В определенной степени любая организация существует в меняющейся среде. Именно динамический характер внешней среды определяет необходимость постоянного совершенствования управления организацией для обеспечения ее эффективности. Организации нуждаются в эффективных технологиях и методах работы, чтобы адаптироваться к меняющейся рыночной ситуации, избытку рабочей силы, ожиданиям общественности, законодательным требованиям, новым идеям и т.п.

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, – это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. 41

Говоря об изменениях в организации, имеется ввиду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для ис­правления ошибки, обнаруженной системой контроля, – типичное реактивное дей­ствие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. 42

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловив­ших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих пере­менных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но основных задач для управляющих.

Менеджеры (и работники) должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к вне организационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. 43

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над совершенствованием управления может начинаться с любого элемента, улучшение которого является для организации наиболее актуальным. Важно при этом не упускать из виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. 44

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли; повышение эффективности производства; рост предприятия и масштабов его деятельности; создание деловой репутации; определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический. 45

Технократический путь ориентирован на создание «идеальной» модели механизма управления путем поступательных последовательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам, к упрочнению позиций бюрократии.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, в пику ослаблению влияния бюрократических структур.

Таким образом, можно определить варианты совершенствования системы управления:

Использование новых организационных форм управления – целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры управления проектами и получения прибыли. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий.

Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений – предполагает создание «команд» из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

Формирование принципиально новой модели управления – предполагает количество сокращений уровней управления и переход от «высоких» структур к «плоским» с соответствующим расширением их прав и ответственности; резкое сокращение функций надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализацию управленческих функций на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями; формирование некоторых направлений внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере.

Широкое распространение в системе управления экономических отношений – заключается в предоставлении прав на реализацию произведенной продукции другим производственным подразделениям, в т.ч. администрации, что значительно повышает экономическую заинтересованность всех членов коллектива, четкость выполнения работ, надежность управления, а также возникают возможности для дальнейшего совершенствования методов управления.

Из наиболее общих путей совершенствования управления организацией можно выделить:

Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом их квалификации и личных качеств.

Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Разработка информационной системыорганизации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Обобщая вышеприведенный материал, можно констатировать, что каждое предприятие должно самостоятельно решать вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления. Обширная теоретико-методологическая база современного менеджмента позволяет конструктивно определять направления совершенствования как системы управления в целом, так и отдельных ее элементов.

При этом любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

Выводы

Высококачественное управление, способное обеспечить эффективное использование ресурсов и решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успешности и процветания предприятия.

Последовательный анализ теоретико-методологических аспектов управления организацией позволяет сформировать следующий вывод: менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Многообразие назначения, целей и задач организаций обуславливают их особенные отличия, поэтому для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие характерные особенности организации. Управление организацией должно стоиться с учетом этих специфических черт, меняющимся под влиянием внешних обстоятельств и в результате роста и развития организации.

Так же внимание стоит уделять рациональному распределению функций управления, способствующему эффективному достижению целей организации (фирмы).

Совершенствование управления – одна из основных управленческих функций – сложный и непрерывный процесс воздействия на систему управления, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Направления совершенствования управленческой деятельности (стиля управления) руководителя ООО "ОЛИМПИС"

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководителя. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет рaботaть эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя не ограничена, но необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растягивался на 14-15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течение рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий.

Примерный график работы:

	Ознакомление с перечнем дел на день, составленным секретарём
	Анализ отчётов полученных от менеджеров отдела
	Проведение планёрки с менеджерами
	Выезд на объект/склад поставщика/
	Работа с деловой корреспонденцией, деловая переписка
	Проведение совещания с другими руководителями отдела
	Установление деловых контактов в направлении новых каналов сбыта /опт/
	Отслеживание текущего состояния отрасли, корректировка действий
	Время на отдых, обеденный перерыв
	Подписание заключенных договоров, документации административного характера, прочая работа с документами
	Приём клиентов, сотрудников по личным вопросам
	Написание отчёта о текущем состоянии деятельности фирмы вышестоящему руководству

Соблюдение графика не является строго обязательным, но оно помогает разумно спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Также руководитель должен совершенствовать свои навыки и умения, посещая различные конференции, семинары по улучшению управленческой деятельности.

Так как Николаю Васильевичу, руководителю ООО "ОЛИСПИС" присущ демократический стиль управления, по моему мнению значительных совершенствований стиля не требуется, он умеет находить общий язык с подчиненными, прислушивается к их мнению, иногда доверяет ответственную работу подчиненным, не вмешиваясь в процесс, что повышает самооценку подчиненных, и они начинают уважать руководителя. Николай Васильевич не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постоянно формулирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует.

С точки зрения необходимости совершенствования управления предприятие обязано постоянно совершенствовать свою структуру, добиваясь максимального снижения расходов по управлению торгово-технологического процесса на основе применения наиболее прогрессивных схем управления, внедрения современной вычислительной техники, механизации и автоматизации инженерно-технических и управленческих работ, все это безусловно зависит от качественной организации труда руководителя. Нынешние руководители, более чем когда-либо, должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее чем её конкурент.

Наиболее важный фактор в рамках совершенствования управления предприятием – умение компании адаптироваться к изменчивой внешней среде. Как этого достичь, узнаете в статье.

