โครงสร้างเชิงเส้นขององค์กรขององค์กร ลักษณะของโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรที่ง่ายที่สุดคือเชิงเส้น (รูปที่ 8.1) หลักการสำคัญคือ: หน้าที่การจัดการทั้งหมดกระจุกตัวกับหัวหน้าองค์กร, การอยู่ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรโดยตรงไปยังหัวหน้าด้วยช่วงการควบคุม 5-10 คน (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์), ลำดับชั้นและความสามัคคีของการบังคับบัญชา, ความเป็นสากลของสาย ผู้จัดการ.

รูปที่ 1 เชิงเส้น โครงสร้างองค์กรการจัดการองค์กร

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และแผนก

ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกัน

ความรับผิดชอบที่ชัดเจน

· ปฏิกิริยาที่รวดเร็วของฝ่ายบริหารเพื่อสั่งการระดับสูง

การประสานงานของนักแสดง

ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

ความเรียบง่ายของรูปแบบองค์กรและความชัดเจนของความสัมพันธ์

· ต้นทุนการผลิตขั้นต่ำและต้นทุนขั้นต่ำของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

ขาดลิงค์ที่เกี่ยวข้องกับปัญหา การวางแผนเชิงกลยุทธ์; ในการทำงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาด้านการปฏิบัติงาน ("การเลิกรา") ครอบงำเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์

แนวโน้มที่จะปิดล้อมและเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายแผนก

ขาดความยืดหยุ่นและการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน

แนวโน้มที่จะทำให้การประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานเป็นแบบแผนมักจะนำไปสู่บรรยากาศของความกลัวและความแตกแยก

- "ระดับการจัดการ" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด

· การพึ่งพาผลลัพธ์ขององค์กรเพิ่มขึ้นในด้านคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคล และคุณภาพทางธุรกิจของผู้จัดการอาวุโส

ดังนั้นข้อบกพร่องที่ระบุไว้ไม่ได้อยู่ในระนาบของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นเฉพาะของการจัดการ แต่อยู่ในระนาบของการจัดระเบียบงานขององค์กรและสามารถกำจัดได้โดยการแทนที่องค์ประกอบทางราชการบางส่วนด้วยองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ

สรุป: สามารถใช้กันอย่างแพร่หลายใน สภาพที่ทันสมัยแต่ต้องใช้วิธีการที่ทันสมัยในการจัดระเบียบงานขององค์กรโดยรวม

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นนั้นเรียบง่ายและเข้าใจง่าย สิทธิ์และภาระผูกพันที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของผู้เข้าร่วมทั้งหมดสร้างเงื่อนไขสำหรับการตัดสินใจในทันที

เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น เทคโนโลยีก็ซับซ้อนมากขึ้น และกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นก็ขยายตัว จำเป็นต้องสร้างแผนกการทำงานเพิ่มเติมในโครงสร้างขององค์กรเพื่อแก้ปัญหางานทั่วไปและงานเชิงหน้าที่

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมที่ดำเนินการ การผลิตที่เรียบง่าย. หน่วยการผลิตหรือการจัดการแต่ละหน่วยนำโดยผู้จัดการที่เน้นหน้าที่การจัดการทั้งหมดและอำนาจการตัดสินใจในมือของเขา หลักสามัคคีในการบังคับบัญชาชัดเจน ระดับสูงการรวมศูนย์ในการจัดการ พลังของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานนั้นไม่มีนัยสำคัญ แต่เป็นการให้คำปรึกษาในลักษณะ

โครงสร้างการทำงานด้วยโครงสร้างการทำงาน (รูปที่ 8.2) หัวหน้าหน่วยหน้าที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของกิจกรรมและมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง ให้คำสั่งโดยตรงกับหน่วยการผลิตในประเด็นที่อยู่ภายในความสามารถของพวกเขา ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการทำงานคือผลกระทบโดยตรงของผู้เชี่ยวชาญต่อการผลิต ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับสูง การพัฒนาอย่างลึกซึ้ง และการให้เหตุผลในการตัดสินใจ

ข้าว. 8.2. ไดอะแกรมของโครงสร้างการทำงาน วงกลมหมายถึงนักแสดง

ข้อเสียเปรียบหลักคือความซับซ้อนและความไร้ประสิทธิภาพ (มีหลายแผนกและเป็นผลให้ช่องควบคุม)

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า เป็นการสมควรที่จะใช้โครงสร้างการทำงานในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด ทำงานในสภาวะภายนอกที่เสถียร และต้องการโซลูชันของงานการจัดการมาตรฐานเพื่อให้มั่นใจว่าทำงานได้ ตัวอย่างประเภทนี้ ได้แก่ วิสาหกิจที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมโลหะ ยาง ในอุตสาหกรรมที่ผลิตวัตถุดิบ

