Globalny marketing. Globalny marketing i globalna reklama

20.09.2019

Różnice w orientacji międzynarodowej i podejściu do rynków międzynarodowych, na których działają międzynarodowe firmy biznesowe, można opisać jedną z trzech koncepcji zarządzania marketingiem międzynarodowym:

1. koncepcja poszerzenia rynku krajowego,

2. pojęcie rynku wielokrajowego,

3. koncepcja marketingu globalnego.

Idee wyrażone w każdej koncepcji odzwierciedlają orientację filozoficzną, która może dalej definiować kolejne etapy ewolucji międzynarodowej działalności firmy.

Wśród podejść, które opisują różne spojrzenie na to, jak firmy przechodzą przez różne fazy ewolucji uczestnictwa w marketingu międzynarodowym – od okazjonalnego eksportu do marketingu globalnego – jest często omawiany program EPRG (EPRG). Autorzy tego schematu uważają, że firmy można klasyfikować na podstawie ich orientacji:

1) etnocentryczny;

2) policentryczny;

3) regionalno-centryczny;

4) geocentryczny.

Kluczowym założeniem leżącym u podstaw EPRG jest poziom umiędzynarodowienia, na którym realizowane jest zarządzanie marketingowe lub do którego firma chce przejść poprzez zastosowanie międzynarodowych strategii i decyzji marketingowych. Schemat EPRG znajduje odzwierciedlenie w trzech poniższych koncepcjach.

Koncepcja poszerzenia rynku krajowego. Orientację firmy na marketing międzynarodowy obserwuje się, gdy firma wchodzi na rynki zagraniczne w celu zwiększenia sprzedaży swoich produktów. W ramach koncepcji ekspansji krajowej firma traktuje działalność międzynarodową jako drugorzędną, mającą na celu rozszerzenie działalności na krajowy rynek krajowy. Podstawowym motywem poszerzania rynku krajowego jest sprzedaż nadwyżek produktów.

Biznes na rynku krajowym jest priorytetem, a sprzedaż za granicę postrzegana jest jako opłacalna ekspansja działalności na rynku krajowym (krajowym). Firma może aktywnie dążyć do umocnienia swojej pozycji na rynkach zagranicznych, koncentrując się jednak głównie na rynku krajowym. Stosunek do sprzedaży zagranicznej wyraża się w następującym ustawieniu: sprzedawać zagranicznym konsumentom (klientom) towary przeznaczone na rynek krajowy i robić to w taki sam sposób (podobny sposób) jak odbywa się to w handlu na rynku krajowym. W związku z tym firmy poszukują rynków, na których popyt na produkty jest zbliżony do popytu na rynku krajowym, a produkty przeznaczone na rynek krajowy również będą akceptowalne. Ta strategia ekspansji rynkowej może okazać się bardzo dochodowa i wiele firm wchodzi w międzynarodowy marketing dzięki tej strategii. Firmy stosujące to podejście marketingowe są klasyfikowane jako etnocentryczne w ramach programu EPRG.

Pojęcie rynku wielokrajowego. W przypadku, gdy firma przywiązuje wagę do różnic na rynkach zagranicznych i uważa za konieczne zmodyfikowanie biznesu zagranicznego w sensie organizacyjnym, to w biznesie międzynarodowym firma ta kieruje się strategią rynku wielokrajowego. Firma, kierując się tą koncepcją, stoi na stanowisku, że rynki różnych krajów są bardzo zróżnicowane i aby odnieść sukces rynkowy na każdym z osobna, należy zastosować własny program indywidualny. Firmy te charakteryzują się tym, że tworzą odrębne strategie marketingowe dla każdego odrębnego rynku obcego kraju.

Oddziały firmy działają niezależnie od siebie, każdy oddział według własnych celów i planów marketingowych, a rynek krajowy i rynek każdego kraju zagranicznego mają oddzielne segmenty marketingowe, być może z niewielką interakcją między nimi. Produkty (towar) są dostosowywane do każdego indywidualnego rynku bez koordynacji i połączenia z innymi rynkami obcych krajów. W której kampanie reklamowe są przeprowadzane indywidualnie dla każdego rynku, podobnie jak decyzje cenowe i dystrybucyjne realizowane są indywidualnie dla każdego rynku. Firma wyznająca taką koncepcję nie szuka podobieństw pomiędzy elementami segmentów marketingowych, które mogłyby prowadzić do standaryzacji jej działań na rynkach; wręcz przeciwnie, stara się dostosować do każdego lokalnego rynku obcego kraju. Zarządzanie marketingowe jest naturalnie zdecentralizowane, a fakt ten odzwierciedla przekonanie, że każdy rynek jest wyjątkowy i wymaga specyficznego zarządzania marketingowego. Firmy o tej orientacji powinny być klasyfikowane jako policentryczne zgodnie ze schematem EPRG.

Koncepcja globalnego marketingu. Firma kierująca się tą koncepcją lub filozofią jest zwykle określana jako firma globalna, a jej działania marketingowe nazywane są marketingiem globalnym, a rynek tej firmy obejmuje cały świat. Firma, która przyjmuje globalną taktykę marketingową, dąży do efektywnej skali opracowywania znormalizowanych produktów o niezawodnej jakości, które muszą być sprzedawane po akceptowalnej rozsądnej cenie na rynku globalnym. Tak więc rynek globalny jest taki sam jak rynek krajowy kraju, ale ma siedzibę na całym świecie. Główny postulat koncepcji marketingu globalnego polega na zorientowaniu rynku światowego na ludzi, na nabywcę w celu zaspokojenia ich potrzeb i pragnień. Nabywcy stanowią zatem znaczące segmenty rynku nabywców o podobnym popycie na dany produkt na całym świecie. Dzięki tej orientacji firma stara się ujednolicić wiele swoich metod (podeść) i nadać im praktyczną orientację na całym świecie (w skali globalnej). Pewne rozwiązania są stosowane i stosowane we wszystkich krajach, podczas gdy inne firmy wymagają badań i przemyśleń. lokalne cechy rynków każdego obcego kraju. Globalna firma postrzega świat jako całość jako jeden rynek i opracowuje globalną strategię marketingową.

Globalna firma marketingowa odpowiada regionocentrycznej lub geocentrycznej według schematu EPRG.

Opierając się na koncepcji marketingu globalnego, cały zestaw rynków krajowych (niezależnie od tego, czy jest to rynek krajowy (krajowy) i tylko jeden rynek zagraniczny, czy krajowy i 100 zagranicznych) jest uważany za jeden rynek. Jednocześnie grupy potencjalnych nabywców o podobnych potrzebach definiują globalne segmenty rynku, a globalna firma opracowuje plan marketingowy mający na celu standaryzację produktów w szerokim znaczeniu. Może to oznaczać, że globalny plan marketingowy zawiera ustandaryzowany produkt na rynek globalny, ale specyficzną reklamę w zależności od kraju lub produkty o określonej tematyce dla wszystkich krajów z atrakcją określonego rynku charakterystyczne cechy produkt, nazwa marki lub wizerunek produktu dostosowany do potrzeb danego kraju. Innymi słowy, planowanie marketingowe pochodzi z perspektywy rynku globalnego, dla którego jest standaryzowany produkt w pewnym sensie znaleziony. Jednocześnie dopuszcza się dostosowanie produktu do rynków tych krajów, etnicznych i funkcje społecznościowe które wymagają tej adaptacji.

W orientacji firm na rynki globalne sugestywna jest analogia do sukcesu firm amerykańskich na rodzimym rynku amerykańskim. Faktem jest, że Stany Zjednoczone (wszystkie 50 stanów) lub, jeśli cele firmy wykluczają niektóre z 50 stanów, tylko te stany, w których firma zamierza prowadzić handel, można uznać za jednolity rynek. Koncepcja marketingu globalnego zakłada standaryzację produktu dla całego rynku, z wyjątkiem regionów, których cechy wymagają dostosowania produktu.

Na przykład gruby (ciężki) materiał na męskie garnitury zimowe jest przeznaczony bardziej na rynki północne i północno-wschodnie niż na rynki południowe i zachodnie.

Należy podać powód, który zmusza wszystkie firmy, duże i małe, prowadzące działalność w jednym kraju lub na całym świecie, do kierowania się globalną koncepcją marketingową. Ponieważ konkurencyjne środowisko, w którym działają firmy amerykańskie, staje się bardziej międzynarodowe – a ten czynnik bez wątpienia będzie się zwiększał – najbardziej efektywną orientacją dla wszystkich firm prowadzących handel na rynkach zagranicznych będzie orientacja globalna. Oznacza to, że wszystkie rynki zagraniczne (w tym również rynek krajowy) znajdujące się w obszarze działalności firmy są połączone w jeden rynek (zbliżony do rynku globalnego), dla którego możliwe jest ujednolicenie wszystkich środków i podejść marketingowych (standaryzacja produktu), gdy jest to skuteczne i wykonalne z uwzględnieniem aspektów społecznych cechy kulturowe kraje.

W kwestii globalnego biznesu musimy rozpoznać co najmniej dwie strony: pierwsza dotyczy orientacji firm, o której była mowa powyżej, druga strona pyta, czy istnieje rynek globalny w rozumieniu profesora Theodore'a Levitta. (Theodore Levitt, „The Globalization of Markets. Harvard” Business Review, maj-czerwiec 1983, s. 92-102.)

Innymi słowy, czy istnieją segmenty utworzone z konsumentów z różnych krajów o podobnych potrzebach, które można zaspokoić standardowymi produktami (towarami).

Chociaż świat nie stał się jednorodnym rynkiem, to jednak istnieją solidne dowody na istnienie zidentyfikowanych grup międzynarodowych konsumentów (segmentów) o podobnych potrzebach, pragnieniach i zachowaniach. Segmenty te tworzą konsumenci z różnych krajów i „przenikają” w pewnym sensie granice państw.

Ważne jest to, że niezależnie od tego, w jakim stopniu istnieją rynki globalne, firma może czerpać korzyści z globalnego ukierunkowania swojej działalności i marketingu.

Marketing globalny jest jednym z najpopularniejszych terminów w biznesie międzynarodowym. Uważa się, że po raz pierwszy użył go Theodore Levitt z Uniwersytetu Harvarda. Jak sama nazwa wskazuje, firma może opracowywać ogólnoświatowe strategie reklamowe i marketingowe dla swoich produktów. Koncepcja opiera się na założeniu, że potrzeby konsumentów wszystkich

Ryż. 24.1.

światy są zasadniczo takie same. Dlatego kupujący będą odpowiadać na te same wezwania niezależnie od różnic kulturowych. Podobnie jak większość innych koncepcji marketingowych, marketing globalny musi brać pod uwagę wyjątkową sytuację wokół i wewnątrz każdej firmy. Główne zadanie Marketing międzynarodowy jest zbudowanie organizacji, która zachowuje poczucie tożsamości korporacyjnej w firmie i jej markach, jednocześnie pozwalając na pewną autonomię w uwzględnianiu specyfiki różnych krajów.

