Douglas McGregors teori om motivation. Teorierna x, y och z av Douglas McGregor som nyckelelement i utvecklingen av ett kunskapssystem om personalens motivation att arbeta

Enligt McGregors tillvägagångssätt är ledningsåtgärder i stor utsträckning ineffektiva pga missuppfattningar ledare om motiven för beteende och karaktären hos en person på jobbet. (5, s. 119)

McGregor kallade en autokratisk ledares antaganden gentemot anställda Theory X. Enligt teori X:

1. Människor gillar initialt inte att arbeta och undviker arbete när det är möjligt.

2. Människor har inte ambitioner, och de försöker bli av med ansvar och föredrar att bli ledda.

3. Mest av allt vill folk ha trygghet.

4. För att tvinga människor att arbeta är det nödvändigt att använda tvång, kontroll och hot om straff.

På basis av sådana initiala antaganden centraliserar autokraten vanligtvis befogenheter så mycket som möjligt, strukturerar underordnades arbete och ger dem nästan ingen frihet att fatta beslut, försöker förenkla mål, bryta ner dem i mindre, tilldela varje underordnad sina egna. specifik uppgift, vilket gör det enkelt att kontrollera dess utförande. , dvs. stramt hanterar allt arbete inom sin kompetens och, för att säkerställa utförandet av arbetet, kan utöva psykisk press, som regel, hota.

Den hierarkiska uppdelningen i sådana organisationer är som regel mycket strikt, kanalerna för att samla in information fungerar tydligt och snabbt. Denna typ av ledare koncentrerar sig på att möta de elementära behoven hos sina underordnade och använder den mest autokratiska ledarstilen.

En demokratisk ledares idéer om anställda skiljer sig från en autokratisk ledares. McGregor kallade dem teori "Y":

1. Förlossning är en naturlig process. Om förhållandena är gynnsamma kommer människor inte bara att ta ansvar, de kommer att sträva efter det.

2. Om människor är knutna till organisatoriska mål, kommer de att använda självförvaltning och självkontroll.

3. Inkludering är en funktion av belöningen förknippad med uppnåendet av målet.

4. Förmågan till kreativ problemlösning är vanlig, och genomsnittspersonens intellektuella potential utnyttjas endast delvis. (6, s. 349-350)

Man kan se att en demokratisk ledare utgår från tanken att människor motiveras av behoven hos fler hög nivå-- i social interaktion, i framgång, i självuttryck. Han försöker skapa en situation där människor kan självförverkliga sig själva, och arbetet som sådant skulle vara en motivator för dem, d.v.s. ge inre motivation för aktivitet (3, s. 509)

Organisationer som domineras av en demokratisk stil kännetecknas av en hög grad av decentralisering av makten. Underordnade accepterar Aktiv medverkan i beslutsfattande och åtnjuta stor frihet att utföra uppgifter. Ganska ofta, efter att ha förklarat organisationens mål, låter ledaren underordnade definiera sina egna mål i enlighet med de han formulerade. Istället för att utöva strikt kontroll över underordnade under arbetets gång, väntar gräsrotschefen vanligtvis tills arbetet är slutfört för att utvärdera det. Chefen fungerar som en kontaktperson och säkerställer att målen för produktionsgruppen är i linje med målen för organisationen som helhet och ser till att gruppen får de resurser den behöver.

Eftersom den demokratiska ledaren antar att människor motiveras av högre nivåer av behov av social interaktion, framgång och självuttryck, försöker han göra underordnade ansvarsområden mer attraktiva. På sätt och vis försöker han skapa en situation där människor motiverar sig själva till viss del, eftersom deras arbete, till sin natur, i sig är en belöning. Det hjälper också underordnade att förstå vad de måste bestämma sig för. mest problem utan att söka godkännande eller hjälp. Men ledaren lägger mycket kraft på att skapa en atmosfär av öppenhet och tillit så att om underordnade behöver hjälp kan de inte tveka att vända sig till ledaren. För att uppnå detta organiserar chefen tvåvägskommunikation och spelar en vägledande roll.

