แบบจำลองและวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการนำไปใช้ในการจัดการภายในประเทศ กระบวนการและวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิธีการทั้งหมดในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม: ไม่เป็นทางการ (ฮิวริสติก) แบบส่วนรวม และเชิงปริมาณ

วิธีการตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (heuristic)วิธีการที่ไม่เป็นทางการขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ นี่คือชุดของเทคนิคทางตรรกะและวิธีการเลือก โซลูชั่นที่ดีที่สุดผู้นำ การเปรียบเทียบทางเลือกเชิงทฤษฎีตามประสบการณ์ วิธีการที่ไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการเป็นหลัก ข้อได้เปรียบของพวกเขาคือพวกเขาถูกพรากไปโดยทันที ข้อเสียคือวิธีการเหล่านี้ไม่รับประกันว่าจะไม่ตัดสินใจผิดพลาด เนื่องจากสัญชาตญาณอาจทำให้ผู้จัดการล้มเหลว

วิธีร่วมอภิปรายและการตัดสินใจ: ประชุม ประชุม ทำงานในคอมมิชชั่น ฯลฯ ประเด็นหลักในการทำงานร่วมกันในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือคำจำกัดความของวงกลมของบุคคล - ผู้เข้าร่วมในขั้นตอนนี้ เกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของกลุ่มดังกล่าวคือความสามารถความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์การคิดเชิงสร้างสรรค์และทักษะการสื่อสาร

วิธีการทั่วไปในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยรวมคือ " ระดมความคิด", หรือ "การโจมตีของสมอง"- การสร้างความคิดใหม่ร่วมกันและการตัดสินใจที่ตามมา หากต้องแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน กลุ่มคนจะรวมตัวกันเพื่อเสนอวิธีแก้ไขปัญหาเฉพาะ เงื่อนไขหลักสำหรับ "การระดมความคิด" คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างความคิดแบบเสรี เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ ห้ามมิให้ลบล้างหรือวิพากษ์วิจารณ์ความคิด ไม่ว่ามันจะยอดเยี่ยมแค่ไหนก็ตาม ไอเดียทั้งหมดจะถูกบันทึกและวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ

ตัวอย่างของการตัดสินใจร่วมกันคือ วิธีเดลฟีการตั้งชื่อตาม เมืองกรีกเดลฟี มีชื่อเสียงในหมู่นักปราชญ์ที่อาศัยอยู่ที่นั่น วิธีเดลฟีเป็นขั้นตอนการสำรวจหลายระดับ สาระสำคัญของวิธีการคือผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนตอบคำถามอย่างอิสระและไม่ระบุชื่อ จากนั้นนำคำตอบทั้งหมดมาวิเคราะห์และนำเสนอในรูปแบบสรุปต่อผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน หลังจากแต่ละรอบ ข้อมูลการสำรวจจะได้รับการสรุปผลและรายงานผลให้ผู้เชี่ยวชาญระบุตำแหน่งของการประเมิน การสำรวจรอบแรกจะดำเนินการโดยไม่มีการโต้แย้ง ในครั้งที่สอง คำตอบอื่นอาจมีการโต้แย้ง หรือผู้เชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนการประเมินได้ หลังจากการประเมินมีเสถียรภาพ การสำรวจจะสิ้นสุดลงและนำการตัดสินใจที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการตัดสินใจที่ถูกต้องมาใช้

ในบรรดาวิธีการตัดสินใจแบบรวมก็มี ระบบการตัดสินแหวนของญี่ปุ่น - "kingise"สาระสำคัญคือกำลังเตรียมร่างนวัตกรรมเพื่อการพิจารณา มันถูกโอนไปยังบุคคลเพื่ออภิปรายตามรายชื่อที่หัวหน้ารวบรวม ทุกคนควรพิจารณาแนวทางแก้ไขที่เสนอและแสดงความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษร หลังจากนั้นจะมีการจัดประชุมซึ่งตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะได้รับเชิญซึ่งความคิดเห็นไม่ชัดเจนต่อผู้นำ ผู้เชี่ยวชาญเลือกวิธีแก้ปัญหาตามความชอบส่วนบุคคล

และหากพวกเขาไม่ตรงกันเวกเตอร์การตั้งค่าจะเกิดขึ้นซึ่งถูกกำหนดโดยใช้หลักการข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

เผด็จการ - ความคิดเห็นของคนคนหนึ่งเป็นพื้นฐาน

ขึ้นอยู่กับประเภทของฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์ที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลอง ได้แก่:

การสร้างแบบจำลองเชิงเส้นซึ่งใช้การพึ่งพาเชิงเส้น

การเขียนโปรแกรมแบบไดนามิกซึ่งช่วยให้คุณสามารถแนะนำตัวแปรเพิ่มเติมในกระบวนการแก้ปัญหา

แบบจำลองความน่าจะเป็นและทางสถิติที่นำมาใช้ในวิธีการของทฤษฎีการเข้าคิว

ทฤษฎีเกม - แบบจำลองของสถานการณ์ดังกล่าว การตัดสินใจซึ่งควรคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างผลประโยชน์ของหน่วยงานต่างๆ

แบบจำลองการจำลองช่วยให้สามารถทดลองดำเนินการแก้ไข เปลี่ยนข้อกำหนดเบื้องต้นเบื้องต้น และชี้แจงข้อกำหนดสำหรับพวกเขา

คำถามทดสอบ:

1. คุณเข้าใจอะไรจากการตัดสินใจของผู้บริหาร? แตกต่างจากการตัดสินใจในชีวิตประจำวันอย่างไร?

2. จัดประเภทและอธิบายประเภทหลักของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3. อธิบายประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เสนอโดย A. Meskon และ F. Khedoury

4. ให้การจำแนกประเภทการตัดสินใจของผู้บริหารตามลักษณะทางจิตวิทยาของผู้นำ

5. ตั้งชื่อขั้นตอนหลักของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อธิบายขั้นตอนเหล่านี้

6. คุณรู้จักวิธีการตัดสินใจของผู้บริหารกลุ่มใดบ้าง ยกตัวอย่างสถานการณ์ที่ควรใช้วิธีการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่ง

๗. กำหนดคุณลักษณะของวิธีการตัดสินใจร่วมกันแบบต่างๆ

8. อะไรคือความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอนและภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยง?

งานสำหรับ งานอิสระ : ศึกษาข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและปัจจัยด้านประสิทธิผลของการตัดสินใจ วิเคราะห์ขั้นตอนของการตัดสินใจด้านการจัดการที่คุณทราบ

วิธีการ - ในความหมายที่แคบ - บรรทัดฐานหรือกฎข้อบังคับ, วิธีใดวิธีหนึ่ง, วิธีการ, วิธีการแก้ปัญหาของธรรมชาติทางทฤษฎี, การปฏิบัติ, ความรู้ความเข้าใจ, การจัดการ, ชีวิตประจำวัน

วิธีตัดสินใจ - วิธีการ วิธีการในการตัดสินใจ

วิธีการตัดสินใจสามารถแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม:

วิธีการตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (heuristic)

วิธีร่วมอภิปรายและการตัดสินใจ

วิธีการเชิงปริมาณของการตัดสินใจ

วิธีการตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (heuristic)แนวปฏิบัติในการจัดการแสดงให้เห็นว่าในการตัดสินใจและดำเนินการ ผู้จัดการบางส่วนใช้ วิธีการแบบไม่เป็นทางการซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ นี่คือชุดของเทคนิคและวิธีการเชิงตรรกะสำหรับการเลือกการตัดสินใจที่ดีที่สุดโดยผู้จัดการผ่านการเปรียบเทียบทางเลือกตามทฤษฎี โดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมา

ส่วนใหญ่ วิธีการแบบไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการ ข้อได้เปรียบของพวกเขาคือได้รับการยอมรับในทันที ข้อเสียคือวิธีการที่ไม่เป็นทางการไม่รับประกันการเลือกการตัดสินใจที่ผิดพลาด (ไม่มีประสิทธิภาพ) เนื่องจากสัญชาตญาณบางครั้งอาจทำให้ผู้จัดการล้มเหลว

วิธีฮิวริสติกอิงตามตรรกะ สามัญสำนึก และประสบการณ์ใน RUR ซึ่งมีการเปิดเผยข้อมูลสำคัญใหม่ๆ พวกเขาใช้วิธีเสวนา - เพื่อดึงข้อมูลที่ซ่อนอยู่ในบุคคลด้วยความช่วยเหลือของคำถามชั้นนำที่มีทักษะ เมธอดนี้ใช้เมื่อไม่มีเงื่อนไขสำหรับการใช้วิธี RRM แบบเป็นทางการหรือขาดหายไป พื้นฐานของวิธีฮิวริสติกคือ วิธีการเหนี่ยวนำ, เช่น. เปลี่ยนจากเฉพาะไปสู่ทั่วไป ในกรณีนี้ ปัญหาจะแบ่งออกเป็นปัญหาย่อยที่ค่อนข้างง่ายหลายประการ สำหรับแต่ละปัญหาย่อย จะมีการสร้างชุดของงานและชุดของโซลูชันที่เกี่ยวข้อง เป็นที่เชื่อกันว่าหากนำแนวทางแก้ไขทั้งหมดไปปฏิบัติสำเร็จแล้ว ปัญหาจะได้รับการแก้ไขในภาพรวม วิธีการเหล่านี้ j เกือบทั้งหมดเกี่ยวข้องกับศิลปะการจัดการ วิธีการเหล่านี้มีประสิทธิภาพหากผู้จัดการสามารถแบ่งปัญหาในลักษณะที่ปัญหาย่อยที่เป็นผลลัพธ์เป็นเรื่องปกติ (ปกติ) สำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง และมีวิธีการมาตรฐานสำหรับการนำไปปฏิบัติ

การพัฒนาโซลูชันการจัดการสำหรับงานที่ไม่ได้มาตรฐานและสร้างสรรค์มักจะเป็นงานที่ค่อนข้างยาก มีงานค่อนข้างมากในการจัดการ นี่เป็นเพราะเงื่อนไขใหม่ที่บุคคลหรือทีมตกอยู่ในกิจกรรมการผลิต โดยปกติปัญหาดังกล่าวจะค่อย ๆ แก้ไขโดยการอภิปราย ความเข้มข้นของความคิด การพัฒนาวิธีการใหม่ และการกระตุ้นการคิด ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่การประชุม การประชุม การประชุม การประชุมการวางแผนและการอภิปรายรูปแบบอื่น ๆ เกี่ยวกับปัญหาใหม่และการพัฒนาแนวทางแก้ไขได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างมั่นคงในการปฏิบัติงานของผู้จัดการ ที่งานดังกล่าว ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญดำเนินการดังกล่าว โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพซึ่งแม้แต่คนที่ฉลาดมากเพียงคนเดียวก็ทำไม่ได้ การค้นพบและสิ่งประดิษฐ์ส่วนใหญ่เกิดขึ้นระหว่างการอภิปรายร่วมกันหรือตามข้อเสนอแนะของพวกเขาและ คำที่มีชื่อเสียง: "eureka" และ "heuristics" ให้ชื่อแก่วิธีการเหล่านี้

การประชุมและการประชุมสามารถทำได้สองวิธี:

โดยไม่ต้องเตรียมและ กับการเตรียมตัว. หากไม่มีการเตรียมการ เหตุการณ์ดังกล่าวจะไม่ได้ผลและไม่ให้ความพึงพอใจแก่ผู้เข้าร่วม บ่อยครั้งที่พนักงานลังเลที่จะไปประชุมและสัมมนา กฎของพาร์กินสันเป็นที่ทราบกันดีว่าประสิทธิภาพของการประชุมนั้นแปรผกผันกับเวลาที่ใช้และจำนวนผู้เชิญ การรวบรวมที่เตรียมไว้จะขึ้นอยู่กับวิธีการต่างๆ รวมถึงการวิเคราะห์พฤติกรรม ฮิวริสติกประกอบด้วยการเน้นเป้าหมายและสถานการณ์อย่างสม่ำเสมอตลอดจนลดความแตกต่าง

ชุดลักษณะของวิธีฮิวริสติก

มีวิธีฮิวริสติกหลายชุด ตัวอย่างเช่น,

ลักษณะทั่วไปของปัญหา

คุณสมบัติของงาน

· การกำหนดปัญหาผกผัน;

· คำติชมของการแก้ปัญหาที่ชัดเจน;

· ค้นหาเงื่อนไขที่แนะนำ;

· การเคลื่อนไหวจากจุดสิ้นสุดไปยังจุดเริ่มต้น;

· การบรรจบกันของข้อมูลและวัตถุประสงค์

· การบันทึกข้อความลงในแบบจำลอง

· การใช้งานที่คล้ายคลึงกันโดยพิจารณาจากด้านต่างๆ

· การวิเคราะห์เงื่อนไขการวิเคราะห์ข้อขัดแย้ง

· ส่งเสริมความคิดใด ๆ

· การปรับโครงสร้าง

รวมอยู่ในโครงสร้างอื่น

· เสนอสมมติฐานที่ตรงกันข้าม

แบ่งการทำงานหลายอย่าง

· ทำความคุ้นเคยกับภาพปรากฏการณ์ของปัญหา

ควบคุมระดับความมั่นใจในตนเอง

· ย้ายจากเป้าหมายทั่วไปไปสู่เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง

· บันทึกสัญลักษณ์ของเงื่อนไข;

· กำหนดขอบเขตของการค้นหาสิ่งที่ไม่รู้จัก

· มีส่วนร่วมในกิจกรรม;

การแนะนำองค์ประกอบหรือความสัมพันธ์เพิ่มเติม

การแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ

การระบุเป้าหมายที่โดดเด่น

· สรุปตามหมวดหมู่ตรรกะ;

· สรุปตามหมวดหมู่วิภาษ;

· เสียงก้อง;

· แทนที่เงื่อนไขด้วยคำจำกัดความ

เทคนิคเหล่านี้ประกอบขึ้นเป็นสามขั้นตอนของการพัฒนาโซลูชัน: การวิเคราะห์เงื่อนไขของปัญหา การค้นหาวิธีแก้ไข การตรวจสอบวิธีแก้ปัญหา

วิธีร่วมอภิปรายและการตัดสินใจ.