Nie można przecenić znaczenia brandingu i wartości marki w globalnym marketingu. To indywidualność i reputacja marki decydują o skuteczności międzynarodowego biznesu. Szacuje się, że nie mniej niż 90% wartości rynkowej niektórych firm jest bezpośrednio determinowane przez ich marki. Bez ich słynnych marek i logo, Coca-Cola byłaby tylko napojem gazowanym o smaku coli, Kellogg byłby prażonymi płatkami zbożowymi, a Swatch byłby tylko jednym z wielu zegarek na rękę. W rzeczywistości marki tych firm ugruntowały swoją pozycję jako wysokiej jakości, konsekwentni liderzy w swoich kategoriach produktów. W miarę jak organizacje rozwijają się na całym świecie, organizacje są coraz bardziej świadome wewnętrznej wartości i wartości swoich marek.

Aby stworzyć odnoszącą sukcesy międzynarodową organizację marketingową, należy rozwiązać szereg problemów w następujących obszarach.

Kierownictwo

Niezależnie od zasięgu geograficznego strategia marketingowa menedżerowie koordynują Najwyższy poziom firm. Niektóre organizacje stworzyły złożoną strukturę centrów kontroli, aby osiągnąć ten cel. Nestle od dawna uważane jest za jednego z mistrzów marketingu międzynarodowego. Ze swojej siedziby w Vevey (Szwajcaria) zarządza 10 światowymi markami korporacyjnymi (takimi jak „Nestle”, „Carnation”, „Perrier” itp.) oraz około 7000 marek regionalnych („KitKat”, „Polo” itp.).

Typowe podejście do zarządzania MNC obejmuje konsolidację zarządzania strategicznego w centrali firmy oraz upoważnienie kierowników terenowych o wystarczających uprawnieniach do samodzielnego opracowywania programów taktycznych w ramach ogólnej strategii. Zgodnie z oczekiwaniami centralizacja zarządzania prowadzi do konsolidacji agencje reklamowe. Nawet największe firmy na świecie zwykle współpracują z nie więcej niż czterema agencjami, a niektóre nawet z jedną. (Jednak drugorzędne projekty reklamowe mogą być zlecane lokalnym agencjom reklamowym.) Ten trend z kolei doprowadził do pojawienia się gigantycznych międzynarodowych agencji reklamowych, spółek holdingowych i sieci obsługujących klientów globalnych. McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide to tylko niektóre z agencji oferujących pełny kompleks usługi dla organizacji międzynarodowych.

Bez względu na strukturę firmy jako całości skuteczne zarządzanie wymaga, aby lokalni liderzy mieli wystarczającą swobodę decyzyjną. W rzeczywistości „pomimo tendencji do centralizacji, tylko kilka organizacji stosuje się do jednej struktury. Większość wybiera system hybrydowy, który zapewnia jeden, centralny kierunek strategiczny i jego lokalną realizację”.

Przykładem organizacji z hybrydowym modelem zarządzania jest Coca-Cola. Zanim zmiana nastąpiła w firmie, nawet najmniejsze decyzje musiały zostać zatwierdzone w centrali w Ameryce. Ten styl zarządzania dobrze pasował do sytuacji powojennej, kiedy Coca-Cola była prawie jedynym napojem bezalkoholowym na świecie. Jednak im bardziej konkurencyjna stawała się arena globalna, tym trudniej było wyjaśnić regionalne różnice w polityce, ekonomii i kulturze z biura North Avenue w Atlancie. Witając witając decyzję firmy o liberalizacji stylu zarządzania, jeden z europejskich przedstawicieli Coca-Coli powiedział: „Różnice kulturowe między Norwegią, Belgią i Irlandią są oczywiste, a my (Coke) staraliśmy się zarządzać biznesem w tych krajach jako całości Wcześniej staraliśmy się dopasować wiele do wielu różne kultury dla naszej wygody struktura organizacyjna. Teraz tworzymy strukturę, która będzie odpowiadać naturalnemu zgrupowaniu kulturowemu krajów”.

Scentralizowanego zarządzania nie można postrzegać jako podejścia czysto odgórnego, w którym menedżerowie centrali dyktują swoje decyzje biurom rozsianym po całym świecie. Być może w przeszłości niektóre firmy stosowały tę metodę zarządzania. Dziś, jeśli taka metoda istnieje, to raczej w małych międzynarodowych firmach. Zdecydowana większość firm traktuje menedżerów regionalnych jako swoje „oczy i uszy”, dostarczycieli informacji, za pomocą których najwyższe kierownictwo skutecznie zarządza globalnym biznesem.

Możliwe jest uszeregowanie elementów marketingu mix według stopnia ich globalności, uniwersalności. W skali od „najbardziej globalnego” do „najbardziej lokalnego” są one ułożone w następujący sposób.

Odmiana elementów marketingu mix

Większość globalnych/standardowych

Nazwa handlowa

Cena w porównaniu do cen głównych konkurentów

Cena bezwzględna

Promocja produktu

Obsługa klienta

Większość lokalnych/różnych

Sprzedaż osobista

W każdej firmie stopień standaryzacji elementów marketingu ponad granicami państwowymi będzie się różnić, być może nawet w zależności od marki. Jedno jest pewne, każda forma globalnego marketingu wymaga przywództwa. Jeśli chodzi o jedną, ogólnoświatową markę, kierownicy produkcji i sprzedaży udzielają wskazówek. Firmy działające z dużą liczbą marek muszą tworzyć oddzielna struktura, chociaż termin „matryce” w jego zastosowaniu może być nieco przestarzały. Firma Shell, która opracowała i aktywnie promowała tę koncepcję na początku lat 60., oficjalnie pochowała ją dawno temu. Jeśli firma jest zainteresowana konsekwentnym, energicznym i konsekwentnym zarządzaniem marką oraz wzrostem kapitału, to gdzieś ktoś musi być odpowiedzialny za każdą markę z osobna. Shell skupia się na jednej marce, podczas gdy firmy takie jak Grand Metropolitan (destylatory) muszą dbać o co najmniej kilkadziesiąt marek.

Każda forma globalnego marketingu wymaga przywództwa.

Potrzebny jest jasny podział odpowiedzialności lub stref wpływów między przywództwem regionalnym, międzynarodowym i lokalnym. Korporacje działające na całym świecie potrzebują międzynarodowego działu marketingu i lokalnych firm handlowych. Dla firm działających w kilku krajach wystarczy międzynarodowy koordynator marki. Wejdź na stanowisko menedżera ds. marketingu w danym kraju, przed którym rzucają wyzwania nie tylko lokalni menedżerowie, ale także regionalni i międzynarodowi menedżerowie marek.

Jednak zewnętrznemu obserwatorowi najprawdopodobniej każda decyzja kierownictwa wyda się dziwna, ponieważ konieczne jest uregulowanie tego, co nie podlega regulacji: autonomii procesu decyzyjnego na każdym poziomie hierarchii. To nie struktura korporacji decyduje o tym, na ile podział władzy jest zgodny z motywacją każdego menedżera, ale jej kultura. To kultura korporacyjna decyduje o tym, czy jakakolwiek globalna formuła marketingowa zadziała. Jeśli kultura zachęca do partnerstwa i wymiany, pomoże przezwyciężyć bariery językowe i etniczne. Postawione cele zostaną osiągnięte, jeśli firma przyjmie autorytarny styl przywództwa, chociaż nie wiadomo, w jakim stopniu podejście to ma zastosowanie, jeśli chodzi o subtelności i zmienność globalnego rynku.

I odwrotnie, istnieje wiele obiektywnych trudności, z którymi boryka się globalny marketing. Po co dzielić się informacjami, jeśli to osłabi naszą pozycję? Czy warto robić coś, co nie ma na celu zwiększania zysków własnej dywizji? Klasycznym punktem spornym są krajowe ceny transferowe; dotyczy to również sporów o komponent inwestycyjny budżetu marketingowego, czyli o te środki, które zwrócą się w dość odległej przyszłości.

Oznaką organizacji, która miałaby rozwiązać problem kultury korporacyjnej, są rozwinięte międzynarodowe systemy informacyjne i dzielenie się wiedzą. Aby to osiągnąć, konieczne może być wyznaczenie nowych celów dla menedżerów marek i menedżerów regionalnych, zmiana oceny wyników i systemów księgowych w celu stymulowania współpracy, a nie konkurencji. Nie każdy Dyrektor wykonawczy odważ się na radykalną zmianę. Wielu menedżerów najwyższego szczebla uważa, że najlepsze wyniki daje zdrowa rywalizacja między centralą firmy a jej oddziałami.

Do pewnego stopnia to prawda, ale o wiele ważniejszym czynnikiem sukcesu jest współpraca.

główny cel sygnały zarządzania - pobudzenie do działania. Kogo obchodzi, jak poprawne są dane, jeśli otrzymają właściwą odpowiedź? Dbałość o szczegóły i dokładność, które są niezwykle ważne dla księgowego, są znacznie mniej przydatne dla międzynarodowych menedżerów, którzy muszą wypracować spójne decyzje. Z zewnątrz może się wydawać, że najwyższe kierownictwo firmy produkuje wydruki komputerowe z szybkością karabinu maszynowego i przekazuje je do akceptacji pewnemu trendsetterowi w trendach marketingowych. Więcej niż jeden międzynarodowy menedżer został pochowany pod stertą wylatujących z niego papierów drukarka laserowa. Firmy międzynarodowe potrzebują informacji (zwłaszcza informacji konsumenckich), które są natychmiast udostępniane i łatwo przetwarzane, aby umożliwić skuteczniejsze działania marketingowe niż kiedykolwiek wcześniej.

Główne zasady globalnego marketingu to kultura, informacja i dzielenie się wiedzą.

W tej części skupiono się na dobrach konsumpcyjnych, ale perspektywy globalizacji niektórych rodzajów usług, zwłaszcza usług finansowych i produkcji dóbr kapitałowych, są znacznie lepsze. Jednak podstawowe zasady sukcesu pozostają te same: kultura, dzielenie się informacjami i wiedzą.

W metaforze krajobrazu wykorzystano trzy perspektywy: z lotu ptaka, z poziomu gruntu oraz z podziemia, gdy rynek jest eksplorowany dotykiem. Międzynarodowy marketer ma możliwość zobaczenia prawdziwej perspektywy, która nie jest dostępna dla innych jego kolegów. Rozważając pozycjonowanie marki na świecie, należy spojrzeć na główny element marki, jej istotę. Nie rozmawiamy o pozycjonowaniu, grupie docelowej itp.; mówimy o motywacji istnienia marki, o powodach, dla których pojawienie się marki w jednym kraju oznacza jej dystrybucję w innych krajach. Jednak istota marki i jej reprezentacja to zupełnie inne rzeczy. Na całym świecie Smirnoff określa swoją markę jako „Simply a Sensation”, ale nie powiela tego hasła na całym świecie. Lokalni marketerzy muszą przekształcić hasło marki w kontekście swojej kultury. Istota marki jest bardzo prosta, żeby ją opisać wystarczy pięć słów.

