังสามารถจำแนก KPI ตามส่วนประกอบที่รวมอยู่ในการคำนวณได้อีกด้วย ในกรณีนี้ เราไม่ได้พูดถึงปัจจัยสุดท้ายมากนัก แต่เกี่ยวกับวิธีการวิจัยและการคำนวณ

ส่วนประกอบที่ใช้ในการกำหนดค่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ได้แก่ :

• รายได้;
• กำไรสุทธิ;
• ต้นทุนของสินค้าที่ผลิตหรือให้บริการ;
• อัตราส่วนของสินค้าที่มีคุณภาพดีและจำนวนสินค้าทั้งหมด
• ปริมาณสินทรัพย์หมุนเวียน
• อัตราค่าเสื่อมราคา;
• ต้นทุนของเงินทุน
• ปริมาณการใช้วัสดุเฉลี่ยต่อวัน สัปดาห์หรือเดือน
• ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ
• ปริมาณวัสดุที่ไม่ได้ใช้
• ผลผลิตของพนักงาน
• ค่าซ่อมอุปกรณ์การผลิต
• จำนวนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในสต็อก
• การขายสินค้า

ส่วนประกอบทั้งหมดเหล่านี้สามารถรวมกัน ใช้แยกกัน หรือละทิ้งไปโดยสิ้นเชิงโดยเปลี่ยนไปใช้วิธีอื่นในการคำนวณและประเมิน KPI

ข้อดีและข้อเสียของ KPIs

ชอบทุกเครื่องดนตรี วิจัยการตลาด, ระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักมีข้อดีและข้อเสีย. ปรากฏใน สถานการณ์ต่างๆในแบบของตัวเอง: บางครั้งการนำ KPI ไปใช้ในการผลิตไม่ได้ทำให้เกิดประโยชน์อะไร บางครั้ง - นำไปสู่การสูญเสียที่เพิ่มขึ้น ส่วนใหญ่มักมีตัวเลือก "เฉลี่ย" จากนั้นผู้ประกอบการจะต้องเป็นอิสระหรือมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญ ชั่งน้ำหนักข้อดีและข้อเสียทั้งหมด ตัดสินใจว่าจะใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักต่อไปหรือเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีอื่นเพื่อประเมินผลิตภาพและผลกำไร

ข้อดีที่ไม่ต้องสงสัยของ KPI คือ:

1. ความสามารถในการจูงใจพนักงานโดยปกติ เมื่อใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ค่าตอบแทนของผู้เชี่ยวชาญโดยตรงขึ้นอยู่กับความสำเร็จที่ทำได้ ซึ่งกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม โดดเด่นไม่เพียงแต่รับข เกี่ยวกับเงินก้อนโต แต่ยังเป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับพนักงานคนอื่นๆ ที่ต้องการเพิ่มระดับความเป็นอยู่ที่ดีของวัสดุด้วย โดยได้รับคำแนะนำจากเพื่อนร่วมงานที่ประสบความสำเร็จ
2. การประเมินงานอย่างยุติธรรม เป็นกลาง และโปร่งใสค่าของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของพนักงานแต่ละคน แผนก หรือทั้งองค์กรโดยรวมจะไม่ได้รับผลกระทบจากปัจจัยเชิงอัตวิสัยใดๆ หนึ่งใช้สำหรับการคำนวณ สูตรทั่วไปและพนักงานคนใดก็ได้หากต้องการ ตรวจสอบผลลัพธ์โดยทำแบบง่าย การดำเนินการทางคณิตศาสตร์ตลอดจนเปรียบเทียบ KPI ของคุณกับของเพื่อนร่วมงานและเข้าใจว่าเขากำลังทำอะไรผิด
3. ความสามารถในการปรับพฤติกรรมของวัตถุที่ศึกษาที่จริงแล้ว จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเพื่อสรุปผลจากการวิจัยที่ดำเนินการ และใช้มาตรการเพื่อแก้ไขสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยขององค์กร รักษาระดับปัจจุบัน หรือเพิ่มผลิตภาพและผลกำไร
4. การควบคุมที่เป็นกลางในบางแง่มุมของงานขององค์กรและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการผลิตโดยรวมหรือกระบวนการสร้างสรรค์ ทุกอย่างชัดเจนที่นี่: หากค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคน การประชุมเชิงปฏิบัติการทั้งหมดหรือแผนกขึ้นอยู่กับ KPI ที่คำนวณได้โดยตรงโดยค่าเริ่มต้นพวกเขาจะสนใจในความสำเร็จร่วมกันของผลลัพธ์และการควบคุมความพยายามของพวกเขาจะง่ายกว่ามาก หากถูกแบ่งตามความสนใจโดยไม่มีความเป็นไปได้ (และความปรารถนา) ที่จะโต้ตอบอย่างมีประสิทธิภาพ