ประเด็นหลักในกระบวนการทำงานร่วมกันในการยอมรับและการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือคำจำกัดความของวงกลมของบุคคลที่เข้าร่วมในขั้นตอนนี้ ส่วนใหญ่แล้วนี่คือทีมชั่วคราวซึ่งรวมถึงทั้งผู้นำและนักแสดงตามกฎ

เกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของกลุ่มดังกล่าวคือความสามารถความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ทักษะการคิดเชิงสร้างสรรค์และการสื่อสาร

รูปแบบการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มอาจแตกต่างกัน: การประชุม, การประชุม, การทำงานในคณะกรรมการ ฯลฯ

วิธีการทั่วไปในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือ "ระดมสมอง" หรือ "การระดมความคิด" (การระดมความคิดร่วมกันและการตัดสินใจในภายหลัง)
หากต้องแก้ปัญหาที่ซับซ้อน กลุ่มคนจะรวมตัวกันเพื่อเสนอวิธีแก้ไขปัญหาเฉพาะของตนเอง เงื่อนไขหลักสำหรับ "การระดมความคิด" คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างความคิดแบบเสรี เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ ห้ามมิให้ลบล้างหรือวิพากษ์วิจารณ์แนวคิด ไม่ว่ามันจะดูน่าอัศจรรย์เพียงใดในแวบแรก ไอเดียทั้งหมดจะถูกบันทึกและวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ
วิธีเดลฟี ได้ชื่อมาจากเมืองเดลฟีของกรีก ซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องปราชญ์ที่อาศัยอยู่ที่นั่น - ผู้ทำนายอนาคต

วิธีเดลฟีเป็นขั้นตอนแบบสอบถามแบบหลายรอบ หลังจากแต่ละรอบ ข้อมูลการสำรวจจะได้รับการสรุปผลและรายงานผลให้ผู้เชี่ยวชาญระบุตำแหน่งของการประเมิน การสำรวจรอบแรกจะดำเนินการโดยไม่มีการโต้แย้ง ในครั้งที่สอง คำตอบอื่นอาจมีการโต้แย้ง หรือผู้เชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนการประเมินได้ หลังจากการประเมินมีเสถียรภาพ การสำรวจจะสิ้นสุดลงและนำการตัดสินใจที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการตัดสินใจที่ถูกต้องมาใช้

ภาษาญี่ปุ่นที่เรียกว่าระบบการตัดสิน - "คิงส์", สาระสำคัญคือกำลังเตรียมร่างนวัตกรรมเพื่อการพิจารณา เสนอให้อภิปรายบุคคลตามรายชื่อที่หัวหน้ารวบรวม ทุกคนควรพิจารณาแนวทางแก้ไขที่เสนอและแสดงความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษร ตามด้วยการประชุม ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะได้รับเชิญซึ่งความคิดเห็นไม่ชัดเจนสำหรับผู้จัดการ

ผู้เชี่ยวชาญเลือกวิธีแก้ปัญหาตามความชอบส่วนบุคคล และถ้าไม่ตรงกันก็จะเกิดเวกเตอร์ความชอบซึ่งถูกกำหนดโดยใช้ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้ หลักการ:

- หลักการลงคะแนนเสียงข้างมาก- เลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีมากที่สุด มากกว่าผู้สนับสนุน;
- หลักเผด็จการ- ความคิดเห็นของบุคคลหนึ่งคนในกลุ่มถือเป็นพื้นฐาน หลักการนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรทางทหาร เช่นเดียวกับการตัดสินใจในสถานการณ์ฉุกเฉิน
- หลักการของศาล- ใช้เมื่อไม่มีพันธมิตร เช่น จำนวนโซลูชันที่เสนอ เท่ากับจำนวนผู้เชี่ยวชาญ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องหาทางแก้ไขที่ตรงกับความต้องการของเหตุผลของแต่ละบุคคลโดยไม่ละเมิดผลประโยชน์ของแต่ละคน
- หลักการพาเรโต- ใช้เมื่อต้องตัดสินใจเมื่อผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดรวมตัวกันเป็นหนึ่งเดียว ในกรณีนี้ ทางออกที่ดีที่สุดคือแนวทางที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในการเปลี่ยนแปลงสมาชิกทุกคนในกลุ่มพร้อมกัน เนื่องจากเป็นการรวมตัวในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
- หลักการ edgeworth- ใช้ในกรณีที่กลุ่มประกอบด้วยพันธมิตรหลายกลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มไม่มีประโยชน์ที่จะยกเลิกการตัดสินใจ เมื่อทราบถึงความชอบของพันธมิตรแล้ว จึงสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมโดยไม่ทำอันตรายซึ่งกันและกัน

3. วิธีการเชิงปริมาณการตัดสินใจโดยอิงตามแนวทางทางวิทยาศาสตร์และในทางปฏิบัติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดโดยการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก (ด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์และ EMM)
ขึ้นอยู่กับประเภทของฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์ที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลอง ได้แก่:

- การสร้างแบบจำลองเชิงเส้น- ใช้การพึ่งพาเชิงเส้น

- การเขียนโปรแกรมแบบไดนามิก– อนุญาตให้คุณแนะนำตัวแปรเพิ่มเติมในกระบวนการแก้ปัญหา

- แบบจำลองความน่าจะเป็นและสถิติ– ถูกนำมาใช้ในวิธีการของทฤษฎีการเข้าคิว เป็นต้น

บทสรุป

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองที่ไม่แน่นอนทำให้องค์กรต่างๆ ต้องตัดสินใจอย่างรอบคอบและรอบคอบมากขึ้น จัดทำแผนพัฒนา ประเมินความเป็นจริงที่มีอยู่

การศึกษาจำนวนมากที่ดำเนินการในสหรัฐอเมริกาและประเทศในยุโรปแสดงให้เห็นว่าแม้แต่นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จก็ตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและมีความหมายเพียงครึ่งเดียว อาจมีคนสงสัยว่านักธุรกิจบางคนตัดสินใจอย่างไรเมื่อเห็นความล้มเหลวแม้กับคนที่ไม่มีประสบการณ์ แต่การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจที่ดำเนินการโดยผู้จัดการทางเศรษฐกิจนั้นเป็นเงินสำรองที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทางสังคมทั้งหมด

การสร้างแบบจำลองช่วยให้คุณคาดการณ์เหตุการณ์และแนวโน้มการพัฒนาที่มีอยู่ในระบบควบคุม ค้นหาเงื่อนไขสำหรับการมีอยู่ของมัน และสร้างโหมดการทำงาน โดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ในเวลาเดียวกัน เมื่อมองแวบแรก อาจดูเหมือนว่ายิ่งพิจารณาปัจจัยในตัวแบบมากเท่าใด ตัวแบบก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น อันที่จริง โมเดลที่มีรายละเอียดนั้นไม่เหมาะสมเสมอไป เพราะมันทำให้โมเดลซับซ้อนโดยไม่จำเป็นและทำให้ยากต่อการวิเคราะห์

การปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และด้วยเหตุนี้ การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจจึงทำได้โดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ แบบจำลอง และวิธีการตัดสินใจ โมเดลเป็นตัวแทนของระบบ ความคิด หรือวัตถุ จำเป็นต้องใช้แบบจำลองเนื่องจากความซับซ้อนขององค์กรไม่สามารถทำการทดลองใน โลกแห่งความจริงจำเป็นต้องมองไปในอนาคต แบบจำลองประเภทหลัก: กายภาพ แอนะล็อก และคณิตศาสตร์ (สัญลักษณ์) ผู้จัดการใช้เวลาตัดสินใจน้อยลงมากโดยใช้วิธีการ เหล่านั้น. วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารช่วยประหยัดเวลาและเงิน

สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจดังกล่าวมีสาเหตุหลักมาจากความไม่รู้หรือการละเลยทฤษฎีการตัดสินใจในการจัดการ ผู้จัดการหลายคนใช้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามที่เห็นสมควร

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือเพื่อเน้นถึงความสำคัญและความจำเป็นของการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แอปพลิเคชัน

ตัวอย่างของการแก้ปัญหาหลายเกณฑ์โดยใช้วิธีการวิเคราะห์ลำดับชั้นที่พัฒนาโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Saaty ในทศวรรษที่ 80 2

รองประธานบริษัทจำเป็นต้องเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด ในบรรดาผู้สมัครสองคนที่มีอยู่ มีความจำเป็นต้องเลือกผู้ที่จะดีที่สุดตามเกณฑ์สามประการ:

เอ - รายได้ของผู้นำ;

B - ระดับการศึกษาและประสบการณ์

C - ความสามารถในการทำงานธุรการ

ระดับความสำคัญของเกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งที่สัมพันธ์กับเกณฑ์อื่นถูกกำหนดเป็น:

B>A: ความชอบที่อ่อนแอ (3);

C>A: ความชอบระหว่างจุดอ่อนและจุดแข็ง (4);

B>S: ความชอบระหว่างอ่อนแอและไม่แยแส (2)

ความชอบของผู้สมัครหนึ่งหรือหลายคนสำหรับแต่ละเกณฑ์ถูกกำหนดเป็น:

A: 1>2: ชอบใจมาก (5);

B: 2>1: ความชอบที่แรงกล้า (7);

C: 1>2: ความชอบระหว่างอ่อนแอและไม่แยแส (2)

เราจัดอันดับการให้คะแนนเป็นคู่ตามระดับความชอบ:

มาสร้างเมทริกซ์การกำหนดค่าตามความชอบเพื่อประเมินความสำคัญของเกณฑ์ ในกรณีนี้ องค์ประกอบของแถวจะถูกเปรียบเทียบกับองค์ประกอบของคอลัมน์ตามเกณฑ์ เมื่อเปรียบเทียบองค์ประกอบกับตัวมันเอง การจัดอันดับจะเท่ากับหนึ่ง เมื่อเปรียบเทียบองค์ประกอบของคอลัมน์กับองค์ประกอบของแถว ค่าส่วนกลับของค่า ค่าสุดท้ายในคอลัมน์คือผลรวมขององค์ประกอบ (การคำนวณขึ้นอยู่กับแนวคิดของเมทริกซ์ที่เป็นตัวแปรสุ่มแบบแยกสองมิติ)

ลองคำนวณค่าเฉลี่ยเลขคณิตสำหรับแต่ละแถวของเมทริกซ์

P A \u003d 0.128 (รายได้ของผู้นำ)

РВ = 0.512 (ระดับการศึกษาและประสบการณ์)

P C \u003d 0.36 (ความสามารถในการทำงานด้านธุรการ)

ค่าเหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดระดับความสำคัญของแต่ละเกณฑ์ขั้นสุดท้าย

ในทำนองเดียวกัน ตอนนี้เรากำหนดความชอบของผู้สมัครรับเลือกตั้งในแต่ละเกณฑ์

พี
เกณฑ์แรก:

เห็นได้ชัดว่าผู้สมัครทั้งสองจัดกลุ่มกิจกรรมที่สมบูรณ์ - เราจะเลือกหนึ่งในสองอย่างแน่นอน ดังนั้นผลรวมของคะแนนจะเท่ากับหนึ่งเสมอ ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะกำหนด

ดัชนี:

เกณฑ์ของโตราห์: และ

เกณฑ์ที่สาม: และ

มาวาดแผนผังการตัดสินใจกัน:

ตอนนี้เห็นได้ชัดว่าเพื่อกำหนดผู้สมัครที่ดีที่สุด จำเป็นต้องเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญของเกณฑ์และการมีอยู่ของเกณฑ์ในผู้สมัคร

Р(1)=0.128* + 0.512* +0.36* = 0.41

Р(2)=0.128* +0.512* +0.36* = 0.59

ดังนั้นผู้สมัครคนที่ 2 ได้เปรียบ 0.18 คะแนน และมีโอกาสได้ตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดอย่างแท้จริง แก้ไขปัญหา.

1 การจัดการองค์กร. / เรียบเรียงโดย Z.P. รุมยานเซวา มอสโก, 1996

2 การจัดการระหว่างประเทศ หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / อ. S.E. Pivovarov, D.I. Barkan, L.S. Tarasevich, A.I. Maisel - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "Peter", 2000. - 624 p., ill.

โมเดลและ วิธีการ การยอมรับ การตัดสินใจ................... กับ. 13 3. การประยุกต์ทางคณิตศาสตร์ รุ่นและ วิธีการในการจัดการปฏิบัติ...

วิธีการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจในการควบคุม

บทคัดย่อ >> การบัญชีและการตรวจสอบ

วิธีการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจในการควบคุม การจำแนกแนวทางการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจในการควบคุม หนึ่งใน... การควบคุม ควบคุมการใช้งานเป็นหลัก รุ่น การยอมรับ การตัดสินใจในสภาวะที่ไม่แน่นอนเพิ่มขึ้น ...

วิธีการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจ (2)

บทคัดย่อ >> รัฐและกฎหมาย

... รุ่นและเชิงปริมาณ วิธีการ. จุดประสงค์ของงานนี้คือการเปิดเผยสาระสำคัญ วิธีการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจ, กระบวนการและขั้นตอน การยอมรับ ...

วิธีการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจ (3)

บทคัดย่อ >> การจัดการ

และการลงโทษ 2. วิธีการ การยอมรับ การจัดการ โซลูชั่นทั้งหมด วิธีการ การยอมรับ การจัดการ การตัดสินใจสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม: 1. ไม่เป็นทางการ (heuristic) วิธีการ การยอมรับ การตัดสินใจ. การจัดการซ้อมโชว์...

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การทำงานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

มหาวิทยาลัยเทคนิคการวิจัยแห่งชาติคาซาน หนึ่ง. ตูโปเลวา-ไค

สาขา "วอสตอค"

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ

หลักสูตรการทำงาน

ตามระเบียบวินัย:การจัดการ

ในหัวข้อ:"วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร"

นักเรียน: กลุ่ม 21371

อีวานอฟ อี.วี.

ตรวจสอบโดย: รศ. สวิริน่า เอ.เอ.

