กลยุทธ์พื้นฐานด้านลอจิสติกส์และลักษณะเฉพาะ กลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ขององค์กร

ตามวัตถุประสงค์ของลอจิสติกส์ที่สัมพันธ์กับธุรกิจ กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์สนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรขององค์กร (องค์กร บริษัท บริษัท) ในการจัดการวัสดุและกระแสที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ขององค์กรควรเข้าใจว่าเป็นชุดของการตัดสินใจ แผนงาน และกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการไหลของวัสดุอย่างมีประสิทธิภาพ

อันที่จริง กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ในปัจจุบันควรเป็นกลยุทธ์การทำงานตามปกติสำหรับองค์กร อย่างไรก็ตาม น่าเสียดายที่นี่ไม่ใช่กรณี การวิเคราะห์ดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่ของ International Logistics Center ของ State University - บัณฑิตวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์ (MCL SU-HSE) ในหมู่นักศึกษาที่กำลังศึกษาอยู่ในโปรแกรมต่างๆ ตั้งแต่การฝึกอบรมขั้นสูงไปจนถึงหลักสูตรที่สอง อุดมศึกษาด้านโลจิสติกส์ พบว่ามีเพียง 3% ของบริษัทที่ทำการสำรวจเท่านั้นที่มีกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์และกำหนดรูปแบบอย่างมีสติ สามเปอร์เซ็นต์นี้ส่วนใหญ่ก่อตั้งขึ้นโดยบริษัทต่างชาติขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซีย ผลการวิเคราะห์ยังระบุถึงสาเหตุหลักของการขาดกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ในบริษัทที่เหลืออีก 97% ของบริษัทที่ทำการสำรวจ ประการแรกคือความเข้าใจผิดทั่วไปโดยเจ้าหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเหล่านี้เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการขนส่งในฐานะเครื่องมือการจัดการแบบบูรณาการที่ช่วยให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพวัสดุและทรัพยากรทางการเงินของบริษัท

ประการที่สองคือจำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านลอจิสติกส์ที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอ

พิจารณาวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์คือการสนับสนุนกลยุทธ์องค์กร ธุรกิจ และการทำงานขององค์กรในการจัดการวัสดุและกระแสที่เกี่ยวข้องด้วยต้นทุนทรัพยากรที่เหมาะสม

งานหลักของกลยุทธ์ลอจิสติกส์คือการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ขององค์กร ธุรกิจ และระดับการทำงาน เพื่อการจัดการวัสดุและกระแสที่เกี่ยวข้องอย่างมีประสิทธิภาพ

เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์คือการไหลของวัสดุหรือค่อนข้างคือกระบวนการส่งมอบอย่างหลังให้กับลูกค้า

จุดเน้นของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์คือกระบวนการเคลื่อนย้ายการไหลของวัสดุด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

ในบรรดากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์จำนวนมากที่ใช้โดยบริษัท มีกลยุทธ์พื้นฐานหลายประเภทที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในธุรกิจ กลยุทธ์เหล่านี้ได้แก่: การลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์โดยรวม การปรับปรุงคุณภาพของบริการด้านลอจิสติกส์ การลดการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ การเอาท์ซอร์สด้านลอจิสติกส์ (การเอาท์ซอร์ส - (1) การโอนฟังก์ชันทางธุรกิจบางส่วนหรือบางส่วนของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรไปยังผู้รับเหมาบุคคลที่สาม (2 ) รูปแบบของความร่วมมือทางธุรกิจ) สำหรับผู้ปฏิบัติงาน วิธีการจริงในการใช้กลยุทธ์เหล่านี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษ เรามาลงรายการกัน

กลยุทธ์ในการลดต้นทุนการขนส่งโดยรวมไม่มีองค์กรใดสามารถหลีกเลี่ยงต้นทุนด้านลอจิสติกส์ได้อย่างสมบูรณ์ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้มากที่สุด ทางเลือกที่ดีที่สุด- ทำให้ต่ำที่สุด เป้าหมายทางธุรกิจสามารถกำหนดได้อย่างสมเหตุสมผลดังนี้: เพื่อลดต้นทุนการขนส่งโดยรวมในขณะที่รับประกันระดับการบริการลูกค้าที่ยอมรับได้ ข้างต้นสามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพ:

• ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์เฉพาะ
• · โซลูชั่นด้านลอจิสติกส์ในบางพื้นที่และ (หรือ) หน้าที่ด้านลอจิสติกส์ตามเกณฑ์ของต้นทุนด้านลอจิสติกส์ขั้นต่ำ
• ระดับของสต็อคในระบบลอจิสติกส์
• กระบวนการ "คลังสินค้า - การขนส่ง" เป็นต้น

กลยุทธ์ในการปรับปรุงคุณภาพการบริการด้านลอจิสติกส์

ผู้บริโภคต้องการคุณภาพที่สูงขึ้นในผลิตภัณฑ์ทุกประเภท ลอจิสติกส์ควบคุมปริมาณสต็อค เวลาในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ ความเร็วในการตอบสนองต่อคำขอของผู้บริโภค และลักษณะอื่นๆ ของบริการ โดยปกติ กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์รับประกันการบริการคุณภาพสูง และสามารถขึ้นอยู่กับการให้บริการเฉพาะทางหรือบริการที่ดำเนินการโดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย แนวทางในการดำเนินการตามกลยุทธ์เพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการด้านลอจิสติกส์ ได้แก่

• · การรับรองระบบการจัดการคุณภาพของบริษัทตามมาตรฐานและขั้นตอนระดับประเทศและระดับสากล โดยเฉพาะมาตรฐาน ISO 9000
• การก่อตัวของระบบการจัดการคุณภาพสำหรับบริการด้านลอจิสติกส์
• การพัฒนาและการใช้เทคโนโลยีลอจิสติกส์เพื่อสนับสนุนวงจรชีวิตการทำงานของผลิตภัณฑ์
• การปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์ (การขนส่ง คลังสินค้า บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ)
• การสร้างระบบสนับสนุนด้านลอจิสติกส์สำหรับการขายก่อนและหลังการขาย เป็นต้น

กลยุทธ์การลดการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ดำเนินการโดย:

• · การเพิ่มประสิทธิภาพของความคลาดเคลื่อนของสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานของระบบลอจิสติกส์
• การเพิ่มประสิทธิภาพของการกำหนดค่าช่องทางโลจิสติกส์หรือโซ่
• การนำเทคโนโลยีเอาท์ซอร์สด้านโลจิสติกส์มาใช้งาน (การใช้ตัวกลางด้านลอจิสติกส์ในการขนส่ง การส่งต่อ คลังสินค้า การจัดการสินค้า)
• · การขยายรูปแบบการส่งมอบสินค้าโดยตรงไปยังลูกค้า โดยไม่ผ่านการจัดเก็บและการจัดเก็บขั้นกลาง
• การใช้คลังสินค้าสาธารณะ ฯลฯ

กลยุทธ์เอาท์ซอร์สด้านโลจิสติกส์

หลักการพื้นฐานของทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ข้อหนึ่งกล่าวว่า "จงรักษาเฉพาะสิ่งที่คุณทำได้ดีกว่าคนอื่น โอนไปยังนักแสดงภายนอกในสิ่งที่เขาทำได้ดีกว่าคนอื่น" ซึ่งหมายความว่าองค์กร บริษัท บริษัท ควรมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความสามารถหลักที่เรียกว่า (จุดแข็ง) และกำจัดสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักให้มากที่สุด หลังสามารถทำได้โดย:

• การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนและโครงสร้างของตัวกลางด้านลอจิสติกส์และหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
• การดำเนินการตามหลักการ "ทำหรือซื้อ"
• · เพิ่มประสิทธิภาพการเลือกแหล่งที่มาของ "ทรัพยากร" ภายนอก
• · การใช้การลงทุนและนวัตกรรมของซัพพลายเออร์
• · การเพิ่มประสิทธิภาพของความคลาดเคลื่อนของสิ่งอำนวยความสะดวกและโครงสร้างพื้นฐานของระบบลอจิสติกส์
• องค์กรให้ความสำคัญกับมัน ความสามารถหลักและอื่น ๆ.

Adidas Logistics Strategy

อาดิดาสดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้มีสินค้าจำนวนมากพอสมควร และโดยทั่วไปแล้ว ผู้ซื้อพึงพอใจกับคุณภาพและช่วงของสินค้า หากลูกค้ามีข้อเสนอแนะในการปรับปรุงบริการที่ผลิตขึ้น นักขนส่งของบริษัทจะคำนึงถึงความต้องการเหล่านี้ด้วย ทำงานต่อไปกับผู้ซื้อสินค้า เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ของ Adidas

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์แบบไดนามิกจะเหมาะสม วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือเพื่อให้บริการลูกค้าที่มีคุณภาพสูง ตอบสนองต่อการเกิดขึ้นของเงื่อนไขใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

• · เพื่อลงทุนในเทคโนโลยีใหม่เพื่อค้นหาฐานลูกค้าผ่านทางอินเทอร์เน็ตและวิธีการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ
• ตรวจสอบต้นทุนของธุรกิจของคุณ
• ออกแบบโลจิสติกส์ให้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
• สร้างการเข้าถึงที่สะดวกให้กับองค์กรของผู้บริโภค
• · วางแผนการเตรียมการขาย รักษาการติดต่อกับลูกค้าและผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าอยู่เสมอ

ในการดำเนินการตามแผนที่เลือกสำหรับองค์กร Adidas LLC สามารถเสนอให้เลือกกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ตามพันธมิตรเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการสร้างพันธมิตรกับซัพพลายเออร์และลูกค้า เพื่อให้บรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน เมื่อสมาชิกทั้งหมดทำงานร่วมกันและได้รับประโยชน์ร่วมกันจากความร่วมมือระยะยาว เหตุผลของการใช้กลยุทธ์นี้คือความต้องการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น ความยืดหยุ่นที่สูงขึ้น ต้นทุนที่ต่ำลง ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงการลงทุนในสิ่งอำนวยความสะดวก การขาดประสบการณ์ระหว่างองค์กร

นอกจากนี้ กลยุทธ์นี้จะประสานงานกับกลยุทธ์การลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ซึ่งจะดำเนินการเนื่องจากการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ในหน้าที่ด้านลอจิสติกส์แต่ละรายการ และการปรับการตัดสินใจให้เหมาะสมในแต่ละพื้นที่ทำงาน และ/หรือ ฟังก์ชันด้านลอจิสติกส์ตามเกณฑ์ขั้นต่ำ ต้นทุนโลจิสติก

สำหรับ LLC "Adidas" ส่วนสำคัญของการดำเนินการด้านลอจิสติกส์เกี่ยวกับการไหลของวัสดุจากซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายได้ไปยังผู้ใช้ปลายทางนั้นดำเนินการโดยใช้ยานพาหนะต่างๆ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการเหล่านี้สูงถึง 51.22% ของต้นทุนการขนส่งทั้งหมด

งานด้านการขนส่งโลจิสติกส์ในองค์กร:

• - การเลือกประเภทของยานพาหนะ
• - การเลือกประเภทของยานพาหนะ
• - การวางแผนร่วมของกระบวนการขนส่งกับคลังสินค้าและการผลิต
• - การวางแผนร่วมของกระบวนการขนส่งสำหรับรูปแบบการขนส่งที่แตกต่างกัน (ในกรณีของการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ)
• - การกำหนดเส้นทางการส่งมอบที่มีเหตุผล ตำแหน่งหลักในกลยุทธ์การขนส่งของบริษัทการค้าถูกครอบครองโดยงานรวบรวมเส้นทางที่ช่วยให้คุณลดระยะทางของยานพาหนะหรือลดต้นทุนการขนส่งสินค้า

นอกจากการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์แล้ว ยังต้องพัฒนาแผนธุรกิจด้านลอจิสติกส์อีกด้วย

แผนธุรกิจโลจิสติกส์

• 1. สรุปทั่วไป: วัตถุประสงค์ของการจัดโครงสร้างระบบลอจิสติกส์ใหม่คือการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์โดยรวมขององค์กรผ่านกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ตามพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ แผนธุรกิจได้รับการออกแบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
• 2. วัตถุประสงค์ของการขนส่งในองค์กร เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันสูง ระบบโลจิสติกส์ต้องพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้สามารถหาได้โดยการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ เนื่องจากจะสะท้อนสถานะการทำงานของลอจิสติกส์ในรูปแบบที่กระชับ เนื่องจากเป็นตัวชี้วัดทางอ้อม เช่น ความสามารถในการทำกำไร ตัวชี้วัดโดยตรงของกิจกรรมลอจิสติกส์ใช้ในการวิเคราะห์สาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบันและค้นหาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• 3. งานด้านลอจิสติกส์: เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ การปรับโครงสร้างโครงสร้างลอจิสติกส์จะถูกนำมาใช้ การก่อตัวของหน่วยโลจิสติกส์การขนส่ง - ต้องสร้างตำแหน่งผู้ปฏิบัติงานใหม่เพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภคและถ่ายโอนข้อมูลนี้ไปยังผู้เชี่ยวชาญด้านการกำหนดเส้นทางใหม่ แนะนำเทคโนโลยีใหม่ในการประมวลผลคำสั่ง - AI / ES
• 4. หน้าที่ด้านลอจิสติกส์: ผ่านการปรับโครงสร้างของแผนกลอจิสติกส์และการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญใหม่ เส้นทางจะถูกจัดโครงสร้างใหม่เป็นเส้นทางที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เส้นทางลูกตุ้มหลายเส้นทางจะถูกรวมเป็นถนนวงแหวนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเส้นทางลูกตุ้มระยะทางที่ว่างเปล่าจะถูกแทนที่ โดยเส้นทางลูกตุ้มโหลดกึ่งย้อนกลับ
• 5. การวางแผนทรัพยากร: โดยทั่วไปมีทรัพยากรเพียงพอในองค์กรที่จะดำเนินการตามกลยุทธ์ แต่อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้แม้ว่าจะถูกลดทอนลงก็ตาม ทรัพยากรหลักจะเป็นการเงินซึ่งจะถูกใช้ในการปรับโครงสร้างองค์กรของหน่วยปฏิบัติการของลอจิสติกส์การขนส่ง
• 6. ค่าใช้จ่าย: ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่า บริษัท อนุญาตให้ตัวเองลงทุนประมาณ 1.5% ของผลกำไร (ซึ่งประมาณ 472,000 รูเบิล) ในด้านนวัตกรรมและการพัฒนาเป็นประจำทุกปี - เงินนี้สามารถนำไปดำเนินการตามโครงการนี้ซึ่งเพียงพอ ท้ายที่สุด การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้มีช่วงเวลาของตัวเอง ซึ่งจำนวนดังกล่าวเหมาะสมและเพียงพอ
• 7. ผลกระทบของลอจิสติกส์ต่อธุรกิจ: หลังจากดำเนินการตามกลยุทธ์ที่สร้างขึ้นแล้ว องค์กรจะสามารถตอบสนองภาระผูกพันในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อได้ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ผ่านระบบที่สมบูรณ์แบบสำหรับการรับและปฏิบัติตามพวกเขา และด้วยวิธีการที่ทันสมัยในการปฏิบัติตาม พวกเขา. หลังจากการปรับโครงสร้างองค์กรของบริการโลจิสติกส์ที่ Adidas LLC ระดับและคุณภาพของการบริการลูกค้าจะเพิ่มขึ้น: เวลาปฏิบัติตามคำสั่งจะลดลงการประสานงานของแผนกจะเพิ่มขึ้นการทำซ้ำของฟังก์ชันจะหยุดลง สิ่งนี้จะนำไปสู่การลดต้นทุนสินค้าคงคลัง (เนื่องจากประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น) ค่าขนส่งจะลดลงโดยการเพิ่มประสิทธิภาพเส้นทาง ค่าใช้จ่ายในการรับสินค้าจะลดลงโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ ต้นทุนของกระบวนการจัดการข้อมูลจะเพิ่มขึ้นตามปริมาณการใช้กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์

เพื่อสร้างระบบลอจิสติกส์ Adidas LLC ขึ้นอยู่กับงานและกลยุทธ์ของบริษัท เลือกการขนส่งสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ โดยคำนึงถึงที่ตั้งของคลังสินค้า ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจของรูปแบบการขนส่งต่างๆ ซึ่งกำหนดขอบเขตของการใช้งานอย่างมีเหตุผล

การก่อตัวของระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพควรดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้:

• - ความสม่ำเสมอของข้อมูล ทรัพยากร เทคนิค และคุณลักษณะอื่นๆ ของระบบลอจิสติกส์ (เช่น ข้อมูลใดๆ จะต้องถูกรวมเป็นหนึ่งเดียวสำหรับระบบย่อยทั้งหมดของระบบลอจิสติกส์)
• - แนวทางของระบบ - องค์ประกอบของระบบลอจิสติกส์ถือว่าเชื่อมโยงถึงกันและองค์ประกอบที่มีปฏิสัมพันธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน
• - การเพิ่มประสิทธิภาพทั่วทั้งระบบ - การประสานงานของเป้าหมายท้องถิ่นขององค์ประกอบการทำงานของระบบลอจิสติกส์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลกของระบบ
• - หลักการของความเสถียรและการปรับตัว - ระบบลอจิสติกส์ต้องทำงานอย่างเสถียรโดยมีค่าเบี่ยงเบนที่อนุญาตของพารามิเตอร์และปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

เป้าหมายบางประการของระบบลอจิสติกส์:

• 1. ความเท่าเทียมกันของกระแสข้อมูลและวัสดุ
• 2. การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยีและเทคนิคการขนส่ง
• 3. การจัดการต้นทุนด้านลอจิสติกส์ทั่วไปเพื่อลดค่าใช้จ่าย

การก่อตัวของระบบโลจิสติกส์แบบบูรณาการจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

การประสานกันของโครงสร้างระบบลอจิสติกส์ เพื่อแนะนำลอจิสติกส์เป็นฟังก์ชันแบบบูรณาการใหม่ในองค์กร จำเป็นต้องประสานงานการก่อตัวของระบบย่อยแต่ละระบบและระบบลอจิสติกส์แบบบูรณาการทั้งในระนาบของการดำเนินการทางกายภาพของการส่งเสริมสินค้าและข้อมูลที่เกี่ยวข้องและในระบบกระบวนการจัดการ . ในกรณีแรก กระบวนการและความสามารถด้านลอจิสติกส์ควรถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่จะแยกหรืออย่างน้อยจำกัดความแตกต่างในห่วงโซ่ของกระบวนการลอจิสติกส์อย่างมีนัยสำคัญ สิ่งนี้ใช้ได้กับทั้งห่วงโซ่อุปทานภายในองค์กรและในระบบที่นอกเหนือไปจากองค์กร ในกรณีที่สอง กระบวนการวางแผนและการจัดการที่มีการประสานงานและปรับเปลี่ยนร่วมกันในแต่ละระบบย่อยจะทำให้สามารถหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมกับต้นทุนด้านลอจิสติกส์ได้ ลักษณะที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของระบบคือความยืดหยุ่น กล่าวคือ ความสามารถในการปรับตัว (ด้วยต้นทุนขั้นต่ำ) กับการเปลี่ยนแปลง ทั้งแบบคาดการณ์ล่วงหน้าและคาดเดาไม่ได้