Вы узнаете:

• Почему совершенствование системы управления предприятием необходимо начинать с построения модели организационной структуры.
• Какие задачи у организационного проектирования.
• Какие виды организационной структуры предприятия существуют.
• Каковы принципы выбора организационной системы.
• На какие ключевые моменты стоит обратить внимание при совершенствовании управлением предприятием.
• Как усовершенствовать управление производственным предприятием.

Совершенствование системы управления предприятием за счет построения модели организационной структуры

Современные условия рыночной экономики диктуют свои правила, при которых залогом успеха любой организации является регулярное совершенствование управления предприятием. Такое совершенствование должно происходить при учете объективных производственных требований и требований к процессу реализации товаров, сопровождается оно усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Стабильность компании с точки зрения экономических факторов, способность выживать и совершенствовать процесс управление предприятием напрямую зависят от адаптации к факторам внешней среды. В условиях постоянного стремления поддержать определенное соответствие компании таким внешним факторам и заключается сам принцип адаптивного управления. Основные векторы такого подхода к управлению предприятием следующие:

• динамичное освоение новой продукции;
• использование современной техники и технологий;
• применение прогрессивных форм организации труда, производства и управления;
• непрерывное совершенствование кадрового потенциала и самого процесса управления его составом.

Разработка определенной управленческой модели и последующее совершенствование структуры управления предприятием – основные элементы качественного управления производственными процессами.

Форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений представляет собой структуру управления процессами производства. Она фактически состоит из определенных взаимосвязей, которые отражают соподчиненность кадровых единиц в рамках определенного предприятия, а также соподчиненность его подразделений, которые выполняют определенные функции, в том числе направленные и на совершенствование управления предприятием. При этом сама организационная структура состоит из различных (самостоятельных) подразделений, звеньев и управляющих ячеек.

Если говорить не о совершенствовании управления предприятием, а о самой управленческой структуре, то она состоит их нескольких элементов, а именно из:

• звеньев (отделов);
• уровней (ступеней) управления;
• связей (горизонтальных и вертикальных).

Совокупность вышеперечисленных элементов, а также взаимосвязи между ними непосредственно являются организационной формой разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Совершенствование управления производством на предприятии необходимо для грамотного и эффективного формирования всех звеньев. Элементы управления в данном случае – структурные подразделения и отдельные специалисты, которые выполняют определенные функции.

Звенья управления – менеджеры среднего и низшего звена, которые координируют деятельность нескольких структурных подразделений. При этом между такими подразделениями и непосредственными менеджерами могут возникать разные с точки зрения характера связи:

• координационные;
• консультационные;
• связи инспекции и контроля;
• методические;
• другие управленческие связи.

В основе самих связей лежит принцип согласования действий того или иного работника (в том числе и звена управления) с другими сотрудниками и управленческими звеньями перед тем, как принять решение относительно того или иного вопроса.

Функциональные службы (например, экономическая, бухгалтерская и пр.) чаще всего используют связи методического характера (порядок, сроки и форма предоставления соответствующих статистических данных и так далее).

Организационные структуры управления проектируются с учетом необходимости постоянного совершенствования управления предприятием. Подобное проектирование позволяет организовывать новые эффективные формы менеджмента, который имеет и вертикальные, и горизонтальные модели. При этом схема управления состоит из различных элементов и многочисленных управленческих решений, а также коммуникационных связей.

Систему управления предприятием характеризует наличие поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. При этом она является достаточно консервативной. Данный факт обуславливает необходимость в гибкости и адаптивности, которая неминуемо возникает при проектировании структуры управления предприятием.

Проектирование систем управления – заключительный этап исследования, поскольку весь комплекс работ сосредоточен в конечном итоге на совершенствовании уже действующей либо на создании новой системы. Система управления предприятием формируется на основе состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления.

Основные задачи организационного проектирования заключаются в:

• определении качественного и количественного состава элементов системы управления;
• выборе конфигурации элементов системы в пространстве;
• проектировании общей структуры в системе управления;
• разработке процессов, регламентирующих деятельность системы управления;
• определении информационных взаимосвязей между элементами системы;
• проектировании технологии управленческих процессов.

Cовершенствование управления ресурсами предприятия,с точки зрения кадрового состава, и моделирование управленческой структуры в целом основано на выстраивании определенной цепочки, которая отражает последовательность выполнения задач по формированию кадрово-ресурсного потенциала на предприятии. Проектировать модель управления организацией следует на основе учета стратегических задач, которые определяются компанией для ведения эффективного управления и совершенствования управления предприятием в целом.

Основные этапы проектирования управленческой системы с помощью организационного моделирования

1. Выбор типовой схемы управления. На данном этапе определяется модель, подлежащая внимательному рассмотрению. Данная схема необходима для выполнения дальнейших шагов.
2. Распределение решений по уровням в пределах матрично-штабной структуры.
3. Расчет загрузки уровня управления. Этот этап представляет собой непосредственное проектирование управленческой структуры. В основе лежит исследование самой возможности создания того или иного варианта управленческой структуры предприятия.
4. Выбор окончательного варианта структуры управления предприятием , с учетом которого производятся дальнейшие расчеты.
5. Формирование схемы менеджмента и состава подразделений в пределах выбранной структуры. В этом процессе принимается решение о внедрении данной структуры.
6. Корректировка и утверждение схемы управления.
7. Проектирование процедур принятия управленческих решений.
8. Разработка документации , которая будет регламентировать деятельность подразделений и отдельных исполнителей, а также системы управления предприятием в целом.
9. В завершение всего процесса проектирования осуществляется разработка положений об организации.