Kiedy czekolada Cadbury Wispa odniosła ogromny sukces w Wielkiej Brytanii, było rzeczą naturalną, że Cadbury chciał powtórzyć ten sukces w Stanach Zjednoczonych. Wispa to wiodąca marka słodyczy Cadbury oferująca napowietrzoną czekoladę - więcej smaku, mniej kalorii, mniej czekolady, niższe koszty produkcji, większy zysk. Zanim zarząd firmy zorientował się, że jej ekspansja na rynek amerykański zakończyła się niepowodzeniem, w produkcję zainwestowano wiele milionów dolarów. Jaki był powód awarii? Esencję czekolady Wispa reprezentowało motto: „Twoja ulubiona czekolada, ale lżejsza i smaczniejsza” (no dobrze, jest siedem, a nie pięć słów). A ulubioną czekoladą Ameryki wcale nie jest Wispa. To miejsce jest już zajęte przez Hershey. Może powinieneś był wziąć Hershey i uczynić go porowatym?

Jeśli możesz przekonać centralę firmy, że:

Konkurencję należy zastąpić współpracą i partnerstwem;

Przywództwo powinno zachęcać do współpracy, jedną z form zachęcania do współpracy jest podwójne liczenie, aby zespół marki w kraju i zespół międzynarodowy widział pełne zyski;

Menedżerowie międzynarodowej marki w kraju, w którym zajmuje ona wiodącą pozycję na rynku, powinni strzec istoty marki, zwłaszcza jej pozycjonowania, a lokalni menedżerowie powinni umieć interpretować istotę marki;

System premii i zachęt powinien opierać się na kryteriach całkowitego zysku firmy, a nie na zyskach wypracowywanych przez oddziały;

Bazy informacyjne powinny być dostępne dla wszystkich, wtedy możesz uznać, że w Twojej firmie rozpoczęło się globalne uczenie się. Wkrótce nastąpi globalny marketing.

P. Douglas C. Samuel Craig

1. Wstęp

2. Parametry strategii globalnej

3. Ustalenie kierunku globalnej ofensywy strategicznej

4. Rozwój elementów marketingu mix

5. Budowanie globalnego portfolio biznesowego

W większości branż, zarówno produkcyjnej, jak i usługowej, biznes nie ogranicza się już do rynku krajowego. Dzięki ulepszonym systemom komunikacji i nowym technologiom pojawił się światowy rynek. Konsekwencje tego faktu są znaczące i obejmują obszary finansów, produkcji, kadr, logistyki i marketingu. Teraz istnieją globalne marki, globalne usługi, międzynarodowy profil konsumentów i globalne wizerunki firm oraz oczywiście globalne strategie marketingowe. Firmy muszą zdecydować, czy wejść na rynek globalny, jak to zrobić, jakie elementy działalności firmy ujednolicić dla rynku globalnego. Firmy muszą także rozważyć konsekwencje tych decyzji dla ich rozwoju i dobrobytu w przyszłości.

Globalizacja rynków to jedna z najważniejszych cech dzisiejszego biznesu. Tendencja ta ma poważne i dalekosiężne implikacje dla rozwoju strategii firmy, a także ustalania jej polityki we wszystkich obszarach działalności biznesowej, w tym w marketingu, produkcji, finansach i kadrach. Trend ten jest widoczny w rosnącej liczbie globalnych produktów i marek, w coraz bardziej skomplikowanych systemach logistyki produkcji powstających w branży motoryzacyjnej, elektronicznej i komputerowej, a także w rosnącej liczbie partnerstw i wspólne przedsięwzięcia tworzone przez firmy w różnych krajach (patrz również SOJUSZE STRATEGICZNE I WSPÓŁPRACA Z DOSTAWCAMI).

Rozwój komunikacji i wzajemna wymiana personelu, pomysłów i doświadczeń między różnymi krajami pomaga firmom oferować swoje produkty do globalnych segmentów rynku. W różnych krajach identyfikowane są grupy konsumentów, takie jak zamożni konsumenci, nastolatki, ekolodzy, a określone produkty, usługi lub marki są oferowane tym segmentom na całym świecie. Na przykład zegarki Rolex i Cartier, szaliki i galanteria skórzana Hermesa, długopisy Waterman oferowane są zamożnym klientom na całym świecie, a produkty Body Shop skierowane są do osób, które dbają o środowisko. McDonald's, Coca-Cola i Levi-Strauss z powodzeniem stworzyły globalne marki odnoszące sukcesy, reprezentujące zachodni styl życia na rynkach całego świata (patrz również SEGMENTACJA RYNKU, POZYCJONOWANIE).

Równolegle do tego trendu ewoluują globalne zaopatrzenie i logistyka produkcji, napędzane rosnącą świadomością różnic w kosztach pracy, produkcji i surowców w różnych krajach, a także rosnącej wydajności międzynarodowych sieci transportowych i komunikacyjnych (patrz LOGISTYKA I TWORZENIE WARTOŚCI; KOMUNIKACJA MARKETINGOWA). Adidas i Nike wytwarzają wiele swoich produktów, w tym obuwie sportowe, w Azji. Podobnie, Ford uruchomił inicjatywę Roku 2000, aby skonsolidować działalność w Europie i Ameryka północna w celu obniżenia kosztów i racjonalizacji produkcji. Ford Mondeo na rynek europejski oraz Contour i Mystique na rynek amerykański mają tę samą platformę. Eliminuje to potrzebę dodatkowej inżynierii i znacznie zmniejsza liczbę dostawców części zamiennych.

Takie trendy powodują, że w wielu branżach konkurencja ma miejsce nie na rynku krajowym czy nawet regionalnym, ale w skali międzynarodowej. W rezultacie, aby skutecznie konkurować, firmy muszą opracować globalne strategie marketingowe. W tym artykule proponujemy schemat tworzenia takich strategii. Pierwszym krokiem jest określenie kluczowych parametrów strategii: zdefiniowanie biznesu, określenie siły napędowej firmy, zdefiniowanie jej globalnej ofensywy strategicznej.

Aby jasno sformułować globalną strategię marketingową, należy wykonać kilka obowiązkowych kroków. Najpierw musisz wybrać terytorium, na którym firma będzie konkurować. Tym samym określimy nie tylko zasięg geograficzny działalności, ale będziemy również w stanie zidentyfikować potencjalnych konkurentów. Następnie możesz zacząć wybierać podstawową strategię (taką jak przywództwo cenowe, zróżnicowanie lub połączenie kilku strategii), która jest postrzegana jako najbardziej odpowiednia dla firmy i branży.

Kolejnym krokiem po zdefiniowaniu strategii jest stworzenie takiego marketingu miksu, który pozwoli najefektywniej wdrożyć strategię (patrz MARKETING MIX). Jednym z najważniejszych pytań jest to, czy firma ujednolici cały marketing mix, czy tylko jego część na rynkach zagranicznych. W tym celu konieczne jest uwzględnienie wszystkich przeszkód w standaryzacji oraz zważenie korzyści wynikających z warunku dostosowania elementów marketingu mix. Wreszcie, gdy rynek globalny ewoluuje, staje się bardziej złożony i bardziej połączony, firma musi zdecydować, jak alokować zasoby między rynki geograficzne i firmy, aby określić kierunek przyszłego wzrostu (patrz OPRACOWANIE I WDRAŻANIE PLANU MARKETINGOWEGO).

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

Wstęp

Parametry strategii globalnej

Wyznaczenie kierunku globalnej ofensywy strategicznej

Opracowanie elementów marketingu mix

Budowanie globalnego portfolio biznesowego

1. Wstęp

Globalizacja rynków to jedna z najważniejszych cech dzisiejszego biznesu. Tendencja ta ma poważne i dalekosiężne implikacje dla rozwoju strategii firmy, a także ustalania jej polityki we wszystkich obszarach działalności biznesowej, w tym w marketingu, produkcji, finansach i kadrach. Trend ten jest widoczny w rosnącej liczbie globalnych produktów i marek, w coraz bardziej złożonych systemach logistyki produkcji rozwijanych w branży motoryzacyjnej, elektronicznej i komputerowej oraz w rosnącej liczbie partnerstw i wspólnych przedsięwzięć tworzonych przez firmy w różnych krajach (zob. także STRATEGICZNE SOJUSZE I WSPÓŁPRACA Z DOSTAWCAMI).

Rozwój komunikacji i wzajemna wymiana personelu, pomysłów i doświadczeń między różnymi krajami pomaga firmom oferować swoje produkty do globalnych segmentów rynku. W różnych krajach identyfikowane są grupy konsumentów, takie jak zamożni konsumenci, nastolatki, ekolodzy, a określone produkty, usługi lub marki są oferowane tym segmentom na całym świecie. Na przykład zegarki Rolex i Cartier, szaliki i galanteria skórzana Hermesa, długopisy Waterman oferowane są zamożnym klientom na całym świecie, a produkty Body Shop skierowane są do osób, które dbają o środowisko. McDonald's, Coca-Cola i Levi-Strauss zdołały stworzyć odnoszące sukcesy globalne marki, które reprezentują zachodni styl życia na rynkach całego świata (patrz również SEGMENTACJA RYNKU, POZYCJONOWANIE).

Równolegle do tego trendu ewoluują globalne zaopatrzenie i logistyka produkcji, napędzane rosnącą świadomością różnic w kosztach pracy, produkcji i surowców w różnych krajach, a także rosnącej wydajności międzynarodowych sieci transportowych i komunikacyjnych (patrz LOGISTYKA I TWORZENIE WARTOŚCI; KOMUNIKACJA MARKETINGOWA). Adidas i Nike wytwarzają wiele swoich produktów, w tym obuwie sportowe, w Azji. Podobnie, Ford uruchomił inicjatywę Roku 2000, aby skonsolidować działalność w Europie i Ameryce Północnej w celu zmniejszenia kosztów i usprawnienia produkcji. Ford Mondeo na rynek europejski oraz Contour i Mystique* na rynek amerykański mają tę samą platformę. Eliminuje to potrzebę dodatkowej inżynierii i znacznie zmniejsza liczbę dostawców części zamiennych.