การวางแผนระบบลอจิสติกส์ภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ให้ความยืดหยุ่นที่จำเป็น ดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ความเสี่ยงและการวิเคราะห์ความอ่อนไหวของระบบ

การวิเคราะห์ความไวมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดค่าของพารามิเตอร์หลักของระบบ (ต้นทุนหลัก) เมื่อเงื่อนไขของการดำเนินการเปลี่ยนแปลง วิธีที่ใช้ในการวิเคราะห์นี้เรียกว่าการสร้างแบบจำลองแบบ what-if การวิเคราะห์ความอ่อนไหวของระบบลอจิสติกส์นั้นซับซ้อนมากในทางเทคนิค - การนำไปใช้นั้นต้องการคอมพิวเตอร์ที่ทรงพลังซึ่งใช้ภาษาโปรแกรมขั้นสูง ขั้นตอนการออกแบบระบบลอจิสติกส์จบลงด้วยการเลือกรุ่นสุดท้ายของระบบ ซึ่งเหมาะสมที่สุดจากมุมมองของกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ของบริษัท อย่างไรก็ตาม การเลือกระบบลอจิสติกส์ที่เหมาะสมยังไม่สามารถรับประกันความสำเร็จของบริษัทในตลาดได้ เนื่องจากส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับของการดำเนินกิจกรรมตามแผนและแผนโครงการในทางปฏิบัติ ระบบย่อยการขนส่งจะได้รับการออกแบบที่องค์กร ทางเลือกนี้พิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าต้นทุนการขนส่งคือ 50% ได้พิจารณาแล้วว่ามีวิธีลดต้นทุนการขนส่ง

แนวทางลอจิสติกส์สำหรับองค์กรการขนส่งทางถนนกำหนดเนื้อหาวิธีการใหม่ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลักของการขนส่งควรเป็นการออกแบบกระบวนการขนส่งที่เหมาะสม (มีเหตุผล) ที่เหมาะสมที่สุด นี่หมายถึงการค้นหาองค์กรและเทคนิคที่ดีที่สุด การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ให้ประสิทธิภาพสูงสุดในการขนส่งสินค้าจากที่จัดเก็บไปยังที่บริโภค

การออกแบบระบบย่อยมีจุดมุ่งหมายเพื่อจัดระเบียบกระบวนการขนส่งสินค้าซึ่งจะช่วยให้ใช้สต็อกสูงสุดขององค์กรและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุน ขณะนี้บริษัทยังไม่มีระบบการจัดระบบขั้นตอนการขนส่งสินค้า กระบวนการนี้เริ่มต้นเมื่อได้รับคำสั่งซื้อ การลงทะเบียนการสมัคร การดำเนินการตามสัญญา จากนั้นจึงทำการขนส่งจริง โครงร่างที่มีโครงสร้างและเป็นระเบียบของกระบวนการดังกล่าวจะทำให้สามารถใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล ลดระยะทางที่ว่างเปล่า และด้วยเหตุนี้ ต้นทุนเชื้อเพลิง และลดระยะเวลารอคอยสินค้า ในอนาคตจะช่วยลดต้นทุนการขนส่งในองค์กรโดยรวม

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์คือทิศทางของลอจิสติกส์ซึ่งเป็นทิศทางที่มีคุณภาพและระยะยาว ทิศทางนี้เกี่ยวข้องกับรูปแบบและวิธีการดำเนินการด้านลอจิสติกส์ในบริษัท ซึ่งกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท การก่อตัวเกิดขึ้นตามเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับทั้งบริษัท กลยุทธ์นี้อธิบายถึงแนวทางปฏิบัติหลักที่ควรปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

คำอธิบายทั่วไปของแนวคิด

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ (เหมือนอย่างอื่น) มีเป้าหมาย ในกรณีนี้ เป้าหมายขึ้นอยู่กับรูปแบบและประเภทของกิจกรรมที่บริษัทยึดถือ ในระดับการพัฒนาเศรษฐกิจของสำนักงาน เมื่อพัฒนาเป้าหมาย สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงคุณภาพของการจัดหาข้อมูลและทรัพยากรวัสดุให้กับองค์กร ระดับการฝึกอบรมพนักงานมีบทบาทสำคัญ ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ของบริษัทการค้าอาจเป็นการแนะนำแนวทางใหม่ ความคิดสร้างสรรค์ การคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคในอนาคต และความสามารถในการตอบสนอง สำหรับบริษัทผู้ผลิตอื่นๆ เป้าหมายเหล่านั้นที่ได้ระบุไว้แล้ว สามารถเพิ่มได้อีก เช่น การให้บริการด้านลอจิสติกส์คุณภาพสูง

เป็นที่น่าสังเกตว่ามีกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์จำนวนมากที่องค์กรและบริษัทสามารถใช้ได้ อย่างไรก็ตาม ควรเน้นย้ำประเด็นพื้นฐานหลายประการที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์อื่นๆ ที่มุ่งเน้นมากขึ้น

ทิศทางหลัก

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ประเภทแรกเรียกว่าการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ในการดำเนินการตามแนวทางนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตาม กฎต่อไปนี้:

1. จำเป็นต้องเริ่มลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์เป็นรายบุคคล
2. ขั้นตอนที่สองคือการเพิ่มประสิทธิภาพระดับสินค้าคงคลังในระบบลอจิสติกส์อย่างเหมาะสม
3. ขั้นตอนที่สามคือการเลือกแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด เช่น คลังสินค้า - จัดส่ง สิ่งสำคัญที่สุดคือการเปลี่ยนทิศทางโลจิสติกส์หลักเป็นทิศทางรอง
4. อีกวิธีหนึ่งในการนำกลยุทธ์พื้นฐานนี้ไปใช้คือการเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจในแต่ละด้านของการดำเนินงาน การเพิ่มประสิทธิภาพเกิดขึ้นตามหลักการของต้นทุนขั้นต่ำของประเภทโลจิสติกส์
5. หากเลือกกลยุทธ์นี้ วิธีอื่นในการดำเนินการก็คือแนวทาง 3PL การใช้เทคโนโลยีนี้แนะนำว่าบริษัทจะให้บริการด้านลอจิสติกส์อย่างครบวงจร ซึ่งจะเริ่มตั้งแต่การส่งมอบสินค้าและการจัดเก็บที่อยู่ ไปจนถึงการจัดการคำสั่งซื้อเหล่านี้ ตลอดจนการให้บริการสำหรับติดตามสินค้าที่จัดส่ง หากบริษัทเป็นผู้ให้บริการ 3PL ก็จะเกี่ยวข้องกับบริการทุกประเภทที่เกี่ยวข้องกับการขนส่ง การติดตามสินค้า การทำงานด้านเอกสาร และอื่นๆ

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ประเภทที่สองคือการปรับปรุงคุณภาพการบริการ ในการใช้กลยุทธ์นี้ มีหลายวิธีที่สามารถใช้ได้:

1. การปรับปรุงที่สำคัญในคุณภาพของทุกสิ่งที่บริษัทจัดหาให้
2. การพัฒนาอีกวิธีหนึ่งคือการสนับสนุนก่อนการขายและบริการหลังการขาย
3. ให้บริการที่มีมูลค่าเพิ่ม
4. จำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีลอจิสติกส์เพื่อสนับสนุนวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
5. จำเป็นต้องสร้างระบบที่จะจัดการคุณภาพของบริการด้านลอจิสติกส์
6. นอกจากนี้ยังสามารถใช้การเปรียบเทียบและส่วนอื่นๆ

กลยุทธ์พื้นฐานด้านลอจิสติกส์อีกประการหนึ่งคือการลดการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ ในการใช้วิธีนี้ คุณต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้:

1. ปรับการกำหนดค่าโครงสร้างลอจิสติกส์ให้เหมาะสม: อาจตั้งค่าการส่งมอบสินค้าโดยตรงไปยังผู้บริโภคเพื่อหลีกเลี่ยงขั้นตอนการจัดเก็บคลังสินค้า
2. ถ้ามีโอกาสแบบนี้ก็คุ้มกับการใช้โกดัง วัตถุประสงค์ทั่วไป.
3. คุณสามารถใช้ตัวกลางด้านลอจิสติกส์ในบริการประเภทต่างๆ เช่น การขนส่ง คลังสินค้า และการแปรรูปสินค้าที่มีอยู่
4. มีวิธีการทางลอจิสติกส์เช่น "ทันเวลา" นี่เป็นวิธีหนึ่งในการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว
5. คุณยังสามารถปรับเลย์เอาต์ของออบเจ็กต์ที่ประกอบเป็นโครงสร้างระบบให้เหมาะสม

กลยุทธ์การเอาท์ซอร์สด้านลอจิสติกส์เป็นทางเลือกที่สี่ มีห้าวิธีในการใช้กลยุทธ์นี้:

1. คุณต้องตัดสินใจ "ทำหรือซื้อ"
2. การเน้นความสามารถด้านลอจิสติกส์ของคุณในการแก้ปัญหาการดำเนินงานหลักเป็นสิ่งที่คุ้มค่า ในการแก้ปัญหาขั้นตอนด้านลอจิสติกส์รอง การหาคนกลางเป็นสิ่งที่คุ้มค่า
3. จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพการเลือกแหล่งที่มาของทรัพยากรภายนอก
4. จำเป็นต้องระบุตำแหน่งโรงงานอุตสาหกรรมที่มีอยู่อย่างเหมาะสม รวมทั้งศูนย์ลอจิสติกส์ทั้งหมดของโครงสร้างพื้นฐาน
5. ควรใช้เฉพาะซัพพลายเออร์ที่มีนวัตกรรมเท่านั้น และควรมีการปรับจำนวนคนกลางให้เหมาะสมและควรกระจายหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้ชัดเจน

กลยุทธ์ของการเอาท์ซอร์สด้านลอจิสติกส์ (เช่นเดียวกับตัวเลือกอื่นๆ อีกสามตัวเลือก) ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าคุณจำเป็นต้องลดหรือเพิ่มประสิทธิภาพของพื้นที่สำคัญเพียงด้านเดียว ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจัดการกับต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวมได้ อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้มีข้อเสียคือ จำเป็นต้องมีข้อจำกัดในการพัฒนาตัวชี้วัดอื่นๆ หากเรากำลังพูดถึงกลยุทธ์หลักด้านลอจิสติกส์ ซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ ในกรณีนี้ คุณจะต้องเสียสละคุณภาพการบริการ พูดให้เข้าใจง่ายขึ้นอีกหน่อย ยิ่งความต้องการของผู้บริโภคในด้านคุณภาพการบริการสูงขึ้น ต้นทุนที่จำเป็นในการดำเนินการตามระดับที่ต้องการก็จะยิ่งสูงขึ้น

สิ่งที่ต้องพิจารณาในการพัฒนา

ในการพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ประเภทใดก็ตาม มีหลายปัจจัยที่ต้องพิจารณา ตัวอย่างเช่น จุดเริ่มต้นของการพัฒนากลยุทธ์ใด ๆ จะเป็นการวิเคราะห์กลยุทธ์ในระดับที่สูงขึ้นอย่างครอบคลุม ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะเข้าใจวิธีการอย่างถูกต้องและวิธีการใช้กลยุทธ์เพื่อให้สามารถเพิ่มคุณภาพการบริการสูงสุด

นอกจากนี้ มีบางสิ่งที่ควรทราบ:

1. สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ นอกจากนี้ยังควรรวมถึงปัจจัยที่ส่งผลต่อการขนส่งด้วย แต่ตัวโลจิสติกส์เองไม่สามารถจัดการได้
2. ซึ่งรวมถึงพฤติกรรมพิเศษขององค์กรซึ่งกำหนดโดยปัจจัยบางอย่าง อย่างแรกคือตัวที่บริษัทจะสามารถบริหารจัดการได้ และอย่างที่สองคือตัวที่ใช้เพื่อให้บริษัทโดดเด่น น้ำหนักรวมคนอื่น.

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าสิ่งแวดล้อมและความสามารถพิเศษ ซึ่งเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการขนส่ง เป็นเพียงทางเลือกที่สามารถบ่งชี้ตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทในตลาดได้ กลยุทธ์ระดับสูงจะบ่งบอกถึงตำแหน่งที่บริษัทจะสามารถครอบครองได้ในอนาคตหากเคลื่อนไปตามเส้นทางนี้ ในกรณีนี้ กลยุทธ์จะสามารถแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงจากสถานการณ์ปัจจุบันไปสู่อนาคตจะเป็นอย่างไร

ในการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับความสามารถพิเศษ ตลอดจนสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ จะใช้ขั้นตอนที่เรียกว่าการตรวจสอบเชิงตรรกะ วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ลอจิสติกส์ประเภทนี้คือการรวบรวมข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับวิธีการ ตัวบ่งชี้ และเงื่อนไขในการดำเนินการด้านลอจิสติกส์ นอกจากนี้ยังควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าการตรวจสอบสามารถเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน ส่วนภายนอกเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมของการดำเนินการด้านลอจิสติกส์ ในขณะที่จำเป็นต้องมีภายในเพื่อวิเคราะห์วิธีการดำเนินการตามขั้นตอนภายในองค์กร ตลอดจนกำหนดว่าส่วนใดที่ต้องปรับปรุง

วัตถุประสงค์หลักของขั้นตอนนี้มีดังนี้:

1. ประการแรกคือการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของการขนส่งภายในองค์กร
2. ประการที่สองคือคำจำกัดความของภัยคุกคามที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่ดำเนินธุรกิจ

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมี ปัจจัยสำคัญซึ่งเป็นประเภทอุปสงค์ กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ของบริษัทสามารถ "แบบลีน" หรือแบบไดนามิกได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ "แบบลีน" จะใช้ได้ดีที่สุดหากบริษัทสามารถคาดการณ์ได้หรืออย่างน้อยก็คาดการณ์ความต้องการที่จะอยู่ในตลาดบริการในอนาคตเล็กน้อยได้เล็กน้อย กลยุทธ์แบบไดนามิกจะใช้ในสภาวะที่ช่วงของผลิตภัณฑ์กว้างมาก เมื่อคาดการณ์อุปสงค์และประเภทได้ยาก

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งที่ควรปรากฏในกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ของบริษัทในขั้นตอนการออกแบบคือการเตรียมโซลูชั่นอย่างเป็นระบบ พวกเขาควรนำมาใช้ไม่เพียง แต่ในระดับผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ด้วยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ งานหลักของพวกเขาคือการดำเนินการตามกลยุทธ์ นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสังเกตว่าเมื่อออกแบบกลยุทธ์ใด ๆ จำเป็นต้องพิจารณาถึงความสามารถในการใช้กลยุทธ์ที่เลือกรวมถึงผลที่ตามมาจากการใช้งาน

ขั้นตอนในการพัฒนากลยุทธ์

ในปัจจุบัน มีขั้นตอนพื้นฐานบางอย่างที่ควรทำเมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์:

1. ในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ ควรเน้นที่กิจกรรมด้านลอจิสติกส์ที่สามารถเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว
2. อย่าเปลี่ยนกลยุทธ์ของคุณบ่อยๆ เพื่อเก็บเกี่ยวผลกำไรในระยะสั้น การเคลื่อนไหวดังกล่าวจะนำไปสู่การปรับปรุงเพียงเล็กน้อยและไม่มีอะไรมากไปกว่านี้
3. คุณต้องระมัดระวังอย่างมากในการใช้กลยุทธ์ที่ถือว่ายาก กลยุทธ์ที่ไม่ยืดหยุ่นอาจกลายเป็นสิ่งที่ล้าสมัย ทำให้องค์กรไม่สามารถวางแผนได้ในอนาคต
4. ในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ จำเป็นต้องหลีกเลี่ยงกลยุทธ์ที่อาจนำไปสู่ความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อการคาดการณ์ในแง่ดีที่สุดได้ผล จะต้องได้รับคำแนะนำจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้แข่งขันสามารถใช้มาตรการใด ๆ ที่อาจนำไปสู่ อาการไม่พึงประสงค์การพัฒนาตลาดของบริษัท
5. กลยุทธ์ของตัวเองต้องพัฒนาไปจนเสียหายได้ จุดอ่อนคู่แข่ง

ขั้นตอนของการพัฒนาบริษัทและการวางกลยุทธ์

คุณต้องเข้าใจว่ากลยุทธ์เป็นสิ่งที่เกือบจะเฉพาะตัวและไม่ซ้ำกันสำหรับแต่ละบริษัท อย่างไรก็ตาม ต้องเสริมด้วยว่ามีขั้นตอนในการพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ที่บริษัทใด ๆ จะต้องผ่าน

ขั้นตอนแรกคือการกำหนดค่าเครือข่าย ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องกำหนดโครงสร้าง เป้าหมาย ปริมาณ และคุณภาพขององค์ประกอบการเชื่อมโยงในห่วงโซ่โลจิสติกส์ ขั้นตอนที่สองคือการพัฒนาระบบองค์กรของเครือข่าย ในกรณีนี้ จำเป็นต้องกำหนดตัวแปรของโครงสร้างแผนกที่จะนำไปใช้ นอกจากนี้ จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการรื้อปรับระบบ หากจำเป็น นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์

นอกจากนี้ จำเป็นต้องเข้าร่วมในการพัฒนาทิศทางและเทคโนโลยีเพื่อประสานงานกลยุทธ์ ในปัจจุบัน ฝ่ายบริหารเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสองทิศทาง นั่นคือ ระหว่างองค์กรและระหว่างกัน ตามด้วยขั้นตอนการกำหนดข้อกำหนดเชิงกลยุทธ์สำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ตลอดจนการบริการผู้บริโภคด้านลอจิสติกส์ วันนี้ สาระสำคัญของกลยุทธ์โลจิสติกส์ในด้านการส่งเสริมผลิตภัณฑ์คือการมุ่งเน้นที่ผู้บริโภคอย่างสมบูรณ์ ในกรณีนี้ โลจิสติกส์จำเป็นต้องสร้างระดับคุณภาพของบริการนี้อย่างชัดเจน ในอนาคต ระดับทั้งหมดเหล่านี้จะกลายเป็นระบบที่สมบูรณ์ของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรได้รับการตรวจสอบและบำรุงรักษาเพิ่มเติมโดยบุคลากรที่รับผิดชอบด้านการจัดการโลจิสติกส์ เป้าหมายหลักในขั้นตอนนี้ ซึ่งเจ้าหน้าที่ของศูนย์ตรรกะควรดำเนินการ คือการลดต้นทุนในการดำเนินการ ในขณะเดียวกันก็รักษาคุณภาพของบริการตามที่กลยุทธ์ต้องการ

ขั้นตอนสุดท้ายคือ กระบวนการบูรณาการ องค์ประกอบนี้ได้กลายเป็นแบบดั้งเดิมไปแล้วเนื่องจากมีอยู่ในกลยุทธ์ใด ๆ นั่นคือในองค์กรใด ๆ ขั้นตอนสุดท้ายคือการเลือกระบบโลจิสติกส์ ขั้นตอนนี้เป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุด และงานหลักคือการพัฒนาและเลือกเครือข่ายข้อมูลที่สามารถเชื่อมต่อข้อมูลและลิงค์โทรคมนาคมทั้งหมดของเครือข่ายเดียว