En mängd olika studier tyder på att ledare - anhängare av både teori X och teori Y uppnår betydande affärsframgångar. Men om chefen står inför ett val, men känner styrkan att skapa ett ledningssystem som teori Y, är det värt att stanna vid det, eftersom det kommer att vara bättre både för honom själv och för hans underordnade. Men varje chef måste utvärdera om, under de förutsättningar som är karakteristiska för utvecklingen av hans verksamhet, tillämpning av teori Y är möjlig, och även vilka konsekvenser tillämpningen av teori X kan få.

Baserad på att ha läst boken The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor var en stor ledare. Kompetent, kvick och insiktsfull, han var mycket respekterad av sina underordnade och trodde att människor var naturligt entusiastiska, ansvarsfulla och moraliska. Han trodde så starkt på detta att han 1960 skrev en bok som för alltid förändrade managementteorin, som på den tiden byggde på föreställningen att människor var naturligt lata och bara arbetade när de tvingades till det. McGregor dog 1964, efter att ha gjort ett betydande bidrag till teorin och praktiken av management, och hans kreativt arv kommer att förbli föremål för forskning under lång tid framöver. Redan ett halvt sekel efter publiceringen hänvisar journalister och vetenskapsmän till denna regelbundet återutgivna bok! Om du hanterar människor, men fortfarande inte har läst McGregors bok, bör du skynda dig.

"Teori X"

Vad tycker du är det mest effektiva sättet att hantera människor? Enligt teori X är människor till sin natur lata och arbetar bara under tvång. En gång var "teori X" det vanligaste sättet att hantera ledning, men idag verkar det föråldrat - av tre skäl:

1. Den förlitar sig på föråldrade paradigm. Hierarkiska modeller som armén eller kyrkan är inte tillämpliga i dagens verksamhet. Till exempel rapporterar medlemmarna i arbetsgrupper idag ofta inte till en enda chef, utan löser problemen på flera avdelningar samtidigt.

2. Hon är för abstrakt. "Teori X" tar inte hänsyn till den politiska, sociala och ekonomiska förhållanden verksamhet i ett enskilt företag.

3. Det kommer från felaktiga antaganden om den mänskliga naturen. Till exempel föreslår denna teori att människor bara kan arbeta under tvång. Men varje tvång har sina gränser. Ofta arbetar människor mycket bättre under inflytande av övertalning eller intresse av att arbeta tillsammans.

"Teori X" har en pessimistisk syn på den mänskliga naturen. Enligt henne bygger relationen mellan ledare och underordnade på ömsesidig fientlighet. Chefer som följer denna teori tror att anställda inte är kapabla att tänka och agera självständigt. Av denna anledning tenderar sådana chefer, för företagets gemensamma bästa, att noggrant kontrollera sina underordnades aktiviteter, förutsatt att människor inte är villiga att frivilligt ta ansvar, eftersom de bara är intresserade av lön. Det verkar för dem som att underordnade inte ser den stora bilden av affärer eller inte bryr sig om företagets framgång som helhet. Med andra ord, "Teori X"-ledare tror att underordnade bara arbetar när någon ständigt tittar på dem.

"Teori X" bygger på tre premisser:

1. Folk vill inte jobba. Människan har en medfödd motvilja mot arbete och försöker undvika det. Produktionshastigheter, måluppfyllelse och tidstimmar är chefernas reaktion på naturlig lutning få folk att lägga ner verksamheten.

2. Tvång är oundvikligt. Företaget kommer inte att nå sina mål utan tvång och skrämsel av sina anställda. Deras enda incitament att arbeta är straff, inte belöning. Kampanjer, bonusar och förmåner ökar bara kraven på en person och väcker inte lusten att arbeta hårt.

3. Människor försöker undvika ansvar. Allt de vill ha av livet är ett lugnt jobb med en vanlig lön.

Vad är felet med "Theory X"

I Teori X-företag råder en atmosfär av misstänksamhet som kväver människors naturliga önskan om excellens. Först och främst skräms de av att myndigheterna minimerar möjligheterna till kreativt självuttryck. När en anställd misstänker att han riskerar att bli uppsagd börjar han enbart tänka på självbevarelsedrift och är extremt ovillig att ta risker – av rädsla för att hans chefer inte ska godkänna hans handlingar och till och med straffa honom för dem.