Takie trendy powodują, że w wielu branżach konkurencja ma miejsce nie na rynku krajowym czy nawet regionalnym, ale w skali międzynarodowej. W rezultacie, aby skutecznie konkurować, firmy muszą opracować globalne strategie marketingowe. W tym artykule proponujemy schemat tworzenia takich strategii. Pierwszym krokiem jest identyfikacja kluczowych parametrów strategii: zdefiniowanie biznesu, określenie siły napędowej firmy, zdefiniowanie jej globalnej ofensywy strategicznej.

2. Parametry strategii globalnej

Pierwszym krokiem w opracowaniu globalnej strategii marketingowej jest zdefiniowanie biznesu, czyli innymi słowy areny rynkowej, na której firma będzie konkurować. Dla rynku krajowego wystarczy zdefiniowanie rynku na towary lub usługi produkowane przez firmę, dla rynku międzynarodowego konieczne jest również określenie zasięgu geograficznego prowadzonej działalności (por. rys. 1 ilustrujący ten proces).

Ryż. 1. Opracowanie globalnej strategii marketingowej

Definicja biznesowa

Ustalenie rynku na produkt lub usługę

Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie rynku lub rynków dla konkretnego produktu, w którym firma będzie konkurować, w celu określenia podstawy i zakresu firmy. Często dotyczy wielu rynków i firm. Na przykład General Electric Company (GE) kontynuuje stałą ekspansję globalną w wielu branżach, od silników lotniczych, generatorów i sprzętu medycznego po usługi na pełną skalę.

Podczas definiowania firmy należy wziąć pod uwagę cztery główne aspekty: funkcję użytkową oferowanego produktu, technologię, segmenty klientów oraz etapy łańcucha wartości. Funkcja użyteczności to zapewniane korzyści. Na przykład fast food zapewnia nie tylko jedzenie, ale także szybkość dostawy i stałe standardy jakości. Stosowane technologie określają sposób dostarczania korzyści. Na przykład samochody mogą być napędzane silnikami spalinowymi, silnikami elektrycznymi lub ich kombinacją. Segment definiuje konkretnych klientów, którym oferowany jest produkt. Ryobi i Ma-kita, na przykład, oferują małe, obsługiwane ręcznie narzędzia dla majsterkowiczów, a także profesjonalistów, takich jak firmy remontowe, hydraulicy i stolarze. Etapy łańcucha wartości pokazują stopień integracji pionowej w firmie. Na przykład Vgaip sprzedaje drogie, stylowe urządzenia gospodarstwa domowego produkowane przez inne firmy na podstawie szczegółowych opisów opracowanych specyfikacji.

Stosując każdy z tych parametrów na rynku międzynarodowym, należy pamiętać, że mogą się różnić w zależności od kraju. Po pierwsze, produkt lub usługa mogą być wykorzystywane do różnych celów w różnych krajach lub regionach. Na przykład, podczas gdy w USA rowery są głównie używane do rekreacji, w Chinach i Holandii są podstawowym środkiem transportu. Wynika z tego, że różne kraje oczekują od produktu różnych korzyści. Podczas gdy w USA styl i design mogą być głównymi czynnikami, w Chinach i Holandii ważniejsza będzie ekonomia i trwałość.

Asortyment i dostępność różnych odmian produktów może również znacznie różnić się w zależności od kraju. W USA można znaleźć szeroką gamę detergentów do użytku domowego, takich jak proszki o wysokiej lub niskiej zawartości piany, płyny do zmiękczania tkanin z efektem niebieszczenia lub bez, zwykłe wybielacze lub wybielacze do kolorowych przedmiotów. W innych krajach detergenty mogą być znacznie prostsze i składają się z wiórów mydlanych lub kostek mydła, a pranie jest prane na tarce lub na kamieniach w rzece. A zatem pożądane korzyści nie dotyczą stopnia pienienia czy miękkości, ale skuteczności usuwania brudu.

Różnice we względnych kosztach pracy, energii i innych zasobów prowadzą do tego, że w różnych krajach istnieją różne technologie a to również wpływa na definicję firmy. Na przykład na obszarach wiejskich krajów rozwijających się, gdzie nie ma elektryczności, mogą być wymagane urządzenia ręczne lub zasilane bateryjnie.

Z tych wszystkich różnic wynika, że może lepiej najpierw określić obszar geograficzny, na którym będzie prowadzona działalność. Następnie możesz zidentyfikować podobieństwa w różnych krajach. Po tym może nastąpić redefinicja działalności, w zależności od chęci oferowania przez firmę produktu dla jednego segmentu w różnych krajach lub dostosowania do różnic krajowych.

Określenie zasięgu geograficznego rynku

Oprócz zdefiniowania swojej działalności firma musi również określić geograficzny zakres swojej działalności. W ten sposób określi geograficzne granice konkurencji, a także ustali główne parametry geograficzne dla alokacji zasobów i rozwoju strategii. W zależności od stopnia integracji rynków w poszczególnych krajach można wyróżnić cztery główne kategorie działalności: biznes krajowy, biznes międzynarodowy, biznes regionalny i biznes globalny.

Firma krajowa to firma obejmująca jeden kraj. W kraju popyt jest jednorodny, a między krajami istnieją bariery. Zakłady spożywcze są często przedsiębiorstwami krajowymi, chociaż istnieje tendencja do internacjonalizacji niektórych segmentów, takich jak fast food, napoje bezalkoholowe. Preferencje kulinarne, z wyjątkiem pojedynczych, wyjątkowych przypadków, zwykle nie wykraczają poza jedną miejscowość.

Interesy międzynarodowe prowadzą przedsiębiorstwa, które wprowadzają drobne zmiany w swoich produktach i sprzedają je w innych krajach. Wiele urządzeń gospodarstwa domowego, takich jak tostery, żelazka i miksery, to produkty o zasięgu międzynarodowym, ponieważ wymagają jedynie niewielkich zmian w napięciu i konfiguracji wtyczek.

Firma regionalna to taka, która obejmuje regiony geograficzne, takie jak Europa, Ameryka Łacińska i Ameryka Północna. Rynek motoryzacyjny ma zazwyczaj zasięg regionalny, ponieważ modele opracowywane są głównie na rynki regionalne. W przeszłości Ford opracował na przykład modele takie jak Fiesta, Granada i Sierra specjalnie na rynek europejski. Ostatnio, ze względu na zwiększoną integrację rynków, presja ekonomiczna prowadzi do orientacji na rynki globalne. Inicjatywa 2000 pokazuje, że Ford, podobnie jak Honda, zmierza w kierunku samochodu światowego.

Globalny biznes to biznes, dla którego rynek jest taki sam na całym świecie. Na przykład rynki opon, telekomunikacji, komputerów, leków. Rynki te są jednorodne na całym świecie, dlatego obsługujące je przedsiębiorstwa działają w skali globalnej. Długopisy Vigo są przykładem globalnego rynku konsumenckiego.

Ustalenie siły napędowej firmy

Kolejnym krokiem jest określenie siły napędowej firmy. Jest to kluczowa determinanta w tworzeniu strategii, zarówno w określeniu kierunku alokacji zasobów w różnych obszarach funkcjonalnych, jak iw określeniu charakterystycznej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Istnieje sześć różnych obszarów, w których może leżeć siła napędowa firmy (Day, 1984): charakter oferty produktowej, umiejętności marketingowe, technologia, moce produkcyjne, metody dystrybucji i kontrola sprzedaży nad zasobami.

Charakter oferty produktowej: jeśli firma może zaoferować unikalny produkt lub produkt, który jest lepszy od wszystkich innych produktów lub produkt, który ma pewną przewagę nad innymi produktami, może spróbować wykorzystać to na arenie międzynarodowej i rozszerzyć swoją działalność na nowe rynki w innych krajach. Anita Roddick, właścicielka Body Shop, opracowała linię kosmetyków przyjaznych dla środowiska, które nie są testowane na zwierzętach. Po sukcesie w Wielkiej Brytanii, firmy franczyzowe zostały utworzone w wielu krajach na całym świecie, które mają na celu ochronę środowiska.

Umiejętności marketingowe: w tym przypadku siłą napędową firmy jest jej doświadczenie marketingowe i know-how. Sukces Procter & Gamble na rynkach międzynarodowych jest w dużej mierze zasługą opanowania przez firmę sztuki marketingu towarów konsumpcyjnych, która jest połączeniem reklamy w mediach na dużą skalę i intensywnej dystrybucji.

Technologia: W tym przypadku zaawansowana technologia umożliwia rozwój produktu i oferowanie go na rynki docelowe. Na przykład Lucent i Siemens są w czołówce nowych osiągnięć technologicznych w telekomunikacji i cyfrowych systemach przełączania.

Zdolności produkcyjne: Przedsiębiorstwa zorientowane na produkcję koncentrują się na wydajności produkcji i procesach produkcyjnych Konkurencja w Japonii na rynku motoryzacyjnym opiera się w dużej mierze na najwyższej wydajności produkcji.

Metody dystrybucji i sprzedaży, w tym przypadku unikalną cechą firmy są jej metody dystrybucji i sprzedaży. Na przykład firma Avon z powodzeniem zastosowała system zatrudniania gospodyń domowych jako agentów sprzedaży w wielu krajach na całym świecie.

Kontrola zasobów: ostatnia kategoria składa się z firm, które koncentrują swoje wysiłki na kontroli zasobów. To jest zwykle siła napędowa koncerny naftowe takich jak BP, Exxon i Shell, a także kopalnie diamentów, takie jak DeBeers. Działając na rynku zagranicznym, główną troską takich firm jest utrzymanie kontroli nad kluczowymi zasobami i zarządzanie konfliktami z rządem kraju goszczącego.

W istocie określenie siły napędowej firmy oznacza zidentyfikowanie kluczowych aspektów strategii, na których będzie się koncentrować. Jednak niekoniecznie prowadzi to do zaniedbania innych aspektów. Skupienie się na technologii lub ofercie produktowej nie oznacza, że możemy zignorować możliwość zaspokojenia potrzeb rynku lub zidentyfikowania kluczowych segmentów docelowych. Pozwala raczej na priorytetyzację wysiłków i zasobów kierowniczych oraz ocenę nowych projektów.

3. Ustalenie kierunku globalnej ofensywy strategicznej

Kiedy już firma zidentyfikuje swoją działalność i jej siłę napędową, kolejnym krokiem jest określenie kierunku strategicznej ofensywy i sformułowanie strategii dla rynku globalnego. W ten sposób firma po pierwsze określi swoją strategię konkurencyjną, a tym samym stworzy podstawy do wyraźnej przewagi firmy nad konkurentami, a po drugie strategię zdobycia rynku, jego konfiguracji czy segmentów docelowych.

Konkurencyjna strategia

Aby stworzyć strategię konkurencyjną na rynkach międzynarodowych konieczne jest określenie w pierwszej kolejności terytorium lub obszaru geograficznego, na którym firma będzie konkurować; a po drugie, strategia, która zostanie zastosowana w rywalizacji na tym terenie. Decyzje te będą wyznaczały granice lub granice, w których będą koncentrować się wysiłki firmy, oraz wskażą kierunki rozkładu tych wysiłków.