Chistopol

บทนำ

3.2 วิธีการทางเศรษฐกิจ

บทสรุป

บทนำ

"วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร" เป็นหนึ่งในหัวข้อที่เป็นข้อโต้แย้งและเฉพาะเจาะจงในทฤษฎีการจัดการ

ในวรรณคดีสมัยใหม่ เราสามารถพบแนวทางต่างๆ ในการศึกษากระบวนการตัดสินใจ แต่เราสามารถพูดถึงเรื่องนี้ได้อย่างเต็มที่และถูกต้องที่สุด โดยยึดถือตามความคิดเห็นของทีมผู้เขียนที่นำโดย M.Kh Meskon ผู้ซึ่งสรุปผลงานของผู้แต่งหลายคนและของเขา ประสบการณ์ส่วนตัวพัฒนาทฤษฎีของเขาเอง

การจัดการมาพร้อมกับประชาชน ในที่ที่คนอย่างน้อยสองคนรวมตัวกันเพื่อพยายามบรรลุเป้าหมายร่วมกัน งานของการประสานงานการดำเนินการร่วมกันของพวกเขาก็เกิดขึ้น ซึ่งเป็นวิธีแก้ปัญหาที่หนึ่งในนั้นต้องดำเนินการ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ เขากลายเป็นผู้นำ ผู้จัดการ และอื่น ๆ - ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา

ในทุกขั้นตอนของการก่อตัวของสังคม ปัญหาการปกครองค่อนข้างรุนแรง และหลายคนพยายามแก้ไข แต่งานของพวกเขากระจัดกระจายและไม่ถือเป็นทฤษฎีทั่วไป

และเฉพาะในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ผ่านมาหลังชัยชนะ การปฏิวัติอุตสาหกรรมทางตะวันตก สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างมาก ความสัมพันธ์ทางการตลาดครอบงำทุกด้านของสังคม บริษัทขนาดใหญ่เติบโตเหมือนเห็ดหลังฝนตก ต้องการผู้จัดการระดับสูงและระดับกลางจำนวนมากที่มีความสามารถในการตัดสินใจอย่างมีเหตุมีผล สามารถทำงานกับผู้คนจำนวนมากที่จะเป็นอิสระในการกระทำของพวกเขา ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องมีความเป็นมืออาชีพ มีความสามารถ มีความสามารถในการวัดผลกิจกรรมด้วย กฎหมายที่มีอยู่. เป็นผลให้กลุ่มคนที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการเป็นพิเศษปรากฏขึ้น ผู้นำเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อฟังด้วยมือที่มีอำนาจอีกต่อไป งานหลักคือองค์กรที่เพียรพยายามและการจัดการการผลิตรายวันเพื่อให้แน่ใจว่าผลกำไรสูงสุดสำหรับเจ้าของ บริษัท คนเหล่านี้กลายเป็นที่รู้จักในฐานะผู้จัดการ

บุคคลสามารถเรียกได้ว่าเป็นผู้จัดการได้ก็ต่อเมื่อเขาทำการตัดสินใจขององค์กรหรือดำเนินการผ่านบุคคลอื่น การตัดสินใจเป็นองค์ประกอบหนึ่งของหน้าที่การบริหารจัดการ ความจำเป็นในการตัดสินใจแทรกซึมทุกสิ่งที่ผู้จัดการทำ กำหนดเป้าหมายและบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นการเข้าใจธรรมชาติของการตัดสินใจจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกคนที่ต้องการเป็นเลิศในศิลปะของการจัดการ

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการเปิดเผยสาระสำคัญของวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กระบวนการและขั้นตอนในการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม

วัตถุประสงค์ของงานคือคำอธิบายวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แนวทางต่างๆการตัดสินใจด้านการจัดการในส่วนของผู้จัดการ การวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การนำเสนอสาระสำคัญของการวิเคราะห์ที่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจในการบริหาร การเปิดเผยความเกี่ยวข้องของปัญหาในทางปฏิบัติโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรเฉพาะ - JSC "บ้านซื้อขาย Vyatka"

เรื่องของงานคือการตัดสินใจของผู้บริหารในองค์กรวิธีการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม

วัตถุประสงค์ของการทำงานคือ บริษัท ร่วมทุน "Vyatka Trading House"

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1. วิธีตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: ด้านทฤษฎี

1.1 สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

พึงระลึกไว้เสมอว่าการตัดสินใจในชีวิตประจำวันเกือบทั้งหมดเราทำโดยไม่มีการคิดอย่างเป็นระบบ การตัดสินใจอื่นๆ เช่น จะไปอยู่ที่ไหนหลังจากสำเร็จการศึกษา หรือวิถีชีวิตแบบไหนที่จะทำให้เราพอใจ หลังจากการไตร่ตรองที่กินเวลานานหลายวัน เดือน ปี บางครั้งเกิดจากการหมดสติ ปัจจัยทางจิตวิทยาเรามุ่งเน้นการแก้ปัญหาส่วนบุคคลอย่างไม่สมส่วน ตัวอย่างเช่น บางคนทนทุกข์เป็นเวลาหลายสัปดาห์เกี่ยวกับการซื้อรองเท้าคู่หนึ่งและลงมือซื้อรถราคา 15,000 ดอลลาร์

อย่างไรก็ตาม ในการจัดการ การตัดสินใจเป็นกระบวนการที่เป็นระบบมากกว่าใน ความเป็นส่วนตัว. อัตรามักจะสูงกว่ามาก การเลือกส่วนตัวของแต่ละบุคคลส่งผลกระทบต่อชีวิตของเขาเองเป็นหลักและคนไม่กี่คนที่เกี่ยวข้องกับเขา ผู้จัดการเลือกแนวทางปฏิบัติไม่เฉพาะสำหรับตัวเขาเองเท่านั้น แต่สำหรับองค์กรและสำหรับพนักงานคนอื่นๆ ด้วย คนที่อยู่บน ชั้นบนองค์กรขนาดใหญ่บางครั้งทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับเงินหลายล้านดอลลาร์ ที่สำคัญกว่านั้น การตัดสินใจของผู้บริหารอาจส่งผลต่อชะตากรรมของคนจำนวนมาก อย่างน้อยทุกคนที่ทำงานร่วมกับผู้มีอำนาจตัดสินใจ และอาจรวมถึงทุกคนในองค์กรด้วย ผู้จัดการคนหนึ่งสามารถปรับพนักงานด้วยความผิดเพียงเล็กน้อย ปรับผู้ที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมทางสังคมในที่ทำงาน ผู้นำอีกคนหนึ่งอาจตัดสินใจว่าการเข้มงวดเกินไปเกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้คุกคามที่จะก่อให้เกิด ปัญหาทางศีลธรรมส่งผลให้การขาดงานเพิ่มขึ้น การลาออกของพนักงาน และการบริการลูกค้า ผลผลิต และคุณภาพของผลิตภัณฑ์อาจแย่ลง ปฏิเสธการลงโทษทางปกครอง ผู้จัดการตัดสินใจว่าจะมีประโยชน์มากกว่านี้จากการสนทนาโดยตรงแต่หนักแน่นกับพนักงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป การมาทำงานสายและกิจกรรมที่ลดลงซ้ำๆ เนื่องจากกิจกรรมทางสังคมที่รุนแรงอาจทำให้ผู้จัดการยังคงตัดสินใจไล่พนักงานออก หากองค์กรมีขนาดใหญ่และมีอิทธิพล การตัดสินใจของผู้นำระดับสูงสามารถเปลี่ยนสภาพแวดล้อมในท้องถิ่นได้อย่างเด็ดขาด การตัดสินใจของผู้บริหารบางอย่างเปลี่ยนเส้นทางของประวัติศาสตร์อย่างแท้จริง การตัดสินใจที่สำคัญของรัฐบาล เช่น การสมัคร ระเบิดปรมาณูประธานาธิบดีทรูแมนตกอยู่ในประเภทนี้

ความรับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญขององค์กรเป็นภาระทางศีลธรรมที่หนักหนา ซึ่งเห็นได้ชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับสูงสุดของการจัดการ อย่างไรก็ตาม ผู้นำระดับใด ๆ จัดการกับทรัพย์สินที่เป็นของผู้อื่นและมีอิทธิพลต่อชีวิตของพวกเขา หากผู้จัดการตัดสินใจที่จะไล่ผู้ใต้บังคับบัญชาออกไป คนหลังอาจต้องทนทุกข์ทรมานอย่างมาก หากไม่หยุดพนักงานที่ไม่ดี องค์กรอาจประสบปัญหา ซึ่งจะส่งผลเสียต่อเจ้าของและพนักงานทุกคน ดังนั้นตามกฎแล้วผู้นำไม่สามารถตัดสินใจโดยปราศจากการพิจารณาได้ ก่อนที่จะเข้าใจว่าผู้นำสามารถดำเนินการอย่างมีเหตุผลและเป็นระบบมากขึ้นได้อย่างไร จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับความเป็นสากลของการตัดสินใจ การเชื่อมต่อแบบออร์แกนิกกับกระบวนการจัดการ และคุณลักษณะบางประการของการตัดสินใจขององค์กร

1.2 วิธีการและวิธีการตัดสินใจ

ประสิทธิผลของการจัดการขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้ปัจจัยหลายอย่างที่ซับซ้อน และไม่น้อยไปกว่าขั้นตอนการตัดสินใจและการปฏิบัติจริง แต่เพื่อให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ต้องปฏิบัติตามพื้นฐานระเบียบวิธีปฏิบัติบางประการ

เพื่อที่จะตัดสินใจในการบริหารจัดการ ผู้จัดการแต่ละคนต้องมีความรอบรู้ไม่เพียงแต่ในเครื่องมือทางแนวคิดเท่านั้น แต่ยังต้องนำไปปฏิบัติอย่างชำนาญด้วย:

· วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

· วิธีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

องค์กรของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การประเมินคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ลองพิจารณาเครื่องมือและเครื่องมือเชิงแนวคิดของผู้จัดการโดยสังเขปกัน

วิธีการตัดสินใจของผู้บริหารคือการจัดกิจกรรมเชิงตรรกะสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร รวมถึงการกำหนดเป้าหมายการจัดการ การเลือกวิธีการพัฒนาโซลูชัน เกณฑ์สำหรับการประเมินตัวเลือก การร่างแผนตรรกะสำหรับการปฏิบัติงาน

วิธีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรวมถึงวิธีการและเทคนิคในการดำเนินการที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งรวมถึงวิธีการวิเคราะห์ การประมวลผลข้อมูล การเลือกตัวเลือกสำหรับการดำเนินการ ฯลฯ

องค์กรของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกิจกรรมของแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนในกระบวนการพัฒนาโซลูชัน องค์กรดำเนินการตามกฎระเบียบ มาตรฐาน ข้อกำหนดขององค์กร คำแนะนำ ความรับผิดชอบ

เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นตัวแปรของลำดับการดำเนินงานสำหรับการพัฒนาโซลูชัน ซึ่งได้รับการคัดเลือกตามเกณฑ์สำหรับความสมเหตุสมผลของการใช้งาน การใช้อุปกรณ์พิเศษ คุณสมบัติของพนักงาน และเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการปฏิบัติงาน

คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือชุดของคุณสมบัติที่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีอยู่ซึ่งตรงกับความต้องการของการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น ตัวอย่างเช่น ความตรงต่อเวลา การกำหนดเป้าหมาย ความเฉพาะเจาะจง

วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจในการบริหารจัดการคือกิจกรรมที่หลากหลายขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กิจกรรมต่อไปนี้ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจ:

· การพัฒนาทางเทคนิค;

องค์กรของการผลิตหลักและเสริม

· กิจกรรมทางการตลาด;

การพัฒนาเศรษฐกิจและการเงิน

องค์กร ค่าจ้างและรางวัล;

การพัฒนาสังคม

การจัดการ;

กิจกรรมทางบัญชี

· พนักงาน;

กิจกรรมอื่น ๆ.

การตัดสินใจเป็นผลจากการเลือกจากทางเลือกที่หลากหลาย ทางเลือก และเป็นแนวทางในการดำเนินการตามโครงการหรือแผนงานที่พัฒนาแล้ว

ความถูกต้องและประสิทธิผลของการตัดสินใจขึ้นอยู่กับคุณภาพของข้อมูลทางเศรษฐกิจ องค์กร สังคม และประเภทอื่นๆ ตามอัตภาพ ข้อมูลทุกประเภทที่ใช้ในการตัดสินใจสามารถแบ่งออกเป็น:

สำหรับขาเข้าและขาออก;

แปรรูปและยังไม่ได้แปรรูป

· ข้อความและกราฟิก;

· ค่าคงที่และตัวแปร;

เชิงบรรทัดฐาน, วิเคราะห์, สถิติ;

· ประถมศึกษาและมัธยมศึกษา

คำสั่งการแจกจ่ายการรายงาน

ค่าของข้อมูลที่ได้รับขึ้นอยู่กับความถูกต้องของงาน เนื่องจากงานที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องจะกำหนดความต้องการข้อมูลเฉพาะสำหรับการตัดสินใจไว้ล่วงหน้า

การตัดสินใจมีอยู่ในกิจกรรมทุกประเภท และประสิทธิภาพของงานของคนคนเดียว กลุ่มคน หรือคนทั้งหมดในรัฐหนึ่งอาจขึ้นอยู่กับการตัดสินใจนั้น จากมุมมองทางเศรษฐกิจและการบริหารจัดการ การตัดสินใจควรพิจารณาเป็นปัจจัยหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต แน่นอนว่าประสิทธิภาพการผลิตในแต่ละกรณีขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการ

การตัดสินใจทั้งหมดที่เกิดขึ้นในสาขากิจกรรมใด ๆ สามารถจำแนกตามเงื่อนไขและแบ่งออกเป็นการตัดสินใจ: ตามกลยุทธ์ขององค์กร มาถึงแล้ว; ฝ่ายขาย; ประเด็นที่กระทบต่อการสร้างกำไร

ในการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ ผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน

ตามกฎแล้วการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการเลือกแนวทางปฏิบัติและหากการตัดสินใจทำได้ง่ายโดยไม่ต้องศึกษาทางเลือกอื่นเป็นพิเศษ การตัดสินใจที่ดียากที่จะยอมรับ การตัดสินใจที่ดีจะสร้างภาระทางสังคมให้กับผู้จัดการ และขึ้นอยู่กับความพร้อมทางด้านจิตใจของผู้จัดการ ประสบการณ์ของเขา และคุณสมบัติส่วนตัว

การตัดสินใจนำหน้าด้วยหลายขั้นตอน:

การเกิดขึ้นของปัญหาที่ต้องแก้ไข

การเลือกเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ

การพัฒนาและการกำหนดทางเลือก

การเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากชุดของพวกเขา

การอนุมัติ (การยอมรับ) ของการตัดสินใจ;

องค์กรของงานในการดำเนินการตามแนวทางแก้ไข - ข้อเสนอแนะ

เกณฑ์การประเมินความสามารถของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ:

1. การกำหนดระดับความสามารถของโครงสร้างองค์กรประยุกต์ของการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับอัตราผลตอบแทน

2. ระดับความสามารถของโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่เพื่อสร้างเงื่อนไขในการเพิ่มอัตราผลตอบแทนผ่านกิจกรรมความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

3. ระดับความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการอย่างรวดเร็วและดำเนินการตามนั้น

4. ระดับความสามารถของโครงสร้างองค์กรของการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของผลิตภาพแรงงานเนื่องจากความเชี่ยวชาญในรายละเอียดของแรงงานเพื่อสังคมและการผลิต

5. ระดับประสิทธิภาพของระบบ การควบคุมการผลิตกำหนดโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

เป้าหมายของการเกิดขึ้นของปัญหาอาจเป็นตัวบ่งชี้ขั้นสุดท้ายขององค์กร (องค์กร) โดยเฉพาะอย่างยิ่งอันเป็นผลมาจากกิจกรรมขององค์กรตัวบ่งชี้ของผลงานขั้นสุดท้ายเริ่มเสื่อมลงอย่างรวดเร็ว (การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิตการลดลงของการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและคุณภาพผลกำไรและผลกำไร) ; ตลอดจนสถานการณ์ความขัดแย้ง การหมุนเวียนพนักงานสูง

ในส่วนที่เกี่ยวกับการจัดการ โซลูชันทั้งหมดสามารถจำแนกได้ดังนี้:

· องค์กร;

โปรแกรม;

ไม่ได้ตั้งโปรแกรม;

มีเหตุผล;

· ไม่มีเหตุผล;

ความน่าจะเป็น;

· สัญชาตญาณ;

ขึ้นอยู่กับการประนีประนอม

ทางเลือก.