แผนและส่วนต่างๆ ของกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ (รวมถึงการพัฒนา) ไม่มีวิธีการที่เป็นสากล กลยุทธ์ประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับการพัฒนาแผนโลจิสติกส์ประกอบด้วยส่วนต่างๆ ต่อไปนี้:

1. ขั้นตอนแรกคือการจัดทำบทสรุปทั่วไปซึ่งกำหนด สาระสำคัญที่แน่นอนกลยุทธ์ในอนาคต และยังแสดงให้เห็นชัดเจนว่าจะโต้ตอบกับแผนกอื่นๆ ขององค์กรอย่างไร
2. ขั้นตอนที่สองคือคำอธิบายวัตถุประสงค์ของการขนส่งในองค์กรตลอดจนวิธีการวัดคุณภาพของงานและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ
3. ประเด็นต่อไปควรมีคำอธิบายของกิจกรรมที่สามารถนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัท คุณต้องพิจารณาตัวเลือกที่จะจัดการเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ด้วย
4. ต่อไป จำเป็นต้องอธิบายว่าหน้าที่ของการขนส่งแต่ละส่วนในอนาคตจะมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้อย่างไร
5. สิ่งสำคัญคือต้องจัดทำแผนที่คำนึงถึงทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ
6. นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องมีแผนสำหรับต้นทุนตามแผนและสำหรับตัวชี้วัดทางการเงินที่เลือก
7. จุดสุดท้ายคือคำอธิบายว่ากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ที่เลือกจะส่งผลต่อการพัฒนาธุรกิจในอนาคตอย่างไร นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องพิจารณาว่าการพัฒนาที่เลือกสามารถส่งผลต่อการปรับปรุงบริการและความพึงพอใจของลูกค้าได้อย่างไร

การวิเคราะห์โลจิสติก

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า ในแง่หนึ่ง องค์กรถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่พัฒนาแล้ว นั่นคือ ในระดับภูมิภาคหรือระดับประเทศ ในทางกลับกัน บริษัทยังถือเป็นระบบเศรษฐกิจอิสระที่แยกจากกัน ด้วยเหตุผลเหล่านี้ แนวคิดของกลยุทธ์เชิงตรรกะและการก่อตัวของกลยุทธ์จึงดำเนินการบนพื้นฐานของปัจจัยดังกล่าว เช่น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของการขนส่ง

สภาพแวดล้อมภายนอกของลอจิสติกส์เป็นการรวมกันของปัจจัย กองกำลัง และวัตถุทั้งหมดที่อยู่นอกขอบเขตของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่ในขณะเดียวกันก็อาจส่งผลต่อการทำงานของโลจิสติกส์ขององค์กรได้ อิทธิพลของสภาพแวดล้อมดังกล่าวมีความผิดปกติและไม่ได้เกิดขึ้นโดยตรง ปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ เช่น ความชอบและรสนิยมของผู้บริโภค พฤติกรรมของลูกค้า การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอิทธิพลของคู่แข่งและปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมดนี้ต้องนำมาพิจารณาเมื่อวางแผนกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ ในกรณีนี้ แผนควรเน้นที่การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุด กำหนดอิทธิพลที่เป็นไปได้ของคู่แข่ง ประเมินความสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐต่างๆ ติดตามสถานะเศรษฐกิจ และอื่นๆ

นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสังเกตว่าสภาพแวดล้อมภายนอกของลอจิสติกส์จะเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ส่วนประกอบที่รวมอยู่ในองค์ประกอบจะเปลี่ยนไป เช่นเดียวกับการเชื่อมโยงที่รวมอยู่ในนั้น การเก็บรักษาระหว่างส่วนประกอบระหว่างการทำงาน นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสังเกตว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะครอบคลุมและคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีผลกระทบ คุณสามารถจัดการได้โดยพิจารณาจากการจัดประเภทปัจจัยด้านลอจิสติกส์เท่านั้น ในเวลาเดียวกัน เราต้องเข้าใจว่าปัจจัยเหล่านี้จะค่อนข้างต่างกัน เนื่องจากปัจจัยทั้งหมดจะเกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันของระบบในระดับที่แตกต่างกันมาก

นอกจากนี้ยังมีสภาพแวดล้อมด้านลอจิสติกส์ภายในองค์กรอีกด้วย การวิเคราะห์กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ในกรณีนี้ประกอบด้วยการศึกษาปัจจัยต่างๆ ที่ควบคุมโดยผู้บริหารระดับสูง ตลอดจนพนักงานในหน่วยงานต่างๆ

คำอธิบายของสภาพแวดล้อมลอจิสติกส์ภายใน

สภาพแวดล้อมภายในของลอจิสติกส์รวมถึงตัวชี้วัดต่างๆ เช่น ทุน เทคโนโลยี วิธีการผลิต บุคลากร ระบบการจัดการ และอื่นๆ เมื่อค้นคว้า โครงสร้างภายในเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องพิจารณากิจกรรมของผู้บริหารอย่างรอบคอบเป็นคำจำกัดความของขอบเขตของกิจกรรมที่ฝ่ายบริหารครอบคลุม

แนวความคิดของพื้นที่นี้ควรรวมถึงหมวดหมู่ทั่วไปของผลิตภัณฑ์ตลอดจนบริการ นอกจากนี้ ในฐานะที่เป็นสาขากิจกรรม จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตอาณาเขตของกิจกรรมลอจิสติกส์ อาจเป็นเมือง ภูมิภาค ประเทศ และอื่นๆ จำเป็นต้องกำหนดหน้าที่ที่จะกำหนดตำแหน่งขององค์กรในสายโซ่นี้ ประเภทของความเป็นเจ้าของจะถูกกำหนดด้วย สามารถเป็นได้ทั้งองค์กรเอกชนหรือองค์กร ฯลฯ กิจกรรมด้านลอจิสติกส์ควรมีจุดเน้นที่ชัดเจน

ต่อไปควรจะกำหนดเป้ ​​าหมาย เช่นเดียวกับงานของการจัดการด้านลอจิสติกส์ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่ามีเพียงเป้าหมายทั่วไปที่องค์กรเผชิญอยู่เท่านั้นที่ถูกสร้างขึ้นในกลยุทธ์การบริการเชิงตรรกะ ในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารควรกำหนดเป้าหมายหลักในการพัฒนาอุตสาหกรรมลอจิสติกส์ ตลอดจนกำหนดงานเฉพาะสำหรับบริการเติมเต็ม งานเหล่านี้ควรนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายร่วมกันในที่สุด การก่อตัวของงานขึ้นอยู่กับนโยบายเชิงกลยุทธ์ของทั้งบริษัท เฉพาะในกรณีที่ตรงตามเงื่อนไขทั้งหมดเท่านั้น จึงจะสามารถบอกได้ว่ากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์นั้นดำเนินการได้สำเร็จหรือล้มเหลวหรือไม่ นอกจากนี้ การประเมินและศึกษากลยุทธ์ก่อนหน้านี้ทั้งหมดที่นำมาใช้เป็นสิ่งสำคัญทีเดียว ซึ่งจะช่วยระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ในการตัดสินใจโดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาวิธีการนำกลยุทธ์เชิงตรรกะไปใช้ จะต้องปฏิบัติตามหลักการที่ชัดเจนประการหนึ่ง นั่นคือ ต้องกำหนดเป้าหมายทั่วไป หลังจากนั้นจะต้องดำเนินการตัดสินใจเฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น ในกรณีนี้ วิธีหลักแบบอนุกรมคู่ขนานนั้นยอดเยี่ยม นอกเหนือจากการพัฒนาเป้าหมายโดยรวมของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์แล้ว โซลูชั่นระดับกลางยังได้รับการพัฒนาโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุผลร่วมกัน

สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดสถานที่สำหรับการจัดการลอจิสติกส์ในการจัดการโดยรวมของทั้งองค์กร ความสำคัญของโลจิสติกส์จะปรากฏชัดเมื่อมีเสียงและอำนาจที่เด็ดขาด สิ่งนี้เป็นไปได้หากหัวหน้าแผนกโลจิสติกส์มีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด

กลยุทธ์หน่วยธุรกิจ

การเพิ่มการแบ่งหน่วยธุรกิจสามารถนำมาใช้เป็นการนำกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ไปปฏิบัติได้เป็นมูลค่าเพิ่ม สำหรับแต่ละหน่วยดังกล่าวจะมีการพัฒนากลยุทธ์ส่วนบุคคลแยกต่างหาก หน่วยธุรกิจสำหรับองค์กรเครือข่าย ตัวอย่างเช่น สาขาแยกต่างหาก หากเป็นองค์กรที่มีความหลากหลาย ทิศทางที่แตกต่างก็สามารถทำหน้าที่เป็นหน่วยธุรกิจได้ กิจกรรมผู้ประกอบการฯลฯ เราสามารถเพิ่มได้เพียงว่ากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ขององค์กร หากมีขนาดเล็กพอ ก็สามารถคล้ายกับของหน่วยธุรกิจได้ ในกรณีนี้ องค์กรเองจะเป็นหน่วยนี้

การสร้างกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ในระดับนี้จะเปิดโอกาสให้:

1. หน่วยงานจัดการขององค์กรจะสามารถมุ่งเน้นไปที่งานด้านลอจิสติกส์ส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับทิศทางของพวกเขา ในขณะเดียวกัน ก็สามารถประเมินความสามารถและความสำคัญของมันได้
2. จะสามารถระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดในทิศทางนี้ นอกจากนี้ยังช่วยกระจายเป้าหมายทั้งหมดตามความสำคัญสำหรับทั้งองค์กรโดยรวม
3. คุณจะสามารถระบุเป้าหมายที่คุณควรมุ่งเน้นในทันทีได้อย่างชัดเจนว่าทำไม นอกจากนี้ มันจะช่วยให้คุณตัดสินใจว่าจะลงทุนที่ไหนเป็นอันดับแรก
4. ซึ่งจะช่วยในการระบุพื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดที่มีอยู่ในกลยุทธ์ที่เลือก
5. การทำความเข้าใจสาระสำคัญของกลยุทธ์ในกรณีนี้จะช่วยในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในระบบลอจิสติกส์
6. เป็นไปได้ที่จะบรรลุตำแหน่งที่สมดุลในตลาดโดยรวมเนื่องจากจะสามารถกำหนดแนวโน้มการพัฒนาสำหรับทิศทางหลักที่กำหนดไว้ของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ขององค์กรได้อย่างชัดเจน
7. สิ่งนี้จะช่วยสร้างรากฐานที่มั่นคงเพื่อที่ในอนาคตจะมีโอกาสขยายการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการขยายตัวและการกระจายความหลากหลายของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์

ตัวอย่างการดำเนินการ

ตัวอย่างของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ การบำรุงรักษา และผลกระทบต่อการพัฒนาองค์กรโดยรวมสามารถเห็นได้ในบริษัทที่จัดตั้งขึ้น ตัวอย่างเช่น คุณสามารถหันความสนใจไปที่บริษัท "Nestlé Food" บริษัท นี้อยู่ในตลาดรัสเซียตั้งแต่ปี 2539 กิจกรรมหลักของบริษัทนี้คือการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารต่างๆ

ทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของ บริษัท นี้มีประเด็นต่อไปนี้:

• ผู้ผลิตมุ่งมั่นที่จะรักษาผลผลิตที่สูงไว้ในขณะที่ใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดในการผลิต แต่ยังคงรักษาคุณภาพระดับโลกของผลิตภัณฑ์ไว้
• มีการพัฒนาโครงการอย่างต่อเนื่องซึ่งมีแนวคิดในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่
• ใช้การผลิตขั้นสูงและเทคโนโลยีสารสนเทศ
• บริษัทใช้มากที่สุด วิธีการที่ทันสมัยเพื่อพัฒนาวิธีการวางแผนและการจัดการ

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้การพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ขององค์กรมีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการศึกษาตลาดอย่างละเอียด มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อวิเคราะห์ตลาดตามการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างตัวบริษัทเองและผู้บริโภค มีการให้ความสนใจอย่างมากกับปัจจัยเช่นการวิเคราะห์คู่แข่งในพื้นที่นี้

งานหลักของ บริษัท นี้คือการแนะนำแนวทางใหม่ในการทำงานและการแก้ปัญหาความคิดสร้างสรรค์ในด้านกลยุทธ์ของการพัฒนา

นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าสำนักงานได้รับคำแนะนำจากกลยุทธ์หลักสามประการ ไม่ใช่แค่กลยุทธ์เดียว

เป้าหมายหลักของกลยุทธ์แรกที่เลือกคือการเพิ่มความพยายามประยุกต์ในด้านการวิจัยและการพัฒนา แนวทางนี้ทำให้บริษัทสามารถปรับปรุงผลการดำเนินงานในอนาคตได้ (เนื่องจากการกระทำในปัจจุบัน)

กลยุทธ์ที่สองคือ บริษัทพยายามใช้เฉพาะอุปกรณ์ที่จะตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของตลาดและจะลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ทิศทางหลักสุดท้ายคือการกระจายอำนาจสูงสุดของการจัดการธุรกิจในภูมิภาค สิ่งนี้ทำเพื่อให้สามารถเข้าใกล้โซลูชันการผลิตระดับภูมิภาคมากที่สุด ซึ่งจะมุ่งส่งเสริมแบรนด์ตลอดจนปรับปรุงการบริการลูกค้า

ในตลาดรัสเซีย บริษัทนี้ใช้หลากหลายวิธีในการใช้กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ โอกาสทางการตลาดและองค์กรเพื่อเพิ่มความเป็นผู้นำจากคู่แข่ง

บทบาทของกลยุทธ์ในด้านลอจิสติกส์มีรายละเอียดเพียงพอในวรรณกรรมด้านลอจิสติกส์ต่างประเทศ อย่างไรก็ตาม จนถึงปัจจุบัน ปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ยังไม่ได้รับการแก้ไข ก่อนอื่น จำเป็นต้องกำหนดความหมายของคำว่า "กลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์" อย่างแท้จริง คำจำกัดความของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์เป็นพื้นฐานสำหรับคำอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์ประกอบต่างๆ ในวรรณคดีดั้งเดิม กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ถูกพิจารณาอย่างแคบ - เป็นประสิทธิผลของแต่ละกิจกรรม ตอนนี้แนวคิดนี้ได้รับการพิจารณาอย่างกว้างขวางมากขึ้น นอกจากประสิทธิภาพแล้ว ยังเน้นความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์กับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมอีกด้วย ตามคำจำกัดความที่ทันสมัย ​​กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์เป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายหลักของบริษัท - เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดโลก

เพื่อระบุและพิสูจน์แหล่งที่มาที่เป็นไปได้ของความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดโลก ขอแนะนำให้ใช้ห่วงโซ่คุณค่าที่อธิบายโดย M. Porter ห่วงโซ่คุณค่าแบ่งกิจกรรมการผลิตขององค์กรออกเป็นกิจกรรมที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ที่แยกจากกันซึ่งให้บริการองค์ประกอบหลักขององค์กรในการสร้างและรักษาความสามารถในการแข่งขัน ตามเป้าหมายทั่วไปของการขนส่งในระดับจุลภาค กลยุทธ์สามประเภทสามารถแยกแยะได้: เน้นต้นทุน มุ่งเน้นการบริการ มุ่งเน้นการไหลของผลิตภัณฑ์

ในการดำเนินการตรวจสอบกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ จะใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญและแบบสอบถาม การตรวจสอบลอจิสติกส์มีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจสอบการดำเนินงานและกิจกรรมของระบบในสภาพแวดล้อมที่มีอยู่ ในขณะเดียวกัน การตรวจสอบการขนส่งภายนอกและภายในก็มีความโดดเด่น

การตรวจสอบการขนส่งภายนอกลักษณะ: ตลาด (ขนาด, พลวัต, การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง, ศักยภาพ); การแข่งขัน (จำนวนคู่แข่งที่เป็นไปได้ ระบบจำหน่ายทางกายภาพ มาตรฐานการบริการลูกค้า ฯลฯ); ผู้บริโภค (จำนวนของพวกเขา รูปแบบการสั่งซื้อ ความมั่นคงของการสั่งซื้อ ขนาดการสั่งซื้อ คุณภาพของการบริการที่มีให้); ช่องทางการจัดจำหน่าย (การทำงาน คำอธิบายของตัวกลาง ระบบการกระจายทางกายภาพที่ดำเนินการโดยตัวกลาง วิธีการอื่นในการจัดจำหน่าย ต้นทุนของช่องทางการจัดจำหน่าย และข้อจำกัด) นโยบายสาธารณะระเบียบและ ความคิดเห็นของประชาชน(การวิเคราะห์นโยบายด้านการค้า ระเบียบการขนส่ง การแข่งขันและการผูกขาด ฯลฯ) เป้าหมายใหม่คือการบูรณาการของยุโรป ซึ่งส่งผลต่อระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกทั้งหมด

สำหรับอัตรา ปัจจัยภายนอกแบบสอบถามใช้ระดับการให้คะแนนต่อไปนี้: จาก 1 (ไม่มีผล) ถึง 4 (มีผลชัดเจน) ตัวเลือกเพิ่มเติม 0 ประกอบด้วยความคิดเห็นของผู้ตอบเกี่ยวกับการไม่มีปัจจัยนี้ในกิจกรรมของบริษัท

การตรวจสอบการขนส่งภายในรวมถึง: การขนส่ง (คำอธิบายของปริมาณ ต้นทุน เส้นทางหลักของการขนส่ง แนวโน้มในต้นทุนของการขนส่ง ภาษี ข้อจำกัด); การจัดการสินค้าคงคลัง (คำอธิบายของปริมาณ, ต้นทุนของสินค้าคงคลัง, ความจุในการจัดเก็บ, ปริมาณการสั่งซื้อที่ให้บริการตามความจุ, ต้นทุนของหนึ่งคำสั่ง ฯลฯ ); ระบบข้อมูลโลจิสติกส์ (คำอธิบายกระบวนการของเอกสารและการควบคุม กระบวนการตัดสินใจ ฐานข้อมูล) บริการด้านลอจิสติกส์ (ระยะเวลาในการสั่งซื้อ บริการรับประกัน บริการที่นำเสนอ ความสามารถ ฯลฯ) การตรวจสอบประเภทนี้จะวิเคราะห์ปัจจัยที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถของบริษัทในการทนต่อการแข่งขัน และปัจจัยที่ลดประสิทธิผลในการทำงาน

ระดับการให้คะแนน: "-2" - จุดอ่อนที่เห็นได้ชัดเจน "+2" - ความแรงที่เห็นได้ชัดเจน การประเมินแต่ละรายการนำหน้าด้วยตัวบ่งชี้กิจกรรมลอจิสติกส์โดยผู้ตอบ

การประเมินบริการด้านลอจิสติกส์ดำเนินการในสามประเภทองค์ประกอบ: องค์ประกอบก่อนการทำธุรกรรม (การเชื่อมโยงนโยบายองค์กรและแผนสำหรับการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ตามคำสั่งซื้อของผู้บริโภค); องค์ประกอบธุรกรรม (รวมถึงความเหมาะสมของผลิตภัณฑ์ เวลาและรอบการสั่งซื้อ ข้อมูลสถานะคำสั่งซื้อ และตัวเลือกการจัดส่ง) องค์ประกอบหลังการทำธุรกรรม (รวมถึงระยะเวลาการรับประกันของผลิตภัณฑ์ บริการซ่อม ขั้นตอนในการแก้ไขข้อร้องเรียนของผู้บริโภคและการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์)