Мнение эксперта

Управленческие проблемы российских предприятий

Дмитрий Батурин,

Основываясь на собственных наблюдениях, могу сказать, что российские производственные процессы, с точки зрения управления, ярко характеризуются тремя проблемами, а именно:

1. Отсутствие культурного планирования. На Западе владельцы бизнеса стремятся регулярно расширять инструментарий планирования и совершенствовать управление предприятием благодаря использованию миссии, стратегического анализа, построения различных матриц и прогнозирования, с помощью сегментации потребительской аудитории и так далее. Задумайтесь, сколько методов планирования, направленных на совершенствование управления предприятием, используется в вашей компании (не считая таких примитивных инструментов, как квартальный и годовой планы).
2. Техническая отсталость и отсутстве работы по совершенствованию управления предприятием. На сегодняшний день многие заводы работают без использования элементарных баз данных и электронных архивов, при этом подавляющее большинство управленцев среднего звена уже старше 50 лет и просто не владеют компьютерной грамотностью. При таких обстоятельствах уходящих на пенсию инженеров некем заменять.
3. Доверие ключевых постов друзьям и родственникам. Достаточно часто производством управляет не профессиональный менеджер, который стремится направить силы на совершенствование управления предприятием, а «надежные» знакомые владельцев данных компаний. При этом такие знакомые не разбираются в специфике бизнеса и не могут понять многих проблем, следовательно, и решить их они тоже не в состоянии.

После того, как к акционерам приходит осознание низкой эффективности всего бизнеса, они пытаются привлечь консультантов, чтобы хоть как-то компенсировать возникшие пробелы в подготовке кадров. При этом нанимаются люди по принципу «обещает быстрый результат», однако данный тезис вовсе не гарантирует реального совершенствования управления предприятием в целом.

Основные принципы организационного проектирования

Совершенствование управления предприятием находится в прямой зависимости от соблюдения правил и механизмов самого построения управленческой системы. Организационная и управленческая структуры тесно взаимосвязаны между собой, так как первая отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а вторая создает механизмы координации, которые обеспечивают возможность эффективного достижения общих целей и задач предприятия.

Важной составной частью управления предприятием является проектирование его управленческой структуры, которое должно происходить с соблюдением следующих принципов:

• Целесообразное число управленческих звеньев.
• Обособленные составные части организационной структуры предприятия, ее подразделений и потоков информации.
• Быстрая реакция на изменения в рамках управляемой системы.
• Предоставление полномочий на решение вопросов подразделению, располагающему наибольшей информацией относительно возникшего вопроса.
• Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В рамках управления организацией менеджер должен всегда искать оптимальные пути совершенствования управления предприятием, стараясь минимизировать расходы ресурсов компании во время достижения конкретных целей. Кроме того, важный фактор эффективности – время, потраченное на достижение той или иной цели. Самостоятельные, независимые элементы в рамках организации:

• финансовый отдел и бухгалтерия;
• кадровая служба;
• коммерческий отдел;
• подразделения производственного плана.

Процесс планирования включает в себя несколько этапов, каждый из которых решает определенные задачи. На подготовительном этапе:

• определяется круг исполнителей (в его состав включаются сотрудники с наивысшей квалификацией; если требуется разработка масштабного плана, то с помощью приказа утверждается специальная комиссия, к работе привлекают заказчиков и общественные организации, а также специалистов из различных учебных заведений);
• определяются сроки, в рамках которых необходимо осуществить разработку (составлять план на следующий год следует начинать не позже ноября текущего года);
• создаются условия для полного информационного обеспечения (данные собираются, систематизируются и анализируются для последующего принятия решений).

Чтобы собрать всю необходимую информацию, важно обращать внимание на данные учета и отчетности, материалы проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. Собирать информацию можно:

• по телефону;
• при личной встрече;
• в процессе переговоров;
• в момент публичных мероприятий и бесед.

Следует проводить совещания, семинары, деловые игры, так как подобные мероприятия помогают разработчикам системы более четко понять свои задачи и саму технологию разработки требуемого плана, которая также состоит из нескольких этапов. Необходимо выполнить следующие действия:

1. Определить цели и задачи на планируемый период.

Цели могут содержаться в различных документах, таких как:

• организационные (устав, положения, инструкции);
• распорядительные (приказы);
• отдельные нормы и нормативные акты.

Чтобы всесторонне обосновать план, необходимо четко сформулировать не только цель, но и конкретные задачи.

1. Охарактеризовать количественные показатели деятельности учреждений (данные о мероприятиях, посетителях, сумме необходимых средств).

Показатели качественного характера определяют художественный уровень работы и ее эффективность. По способу определения показатели делятся на:

• утверждаемые (в планах бюджетного финансирования);
• нормативные (определяемые на основе норм и нормативов);
• расчетные (определяются сами).

Относительно оценки показатели могут быть положительными и отрицательными.

Также показатели могут быть абсолютными и относительными. Абсолютные показатели, в свою очередь, делятся на:

• натуральные (штуки, комплект и пр.);
• стоимостные (выражаются в финансовой единице, например, в рублях).

Относительные показатели выражаются в процентах, долях, индексах и пр.

Чтобы обосновать реализацию плана, обычно используют метод составления балансов (материального, стоимостного и трудового). После того, как план обоснован, его можно оформлять (переносить на бумажный носитель).