För att medarbetarna inte ska vara rädda för att ta risker och aktivt lägga fram innovativa förslag måste de först och främst känna sig trygga. De vill med andra ord bara bli respekterade, berömda och uppskattade. Många känner ett behov av att känna sig som en del av ett team för att vara stolta över vad de har åstadkommit tillsammans med andra. Men chefer som tror på "Teori X" tror att varje gruppering av anställda är ett hot, eftersom det kan förhindra framgångsrikt arbete företag. Därför, istället för att uppmuntra kollektiv interaktion, försöker sådana ledare på alla möjliga sätt så fiendskap mellan anställda.

Ofta förstår inte chefer varför höga löner, medicinska förmåner, bra semesterlön, sjuklön och generösa pensionsavgifter inte motiverar underordnade. Faktum är att alla dessa åtgärder inte räcker. Först och främst vill en person veta vad som gör viktigt och meningsfullt arbete. Han vill känna att hans åsikt beaktas. Därför, så snart han inser att företaget inte uppskattar vad han gör, tar likgiltigheten i besittning av honom, börjar han behandla sin verksamhet formellt och försöker först och främst att inte ge en anledning till uppsägning när han arbetar.

"Teori Y"

Om "teori X" är fel, vad är dess alternativ? "Teori Y" erbjuder ett helt annat tillvägagångssätt för att hantera människor: chefer bör respektera underordnade och ge dem möjlighet att agera självständigt för att väcka i dem önskan att följa moraliska principer och observera disciplin. Om personalen inte visar intresse för arbetet och inte följer order ska enligt ”teori Y” felet inte vara de anställda, utan dålig ledning. "Teori Y" kommer från följande postulat:

Människor har inte en medfödd motvilja mot arbete. Under vissa förutsättningar trivs de anställda med det de gör.

Anställda behöver inte hållas i rädsla. Rätt motiverade medarbetare kommer att arbeta utan att mana och göra aktiva ansträngningar för att möta de utmaningar som företaget står inför.

Känslan av framgång ger människor glädje. Prestationeröka självförtroendet, och som ett resultat är medarbetarna ännu mer ivriga att nå sina mål.

Människor vill göra ett ansvarsfullt arbete. Det är inte sant att människan till sin natur är lat och oansvarig. Faktum är att han tvärtom söker alla möjligheter att utföra ett ansvarsfullt arbete.

Människor är naturligt utrustade med förmågan att vara kreativ. De flesta människor är kapabla till kreativ problemlösning.

Människor är smarta och smarta. Ledare underskattar ofta kraftigt de intellektuella förmågorna hos sina underordnade.

"Theory X" hävdar det internpolitik företaget bör bestämmas av dess ledning, utan att konsultera personalen om någonting. Enligt teori Y bör ledningen ta hänsyn till både företagets behov som helhet och behoven hos dess anställda, som i sin tur vill gynna deras organisation.

Skillnader mellan de två teorierna

I företag vars ledning bygger på ”Teori X” är formell hierarki viktig. Tänk på exemplet med kvalitetskontrollarbete. När en inspektör från kvalitetskontrollavdelningen, som kontrollerar produkterna på en av avdelningarna, upptäcker ett problem, rapporterar han det till sin närmaste chef. Den senare skickar denna information till biträdande avdelningschefen, som meddelar avdelningschefen, och han ringer ställföreträdaren för produktionen för att berätta de dåliga nyheterna. Ställföreträdaren återvänder till sitt rum och ringer de arbetare som var direkt relaterade till problemet. Eftersom dessa arbetare inte var medvetna om att inspektören kontrollerade deras produkter, hamnar de omedelbart i en situation av konfrontation.