จากการจัดหมวดหมู่ทั้งหมด เราจะพยายามพิจารณาวิธีแก้ปัญหาบางอย่างเท่านั้น เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการตัดสินใจมักเกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบทางศีลธรรมบางอย่าง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับของการตัดสินใจ ยิ่งระดับการจัดการสูง ความรับผิดชอบทางศีลธรรมในการตัดสินใจก็จะยิ่งสูงขึ้น

การตัดสินใจของผู้บริหารทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากสิ่งที่มีให้เป็นสิ่งที่ต้องทำในช่วงเวลาหนึ่ง ในกระบวนการเตรียมการแก้ปัญหา จะมีการระบุปัญหา เป้าหมายได้รับการชี้แจง ดำเนินการแก้ไขรายละเอียดปลีกย่อย ทางเลือกของตัวแปรที่ดีที่สุดเสร็จสมบูรณ์ และการอนุมัติเสร็จสมบูรณ์

การตัดสินใจของผู้บริหารอาจเป็น: บุคคล, วิทยาลัย, กลุ่ม, กลยุทธ์ (มุมมอง), ยุทธวิธี (ทันที), การปฏิบัติงาน

การตัดสินใจขององค์กรนั้นทำขึ้นในทุกระดับของการจัดการและเป็นหนึ่งในหน้าที่ของผู้จัดการโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือภารกิจ สามารถตั้งโปรแกรมหรือไม่ตั้งโปรแกรมได้

การตัดสินใจตามโปรแกรมเป็นผลจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำ และเกิดขึ้นบนพื้นฐานของทางเลือกจำนวนจำกัด

เพื่อหาวิธีที่ถูกต้องในการแก้ปัญหา ผู้จัดการไม่ควรหาวิธีแก้ปัญหาในทันที ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ แต่ควรใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อศึกษาสาเหตุของปัญหาตามข้อมูลภายในและภายนอกที่มีอยู่

2. ขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2.1 แนวทางในการตัดสินใจ

มีสองประเด็นที่ต้องคำนึงถึงเมื่อพิจารณากระบวนการตัดสินใจ ประการแรกคือการตัดสินใจมักจะค่อนข้างง่าย ทุกสิ่งที่บุคคลทำในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับการเลือกแนวทางปฏิบัติ เป็นการยากที่จะตัดสินใจได้ดี จุดที่สองคือการตัดสินใจเป็นกระบวนการทางจิตวิทยา เราทุกคนรู้จากประสบการณ์ว่าพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้มีเหตุผลเสมอไป บางครั้งเราถูกขับเคลื่อนด้วยตรรกะ บางครั้งด้วยความรู้สึก ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่วิธีการที่ผู้นำใช้ในการตัดสินใจจะแตกต่างกันไปตั้งแต่ที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติไปจนถึงแบบมีเหตุมีผลอย่างมาก แนวทางที่มีเหตุผลในการตัดสินใจได้อธิบายไว้ด้านล่าง แต่ในที่นี้ สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าผู้นำได้รับอิทธิพลจากปัจจัยทางจิตวิทยา เช่น ทัศนคติทางสังคม ประสบการณ์สะสม และค่านิยมส่วนตัว ต่อไป ฉันจะพิจารณาอิทธิพลของปัจจัยด้านพฤติกรรมบางอย่างที่มีต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แม้ว่าการตัดสินใจใด ๆ จะเป็นของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง แต่ก็สามารถโต้แย้งได้ว่ากระบวนการตัดสินใจนั้นเป็นไปโดยสัญชาตญาณ ใช้วิจารณญาณ หรือมีเหตุผล

การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณล้วนๆ คือการเลือกบนพื้นฐานของความรู้สึกที่ถูกต้องเท่านั้น ผู้ตัดสินใจไม่ได้ชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสียของแต่ละทางเลือกอย่างมีสติ และไม่จำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์ด้วยซ้ำ เป็นเพียงว่าคนทำให้ทางเลือก ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ Peter Schoederbeck ชี้ให้เห็นว่า "ในขณะที่การเรียนรู้เกี่ยวกับจำนวนข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาสามารถช่วยในการตัดสินใจของผู้จัดการระดับกลางได้มาก แต่ตัวแทนของรัฐบาลระดับสูงสุดยังคงต้องพึ่งพาวิจารณญาณโดยสัญชาตญาณ นอกจากนี้ คอมพิวเตอร์ยังช่วยให้ การจัดการเพื่อทุ่มเทความสนใจให้กับข้อมูลมากขึ้น แต่อย่าละเลยความรู้ความชำนาญด้านการจัดการที่มีเกียรติในเวลานี้" การพึ่งพาอาศัยกันอย่างมีนัยสำคัญของผู้จัดการเกี่ยวกับสัญชาตญาณได้รับการยืนยันในการศึกษาของเขาโดยศาสตราจารย์ Mintzberg

การตัดสินใจบนพื้นฐานของการตัดสิน การตัดสินใจดังกล่าวบางครั้งดูเหมือนเป็นสัญชาตญาณ เนื่องจากตรรกะไม่ชัดเจน การตัดสินใจโดยใช้วิจารณญาณเป็นทางเลือกตามความรู้หรือประสบการณ์ บุคคลใช้ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันก่อนที่จะทำนายผลลัพธ์ของทางเลือกอื่นในสถานการณ์ปัจจุบัน พึ่งได้ กึ๋นเขาเลือกทางเลือกที่ประสบความสำเร็จในอดีต

การแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล การแก้ปัญหา เช่นเดียวกับการจัดการ เป็นกระบวนการ เนื่องจากเป็นลำดับขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกันอย่างไม่สิ้นสุด ผู้นำไม่ได้สนใจเกี่ยวกับการตัดสินใจดังกล่าวมากนัก แต่เกี่ยวกับทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องและเป็นผลมาจากการตัดสินใจนั้น การแก้ปัญหาไม่ได้ต้องการวิธีแก้ปัญหาเดียว แต่ต้องใช้ชุดตัวเลือก ดังนั้นในขณะที่กระบวนการแก้ปัญหาถือได้ว่าเป็นกระบวนการห้าขั้นตอน (รวมทั้งการนำไปปฏิบัติและผลป้อนกลับ) จำนวนขั้นตอนที่แท้จริงจะกำหนดโดยตัวปัญหาเอง

1. การวินิจฉัยปัญหา ขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหาคือคำจำกัดความหรือการวินิจฉัยที่สมบูรณ์และถูกต้อง มีสองวิธีในการดูปัญหา ประการหนึ่ง สถานการณ์ถือเป็นปัญหาเมื่อไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณรู้เกี่ยวกับปัญหาเพราะสิ่งที่ควรจะเกิดขึ้นไม่เกิดขึ้น การทำเช่นนี้จะทำให้การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานเป็นไปอย่างราบรื่น ตัวอย่างเช่น หัวหน้าคนงานอาจพิจารณาว่าประสิทธิภาพของไซต์ของเขาต่ำกว่าปกติ มันจะเป็นการควบคุมปฏิกิริยา ความจำเป็นของมันชัดเจน อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งผู้นำมองว่าเป็นปัญหาเฉพาะสถานการณ์ที่บางสิ่งควรจะเกิดขึ้นแต่ไม่ได้เกิดขึ้น โอกาสที่เป็นไปได้อาจถูกมองว่าเป็นปัญหา ตัวอย่างเช่น, การค้นหาที่ใช้งานอยู่วิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยงานใด ๆ แม้ว่าสิ่งต่าง ๆ จะเป็นไปด้วยดีก็จะเป็นการจัดการเชิงรุก ในกรณีนี้ คุณจะตระหนักถึงปัญหาเมื่อคุณตระหนัก - บางสิ่ง - ที่สามารถทำได้เพื่อปรับปรุงแนวทางของสิ่งต่าง ๆ หรือเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่นำเสนอเอง ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ Peter Drucker เน้นเรื่องนี้โดยชี้ให้เห็นว่าการแก้ปัญหาเป็นเพียงการฟื้นฟูบรรทัดฐาน ผลลัพธ์ "ควรเป็นผลมาจากการใช้โอกาส"

2. การกำหนดข้อจำกัดและเกณฑ์การตัดสินใจ เมื่อผู้จัดการวินิจฉัยปัญหาเพื่อตัดสินใจ เขาต้องตระหนักว่าสามารถทำอะไรได้บ้าง มากมาย การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ปัญหาขององค์กรจะไม่เป็นจริงเพราะผู้จัดการหรือองค์กรไม่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะดำเนินการตัดสินใจได้ นอกจากนี้ สาเหตุของปัญหาอาจเกิดจากกำลังภายนอกองค์กร เช่น กฎหมายที่ผู้นำไม่มีอำนาจเปลี่ยนแปลง ข้อจำกัดในการดำเนินการแก้ไขจำกัดความสามารถในการตัดสินใจ ก่อนดำเนินการในขั้นตอนต่อไปของกระบวนการ ผู้จัดการต้องกำหนดสาระสำคัญของข้อจำกัดอย่างเป็นกลางและระบุทางเลือกอื่นเท่านั้น เลวร้ายยิ่งกว่าเดิมหากเลือกแนวทางปฏิบัติที่ไม่สมจริง โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งนี้จะทำให้รุนแรงขึ้นแทนที่จะแก้ปัญหาที่มีอยู่

นอกจากการระบุข้อจำกัดแล้ว ผู้จัดการยังต้องกำหนดมาตรฐานด้วยการตัดสินใจเลือกทางเลือกอื่น มาตรฐานเหล่านี้เรียกว่าเกณฑ์การตัดสินใจ พวกเขาทำหน้าที่เป็นคำแนะนำในการประเมินการตัดสินใจ

3. คำจำกัดความของทางเลือก ขั้นต่อไปคือการกำหนดชุดของโซลูชันทางเลือกสำหรับปัญหา ตามหลักการแล้ว ควรระบุการกระทำที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่สามารถขจัดสาเหตุของปัญหาได้ และด้วยเหตุนี้จึงช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการไม่ค่อยมีความรู้หรือเวลาเพียงพอในการกำหนดและประเมินทางเลือกแต่ละทาง ยิ่งกว่านั้น การพิจารณาทางเลือกจำนวนมาก แม้ว่าจะเป็นจริงทั้งหมด ก็มักจะนำไปสู่ความสับสน ดังนั้น ตามกฎแล้ว ผู้จัดการจะจำกัดจำนวนตัวเลือกสำหรับการพิจารณาอย่างจริงจังให้เหลือเพียงไม่กี่ทางเลือกที่ดูเหมือนจะเป็นที่ต้องการมากที่สุด

4. การประเมินทางเลือก ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้ เมื่อระบุแล้วจำเป็นต้องมีการประเมินเบื้องต้น อย่างไรก็ตาม การวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าทั้งปริมาณและคุณภาพของความคิดทางเลือกเพิ่มขึ้นเมื่อความคิดเริ่มต้น (การระบุทางเลือก) ถูกแยกออกจากการประเมินความคิดสุดท้าย

ซึ่งหมายความว่าหลังจากรวบรวมรายการความคิดทั้งหมดแล้ว ควรดำเนินการประเมินทางเลือกแต่ละทาง เมื่อประเมินการตัดสินใจ ผู้จัดการจะกำหนดข้อดีและข้อเสียของการตัดสินใจแต่ละรายการ และผลที่ตามมาโดยรวมที่เป็นไปได้ เป็นที่ชัดเจนว่าทางเลือกอื่นๆ เกี่ยวข้องกับแง่ลบบางประการ ดังนั้นการตัดสินใจจัดการที่สำคัญเกือบทั้งหมดจึงเกี่ยวข้องกับการประนีประนอม

เพื่อเปรียบเทียบการตัดสินใจ จำเป็นต้องมีมาตรฐานในการวัดผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของแต่ละทางเลือกที่เป็นไปได้ มาตรฐานดังกล่าวเรียกว่า เกณฑ์การตัดสินใจ หากแบบจำลองไม่เป็นไปตามเกณฑ์ที่คุณกำหนดไว้ แบบจำลองนั้นจะไม่ถือเป็นทางเลือกที่เป็นจริงได้อีกต่อไป

อย่างไรก็ตาม ตัวอย่างเช่น เมื่อซื้อรถยนต์ เกณฑ์การคัดเลือกบางอย่างอาจมีนิพจน์เชิงปริมาณ (ต้นทุน) และความสะดวกในการใช้งานและความน่าดึงดูดใจภายนอกนั้นต้องการการรวบรวมข้อมูลในลักษณะเชิงคุณภาพ ในการประเมินและเปรียบเทียบข้อมูลการบำรุงรักษา คุณควรตรวจสอบการให้คะแนนที่เกี่ยวข้องในสิ่งพิมพ์ของสังคมผู้บริโภค ในการทำเช่นเดียวกันกับความน่าดึงดูดใจภายนอก คุณสามารถสร้างมาตราส่วนการให้คะแนนของคุณเอง โดยเน้นคลาสที่น่าสนใจมากหรือปานกลาง โดยมีความน่าดึงดูดใจและโมเดลที่ไม่สวยในระดับปานกลางและต่ำกว่าค่าเฉลี่ย

ความยากลำบากอาจเกิดขึ้นได้ในระยะนี้ เนื่องจากไม่สามารถเปรียบเทียบสิ่งต่างๆ ได้หากไม่ใช่ประเภทเดียวกัน การเปรียบเทียบระหว่างแอปเปิ้ลกับส้มโดยตรงนั้นไม่มีประโยชน์ การตัดสินใจทั้งหมดควรแสดงออกในรูปแบบที่แน่นอน เป็นที่พึงปรารถนาว่านี่คือรูปแบบที่แสดงเป้าหมาย ในธุรกิจ กำไรเป็นความต้องการอย่างต่อเนื่องและมีความสำคัญสูงสุด ดังนั้น การตัดสินใจสามารถแสดงออกมาในรูปของเงินและเป็นค่าประมาณของผลกระทบต่อผลกำไร ในองค์กรไม่แสวงผลกำไร เป้าหมายหลักตามกฎแล้วคือการให้บริการที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ดังนั้น สามารถใช้เงื่อนไขทางการเงินเพื่อเปรียบเทียบผลที่ตามมาของการตัดสินใจในองค์กรที่คล้ายคลึงกัน