1. Согласовать со всеми должностными лицами и инстанциями, которые имеют отношение к его реализации, и утвердить.
2. Контролировать выполнение. План должен быть доведен до конкретных людей, которые будут его исполнять. В рамках доведения должна быть проведена разъяснительная работа с помощью совещаний, семинаров, наглядных материалов.

Совершенствование какой организационной структуры управления предприятием вам необходимо

Для понимания и освоения основ совершенствования управления предприятием необходимо знать типологию управленческих структур.

Рассмотрим наиболее распространенные из них.

1. Линейная структура управления предприятием предполагает непосредственное подчинение нижестоящего персонала вышестоящим руководителям.

Данный тип чаще всего применяется в простых формах организаций. Элементы в ней расположены прямолинейно, то есть нижний уровень подчиняется верхнему. Плюсы такой структуры:

• единство управления;
• простота (один канал) подчинения;
• линейная ответственность.

Минусы такой структуры являются:

• нет элементов, которые обеспечивают планирование и подготовку решений;
• высокие требования к профессиональным качествам руководителя;
• сложные коммуникативные связи между исполнителями;
• низкий уровень специализации руководителей;
• авторитарный стиль руководства;
• руководитель зачастую перегружен.

1. Функциональная структура управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные управленческие вопросы разного характера (технические, плановые, финансовые).

В рамках данного вида организационной структуры существует несколько подразделений, которые выполняют определенные виды работ и решают конкретные задачи. При этом за управление отвечают специалисты конкретного отдела, например, маркетинга или планирования. Благодаря их координации и взаимосвязи повышается эффективность всей организации. При этом отдельное функциональное подразделение может отойти от реализации общей цели и сконцентрироваться на выполнении задачи в рамках определенного цеха. Функциональные подразделения не несут ответственности за общий результат предприятия. Данная структура подойдет для ведения работы малого и среднего предприятия.

1. Линейно-штабная управленческая структура характеризуется сочетанием свойств линейной и линейно-функциональной структур.

У линейных и штабных структур разные цели и задачи, поэтому и полномочия у них разделены. Например, линейный менеджер отвечает за достижение главной цели компании, а штабный сотрудник должен решать вторичные задачи.

1. Линейно-функциональная структура предполагает взаимодействие линейного менеджера с аппаратом функциональных структуры (отдел, бюро) в процессе решения различных задач. Такой функциональный аппарат находится в подчинении главного линейного менеджера.

Линейные управленческие структуры проектируют с целью:

• разгрузить линейных менеджеров;
• повысить качество подготовки решений;
• улучшить горизонтальные связи;
• обеспечить обмен знаниями между работниками.

1. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей.

При таком типе организационной структуры каждый сотрудник выполняет определенный набор функций. Сильная сторона матричной структуры заключается в возможности динамичной адаптации управления к изменяющимся внешним и внутренним условиям предприятия, а также в рациональном использовании трудовых ресурсов.

Недостаток такой организационной структуры – громоздкость, что осложняет получение навыков, которые необходимы для выполнения новых проектов.

Не существует оптимальной структуры для всех ситуаций, возможных на предприятии. Внешние и внутренние факторы определяют относительную эффективность той или иной структуры.

Производственные цели должны обеспечивать организационный потенциал предприятия, который состоит из:

• ресурсов управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);
• ресурсов технического оснащения управленческого труда (надежный комплекс технических средств, который обеспечивает бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);
• ресурсов информационного обеспечения (предоставление управленческому персоналу достоверной информации в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Для обеспечения грамотного руководства необходимо 2/3 рабочего времени контактировать со своими сотрудниками. Остальную часть дня руководитель может потратить на выполнение вспомогательных функций управления (планировать, анализировать финансы и так далее).

Исполняющий персонал должен четко понимать свой круг обязанностей и непрерывно заниматься решением задач, не тратя время и силы на выполнение сразу нескольких дел одновременно.

Подразделения не должны дублировать функции друг друга, поскольку подобное слишком дорого обходится. Любое решение по вопросу совершенствования управления предприятием должно приниматься с помощью системного подхода, с учетом экономических, технических, социальных последствий и прочих важных факторов.

Эффективное совершенствование управления предприятием возможно только при активном участии всего коллектива в данном процессе. Для этого нужно своевременно информировать персонал и пропагандировать целесообразность вносимых изменений.

Принято выделять следующие основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц:

• способность организации оперативно и максимально гибко реагировать на внешние рыночные условия и их изменения, которая подразумевает адаптивные возможности как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом;
• способность обеспечить наиболее оптимальный уровень децентрализации управленческих решений;
• выполнение всех функций комплекса (бизнес-единицы) и организация процесса их выполнения должны быть закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, исключая при этом дублирование;
• ответственность за организацию и выполнение функции должна носить персонифицированный характер.

В зависимости от того, какие существуют конкретные условия и уровень самостоятельности единиц бизнеса, может приниматься решение о централизации/децентрализации функций управления в комплексе.

Допустим, может возникнуть необходимость полностью централизовать функции бухучета или режима безопасности, а может появиться потребность в частичной централизации, например, только инспекционного контроля и методического руководства. Также допустимо исполнение этих функций самими бизнес-единицами.