I ett företag som arbetar i enlighet med "teori Y" meddelar controllern från kvalitetskontrollavdelningen först och främst de anställda själva om det hittade problemet, som omedelbart börjar lösa det. Som i det första fallet rapporterar kontrollanten till överordnade, men när hans rapport når den översta stegen i hierarkin är problemet löst. Samtidigt förstår anställda att ledningen inte kommer att straffa dem eller spionera på dem, och de uppskattar detta ärliga tillvägagångssätt.

Som ett resultat stärks en atmosfär av ömsesidig respekt, inte misstänksamhet.

"Teori Y" i praktiken

direktör för en gymnasium visade sig vara en extremt begåvad ledare. Elever på denna skola uppnår konsekvent utmärkta resultat på standardiserade test, och deras föräldrar upprätthåller goda relationer med lärare. Inte överraskande beslutar en inspektör från utbildningsdepartementet att använda regissörens talanger i en administrativ position i skoldistriktet. Efter att ha intervjuat ett dussin kandidater ger distriktsrådet en rekommendation till denna direktör.

Direktören erbjuds en betydande löneökning och en gedigen tjänst. Det enda problemetär att han inte vill byta till nya jobb. Han tycker om att vara rektor och se tonåringar växa upp, skaffa sig kunskaper och kommunikationsförmåga. Alla underordnade är hängivna honom och är redo för mycket för sin chefs skull. Direktören uttrycker sin oenighet med inspektören från departementet, men han vill inte ge sig. Han tror att distriktet bara kommer att gynnas av denna övergång, och direktören själv kommer att vara nöjd med hans beslut så fort han vant sig vid sin nya roll.

Två år senare kommer inspektören fortfarande att vara nöjd med ex-direktörens arbete, men den senare kommer att känna sig olycklig och drömma om att återvända till sin gamla skolan. Detta är ett exempel på den värsta manifestationen av "teori X": för det allmännas bästa tas ett beslut ensidigt som inte tar hänsyn till en viss persons intressen. Direktören i denna situation kunde inte vägra ny position utan att kompromissa med deras karriärmöjligheter.

Om ett skoldistrikt drevs enligt teori Y, skulle rektorn och inspektören från ministeriet öppet diskutera sina behov med varandra. Inspektören skulle be direktören att ta hänsyn till vikten av den föreslagna tjänsten och skulle erbjuda honom hans hjälp och stöd i inledande period. Dessutom skulle han berätta för direktören hur han kunde använda de nya möjligheterna för att berika sin erfarenhet och utveckla ledaregenskaper. I sin tur skulle nog regissören förstå att det är bättre att ta chansen att berika upplevelsen och gå med på än att acceptera erbjudandet med agg i hjärtat. "Teori Y" antyder att även om ledaren tvingas tillgripa tvång för det gemensamma bästa, måste en ömsesidigt acceptabel lösning fortfarande hittas.

"Teori Y" och makt

"Teori Y" kan tillämpas även i en sådan organisation som armén, där, det verkar, "teori X" borde regera. Militären är skyldig att utan tvekan utföra sina befälhavares order. En officer som skickar soldater i strid oroar sig inte för om deltagandet i denna strid bidrar till deras personliga tillväxt. Den amerikanske generalen George Patton skulle till exempel helt enkelt skratta åt föreställningen att man i krig måste ta hänsyn till soldaternas önskemål och behov.

Men att ge order och hantera är två olika saker. Officeren förstår att slaget kommer att vara förlorat om hans soldater inte gör allt för att slutföra stridsuppdraget. Det betyder att han inte kontrollerar soldaterna, utan snarare är beroende av dem. General Patton var också beroende av sina underordnade för att vidarebefordra sina order längs kedjan. Arméchefer, liksom ledare för vanliga kompanier, kan inte mer kontrollera sitt folk än vädret. De måste ha fullständigt förtroende för sina underordnade, men ändå ge order. Förtroende och kommando utesluter inte varandra.