5. ทางเลือกของทางเลือกอื่น หากระบุปัญหาได้ถูกต้องและโซลูชันทางเลือกได้รับการชั่งน้ำหนักและประเมินผลอย่างรอบคอบแล้ว การเลือก เช่น การตัดสินใจ ก็ค่อนข้างง่าย ผู้จัดการก็เลือกทางเลือกที่ถูกใจที่สุด ผลกระทบทั่วไป. อย่างไรก็ตาม หากปัญหานั้นซับซ้อนและต้องคำนึงถึงการแลกเปลี่ยนหลายๆ อย่าง หรือหากข้อมูลและการวิเคราะห์เป็นข้อมูลเฉพาะบุคคล ก็อาจเป็นไปได้ว่าไม่มีทางเลือกอื่นใดเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด ในกรณีนี้ บทบาทหลักเป็นของวิจารณญาณและประสบการณ์ที่ดี

แม้ว่าจะเหมาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการในการบรรลุแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด แต่โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการไม่ได้ฝันถึงสิ่งนี้ในทางปฏิบัติ ผู้นำเอนเอียงไปทางวิธีแก้ปัญหาที่เขาเรียกว่า "ความพึงพอใจ" มากกว่า "การทำให้สูงสุด" โดยปกติแล้วจะไม่พบวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดเนื่องจากไม่มีเวลาและไม่สามารถคำนึงถึงข้อมูลและทางเลือกที่มีอยู่ทั้งหมด เนื่องจากข้อจำกัดเหล่านี้ ผู้นำจึงมักจะเลือกแนวทางปฏิบัติที่ยอมรับได้อย่างชัดเจน แต่ไม่จำเป็นต้องดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การดำเนินการ ดังที่แฮร์ริสันเน้นย้ำว่า "มูลค่าที่แท้จริงของการตัดสินใจจะปรากฎชัดเจนหลังจากดำเนินการแล้วเท่านั้น" กระบวนการแก้ปัญหาไม่ได้จบลงด้วยการเลือกทางเลือกอื่น การเลือกแนวทางปฏิบัติเพียงอย่างเดียวไม่มีประโยชน์สำหรับองค์กร ในการแก้ปัญหาหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่ จะต้องดำเนินการแก้ไข ระดับประสิทธิผลในการดำเนินการตามการตัดสินใจจะเพิ่มขึ้นหากได้รับการยอมรับจากผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจ การรับรู้วิธีแก้ปัญหานั้นหายาก แต่ก็เป็นไปโดยอัตโนมัติ แม้ว่าจะเห็นได้ชัดว่าดีก็ตาม

บางครั้งผู้นำสามารถมอบการตัดสินใจให้กับผู้ที่จะต้องดำเนินการตามนั้น บ่อยครั้งที่เขาถูกบังคับให้โน้มน้าวคนอื่น ๆ ในองค์กรถึงความถูกต้องในมุมมองของเขาซึ่งพิสูจน์ว่าการเลือกของเขานั้นดีสำหรับทั้งองค์กรและสำหรับทุกคน ผู้นำบางคนมองว่าการโน้มน้าวใจเป็นการเสียเวลา แต่โดยทั่วไปวิธีการ "ฉันถูกหรือผิด ฉันเป็นหัวหน้า" โดยทั่วไปใช้ไม่ได้ในโลกที่มีการศึกษาในปัจจุบัน

โอกาสในการดำเนินการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อผู้ที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาและเชื่อมั่นในสิ่งที่พวกเขาทำอย่างจริงใจ ดังนั้น วิธีที่ดีในการได้รับการยอมรับสำหรับการตัดสินใจคือการมีส่วนร่วมของผู้อื่นในกระบวนการตัดสินใจ อยู่ที่หัวหน้าว่าจะเลือกใคร อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่ผู้นำถูกบังคับให้ตัดสินใจโดยไม่ปรึกษาผู้อื่น การมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเช่นเดียวกับวิธีการจัดการอื่น ๆ จะไม่เกิดผลในทุกสถานการณ์

นอกจากนี้ การสนับสนุนอย่างเข้มแข็งเพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันการดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างเหมาะสม การดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างเต็มรูปแบบจำเป็นต้องมีการเปิดใช้งานกระบวนการจัดการทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งหน้าที่การจัดระเบียบและการสร้างแรงจูงใจ

ข้อเสนอแนะ. อีกระยะหนึ่งที่เข้าสู่กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเริ่มต้นหลังจากการตัดสินใจมีผลคือการจัดตั้ง ข้อเสนอแนะ. Harrison กล่าวว่า "จำเป็นต้องมีระบบติดตามและควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ที่แท้จริงนั้นสอดคล้องกับระบบที่ผู้จัดการหวังว่าจะได้รับ คำติชม - เช่น การรับข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นก่อนและหลังการนำโซลูชันไปใช้ - ช่วยให้ ให้ผู้จัดการปรับจนถึงองค์กร ความเสียหายที่สำคัญเกิดขึ้น การประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะดำเนินการผ่านหน้าที่ควบคุมเป็นหลัก

2.2 การวิเคราะห์และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ระดับความไม่แน่นอนในพฤติกรรมทางเศรษฐกิจของหน่วยงานทางการตลาดนั้นค่อนข้างสูง ในเรื่องนี้ วิธีการวิเคราะห์ที่คาดหวังจะได้รับความสำคัญเชิงปฏิบัติอย่างมากเมื่อมีความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การประเมินสถานการณ์ที่เป็นไปได้ และการเลือกจากทางเลือกอื่นๆ

ในทางทฤษฎี มีสถานการณ์สี่ประเภทที่จำเป็นในการวิเคราะห์และตัดสินใจในการจัดการ รวมถึงในระดับองค์กร: ภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอน ความเสี่ยง ความไม่แน่นอน ความขัดแย้ง ลองพิจารณาแต่ละกรณีเหล่านี้

1. การวิเคราะห์และการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้ในเงื่อนไขที่แน่นอน

นี่เป็นกรณีที่ง่ายที่สุด: ทราบจำนวนสถานการณ์ที่เป็นไปได้ (ตัวเลือก) และผลลัพธ์ คุณต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งของ ตัวเลือก. ระดับความซับซ้อนของขั้นตอนการคัดเลือกในกรณีนี้ถูกกำหนดโดยจำนวนของตัวเลือกทางเลือกเท่านั้น ลองพิจารณาสองสถานการณ์ที่เป็นไปได้:

ก) มีสองตัวเลือกที่เป็นไปได้: n=2

ในกรณีนี้ นักวิเคราะห์ต้องเลือก (หรือแนะนำให้เลือก) หนึ่งในสองตัวเลือกที่เป็นไปได้ ลำดับของการกระทำที่นี่มีดังนี้:

เกณฑ์ในการเลือกจะถูกกำหนด

·วิธีการ "คำนวณโดยตรง" คำนวณค่าของเกณฑ์สำหรับตัวเลือกที่เปรียบเทียบ

มีหลายวิธีในการแก้ปัญหานี้ ตามกฎแล้วพวกเขาจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

1. วิธีการตามประมาณการลดราคา

2. วิธีการตามประมาณการทางบัญชี

วิธีกลุ่มแรกขึ้นอยู่กับแนวคิดต่อไปนี้ รายได้เงินสดที่มาถึงองค์กรในช่วงเวลาต่างๆ ไม่ควรนำมารวมกันโดยตรง เฉพาะองค์ประกอบของการไหลที่ลดลงเท่านั้นที่สามารถสรุปได้ ถ้าเรากำหนด F1,F2 ,....,Fn - กระแสเงินสดที่คาดการณ์ตามปีแล้ว องค์ประกอบที่ iกระแสเงินสดที่ลดลง Рi คำนวณโดยสูตร:

Pi = Fi / (1+ r) i

โดยที่ r คือปัจจัยส่วนลด

จุดประสงค์ของปัจจัยส่วนลดคือการสั่งซื้อชั่วคราวของการรับเงินสดในอนาคต (รายได้) และนำพวกเขาไปยังจุดปัจจุบันในเวลา ความหมายทางเศรษฐกิจของการเป็นตัวแทนนี้มีดังนี้: ความสำคัญของมูลค่าที่คาดการณ์ของการรับเงินสดใน i ปี (Fi) จากตำแหน่งของช่วงเวลาปัจจุบันจะน้อยกว่าหรือเท่ากับ Pi นี่ก็หมายความว่าสำหรับนักลงทุนจำนวน Pi in ช่วงเวลานี้เวลาและผลรวม Fi หลังจาก i ปีมีค่าเท่ากัน การใช้สูตรนี้ทำให้สามารถนำรูปแบบที่เปรียบเทียบกันได้เพื่อประมาณการรายได้ในอนาคตที่คาดว่าจะได้รับในช่วงหลายปี ในกรณีนี้ ตัวคูณส่วนลดจะเท่ากับ อัตราดอกเบี้ยกำหนดโดยนักลงทุน กล่าวคือ จำนวนผลตอบแทนสัมพัทธ์ที่นักลงทุนต้องการหรือสามารถรับได้จากเงินทุนที่เขาลงทุน

ดังนั้น ลำดับการดำเนินการของนักวิเคราะห์จึงเป็นดังนี้ (ทำการคำนวณสำหรับแต่ละทางเลือก):

· คำนวณจำนวนเงินลงทุนที่ต้องการ (การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ), IC;

·กำไรโดยประมาณ (ใบเสร็จรับเงิน) ปี Fi;

· ค่าของตัวคูณส่วนลด r ถูกตั้งค่า;

· องค์ประกอบของการไหลลดลง Pi ถูกกำหนด;

เอฟเฟกต์ปัจจุบันสุทธิ (NPV) คำนวณโดยใช้สูตร:

· เปรียบเทียบค่า NPV

กำหนดให้กับตัวเลือกที่มี NPV สูงสุด ( ความหมายเชิงลบ NPV ระบุถึงความไม่เหมาะสมทางเศรษฐกิจของตัวเลือกนี้)

วิธีกลุ่มที่สองยังคงใช้ค่าการทำนายของ F ในการคำนวณต่อไป วิธีที่ง่ายที่สุดวิธีหนึ่งของกลุ่มนี้คือการคำนวณระยะเวลาคืนทุนของการลงทุน ลำดับการดำเนินการของนักวิเคราะห์ในกรณีนี้มีดังนี้:

· คำนวณมูลค่าการลงทุนที่ต้องการ IC

· ประมาณการกำไร (เงินสดรับ) ปี Fi ;

มีการเลือกตัวแปรซึ่งเป็นกำไรสะสมซึ่งในจำนวนปีที่น้อยกว่าจะจ่ายจากการลงทุนที่ทำ

b) จำนวนทางเลือกมากกว่าสอง n > 2

ด้านขั้นตอนของการวิเคราะห์มีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากมีตัวเลือกมากมาย เทคนิค "การนับโดยตรง" แทบไม่สามารถใช้ได้ในกรณีนี้ เครื่องมือคำนวณที่สะดวกที่สุดคือวิธีการเขียนโปรแกรมที่เหมาะสมที่สุด (ในกรณีนี้ คำนี้หมายถึง "การวางแผน" มีหลายวิธีเหล่านี้ (เชิงเส้น ไม่เชิงเส้น ไดนามิก ฯลฯ) แต่ในทางปฏิบัติ การวิจัยทางเศรษฐกิจเฉพาะโปรแกรมเชิงเส้นเท่านั้นที่ได้รับความนิยม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ให้พิจารณาปัญหาการขนส่งเป็นตัวอย่างของการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดจากชุดตัวเลือกอื่น สาระสำคัญของปัญหามีดังนี้

มีจุดผลิต n จุดสำหรับผลิตภัณฑ์บางอย่าง (а1,а2,...,аn) และ k จุดของการบริโภค (b1,b2,....,bk) โดยที่ ai คือปริมาตรของเอาต์พุตของ i - จุดที่ผลิต bj คือปริมาณการใช้ของจุด j ของการบริโภค เราพิจารณาสิ่งที่เรียกว่า "ปัญหาปิด" ที่ง่ายที่สุด เมื่อปริมาณการผลิตและการบริโภคทั้งหมดเท่ากัน ให้ cij เป็นต้นทุนในการขนส่งหน่วยการผลิต จำเป็นต้องค้นหารูปแบบที่สมเหตุสมผลที่สุดในการผูกซัพพลายเออร์กับผู้บริโภค ลดต้นทุนรวมของการขนส่งผลิตภัณฑ์ เห็นได้ชัดว่าจำนวนของตัวเลือกทางเลือกที่นี่อาจมีจำนวนมาก ซึ่งไม่รวมการใช้วิธีการ "นับโดยตรง" ดังนั้นเราต้องแก้ปัญหาต่อไปนี้:

E E Cg Xg -> นาที

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

เป็นที่รู้จัก วิธีต่างๆวิธีแก้ปัญหานี้คือวิธีการกระจายศักย์ ฯลฯ ตามกฎแล้วคอมพิวเตอร์จะใช้สำหรับการคำนวณ

เมื่อทำการวิเคราะห์ภายใต้เงื่อนไขที่แน่นอน สามารถใช้วิธีการจำลองด้วยคอมพิวเตอร์ที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณด้วยคอมพิวเตอร์หลายเครื่องได้สำเร็จ ในกรณีนี้ แบบจำลองจำลองของวัตถุหรือกระบวนการถูกสร้างขึ้น ( โปรแกรมคอมพิวเตอร์) ประกอบด้วย b-th หมายเลขปัจจัยและตัวแปร ซึ่งค่าต่างๆ จะแตกต่างกันไปตามชุดค่าผสมต่างๆ ดังนั้น การจำลองด้วยเครื่องจึงเป็นการทดลอง แต่ไม่ใช่ของจริง แต่อยู่ในสภาวะที่ประดิษฐ์ขึ้น จากผลของการทดลองนี้ จะมีการเลือกตัวเลือกอย่างน้อยหนึ่งตัวเลือกซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจขั้นสุดท้ายตามเกณฑ์เพิ่มเติมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

การวิเคราะห์และการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารภายใต้ความเสี่ยง สถานการณ์นี้เกิดขึ้นบ่อยที่สุดในทางปฏิบัติ ที่นี่พวกเขาใช้แนวทางความน่าจะเป็นซึ่งเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้และกำหนดความน่าจะเป็นให้กับพวกเขา ในการทำเช่นนั้น พวกเขาใช้:

ก) สถานการณ์ทั่วไปที่ทราบ (เช่น - ความน่าจะเป็นที่เสื้อคลุมแขนปรากฏขึ้นเมื่อโยนเหรียญคือ 0.5)

b) การแจกแจงความน่าจะเป็นก่อนหน้า (เช่น ความน่าจะเป็นของชิ้นส่วนที่บกพร่องนั้นทราบจากการสำรวจตัวอย่างหรือสถิติจากช่วงเวลาก่อนหน้า)

ค) การประเมินตามอัตวิสัยที่ทำโดยนักวิเคราะห์เพียงคนเดียวหรือโดยการมีส่วนร่วมของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ

ลำดับการดำเนินการของนักวิเคราะห์ในกรณีนี้มีดังนี้:

· ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ Ak , k = 1 ,2 ,....., n ถูกทำนาย;