Во время изменений организационного характера необходимо вовлекать в данный процесс весь персонал. Чем больше людей принимает в нем участие, тем лучше. Однако при дефиците времени и денежных средств стоит быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Мнение эксперта

Как найти подходящих управленцев

Дмитрий Батурин,

исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода

С российской образовательной системой, скорее всего, не стоит надеяться на подготовленных производственников. Оснований для такой надежды просто нет. Поэтому для совершенствования системы управления персоналом на предприятии следует:

• Воспитывать достойный кадровый резерв. Для этого стоит использовать знания и опыт мастеров, которые уходят на пенсию. Хороший пример налаженной системы подготовки достойной смены – Раменское приборостроительное конструкторское бюро.
• Привлекать к сотрудничеству специалистов с опытом работы на зарубежных предприятиях. Например, в Китае стараются приглашать на заводы менеджеров из Соединенных штатов, сохраняя при этом для них американский уровень заработной платы, который значительно выше местного.
• Обязывать управляющих обучаться новым специальностям. В нашей организации все управленцы, я в том числе, выходят на работу один раз в месяц в качестве рядового производственного сотрудника. Такой подход помогает нам выявлять и устранять множество проблем.

Направления совершенствования управления предприятием

Совершенствование управления деятельностью предприятия и направления данной деятельности имеет свои слабые стороны в России. Вот наиболее проблемные места Российских компаний:

1. Материально-техническое обеспечение.

Такого рода трудности преследуют 72 % российских компаний, только 2 % наших организаций не имеют сложностей с материально-технической базой. Основные проблемы на данной почве:

• сбои поставок из-за того, что менеджеры не размещают заказы у поставщиков заранее;
• даже если поставщик не устраивает компанию, она не может быстро его поменять;
• в организации не установлены правила заключения договоров с поставщиками;
• компания не обладает хорошей репутацией, которая позволила бы выбирать лучших поставщиков;
• организация не использует тендеры и конкурсы для выбора поставщика.

Рекомендации по совершенствованию управления предприятием в данном случае следующие: необходимо разработать правила, которыми следует руководствоваться при работе с поставщиками. Например, компания «Окна Петербурга» осуществляет выбор контрагентов в соответствии с определенными критериями, такими как: гарантии со стороны поставщика, наличие рекламных материалов и пр. По каждому критерию поставщика оценивают по 10-балльной системе, а на основе результатов выбирается будущий партнер. Также стоит разработать KPI для закупщиков.

2. Выработка согласованных действий.

Практически 70 % фирм вырабатывают согласованные действия очень тяжело, и только 3 % компаний умеют делать это быстро и эффективно. Есть несколько причин низкого качества процесса выработки согласованных действий:

• отсутствует анализ конкурентной среды;
• компания не может занять выгодную нишу из-за отсутствия отслеживания рыночных тенденций;
• менеджеры не знают актуального законодательства (не следят за изменениями);
• высокие затраты в связи с отсутствием анализа поставщиков и их услуг.

Рекомендации и предложения по совершенствованию управления предприятием в данном случае следующие: нужно поручить специалистам маркетинговой службы внимательно изучать сайты, рекламу и предложения конкурентов компании. В еженедельном режиме они должны предоставлять вам отчет обо всех выявленных изменениях. Также следует разместить информационную доску в вашем офисе, чтобы любой сотрудник мог делиться обнаруженными о конкурентах сведениях. Такая доска позволит хорошо представлять всему персоналу положение дел, а вы будете иметь возможность оперативно принимать решения. Главному бухгалтеру следует поручить готовить для вас подборку поправок в законодательстве и предоставлять вам в ежемесячном режиме, чтобы вы смогли всегда обладать актуальными знаниями законов и иных нормативных документов.

3. Продвижение и продажа товаров

В 64 % компаний руководители считают свои маркетинговые процессы слабыми, 31 % руководителей называет их неоптимальными и только 5 % владельцев фирм остаются довольными продвижением и продажей продукции. Причины низкой эффективности:

• отсутствие достаточного объема средств для отстаивания конкурентоспособной позиции;
• нерегулярный сбор информации об уровне удовлетворенности клиентов;
• перед тем, как заключить сделку, сотрудники компании не оценивают надежность клиента и его платежеспособность;
• рост продаж не является исключительной заслугой менеджеров;
• количественные критерии для измерения степени удовлетворенности клиентов не предусмотрены.

Рекомендации: следует разработать стандарты общения менеджеров с их клиентами и начать использовать систему NPS для оценки уровня удовлетворенности клиентов. Такая система существует в доме отдыха компании ANM Group. Благодаря разработанному стандарту общения менеджеры этой компании начали подробно рассказывать клиентам обо всех услугах отеля, а индекс удовлетворенности посетителей и количество повторных визитов увеличились вдвое.

Чтобы процесс продвижения стал еще более продуктивным, еженедельно встречайтесь с маркетологами и обсуждайте итоги завершившейся недели, а затем обозначайте несколько новых задач на следующую неделю. Планы при этом стоит вывешивать на видных местах, чтобы они были всем доступны. Для поиска безбюджетных маркетинговых идей проводите регулярные мозговые штурмы.

4. Воспроизводство трудовых ресурсов.

Работа с персоналом в 64 % компаний выстроена слабо, в 30 % этот процесс не оптимален. Причинами сложившейся ситуации являются:

• наличие нарушений законодательства во время трудоустройства (оформления) новых работников, что приводит к конфликтам во время увольнений и даже к судебным разбирательствам;
• отсутствие порядка адаптации новых сотрудников;
• несоответствие персонала требованиям организации с точки зрения уровня компетенции, в связи с чем большое количество новичков не проходят испытательный срок.