Enligt teori Y kan ledare inte bara, utan måste agera beslutsamt, för de är ytterst ansvariga för att lösa de problem de står inför. När kritisk situation underordnade kommer att vänta på instruktioner från dem om vilka åtgärder de ska vidta. Detta betyder inte att "Teori Y" blir irrelevant under en kris. Även i en kritisk situation måste ledaren behandla människor artigt och opartiskt, utan att ifrågasätta deras motiv. Ändå måste han agera bestämt och vid behov till och med sparka anställda – särskilt de vars mentalitet motsvarar "Teori X".

Utseende och verklighet

Tuffa, auktoritära ledare som verkar sakna ens grundläggande artighet har ofta hängivna och motiverade underordnade. Om en viss avdelningschef har för vana att skrika på underordnade, använda fult språk och hota dem med disciplinära åtgärder, kanske du tror att denna ledarskapsstil är...

illustration av "Teori X". Ändå fungerar den här chefens underordnade inte sämre, och ibland till och med bättre än de anställda på andra avdelningar, och samtidigt ser de ut som professionellt utförda människor som är nöjda med sitt arbete.

Faktum är att denna till det yttre oförskämda chefen är uppriktigt intresserad av sina anställdas liv. Han är inte likgiltig för deras familjeproblem, han är alltid redo att hjälpa människor som har problem. svår situation, och ibland bjuder anställda på lunch för att visa hur mycket han uppskattar dem. Denna chef försvarar envist underordnades intressen i konflikter med högre myndigheter och är till och med redo att offra sin position för dem. Anställda som vet att de kan lita på sina chefer tror på egna krafter och redo att arbeta med hög effektivitet.

McGregors teori X och Y är en teori om beteende i ledningsstruktur och motivering av underordnade till arbetsförhållanden.

Inom ledning hänvisar denna teori till teorierna om ledarskap och makt, till processuell motivation, som belyser graden av kontroll över anställda, såväl som chefens, ledarens, hans handlingars beteende.

McGregors X och Y-teori

När McGregor utvecklade sina teorier "X" och "Y", ansåg han motivationen hos medarbetaren och beteendet hos företagets chef från två sidor, i två tillvägagångssätt. Därför fick de olika riktningar, som kallades: "Teori X" och "Teori Y".

Låt oss överväga var och en av teorierna separat.

McGregor Theory X:

• Människor är inerta av naturen, vid första tillfället smiter de undan på alla möjliga sätt;
• Brist på ambition hos en person, blir av med ansvar, arbetar under vägledning;
• Grundprincipen för den anställde är hans säkerhet;
• Kontroll, press och hot om straff får en person att arbeta effektivt.

McGregors teori Wu:

• Arbete anses vara en karaktäristisk process för en person.
• Gynnsamma arbetsförhållanden bidrar till utvecklingen av självkontroll och ansvar;
• Den kreativa lösningen och den intellektuella potentialen används delvis;
• När ett specifikt mål uppnås uppmuntras det av en belöning.

McGregors teori X och Y föreslogs 1960 och publicerades under titeln The Human Side of the Enterprise.

McGregors Theory of Motivation är tillvägagångssätt som ansågs vara konsekvenser av synpunkter på naturliga kvaliteter av människan, och dök upp i form av en autokratisk, negativ teori om "X" och en demokratisk, positiv teori om "Y". Teorin bygger på begreppet premisser och antaganden, samt analysen av ledares relation till underordnade.

McGregors första teori "X" var inte sann. Den uppfyller för närvarande inte våra krav.
McGregors andra teori "Y" säger att en person kan vara självstyrande och kreativ, det är bara nödvändigt att välja rätt motivation.

Av ovanstående ser vi att det finns en betydande skillnad mellan de två teorierna.
Därför bör chefen i sin praktik huvudsakligen hålla sig till McGregors "U"-teori.

Douglas McGregor teori X och Y

Douglas McGregor fanns kvar i mitt minne som en utmärkt manager, kvick, observant. Har respekt från underordnade. Han trodde och visste att en person är naturligt utrustad med entusiasm, moralisk och ansvarsfull.

Men i sin teori gick "X" från det motsatta och förändrade därigenom praktiken, teorin om ledning. Inte konstigt att D. McGregor, hans vetenskapliga arbete i ledarskapsriktning är avsett för ledare, som just nu trycks om och publiceras.