ผู้ตอบแบบสอบถามให้คะแนนความสามารถของบริษัทในการปฏิบัติตามข้อกำหนดต่างๆ ในด้านบริการลอจิสติกส์ในระดับตั้งแต่ 1 (ข้อกำหนดด้านการบริการไม่ดี) ถึง 5 (ข้อกำหนดด้านการประชุมที่ยอดเยี่ยม) มีการวิเคราะห์ส่วนประกอบต่อไปนี้: จัดส่งที่รวดเร็ว, การเตรียมผลิตภัณฑ์สำหรับการจัดส่งในคลังสินค้า, ความเต็มใจที่จะทำธุรกิจแม้จะมีความต้องการเฉพาะของผู้บริโภค, การจัดวางคำสั่งซื้ออย่างรวดเร็ว, ความสามารถของผู้บริโภคในการรับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของคำสั่งซื้อ , ความเต็มใจที่จะทำสัญญาสำหรับ การขนส่งระหว่างประเทศ, การส่งมอบตรงเวลา (การยึดมั่นกับเวลาการส่งมอบอย่างเข้มงวด), ความน่าเชื่อถือของการจัดส่ง, ความเต็มใจที่จะตอบสนองต่อข้อร้องเรียนของผู้บริโภค, บริการสั่งซื้อทางไปรษณีย์ นอกจากนี้ แบบสอบถามยังรวมถึงคำถามที่สะท้อนถึงต้นทุนของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ (องค์ประกอบ การกำหนดค่า การประสานงาน) ลิงค์ภายใน(โลจิสติก-การผลิต, ลอจิสติกส์-การตลาด/บริการ, การกระจายลอจิสติกส์, ลอจิสติกส์-บุคลากร, ลอจิสติกส์-การเงิน); ลิงก์ภายนอก (ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค ลิงก์แนวนอน) ระดับการให้คะแนนประกอบด้วย 5 คะแนน: จาก 1 (ไม่สำคัญ) ถึง 5 (สำคัญมาก)

หลังการสำรวจ องค์ประกอบของกลยุทธ์จะถูกวิเคราะห์โดยใช้การวิเคราะห์ปัจจัย ด้วยเหตุนี้ คำถามทั้งหมดที่รวมอยู่ในแบบสอบถามจะถูกจัดกลุ่มตามปัจจัยเก้าประการ

ปัจจัยแรก(F 1) ที่เกี่ยวข้องกับการขนส่ง สะท้อนถึงโครงสร้างของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ (การจัดหาอุปกรณ์การขนส่งของตนเองหรือเช่า) การประสานงาน (การรวมการขนส่ง) และการเชื่อมโยงภายนอก (การกำหนดเส้นทางการจัดส่ง ความถี่ในการจัดส่ง ความร่วมมือ)

ปัจจัยที่สอง(F 2) เรียกว่า "บริการเชิงตรรกะ"; มันสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างการขนส่งและการตลาด ปัจจัยนี้รวมถึง "เวลาจัดส่ง" และ "ข้อกำหนดในการคาดการณ์คำสั่งซื้อของผู้บริโภค"

ปัจจัยที่สาม(F3) - โครงสร้างระบบลอจิสติกส์ ประเมินการกำหนดค่าของระบบลอจิสติกส์

ปัจจัยที่สี่(F 4) เชื่อมโยงกับระบบสารสนเทศด้านลอจิสติกส์ รวมถึงการประยุกต์ใช้วิธีการพยากรณ์ การวางแผนการผลิต และระบบการจัดการสินค้าคงคลัง

ปัจจัยที่ห้า(F 5) - องค์กรของโลจิสติกส์ อธิบายความสัมพันธ์ของการเชื่อมโยงโลจิสติกส์กับบุคลากร

ปัจจัยที่หก(F 6) ประกอบด้วยองค์ประกอบที่อธิบายวิธี Just-in-time (ทันเวลาพอดี).

ปัจจัยที่เจ็ด(F 7) สะท้อนให้เห็นถึงด้านอุปทานของการขนส่ง (สัญญาการจัดหาระยะยาวและการเพิ่มขึ้นของแหล่งอุปทานต่างประเทศ ฯลฯ)

ปัจจัยที่แปด(F 8) อธิบายการจัดหาที่แข่งขันได้และการแสวงหาส่วนลดตามปริมาณในราคา

ปัจจัยที่เก้า(ฉ 9) ตีความยาก รวมถึงกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ประเภทหลักที่ไม่รวมอยู่ในแปดปัจจัยแรก

นอกจากการวิเคราะห์ปัจจัยแล้ว ยังมีประโยชน์ที่จะใช้วิธีการวิเคราะห์สหสัมพันธ์เป็นเครื่องมือในการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างการประมาณการที่สังเกตได้และปัจจัยเชิงกลยุทธ์เพิ่มเติม การใช้การวิเคราะห์กลุ่มในการศึกษาช่วยให้เราสามารถกำหนดประเภทของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ได้

กลยุทธ์- ชุดของกฎทั่วไปสำหรับการตัดสินใจโดยองค์กรได้รับคำแนะนำในกิจกรรม ในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร นโยบายด้านลอจิสติกส์ควรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การทำงานด้านการผลิต อย่างหลังควบคู่ไปกับกลยุทธ์ทางการตลาดและองค์กรเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ใด ๆ เรียกว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มากขึ้น ความหมายกว้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของกิจกรรมที่ต้องใช้ทรัพยากรบางอย่างซึ่งดำเนินการโดยองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้ การตีความดังกล่าวยังพบได้ในวรรณคดี - กระบวนการกำหนดเป้าหมายหลักและแนวกลยุทธ์ของวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษา ซึ่งขึ้นอยู่กับการพัฒนา การใช้ และการกระจายทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ตามหลักการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และข้อกำหนดสำหรับเรื่องนี้ เราได้กำหนดบทบัญญัติหลักของปรัชญาสมัยใหม่ของกลยุทธ์:

■ พิจารณา เส้นทางทางเลือกการพัฒนาวัตถุประสงค์ของการศึกษาโดยใช้การพยากรณ์ประสบการณ์และสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญ

■ ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก โดยเน้นที่การมองการณ์ไกลและการคาดหวัง

■ รับรองการประสานงานและบูรณาการกิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ โดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของวัตถุวิจัย

■เน้นที่ ระยะยาวใช้วิธีการตามสถานการณ์ในการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน

■ กำหนดโครงสร้างของวัตถุวิจัยไปสู่การบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

■ จัดให้มีการพัฒนาทางเลือกอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

■ ไม่ได้จบลงด้วยการดำเนินการทันที แต่กำหนดทิศทางทั่วไปสำหรับการทำงานของวัตถุวิจัย

■ ความต้องการจะหายไปเมื่อเหตุการณ์ที่ต้องการสำเร็จ

■ เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ความเป็นไปได้และความละเอียดอ่อนของความเป็นจริงทั้งหมด ความไม่แน่นอนได้รับอนุญาต

■ เมื่อมีทางเลือกอื่นปรากฏขึ้น ให้เปลี่ยนทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของระบบขนส่ง

เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะความแตกต่างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ห้าขั้นตอน: การกำหนดเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร การเลือกกลยุทธ์และการระบุทางเลือกอื่น การใช้กลยุทธ์ที่เลือก การควบคุมการดำเนินการ (รูปที่ 3.1)

ข้าว. 3.1.โมเดลทั่วไปของการวางแผนระบบเชิงกลยุทธ์

ระยะแรก- คำจำกัดความของเป้าหมาย (เป้าหมาย) ของการทำงานและการพัฒนา เป้าหมายหลักของระบบลอจิสติกส์คือการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการวัสดุและกระแสข้อมูลในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

คำจำกัดความของเป้าหมายขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ระบบ เป้าหมาย แผนกบุคคลไม่ควรขัดแย้ง เป้าหมายร่วมกันรัฐวิสาหกิจ วิธีการหลักในการพัฒนาเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นอาจเป็น "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" สำหรับการพัฒนาองค์กร (รูปที่ 3.2)

จำนวนระดับจำนวนสาขาของ "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" และลักษณะเชิงคุณภาพถูกกำหนดโดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญต่างๆ (Delphi, "การระดมความคิด", แบบสอบถาม) ทิศทางที่มีความสำคัญ (สาขา) ใน "แผนผังเป้าหมาย" สามารถวัดปริมาณได้ด้วยวิธีต่างๆ รวมถึงวิธีการวิเคราะห์ลำดับชั้น (AHP), PATTERN และวิธี Churchman-Akoff

ข้าว. 3.2.ส่วนหนึ่งของ "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ของการพัฒนาองค์กร

บน ขั้นตอนที่สอง ดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร การวินิจฉัยสภาพแวดล้อมภายในควรรวมถึงการประเมินสถานะของระบบ การสร้างแบบจำลองระบบ การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของระบบ (การวิเคราะห์ SWOT) เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ควรให้ความสนใจหลักกับการคาดการณ์การพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาค (ประเทศ) ในอนาคต ภัยคุกคามและโอกาสจากสภาพแวดล้อมภายนอกถูกนำมาพิจารณา: การเปลี่ยนแปลงในขอบเขตของสถาบัน การคาดการณ์ปริมาณ การผลิตภาคอุตสาหกรรมระดับราคาและอัตราภาษี ปริมาณการขายของคู่แข่ง ความต้องการของผู้บริโภค ความสามารถของซัพพลายเออร์ ฯลฯ

บน ขั้นตอนที่สาม เมื่อเลือกกลยุทธ์และระบุทางเลือก ควรสร้างทางเลือกสำหรับการทำงานของระบบลอจิสติกส์ โดยคำนึงถึงเป้าหมายของกิจกรรมและผลการวิเคราะห์ศักยภาพภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก อนุญาตให้ปรับเป้าหมายได้ เนื่องจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมสามารถเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการพัฒนาได้ ในขั้นตอนนี้ ตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์จะได้รับการประเมินในแง่ของการบรรลุเป้าหมาย (เป้าหมาย) ของการทำงานด้วย สามารถกำหนดเป้าหมายได้ตามปกติ ในกรณีนี้ ด้วยความช่วยเหลือของการคาดการณ์เชิงบรรทัดฐาน เป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุตามนั้น

ขั้นตอนที่สี่- การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ในขั้นตอนนี้ โครงสร้างองค์กรถูกสร้างขึ้นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ หัวข้อของการดำเนินการตามกลยุทธ์ถูกกำหนด กลไกของแรงจูงใจได้รับการออกแบบ แหล่งที่มา (การเงิน วัสดุ ข้อมูล) สำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้ .

โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ขั้นกลาง (หากเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมาย) กลยุทธ์สามารถปรับเปลี่ยนได้ การปรับตัวยังสามารถเกิดขึ้นได้หลังจากได้รับข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก (การเปลี่ยนแปลง)

สุดท้าย, ขั้นตอนที่ห้า - การควบคุมเชิงกลยุทธ์ ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามกลยุทธ์จะถูกนำไปเปรียบเทียบกับเป้าหมายของระบบลอจิสติกส์ หลังจากบรรลุผลสำเร็จ จะมีการกำหนดเป้าหมายใหม่ หากไม่บรรลุเป้าหมายก็จะได้รับการแก้ไข (หรือขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการแก้ไข)

หนึ่งในเทคนิคมาตรฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์คือการวิเคราะห์ความสมดุลระหว่างบริการและต้นทุน มีการเพิ่มองค์ประกอบอื่น - ความซับซ้อน ซึ่งรวมถึงแหล่งที่มาของอุปทานและสต็อก; การตั้งชื่อสินค้าโภคภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ จำนวนแหล่งที่มาของการรับสินค้าและจุดส่งของ; ฤดูกาล จำนวนระดับในรายการวัสดุ

การแก้ปัญหาด้านลอจิสติกส์ควรดำเนินการในสองขั้นตอน

บน ระยะแรก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทิศทางการพัฒนาเศรษฐกิจของบริษัทถูกเปิดเผย กำลังสำรวจคำถามต่อไปนี้

1. ความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนไปการวิเคราะห์ตลาดอาจเผยให้เห็นว่ามีการเปลี่ยนแปลงในปริมาณของผลิตภัณฑ์ผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายที่แตกต่างกันไปสำหรับช่องทางเฉพาะ

2. ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับการขนส่งการเปลี่ยนแปลงช่องทางการจัดจำหน่ายควรส่งผลต่อระยะเวลา ความน่าเชื่อถือของการส่งมอบ และความสมบูรณ์ของคำสั่งซื้อ

3. รายละเอียดของสินค้าโดยคำนึงถึง Pareto effect(สินค้ามีจำนวนจำกัดสำหรับกระแสหลัก)

4. ขนาดสต็อคและระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นระบบการผลิตของบริษัทต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของตลาด และปริมาณสินค้าคงคลังต้องเหมาะสมที่สุด

5. เน้นกิจกรรมบางอย่างเพิ่มขึ้นความสนใจไม่เพียงจ่ายให้กับการผลิตผลิตภัณฑ์ทั่วไปและผลิตภัณฑ์พิเศษเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมเฉพาะ: การติดฉลากและบรรจุภัณฑ์ของสินค้าอุปโภคบริโภคหรือการผลิตและบรรจุภัณฑ์พิเศษ

6. ความยืดหยุ่นในสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ระบบลอจิสติกส์จะต้องสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้นความยืดหยุ่นของกลยุทธ์จึงเป็นสิ่งสำคัญ

7. เพิ่มขีดความสามารถด้านลอจิสติกส์ของซัพพลายเออร์มีกิจกรรมจัดหาสินค้า

บน ขั้นตอนที่สอง มีการร่างแผนโดยละเอียดเพื่อยืนยันทิศทางเชิงกลยุทธ์ของระยะแรก ประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้

1. กำลังการผลิตกลุ่มลอจิสติกส์โดยใช้แบบจำลองคอมพิวเตอร์ของปริมาณการผลิต ช่วงผลิตภัณฑ์ ตลาด กำลังการผลิต กำหนดกำลังการผลิต

2. ระบบจำหน่ายในประเทศคำนึงถึงอิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรวัสดุในกำลังการผลิตของระบบจำหน่ายในประเทศ

3. งานยกและขนส่ง.การทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบยกและขนส่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับทุกส่วนของ "ซัพพลายเออร์ - ผู้บริโภค" ในห่วงโซ่โดยรวม

4. ประเภทของการขนส่งมีการตรวจสอบการใช้รูปแบบการขนส่งที่หลากหลายในแง่ของต้นทุนและความเป็นไปได้ในการตอบสนองความต้องการด้านลอจิสติกส์ของระบบการผลิต

5. ระบบควบคุมการวัดผลและการควบคุมประสิทธิภาพ

6. ซัพพลายเออร์มีการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของพวกเขา

7. แผนธุรกิจ.โครงการลอจิสติกส์สำหรับแต่ละพื้นที่ทำงานเชื่อมโยงกับแผนเศรษฐกิจเดียว รวมถึงการประเมินทางการเงิน การจัดสรรทรัพยากร การจัดการระบบโลจิสติกส์

การวิเคราะห์ข้อเสนอที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการไหลของวัสดุและการพยากรณ์ ตลอดจนทางเลือกทางเลือกของตัวเลือกที่ดีที่สุด จะได้รับการประเมินตามตัวชี้วัดสองประการ ได้แก่ ผลตอบแทนจากการลงทุน หรือผลตอบแทนจากเงินทุน ปริมาณการลงทุน - เงินลงทุนในการผลิตและเสริมด้วยส่วนหนึ่งของกำไรที่ได้รับซึ่งนำกลับมาลงทุนในสินทรัพย์เพื่อสร้างรายได้และกำไรในอนาคต

โครงการการลงทุนในระบบลอจิสติกส์สามารถประเมินได้หลายวิธี ต่อไปนี้เป็นสามวิธีในการประเมินการลงทุน

1. วิธีการคืนทุน วิธีนี้ขึ้นอยู่กับการใช้เป็นข้อมูลเริ่มต้นของจำนวนปีที่จำเป็นต้องชดใช้เงินลงทุนเริ่มแรกในระบบลอจิสติกส์ I n และจำนวนกำไรประจำปีที่ได้รับจากการลงทุนกองทุน หลังคำนวณเป็นผลต่างระหว่างรายได้ต่อปี (D g) และค่าใช้จ่ายรายปี (Z g)

ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายของการคำนวณ ความแน่นอนของจำนวนเงินลงทุนเริ่มแรก ความเป็นไปได้ของการจัดอันดับโครงการขึ้นอยู่กับระยะเวลาคืนทุน ข้อเสียของวิธีนี้คือให้ประมาณการเท่ากันของจำนวนเงินลงทุนที่เท่ากันโดยไม่คำนึงถึงระยะเวลาคืนทุน (เช่น 1,000 ดอลลาร์ที่ได้รับในหนึ่งปีมีมูลค่าเท่ากับ 1,000 ดอลลาร์ที่ได้รับในห้าปี)

2. วิธีการระดับผลตอบแทนเฉลี่ย คำนึงถึงค่าเสื่อมราคาและเงินลงทุน ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายของการคำนวณ การบัญชีสำหรับค่าเสื่อมราคา และความสามารถในการเปรียบเทียบโครงการทางเลือก ข้อบกพร่อง วิธีนี้คล้ายกับข้อเสียของวิธีการคืนทุน

3. วิธีการลดทุน จากการยืนยันว่าเงินที่ได้รับหรือใช้จ่ายในอนาคตจะมีมูลค่าน้อยกว่าที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

บทนำ

ในบริบทของแนวโน้มเศรษฐกิจโลก ความจำเป็นในการพัฒนาเศรษฐกิจด้านลอจิสติกส์มีความสำคัญเป็นพิเศษในการสร้างความมั่นใจในคุณภาพใหม่ของการเติบโตทางเศรษฐกิจในเบลารุส อยู่ที่ทางแยกของเส้นทางคมนาคมหลักที่เชื่อมระหว่างรัฐของยุโรปตะวันตกกับรัสเซียและประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และประเทศในภูมิภาค ทะเลบอลติกกับประเทศแถบชายฝั่งทะเลดำ เบลารุสพร้อมที่จะอ้างสิทธิ์บทบาทใหม่ในฐานะรัฐทางผ่าน

วันนี้ โลจิสติกส์ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศกำลังกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการจัดการองค์กรธุรกิจและธุรกิจทั่วโลก เนื่องจากช่วยลดต้นทุนการขนส่งและเร่งการหมุนเวียน ทรัพยากรทางการเงิน. หลังจากนั้น หลักการสำคัญระบบลอจิสติกส์ - เพื่อส่งมอบสินค้าไปยังผู้บริโภคตรงเวลาและด้วยต้นทุนทางการเงิน ค่าวัสดุ และเวลาที่เหมาะสม

ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าการจัดการโลจิสติกส์สมัยใหม่สามารถประหยัดต้นทุนการผลิตได้มากถึง 15-20% และนำสินค้าไปสู่ผู้บริโภค ต้นทุนการขนส่งลดลง 1% ตามหลักฐานภายในประเทศและ ประสบการณ์ต่างประเทศเทียบเท่ากับการเข้าชมที่เพิ่มขึ้น 10%

ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรอุตสาหกรรมไม่เพียงขึ้นอยู่กับคุณภาพของการผลิตทางอุตสาหกรรมโดยตรงเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับองค์กรของกระบวนการลอจิสติกส์ด้วย

ความเกี่ยวข้องของลอจิสติกส์และความสนใจที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในการศึกษานี้เกิดจากโอกาสที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของระบบการนำวัสดุซึ่งเปิดขึ้นโดยการใช้แนวทางลอจิสติกส์ โลจิสติกส์สามารถลดช่วงเวลาระหว่างการซื้อวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภคได้อย่างมาก ส่งผลให้สินค้าคงคลังลดลงอย่างรวดเร็ว การใช้ลอจิสติกส์ช่วยเร่งกระบวนการรับข้อมูลเพิ่มระดับการบริการ กิจกรรมในด้านโลจิสติกส์มีหลายแง่มุม ซึ่งรวมถึงการจัดการการขนส่ง คลังสินค้า คลังสินค้า บุคลากร การจัดระเบียบระบบสารสนเทศ กิจกรรมเชิงพาณิชย์ และอื่นๆ อีกมากมาย

วัตถุประสงค์ของการวิจัยครั้งนี้ ภาคนิพนธ์ JSC "สแตนโกโกเมล"

หัวข้อของการศึกษาคือบริการโลจิสติกส์ของ JSC "StankoGomel"

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการพิจารณาลอจิสติกส์เป็นปัจจัยในการแข่งขันขององค์กร เพื่อกำหนดลักษณะกระบวนการลอจิสติกส์ของ JSC StankoGomel เช่นเดียวกับการคำนวณพารามิเตอร์หลักของการจัดการสินค้าคงคลังขององค์กร

งานที่ต้องแก้ไขเมื่อเขียนบทความ:

1. สำรวจแง่มุมทางทฤษฎีของลอจิสติกส์เพื่อจัดระเบียบการทำงานขององค์กรในสภาพเศรษฐกิจสมัยใหม่

2. ดำเนินการวิเคราะห์การจัดกิจกรรมและกระบวนการลอจิสติกส์ที่ OJSC StankoGomel

งานหลักสูตรนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

บทนำ;

บทแรกที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดพื้นฐานของการบริการด้านลอจิสติกส์ ลอจิสติกส์เป็นปัจจัยในการแข่งขันขององค์กรในสภาพเศรษฐกิจสมัยใหม่

บทที่สองตรวจสอบโดยตรงถึงลักษณะของ JSC "StankoGomel" ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักของการทำงานตลอดจนระบบการจัดการและองค์กรของบริการด้านลอจิสติกส์การศึกษาซัพพลายเออร์และการวิเคราะห์ช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ระบบไมโครโลจิสติกขององค์กร

บทที่สามคือการวิเคราะห์ ABC และการวิเคราะห์ XYZ ของสินค้าคงคลัง การคำนวณพารามิเตอร์หลักของระบบการจัดการสินค้าคงคลังที่มีขนาดคำสั่งคงที่และช่วงเวลาคงที่ระหว่างคำสั่งซื้อ

บทสรุป;

รายชื่อแหล่งที่ใช้

เมื่อเขียนรายวิชานี้ มีการใช้วิธีการต่างๆ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ได้ทำการวิเคราะห์ข้อมูลของ JSC "StankoGomel"

วารสาร ตำราเกี่ยวกับการขนส่งและคลังสินค้า แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต และรายงานจาก StankoGomel OJSC ถูกนำมาใช้เพื่อเขียนรายงานภาคการศึกษา

1. โลจิสติกส์เป็นปัจจัยในการแข่งขันขององค์กร

แนวคิดของโลจิสติกส์ ความเกี่ยวข้องของลอจิสติกส์เกิดจากศักยภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพของวัสดุและ การสนับสนุนทางเทคนิควัตถุดิบและการตลาดของผลิตภัณฑ์ขั้นกลางและสำเร็จรูปโดยใช้ชุดของวิธีการที่สัมพันธ์กันเพื่อปรับปรุงทิศทางการขนส่งของการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจขององค์กร

ประสบการณ์ของประเทศอุตสาหกรรมและบริษัทที่ก้าวหน้าแสดงให้เห็นว่าการขนส่งมีบทบาทสำคัญเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจสมัยใหม่ ฟังก์ชันดั้งเดิมของการขนส่ง - การขนส่ง การจัดการสินค้าคงคลัง การสั่งซื้อและการสั่งซื้อ คลังสินค้า การจัดการสินค้า - ได้รับการบูรณาการบนพื้นฐานของแพลตฟอร์มข้อมูลทั่วไป ก่อให้เกิดระบบนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ การแนะนำวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรด้านลอจิสติกส์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจสามารถลดสินค้าคงคลังได้อย่างมาก เร่งการหมุนเวียนเงินทุน ลดต้นทุนการผลิตและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน รับรองความพึงพอใจของลูกค้าที่สมบูรณ์ที่สุดด้วยบริการด้านลอจิสติกส์คุณภาพสูง เช่น เพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

นักวิจัยส่วนใหญ่เชื่อว่าคำว่า "โลจิสติกส์" ถูกใช้ครั้งแรกใน กรีกโบราณซึ่งแสดงถึงศิลปะการนับ หรือศิลปะแห่งการให้เหตุผล การคำนวณ นอกจากนี้ในกรีกโบราณยังมีคำว่า "logisteria" ซึ่งหมายถึง หน่วยงานของรัฐโดยได้ตรวจสอบงบการเงินของเจ้าหน้าที่ มีตำแหน่งพิเศษที่เรียกว่าโลจิสติกหรือเจ้าหน้าที่รัฐปกครองตนเอง

ลอจิสติกส์ถือเป็นวินัยทางการทหารที่ประยุกต์ใช้มาเป็นเวลานาน และได้รับการสอนในโรงเรียนและสถาบันการทหารในประเทศต่างๆ หลักการของการขนส่งเริ่มแพร่หลายในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองเมื่อแก้ไขปัญหาการสนับสนุนด้านลอจิสติกส์สำหรับกองทัพอเมริกันที่ประจำการในยุโรปตลอดจนเมื่อจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดหาอาวุธ อาหาร การขนส่งและกองกำลัง

โลจิสติกส์เป็นเครื่องมือทางธุรกิจในด้านพลเรือนเริ่มเป็นรูปเป็นร่างขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 50 ในสหรัฐอเมริกา แม้ว่าคำว่า "โลจิสติกส์" เองก็เริ่มใช้กันอย่างแพร่หลายตั้งแต่ปลายยุค 70 เท่านั้น ศตวรรษที่ 20

การสรุปตำแหน่งของโรงเรียนโลจิสติกส์ต่างๆ นักวิทยาศาสตร์ สาขาวิทยาศาสตร์ และคำนึงถึงแนวโน้มในปัจจุบันในการพัฒนาเศรษฐกิจ ทำให้สามารถกำหนดโลจิสติกส์ในความหมายที่กว้างและแคบได้

โลจิสติกส์ (ในความหมายกว้าง) เป็นศาสตร์ของการจัดการวัสดุและกระแสที่เกี่ยวข้อง (ข้อมูลและการเงิน) ในระบบเศรษฐกิจเฉพาะ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของระบบนี้ด้วยต้นทุนทรัพยากรที่เหมาะสมที่สุด

โลจิสติกส์ (ในความหมายที่แคบจากมุมมองของธุรกิจ) เป็นกระบวนการของการจัดการแบบบูรณาการของการไหลของสินค้าคงคลังและกระแสข้อมูล การเงิน และบริการที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรขององค์กรด้วยต้นทุนทรัพยากรที่เหมาะสมที่สุด

ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 มีการปรับทิศทางของตลาดโลกอย่างค่อยเป็นค่อยไปจากตลาดของผู้ผลิตไปยังตลาดของผู้บริโภค ซึ่งนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นระหว่างผู้ผลิตสินค้าและบริษัทการค้า การปรับทิศทางดังกล่าวเกิดขึ้นจากความสำเร็จในการผลิตสินค้าในระดับอิ่มตัวกับสินค้าในตลาด เมื่อผู้บริโภคสามารถเลือกสินค้าที่ต้องการจากสินค้าจากผู้ผลิตหลายราย และเนื่องจากความจำเป็นในการลดต้นทุนการผลิตและส่งเสริม สินค้าให้กับผู้บริโภค

ด้วยความพยายามที่จะตามให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและดำรงอยู่ได้ บริษัทหลายแห่งถูกบังคับให้มองหาแนวทางแก้ไขและเปลี่ยนแปลงไม่เพียงแต่โครงสร้างขององค์กรและหลักการจัดการการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจด้วย การมองหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจภายในบริษัททั้งในด้านการผลิตและการจัดจำหน่าย ผู้บริหารหลายคนตระหนักดีว่าเพื่อความอยู่รอดและ พัฒนาต่อไปธุรกิจจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะระบุความต้องการของตลาดและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จัดระเบียบและจัดการการเคลื่อนไหวของกระแสวัสดุในลักษณะที่จะลดต้นทุนเมื่อส่งเสริมสินค้าให้กับผู้บริโภค ในทางกลับกัน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างโครงสร้างการจัดการใหม่ การจัดสรรลำดับความสำคัญใหม่สำหรับการแก้ปัญหาข้างหน้า ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถในการแก้ปัญหาการลดต้นทุนการผลิตและปรับปรุงคุณภาพของวัสดุและบริการ

ในช่วงเวลานี้จำเป็นต้องมีการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภคสำหรับสินค้าที่ผลิตขึ้น และการวิจัยตลาดกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ในบริษัท ฝ่ายการตลาดปรากฏขึ้นหรือเพิ่มความสำคัญซึ่งผลลัพธ์ที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการผลิตและการจัดจำหน่ายสินค้า จากข้อมูลของฝ่ายการตลาด นโยบายของบริษัทเกี่ยวกับช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์จึงถูกสร้างขึ้น แต่ในการนำนโยบายดังกล่าวไปใช้ บริษัทจำเป็นต้องมีกลไกที่ทำงานได้ดีที่สามารถจัดการและควบคุมกระบวนการทั้งหมดในการโปรโมตรายการสินค้าคงคลัง (ตั้งแต่วัตถุดิบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป)

ในการขนส่งซึ่งพิจารณาการไหลของวัสดุเป็นวัตถุควบคุม หมวดหมู่ "การไหล" และ "กำลังสำรอง" เป็นพื้นฐาน แกนหลักทั้งในการแสดงระบบวัตถุและในระบบความรู้เกี่ยวกับวัตถุ

การไหลของวัสดุเป็นองค์ประกอบหลักในระบบลอจิสติกส์ ในกรณีนี้ โฟลว์เป็นปัจจัยหลักที่สัมพันธ์กับสต็อค ซึ่งทำหน้าที่เพิ่มเติมและมีบทบาทในการขนส่ง

การก่อตัวของสต็อกเกิดจากโครงสร้างทางเทคนิค เทคโนโลยี และองค์กรของการไหลของวัสดุภายในระบบ ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างทำให้เกิดโหนดลอจิสติกส์ภายในระบบ ซึ่งเป็นที่ที่สำรองเกิดขึ้น

ภายในระบบลอจิสติกส์ บทบาทของกระแสต่าง ๆ ในผลลัพธ์สุดท้ายไม่เหมือนกัน

โฟลว์หลักมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหลักของระบบ

โฟลว์เสริมได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการใช้งานทั้งโฟลว์หลักและโฟลว์เพิ่มเติม

กระแสเพิ่มเติมถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินกิจกรรมที่ไม่ใช่กระแสหลัก แต่ดำเนินการภายในกรอบขององค์กรอุตสาหกรรม

การวางแนวเป้าหมายของลอจิสติกส์อุตสาหกรรมคือการเพิ่มประสิทธิภาพการแลกเปลี่ยนและการกระจายของวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิคและการสื่อสารที่สอดคล้องกันระหว่างโครงสร้างขององค์กรที่มีปฏิสัมพันธ์และภายในพวกเขาเพื่อให้มั่นใจว่าความสำเร็จของเป้าหมายทั่วทั้งองค์กรมากที่สุด การใช้อย่างมีเหตุผลทรัพยากรองค์กร

ประสิทธิภาพของลอจิสติกส์อุตสาหกรรมได้รับการประกันโดยความสามัคคีของข้อมูล บุคลากร องค์กร เศรษฐกิจและองค์ประกอบอื่น ๆ ดังนั้นจึงสามารถแยกแยะระบบย่อยหลักสี่ระบบ: เศรษฐกิจ องค์กร เทคโนโลยีและสังคม

ระบบย่อยทางเศรษฐกิจถูกกำหนดให้เป็นชุดของวิธีการ ขั้นตอนสำหรับการวางแผน วิเคราะห์ และประเมินประสิทธิผลของการขนส่งทางอุตสาหกรรม จัดทำแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีของกระแส การดำเนินการวิเคราะห์เชิงเศรษฐศาสตร์ที่ครอบคลุมของต้นทุนโลจิสติกส์ภายในระบบภายในองค์กรอุตสาหกรรมในแง่ของกระบวนการ โครงสร้างของกระแสเศรษฐกิจ พื้นที่ทำงาน ฯลฯ

ระบบย่อยขององค์กรมีความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรของบริการลอจิสติกส์ โครงสร้างของช่องทางลอจิสติกส์ และระบบการจัดการโลจิสติกอุตสาหกรรม ในที่นี้ จะกำหนดประเภท พารามิเตอร์ และวิธีการกระจายกระแสข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการพัฒนา การนำไปใช้ และการดำเนินการตามการตัดสินใจในการจัดการโฟลว์ภายในบริษัท ขั้นตอนอัลกอริธึมและกฎเกณฑ์ถูกสร้างขึ้นเพื่ออธิบายและควบคุมการเคลื่อนไหวของกระแสเศรษฐกิจ

ระบบย่อยทางเทคโนโลยีถือเป็นการผสมผสานของวิธีการสนับสนุนทางเทคนิคสำหรับกระบวนการลอจิสติกส์ (กลไกการขนย้าย การขนถ่าย และอุปกรณ์การถ่ายโอน คอมเพล็กซ์คลังสินค้า คอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์ อุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ) ตลอดจนกระบวนการทางเทคนิคสำหรับการประมวลผลและการส่งข้อมูล , การขนส่ง, การแปรรูปสินค้าในคลังสินค้า เป็นต้น

ในระบบย่อยของสังคม ศักยภาพบุคลากรของโลจิสติกส์อุตสาหกรรมถูกสร้างขึ้น การปฏิบัติตามองค์ประกอบและโครงสร้าง คุณสมบัติ และจำนวนตามข้อกำหนดของการไหลปกติของกระบวนการสตรีม การคัดเลือกและการฝึกอาชีพ การฝึกอบรมบุคลากร การปฐมนิเทศทางวิทยาศาสตร์ และการกระตุ้นแรงงาน มีการคุ้มครองทางสังคมของคนงานในด้านโลจิสติกส์อุตสาหกรรม ฯลฯ

ความสามัคคีขององค์ประกอบทั้งหมดของลอจิสติกส์อุตสาหกรรมเกิดขึ้นได้จากการจัดการแบบประสานงานในระดับยุทธศาสตร์และการปฏิบัติงานขององค์กร

ระบบโลจิสติกองค์กร ในบริษัทการผลิตและการค้า จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการการไหลของวัสดุที่:

ช่วยให้คุณตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว

จัดระเบียบการส่งมอบสินค้าได้เร็วกว่าคู่แข่ง

ให้คุณติดตามความเคลื่อนไหวของสินค้าตลอดเส้นทาง

สร้างโอกาสในการลดต้นทุนในการขนส่งและการจัดการสินค้า

ลดต้นทุนในการจัดการกิจกรรมของบริษัท

ช่วยให้คุณวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของสินค้าและต้นทุนที่เกิดขึ้น

มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ปัญหาความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของผู้บริโภค

การใช้ฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์อย่างแพร่หลายและ ซอฟต์แวร์และวิธีการสื่อสารทำให้บริษัทสามารถแก้ไขปัญหาขององค์กร การบัญชี และการควบคุมการเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังและสินทรัพย์วัสดุ และสร้างการสนับสนุนข้อมูลที่จำเป็น วิธีในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการเคลื่อนย้ายทรัพยากรวัสดุเพื่อการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพอยู่ในด้านโลจิสติกส์

ขอบเขตของลอจิสติกส์ประกอบด้วยการดำเนินการเกือบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการการผลิตและการส่งเสริมสินค้าในตลาด จากข้อมูลการวิจัยตลาด จะพิจารณาว่าผลิตภัณฑ์ใด ปริมาณเท่าใด คุณภาพเท่าใด และช่องราคาใดที่ตลาดต้องการในปัจจุบัน และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภค มีการร่างแผนสำหรับการผลิตและการขายสินค้า งานของแผนกลอจิสติกส์คือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนของ บริษัท สำหรับการผลิตและการส่งเสริมสินค้าในตลาดสู่ผู้บริโภค การแก้ปัญหานี้เป็นไปได้เฉพาะกับองค์กรที่เหมาะสมของกระบวนการทั้งหมดเท่านั้น

กิจกรรมในด้านโลจิสติกส์มีหลายแง่มุม รวมถึงการจัดการการจัดซื้อ การขาย การขนส่ง การบริการ คลังสินค้า สต็อค บุคลากร ตลอดจนการจัดระบบสารสนเทศ หน้าที่ที่ระบุไว้แต่ละรายการแสดงถึงพื้นที่การจัดการที่แยกจากกัน ซึ่งมีเนื้อหาเป็นของตัวเองและแสดงออกมาในระเบียบวินัยของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ความแปลกใหม่พื้นฐานของลอจิสติกส์อยู่ในแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเชื่อมต่อระหว่างกันและการบูรณาการของพื้นที่ข้างต้นให้เป็นระบบการนำทรัพยากรระบบเดียว การเปลี่ยนจากกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ที่แตกต่างกันและซ้ำกันไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทั้งหมดและเศรษฐกิจ ระบบเน้นลดต้นทุนการผลิตและนำสินค้าสู่ผู้บริโภค

ในต่างประเทศ การขนส่งร่วมกับการตลาดและการจัดการเรียกว่า "คันโยกที่สามสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพเศรษฐกิจ" และ "พรมแดนสุดท้ายของการประหยัดต้นทุน" การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการใช้ลอจิสติกส์ในประเทศได้เปรียบอย่างมากในการต่อสู้การแข่งขัน เพิ่มโอกาสในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศอย่างมีนัยสำคัญ