Wybór terytorium

Wchodząc na rynki międzynarodowe ważny punkt to wybór terytorium geograficznego, na którym firma będzie konkurować. W tym celu należy określić liczbę i rodzaj krajów, w których będzie konkurować, a także zasięg geograficzny działań. Ważnym elementem wpływającym na ostatnią decyzję jest poziom konkurencji: globalna, regionalna, ponadnarodowa czy krajowa. Należy jednak zauważyć, że choć główni konkurenci mają charakter globalny lub regionalny, firmy niekoniecznie konkurują z nimi na tym samym poziomie. Na przykład Green Kao konkuruje regionalnie na rynku detergentów odpowiednio w Niemczech i Japonii z międzynarodowymi gigantami, takimi jak P&G, Colgate i Unilever.

Przy ustalaniu, w jakich krajach i na jakim poziomie konkurować, głównym czynnikiem są zasoby i umiejętności firmy w porównaniu z zasobami i umiejętnościami konkurentów. Konkurowanie na globalnym rynku z szeroką gamą produktów prawdopodobnie będzie wymagało znacznych zasobów i zdolności. Dlatego mała firma wchodząca na rynki międzynarodowe może preferować skoncentrowanie swoich zasobów i działanie na mniejszą skalę, skupiając się na ograniczonej liczbie krajów lub rynków regionalnych. Jednak dzięki zmniejszaniu odległości na całym świecie poprzez rozwój technologii komunikacyjnych coraz większa liczba małych i średnich firm jest w stanie znaleźć docelowe segmenty w postaci nisz rynkowych na całym świecie, np. w produkcji sprzęt medyczny i peryferyjny sprzęt komputerowy. Tym samym zasięg geograficzny działalności jest szeroki, choć asortyment towarów jest ograniczony.

Ponadto przy wyborze terytorium konkurencji konieczne jest podjęcie decyzji, czy firma będzie konkurować na rynku macierzystym konkurenta, czy na terytorium neutralnym, a przy wyborze rynków należy wziąć pod uwagę stopień koncentracji lub dywersyfikacji. Na swoim rodzimym rynku konkurent może czerpać korzyści z silnej pozycji poprzez lojalność klientów, ugruntowaną sieć dystrybucji lub patronat rządu. Jednak może być bardziej wrażliwy na swoim rynku krajowym, ponieważ rynek krajowy może generować znaczną część zysków. Na przykład w Stanach Zjednoczonych Kodak czerpie korzyści ze znacznej lojalności klientów i stanowi główną przeszkodę w ekspansji Fuji na rynek. Na neutralnym terytorium, gdzie nie ma większego krajowego konkurenta, konkurencja może odbywać się bardziej na równych zasadach.

Innym czynnikiem wpływającym na wejście firmy na rynek międzynarodowy z innowacyjnym produktem lub linią produktową jest groźba wprowadzenia podobnego produktu przez konkurenta. Jeśli takie zagrożenie jest duże, należy jak najszybciej wprowadzić taki produkt na jak najwięcej rynków, aby wyprzedzić konkurencję.

Wybór strategii konkurencyjnej

Wybór terytorium określa obszar geograficzny, w którym firma będzie działać. Następnie firma musi wybrać strategię, dzięki której będzie konkurować na tym terytorium. Zazwyczaj rozróżnia się trzy rodzaje możliwych strategii: przywództwo cenowe, różnicowanie produktów oraz strategię hybrydową, będącą połączeniem pierwszej i drugiej.

Przywództwo cenowe opiera się zwykle na wydajności produkcji, która pozwala firmie oferować produkt o porównywalnej jakości po cenie niższej niż jej konkurenci. Ta strategia jest często realizowana przez japońskie firmy, takie jak Casio w kalkulatorach, Seiko w zegarkach i ostatnie czasy za tym przykładem poszły koreańskie firmy produkujące telewizory kolorowe, magnetowidy itp. Aby przewaga cenowa istniała przez długi czas i aby wytrzymywała konkurencję na rynkach międzynarodowych ze strony firm z krajów o tanich zasobach, musi opierać się na rzeczywistej wydajności produkcji. W przeciwnym razie obniżki cen mogą prowadzić do wojen cenowych, które mogą zaszkodzić zyskom.

Strategia różnicowania opiera się na produkcie, a jej celem jest stworzenie wyobrażenia o wyjątkowości produktu i jego korzystnej odmienności od produktów konkurencyjnych firm. Firma może zaoferować produkt o wyższej jakości niż produkty wszystkich innych firm. Przykładami takich produktów są sprzęt audio Bang & Olufsen oraz optyka Leica. Każda firma może być uznana za najlepszą pod względem niezawodności produktu, obsługi lub dostawy. Na przykład IBM ma silną światową reputację w dostarczaniu doskonałych produktów i usług.

Innowacje to kolejny sposób na wyróżnienie produktu. Firma może również stworzyć silny lub niepowtarzalny wizerunek marki swojego produktu. Znak towarowy Nike, na przykład, jest owiany pewną mistyką, co w dużej mierze wyjaśnia jej światowy sukces. Podobnie zegarki Philippe Patek i samochody Rolls Royce tworzą obrazy prestiżu i luksusu. 3. Możesz użyć strategii hybrydowej, która łączy strategię przywództwa cenowego i strategię różnicowania. Skutecznie realizowana strategia taka może umożliwić firmie zbudowanie silnej pozycji na światowych rynkach. Na przykład Heinz dużo wydał na reklamę, aby zbudować silne marki na wielu rynkach, zachowując przy tym pozycję lidera kosztowego, dostosowując swoje działania zakupowe i technologie do warunków lokalnych.

Tak więc, w oparciu o główną przewagę konkurencyjną firmy i jej strategię konkurencyjną, przeprowadzana jest ofensywa strategiczna na rynkach światowych. W tym samym czasie konkurencyjna strategia określa główne parametry rozwoju strategii firmy na rynkach międzynarodowych, jej strategię inwestycyjną w odniesieniu do różnych działań firmy oraz obszarów geograficznych.

Pokrycie i segmentacja rynku

Drugi element strategicznej ofensywy firmy na rynkach światowych dotyczy zasięgu geograficznego rynku i konfiguracji segmentów docelowych. Należy wziąć pod uwagę dwie kwestie: stopień integracji rynków geograficznych oraz szerokość rynku docelowego (rysunek 2). Obie kwestie są ściśle powiązane z wyborem terytorium i strategią konkurencyjną.

Stopień integracji

Podejmując decyzję, czy oferować swoje produkty tym samym segmentom klientów na całym świecie, czy też skoncentrować się na określonych segmentach docelowych w każdym kraju, kierownictwo firmy musi zbadać podobieństwa zachowań klientów i wzorców reakcji na różnych rynkach geograficznych, a także znaczenie powiązania między rynkami. Zainteresowania i wzorce zachowań niektórych konsumentów, takich jak kadra kierownicza wyższego szczebla, dojrzała młodzież, dzieci, są bardzo podobne i nie zależą od narodowości. Dlatego niektóre produkty i strategie marketingowe będą skuteczne w pracy z podobnymi segmentami klientów na całym świecie. Podobnie na rynkach niektórych producentów, takich jak rynek polimerów, dużych komputerów i sprzętu medycznego, wymagania konsumentów są zasadniczo takie same na całym świecie. W niektórych przypadkach opracowywane są specjalne linie produktów dla określonych segmentów rynku na całym świecie. Na przykład, producenci kosmetyków oferują produkty dla skóry problematycznej nastolatkom, kolagenowe kremy przeciwzmarszczkowe dla osób w średnim wieku oraz kosmetyki przyjazne dla środowiska konsumentom zatroskanym o środowisko. Strategia ta opiera się na założeniu, że podobieństwo

Potrzeby tych segmentów w zakresie pielęgnacji skóry w różnych krajach przeważają nad różnicami krajowymi.

Z drugiej strony, jeśli oczekiwane korzyści dla konsumentów lub charakter rynku produktów różnią się znacznie w poszczególnych krajach, produkty i strategie marketingowe będą musiały być dostosowane do określonych obszarów geograficznych lub rynków. Wtedy różnice między krajami są bardziej znaczące niż różnice wewnątrz kraju. Taka strategia może być odpowiednia dla firm działających w branży spożywczej. Findus, dział mrożonek Nestle, produkuje w różnych krajach Różne rodzaje towary dostosowane do lokalnych preferencji żywieniowych. Produkty takie jak paluszki rybne i ciastka rybne są sprzedawane w Wielkiej Brytanii, „coq au vin” i „bceuf bourguignon” we Francji oraz „dim sum” w Singapurze.

Coraz częściej firmy realizują strategie hybrydowe, oferując niektóre produkty i marki globalnie oraz dostosowując inne warianty produktów do potrzeb określonych regionów lub rynków lokalnych. Na przykład Coca-Cola sprzedaje swój Classic Juice na całym świecie i dietetyczną colę, najczęściej Light Juice, na wielu rynkach na całym świecie. Sprzedaje również regionalne marki napojów bezalkoholowych, takie jak napój owocowy Sarru w Turcji, Niemczech, na Węgrzech, w Polsce i Rumunii; cola bez cukru zwana „Tab Extra” – w krajach skandynawskich. Ponadto sprzedaje napoje bezalkoholowe, które zaspokajają określone preferencje narodowe, takie jak napoje gazowane o smaku ananasowo-grejpfrutowym lub połączenie smaków mango i passiflory zwane „Lilt” w Wielkiej Brytanii i Gruzji; seria napojów kawowych w słoikach - w Japonii, gdzie są bardzo popularne.

Stopień pokrycia rynku docelowego

Konieczne jest również określenie szerokości lub stopnia pokrycia rynku docelowego. Kierownictwo może na przykład zdecydować się na realizację strategii o szerokim zasięgu, oferując produkt wszystkim segmentom lub potencjalnym nabywcom na danym rynku, lub odwrotnie, skoncentrować swoje wysiłki na jednym segmencie.

W branży motoryzacyjnej firmy takie jak GM, Ford i Toyota oferują szeroką gamę produktów na całym świecie, podczas gdy Ferrari i Lamborghini oferują towary dla segmentu luksusowych samochodów sportowych. Strategia szerokiego zasięgu oznacza, że działania skierowane są na cały rynek. W niektórych przypadkach może to prowadzić do produkcji masowej, gdzie występuje niewielkie zróżnicowanie lub dostosowanie produktu do poszczególnych segmentów rynku. W innych przypadkach firma może wytwarzać szeroką gamę produktów w celu zaspokojenia indywidualnych potrzeb, jednocześnie korzystając z ekonomii skali i wydajnej dystrybucji. Z drugiej strony skoncentrowana strategia docierania jest ukierunkowana na określony segment rynku i prawdopodobnie będzie najbardziej odpowiednia dla firmy o stosunkowo ograniczonych zasobach lub w której potrzebne są specjalne umiejętności, aby sprostać potrzebom poszczególnych segmentów, takich jak projektowanie mody lub rozwój oprogramowania, bezpieczeństwo. Z wyjątkiem globalnie zintegrowanych branż, takich jak lotnictwo lub chemikalia, strategie informacyjne zwykle wymagają pewnego dostosowania do określonych rynków geograficznych lub regionów, podczas gdy strategie skoncentrowanych działań informacyjnych są łatwiejsze do przeniesienia w dowolne miejsce na świecie.