แต่ละผลลัพธ์ถูกกำหนดความน่าจะเป็นที่สอดคล้องกัน pk นอกจากนี้ E rk = 1

เกณฑ์ถูกเลือก (เช่น การเพิ่มสูงสุด ความคาดหวังทางคณิตศาสตร์มาถึงแล้ว) ;

เลือกตัวเลือกที่ตรงตามเกณฑ์ที่เลือกไว้

ตัวอย่าง: มีออบเจ็กต์การลงทุนสองรายการที่มีจำนวนเงินลงทุนที่จำเป็นที่คาดการณ์ไว้เท่ากัน มูลค่าของรายได้ตามแผนในแต่ละกรณีไม่แน่นอนและกำหนดไว้ในรูปแบบของการแจกแจงความน่าจะเป็น:

จากนั้นความคาดหวังทางคณิตศาสตร์ของรายได้สำหรับโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณาจะเท่ากับ:

ใช่ (ใช่) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

ดังนั้น โครงการ B จึงเป็นที่ต้องการมากกว่า อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าโครงการนี้ค่อนข้างเสี่ยงเช่นกัน เนื่องจากมีความผันแปรมากกว่าเมื่อเทียบกับโครงการ A (ช่วงการเปลี่ยนแปลงของโครงการ A - 2000, โครงการ B - 6000)

มากขึ้น สถานการณ์ที่ยากลำบากวิธีการก่อสร้างต้นไม้ตัดสินใจที่เรียกว่าใช้ในการวิเคราะห์ ลองดูตรรกะของวิธีนี้โดยใช้ตัวอย่าง

ตัวอย่าง: ผู้จัดการต้องตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมในการซื้อเครื่อง M1 หรือเครื่อง M2 เครื่องจักร M2 ประหยัดกว่า ซึ่งให้รายได้ต่อหน่วยการผลิตที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม มีราคาแพงกว่าและต้องใช้ต้นทุนค่าโสหุ้ยที่ค่อนข้างสูง:

กระบวนการตัดสินใจสามารถดำเนินการได้หลายขั้นตอน:

ระยะที่ 1 . คำจำกัดความของเป้าหมาย

ตามเกณฑ์ จะมีการเลือกการเพิ่มสูงสุดของความคาดหวังทางคณิตศาสตร์ของกำไร

ระยะที่ 2 กำหนดคำจำกัดความ การกระทำที่เป็นไปได้เพื่อประกอบการพิจารณาวิเคราะห์ (ควบคุมโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ)

ผู้จัดการสามารถเลือกหนึ่งในสองตัวเลือก:

a1 = (ซื้อเครื่อง M1)

a2 = (ซื้อเครื่อง M2)

ระยะที่ 3 . การประเมินผลลัพธ์ที่เป็นไปได้และความน่าจะเป็น (เป็นการสุ่ม)

ผู้จัดการประเมินตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับความต้องการผลิตภัณฑ์รายปีและความน่าจะเป็นที่เกี่ยวข้องดังนี้:

x1 = 1200 หน่วยที่มีความน่าจะเป็น 0 สี่

x2 = 2000 หน่วยที่มีความน่าจะเป็น 0 6

ขั้นตอนที่ 4 . การประมาณการการคาดหมายทางคณิตศาสตร์ของรายได้ที่เป็นไปได้:

E (ใช่) = 9000 * 0 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

ดังนั้นตัวเลือกในการซื้อเครื่อง M2 จึงเป็นไปได้ในเชิงเศรษฐกิจมากขึ้น

การวิเคราะห์และการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้ภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน สถานการณ์นี้ได้รับการพัฒนาในทางทฤษฎี แต่อัลกอริธึมการวิเคราะห์แบบเป็นทางการนั้นไม่ค่อยได้ใช้ในทางปฏิบัติ ปัญหาหลักคือไม่สามารถประมาณความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ได้ เกณฑ์หลัก - การเพิ่มผลกำไรสูงสุด - ไม่ทำงานที่นี่ ดังนั้นจึงใช้เกณฑ์อื่น ๆ :

maximin (เพิ่มผลกำไรขั้นต่ำสูงสุด)

minimax (การลดการสูญเสียสูงสุด)

Maximaks (การเพิ่มผลกำไรสูงสุด) เป็นต้น

การวิเคราะห์และการจัดการการตัดสินใจในความขัดแย้ง การวิเคราะห์ที่ซับซ้อนที่สุดและมีการพัฒนาเพียงเล็กน้อยจากมุมมองเชิงปฏิบัติ สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันได้รับการพิจารณาในทฤษฎีเกม แน่นอน ในทางปฏิบัติ สถานการณ์นี้และก่อนหน้านี้เป็นเรื่องปกติธรรมดา ในกรณีเช่นนี้ พวกเขากำลังพยายามลดให้เหลือหนึ่งในสองสถานการณ์แรก หรือใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการในการตัดสินใจ

ค่าประมาณที่ได้จากการใช้วิธีการที่เป็นทางการเป็นเพียงพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเท่านั้น ในกรณีนี้ อาจพิจารณาเกณฑ์เพิ่มเติม รวมทั้งเกณฑ์ที่ไม่เป็นทางการด้วย

3. การตัดสินใจด้านการจัดการใน JSC "Vyatka Trading House"

3.1 วิธีการขององค์กรและการบริหาร

ก่อนอื่นให้พิจารณาวิธีการขององค์กรและการบริหาร (ORM)

ORM แบ่งออกเป็น 2 ประเภท: การรักษาเสถียรภาพขององค์กรและวิธีการมีอิทธิพลในการบริหาร

ในทางกลับกันแบ่งออกเป็น 3 ประเภท:

1. วิธีการกำกับดูแลองค์กร ซึ่งรวมถึงเอกสารต่างๆ ที่ควบคุมการทำงานของบริษัท ในกรณีของเราคือ Vyatka Trading House JSC นั่นคือพวกเขากำหนดกฎพื้นฐานสำหรับการทำงานของระบบ: อัตราส่วนระหว่างระบบย่อยที่มีการจัดการและระบบย่อยการจัดการ กำหนดขั้นตอนสำหรับ การทำงานของระบบเองและองค์ประกอบการอยู่ใต้บังคับบัญชาแก้ไขฟังก์ชั่นบางอย่าง ตัวอย่างเช่น กฎบัตรของ กสทช. ข้อบังคับของแผนกกำหนดหน้าที่บางอย่างให้กับพวกเขา และยังรับประกันการอยู่ใต้บังคับบัญชาของบริการบางอย่างแก่ผู้อื่น ฉันจะรวมไว้ในกลุ่มนี้ รายละเอียดงานซึ่งแก้ไขการอยู่ใต้บังคับบัญชา การสื่อสาร และความรับผิดชอบของผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานทั่วไป

2. วิธีการกำกับดูแลองค์กร วิธีการเหล่านี้เป็นพื้นฐาน กระบวนการผลิตและกระบวนการบริหารจัดการ วิธีการปันส่วนขององค์กรยังแบ่งออกเป็นกลุ่มย่อย

2.1. ศัพท์และมาตรฐานการจำแนกประเภท สิ่งเหล่านี้ใน JSC "Vyatka Trading House" รวมถึงระบบการตั้งชื่อและหนังสืออ้างอิงการจัดหมวดหมู่ที่ใช้ในการบัญชี วัตถุประสงค์หลักคือการกำหนดวัตถุดิบแต่ละประเภท ส่วนประกอบของรหัสของตัวเอง ซึ่งอำนวยความสะดวกในการบัญชี อีกตัวอย่างหนึ่งคือกฎระเบียบว่าด้วยการเลือกสรรผลิตภัณฑ์อาหารในกลุ่มร้านค้าราคาถูก หน้าที่ของมันคือการสร้าง รายการบังคับผลิตภัณฑ์อาหารที่ต้องขายอย่างต่อเนื่อง

2.2. มาตรฐานองค์กรและเทคนิค ในฐานะที่เป็นมาตรฐานขององค์กรและทางเทคนิค เราสามารถแยกแยะ GOST ที่ใช้ในองค์กร ใบรับรองการปฏิบัติตามคุณภาพผลิตภัณฑ์ด้วยระดับคุณภาพที่ต้องการ

2.3. มาตรฐานปฏิทินการดำเนินงาน จากมาตรฐานการปฏิบัติงาน - ปฏิทินจะใช้ข้อกำหนดเกี่ยวกับแผนการไหลของเอกสารขั้นตอนการออกการรับและการชำระเงินค่าสินค้า ฯลฯ

2.4. มาตรฐานองค์กรและโครงสร้าง: ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรของบริษัท, OSUP, การจัดบุคลากร

2.5. การบริหารและองค์กร ฝ่ายธุรการและองค์กร ได้แก่ กฎข้อบังคับด้านแรงงานภายใน กฎการอนุญาตให้ลา การเกษียณอายุ ฯลฯ

3. วิธีการสอนแบบมีระเบียบวิธี ฉันสามารถอ้างถึงวิธีการสอนอย่างเป็นระบบ ข้อกำหนดเกี่ยวกับนโยบายการบัญชีและการบำรุงรักษา การบัญชีที่ JSC ซึ่งกำหนดขั้นตอนและรายการบัญชีบัญชีที่ใช้ ขั้นตอนการกำหนดปริมาณการขาย ฯลฯ รวมถึงแนวทางอุตสาหกรรมในการวางแผน การบัญชี และการคำนวณต้นทุนสินค้าในการค้า คำแนะนำต่างๆ เกี่ยวกับขั้นตอนการชำระภาษี การชำระเงินแบบไม่ใช้เงินสด ขั้นตอนการบำรุงรักษา ธุรกรรมเงินสดในสหพันธรัฐรัสเซีย ฯลฯ

วิธีการมีอิทธิพลในการบริหารจะถูกนำไปใช้นอกเหนือจากวิธีการของอิทธิพลขององค์กรและการรักษาเสถียรภาพ นี่เป็นวิธีการปฏิบัติงานที่มีเวลาหน่วงสั้น พวกเขาทำงานในพลวัตของการพัฒนาระบบ งานหลักของวิธีการเหล่านี้คือการนำวัตถุควบคุมเข้าสู่โหมดการทำงานที่เหมาะสมที่สุดในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนจากสถานะที่ต้องการ

ฉันจะรวมคำสั่งต่างๆ ไว้เป็นวิธีการที่มีอิทธิพลในการบริหาร เช่น การจ้างงานและการเลิกจ้างที่เกี่ยวข้องกับการลดจำนวนพนักงานในบริษัทร่วมทุน (ทำให้เกิดผลทางกฎหมายและทางกฎหมายบางอย่าง) คำสั่งย้ายฝ่ายขายไปยังที่ตั้งใหม่หรือคำสั่งให้ส่งรายงานความคืบหน้าภายในวันที่ 1/1/98 เป็นตัวอย่างเอกสารที่มีผลผูกพัน วัตถุประสงค์ที่ต้องห้ามใน JSC เช่น คำสั่งในรายการเอกสารที่เป็นความลับทางการค้า ในการห้ามสูบบุหรี่ในสถานที่ที่ไม่ได้กำหนดไว้สำหรับเรื่องนี้

3.2 วิธีการทางเศรษฐกิจ

พิจารณาตอนนี้วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ นี่เป็นวิธีการจัดการหลักประเภทที่สองในการจัดหมวดหมู่ของเรา ภายใต้วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ เข้าใจวิธีการทั้งหมดที่จะมีอิทธิพลต่อผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (วัตถุ) ของวัตถุของการจัดการ (พนักงาน) วิธีการเหล่านี้ใน JSC "Vyatka Trading House" มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

1. ความสนใจด้านวัตถุทำหน้าที่เป็นปัจจัยจูงใจ

2. ลักษณะทางอ้อมของผลกระทบ (กระทำผ่านระบบข้อจำกัดและสิ่งจูงใจ)

3. พวกเขานำองค์ประกอบของการควบคุมตนเองเข้าสู่ระบบ

5. ทำให้สามารถคาดการณ์การตอบสนองที่เป็นไปได้ของวัตถุควบคุมต่อการกระทำการควบคุมของวัตถุควบคุม

6. เป็นไปได้ที่จะวัดผลเชิงปริมาณของผลกระทบของวิธีการกลุ่มนี้

7. ลักษณะเชิงกลยุทธ์

กลไกในการดำเนินการตามวิธีเศรษฐศาสตร์อาจแตกต่างกัน หนึ่งใน รูปแบบที่มีประสิทธิภาพการดำเนินชีวิตกลุ่มนี้สามารถเป็นความสัมพันธ์แบบพึ่งพาตนเองได้ แต่การสนับสนุนตนเองใน JSC "Vyatka Trading House" ไม่ได้ใช้ จากวิธีการที่เหลือ เราสามารถแยกแยะระบบโบนัสสำหรับผลลัพธ์ของแรงงานได้ เช่นเดียวกับการชำระเปอร์เซ็นต์ของจำนวนสินค้าที่ขายเพื่อกระตุ้นผู้ค้าขาย

3.3 วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาเป็นกลุ่มวิธีการหลักที่สามและสุดท้ายในการจำแนกประเภทของเรา เข้าใจว่าเป็นกลุ่มของวิธีการที่มุ่งเป้าไปที่การผสมผสานผลประโยชน์ทางสังคมและ ลักษณะทางจิตวิทยาบุคลิกภาพ (พนักงาน). ดังนั้นวิธีการเหล่านี้จึงส่งผลต่อกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในกลุ่มแรงงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและการเชื่อมต่อ

ใน JSC "Vyatka Trading House" วิธีการเหล่านี้ไม่ได้นำเสนออย่างสดใส วิธีการจัดการทางสังคมส่วนใหญ่เกิดจากการค้ำประกันของรัฐ (ระยะเวลาทำงานการกำหนดอายุเกษียณ) ที่AO วิธีการทางสังคมนำเสนอในรูปแบบต่อไปนี้:

เศรษฐกิจและสังคม (การปันส่วนแรงงาน, ข้อกำหนดในการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย, การจัดตั้งมาตรฐานการผลิต, การกระจายคนขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของงาน, การรับประกันค่าจ้างขั้นต่ำ, การเพิ่มผลผลิตผ่านการแนะนำเทคโนโลยีใหม่);

สังคม (จัดเลี้ยงสำหรับคนงานในร้านอาหาร "Khlynov" (แน่นอนในราคาที่เหมาะสม) ระเบียบการทำงานของผู้หญิง);

สังคม-การเมือง (ความเท่าเทียมกันของทุกคน โดยไม่คำนึงถึงสมาชิกพรรค ความชอบทางการเมือง);

ทางสังคมและส่วนบุคคล (ระบุผู้นำที่ไม่เป็นทางการในทีม ระบุคนงานที่มีความสามารถซึ่งสามารถรับตำแหน่งผู้นำในอนาคตและจัดระเบียบการพัฒนาทักษะการจัดการของพวกเขา)

สังคม - ประชากรศาสตร์ (การก่อตัวของโครงสร้างทีม, การจัดหาการลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร);

สังคม - วัฒนธรรม (การจัดนันทนาการของผู้คนในบ้านพักผ่อน, ร้านขายยา, สปอร์ตคอมเพล็กซ์)

วิธีการทางจิตวิทยาที่ใช้ใน JSC "Vyatka Trading House" รวมถึงการกล่าวสุนทรพจน์ของอธิบดีถึงผู้บริหารเพื่อผลักดันให้พวกเขาบรรลุผลลัพธ์บางอย่างเพื่อสนับสนุนผู้จัดการให้ทำงานได้ดี (วิธีการจูงใจทางจิตวิทยา)

โรงงานก็ใช้ วิธีการทางจิตวิทยาวิธีการสร้างมนุษยธรรมด้านแรงงาน (เครื่องปรับอากาศ, จอคอมพิวเตอร์ที่ปลอดภัย, ความสะดวกในสถานที่ทำงาน) เมื่อจ้างงานบางตำแหน่งจะมีการตรวจสอบสมรรถภาพทางจิตใจด้วย (วิธีการคัดเลือกแบบมืออาชีพ)

บทสรุป

โดยสรุปงานของเรา เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นปัจจัยที่สำคัญมากในกิจกรรมใดๆ บริษัทที่ทันสมัย. หากไม่มีการตัดสินใจในการจัดการที่เหมาะสม ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพความเจริญทางเศรษฐกิจของบริษัทแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

มีจำนวนมาก วิธีการต่างๆการตัดสินใจด้านการจัดการ ในส่วนที่เกี่ยวกับการจัดการ โซลูชันทั้งหมดสามารถจำแนกได้ดังนี้:

· องค์กร;

โปรแกรม;

ไม่ได้ตั้งโปรแกรม;

มีเหตุผล;

· ไม่มีเหตุผล;

ความน่าจะเป็น;

การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน

· สัญชาตญาณ;

ขึ้นอยู่กับการประนีประนอม

ทางเลือก.