สันนิษฐานว่าการพัฒนาระบบลอจิสติกส์จะช่วยปรับปรุงภาพลักษณ์ของตลาดโลกของประเทศ ตำแหน่งของความเป็นหุ้นส่วนภาครัฐและเอกชนของธุรกิจขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดเล็ก เพื่อที่จะสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ในเบลารุสตามความคิดริเริ่มของนายกรัฐมนตรีเอส. ซิดอร์สกีและตามคำแนะนำของรัฐบาล คณะกรรมการที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษภายใต้รัฐบาล สถาบันเศรษฐศาสตร์ของ National Academy of Sciences of Belarus ได้เตรียม โครงการพัฒนาระบบลอจิสติกส์ ประจำเดือน ถึง พ.ศ. 2558 ตามการประมาณการของสถาบันเศรษฐศาสตร์ของ National Academy of Sciences of Belarus ภายในปี 2558 มูลค่าการซื้อขายรวมของศูนย์การขนส่งสาธารณะและโลจิสติกส์อาจสูงถึง 25-30 ล้านตันต่อปี หากเป็นไปได้ที่จะดำเนินการทุกอย่างที่โครงการกำหนดไว้ ประเทศจะได้รับอย่างน้อย 20% ของ GDP ภายในปี 2558 อันเนื่องมาจากการพัฒนาด้านลอจิสติกส์

สำหรับบริษัทผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และองค์กรส่วนใหญ่ ค้าปลีกโลจิสติกส์เป็นส่วนสำคัญของต้นทุนค่าโสหุ้ยทั้งหมด

ในขณะเดียวกัน ส่วนแบ่งของต้นทุนด้านลอจิสติกส์ยังคงเพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทาน ระบบคำสั่งซื้อที่เปลี่ยนแปลงไป และความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับคุณภาพการบริการ

ส่วนแบ่งต้นทุนลอจิสติกส์ที่สูงในราคาสุดท้ายของสินค้าแสดงให้เห็นว่าเงินสำรองสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของบริษัทใดบ้างที่มีอยู่ในการปรับให้เหมาะสมของการจัดการการไหลของวัสดุ (ตารางที่ 1.1)

ตารางที่ 1.1 - ผลลัพธ์ของการปรับปรุงกระบวนการด้านลอจิสติกส์

อิทธิพล	ผลลัพธ์
การดำเนินการตามมาตรฐานการจัดการองค์กร	กฎระเบียบที่ชัดเจนของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน	ลดเวลาในการแก้ไขและตกลงในประเด็นต่างๆ	ปรับปรุงการควบคุมกระบวนการ
การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีคลังสินค้าที่ทันสมัยและ WMS	การประมวลผลปริมาณสินค้าเดียวกันโดยมีพนักงานน้อยลง	การปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานคลังสินค้า	ลดความสูญเสียจากการคัดแยกและการโจรกรรม
ลดสินค้าคงคลังในคลังสินค้า - เพิ่มการหมุนเวียน	ลดพื้นที่คลังสินค้า - ต้นทุนการก่อสร้างคลังสินค้า	การแปรรูปสินค้าปริมาณมากในพื้นที่เดียวกันของคลังสินค้า	การปล่อยทรัพยากรทางการเงินที่ลงทุนในสินค้า
กลไกการทำงานระหว่างการบรรทุกยานพาหนะ (TC)	ให้บริการยานพาหนะมากขึ้นด้วยอุปกรณ์เทียบท่าเดียวกัน	อุปกรณ์ท่าเรือน้อยลง - ค่าก่อสร้าง	ความเสียหายต่อสินค้าน้อยลงระหว่างการขนถ่ายยานพาหนะ
โดยใช้ความจุสูงสุดของรถ	ลดต้นทุนการขนส่งสินค้าหนึ่งหน่วย	ความต้องการยานพาหนะน้อยลง	ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้รถ

เมื่อใช้แนวทางลอจิสติกส์ คุณสามารถแก้ปัญหาต่อไปนี้:

1) เมื่อทำการขนส่ง:

ปรับเส้นทางการจราจรให้เหมาะสม

ตรวจสอบน้ำหนักบรรทุกสูงสุดของยานพาหนะ

ตัดสินใจเลือกโหมดการขนส่งตามลำดับความสำคัญที่กำหนด (เวลาหรือต้นทุน)

2) เมื่อดำเนินการคลังสินค้า:

ใช้อุปกรณ์ประเภทเดียวกัน

ใช้ภาชนะเดียวกัน

ใช้เครื่องจักรหรือทำงานอัตโนมัติในคลังสินค้า (การขนถ่าย การบรรจุ การติดฉลาก ฯลฯ)

· เพื่อทำงานนอกเวลาของสินค้า;

แจกจ่ายกระแสวัสดุ

3) เมื่อทำงานร่วมกับพันธมิตร:

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป็นไปตามเงื่อนไขการจัดหา

โอนและรับข้อมูลเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายสินค้าทันเวลา

เก็บรักษาบันทึกการรับเงินและการชำระเงิน

ลดระดับสินค้าคงคลัง

ส่วนแบ่งที่สำคัญของผลกระทบทางเศรษฐกิจนั้นทำได้โดยการลดสต็อกตลอดเส้นทางการเคลื่อนไหวของรายการสินค้าคงคลัง ตามข้อมูลของ European Industrial Association การตรวจสอบการไหลของวัสดุแบบ end-to-end ทำให้สินค้าคงคลังลดลง 30-70% จากข้อมูลของสมาคมอุตสาหกรรมแห่งสหรัฐอเมริกา สต็อกที่ลดลงอยู่ในช่วง 30-50%

ความสำคัญของการเพิ่มประสิทธิภาพสินค้าคงคลังนี้มีคำอธิบายดังต่อไปนี้:

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสินค้าคงคลัง โครงสร้างโดยรวมต้นทุนด้านลอจิสติกส์มากกว่า 50% รวมถึงต้นทุนของอุปกรณ์การบริหาร เช่นเดียวกับความสูญเสียจากความเสียหายและการโจรกรรมสินค้า

· ส่วนใหญ่ของเงินทุนหมุนเวียนของบริษัทจะถูกโอนไปเป็นทุนสำรอง (จาก 10 ถึง 50% ของสินทรัพย์ของบริษัททั้งหมด)

· ต้นทุนการรักษาสต็อกในการผลิตสูงถึง 25-30% ของต้นทุนทั้งหมด

องค์ประกอบต่อไปของผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการใช้ลอจิสติกส์เกิดขึ้นจากการลดเวลาที่สินค้าจะผ่านเข้าไปในห่วงโซ่อุปทาน ในรัสเซีย ค่าใช้จ่ายในการเคลื่อนย้ายสินค้าผ่านซัพพลายเชนอยู่ที่ประมาณ 25-30% ของราคาสินค้า ในขณะที่ในเยอรมนี - 9-10% และในสหราชอาณาจักร - 8% เวลาที่ใช้ในการผลิตสินค้าจริงโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 2 ถึง 5% ส่วนที่เหลืออีก 95% ของเวลาหมุนเวียนจะขึ้นอยู่กับการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์ การลดองค์ประกอบนี้ช่วยให้คุณเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนตามลำดับ เพิ่มผลกำไรที่ได้รับต่อหน่วยเวลา ลดต้นทุนการผลิต

วิธีลอจิสติกส์สร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับปรุงตัวบ่งชี้อื่น ๆ มากมายในการเคลื่อนย้ายสินค้า ผลกระทบทางเศรษฐกิจสะสมจากการใช้ลอจิสติกส์ตามกฎแล้วเกินผลรวมของผลกระทบส่วนบุคคลจากการปรับปรุงตัวบ่งชี้ที่ระบุไว้ นี่เป็นเพราะการเกิดขึ้นของคุณสมบัติเชิงบูรณาการในระบบที่มีการจัดระเบียบทางลอจิสติกส์ ซึ่งมีอยู่ในระบบทั้งหมดโดยรวม แต่ไม่ได้มีลักษณะเฉพาะขององค์ประกอบใด ๆ ที่แยกจากกัน

แนวปฏิบัติในการดำเนินโครงการด้านลอจิสติกส์สำหรับบริษัทผู้ผลิตและการค้าในรัสเซียและเบลารุสที่มีสาขาในภูมิภาคและวางแผนที่จะขยายธุรกิจโดยการเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและการเปิดโรงงานขายปลีกใหม่แสดงให้เห็นว่าฝ่ายบริหารของบริษัทเข้าใกล้ประเด็นของการพิสูจน์ความเป็นไปได้ของการดำเนินการที่พัฒนาแล้ว แผนค่อนข้างเผินๆ กล่าวคือ:

· ไม่มีการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่มีอยู่ของกระแสสินค้าโภคภัณฑ์และภูมิศาสตร์

· โดยไม่ศึกษาและวางแผนส่วนประกอบการขนส่ง

· โดยไม่มีการประเมินที่เหมาะสมของความจุที่มีอยู่;

โดยไม่ต้องศึกษาเทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วในการทำงานกับสินค้า

· โดยไม่มีการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อแก้ไขปัญหาการปรับกระบวนการคลังสินค้าและการขนส่งให้เหมาะสม

· โดยไม่ต้องปรับปรุงทรัพยากร การดำเนินงาน และการจัดการกระบวนการที่มีอยู่

แนวทางนี้เกิดจากการขาดความรู้ด้านลอจิสติกส์ในหมู่ผู้นำบริษัทและการขาดผู้เชี่ยวชาญด้านลอจิสติกส์ที่มีคุณสมบัติสูงในบริษัท ผู้จัดการส่วนใหญ่มีความรู้ด้านลอจิสติกส์บางส่วนที่ได้รับจากการสัมมนาและการประชุม พวกเขามีประกาศนียบัตรจากหลักสูตรเฉพาะทางซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในการจัดการ ในหลักสูตรเหล่านี้ พวกเขาจะได้รับเฉพาะแนวคิดพื้นฐานของโลจิสติกส์ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในแนวคิดของการพัฒนาบริษัทที่กำหนดขึ้นโดยพวกเขา โดยปกติ แนวคิดดังกล่าวบ่งชี้ในแง่ทั่วไปว่าควรเพิ่มประสิทธิภาพในบริษัทโดยการลดจำนวนการดำเนินการกับสินค้า เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์ แต่ไม่ได้ระบุว่าด้วยวิธีใด ทรัพยากรใด และในด้านใด นี้มีการวางแผนที่จะดำเนินการ ดังนั้น กลยุทธ์ (แนวคิด) ของการพัฒนาของบริษัทจึงถูกสร้างขึ้น โดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากการพัฒนามาตรการสนับสนุนในด้านโลจิสติกส์ การจัดการ การเงิน และด้านอื่นๆ ที่จำเป็นต้องมีการสร้างกลไกสำหรับการดำเนินการ

แนวคิดด้านลอจิสติกส์ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของ แนวคิดทั่วไปการพัฒนาบริษัท เมื่อทำการพัฒนา ทิศทางของการพัฒนาธุรกิจจะถูกนำมาพิจารณา (การเพิ่มขึ้นของมูลค่าการซื้อขาย การขยายภูมิศาสตร์การขาย ฯลฯ) และคำนวณความต้องการสำหรับการสนับสนุนการขนส่งและการประมวลผลคลังสินค้าของปริมาณที่วางแผนไว้ การก่อสร้างคลังสินค้าค่อนข้างแพง ดังนั้นจึงมีการพิจารณาทางเลือกต่างๆ และกำหนดระยะเวลาและลำดับของต้นทุนที่จะเกิดขึ้นเมื่อดำเนินการกับปริมาณสินค้าตามแผนในระยะสั้นและระยะยาว

การตรวจสอบการดำเนินงานคลังสินค้าและการขนส่งที่มีอยู่ของบริษัททำให้เราสามารถกำหนดข้อสรุปและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ ส่วนใหญ่มักใช้สิ่งนี้ไม่เฉพาะกับการดำเนินการคลังสินค้าและการขนส่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบการจัดการการเคลื่อนย้ายสินค้าด้วย การตรวจสอบระบบการจัดการกระแสสินค้าช่วยให้คุณกำหนดได้ว่าระบบการจัดการปัจจุบันและโครงสร้างองค์กรสอดคล้องกับงานที่บริษัทเผชิญอยู่อย่างไร

ปรากฏว่าการสร้างโครงสร้างการจัดการใหม่ตามข้อกำหนดใหม่ยากกว่าการตัดสินใจสร้าง โกดังใหม่หรือซื้ออุปกรณ์ราคาแพงใหม่ ตามวัตถุประสงค์ของลอจิสติกส์ที่สัมพันธ์กับธุรกิจ กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ของบริษัทควรมุ่งเป้าไปที่การสร้างความมั่นใจในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร และในขณะเดียวกันก็แก้ปัญหาของการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรของบริษัทในการจัดการวัสดุและกระแสที่เกี่ยวข้อง

งานหลักที่ต้องแก้ไขเพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ:

· เพื่อสร้างมาตรฐานการจัดการองค์กร

พัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ในการจัดระเบียบพัสดุ การดำเนินงานคลังสินค้า และการดำเนินงานอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งก็คือ ส่วนสำคัญกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท

- พัฒนาและดำเนินการตามแผนปัจจุบันของบริษัทเพื่อจัดหาวัตถุดิบและวัสดุที่จำเป็นในการผลิต และเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้บริโภค

· เพื่อสร้างและปรับปรุงห่วงโซ่ลอจิสติกส์อย่างต่อเนื่องสำหรับการเคลื่อนย้ายรายการสินค้าคงคลังในกรอบของการดำเนินงานข้างหน้าและคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนากิจกรรมของ บริษัท

· มองหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องในการส่งเสริมสินค้าและลดต้นทุนระหว่างการขนส่งและการดำเนินงานคลังสินค้า เปิดเผยเงินสำรองที่ซ่อนอยู่ของบริษัท

การก่อตัวของการจัดการโลจิสติกส์

ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์และอุปกรณ์ที่เหมาะสม

เมื่อดำเนินการตรวจสอบด้านลอจิสติกส์ จะทำการศึกษาและวิเคราะห์ระบบการจัดการและการเคลื่อนไหวของกระแสสินค้าโภคภัณฑ์ "ตามที่เป็นอยู่" จากข้อมูลที่ได้รับ จะมีการระบุจุดอ่อนในการทำงานของหน่วยลอจิสติกส์และพัฒนาวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุง รายการโดยประมาณของวัตถุการศึกษาและวิเคราะห์ระบบโลจิสติกส์ขององค์กร ผลกระทบที่สะท้อนให้เห็นในการแข่งขันขององค์กรมีดังนี้:

1. ศึกษาระบบการจัดการการเคลื่อนย้ายสินค้า "ตามสภาพ":

โครงสร้างองค์กรของการจัดการการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์ในบริษัท

ปฏิสัมพันธ์ของแผนกโลจิสติกส์กับผู้รับเหมาภายในและภายนอก

· ระบบบัญชีและกระแสเอกสารระหว่างการเคลื่อนย้ายสินค้า

· ระบบข้อมูล.

2. การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของสินค้า "ตามสภาพ" ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

ตามบทความและกลุ่มผลิตภัณฑ์

ตามน้ำหนัก ขนาด ปริมาตรของสินค้า

ในการรับ การจัดเก็บ และการขนส่งสินค้า

ตามฤดูกาล

3. การวิเคราะห์ ABC ของกลุ่มผลิตภัณฑ์ "ตามที่เป็น":

โดยความถี่ของการไหลเวียน

ในส่วนของสินค้าคงคลัง

ตามลักษณะน้ำหนักและปริมาตร

4. การวิเคราะห์การจัดการยานพาหนะในคลังสินค้า "ตามสภาพ":

เมื่อได้รับจากซัพพลายเออร์

เมื่อจัดส่งให้ลูกค้า

5. การศึกษาและวิเคราะห์เทคโนโลยีคลังสินค้าและระบบการจัดการในคลังสินค้า "ตามสภาพ":

โครงสร้างพื้นฐานของพื้นที่จัดเก็บและการจัดการจราจร

ศึกษาความเพียงพอของทางเข้าออกของคลังสินค้า

ศึกษาโซนและส่วนของคลังสินค้า

ศึกษาการจัดระบบการเคลื่อนย้ายกระแสสินค้าในคลังสินค้า

การศึกษาเอกสารเชิงบรรทัดฐานและระเบียบข้อบังคับ

คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจหลักและการปฏิบัติการทางเทคโนโลยีในคลังสินค้า

6. ศึกษาระบบขนส่งระหว่างสิ่งอำนวยความสะดวกของบริษัทกับผู้รับเหมาภายนอก

7. จัดทำข้อสรุปและข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบโลจิสติกส์ขององค์กร

ตารางที่ 1.2 แสดงลำดับงานและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาแนวคิดทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรและกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์

ตารางที่ 1.2 - ลำดับการพัฒนาแนวคิดการพัฒนาองค์กร

		แผนก
	การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรตามยอดขายในงวดก่อนและผลประกอบการทางการเงิน	การตลาด
	วางแผนปริมาณการขายสำหรับช่วงเวลาในอนาคตตามแนวโน้มที่ได้รับและข้อมูลการวิจัยการตลาด การก่อตัวของการแบ่งประเภท
	การกำหนดภูมิศาสตร์และปริมาณการขายตามร้านค้าปลีก
	การก่อตัวของแนวคิด (กลยุทธ์) ของการพัฒนาองค์กรสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้	ความเป็นผู้นำองค์กร
	การกำหนดสินค้าหลักไหลตามห่วงโซ่ "ซัพพลายเออร์ - คลังสินค้า - ผู้ซื้อ" และประเภทการขนส่งหลัก	โลจิสติกส์
	การกำหนดการดำเนินงานหลักกับสินค้าและลำดับการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า
	การกำหนดความจำเป็นสำหรับโครงสร้างพื้นฐาน อุปกรณ์ และบุคลากรในการให้บริการกระแสสินค้าตามแผน
	การปรับปริมาณและการไหลของสินค้าตามผลการคำนวณความจำเป็นด้านโครงสร้างพื้นฐาน อุปกรณ์ และบุคลากร	การจัดการ การตลาด
	การก่อตัวของกระแสสินค้า คลังสินค้า และระบบขนส่งขั้นสุดท้าย - กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์	โลจิสติกส์
	การปรับแนวคิด (กลยุทธ์) ของการพัฒนาองค์กรสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้	ความเป็นผู้นำองค์กร

เนื่องจากปัจจุบันมีสินค้าเกือบทุกประเภทในใด ๆ ท้องที่รัสเซียและเบลารุส (และไม่ได้มาจากที่ใดที่หนึ่ง แต่มาจากผู้ผลิตหลายราย) ปัญหาของการพัฒนาตลาดใหม่สำหรับองค์กรสามารถแก้ไขได้ด้วยข้อดีเท่านั้น:

· ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีลอจิสติกส์ที่ล้ำหน้ากว่าและมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งในตลาดท้องถิ่น

การให้บริการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าที่มีคุณภาพสูงขึ้นหรือบริการใหม่ที่ไม่สามารถหาได้จากคู่แข่ง

· ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในตลาดท้องถิ่นและสร้างเงื่อนไขสำหรับการว่าจ้างการค้าใหม่และสิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ ที่รับประกันการขายสินค้าภายในระยะเวลาหนึ่ง

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (เมื่อบริษัทมีความได้เปรียบด้านต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญเหนือคู่แข่ง)

การปรากฏตัวของความแตกต่าง (เมื่อบริษัทนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ไม่ซ้ำใครซึ่งไม่สามารถหาได้จากคู่แข่ง)