Strategia konkurencyjna określa zatem parametry działania firmy i jej siła napędowa na rynku globalnym, natomiast segmentacja determinuje konfigurację jej działań. To z kolei wyznacza kierunki rozwoju taktyk, które firma zastosuje na rynkach międzynarodowych w odniesieniu do każdego z elementów marketingu mix. Aspekty te omówiono bardziej szczegółowo poniżej.

4. Rozwój elementów marketingu mix

Ustalając taktykę w odniesieniu do elementów marketingu mix należy odpowiedzieć na główne pytanie: w jakim stopniu te elementy będą ujednolicone w różnych krajach. Odpowiedź zależy od zakresu wybranego rynku: czy jest to rynek globalny, regionalny, transnarodowy czy krajowy; na jakiej podstawie firma będzie konkurować: na podstawie przywództwa cenowego lub zróżnicowania; oraz wdrażanej strategii segmentacji. Nawet tam, gdzie rynek produktu jest globalny, mogą istnieć bariery dla w pełni znormalizowanej strategii, takie jak charakter infrastruktury marketingowej lub przepisy rządowe (zob. Buzzel, 1968). Często przeszkody wpływają na wybór terytorium. Zależności te pokazano na ryc. 3.

Chociaż ogólne pozycjonowanie produktu lub marki może mieć charakter globalny lub regionalny, indywidualne narzędzia marketingowe – mix lub

Terytorium

Mix marketingowy

Konkurencyjna strategia

Opcje strategii

Przywództwo cenowe

Różnicowanie

Strategia hybrydowa

Pozycjonowanie produktu

Polityka promocji

>Strategia dystrybucji

" Cennik

Ryż. 3. Globalna strategia konkurencyjna

ich realizacja może wymagać zmian. Na przykład produkt lub usługa mogą pozostać takie same, ale ich pozycjonowanie może się do pewnego stopnia różnić w różnych krajach lub mogą być stosowane różne motywy reklamowe lub strategie dystrybucji. Również przy wykorzystaniu tego samego głównego motywu reklamowego może zajść konieczność dostosowania treści materiałów reklamowych do konkretnych kontekstów narodowych lub kulturowych. Zatem stopień ujednolicenia lub adaptacji może być różny, od całkowitej ujednolicenia wszystkich narzędzi marketingowych lub ujednolicenia poszczególnych elementów marketingu mix i dostosowania innych, do pewnego dostosowania wszystkich narzędzi marketingowych. Następnie rozważamy to pytanie w odniesieniu do głównych elementów marketingu mix: produktu, promocji, dystrybucji i cen.

Pozycjonowanie produktu

Pozycjonowanie produktu to podstawa marketingu mix. Pozycjonowanie określa granice rynku produktu i odpowiadający mu zestaw konkurencyjnych produktów, szczególne korzyści lub cechy produktu, które należy podkreślić, oraz segment, którego potrzeby i zainteresowania firma stara się zaspokoić. W efekcie pozycjonowanie zapewnia mechanizm praktycznej realizacji strategii konkurencyjnej firmy.

Podczas formułowania strategii pozycjonowania głównym pytaniem jest, czy zastosować to samo pozycjonowanie na całym świecie. Globalna strategia pozycjonowania zapewnia szereg korzyści. Po pierwsze, tworzy ten sam obraz na całym świecie. Po drugie, można osiągnąć oszczędności, ponieważ nie ma potrzeby dostosowywania produktów ani opracowywania oddzielnych materiałów promocyjnych dla różnych rynków. Benetton na przykład wykorzystuje te same reklamy na całym świecie, dzięki czemu nie tylko oszczędza na kosztach produkcji, ale także wzmacnia swój globalny wizerunek. dobre pomysły a technologia, czy to w odniesieniu do produktu, reklamy czy dystrybucji, może być przenoszona z jednego kraju do drugiego i wykorzystywana na arenie międzynarodowej.

Z drugiej strony, nawet jeśli potrzeby i interesy kupujących są jednolite na całym świecie, może istnieć wiele przeszkód w przyjęciu globalnej strategii pozycjonowania. Po pierwsze, przepisy rządowe mogą określać pewne standardy produktów (na przykład dotyczące bezpieczeństwa lub zanieczyszczenia środowiska) lub ograniczać stosowanie reklamy porównawczej. Po drugie, różnice w infrastrukturze marketingowej, takie jak ograniczony dostęp do mediów, brak supermarketów czy dyskontów, mogą uniemożliwić stosowanie tej samej strategii pozycjonowania lub zmienić sposób jej realizacji. Wreszcie inna konkurencja różne rynki może ograniczyć skuteczność ujednoliconej strategii pozycjonowania. Na przykład wykorzystanie przez Perriera idei „zdrowia” w pozycjonowaniu na rynkach międzynarodowych uniemożliwiło Evian zastosowanie tej samej taktyki przy wchodzeniu na rynek globalny, choć z powodzeniem zastosowała ją na swoim rynku krajowym.

Takie czynniki mogą prowadzić do konieczności modyfikacji lub dostosowania strategii pozycjonowania dla większości lub tylko niektórych krajów lub rynków na świecie. Na przykład strategia pozycjonowania Renault 5 została zmodyfikowana w Niemczech, gdzie konkuruje Volkswagen, aby podkreślić osiągi silnika i bezpieczeństwo, a we Włoszech podkreślono doskonałe właściwości jezdne, aby konkurować z Fiatem. W niektórych przypadkach, nawet jeśli podstawowy produkt pozostaje ten sam, strategie pozycjonowania mogą się znacznie zmienić, aby podkreślić inne korzyści lub zaoferować produkt innym segmentom.

Polityka promocji

W obszarze polityki promocji produktów można uzyskać znaczące korzyści ze standaryzacji w zakresie oszczędności kosztów, jednolitego wizerunku, dobrych pomysłów itp. Jednak przepisy dotyczące reklamy, budżety, możliwości promocji w sklepach, dostępność i zasięg mediów, interpretacja oraz tłumaczenie tekstów reklamowych stanowią bariery dla standaryzacji. Na przykład wszelkie rodzaje reklamy porównawczej i wzmianki o konkurencyjnych markach są zabronione w Niemczech.

Z powodu tych przeszkód często podejmowane są decyzje kompromisowe. Opracowywana jest prototypowa kampania reklamowa, w której identyfikowane są kluczowe tematy i idee. Następnie praktyczna realizacja kampanii reklamowej jest dostosowywana do specyficznych kontekstów kulturowych i infrastruktury każdego kraju. Na przykład dział lodów Unilever stosuje podobne pozycjonowanie produktów na całym świecie, które podkreśla ich przyjazność. Reklama jej sztandarowego produktu przedstawia sprzedawcę lodów z wózkiem, w którym roi się od grupy dzieci. Jednak konkretna realizacja jest dostosowana do lokalnych warunków. W USA reklama przedstawia życzliwego sprzedawcę sprzedającego lody z furgonetki przy żywej muzyce. W Czechach sprzedawca wózków ręcznych sprzedaje lody na ulicach Pragi, podczas gdy w Chinach podobny scenariusz rozgrywa azjatycki sprzedawca i dzieci.

Strategia dystrybucji

W odniesieniu do strategii dystrybucji korzyści ze standardowej strategii są chyba najmniej oczywiste. Istnieją znaczne różnice w charakterze kanałów dystrybucji, a także w obecności niektórych rodzajów punktów sprzedaży detalicznej. Taka sytuacja często uniemożliwia opracowanie znormalizowanej strategii. kluczowy czynnik w tym obszarze rolę odgrywają małe, niezależne firmy i inni detaliści, tacy jak kioski, otwarte rynki, agenci sprzedaży, stanowiący alternatywę dla zorganizowanej dystrybucji na dużą skalę. W wielu krajach rozwijających się te pierwsze stanowią istotną część systemu dystrybucji.

Rozdrobnienie detaliczne oznacza zwykle, że hurtownicy odgrywają główną rolę w systemie dystrybucji. Na przykład w Japonii hurtownicy zazwyczaj nie tylko pełnią funkcje związane z wysyłką i magazynowaniem, ale także finansują sprzedawców detalicznych, oferując im towary na kredyt lub sprzedając towary na warunkach komisu.

Takie różnice w systemie dystrybucji często prowadzą do konieczności dostosowania strategii dystrybucji do specyfiki systemu lokalnego w celu zapewnienia pożądanego poziomu zasięgu i kontroli oraz obsługi klienta.

cennik

Ostatnim elementem marketingu mix jest wycena. Ponownie, zwłaszcza na rynkach konsumenckich, wiele czynników uniemożliwia ustanowienie jednolitej strategii cenowej. Obejmują one na przykład różnice w strukturze kosztów w różnych krajach, pod względem charakteru popytu, cen konkurencji oraz rządowych lub rynkowych regulacji cen.

Różnice w ostatecznym koszcie produktu mogą być spowodowane wahaniami kosztów pracy, brakiem doświadczenia w zarządzaniu zasobami lub różnicami w innych kosztach operacyjnych w różnych krajach, a także kosztami transportu, taryfami, cłami itp. Często gwałtowne wzrosty cen występuje przy eksporcie na koszt kosztów związanych z transportem, opłatami celnymi oraz opłaceniem ceł i usług agentów. Lokalne marże detaliczne, hurtowe i dealerów różnią się, podobnie jak lokalne podatki, co powoduje znaczne różnice cen. Różnice w charakterze popytu i cen konkurentów w różnych krajach skłaniają również do przekonania, że w celu zwiększenia jej konkurencyjności lepiej zastosować zróżnicowane podejście przy ustalaniu cen. Na przykład na rynku motoryzacyjnym ceny różnią się w zależności od kraju, nie tylko ze względu na podatki i narzuty, ale także z powodu różnic w pozycjonowaniu.

Kontrola cen rządowych i handlowych, marże hurtowe, podatki od sprzedaży i VAT to ostatnie czynniki uniemożliwiające jednolite ceny. Stanowią podstawowe parametry polityki cenowej. Chociaż kierownictwo firmy może kontrolować inne czynniki, takie jak koszty, powyższe czynniki są zazwyczaj „danymi”, w których firma jest zmuszona pracować.