Den processuella teorin om motivation, Douglas McGregors teori om X och Y, beskriver kontrollen över anställda enligt följande parametrar:

• Uppgifter;
• Kvalitetsutförande av denna uppgift;
• Tidpunkt för utfärdande och slutförande av uppgiften;
• Hjälpmetoder för genomförandet av uppgiften;
• Implementering av säkerhetsinstruktioner under arbete;
• Övertalning av den anställde om uppgiftens genomförbarhet;
• Ett löfte om ett framgångsrikt slutförande av en värdig bonus;
• Den anställdes engagemang för svårigheterna i samband med arbetet.

A. Maslow skriver att många chefer är övertygade om att arbetare styrs av eventuella behov från låga nivåer, dvs. enligt "X"-teorin. McGregor bekräftar detta tillvägagångssätt hos chefer, som visar sig i en förtäckt eller öppen form.

McGregor främjar i sin tur teorin om "Y", idén om företagsmedlemmars allmänna deltagande i förberedelse- och beslutsprocessen, vilket ger chefer ansvar för den anställde och förmågan att acceptera risker som en personlig faktor. motivering.

Briljansen i MacGregors "X"- och "Y"-teori har väckt både erkännande och kritik för sin enkla syn på problemet.

Douglas McGregor teori

McGregors teori X och Y tillhandahåller åtgärder för chefen:

• Strukturera underordnades arbete;
• Ge inte anställda friheten att genomföra beslut;
• Varje arbetare har sin egen uppgift;
• Kontrollera arbete och utförande;
• Om chefen inte klarar av uppgiften i tid kan han utsätta sig för ett psykologiskt angrepp.

Följaktligen säkerställer enhetens chef tätt och i rätt tid, inom gränserna för sin kompetens, genomförandet av planen.

Chefen föredrar att påverka den underordnade med mekanismer som tilltalar behoven på ett högt stadium (nivå): enorma mål, självuttryck och autonomi, behovet av tillhörighet. Chefen bör undvika att påtvinga arbetaren sin vilja.

McGregor menade att dominansen av den demokratiska stilen i organisationen kännetecknar en hög grad decentralisering av befogenheter. Med stora ansträngningar för att skapa en atmosfär av förtroende och öppenhet kommer en anställd som behöver hjälp att vända sig till chefen. Genom att skapa ett dubbelriktat överklagande spelar chefen själv huvudrollen - att vägleda.

McGregors X- och Y-teori i korthet om chefen

Denna teori om motivation hänvisar till förfarandet, som beskriver beteendet och typer av chefer. De är också en del av teamet, beteendet och motivationen i deras arbete är utmärkande.

Chefens beteendeegenskaper inkluderar: kontroll över anställda, vilket kan vara ett auktoritärt och demokratiskt ledarskap.

Auktoritärt ledarskap kännetecknas av centraliseringen av makten, strikt och konstant kontroll över en viss kategori av arbetare som är psykastenoider till typ. Underordnade tillhör teori X: de visar inte initiativ i arbetet, de lyder ledaren, de kränks av dåliga krav, låga löner.

Demokratiskt ledarskap observerar delegering av auktoritet, full överenskommelse i teamet, psykologiska behov (så att anställda värderas, respekteras, beröms), med hänsyn till de anställdas motivation, förbättrar innehållet i uppgiften, vilket motsvarar teorin om W.

Exempel:
Några av cheferna har råd att skrika, svära på sina underordnade. Men arbetarna förlåter honom dessa vanor, fungerar bra, samvetsgrant, eftersom i svårt ögonblick enhetschefen kommer att hjälpa dem, skydda dem, försvara deras intressen inför den högre ledningen.

McGregors teorier X och Y har rätt att fortsätta existera. I praktiken återfinns de i kombination med andra ledarstilar. Hänvisningar till dessa teorier i dagens värld är inte ovanliga i manualer för praktisk applikation om ledning av företagsmedlemmar och motivering av anställda.