Рекомендации: следует в обязательном порядке оформлять трудовой договор не позднее, чем в течение трех дней с момента выхода сотрудника на работу. В данном документе должны быть прописаны все условия сотрудничества, начиная от длительности испытательного срока и заканчивая уровнем заработной платы. Нужно грамотно сформулировать условия прохождения испытательного срока, чтобы потом у вас была возможность уволить неподходящего сотрудника.

Пусть кадровая служба вашей организации разработает порядок адаптации новичков. Например, в торговой сети «Enter» за день до выхода нового сотрудника с ним связывается работник со стажем и предупреждает о том, что встретит его на работе в первый день. Затем он выступает в роли наставника, знакомит с ценностями компании, отвечает на все вопросы. После ознакомительного дня новичок имеет право и впредь обращаться к наставнику за помощью, а тот, в свою очередь, получает определенные баллы, которые будут учтены в корпоративной игре «Олимпиада».

5. Воспроизводство IT-инфраструктуры.

Процесс развития и поддержки IT-инфраструктуры находят слабым 61 % компаний, неоптимальным – 34 % и сильным – 5 %. Причины низкой эффективности:

• несоответствие программного обеспечения всем потребностям со стороны работников, в связи с чем поступает большое количество претензий от сотрудников по поводу функционала и быстродействия программ;
• сложности в использовании информационных систем, что приводит к необходимости прикладывать усилия по сопровождению программного обеспечения;
• нарушение рекомендаций от производителей со стороны специалистов по обслуживанию программного обеспечения.

Рекомендации: когда внедряется IT-система, очень важно заручиться поддержкой ваших сотрудников. Например, в производственной компании «Экоокна» группа внедрения встречалась с представителями всех подразделений, которые были задействованы в проекте. Рабочая группа рассказывала обо всех проблемах при оптимизации участки. Все пожелания передавали подрядчикам, те задавали уточняющие вопросы. Затем группа внедрения вместе с представителями отдела разрабатывала концепцию: проектировала бизнес-процессы, составляла список задач, которые должна решать программа, формировала требования к интерфейсу. Когда проект был готов, руководитель отдела знакомил с ним своих подчиненных, затем проходили коллективные обсуждения. Готовый проект руководитель отдела представлял подчиненным, они его обсуждали и сами писали техническое задание. В свою очередь, технические задания всех отделов разбирали на общем собрании руководителей, выявляя дублирующиеся функции и решая, какое подразделение будет отвечать за конкретную задачу.

6. Воспроизводство технологического оборудования.

109 компаний из всех опрошенных пользуются технологическим оборудованием. При этом 60 % из них отмечают, что есть определенные проблемы с покупкой, обслуживанием и ремонтом оборудования. Есть несколько причин таких проблем:

• во время покупки оборудования не были организованы тендеры со стороны компании, поэтому не было возможности найти лучшего поставщика;
• не были разработаны меры по предотвращению аварийных ситуаций, не проводится плановый ремонт оборудования;

• запуск оборудования в эксплуатацию не всегда проходит после выполнения необходимых процедур наладки и тестирования, не учитываются требования документации.

Рекомендации: необходимо разработать регламент, в соответствии с которым будет закупаться оборудование. Например, компания «Rockwool» создала алгоритм, состоящий из трех этапов: директор анализирует необходимость приобретения нового оборудования, затем заявку рассматривают работники финансовой и инженерной служб, в завершение заявка приходит в контрольный комитет, который выносит окончательное решение.

7. Финансирование и расчеты.

Слабым процесс финансирования назвали 57 % компаний, сильным – 4 %, у остальных он не оптимален. Причины сложившейся ситуации:

• уровень достоверности финансовых отчетов невысок;
• деньги расходуются и зарабатываются несбалансированно, в связи с чем возникают кассовые разрывы;
• показатели исполнения (неисполнения) бюджета организации не «зашиты» в систему мотивации персонала.

Рекомендации по совершенствованию финансового управления предприятием: создайте и внедрите систему KPI за экономию бюджета компании. При этом обязательно помните о правиле: цели руководителей не должны вступать в конфликт. Бывает, что бонус одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов, а бонус другого – от эффективности процесса, настройка которого требует определенных финансовых вложений. Для исключения подобных ситуаций разрабатывать систему показателей стоит сбалансированно.

8. Производство продукции.

Только 35 компаний из опрошенных оценили производственный процесс. 51 % считает этот процесс слабым, а 46 % – не оптимальным. Причины:

• производственный план не учитывает график ремонта оборудования;
• подразделения производства загружены неравномерно;
• достаточно часто случаются авралы;
• производственный отдел и отдел продаж не согласовывают действия между собой.

Рекомендации: постарайтесь выявить слабое звено в производственной цепочке. Проведите анализ причин задержки. Если это не технологические операции (загрузка компонентов, чистка станка и т. д.), сократите их продолжительность. Именно так поступили на одном пищевом предприятии, где потеря времени случалась в пересмену. Решить проблему помогло введенное правило: смену стали передавать, пока оборудование работает, не останавливая производство и не в моменты ожидания загрузки.

Совершенствование управления промышленным предприятием

В современном мире любое промышленное предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент своих продуктов и услуг, цены на них, а также поставщиков. При этом главная задача – грамотно и быстро реагировать на изменения внешних факторов, а также перемены во внутренней среде, то есть важно эффективно корректировать свои действия с учетом возникших изменений. Для этого стоит всегда искать новые ходы в рамках управленческой деятельности и уделять внимание совершенствованию управления предприятием.