วิธีการทั้งหมดเหล่านี้สะท้อนให้เห็นไม่ทางใดก็ทางหนึ่งในกระบวนการตัดสินใจใน การร่วมทุน"บ้านซื้อขาย Vyatka". JSC "Vyatka Trading House" มีการจัดประเภทวิธีการตัดสินใจของตัวเอง วิธีการตัดสินใจที่พัฒนามากที่สุดในบริษัทนี้ เช่น วิธีการขององค์กรและการบริหาร วิธีการทางเศรษฐกิจ และวิธีการทางสังคมและจิตวิทยา การใช้วิธีการเหล่านี้ทำให้บริษัทสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำกำไรได้

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. Andrushkiv B.M. , Kuzmin O.E. พื้นฐานของการจัดการ Lvov: "Svіt", 1995

2. เวสนิน วีอาร์ พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน. - ม.: สำนักพิมพ์ Triada.Ltd, 2539.

3. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: บุคคล กลยุทธ์ องค์กร กระบวนการ: 2nd ed.: Textbook. - ม.: บริษัท "การ์ดิกา", 2539.

4. Gerchikova I.N. การจัดการ. มอสโก "ธนาคารและเรือบรรทุก", UNITI Publishing Association, 1995

5. Golubkov E.P. จะตัดสินใจอย่างไร? มอสโก "เศรษฐกิจ", 1990

6. Grove S. Andrew การจัดการที่มีประสิทธิภาพสูง มอสโก 2539

7. ป.ก.กก. เป็นต้น. การจัดการ. ม.: การเงินและสถิติ 2536.

8. Lebedev O.T. พื้นฐานของการจัดการ สำนักพิมพ์เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก "MiM", 1997

9. Lyubimova N.G. การจัดการคือหนทางสู่ความสำเร็จ มอสโก, 1992.

10. มาคารอฟ S.F. ผู้จัดการที่ทำงาน มอสโก, 1989.

11. การบริหารจัดการองค์กร / เรียบเรียงโดย Z.P. รุมยานเซวา มอสโก 2539

12. Reylyan Ya.R. พื้นฐานการวิเคราะห์การตัดสินใจด้านการจัดการ ม.: 1991.

13. Romashchenko V.N. การตัดสินใจ: สถานการณ์และคำแนะนำ เคียฟ: Politizdat ของยูเครน 1990

14. Satskov N.Ya. วิธีการและเทคนิคในการดำเนินกิจกรรมของผู้จัดการและนักธุรกิจ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 1993

15. Utkin E.A. การจัดการบริษัท. - ม.: อคาลิส, 2539.

16. Fatkhutdinov R.A. การพัฒนาโซลูชันการจัดการ มอสโก: "Intel-sintez", 1997

17. Fatkhutdinov R.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: กวดวิชา. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. ผู้นำคือการตัดสินใจ ม.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. พื้นฐานของการจัดการ มอสโก, 1998.

20. Eddous M. , Stensfield R. วิธีการตัดสินใจ / เปรูจากภาษาอังกฤษ, ed. I.I. เอลิเซวา - ม.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน 2537.

โฮสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญของการตัดสินใจของผู้บริหาร ระเบียบวิธี การวิเคราะห์ และแนวทางในการนำไปใช้ ลักษณะของ บริษัท JSC "บ้านซื้อขาย Vyatka" วิธีการหลักในการตัดสินใจด้านการจัดการ: องค์กรและการบริหาร เศรษฐกิจ และจิตวิทยาสังคม

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/20/2012


สาระสำคัญของการตัดสินใจของผู้บริหาร วิธีการและวิธีการตัดสินใจ กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจด้านการจัดการใน JSC "บ้านซื้อขาย Vyatka" วิธีการขององค์กร เศรษฐกิจ สังคมและจิตวิทยา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 08/23/2003


สาระสำคัญ ประเภทและหลักการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม ขั้นตอนหลักของการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล แบบจำลองและวิธีการตัดสินใจในการจัดการคุณลักษณะการใช้งานในการจัดการภายในประเทศ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/25/2009


งานรับปริญญา, เพิ่ม 01/06/2016


วิธีการหลักในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีร่วมอภิปรายและตัดสินใจ วิธีการฮิวริสติกและเชิงปริมาณในการตัดสินใจ วิเคราะห์เป็น ส่วนประกอบกระบวนการตัดสินใจ. วิธีการวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/23/2010


สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การจำแนกประเภทและประเภท กระบวนการตัดสินใจ หลักการ และขั้นตอน การวิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารใน LLC " เครื่องใช้ไฟฟ้า" วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจในกิจกรรมขององค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/26/2558


กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หลักการและขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร บทบาทของผู้นำในกระบวนการนี้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 10/12/2003


แนวคิดและสาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ข้อกำหนดหลักสำหรับพวกเขา คุณสมบัติของการตัดสินใจของผู้บริหารวิธีการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม ลักษณะวิธีการทำงานแบบกลุ่มและแบบรายบุคคล กลไกการตัดสินใจในการจัดการ: ลักษณะของขั้นตอนสำคัญ

ทดสอบเพิ่ม 11/10/2014


การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและสาระสำคัญของแนวทางที่เป็นระบบ ลักษณะเปรียบเทียบวิธีการในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การวิเคราะห์ SWOT และการประเมินระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่องค์กร สำรองเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 05/15/2012


สาระสำคัญและหน้าที่ของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การจำแนกประเภท และขั้นตอนของการพัฒนา วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และความคิดสร้างสรรค์ คุณสมบัติของ "การระดมความคิด" ข้อดีและข้อเสีย

หนึ่งในตัวชี้วัดประสิทธิภาพของผู้จัดการคือความสามารถของเขาที่จะรับ การตัดสินใจที่ถูกต้อง. ในการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการทั้งสี่ (องค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม) ผู้จัดการจะจัดการกับกระแสการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องสำหรับแต่ละคน การพัฒนาและการตัดสินใจเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ในกิจกรรมของผู้นำ

การตัดสินใจมีลักษณะดังนี้:

• มีสติและเด็ดเดี่ยว ดำเนินการโดยบุคคล;
• พฤติกรรมตามข้อเท็จจริงและทิศทางค่านิยม
• กระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์กร
• ทางเลือกของทางเลือกภายในกรอบของสถานะทางสังคมและการเมืองของสภาพแวดล้อมขององค์กร
• ส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการโดยรวม
• งานประจำวันของผู้จัดการส่วนถาวร
• เริ่มการทำงานของการควบคุมอื่นๆ ทั้งหมด

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรเข้าใจว่าเป็นการกระทำที่สร้างสรรค์และเป็นไปตามเจตนาของหัวข้อการจัดการโดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับกฎหมายว่าด้วยการทำงานของระบบการจัดการและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งประกอบด้วยการเลือกเป้าหมายโปรแกรม และวิธีการทำกิจกรรมของทีมงานในการแก้ไขปัญหา

หลักการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

มีหลักการ 10 ข้อที่ควรเป็นแนวทางในการตัดสินใจ:

• ก่อนจะลงรายละเอียดลองนึกภาพปัญหาโดยรวมดูก่อน
• อย่าตัดสินใจจนกว่าคุณจะพิจารณาตัวเลือกทั้งหมดของคุณแล้ว
• สงสัย.
• ลองมองปัญหาจากมุมมองต่างๆ
• มองหาหรือเปรียบเทียบที่จะช่วยให้คุณเข้าใจสาระสำคัญของปัญหาที่กำลังแก้ไขได้ดีขึ้น
• ถามคำถามให้มากที่สุด
• อย่าพอใจกับวิธีแก้ปัญหาแรกที่อยู่ในใจ
• รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย
• อย่าละเลยความรู้สึกของคุณ
• จำไว้ว่าแต่ละคนมองปัญหาที่เกิดขึ้นจากมุมมองของเขาเอง

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของผู้บริหาร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระบบการจัดการแต่ละครั้งตามวัตถุประสงค์ต้องเป็นไปตามข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

• มีเป้าหมายที่ชัดเจน (มิฉะนั้นจะเป็นไปไม่ได้ที่จะตัดสินใจอย่างมีเหตุผล);
• มีเหตุผล กล่าวคือ มีพื้นฐานเชิงปริมาณที่คำนวณได้ซึ่งอธิบายแรงจูงใจในการเลือกวิธีแก้ปัญหานี้โดยเฉพาะจากวิธีอื่นที่เป็นไปได้
• มีผู้รับและกำหนดเวลาเช่น ให้ความสำคัญกับผู้บริหารและวันที่เฉพาะสำหรับการดำเนินการตัดสินใจ
• มีความสม่ำเสมอ กล่าวคือ ประสานงานอย่างทั่วถึงทั้งภายในและ สถานการณ์ภายนอกเช่นเดียวกับการตัดสินใจก่อนหน้าและที่จะเกิดขึ้น
• มีสิทธิ์ กล่าวคือ อาศัยข้อกำหนดของนิติกรรม เอกสารกฎเกณฑ์คำสั่งและคำสั่งของผู้จัดการ ตลอดจนคำนึงถึงหน้าที่และสิทธิของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา
• มีประสิทธิภาพ กล่าวคือ ดีที่สุดเมื่อเทียบกับผลลัพธ์ที่คาดหวังกับต้นทุน
• เฉพาะเจาะจง กล่าวคือ ตอบคำถามว่าต้องดำเนินการอย่างไร เมื่อไร และที่ไหน
• ทันเวลา กล่าวคือ จะต้องดำเนินการเมื่อการดำเนินการตามการตัดสินใจนี้ยังสามารถนำไปสู่เป้าหมายได้
• มีความครบถ้วนสมบูรณ์ กระชับ ชัดเจน เข้าใจง่ายแก่นักแสดงโดยไม่ต้องชี้แจงและอธิบายเพิ่มเติม

แนวทางการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการในงานของเขาต้องแยกแยะระหว่างประเภทของการตัดสินใจ และองค์กรโดยรวมต้องมีแนวทางในการตัดสินใจ ในการนี้ให้จัดสรร

แนวทางแบบรวมศูนย์ (แนะนำให้ทำการตัดสินใจในระดับสูงสุดของการจัดการให้มากที่สุด) และวิธีการกระจายอำนาจ (ส่งเสริมให้ผู้จัดการโอนความรับผิดชอบในการตัดสินใจไปยังระดับการจัดการที่ต่ำที่สุด)

วิธีการแบบทีม (ผู้จัดการและพนักงานหนึ่งคนขึ้นไปทำงานร่วมกันในประเด็นเดียวกัน) และ วิธีการส่วนบุคคล(การตัดสินใจโดยผู้จัดการเท่านั้น)

แนวทาง "ระบบการมีส่วนร่วม" (ผู้จัดการสัมภาษณ์ผู้ที่จะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่ขอสงวนสิทธิ์ในการพูดขั้นสุดท้าย) และแนวทาง "ระบบไม่มีส่วนร่วม" (ผู้จัดการไม่ได้จัดให้มีการมีส่วนร่วมภายนอกในการตัดสินใจ -ทำระบบและชอบรวบรวมข้อมูล ประเมินทางเลือก และตัดสินใจโดยไม่เกี่ยวข้องกับบุคคลภายนอก)

แนวทางประชาธิปไตย (การตัดสินใจเพื่อคนส่วนใหญ่) และวิธีการพิจารณา (หลายคนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและขอประนีประนอมระหว่างความคิดเห็นทั้งหมด)

ขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1. การชี้แจงปัญหา (การรวบรวมข้อมูล การชี้แจงความเกี่ยวข้อง การกำหนดเงื่อนไขที่จะแก้ไขปัญหานี้)
2. จัดทำแผนโซลูชัน (การพัฒนาโซลูชันทางเลือก การเปรียบเทียบตัวเลือกโซลูชันกับทรัพยากรที่มีอยู่ การประเมินโซลูชันทางเลือกสำหรับผลกระทบทางสังคม การประเมินโซลูชันทางเลือกเพื่อความคุ้มค่า การจัดทำแผนโซลูชัน การพัฒนาและการร่างแผนโซลูชันโดยละเอียด) .
3. การดำเนินการตามการตัดสินใจ (นำการตัดสินใจไปยังผู้ดำเนินการเฉพาะ การพัฒนาสิ่งจูงใจและการลงโทษ การควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจ)

กระบวนการพัฒนาและตัดสินใจ

กระบวนการพัฒนาโซลูชันเป็นปัจจัยสำคัญในการรับรองคุณภาพ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดเวลาและต้นทุน บุคคลที่เป็นผู้นำในการพัฒนาแนวทางแก้ไขต้อง: กำหนดปัญหาและงานในแนวทางแก้ไข เป้าหมายของแนวทางแก้ไขและวิธีบรรลุผล การกระจายงานเพื่อเตรียมการแก้ปัญหา กำหนดบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