McGregors Teori X och Y har en dubbel betydelse, där Teori X bestämmer endast ledarens inre position. Och Y-teorin förenar chefen med de underordnade genom ömsesidig förståelse. Chefen tar hand om företagets behov, sina underordnade, deras behov. Underordnade ger företaget stora fördelar.

På 1960-talet i USA utvecklade Douglas McGregor, professor vid Massachusetts Institute of Technology, teorin om X och Y, som var utgångspunkten för informellt demokratiskt styre. Efter att ha analyserat hur olika chefer hanterar sina underordnade

Mi, McGregor kom till slutsatsen att chefens syn på den mänskliga naturen ligger i en viss uppsättning antaganden, på grundval av vilka han modellerar sitt beteende i relationer med personalen. Med utgångspunkt i denna slutsats formulerade han de huvudsakliga tillvägagångssätten för att förstå människans natur som finns i förvaltningspraktiken, och härledde också konsekvenser och rekommendationer som är av praktisk karaktär.

Teori X utgår ifrån att en person i arbete initialt är lat och passiv, försöker undvika arbete och undvika ansvar, visar inte någon form av initiativförmåga. Ledningen kan inte klara sig utan ett reglerat och hierarkiskt tvångssystem för en sådan anställd, det vill säga han behöver konstant övervakning, straff för misstag och uppmuntran för framgångar (morot och pinne), i daglig vård från ledaren.

Teori Y tror att en person initialt är begåvad och strävar efter att förverkliga sina förmågor och förmågor, är redo att ta personligt ansvar, med tanke på frågan om materiell belöning ibland sekundär. Samtidigt längtar en sådan person efter erkännande, förståelse och moraliskt stöd. Han har ett högt utvecklat behov av lärande och utveckling, en tendens att delta i adoptionen ledningsbeslut. Han vill självständigt välja sätt att utföra en viss uppgift, visa initiativ och kreativitet, är kapabel till självkontroll och behöver inte konstant vård från ledaren.

Detta är vad kinesisk visdom säger. "Om vi ​​oändligt kollar den som vi ger ordern till, blir vi inte som en person som drar upp en grodd ur jorden för att se om rötterna växer eller inte?"

1.1. Grundläggande teorier om motivation

Teori X förkroppsligar således ett rent mekanistiskt förhållningssätt till personlighetshänsyn, förutsatt att grunden för dess utveckling är den upprepade upprepningen av en handling som leder till dess automatisering (reflex).

Teori Y motsvarar det humanistiska förhållningssättet och innebär erkännande av varje individs unika och originalitet, förbättring av relationer i teamet, med hänsyn till människors motivation och deras psykologiska behov, berikande av arbetets innehåll.

En analys av detta koncept visar att teori X utgår från det faktum att människor domineras av behov av lägre ordning, och teori Y, följaktligen, ser hos människor, först och främst, behov av högre ordning.

McGregor själv trodde att teorins antaganden? mer tillförlitliga än antagandena i teori X. Därför förespråkade han vanliga anställdas deltagande i beslutsfattande på lika villkor med högre chefer, och anförtrodde dem ansvarsfulla och komplext arbete, samt installation goda relationer i ett kollektiv. Enligt McGregor maximerar detta tillvägagångssätt människors motivation att utföra det arbete som tilldelats dem.

McGregors teorier utvecklades i förhållande till en enda person. Ytterligare förbättringar av motiverande tillvägagångssätt för personlighetsutveckling var förknippad med utvecklingen av själva organisationen (miljö), studiet av bestämningsfaktorerna för mänsklig utveckling i ett team. Så William Ouchi föreslog sin förståelse av denna fråga, kallad Theory Z och Theory A. Ouchi noterar en oproportionerlig uppmärksamhet på teknik och teknologi till skada för den mänskliga faktorn. Därför är teori Z baserad på principerna om tillit, livstidsanställning (som uppmärksamhet på en person) och en gruppmetod för acceptans.

och kapitel 1. Modeller och mekanismer för motivation för arbete_

lösningar, vilket också ger en solid grund för personlig utveckling under yrkesverksamheten.