ข้อเสียของ KPI:

1. ขาดแนวทางสากลระบบ KPI ค่อนข้างยืดหยุ่นและหลากหลาย แต่ไม่เหมาะกับทุกกรณี และหากการปฏิเสธการประเมินเชิงปริมาณเพื่อสนับสนุนการประเมินเชิงคุณภาพนั้นเป็นที่ยอมรับและค่อนข้างเป็นที่ยอมรับแม้ว่าจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นขององค์ประกอบอัตนัยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้แล้วสำหรับบางแผนกขององค์กรซึ่งมีความเร็วในการตอบสนองต่อสถานการณ์ปัจจุบันมากกว่า สำคัญกว่าการบรรลุผลที่เฉพาะเจาะจง (เช่น ในด้านไอที) การแนะนำประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้หลักอาจส่งผลกระทบเชิงลบอย่างยิ่ง - ดังนั้นจึงชะลอการเติบโตของความสามารถในการทำกำไรของทั้งองค์กร
2. ความจำเป็นในการปรับขนาดคุณไม่สามารถใช้ KPI ตามคำแนะนำจากอินเทอร์เน็ตได้ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องคิดในทุกแง่มุม - จาก "ตัวละครจำนวนมาก" ของ KPI (จะคำนวณสำหรับพนักงานแต่ละคนหรือสำหรับแผนกโดยรวม) ไปจนถึงขอบเขตการใช้งาน: ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น การเปลี่ยนไปใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก ไม่ได้มีส่วนสนับสนุนการเติบโตของผลิตภาพแรงงานเสมอไป
3. ขาดแรงจูงใจในเชิงบวกนี่เป็นข้อบกพร่องในนโยบายการจัดการมากกว่าในระบบ KPI แต่การเชื่อมต่อนั้นชัดเจน: หากพนักงานรู้ว่าสำหรับความสำเร็จทั้งหมดเขาจะได้รับเงินเดือนที่ครบกำหนดและสำหรับบรรทัดฐานที่ช้าที่สุด เขาจะเสียโบนัสรายเดือนและได้รับการตำหนิ เขา (ถ้าเป็นไปได้ ) จะชอบทำงานกับนายจ้างที่เพียงพอมากกว่า และหากไม่มีอยู่ เขาก็จะเริ่มก่อวินาศกรรมกิจกรรมของบริษัท ดังนั้น หากไม่มีการพิจารณาระบบการให้รางวัลและการลงโทษอย่างเหมาะสม ผู้จัดการอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถหรือเผชิญกับความสูญเสียที่ไม่เคยสังเกตมาก่อนและในตอนแรกอธิบายไม่ถูก
4. การลดระดับพนักงานอย่างสมบูรณ์หากเจ้าของโรงงานหรือบริษัทกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับพนักงาน (เช่น เพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจาก 100 เป็น 10,000 หน่วยต่อเดือน) เขาควรเตรียมพร้อมสำหรับการตอบสนอง ส่วนหนึ่งของคนงานก็จะลาออกโดยตระหนักว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ปัญหา อื่นๆ เช่นในตัวอย่างก่อนหน้านี้ จะปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดการจัดการที่ไม่เพียงพอ และรักษาความสามารถในการทำกำไรในการผลิตให้อยู่ในระดับเดียวกันได้ดีที่สุด
5. ความยากลำบากในการดำเนินการไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนโดยเฉพาะผู้ที่อยู่กับบริษัทมาเป็นเวลานานจะยอมรับนวัตกรรมอย่างกระตือรือร้น บางคนไม่มีความเข้าใจและไม่เห็นประโยชน์ของ KPI ก็ลาออก บางคนจะยังคงทำงาน "บนรอยหยัก" โดยไม่สนใจเป็นพิเศษเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมาย จะมีคนที่เข้าใจซึ่งจะกลายเป็นแก่นของการเปลี่ยนแปลง แต่เนื่องจากจำนวนของพวกเขามักจะมีน้อย จึงไม่ควรตรึงความหวังทั้งหมดไว้กับผู้นำดังกล่าว
6. อาจมีความผิดเพี้ยนในการประเมินคุณภาพงานของพนักงาน KPI เป็นระบบคอมโพสิตที่มักจะมีองค์ประกอบอย่างน้อยสามองค์ประกอบ ดังนั้น หากเกิดความผิดพลาดในการพัฒนาเทคโนโลยีการประเมินแรงงาน ผู้เชี่ยวชาญที่ไม่จัดการกับงานที่ไม่มีความสำคัญที่สุดก็จะเสี่ยงที่จะถูกทิ้งไว้โดยไม่มีโบนัสเลยหรือรับในจำนวนขั้นต่ำซึ่งตามปกติ จะส่งผลต่อทั้งผลิตภาพขององค์กรและผลกำไร .