ระบบนี้มีสองแบบ: โครงสร้างการจัดการร้านค้า โดดเด่นด้วยการสร้างหน่วยการทำงานภายใต้หัวหน้าร้านสำหรับฟังก์ชั่นการผลิตที่สำคัญที่สุดและโครงสร้างการจัดการแบบไม่มีร้านค้าที่ใช้ในวิสาหกิจขนาดเล็กและมีลักษณะโดยการแบ่งไม่ใช่ร้านค้า แต่ ออกเป็นส่วนๆ

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างนี้คือ ในขณะที่ยังคงโฟกัสของโครงสร้างเชิงเส้น มันทำให้สามารถเชี่ยวชาญด้านประสิทธิภาพของแต่ละฟังก์ชันได้ และเพิ่มความสามารถของการจัดการโดยรวม

1. ข้อดี:

• การกำจัดภาระส่วนใหญ่ออกจากระดับการจัดการสูงสุด
• กระตุ้นการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในระดับบล็อกโครงสร้าง
• ลดความต้องการคนทั่วไป
• อันเป็นผลมาจากข้อดีก่อนหน้านี้ - การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• มันเป็นไปได้ที่จะสร้างโครงสร้างพื้นฐานของสำนักงานใหญ่

ข้อเสีย:

• ความซับซ้อนที่สำคัญของการสื่อสารภายในองค์กร
• รูปร่าง จำนวนมากช่องทางข้อมูลใหม่
• การเกิดขึ้นของความเป็นไปได้ของการโอนความรับผิดชอบสำหรับความล้มเหลวให้กับพนักงานของแผนกอื่น ๆ
• ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร
• แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

โครงสร้างกอง. ปัจจุบันในประเทศอุตสาหกรรมมีการแยกตัวออกจากโครงสร้างการทำงานเชิงเส้น (ประเภทคลาสสิกขององค์กรนี้ได้รับการอนุรักษ์ไว้เฉพาะในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่ดำเนินงานในพื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม)

ในบรรดาบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนมีผลเหนือกว่า (รูปที่ 8.3) ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า 95% ของบริษัทที่ใหญ่ที่สุด 500 แห่งในอเมริกามีโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน ปัจจัยที่นำไปสู่การเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรประเภทนี้ ได้แก่ การเพิ่มความหลากหลาย กิจกรรมผู้ประกอบการความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ การแบ่งงานระหว่างประเทศ การเติบโตของการรับรู้ ความนับถือตนเอง และความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง เป็นต้น

ข้าว. 8.3. ไดอะแกรมของโครงสร้างหาร

โครงสร้างองค์กรแบบกองพลมีลักษณะการกระจายอำนาจ หน้าที่การบริหาร: หน่วยการผลิตมีโครงสร้างอิสระที่ทำหน้าที่จัดการหลัก (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงิน การตลาด ฯลฯ) ซึ่งช่วยให้หน่วยการผลิตสามารถแก้ไขงานอิสระที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตนเองได้ ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การกำหนดและแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกปฏิบัติการอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่ดูแลแผนกการผลิต (แผนก) โครงสร้างตามแผนกตามกฎจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญของผลิตภัณฑ์ โดยเน้นผู้บริโภคบางกลุ่ม - เฉพาะผู้บริโภค; ในพื้นที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค

ข้อดีของโครงสร้างแบบหาร:

· ให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งของหลายแสนคนและแผนกย่อยทางไกลในอาณาเขต

· ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วยิ่งขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานแบบเส้นตรงและแบบเส้นตรง

· ด้วยการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของหน่วยงาน พวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต

ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

"พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วยงาน - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างคนงานและผู้บริหารของ บริษัท - 5 ระดับขึ้นไป

การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท

การเชื่อมต่อหลักเป็นแนวตั้ง ดังนั้นจึงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างแบบลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ

· การทำงานซ้ำซ้อนบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ - ต้นทุนที่สูงมากสำหรับการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการ

· ในแผนก ตามกฎ โครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียร พวกมันเสี่ยงที่จะเกิดชะตากรรมซ้ำซากของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ จึงสามารถนำไปปฏิบัติได้ ที่สุดแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (โปรแกรม - เป้าหมาย)

โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารสองคน: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในทางกลับกันให้กับโครงการ หรือผู้จัดการโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกหน้าที่รายงานต่อเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาต่อหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรงจะยังคงอยู่ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน จะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

การวางแนวที่ดีขึ้นสำหรับเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)

· การจัดการประจำวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร

การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ความรู้พิเศษ และความสามารถของพนักงาน

- ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการบริหาร และทักษะทางวิชาชีพระหว่างพนักงาน

ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละรายการของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย

· งานใด ๆ ที่เป็นทางการขององค์กร มีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย

ลดเวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรม เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและ ศูนย์เดียวการตัดสินใจ

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่)

- ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง

· ความต้องการสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนตัวและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม

- สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม

ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่ใช้ในหน่วยงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากหน่วยงานของตน

บทสรุป:การนำโครงสร้างเมทริกซ์มาใช้มีผลดีในองค์กรอย่างเพียงพอ ระดับสูงวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงาน มิฉะนั้น การจัดการอาจไม่เป็นระเบียบ (ที่โตโยต้า การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิภาพของการนำแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์โดยการปฏิบัติของโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง - สำนักงานใหญ่