Konieczne jest rozważenie korzyści z jednej strony standaryzacji lub ujednolicenia, az drugiej strony dostosowania dla każdego elementu marketingu mix. Nawet jeśli ogólne pozycjonowanie ma charakter globalny, nie musi to oznaczać, że każdy element marketingu mix będzie lub może być jednolity lub jego praktyczne wdrożenie będzie takie samo w każdym przypadku. Jednak ważne jest, aby w każdym obszarze taktyka była spójna z ogólną strategią pozycjonowania. Na przykład strategia pozycjonowania oparta na idei niezawodności i obsługi produktu musi być wsparta rzetelną obsługą, niezależnie od tego, czy jest ona świadczona przez dystrybutora, producenta czy resellera. Podobnie pozycjonowanie oparte na jakości produktu musi być poparte wysoką ceną, aby powstał odpowiedni wizerunek produktu.

5. Budowanie globalnego portfolio biznesowego

Zdefiniowanie globalnej strategii to ważny i decydujący pierwszy krok. Jednakże główna cecha Globalna strategia marketingowa polega na tym, że jest realizowana w odniesieniu do rynków wielu krajów oraz w odniesieniu do różnych działań firmy. Nie jest to pojedyncza strategia, ale zestaw strategii, które muszą działać w skoordynowany i celowy sposób. Firma musi stworzyć portfolio biznesowe, które uwzględnia stopień wzajemnych powiązań rynków i działalności firmy na całym świecie. W przyszłości struktura portfela firmy musi być stale restrukturyzowana, aby zapewnić optymalny wzrost i maksymalną rentowność.

Firma musi rozważyć, w jaki sposób może skomponować swój portfel biznesowy krajów, działalności firmy i możliwości rynkowych, biorąc pod uwagę aktualne trendy i zmieniającą się sytuację. W ten sposób otrzymuje kierunki inwestowania i określa, jakie działania i obszary geograficzne rozwijać, az których zrezygnować. Jednocześnie kierownictwo firmy może ocenić, w jaki sposób istniejący portfel wyznacza kierunek i tempo przyszłego wzrostu oraz czy ryzyka związane z działalnością firmy na różnych rynkach są wystarczająco zrównoważone. Gdy struktura portfela zostanie zrestrukturyzowana w celu zapewnienia pożądanego kierunku wzrostu, kierownictwo może rozważyć, czy i jak skonsolidować i zintegrować działania w różnych lokalizacjach geograficznych i sektorach biznesowych, aby uniknąć powielania wysiłków i usprawnić operacje.

Rozwój struktury portfela biznesowego

Podobnie jak na rynku krajowym, portfele biznesowe można analizować z punktu widzenia różnych poziomów działalności organizacji: na poziomie korporacji jako całości, na poziomie określonej działalności firmy lub linii produktowej oraz na poziomie z różne jednostki, czyli produkty, segmenty rynku czy działy firmy. Włączenie odpowiednich poziomów zwykle zależy od różnorodności działalności firmy, jej portfela i rynków docelowych oraz jej pozycji na różnych poziomach łańcucha wartości.

Bardzo poziom ogólny analiza - globalny portfel biznesowy korporacji. Na przykład zdywersyfikowana firma z trzema podstawowymi obszarami działalności i operacjami na całym świecie może zbadać swoją pozycję na rynku globalnym, na rynkach regionalnych lub w kluczowych krajach. Kolejny poziom to rodzaj czynności lub grupa towarów. Tutaj firma może zbadać stanowisko oddzielny podział lub grup produktów bardziej szczegółowo. Analiza jest najczęściej przeprowadzana na tym poziomie.

Tworzenie globalnego portfolio biznesowego musi rozpocząć się na poziomie planowania, który jest niezbędny do realizacji strategii marketingowej. Na przykład składniki strategicznych jednostek biznesowych portfela (SJB) można zdefiniować jako odrębne działania w określonym obszarze geograficznym. Chociaż w niektórych przypadkach odpowiada to rynkowi krajowemu dla danej działalności, jednostki geograficzne mogą mieć większy lub mniejszy zakres. Niektóre kraje są na tyle duże i zróżnicowane, że można je podzielić na kilka NEP-ów. Na przykład w Chinach oddzielnymi SEP-ami mogą być Pekin, Szanghaj i Kanton.

Po zidentyfikowaniu komponentów następnym krokiem jest ocena wzajemnych powiązań tej działalności w jednostkach geograficznych. Następnie konieczne jest rozważenie wzajemnych relacji między działaniami.

Wzajemne połączenia rynków geograficznych i działalności

Wraz z rozwojem komunikacji i połączeń między krajami szczególnego znaczenia nabiera ocena wzajemnych powiązań rynków geograficznych. Ma to kluczowe znaczenie w ocenie możliwości ekspansji rynkowej lub ograniczenia działalności, a także przy podejmowaniu decyzji o konsolidacji działalności firmy na całym świecie lub w niektórych regionach.

Oceniając wzajemne powiązania rynków geograficznych, należy wziąć pod uwagę dwie rzeczy. ważne aspekty: (1) stopień pokrewieństwa rynków i (2) stopień podobieństwa. Rynki są połączone, gdy mają wspólnych klientów lub konkurentów, gdy mają między sobą duże obroty, dostęp do nich można uzyskać za pośrednictwem tych samych dystrybutorów lub sieci medialnych, lub gdy działania podjęte na jednym rynku wpływają na operacje na innym. Rynki są podobne, gdy konsumenci na nich mają te same gusta, zainteresowania lub zachowania zakupowe oraz gdy mają podobne otoczenie rynkowe, takie jak podobne przepisy dotyczące handlu lub reklamy lub podobna infrastruktura medialna lub systemy dystrybucji.

W przypadkach, w których rynki są ze sobą ściśle powiązane, wskazane jest traktowanie ich jako jednej jednostki. Nawet w przypadkach, gdy kierownictwo nie może osiągnąć oszczędności kosztów lub synergii poprzez integrację operacji lub realizację wspólnej strategii, bezpośrednie działania firmy lub jej konkurentów mogą wpływać na działalność na innym rynku. Na przykład atak na konkurenta na jednym rynku może wywołać reakcję na innym. Tam, gdzie rynki są podobne, działania na jednym rynku niekoniecznie wpływają na wyniki na innym, ale kierownictwo firmy może zwiększyć zyski, stosując wspólną strategię lub koordynując działania.

Wzajemne powiązania rynków geograficznych

Rynki geograficzne można łączyć na różne sposoby. Rynki znajdujące się obok siebie są często połączone. Firmy, w tym klienci, dostawcy, dystrybutorzy i organizacje usługowe, mogą rozszerzać działalność na sąsiednie rynki, łącząc je w ten sposób. Rynki sąsiednie mogą korzystać z tych samych mediów lub media z jednego rynku mogą mieć dostęp do innego. Przepływy handlowe i inne ruchy osób, a także komunikacja, są zwykle wysoko rozwinięte między sąsiadującymi rynkami, a dodatkowo rozwijają się dzięki tendencji do integracji rynków regionalnych. W niektórych przypadkach, choć nie zawsze, konsumenci w krajach sąsiednich wykazują te same wzorce zakupowe.

Podobieństwo rynków geograficznych

Oprócz analizy wzajemnych powiązań rynków geograficznych, kierownictwo powinno również zbadać podobieństwo rynków. Podobieństwo rynków daje możliwości konsolidacji działalności, zwłaszcza w odniesieniu do strategii marketingowej. Na przykład kierownictwo może zdecydować się na wprowadzenie jednej gamy produktów lub marek na podobnych rynkach i zastosować na nich wspólne strategie pozycjonowania, ułatwiając tym samym stosowanie wspólnej strategii promocji, tworzenie materiałów promocyjnych itp. Jednocześnie takie podejście może uwolnić możliwości konsolidacji produkcji i logistyki.

Wzajemne połączenie działań

Oprócz oceny wzajemnych powiązań rynków geograficznych, kierownictwo firmy musi również ocenić wzajemne powiązania działań. Działania mogą być powiązane na różne sposoby. Mogą one na przykład służyć potrzebom tego samego rynku docelowego, współużytkować urządzenia produkcyjne lub mechanizmy dystrybucji lub wykorzystywać te same programy badawczo-rozwojowe, tę samą technologię informatyczną lub wiedzę i doświadczenie marketingowe. Firmy lub linie produktów mogą czerpać korzyści z ugruntowanego wizerunku firmy, stosować strategię marki rodzinnej, różne firmy mogą korzystać z tych samych dostawców lub dzielić koszty marketingowe z innymi firmami. W ten sposób działania mogą być ze sobą powiązane na różnych poziomach łańcucha wartości, zarówno na tym samym rynku geograficznym, jak i na całym obszarze różne rynki. Działania o silnych i szerokich powiązaniach na różnych etapach łańcucha wartości należy traktować jako jeden SEP w celu sprawniejszego planowania, a nie jako różne SEP.

Rekonfiguracja portfela biznesowego

Po przeanalizowaniu przez firmę wszystkich swoich portfeli biznesowych i ich wzajemnych powiązań, kierownictwo może przejść do rekonfiguracji portfela. Przede wszystkim kierownictwo musi ustalić, czy obecny portfel biznesowy krajów, działalności, segmentów rynku i działów firmy może osiągnąć cele korporacyjne. W szczególności ważne jest ustalenie, czy istniejący portfel biznesowy zapewnia pożądany kierunek przyszłej ekspansji, zapewniając jednocześnie niezbędną równowagę między rynkami wschodzącymi i ustabilizowanymi, a także pożądany poziom dywersyfikacji ryzyka. Ponadto kierownictwo powinno ocenić potrzebę restrukturyzacji strategicznych jednostek portfela biznesowego (SEP) oraz konsolidacji i integracji operacji w celu zwiększenia globalnej wiedzy i wydajności.

Rozszerzenie portfolio biznesowego

Wytyczając kierunki przyszłego rozwoju, kierownictwo musi określić, czy firma rozszerzy swój zasięg geograficzny na nowe rynki krajowe lub regionalne, czy też rozszerzy się na nowe działania lub segmenty rynku w ramach istniejącego geograficznego obszaru działalności. Kierownictwo może wejść na nowe rynki geograficzne z istniejącymi lub zmodyfikowanymi liniami produktów lub rozszerzyć swoją działalność, aby obsługiwać te same lub podobne segmenty docelowe w innych krajach. Z drugiej strony kierownictwo może skoncentrować się na nowych segmentach rynku, nowych działaniach lub innych etapach łańcucha wartości w istniejących lokalizacjach geograficznych.