พิจารณาวิธีที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์บางอย่างที่ใช้ในธุรกิจ (ตารางที่ 1.3)

ตารางที่ 1.3 - กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์

ประเภทของกลยุทธ์	วิธีดำเนินการตามกลยุทธ์
กลยุทธ์ในการลดต้นทุนการขนส่งโดยรวม	การลด (การเพิ่มประสิทธิภาพ) ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์แต่ละรายการ การเพิ่มประสิทธิภาพของระดับสินค้าคงคลังในระบบลอจิสติกส์ การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ "คลังสินค้า - การขนส่ง" (เปลี่ยนจากฟังก์ชันลอจิสติกส์หนึ่งเป็นฟังก์ชันทางเลือก) การตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดในแต่ละส่วนงานและ (หรือ) หน้าที่ด้านลอจิสติกส์ตามเกณฑ์ของต้นทุนการขนส่งขั้นต่ำ การใช้แนวทาง 3PL เป็นต้น
กลยุทธ์การพัฒนาคุณภาพการบริการด้านลอจิสติกส์	การปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานและการทำงานด้านลอจิสติกส์ (การขนส่ง คลังสินค้า การจัดการสินค้า บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ) การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์สำหรับบริการก่อนและหลังการขาย บริการด้านลอจิสติกส์ที่มีมูลค่าเพิ่ม การใช้เทคโนโลยีลอจิสติกส์เพื่อสนับสนุนวงจรชีวิตการทำงานของผลิตภัณฑ์ การสร้างระบบการจัดการคุณภาพสำหรับบริการด้านลอจิสติกส์ การรับรองระบบบริหารคุณภาพของบริษัทตามมาตรฐานและขั้นตอนระดับประเทศและระดับสากล การใช้ขั้นตอนการเปรียบเทียบ ฯลฯ
กลยุทธ์การลดการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์	การเพิ่มประสิทธิภาพการกำหนดค่าเครือข่ายลอจิสติกส์ ส่งสินค้าถึงผู้บริโภคโดยตรง เลี่ยงคลังสินค้า การใช้คลังสินค้าสาธารณะ การใช้ตัวกลางด้านลอจิสติกส์ในการขนส่ง คลังสินค้า การจัดการสินค้า การใช้เทคโนโลยีลอจิสติกส์แบบทันเวลาพอดี (JIT) การปรับตำแหน่งของสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ให้เหมาะสม ฯลฯ
กลยุทธ์เอาท์ซอร์สโลจิสติกส์	การตัดสินใจทำหรือซื้อ จุดเน้นของบริษัทอยู่ที่ความสามารถหลัก การค้นหา และแนวทาง 3PL เพื่อดำเนินการฟังก์ชันที่ไม่ใช่หลัก การเพิ่มประสิทธิภาพของการเลือกแหล่งทรัพยากรภายนอก ตำแหน่งที่เหมาะสมของสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตและโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ ใช้ประโยชน์จากการลงทุนและนวัตกรรมของซัพพลายเออร์ การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนตัวกลางด้านลอจิสติกส์และหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

เมื่อเลือกหนึ่งในกลยุทธ์ที่ระบุไว้ในตารางที่ 1.3 จะต้องคำนึงว่าการจัดการนั้นไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยเดียวแต่เป็นปัจจัยหลายประการ Multifactoriality เป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการลอจิสติกส์ เมื่อพยายามแก้ปัญหาโดยคำนึงถึงปัจจัยเดียวเท่านั้น ส่วนประกอบอื่นๆ ของระบบลอจิสติกส์จะจำกัดความสามารถขององค์กรอย่างมาก หรือทำให้ผลลัพธ์ที่วางแผนไว้สำหรับตัวบ่งชี้อื่นๆ แย่ลง ดังนั้น ด้วยการแก้ปัญหาการลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ จึงสามารถลดคุณภาพของการประมวลผลสินค้าและการบริการลูกค้าได้อย่างมาก ซึ่งอาจนำไปสู่การสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในตลาด เมื่อใช้กลยุทธ์การลดการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ คุณจะได้รับค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก ซึ่งคงที่และสม่ำเสมอสำหรับองค์กร และมูลค่าจะส่งผลเสียต่อความสามารถในการทำกำไรและตามตำแหน่งในตลาด

แนวคิดด้านลอจิสติกส์ พิจารณาลักษณะสำคัญของแนวคิดลอจิสติกส์ที่ใช้ในการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่

แนวคิด Just in Time (JIT) หากมีการกำหนดตารางการผลิต ก็สามารถจัดระเบียบการเคลื่อนไหวของกระแสวัสดุเพื่อให้วัสดุและส่วนประกอบทั้งหมดมาถึงในปริมาณที่เหมาะสมใน ที่ ๆ ถูกและตรงต่อเวลาในการผลิตหรือประกอบ ในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องมีสต็อคทรัพยากรวัสดุ ดังนั้น งานหลักคือการประสานงานการจัดหากับการจัดการการผลิต หรือเพื่อซิงโครไนซ์ข้อกำหนดสำหรับทรัพยากรวัสดุกับการไหลของทรัพยากรวัสดุ

JIT มีลักษณะดังนี้:

เงินสำรองขั้นต่ำ (ศูนย์ในอุดมคติ);

· ห่วงโซ่อุปทานสั้น

· ปริมาณการผลิตและการเติมสต็อกในปริมาณน้อย»;

ความสัมพันธ์ในการจัดซื้อกับซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้จำนวนน้อย

การสนับสนุนข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ

· GP และบริการด้านลอจิสติกส์คุณภาพสูง

สต็อคจะถูก "ดึง" ผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายทางกายภาพจากซัพพลายเออร์ คำสั่งเติมสต็อคจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อปริมาณทรัพยากรวัสดุในหน่วยถึงค่าวิกฤตเท่านั้น อันที่จริง การผลิตมีการจัดหาทรัพยากรวัสดุสำหรับการดำเนินการตามคำสั่งเดียวเท่านั้น

ในกรณีนี้ ความต้องการคลังสินค้าจะหายไป แต่คุณภาพของระบบข้อมูล การคาดการณ์อุปสงค์ที่แม่นยำ และคุณภาพของพัสดุกลายเป็นสิ่งสำคัญ ซัพพลายเออร์กลายเป็นหุ้นส่วนในธุรกิจและอาจรวมเข้ากับบริษัทผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของตน ความใกล้ชิดของซัพพลายเออร์มีความสำคัญมาก

แนวคิดการวางแผนความต้องการวัสดุ (MRP) เป้าหมายของระบบ MRP:

ตอบสนองความต้องการวัสดุ ส่วนประกอบและอุปกรณ์เสริมสำหรับการวางแผนการผลิตและการส่งมอบให้กับผู้บริโภค

รักษาระดับทรัพยากรวัสดุผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้อยู่ในระดับต่ำ

การวางแผนการผลิต กำหนดการส่งมอบ การจัดซื้อ

ในกระบวนการของการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ระบบจะทำให้แน่ใจว่ามีการไหลของปริมาณทรัพยากรวัสดุที่วางแผนไว้และสต็อกของผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาที่ใช้ในการวางแผน ระบบ MRP เริ่มทำงานด้วยการกำหนดปริมาณและเวลาที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย จากนั้นระบบจะกำหนดเวลาและปริมาณทรัพยากรวัสดุที่ต้องการเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของตารางการผลิต

แกนหลักของระบบ MRP คือชุดซอฟต์แวร์ที่ทำการคำนวณและวิเคราะห์ทั้งหมดตามอัลกอริธึมบางอย่างตามฐานข้อมูลของทรัพยากรวัสดุและปริมาณสำรองและตามตารางการผลิต ที่ผลลัพธ์ แพ็คเกจซอฟต์แวร์จะจัดเตรียมชุดของเอกสาร รวมถึงแผนสำหรับการจัดส่งทรัพยากรวัสดุตามแผนก ปริมาณ และเวลาการส่งมอบ

อันที่จริงแล้ว แผนทั้งหมดจะถูกดำเนินการ ดังนั้น ระบบ MRP จึง "ผลักดัน" ทรัพยากรวัสดุผ่านแผนกต่างๆ ตามที่วางแผนไว้ ในกรณีของความล้มเหลวหรือการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิต คุณต้องวางแผนทุกอย่างใหม่

ข้อเสียเปรียบหลักของระบบ MRP:

การคำนวณและการประมวลผลข้อมูลล่วงหน้าจำนวนมาก

การเพิ่มขึ้นของต้นทุนด้านลอจิสติกส์สำหรับการประมวลผลคำสั่งซื้อและการขนส่ง เนื่องจากบริษัทพยายามที่จะลดสต็อกของทรัพยากรวัสดุเพิ่มเติม หรือเปลี่ยนไปทำงานกับคำสั่งซื้อขนาดเล็กที่มีความถี่ในการดำเนินการสูง

ไม่ไวต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ในระยะสั้น

ความล้มเหลวจำนวนมากเนื่องจากระบบขนาดใหญ่และความซับซ้อนของระบบ

สิ่งที่เพิ่มเข้ามาในรายการนี้คือข้อบกพร่องทั่วไปของระบบพุชทั้งหมด: การติดตามความต้องการที่แม่นยำไม่เพียงพอและการมีอยู่ของสต็อคความปลอดภัยที่จำเป็น ด้านหนึ่งการมีสต็อคความปลอดภัยทำให้เงินทุนหมุนเวียนหยุดนิ่ง แต่ในทางกลับกันทำให้ระบบมีความเสถียรมากกว่า JIT ในกรณีที่ความต้องการและความไม่น่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์มีความผันผวนอย่างมาก ระบบการผลักมีลักษณะตามกำหนดการผลิตที่เข้มงวด

ตามกฎแล้วระบบ MRP จะใช้เมื่อความต้องการทรัพยากรวัสดุขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป หรือเมื่อจำเป็นต้องทำงานกับทรัพยากรวัสดุจำนวนมาก โดยทั่วไป ระบบ MRP จะดีกว่า JIT เมื่อมีรอบการผลิตที่ยาวเพียงพอ

ข้อบกพร่องในระบบ MRP นำไปสู่การสร้างระบบ MRP II ที่มีความยืดหยุ่นในการวางแผนมากขึ้น การจัดระบบวัสดุที่ดีขึ้น และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการได้ดีขึ้น สถานที่สำคัญใน MRP II ถูกครอบครองโดยกลุ่มของการคาดการณ์ความต้องการ การจัดวางคำสั่งซื้อ และการจัดการสินค้าคงคลัง

แนวคิดการผลิตแบบลีน โดยพื้นฐานแล้ว มันคือการพัฒนาแนวทางแบบ Just in Time และรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น ระบบ Kanban และ MRP

เป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีนในแง่ของการขนส่ง:

มาตรฐานคุณภาพผลิตภัณฑ์สูง

ต้นทุนการผลิตต่ำ

ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว

เวลาเปลี่ยนสั้น

องค์ประกอบสำคัญของการดำเนินการตามเป้าหมายด้านลอจิสติกส์เมื่อใช้คือ:

การลดระยะเวลาเตรียมการและครั้งสุดท้าย

ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในปริมาณน้อย

เวลาในการผลิตหลักสั้น

การควบคุมคุณภาพของกระบวนการทั้งหมด

บทบัญญัติการผลิตทั่วไป (สนับสนุน);

ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้

กระบวนการไหลแบบยืดหยุ่น

"ดึง" ระบบสารสนเทศ ข้อจำกัดเกี่ยวกับซัพพลายเออร์ในแนวคิดการผลิตแบบลีน:

การส่งมอบทรัพยากรวัสดุต้องดำเนินการตามเทคโนโลยี JIT

ทรัพยากรวัสดุต้องเป็นไปตามข้อกำหนดทั้งหมดของมาตรฐานคุณภาพ

* ไม่ควรรวมการควบคุมอินพุตของทรัพยากรวัสดุ

ราคาทรัพยากรวัสดุควรต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยอิงจากความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวสำหรับการจัดหาทรัพยากรวัสดุ แต่ราคาไม่ควรเหนือกว่าคุณภาพของทรัพยากรวัสดุและการส่งมอบให้กับผู้บริโภค

ผู้ขายทรัพยากรวัสดุต้องประสานปัญหาและปัญหากับผู้บริโภคก่อน

ผู้ขายต้องมาพร้อมกับการจัดหาทรัพยากรวัสดุพร้อมเอกสาร (ใบรับรอง) ยืนยันการควบคุมคุณภาพของการผลิตหรือเอกสารเกี่ยวกับองค์กรของการควบคุมดังกล่าวโดยผู้ผลิต

ผู้ขายต้องช่วยผู้ซื้อในการตรวจสอบหรือปรับเทคโนโลยีให้เข้ากับการปรับเปลี่ยนทรัพยากรวัสดุใหม่

ทรัพยากรวัสดุต้องมาพร้อมกับข้อกำหนดอินพุตและเอาต์พุตที่เหมาะสม

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการนำแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนไปใช้ในเครือข่ายลอจิสติกส์ภายในการผลิตคือการควบคุมคุณภาพโดยรวมในทุกระดับของวงจรการผลิต ตามกฎแล้ว บริษัทตะวันตกส่วนใหญ่ใช้แนวคิด TQM และชุดมาตรฐานระบบการจัดการคุณภาพ ISO 9000 เพื่อควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตน

แนวคิดของการวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II) ระบบมาตรฐาน MRP II ประกอบด้วยคำอธิบายของฟังก์ชันระบบ 16 กลุ่ม:

1. การวางแผนการขายและการดำเนินงาน (การวางแผนการขายและการผลิต)

2. การจัดการอุปสงค์ (การจัดการอุปสงค์);

3. การจัดตารางการผลิตหลัก (จัดทำแผนการผลิต)

4. การวางแผนความต้องการวัสดุ (การวางแผนความต้องการวัสดุ)

5. รายการวัสดุ (ข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์);

6. ระบบย่อยธุรกรรมสินค้าคงคลัง (การจัดการคลังสินค้า);

7. ระบบย่อยใบเสร็จรับเงินตามกำหนดการ (การส่งมอบตามกำหนดเวลา);

8. Shop Flow Control (การจัดการระดับร้านผลิต);

9. การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (การวางแผนกำลังการผลิต);

10. การควบคุมอินพุต/เอาต์พุต (การควบคุมอินพุต/เอาต์พุต);

11. การจัดซื้อ (โลจิสติกส์);

12. การวางแผนทรัพยากรการจัดจำหน่าย (การวางแผนทรัพยากรการจัดจำหน่าย);

13. การวางแผนและควบคุมเครื่องมือ (การวางแผนและการควบคุมการปฏิบัติงานด้านการผลิต)

14. การวางแผนทางการเงิน (การจัดการทางการเงิน);

15. การจำลอง (การสร้างแบบจำลอง);

16. การวัดผลการปฏิบัติงาน (การประเมินผลการปฏิบัติงาน)

งานของระบบข้อมูลของคลาส MRP II คือรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดของการไหลของวัสดุ (วัตถุดิบ) ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป (รวมถึงผลิตภัณฑ์ในการผลิต) และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ระบบคลาส MRP II มีเป้าหมายเพื่อรวมกระบวนการหลักทั้งหมดที่องค์กรดำเนินการ เช่น อุปทาน สต็อก การผลิต การขายและการจัดจำหน่าย การวางแผน การควบคุมแผน ต้นทุน การเงิน สินทรัพย์ถาวร ฯลฯ

ผลลัพธ์ของการใช้ระบบบูรณาการของมาตรฐาน MRP II:

การรับข้อมูลการดำเนินงานเกี่ยวกับผลลัพธ์ปัจจุบันของกิจกรรมขององค์กร ทั้งโดยรวมและพร้อมรายละเอียดทั้งหมดสำหรับคำสั่งซื้อแต่ละรายการ ประเภทของทรัพยากร และการดำเนินการตามแผน

การวางแผนระยะยาวในการดำเนินงานและรายละเอียดขององค์กรพร้อมความเป็นไปได้ในการปรับข้อมูลที่วางแผนไว้ตามข้อมูลการปฏิบัติงาน

การแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตและการไหลของวัสดุ

- การลดทรัพยากรวัสดุในคลังสินค้าอย่างแท้จริง

การวางแผนและควบคุมวงจรการผลิตทั้งหมดโดยมีความเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพล เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุดในการใช้กำลังการผลิต ทรัพยากรทุกประเภท และความพึงพอใจของลูกค้า

ระบบอัตโนมัติของการทำงานของฝ่ายสัญญากับ ควบคุมทั้งหมดสำหรับการชำระเงิน การจัดส่งสินค้า และเงื่อนไขการปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญา

· ภาพสะท้อนทางการเงินของกิจกรรมขององค์กรโดยรวม

การลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

การคุ้มครองการลงทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

· ความเป็นไปได้ของการใช้งานระบบเป็นระยะ โดยคำนึงถึงนโยบายการลงทุนขององค์กรหนึ่งๆ

MRP II ขึ้นอยู่กับลำดับชั้นของแผน แผนระดับล่างขึ้นอยู่กับแผนของระดับที่สูงขึ้น กล่าวคือ แผนระดับสูงกว่าให้ข้อมูล เป้าหมาย และ/หรือขอบเขตบางอย่างสำหรับแผนระดับล่าง นอกจากนี้ แผนเหล่านี้เชื่อมโยงถึงกันในลักษณะที่ผลลัพธ์ของแผนระดับล่างจะมีผลตอบรับต่อแผนระดับสูง หากผลลัพธ์ของแผนไม่สมจริง แผนหรือแผนระดับสูงกว่าควรได้รับการแก้ไข ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะประสานความต้องการและการจัดหาทรัพยากรในระดับหนึ่งของการวางแผนและทรัพยากรในระดับที่สูงขึ้นของการวางแผน

แนวคิดของการวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) ระบบการจัดการองค์กรที่สอดคล้องกับแนวคิด ERP ควรประกอบด้วย:

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน - SCM ก่อนหน้านี้ - การวางแผนทรัพยากรการจัดจำหน่าย - DRP);

· การวางแผนและการจัดกำหนดการขั้นสูง (Advanced Planning and Scheduling - APS);

โมดูลการขายอัตโนมัติ (Sales Force Automation - SFA);

โมดูลการกำหนดค่าแบบสแตนด์อโลน (Stand Alone Configuration Engine - SCE);

การวางแผนทรัพยากรขั้นสุดท้าย (การวางแผนทรัพยากรแบบจำกัด - FRP);

ข่าวกรองธุรกิจ, เทคโนโลยี OLAP (ข่าวกรองธุรกิจ - BI);

โมดูลอีคอมเมิร์ซ (พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ - EC);

· การจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ (PDM)

งานหลักของระบบ ERP คือการบรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพ (ในแง่ของเวลาและทรัพยากร) ของกระบวนการที่ระบุไว้ทั้งหมด

บ่อยครั้ง งานทั้งชุดที่มีอยู่ในแนวคิด ERP ไม่ได้ถูกใช้งานโดยระบบรวมเพียงระบบเดียว แต่ใช้โดยแพ็คเกจซอฟต์แวร์บางตัว ตามกฎแล้ว ชุดดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับแพ็คเกจ ERP พื้นฐาน ซึ่งผลิตภัณฑ์พิเศษของบริษัทอื่น (รับผิดชอบด้านอีคอมเมิร์ซ, OLAP, ระบบการขายอัตโนมัติ ฯลฯ) เชื่อมต่อผ่านอินเทอร์เฟซที่เหมาะสม

ERP เชื่อมโยงการดำเนินการพื้นฐานและจัดเตรียมชุดกฎและขั้นตอนที่ทำซ้ำได้ การประมวลผลคำสั่งเกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิตและ ข้อกำหนดตามแผนจะถูกโอนไปยังกระบวนการจัดซื้อและย้อนกลับโดยอัตโนมัติ การบัญชีต้นทุนผลิตภัณฑ์และการบัญชีทางการเงินจะได้รับการอัปเดตโดยอัตโนมัติ และข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับการดำเนินงาน ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ ประสิทธิภาพของแผนก และอื่นๆ จะพร้อมใช้งานแบบเรียลไทม์ มีการจัดตั้งระเบียบวิธีวัดผลอย่างเป็นระบบ เมื่อมีการใช้วิธีการทางธุรกิจดังกล่าวแล้ว กระบวนการปรับปรุงธุรกิจสามารถกำหนด ดำเนินการ และทำซ้ำในลักษณะที่คาดการณ์ได้

แนวคิดของการวางแผนทรัพยากรที่ซิงโครไนซ์กับลูกค้า (CSRP) งานของ CSRP คือการประสานผู้ซื้อกับการวางแผนภายในและการผลิต

CSRP ใช้ฟังก์ชัน ERP แบบบูรณาการและเปลี่ยนเส้นทางการวางแผนการผลิตจากการผลิตไปยังลูกค้า CSRP จัดเตรียมวิธีการและแอปพลิเคชันที่สามารถดำเนินการได้สำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มสำหรับลูกค้า

ในการใช้งาน CSRP คุณต้อง:

เพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมการผลิต (การดำเนินงาน) โดยการสร้างโครงสร้างพื้นฐานการผลิตที่มีประสิทธิภาพตามวิธีการและเครื่องมือ ERP

บูรณาการลูกค้าและหน่วยขององค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าด้วยการวางแผนหลักและหน่วยปฏิบัติการ

ใช้เทคโนโลยีแบบเปิดเพื่อสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีที่สามารถรองรับการผสานรวมของผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ และแอปพลิเคชันการจัดการการผลิต

ข้อมูลผู้ซื้อมีอยู่ในแผนกจากสี่ส่วนหน้าที่หลัก:

การขายและการตลาด;

บริการลูกค้า;

การซ่อมบำรุง;

วิจัยและพัฒนา.