กระบวนการพัฒนาโซลูชันภายใต้การจัดการแบบเดิมประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การตรวจจับและกำหนดปัญหา ที่มาของวิธีแก้ปัญหาคือสถานการณ์ปัญหาที่ต้องแก้ไข
2. การรวบรวมและข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่จะแก้ไข
3. การพัฒนาเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของโซลูชัน โซลูชัน ที่เหมาะสมคือตัวเลือกที่ช่วยให้คุณแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพตามเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้น อาจมีวิธีแก้ปัญหาที่ไม่มีประสิทธิภาพและมีเหตุผลมากมาย แต่มีวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียวเท่านั้น
4. การพัฒนาโซลูชันทางเลือก การวิเคราะห์โซลูชันที่เป็นไปได้ การวิเคราะห์ควรดำเนินการกับชุดของพารามิเตอร์เอฟเฟกต์ที่สอดคล้องกับแต่ละตัวเลือก และกฎสำหรับการวิเคราะห์วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยเกณฑ์ที่กำหนดสำหรับการประเมินประสิทธิภาพ การตัดสินใจใดๆ สามารถประเมินได้โดยใช้พารามิเตอร์ผลกระทบอย่างน้อยสามประการ: ผลกระทบของเป้าหมาย (กำไร ผลผลิตแรงงาน ฯลฯ); ค่าใช้จ่ายในการได้รับเอฟเฟกต์นี้ (เวลา, ทรัพยากรอื่น ๆ ); ความปลอดภัย.
   • ทางเลือกที่เป็นจริงในแง่ของเป้าหมายและทรัพยากรที่ตั้งไว้;
   • ความเสี่ยงของปัญหาเพิ่มเติมคืออะไร
   • ทางเลือกที่จะส่งผลในด้านอื่น ๆ ขององค์กรเช่น รับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา

เมื่อเลือกทางเลือกอื่น ผู้จัดการต้องเข้าใจ:

5. การดำเนินการตามโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด การนำโซลูชันไปใช้อาจเกี่ยวข้องกับสองขั้นตอนต่อไปนี้:
   • นำการตัดสินใจไปสู่นักแสดง
   • องค์กรของการดำเนินการตามการตัดสินใจ
   • หากการตัดสินใจไม่ชัดเจนโดยผู้จัดการ
   • ถ้าตัดสินได้ชัดเจนแต่ผู้แสดงไม่เข้าใจดี
   • การตัดสินใจมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและนักแสดงเข้าใจดี แต่เขาไม่มีเงื่อนไขและวิธีการที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ
   • การตัดสินใจได้รับการกำหนดอย่างถูกต้อง นักแสดงได้เรียนรู้และมีวิธีที่จำเป็นทั้งหมดในการนำไปใช้ แต่เขาไม่มีข้อตกลงภายในกับโซลูชันที่เสนอโดยผู้จัดการ ผู้รับเหมาในกรณีนี้อาจมีของเขาเอง มีประสิทธิภาพมากกว่า แต่ในความเห็นของเขา วิธีแก้ปัญหานี้

การนำการตัดสินใจไปสู่ผู้บริหารมักจะเริ่มต้นด้วยการแบ่งโซลูชันออกเป็นกลุ่มและงานส่วนบุคคล และการเลือกผู้บริหาร เป็นผลให้พนักงานแต่ละคนได้รับงานเฉพาะของตนเองซึ่งขึ้นอยู่กับหน้าที่ราชการของเขาโดยตรงและปัจจัยวัตถุประสงค์และอัตนัยอื่น ๆ จำนวนหนึ่ง เป็นที่เชื่อกันว่าความสามารถในการถ่ายโอนงานไปยังนักแสดงเป็นแหล่งที่มาหลักของประสิทธิผลของการตัดสินใจ ในเรื่องนี้ มีเหตุผลหลักสี่ประการสำหรับการไม่ปฏิบัติตามการตัดสินใจ:

6. ควบคุมกระบวนการดำเนินการตามการตัดสินใจซึ่งใช้รูปแบบของข้อเสนอแนะซึ่งคุณสามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตัดสินใจความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร

   วัตถุประสงค์หลักของการควบคุมคือการตรวจจับความเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้จากโปรแกรมที่กำหนดสำหรับการดำเนินการแก้ปัญหาอย่างทันท่วงทีตลอดจนการนำมาตรการไปใช้ในเวลาที่เหมาะสมเพื่อกำจัด ในกระบวนการควบคุม เป้าหมายเริ่มต้นขององค์กรสามารถปรับเปลี่ยน ปรับปรุง และเปลี่ยนแปลงได้ โดยคำนึงถึงข้อมูลเพิ่มเติมที่ได้รับจากการดำเนินการตามการตัดสินใจ เหล่านั้น. งานหลักของการควบคุมคือการระบุและคาดการณ์ความเบี่ยงเบนที่คาดหวังจากโปรแกรมที่กำหนดสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างทันท่วงที

ด้วยความช่วยเหลือของการควบคุมไม่เพียงเปิดเผยความเบี่ยงเบนจากงานที่กำหนดไว้ในการตัดสินใจเท่านั้น แต่ยังระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้ด้วย

วิธีการตัดสินใจด้านการจัดการ

จำนวนของวิธีการและแบบจำลองที่เป็นรูปธรรมที่เป็นไปได้นั้นเกือบจะมากเท่ากับจำนวนปัญหาในการบริหารที่พัฒนาขึ้น

ทฤษฎีเกม เป็นวิธีการจำลองการประเมินผลกระทบของการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน เช่น ต่อคู่แข่ง

QUEUING THEORY MODELS หรือรูปแบบการบริการที่เหมาะสมที่สุดใช้เพื่อกำหนดจำนวนช่องทางบริการที่เหมาะสมที่สุดซึ่งสัมพันธ์กับความต้องการ

รูปแบบการจัดการสินค้าคงคลังใช้เพื่อกำหนดเวลาในการสั่งซื้อทรัพยากรและปริมาณของทรัพยากร ตลอดจนมวล ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้า

LINEAR PROGRAMMING MODEL - กำหนดวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการจัดสรรทรัพยากรที่หายากในที่ที่มีความต้องการที่แข่งขันกัน

DECISION TREE คือโมเดลที่นำเสนอในรูปแบบกราฟิก ขั้นตอนทั้งหมดที่ต้องพิจารณาเมื่อประเมินทางเลือกต่างๆ จะถูกวาดบนกราฟ

การจำลองแบบจำลอง - กระบวนการสร้างแบบจำลองและแอปพลิเคชันทดลองเพื่อกำหนดการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์จริง

การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ - วิธีการประเมินต้นทุนและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจตลอดจนความสามารถในการทำกำไรที่เกี่ยวข้องขององค์กร ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน

เมทริกซ์ผลตอบแทนเป็นหนึ่งในวิธีการของทฤษฎีการตัดสินใจทางสถิติ วิธีการที่สามารถช่วยผู้จัดการในการเลือกตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่ง

การพยากรณ์เป็นเทคนิคที่ใช้ทั้งประสบการณ์ในอดีตและสมมติฐานในปัจจุบันเกี่ยวกับอนาคตเพื่อกำหนด

วิธีเดลฟี - ผู้เชี่ยวชาญที่ไม่รู้จักกันจะได้รับคำถามที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญส่วนน้อยจะนำมาสู่ความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่ ส่วนใหญ่ต้องเห็นด้วยกับการตัดสินใจนี้หรือหักล้างการตัดสินใจ หากคนส่วนใหญ่ไม่เห็นด้วย ข้อโต้แย้งของพวกเขาจะถูกส่งต่อไปยังชนกลุ่มน้อยและวิเคราะห์ที่นั่น กระบวนการนี้จะเกิดขึ้นซ้ำๆ จนกว่าผู้เชี่ยวชาญทุกคนจะมีความเห็นตรงกัน หรือไปที่ข้อเท็จจริงที่ว่ากลุ่มมีความโดดเด่นที่ไม่เปลี่ยนใจ วิธีนี้ใช้เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพ

วิธีการทั้งหมดในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม (รูปที่ 8.2)

รูปที่ 8.2 การจำแนกวิธีตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1. วิธีการตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (ฮิวริสติก) แนวปฏิบัติด้านการจัดการแสดงให้เห็นว่าเมื่อตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจ ส่วนหนึ่งของผู้จัดการใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งอิงตามความสามารถในการวิเคราะห์ของผู้ที่ทำการตัดสินใจด้านการจัดการ นี่คือชุดของเทคนิคและวิธีการเชิงตรรกะสำหรับการเลือกการตัดสินใจที่ดีที่สุดโดยผู้จัดการผ่านการเปรียบเทียบทางเลือกตามทฤษฎี โดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมา ส่วนใหญ่ วิธีการแบบไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการ ข้อได้เปรียบของพวกเขาคือได้รับการยอมรับในทันที ข้อเสียคือวิธีการที่ไม่เป็นทางการไม่รับประกันการเลือกการตัดสินใจที่ผิดพลาด (ไม่มีประสิทธิภาพ) เนื่องจากสัญชาตญาณบางครั้งอาจทำให้ผู้จัดการล้มเหลว

2. วิธีการร่วมกันของการอภิปรายและการตัดสินใจ ประเด็นหลักในกระบวนการทำงานร่วมกันในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการกำหนดกลุ่มบุคคลที่มีส่วนร่วมในขั้นตอนนี้ ส่วนใหญ่แล้วนี่คือทีมชั่วคราวซึ่งรวมถึงทั้งผู้นำและนักแสดงตามกฎ เกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของกลุ่มดังกล่าวคือความสามารถความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์การคิดเชิงสร้างสรรค์และทักษะการสื่อสาร รูปแบบการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มอาจแตกต่างกัน: การประชุม, การประชุม, การทำงานในคณะกรรมการ ฯลฯ วิธีการทั่วไปในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยรวมคือ "ระดมสมอง" หรือ "ระดมสมอง" (การสร้างความคิดใหม่ร่วมกันและการตัดสินใจในภายหลัง)

หากต้องแก้ปัญหาที่ซับซ้อน กลุ่มคนจะรวมตัวกันเพื่อเสนอวิธีแก้ไขปัญหาเฉพาะของตนเอง เงื่อนไขหลักสำหรับ "การระดมความคิด" คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างความคิดแบบเสรี เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ ห้ามมิให้ลบล้างหรือวิพากษ์วิจารณ์แนวคิด ไม่ว่ามันจะยอดเยี่ยมเพียงใดในแวบแรก ไอเดียทั้งหมดจะถูกบันทึกและวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ (รูปที่ 8.3)

รูปที่ 8.3 โครงสร้างพื้นฐานของวิธีการระดมสมอง

วิธีเดลฟี ได้ชื่อมาจากเมืองเดลฟีของกรีก ซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องปราชญ์ที่อาศัยอยู่ที่นั่น - ผู้ทำนายอนาคต วิธีเดลฟีเป็นขั้นตอนแบบสอบถามแบบหลายรอบ หลังจากแต่ละรอบ ข้อมูลการสำรวจจะได้รับการสรุปผลและรายงานผลให้ผู้เชี่ยวชาญระบุตำแหน่งของการประเมิน การสำรวจรอบแรกจะดำเนินการโดยไม่มีการโต้แย้ง ในครั้งที่สอง คำตอบอื่นอาจมีการโต้แย้ง หรือผู้เชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนการประเมินได้ หลังจากการประเมินมีเสถียรภาพ การสำรวจจะสิ้นสุดลงและนำการตัดสินใจที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการตัดสินใจที่ถูกต้องมาใช้

ภาษาญี่ปุ่นที่เรียกว่าระบบตัดสินใจแหวน - "คิงโช" สาระสำคัญคือกำลังเตรียมร่างนวัตกรรมเพื่อการพิจารณา เสนอให้อภิปรายบุคคลตามรายชื่อที่หัวหน้ารวบรวม ทุกคนควรพิจารณาแนวทางแก้ไขที่เสนอและแสดงความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษร ตามด้วยการประชุม ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะได้รับเชิญซึ่งความคิดเห็นไม่ชัดเจนสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญเลือกวิธีแก้ปัญหาตามความชอบส่วนบุคคล และหากพวกเขาไม่ตรงกันเวกเตอร์การตั้งค่าจะเกิดขึ้นซึ่งถูกกำหนดโดยใช้หลักการข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

b) หลักการของเผด็จการ - ความคิดเห็นของบุคคลหนึ่งคนในกลุ่มถือเป็นพื้นฐาน หลักการนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรทางทหาร เช่นเดียวกับการตัดสินใจในสถานการณ์ฉุกเฉิน

c) หลักการ Cournot - ใช้เมื่อไม่มีกลุ่มพันธมิตร เช่น มีการเสนอจำนวนวิธีแก้ปัญหาเท่ากับจำนวนผู้เชี่ยวชาญ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องหาทางแก้ไขที่ตรงกับความต้องการของเหตุผลของแต่ละบุคคลโดยไม่ละเมิดผลประโยชน์ของแต่ละคน

d) หลักการ Pareto - ใช้เมื่อทำการตัดสินใจเมื่อผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดรวมตัวกันเป็นหนึ่งเดียว ในกรณีนี้ ทางออกที่ดีที่สุดคือแนวทางที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ในการเปลี่ยนแปลงสมาชิกทุกคนในกลุ่มพร้อมกัน เนื่องจากเป็นการรวมตัวในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

จ) หลักการ Edgeworth - ใช้หากกลุ่มประกอบด้วยพันธมิตรหลายกลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มไม่มีประโยชน์ที่จะยกเลิกการตัดสินใจ เมื่อทราบถึงความชอบของพันธมิตรแล้ว จึงสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมโดยไม่ทำอันตรายซึ่งกันและกัน

3. วิธีการเชิงปริมาณในการตัดสินใจ . โดยอิงตามแนวทางทางวิทยาศาสตร์และในทางปฏิบัติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดโดยการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก (ด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์และ EMM)

ขึ้นอยู่กับประเภทของฟังก์ชันทางคณิตศาสตร์ที่เป็นพื้นฐานของแบบจำลอง ได้แก่:

ก) การสร้างแบบจำลองเชิงเส้น - ใช้การพึ่งพาเชิงเส้น

b) การเขียนโปรแกรมแบบไดนามิก - ช่วยให้คุณสามารถป้อนตัวแปรเพิ่มเติมในกระบวนการแก้ปัญหา

c) แบบจำลองความน่าจะเป็นและสถิติ - ถูกนำมาใช้ในวิธีการของทฤษฎีการเข้าคิว

d) ทฤษฎีเกม - การสร้างแบบจำลองสถานการณ์ดังกล่าว การตัดสินใจที่ควรคำนึงถึงความไม่บังเอิญของผลประโยชน์ของหน่วยงานต่างๆ

e) แบบจำลองการจำลอง - อนุญาตให้คุณทดลองตรวจสอบการใช้งานโซลูชัน เปลี่ยนข้อกำหนดเบื้องต้นเบื้องต้น ชี้แจงข้อกำหนดสำหรับพวกเขา