Одним из наиболее важных и новых подходов к управлению для предприятий, функционирующих на территории Российской Федерации, является обеспечение эффективности системы управления производственными процессами. Основные направления совершенствования управления предприятием промышленного типа – это:

1. Совершенствование самого производства. Без грамотной организации производственной системы невозможно добиться высоких показателей в рамках управления.
2. Совершенствование организации управленческого труда. Деятельность специалистов производства имеет свою специфику и накладывает большую ответственность на персонал. Главная задача каждого отдельного сотрудника в рамках производственной системы – принятие результативных управленческих решений, которые касаются эффективности всего производства.

Вот, что важно в рамках совершенствования управления предприятием.

1. Формирование рациональной организационной структуры управления производством.

Важным критерием определения эффективности системы управления производством является рациональность построения организационной структуры, определяющей количество и состав уровней управления. В современных условиях внедрения процессно-ориентированной структуры управления на предприятии осуществляются глобальные процессы преобразования организационных структур.

Основные направления изменений в управленческой структуре – это:

• децентрализация;
• сокращение уровней управления;
• переход от вертикальных к преимущественно горизонтальным связям;
• демократизация.

1. Внедрение информационных систем – основное направление совершенствования системы оперативного управления производством, которое связано с внедрением информационных систем.

Производственные процессы сопровождаются большими информационными потоками, являющимися основанием для принятия того или иного управленческого решения. Сегодня информация не просто ценится так же, как и материальные ресурсы, но и является одним из самых приоритетных.

Наличие информационных технологий является неоспоримым конкурентным преимуществом любого предприятия. Именно информация – основной предмет труда производственных работников, ведь без актуальных и точных сведений сотрудники производства не смогут принимать правильные и эффективные решения.

Создание корпоративных информационных систем позволяет обеспечивать менеджеров полными и достоверными данными, снабжать конечных исполнителей точными и конкретными инструкциями, осуществлять поддержку принятия решений на всех управленческих уровнях.

Совершенствование управления предприятием в большей степени связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

• производство ориентировано на удовлетворение потребностей общества, а также на приоритетные потребительские желания и эффективное взаимодействие с внешней средой;
• совершенствование управления затратами на предприятии с точки зрения финансовых издержек на производстве (их снижение), использование новейших достижений технического прогресса;
• создание оптимальных условий для инициативности и активности со стороны сотрудников в рамках принятия решений относительно производственных вопросов.

В рамках совершенствования управления предприятием промышленного типа есть два основных пути:

1. Организационно-экономический.

Данный путь предполагает достижение максимально ясного регламентирования всех функций и распределения ответственности между сотрудниками. Кроме того, предполагается создание всех необходимых условий для формирования заинтересованного отношения к работе (в том числе и к качественному функционированию производства) со стороны работников.

1. Автоматизация управления.

Автоматизация основана на комплексном использовании экономико-математических методов и средств вычислительной техники в управленческих процессах. Совершенствование управления предприятием с помощью автоматизации процессов дает возможность эффективно пользоваться управленческой информацией, разгрузить сотрудника от монотонной работы и устранить ошибки, которые были допущены в информационных потоках из-за человеческого фактора.

Основные критерии оценки степени качества управления – это:

1. Оперативность, которая определяется темпами управления (имеется в виду время, которое было затрачено на обработку информации для принятия определенного решения и его реализации).
2. Оптимальность оценивают, исходя из качества принятых решений.
3. Эффективность, которая определяется конечными результатами по размерам итоговой прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Чтобы крупное предприятие эффективно функционировало, крайне важно наличие внутренней гармонии и хорошей адаптированности к условиям внешней среды.

Также должно присутствовать понимание своих обязанностей каждым сотрудником, желание выполнять работу хорошо и в срок.

Нужно уметь совмещать дисциплину с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Управление должно поддерживать организацию в состоянии подвижного равновесия, поэтому управлять нужно тоже мобильно и гибко, ведь жесткое руководство исключает подвижность вовсе.

Информация об эксперте

Дмитрий Батурин, исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода. Дмитрий Батурин с отличием окончил Российскую академию государственной службы при Президенте РФ. Член-корреспондент Международной академии менеджмента. Победитель московского конкурса «Менеджер года – 2012» в номинации «Производство». Более 12 лет управлял разными производствами в США: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread и др.

Основные направления реструктуризации предприятий и методика принятия управленческих решений. Анализ производственной деятельности (технико-экономических показателей, имущества, ликвидности и затрат) и совершенствование организационной структуры цеха.

Дипломный проект на тему:Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"Иркутск 2009СодержаниеПеречень условных обозначений, сокращений, символов и терминов

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы деятельности предприятия1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развития

2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"

2.1 Общая характеристика цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.2 Организационная структура цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.4 Анализ имущества цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.5 Анализ ликвидности баланса цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.6 Анализ затрат цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" за 2009 год

3. Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"

3.1 Создание ООО "Сетевая компания"

3.2 Изменение организационной структуры

3.3 Развитие системы платных услуг

3.4 Упрощение схемы получения материалов

3.5 Суммарный эффект предлагаемых мероприятий

Заключение Список используемой литературы

Перечень условных обозначений, сокращений, символов и терминов

ВНС - водонапорная насосная станция

ЖКУ - жилищно-коммунальное управление

ИАЗ - Иркутский Авиационный завод

КНС - канализационная насосная станция

РЭС "Иркутский" БЭС - Районные Электрические Сети "Иркутский" Братских Электрических Сетей

УМТСК - управление материально-технического снабжения и комплектации

ФНС - фекальная насосная станция

ВВЕДЕНИЕ

Решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями, в которых принимаются различные управленческие решения. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.