แต่ละแผนกเหล่านี้ใช้เวลาในการโต้ตอบกับลูกค้าเป็นจำนวนมาก แต่ในองค์กรแบบดั้งเดิมส่วนใหญ่ แผนกเหล่านี้ใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการโต้ตอบกับแผนกวางแผนหรือฝ่ายผลิต CSRP รวมกิจกรรมทางธุรกิจที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางที่ศูนย์กลางของระบบการจัดการธุรกิจ

CSRP กำหนดวิธีการทางธุรกิจตามข้อมูลลูกค้าปัจจุบัน และเปลี่ยนจุดสนใจขององค์กรจากการวางแผนออกจากความต้องการในการผลิตเป็นการวางแผนจากคำสั่งซื้อของลูกค้า

กิจกรรมการวางแผนการผลิตไม่เพียงแต่ขยายออกไป แต่ยังถูกลบและแทนที่ด้วยคำขอของลูกค้าที่โอนมาจากแผนกที่มุ่งเน้นลูกค้าในองค์กร

การผสานรวมกับข้อมูลการกำหนดค่าคำสั่งซื้อโดยตรงช่วยให้แผนกการผลิตเพิ่มความสมบูรณ์ของกระบวนการวางแผนโดยลดปริมาณการทำงานซ้ำ และลดจำนวนการหยุดชะงักเนื่องจากคำสั่งซื้อที่หลั่งไหลเข้ามา การปรับปรุงการวางแผนการผลิตทำให้สามารถประมาณการเวลาการส่งมอบได้ดีขึ้นและปรับปรุงการส่งมอบตรงเวลา การวางแผนการผลิตในขณะนี้ช่วยให้การดำเนินงานได้รับการปรับให้เหมาะสมตามใบสั่งของลูกค้าจริงมากกว่าการคาดการณ์หรือประมาณการ

ด้วยการเข้าถึงข้อมูลการสั่งซื้อของลูกค้าที่แม่นยำแบบเรียลไทม์ แผนกวางแผนสามารถเปลี่ยนการจัดกลุ่มงาน ลำดับใบสั่งของลูกค้า การเข้าซื้อกิจการ และการจ้างช่วงเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้าและลดต้นทุนแบบไดนามิก ความต้องการผลิตภัณฑ์ของลูกค้าสามารถส่งผ่านได้โดยตรงจากลูกค้าไปยังผู้รับเหมาช่วงหรือซัพพลายเออร์ ขจัดข้อผิดพลาดและความล่าช้าที่พบในการแปลใบสั่งซื้อของลูกค้าเป็นใบสั่งซื้อ การเปลี่ยนแปลงในใบสั่งของลูกค้าอาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอัตโนมัติกับใบสั่งของผู้จัดจำหน่าย ซึ่งช่วยลดการทำงานซ้ำและความล่าช้า คุณภาพของผลิตภัณฑ์และความถูกต้องของลำดับของส่วนประกอบหลักสามารถปรับปรุงได้อย่างมาก เช่นเดียวกับรอบการจัดส่งจะลดลง

ประโยชน์ สมัครสำเร็จ CSRP เป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพของสินค้า ลดเวลาการส่งมอบ เพิ่มมูลค่าสินค้าให้กับผู้ซื้อ เป็นต้น และด้วยเหตุนี้เองทำให้ลดต้นทุนการผลิตลง แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือการสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่ดัดแปลงเพื่อสร้าง ผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อปรับปรุง ข้อเสนอแนะกับผู้ซื้อและให้บริการที่ดีที่สุดแก่ผู้ซื้อ ไม่ใช่ประสิทธิภาพการผลิตที่จะสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันชั่วคราว แต่เป็นความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าและบริการที่ดีขึ้น

แนวคิดข้างต้น (เทคโนโลยี) ส่วนใหญ่ใช้โดยบริษัทผู้ผลิต

การปรับปรุงโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์เป็นวิธีที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท จำนวน ขนาด และที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของสิ่งอำนวยความสะดวกที่ใช้ในการขนส่งมีผลโดยตรงต่อระดับและต้นทุนการบริการลูกค้า บริษัทที่มีโครงสร้างที่สมบูรณ์แบบที่สุดสำหรับการให้บริการการไหลของสินค้าตามกฎแล้ว มีความได้เปรียบทางการแข่งขันบางประการ สิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกัน เนื่องจากต้นทุนต่อหน่วยในการให้บริการการเคลื่อนย้ายสินค้าจะต่ำกว่าของคู่แข่ง

สำหรับสถานประกอบการผลิตที่ใช้วัตถุดิบปริมาณมาก การดึงดูดแหล่งวัตถุดิบเป็นเรื่องปกติ ตัวอย่างเช่น สถานประกอบการอุตสาหกรรมในญี่ปุ่นส่วนใหญ่ตั้งอยู่ใกล้ชายฝั่ง เนื่องจากวัตถุดิบเกือบทั้งหมดมาจากทะเล สถานประกอบการแปรรูปมีแนวโน้มที่จะมุ่งไปยังพื้นที่ที่มีการบริโภคผลิตภัณฑ์ของตน อย่างไรก็ตาม ควรคำนึงว่าปัจจัยทางภูมิศาสตร์ไม่ใช่ปัจจัยกำหนดเพียงอย่างเดียว ปัจจัยอื่นๆ ยังส่งผลต่อการเลือกสถานที่ผลิต: ความพร้อมของบุคลากรที่ผ่านการรับรอง ความเป็นไปได้ในการจัดหาพลังงาน ฯลฯ

สำหรับ องค์กรการค้าตำแหน่งที่ใกล้กับผู้ซื้อเป็นลักษณะเฉพาะ กล่าวคือ ในพื้นที่ที่มีประชากร อย่างไรก็ตาม การมีซัพพลายเออร์หลายสิบหรือหลายร้อยราย รวมถึงเครือข่ายสาขาในภูมิภาคต่างๆ จำเป็นต้องมีการจัดวางศูนย์กระจายสินค้าอย่างรอบคอบเพื่อกระจายกระแสสินค้าโภคภัณฑ์ไปทั่ว ภูมิภาคต่างๆและโกดังกระจายสินค้าที่ให้บริการ ร้านค้าในหมู่บ้านที่แยกจากกัน นี่เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสร้างเครือข่ายการค้าในภูมิภาคของรัสเซียซึ่งอยู่ห่างออกไปพอสมควร ทั้งจากที่ตั้งของบริษัทแม่และจากกันและกัน

สิ่งอำนวยความสะดวกด้านโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์โดยทั่วไป ได้แก่ โรงงานผลิต คลังสินค้ากระจายสินค้าและกระจายสินค้า ท่าขนถ่ายสินค้า และร้านค้าปลีก การกำหนดจำนวนวัตถุที่ต้องการของแต่ละประเภท ตำแหน่งทางภูมิศาสตร์และหน้าที่ทางเศรษฐกิจเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกิจกรรมทั้งหมดสำหรับการก่อตัว (การออกแบบ) ของโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ลักษณะของลอจิสติกส์โฟลว์ การดำเนินงาน และหน้าที่ขององค์กร การสร้างระบบไมโครโลจิสติกขององค์กร พารามิเตอร์หลักของระบบการจัดการสินค้าคงคลังที่มีขนาดใบสั่งคงที่และช่วงเวลาคงที่ระหว่างคำสั่งซื้อ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/03/2016


การคัดเลือกโดยผู้ผลิตช่องทางการจัดจำหน่ายที่เหมาะสมที่สุด งานยุทธวิธีและการวิเคราะห์ระบบจำหน่ายสินค้า ขั้นตอนการออกแบบระบบลอจิสติกส์ วิธีดำเนินการวิจัย เนื้อหาของกระบวนการค้นหาคำสั่ง วิศวกรรมระบบ การจัดอันดับ

งานคอนโทรลเพิ่ม 06/13/2554


เทคโนโลยีการจัดการสินค้าคงคลังตามตำแหน่ง การแบ่งประเภทออกเป็นกลุ่มตามระดับความสม่ำเสมอของความต้องการและความแม่นยำของการพยากรณ์ การกำหนดต้นทุนโลจิสติกส์และขนาดล็อตที่เหมาะสม การประเมินซัพพลายเออร์ตามประสิทธิภาพ

งานคอนโทรลเพิ่ม 06/15/2015


การพัฒนาระบบลอจิสติกส์เพื่อจัดการสต็อคส่วนประกอบและชิ้นส่วนที่จัดหาโดยความร่วมมือระหว่างโรงงาน การประเมินขนาดคำสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุด การวิเคราะห์สาระสำคัญ พารามิเตอร์ และหลักการใช้ระบบการจัดการสินค้าคงคลังต่างๆ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/16/2012


การจัดการโลจิสติกองค์กร นโยบายสินค้า การวิเคราะห์ช่องทางการจำหน่ายสินค้า นโยบายการสื่อสาร ปฏิสัมพันธ์ของบริการโลจิสติกส์ในสภาพแวดล้อมระบบข้อมูลองค์กร การใช้การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/06/2014


การปรับปรุงองค์กรของการเคลื่อนไหวของกระแสวัสดุ ระบบการจัดการสินค้าคงคลังหลัก การเชื่อมต่อของโลจิสติกส์กับกลยุทธ์ขององค์กร การจัดการกระแสข้อมูลและทิศทางของการจัดการอัตโนมัติ การพัฒนาการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์

งานควบคุมเพิ่ม 10/16/2010


การจัดการการตลาดการฟื้นตัวทางการเงินและการพัฒนาสาขา Berezinsky ของ OJSC "Zdravushka-milk" นโยบายสินค้าและการสื่อสารขององค์กร การกำหนดราคา การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของตลาดภายนอก ช่องทางการจำหน่ายสินค้า ระบบลอจิสติกส์

รายงานการปฏิบัติเพิ่ม 10/19/2014


แนวคิดของช่องทางการจัดจำหน่าย หน้าที่หลัก การประเมินประสิทธิผลการบริหารช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้า การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของการจัดการช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าที่ OAO "Mozyrsalt" ซึ่งเป็นวิธีหลักในการปรับปรุง

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/05/2556


ทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมขององค์กร JSC "Keramin" กำลังศึกษาการทำงานของแผนกจัดซื้อ การพิจารณาแนวคิดของการจัดการสินค้าคงคลังที่ใช้ในองค์กร เสนอแนวทางของตนเองในการปรับปรุงกิจกรรมด้านลอจิสติกส์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/16/2014


ลักษณะการตลาดขององค์กรอุตสาหกรรม ศึกษาการบริการการตลาดและความสำคัญในระบบการจัดการ การวิเคราะห์กระบวนการจัดการการซื้อและการขายที่องค์กร ลักษณะช่องทางการจำหน่ายสินค้า ระบบการตลาด

กลยุทธ์ใดๆ จะมีผลก็ต่อเมื่อมีการนำไปใช้ สำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำการพัฒนาว่ามีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สองประเภท: ประเภทแรกกำหนดกฎและเป้าหมายที่ต้องปฏิบัติตาม และประเภทที่สองแสดงวิธีบรรลุกฎเหล่านี้ในทางปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในการขยายการขายคือกฎ และการแนะนำช่องทางการขายทางอินเทอร์เน็ตเพิ่มเติมคือวิธีการเฉพาะในการปฏิบัติตามกฎ ดังนั้น เป้าหมายโดยรวมของกลยุทธ์จะต้องได้รับการสนับสนุนโดยการตัดสินใจในการดำเนินการ ซึ่งจะถูกแปลเป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับยุทธวิธีและการปฏิบัติงานที่มีรายละเอียดมากขึ้น ไปสู่การดำเนินการเฉพาะที่ดำเนินการและดำเนินการในระดับที่ต่ำกว่า (รูปที่ 10.5)

ดังนั้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของประเภทที่สองเกี่ยวกับการแนะนำช่องทางการขายเพิ่มเติมสำหรับผลิตภัณฑ์ผ่านทางอินเทอร์เน็ตนำไปสู่การใช้การตัดสินใจทางยุทธวิธีระยะกลางในการสรรหาและฝึกอบรมบุคลากรในการสร้างและดำเนินการหน้าอิเล็กทรอนิกส์ เกี่ยวกับองค์กรของการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคในองค์กรของการชำระเงินทางอิเล็กทรอนิกส์ เกี่ยวกับการใช้คลังสินค้าเพิ่มเติม ฯลฯ ในทางกลับกัน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เหล่านี้จะช่วยขับเคลื่อนการตัดสินใจระดับปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกับการซื้ออุปกรณ์ที่เหมาะสม การควบคุมสินค้าคงคลัง การส่งต่อ เส้นทางการขนส่ง และอื่นๆ

ในกรณีทั่วไป การวิเคราะห์กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์จะนำไปสู่การกำหนดและการแก้ปัญหาของคำถามที่เป็นไปได้ต่อไปนี้ในระดับล่างของการจัดการ:

เราควรเปลี่ยนการดำเนินงานคลังสินค้าและการขนส่งหรือไม่?

แนวทางการวางแผนและการจัดกำหนดการของเราจะเปลี่ยนแปลงหรือไม่

เรามีทรัพยากรที่จำเป็นหรือไม่ ถ้าไม่มี เราจะสามารถหามาได้หรือไม่?

เรามีบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมมาหรือไม่ และเราจะสามารถฝึกอบรมพวกเขาได้หรือไม่หากจำเป็น?

กลยุทธ์ที่เลือกจะส่งผลต่อลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าเป้าหมายอย่างไร?

จะมีผลกระทบต่อบุคลากร สิ่งอำนวยความสะดวก องค์กรธุรกิจ เทคโนโลยี ฯลฯ อย่างไร?

เมื่อเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์นี้ จำเป็นต้องพิจารณาการตัดสินใจสำหรับแต่ละหน้าที่ด้านลอจิสติกส์ ตั้งแต่การจัดหาไปจนถึงการส่งมอบ แต่ผู้เขียนหลายคนระบุประเด็นที่สำคัญที่สุดต่อไปนี้ซึ่งก่อนอื่นต้องทำการตัดสินใจ

โครงสร้าง LC จากมุมมองขององค์กร ห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยซัพพลายเออร์หลายระดับในตอนแรก ซึ่งรวมถึงแหล่งที่มาของวัตถุดิบ ผู้ผลิตขั้นกลาง คนกลาง และประการที่สอง ผู้บริโภคหลายระดับที่ย้าย SOE ไปยังผู้ใช้ปลายทาง กลยุทธ์ที่แตกต่างกันนำไปสู่ประเภทของห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกัน ความยาว (จำนวนระดับ) ความกว้าง (จำนวนเส้นทางคู่ขนาน) ปริมาณงาน ประเภทของตัวกลาง ระดับการควบคุมการขนส่ง คุณภาพของบริการและต้นทุน

ตำแหน่งขององค์ประกอบโครงสร้างพื้นฐาน หลังจากเลือกโครงสร้างของ LC แล้ว จำเป็นต้องค้นหาว่าควรวางองค์ประกอบบางอย่างของ LC ไว้ที่ใด เช่น สถานประกอบการอุตสาหกรรม ผู้ค้าส่ง คลังสินค้า ศูนย์โลจิสติกส์ ฯลฯ เรื่องการจัดวางควรพิจารณาให้มากเพราะ การตัดสินใจครั้งนี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในระยะยาวต่อตัวชี้วัดประสิทธิภาพในอนาคตหลายประการ นอกจากนี้ เมื่อโรงงานเปิดดำเนินการแล้ว การปิดหรือย้ายสถานที่โดยทั่วไปเป็นเรื่องยากและมีค่าใช้จ่ายสูง

ความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์ บางครั้งก็เป็นการดีกว่าที่จะจัดการกับการขนส่งด้วยตัวเอง ในกรณีอื่น ๆ ขอแนะนำให้ใช้บริการของโครงสร้างพิเศษ กิจกรรมประเภทนี้เรียกว่าการเอาท์ซอร์ส การมีส่วนร่วมของบุคคลที่สามหรือสัญญาลอจิสติกส์

องค์กรของกระบวนการเสริมเช่น กิจกรรมดังกล่าวที่เอื้อต่อการปฏิบัติการของ LC อย่างมีประสิทธิผล สิ่งเหล่านี้รวมถึง: องค์กรของการบำรุงรักษาอุปกรณ์ เทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูล การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์ การใช้ความสามารถทางอินเทอร์เน็ต ระบบการจัดการ MP ต่างๆ ตัวอย่างเช่น "ทันเวลา" เป็นต้น แนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการสนับสนุนมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อองค์กรที่แข่งขันกันมีโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันด้วยเหตุผลเชิงวัตถุ ในกรณีนี้ ความได้เปรียบในการแข่งขันอาจอยู่ในการจัดกระบวนการเสริมที่ดีขึ้น