คำแนะนำ:เป็นการยากสำหรับผู้ที่ไม่ได้เตรียมตัวไว้เพื่อทำความเข้าใจหลักการทำงานของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก และยิ่งกว่านั้นในการเตรียมองค์กรสำหรับการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นหากต้องการผลลัพธ์อย่างเร่งด่วน แต่การรับรู้ยังไม่มา ขอแนะนำให้ติดต่อผู้เชี่ยวชาญ (นักการตลาดหรือนักเศรษฐศาสตร์) ที่จะพัฒนาระบบการจัดอันดับและจัดทำแผนปฏิบัติการหรือบอกผู้ประกอบการว่าจะไปในทิศทางใด และถ้าจำเป็นก็ช่วย

คำนวณ KPI อย่างไร?

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแต่ละตัวมักจะถูกแบ่งออกเป็นหลายองค์ประกอบ ซึ่งแสดงเป็นหุ้นและสามารถเรียกได้ว่าเป็นดัชนีตามอัตภาพ ผลรวมของหุ้นต้องเท่ากับหนึ่งหรือถ้าใช้ร้อยละ 100 คุณสามารถคำนวณแต่ละดัชนีปัจจุบันโดยใช้สูตรง่ายๆ:

KPIt \u003d KPIi × (Rf / Rz), ที่ไหน

• ตัวชี้วัด- ดัชนีปัจจุบันหรือของจริงของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
• ตัวชี้วัด- ดัชนีเริ่มต้น
• RF- ผลลัพธ์ในเงื่อนไขเชิงปริมาณที่ทำได้ระหว่างรอบระยะเวลารายงาน
• Rz- ผลลัพธ์ตามแผนในเชิงปริมาณ

ขอ​พิจารณา​ตัว​อย่าง.ให้สามองค์ประกอบได้รับการจัดสรรสำหรับหนึ่งใน KPI ส่วนประกอบแรกคือ 0.30 ส่วนประกอบที่สองคือ 0.55 และองค์ประกอบที่สามคือ 0.15 ในเดือนที่ผ่านมา ดัชนีแต่ละตัวบรรลุผลดังต่อไปนี้ (ในหน่วยทั่วไป):