Ekspansja na nowe rynki geograficzne to poważny problem, z którym borykają się firmy na całym świecie. Ponieważ coraz więcej nowych rynków otwiera się w różnych częściach świata, na przykład w Europie Wschodniej, Chinach czy Indiach, a kanały komunikacji między rynkami rozwijają się, ekspansja na nie stanowi coraz bardziej atrakcyjną okazję do wzrostu. Kierownictwo musi zatem dokonać przeglądu swojego portfolio biznesowego, aby zrozumieć, jak pasuje do tych rynków. Jeżeli taka analiza wykaże koncentrację w tych krajach i regionach świata, które nie mają lub niewiele rynków szybko rozwijających się, kierownictwo powinno rozważyć przeniesienie inwestycji na nowe rynki szybko rozwijające się, aby zapewnić dalszy wzrost w przyszłości.

Należy porównać zalety i wady możliwości ekspansji geograficznej z dodawaniem lub nabywaniem nowych, szybko rozwijających się działalności na istniejących rynkach. Jak wspomniano powyżej, obiekt związany z podstawową działalnością firmy i oparty na tej samej technologii lub obiekt, który może być sprzedawany za pośrednictwem tych samych kanałów dystrybucji, stanowi atrakcyjną okazję do ekspansji. Ta ekspansja pozwala firmie osiągnąć ekonomię skali. Jednocześnie, jeśli granice geograficzne takiej działalności pokrywają się z dotychczasowymi granicami innych rodzajów działalności, nowy dodatek nie zwiększa ani poziomu ryzyka makroekonomicznego, ani dywersyfikacji geograficznej firmy.

Zmniejszenie portfela biznesowego

Przegląd portfolio biznesowego może skłonić kierownictwo do podjęcia decyzji o nieprodukowaniu określonej linii produktów, określonej firmy lub działalności w określonym kraju, regionie lub świecie. Te jednostki z portfela biznesowego, które są słabo konkurencyjne, są głównymi kandydatami do dezinwestycji, uwalniając zasoby na plany ekspansji. W niektórych przypadkach zaniechanie działalności może wynikać z nieprzyjaznych warunków, takich jak zwiększone ryzyko polityczne lub finansowe lub regulacje obcego rządu. W innych przypadkach taka odmowa wynika z niskiej rentowności spowodowanej agresywną konkurencją, kontrolą cen lub po prostu spadkiem popytu.

Decydując się na zmniejszenie portfela biznesowego, ważne jest, aby wziąć pod uwagę wzajemne powiązania różnych SEP, a zatem wpływ, jaki wycofanie jednego SEP może mieć na inne SEP w tym samym obszarze geograficznym lub w innych częściach świata. Zaniechanie jednej działalności w danym kraju może wpłynąć na rentowność innej działalności poprzez ogólne koszty marketingu, ogólne moce produkcyjne lub mechanizmy dystrybucji. Z drugiej strony wyjście z jednego kraju lub regionu może spowodować utratę korzyści skali lub niekorzystnie wpłynąć na wizerunek marki lub produktu firmy w innych krajach.

Konsolidacja

Oprócz agresywnego rozszerzania swojej obecności na arenie międzynarodowej, firma powinna rozważyć konsolidację swoich globalnych operacji. Możliwości te można zidentyfikować, analizując stopień wzajemnych powiązań rynków i działań geograficznych, które mogą ujawnić możliwości standaryzacji produktu lub linii produktów w różnych krajach lub konsolidacji działalności badawczo-rozwojowej lub produkcyjnej w regionie lub na świecie. Na przykład poszczególne jednostki geograficzne dla danej działalności w określonym regionie lub na całym świecie mogą być zgrupowane w jeden SEP. Z drugiej strony grupy asortymentowe towarów lub działalności w obrębie tych samych jednostek geograficznych można łączyć w jeden SEP.

Synergie można osiągnąć nie tylko poprzez korzyści skali lub lepszą koordynację i integrację działań, ale także poprzez transfer pomysłów, know-how i doświadczeń z jednej działalności do drugiej lub z jednego rynku krajowego lub regionalnego na inny. Analiza łączności zapewnia możliwości transferu wiedzy z zakresu badań i rozwoju lub innowacyjnych pomysłów na nowe produkty, reklamy lub inne taktyki marketingowe dostosowane do warunków w jednym kraju lub regionie do innych krajów lub regionów. Podobnie umiejętności w zakresie produkcji, zarządzania i marketingu nabyte w danej działalności lub otoczeniu można przenieść na inne działania lub podobne otoczenie.

Globalna wycena portfela biznesowego

Ostatnim krokiem jest ocena nowego portfela biznesowego jako sposobu na zapewnienie stałego wzrostu. W tym celu należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: równowagę między rynkami wschodzącymi i dojrzałymi oraz stopień wzajemnych powiązań między rynkami. Podobnie jak w skali krajowej, zachowanie równowagi między rynkami wschodzącymi i ustabilizowanymi jest niezbędne, aby zapewnić firmie dobrą pozycję do przyszłego rozwoju. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę stopień wzajemnych powiązań między tymi rynkami, ponieważ wpływa to na zdolność przedsiębiorstwa do dywersyfikacji ryzyka podczas działania na rynkach niezależnych lub, z drugiej strony, do osiągnięcia ekonomii działania na rynkach silnie powiązanych poprzez: uzyskanie silnej pozycji konkurencyjnej.

Osiągnięcie równowagi między rynkami wschodzącymi i dojrzałymi

Podobnie jak w przypadku analizy portfela biznesowego dla rynku krajowego, konieczne jest rozważenie równowagi między obecnością na rynkach szybko rozwijających się i ustabilizowanych. W przypadku rynków międzynarodowych kwestia ta jest jeszcze bardziej złożona, ponieważ kierownictwo musi uwzględnić tę równowagę zarówno pod względem obszarów geograficznych, jak i działań. Nie tylko udział w zaawansowanych gałęziach przemysłu musi być równoważony produkcją nowych towarów, ale także działalność w rozwiniętych krajach i regionach świata, takich jak Stany Zjednoczone i Europa Zachodnia, musi być równoważona działalnością w szybko rozwijających się obszarach, takich jak Chiny i Azja Południowo-Wschodnia .

Podczas gdy kraje rozwijające się zazwyczaj zapewniają bardzo atrakcyjne możliwości wzrostu, ich rynki często charakteryzują się wysokim poziomem zmienności gospodarczej i finansowej. Ryzyko związane z transakcjami na takich rynkach jest zwykle znacznie wyższe niż na rynkach dojrzałych. Ponadto koszty związane z wejściem i działaniem na takich rynkach są zwykle wyższe, ponieważ rynki te nie mają efektywnej struktury dystrybucji i wymagają znacznych kosztów reklamy w celu stworzenia świadomości firmy lub marki. W związku z tym należy zachować odpowiednią równowagę między rynkami wschodzącymi i dojrzałymi oraz między różnymi rodzajami ryzyka związanego z warunkami i operacjami rynkowymi.

Koncentracja i wzajemne powiązania rynków

Oprócz rozważenia równowagi między rynkami wschodzącymi i ustabilizowanymi, kierownictwo musi wziąć pod uwagę stopień, w jakim rynki są ze sobą powiązane. Podobnie jak w poprzednim przypadku należy to zrobić zarówno dla jednostek geograficznych, jak i działań. Skupienie się na silnie wzajemnie powiązanych rynkach (takich jak rynki w tym samym regionie geograficznym), które mają podobne wzorce popytu i podobną infrastrukturę rynkową, umożliwia firmie uzyskanie znacznych oszczędności. Firmy dysponujące ograniczonymi zasobami w porównaniu z konkurencją mogą również wybrać podobną strategię, aby skoncentrować swoje wysiłki. Należy jednak mieć świadomość, że taka strategia może być podatna na zmiany w gospodarce i dekoniunktury na rynkach, a także w przypadku wzmożonego ataku ze strony konkurencji.

Z drugiej strony, działalność na wielu rynkach o niskim stopniu wzajemnych powiązań pozwala kierownictwu na rozłożenie ekspozycji na ryzyko makroekonomiczne i konkurencyjne na większą liczbę rynków i różne warunki ekonomiczne. Działając na różnych rynkach, firmy mogą równoważyć ryzyko związane z wahaniami gospodarki, rynkiem, kursami walutowymi, a także ryzykiem konkurencyjnym. Dywersyfikacja działalności na niezależnych rynkach lub regionach ogranicza również ekspozycję na zagrożenie konkurencyjne. W przypadku ataku na jednym rynku lub w jednym regionie możesz przekierować zasoby z innego rynku, aby wzmocnić swoją pozycję i odeprzeć atak. Jednocześnie kierownictwo nie powinno nadmiernie rozpraszać zasobów, gdyż może to prowadzić do osłabienia pozycji konkurencyjnej firmy.

Dlatego analiza globalnego portfela biznesowego jest ważnym narzędziem, które pozwala zarządowi identyfikować kierunki rozwoju na światowych rynkach. Można go wykorzystać do wyboru rynków docelowych dla przyszłej ekspansji i wzrostu, do określenia, które zasoby przekierować, które operacje zakończyć oraz do określenia możliwości zwiększenia wydajności poprzez lepszą koordynację i integrację operacji w różnych krajach.

Ponieważ rynki na całym świecie stają się coraz bardziej połączone i bardziej konkurencyjne, firmy, które mają odnieść sukces w konkurencji, muszą podchodzić do biznesu z perspektywy globalnej i planować swoje strategie marketingowe w skali globalnej. W tym celu konieczne jest rozważenie szeregu kwestii, które wykraczają poza opracowanie strategii w skali kraju. W tym rozdziale staraliśmy się podkreślić niektóre z kluczowych elementów globalnej strategii marketingowej. Ze względu na ograniczony zakres naszego artykułu, kwestie te nie zostały uwzględnione we wszystkich szczegółach i z całą niezbędną głębią. Czytelnicy, którzy stoją przed zadaniem opracowania strategii wejścia na arenę międzynarodową, mogą odnieść się do prac (Douglas i Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995), gdzie znajdą głębsze rozważania na ten problem.

Susan P. Douglas, New York University C. Samuel Craig, Stern School of Busines

Literatura

Bradley, Frank (1997) Międzynarodowa strategia marketingowa, Londyn: Prentice-Hall International. Buzzell, Robert D. (1968) „Czy możesz ujednolicić międzynarodowy marketing?”, Harvard Business Review

listopad-grudzień: 102-13. Day, George S. (1984) Strategiczne planowanie rynku: dążenie do przewagi konkurencyjnej, St. Paul, MN:

West Publishing Co.

Douglas, Susan P. i Craig, C. Samuel (1995) Globalna strategia marketingowa, Nowy Jork: McGraw-Hill. Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NJ. Sala Prezydencka.

Globalny marketing. Globalny marketing i globalna reklama

Kierownictwo

Zgłoś literówkę

Tekst do wysłania do naszych redaktorów:

Twój komentarz (opcjonalnie):