Важность принятия управленческих решений состоит в стратегическом развитии предприятий. На данном этапе переходной экономики России, предприятиям трудно "выжить" в условиях нестабильного положения страны в рамках мировой политики, непостоянства налогового законодательства, высокой конкуренции. Но управляющий персонал предприятия может совершенствовать его деятельность, путем принятия рациональных решений, руководствуясь выставляемыми целями. Первичная цель, которую преследует учредитель при создании предприятия - это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели, которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности. Это общие цели, они отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития предприятия. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

1) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности.

2) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности предприятия, что предполагает разработку структурной политики, включая вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.

3) Обеспечение устойчивости положения предприятия как цель глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов деятельности; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

1) Определение рентабельности по каждому отдельному направлению (подразделению), выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

2) Другие специфические цели носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов).

В данной дипломной работе предлагаются конкретные управленческие решения, для выведения из кризиса предприятия цех 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорации "Иркут" и достижения им высокой конкурентоспособности, его дальнейшего стратегического развития.

Данная работа состоит из трех разделов. В первой главе рассматриваются важные аспекты в повышении стабильности предприятия, сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, выработка научного подхода к принятию решения, разработка определенного плана в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Вторая глава посвящена анализу производственно - хозяйственной деятельности по итогам работы за 2008 и 2009 годы. Данный анализ состоит из нескольких этапов: анализ основных технико-экономических показателей, анализ имущественного состояния, исследование показателей финансовой устойчивости предприятия, проводится анализ ликвидности баланса, анализ затрат. На основе рассчитанных отдельных показателей и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние фирмы, был сделан вывод об убыточной деятельности предприятия и выявлена необходимость принятия управленческого решения по выведению его из кризисной ситуации.

В третьей главе рассматриваются предложенные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, такие как изменение организационной структуры, упрощение схемы получения материалов, развитие си с темы платных услуг и суммарный эффект от их реализации на примере цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО " Корпорация " ИРКУТ " .

1. теоретические основы деятельности предприятия

1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развитияВ августе 2003 года правительство одобрило принципиальные положения "Концепции реформирования предприятий" и "Типовой программы реформы предприятия", а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что "одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий".К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:1) Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;- недостаточное знание конъюнктуры рынка;- низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;- неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.2) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.3) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:1) Децентрализация управления.Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.2) Специализация и диверсификация производства.Как известно, специализация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и .3) Совершенствование хозяйственного механизма.Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.4) Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.Существуют три пути развития данного направления:- на основе использования модели "идеального бизнеса", суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;- максимальное использование возможностей по переводу предприятия из "вчерашнего" дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;- максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии;Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и , как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.5) Создание стабильности в деятельности предприятия.Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

1.2 Направления реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена "координат" привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

­ негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

­ позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обе спечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при всём этом ставятся:

­ наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

­ переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

­ переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

­ снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

­ отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

­ пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

­ приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

При этом, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель зам еняется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

­ нестабильной социально-экономической ситуацией;

­ ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

­ недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;

­ слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

­ неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

­ ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

­ недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

1.3 Научный подход к принятию управленческих решений

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно- исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что сегодня больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующего положения", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности. Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. При этом, при всём этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при всём этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение "кто-то выбрал то-то и то-то"? Пожалую, это значит то, что кто-то:

­ предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

­ сравнил первое и второе;

­ умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

­ не препятствовать возможностям, подвергать решение критике и сомнению;

­ создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

­ предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. При этом, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Введение

Актуальность исследуемой проблемы. Планирование в системе управления организацией играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления. Совершенствование системы управления современной организацией является одним из главных направлений повышения эффективности общественного производства.

Таким образом, совершенствование управления современными организациями различных отраслей является актуальной проблемой, решение которой требует создания качественно новых эффективных систем управления: это должны быть системы реального времени, системы "быстрого реагирования", системы оперативного управления организациями, наконец системы оперативного инновационного менеджмента.

Целью данной работы является анализ и совершенствование управления на предприятии.

Исследовать теоретические аспекты управленческой деятельности предприятия; - дать оценку управленческой деятельности предприятия; - разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности предприятия.

Предметом исследования является разработка мер по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия. Объектом исследования выбрано предприятие ООО "Виртек"

Теоретические основы совершенствования системы управления

Управленческая деятельность как социально-экономическое явления

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так Н.П. Беляцкий подчеркивает, что "управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание "можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции". В определение О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности . Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

"Содержание управленческого труда заключается в том, чтобы обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления и в том, чтобы выполнить свои функции по отношению к объекту управления - производству" - пишет Г.Х. Попов. Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента. Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации". Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает: "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих.

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс. На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование). На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д. Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

Процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное прежде всего внедрением компьютерной техники;

Внедрение без документационной информационной технологии возможность которой предоставляет компьютерная техника;

Повышение ценности информации;

Резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии.

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

Непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;

Создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей. Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.