• สำหรับครั้งแรก: จริง - 185, คาดหวัง - 180;
• สำหรับวินาที: จริง - 65, ที่คาดไว้ - 70;
• ที่สาม: จริง - 500 คาดว่า - 350

เป็นผลให้เราได้รับสิ่งต่อไปนี้:

• ดัชนี KPI แรกจะเท่ากับ: KPItp \u003d 0.30 × (185 / 180) นั่นคือ 0.31 หรือ 31%
• ดัชนี KPI ที่สองจะเท่ากับ: KPItv \u003d 0.55 × (65 / 70) นั่นคือ 0.51 หรือ 51%
• ดัชนี KPI ที่สามจะเท่ากับ: KPItt \u003d 0.15 × (500 / 350) นั่นคือ 0.21 หรือ 21%

ดังนั้น จากการคำนวณดัชนีปัจจุบันของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เราสามารถสรุปได้ว่าในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน พนักงาน (แผนกหรือองค์กร) เริ่มทำงานได้ดีขึ้นในจุดที่หนึ่งและสาม (0.31 เทียบกับ 0.30 และ 0.21 เทียบกับ . 0.15) แต่ในวินาที ความสำเร็จของเขาลดลงอย่างเห็นได้ชัด (0.51 เทียบกับ 0.55)

โดยที่ ความหมายทั่วไปตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับเดือนที่ผ่านมาคือ: 0.31 + 0.51 + 0.21 นั่นคือ 1.03 หรือร้อยละ 103% ซึ่งบ่งชี้อย่างน้อยก็เล็ก แต่ยังคงเพิ่มผลผลิตและผลกำไร

สิ่งสำคัญ: มูลค่ารวมของดัชนี KPI สำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน ซึ่งอาจมากกว่า 1 หรือ 100% ซึ่งแตกต่างจากมูลค่าเริ่มต้น ซึ่งถือเป็นสัญญาณบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น หากผลรวมน้อยกว่าหรือเท่ากับ 100% เราควรพูดถึงความซบเซาในระยะสั้นหรือการลดลงทีละน้อยตามลำดับ ทั้งสองสิ่งนี้ไม่สำคัญ แต่ต้องมีการดำเนินการแก้ไข และยิ่งดำเนินการเร็วเท่าไร ก็ยิ่งดีสำหรับทั้งนักธุรกิจและพนักงาน

ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมของพนักงานหรือแผนก การคำนวณ KPI ตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้มีความเหมาะสม:

1. สำหรับผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายขาย (นักการตลาด ผู้จัดการ) - ปริมาณการทำธุรกรรมที่สรุปและเสร็จสิ้นสำเร็จ
2. สำหรับพนักงานแผนกบัญชี - จำนวนธุรกรรมการชำระเงินที่เกิดขึ้นจริงและที่วางแผนไว้
3. สำหรับผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายกฎหมาย - จำนวนสัญญาที่สรุป จริงและบ่งชี้

คำแนะนำ: อย่าพยายามสร้างระบบ KPI ของคุณโดยอาศัยประสบการณ์ของบริษัทอื่นเท่านั้น สิ่งที่เหมาะสมในกรณีหนึ่ง (และในเวลาที่กำหนด) อาจไม่เป็นที่ยอมรับในอีกกรณีหนึ่ง ดังนั้น แทนที่จะปรับกลไกให้เป็นมาตรฐานที่หาได้จากที่ไหนเลย ควรใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยในการปรับแต่ง ด้วยวิธีนี้ ไม่เพียงแต่จะรักษาความกระวนกระวายและอารมณ์ดีของพนักงานเท่านั้น แต่ยัง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุดในการแนะนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

คุณสมบัติของการนำ KPI ไปปฏิบัติ

แต่ละองค์กร แม้จะดำเนินงานในช่องที่มีมายาวนาน ต่างก็มีเอกลักษณ์ในแง่ของปริมาณและ องค์ประกอบเชิงคุณภาพบุคลากร วิธีการจัดการประยุกต์ ภารกิจหลักและเป้าหมายเพิ่มเติมและพารามิเตอร์อื่น ๆ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้โดยไม่ต้องยกตัวอย่างเฉพาะเพื่ออธิบายคุณสมบัติของการฝังระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในธุรกิจ

ตัวอย่างเช่น เราจะพิจารณาบริษัทขนาดกลางที่ทำการขายทางไกลโดยใช้ร้านค้าออนไลน์ของตัวเอง

ขั้นตอนแรกของการนำ KPI ไปปฏิบัติคือการกำหนดเกณฑ์การประเมินและการเลือก "การทดลอง"อาจเป็นได้ทั้งพนักงานแต่ละคน (แต่หลังจากนั้นและในอนาคต ควรใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเป็นรายบุคคล) และทั้งแผนก เนื่องจากบริษัทที่อยู่ระหว่างการพิจารณานั้นมุ่งเน้นในวงแคบ จึงควรเลือกผู้จัดการหลายคนสำหรับการทดสอบ (แน่นอนว่าต้องได้รับความยินยอมด้วย) จึงมีเหตุผลมากกว่า

ขั้นตอนที่สองคือการพัฒนาเอกสารใหม่ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและคุณสมบัติการจัดการ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นบันทึกช่วยจำ รายละเอียดงาน, สัญญาจ้างงานหรือคำสั่งจัดการ พนักงานที่เข้าร่วมในการทดลองต้องทำความคุ้นเคยกับเอกสารเหล่านี้ทั้งหมด: ภายใต้ลายเซ็น หากเกี่ยวข้องกับเอกสาร หรือในความเป็นจริง หากสิ่งเหล่านี้เป็นคำแนะนำง่ายๆ และหนังสืออ้างอิง

ขั้นตอนที่สามคือการเตรียมการและการศึกษาแม้ว่าเอกสารจะถูกอ่านและลงนามแล้ว แต่คนงานจะไม่สามารถเริ่มทำงานในรูปแบบใหม่ได้ทันที พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสม ได้รับการชี้แจงเพิ่มเติม และเข้าใจอย่างชัดเจนว่าขณะนี้ค่าตอบแทนของพวกเขาจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักโดยตรง และไม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยสนับสนุนอื่น ๆ หรือเงื่อนไขของสัญญาที่สรุปไว้ก่อนหน้านี้ อย่ารีบเร่งเกินไปกับการเปลี่ยนไปสู่ขั้นต่อไป: ยิ่งนายจ้างตกลงที่จะใช้เวลาในการบรรยายสรุปและการปรึกษาหารือมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีเวลามากขึ้นเท่านั้น ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดไล่ตามลูกน้องของเขาต่อไป

ขั้นตอนที่สี่คือการรับและประมวลผลผลลัพธ์แรกโดยปกติ จะเลือกเดือนเป็นรอบระยะเวลาการรายงาน น้อยกว่า - หนึ่งในสี่ ให้ตัวชี้วัดของผู้จัดการคนใดคนหนึ่งในเดือนที่ผ่านมาเท่ากับ:

• ดัชนีแรก (จำนวนการขาย) - 0.36 เทียบกับ 0.30 ของต้นฉบับ
• ดัชนีที่สอง (การเข้าชมซ้ำ) - 0.41 เทียบกับ 0.45 ของต้นฉบับ
• ดัชนีที่สาม (ดึงดูดผู้ซื้อใหม่) - 0.29 ต่อ 0.15 เริ่มต้น
• ดัชนีที่สี่ ( ความคิดเห็นในเชิงบวกเกี่ยวกับร้านค้าออนไลน์) - 0.12 เทียบกับ 0.10 ของต้นฉบับ