Tyvärr har vetenskapen inte övertygande bevis för giltigheten av den första eller andra (eller båda) uppsättningen av McGregors antaganden. Det finns inte heller några övertygande bevis för att användning av teori Y och justering av anställdas och chefers handlingar i enlighet därmed kan öka medarbetarnas motivation.

Forskning utförd av oss i olika organisationer, visar att både teori X och teori Y kan vara giltiga i en viss situation.

Mer om teori X och teori Y enligt McGregor:

1. Social kognitiv teori och personlig konstruktionsteori
2. d) Den biologiska teorin om staten, eller teorin om organismen
3. Kapitel 5. FENOMENOLOGISK TEORI: Carl Rogers personcentrerade teori om personligheten

Management Theories "X" och "U" D. McGregor

D. McGregor, som observerade relationen mellan ledning och personal, kom till slutsatsen att chefen bygger sitt beteende mot underordnade i enlighet med sina personliga idéer om anställda och deras förmågor.

En av extrempositionerna, som återspeglar den traditionella synen på ledning och kontroll, kallas teori X, och den andra kallas teori Y.

Enligt med teori X Ledaren uttrycker oftast sin inställning till underordnade enligt följande:

1) varje person av naturen har en ovilja att arbeta, så han försöker undvika arbetskostnader när det är möjligt;

2) på grund av att människor inte är benägna att arbeta, bör de tvingas, kontrolleras, dirigeras eller hotas med straff om de inte gör tillräckliga ansträngningar för att uppnå de mål som organisationen ställt upp;

3) ambition är inneboende i väldigt få, människor försöker undvika direkt ansvar och föredrar att bli ledda;

4) mest av allt människor vill ha personlig frid och behöver skydd.

Teori Y beskriver den motsatta idealiserade situationen, där underordning ser ut som ett partnerskap och bildandet av ett lag sker i en idealisk miljö. Den innehåller följande bestämmelser:

1) förbrukandet av fysisk och andlig styrka på jobbet är lika naturligt som när man spelar eller kopplar av, och i normala förhållanden en person vägrar inte att utföra vissa uppgifter;

2) hot om bestraffning eller extern kontroll är inte det enda sättet som stimulerar uppnåendet av de mål som organisationen ställt upp. Människor är utrustade med förmågan att hantera och självkontrollera för att uppnå de mål som de är engagerade i;

3) engagemang för mål är en funktion av belöning, d.v.s. engagemang i verksamheten i organisationen innebär att belöningen för aktiviteten strikt kommer att motsvara hur de uppgifter som teamet står inför slutförs;

4) påhittighet och kreativitet mycket vanligt bland befolkningen, men under förhållanden modernt liv när teknologier är så högt utvecklade förblir de ofta dolda.

Enligt McGregor, teorin X- det är kommando och kontroll genom direkt maktutövning. I det här fallet agerar en person som ett objekt för maktinflytande. Tvärtom, teorin / bygger på principen om integration eller skapandet av sådana förhållanden där medlemmar i en given organisation det bästa sättet skulle uppnå mål genom att rikta sin energi på att uppnå företagets framgång.

Teori Z. T. Ouchi

Hem utmärkande drag denna teori – underbyggande av de kollektivistiska principerna om motivation och ledning i allmänhet. Personalens motivation bör baseras på värderingarna för "produktionsklanen", det vill säga företaget som en stor familj, av samma slag. Dessa värderingar kräver att anställda utvecklar – med hjälp av lämplig organisation och stimulans – relationer av förtroende, solidaritet, engagemang för teamet och gemensamma mål, tillfredsställelse med arbetet och vistelse på företaget (i samarbete), arbetsproduktivitet. chef beteendemotivator workers är ett företag byggt på klanprincipen. Funktionerna hos denna typ av företag är:

1. Livstidsanställning som skapar stark anställningstrygghet och ägande gemensamt öde organisationer;

2. långsam befordran;

3. examens universella karaktär,

4. bred kommunikation;

5. Kollektiv, konsensusbaserad metod för beslutsfattande och gruppansvar;