จากนั้นโดยรวมสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานพนักงานแสดงประสิทธิภาพ (0.36 + 0.41 + 0.29 + 0.12) หรือ 1.18 (118%) ซึ่งบ่งบอกถึงประสิทธิภาพในการทำงานสูงอย่างชัดเจน จากข้อมูลที่ได้รับ เป็นไปได้ที่จะเขียนสิ่งจูงใจทางการเงินให้กับพนักงานที่โดดเด่น มีหลายแบบในการคำนวณแรงจูงใจในการจ่ายเงินตอนสิ้นเดือน ด้านล่างนี้เป็นสองวิธีที่ง่ายและเป็นที่นิยมมากที่สุด

1. รุ่นแรกเกี่ยวข้องกับการจัดสรร ค่าจ้างคงที่ (ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้) และส่วนต่าง ๆ อย่างแรกที่คุณคาดเดาไม่ได้ขึ้นอยู่กับ KPI ที่สอง - ขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ ดังนั้นหากส่วนคงที่ของเงินเดือนผู้จัดการคือ 20,000 รูเบิล และส่วนที่ผันแปรได้คือ 15,000 รูเบิล ดังนั้นเมื่อทำตามแผนสำเร็จ 100% เขาจะได้รับ 35,000 รูเบิล เนื่องจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคือ 118% เป็นเวลาหนึ่งเดือนพนักงานจึงมีสิทธิ์: 20,000 + 15,000 × 1.18 นั่นคือ 37,700 รูเบิลซึ่งมากกว่าที่วางแผนไว้ 2,700 รูเบิล ในทางกลับกัน หากผู้จัดการทำตามแผนสำเร็จเพียง 96% เขาจะได้รับตามแผนเดียวกัน: 20,000 + 15,000 × 0.96 นั่นคือ 34,400 ซึ่งน้อยกว่าที่วางแผนไว้ 600 รูเบิล
2. รุ่นที่สองเกี่ยวข้องกับการคำนวณการจ่ายโบนัสใหม่ตามตารางค่าสัมประสิทธิ์ ตัวอย่างเช่น
   • ถ้า KPI น้อยกว่า 70% ตัวคูณจะเป็น 0
   • ถ้า KPI มาจาก 70% ถึง 80% - 0.65;
   • จาก 80% เป็น 90% - 0.75;
   • จาก 90% เป็น 94% - 0.85;
   • จาก 95% เป็น 97% - 0.95;
   • จาก 98% เป็น 100% - 1.00;
   • จาก 101% เป็น 104% - 1.25;
   • จาก 105% เป็น 108% - 1.35;
   • จาก 109% เป็น 110% - 1.45;
   • สูงกว่า 110% - 1.50.

สุดท้าย ขั้นตอนสุดท้ายของการนำ KPI ไปปฏิบัติคือการประมวลผลผลลัพธ์ การระบุข้อผิดพลาด (เช่น การละเลยปัจจัยภายนอกและปัจจัยที่มีอคติ) และการปรับขนาดระบบให้ครอบคลุมทั้งองค์กรหรือแผนกที่เลือก ในอนาคต จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลทางสถิติเป็นระยะๆ และปรับโปรแกรม แต่ถ้าตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก "หยั่งราก" มีแนวโน้มมากที่สุดที่จะไม่ต้องยกเลิก

สรุป

KPI หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ใช้ในการประเมินผลิตภาพและความสามารถในการทำกำไรขององค์กรหรือคุณภาพงานของพนักงานแต่ละคน ตัวชี้วัดสามารถเป็นผู้นำและสุดท้าย มวลและรายบุคคล ตลอดจนเกี่ยวข้องกับต้นทุน ผลลัพธ์ และพารามิเตอร์อื่นๆ

สามารถคำนวณ KPI ได้โดยใช้สูตรง่ายๆ โดยใช้ค่าจริงและค่าที่วางแผนไว้สำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน จากผลการคำนวณ พนักงานหรือทั้งแผนกได้รับโบนัสเพิ่มขึ้นหรือลดลง ควรทำ KPI แบบค่อยเป็นค่อยไป โดยไม่ต้องรวมระบบเข้าทั้งหมดพร้อมกัน กระบวนการผลิตแต่ด้วยการเลือกวัตถุการศึกษาหลายชิ้นและสังเกตการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น