ด้วยการเพิ่มจำนวนพนักงานเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างเชิงคุณภาพขององค์กร - การสร้างสำนักงานใหญ่สำหรับหัวหน้า (ในกรณีที่ง่ายที่สุดผู้ช่วย) มากขึ้น การจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ (โครงสร้างองค์กรพนักงานเชิงเส้น) โดยหลักการแล้ว เป็นไปได้ในระดับหนึ่งของลำดับชั้นเช่นกัน

ในโครงสร้างองค์กรแบบพนักงานเชิงเส้น สำนักงานใหญ่ทำงานเฉพาะกับหัวหน้าเท่านั้น และไม่ทำงานกับส่วนย่อย ด้วยการขยายตัวขององค์กร การขยายหน้าที่ การเพิ่มขึ้นของปัญหาที่หัวหน้าแก้ไขร่วมกับสำนักงานใหญ่ การโอเวอร์โหลดของหัวหน้าเริ่มต้นอีกครั้ง การเชื่อมต่อในแนวนอนระหว่างหัวหน้าและสำนักงานใหญ่กลายเป็นคอขวดขององค์กร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรเริ่มลดลง

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน:

· ลึกกว่าในเชิงเส้น การศึกษาประเด็นเชิงกลยุทธ์

การขนถ่ายของผู้จัดการระดับสูง

ความเป็นไปได้ในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก

· ในการเสริมพลังให้หน่วยพนักงานด้วยความเป็นผู้นำเชิงหน้าที่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน:

· การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอ เนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ

แนวโน้มที่จะรวมศูนย์การจัดการที่มากเกินไป

· คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้น บางส่วน - อยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอ

บทสรุป:โครงสร้างเชิงเส้น - พนักงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากกว่า โครงสร้างนี้ช่วยให้แม้ในขอบเขตที่จำกัด สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้

ทางออกคือการสร้างหน่วยการทำงานที่จะใช้งานได้ไม่เฉพาะกับหัวหน้าเท่านั้น แต่ใช้กับหน่วยโครงสร้างทั้งหมดโดยตรง ดังนั้นเราจึงย้ายไปยังโครงสร้างองค์กรที่ทำงานแบบเส้นตรง

โครงสร้างเชิงเส้น - การทำงาน .

ด้วยการเพิ่มขนาดขององค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรแบบพนักงานเชิงเส้น จำนวนปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ที่ต้องแก้ไขเพิ่มขึ้น สำนักงานใหญ่ก็เติบโตขึ้น และปริมาณงานของผู้จัดการก็มากเกินไปอีกครั้ง

ทางออกคือการสร้างแผนกการทำงาน ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ไม่ได้พิจารณาที่ระดับหัวหน้า แต่อยู่ที่ระดับของหน่วยโครงสร้าง ในขณะเดียวกัน หน่วยโครงสร้างร่วมกับหน่วยที่ใช้งานได้ จะพิจารณาปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่และเตรียมร่างการตัดสินใจ โดยไม่ต้องติดต่อกับหัวหน้าก่อน ในเวลาเดียวกันเขาได้รับไม่ใช่คำถาม แต่ได้รับคำตอบเท่านั้น - การตัดสินใจแบบร่างที่เตรียมไว้

พร้อมด้วยผู้จัดการสายงาน (กรรมการ หัวหน้าสาขาและร้านค้า) มีหัวหน้าแผนกสายงาน (ฝ่ายวางแผน ฝ่ายเทคนิค ฝ่ายการเงิน บัญชี) จัดทำร่างแผนงาน รายงานต่างๆ ที่จะแปลงเป็น เอกสารราชการหลังจากลงนามโดยผู้จัดการสายงาน

ในโครงสร้างนี้ สิ่งบ่งชี้ของหน่วยการทำงานเป็นคำแนะนำในลักษณะ พวกเขาร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ เตรียมเฉพาะร่างคำตัดสิน ในท้ายที่สุด การตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำโดยหัวหน้าองค์กร แต่การเตรียมความพร้อมตามปกติของการตัดสินใจเหล่านี้ได้ทำไปแล้วโดยไม่มีเขา ในระดับโครงสร้างที่ต่ำกว่า
เมื่อเทียบกับโครงสร้างองค์กรแบบเชิงเส้นและแบบพนักงานเชิงเส้น ต้นทุนค่าโสหุ้ยยังคงเพิ่มขึ้น แต่การเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรทำได้โดยการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจต่อไป และลดเวลาในการปรับใช้

บริการด้านการทำงานสามารถจัดได้ทั้งบนพื้นฐานการออกแบบและบนพื้นฐานอื่น ๆ ในขณะที่ได้โครงสร้างองค์กรใหม่ โครงสร้างไม่เพียง แต่เป็นสองมิติเท่านั้น แต่ยังมีหลายมิติด้วย
อย่างไรก็ตาม ด้วยขนาดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอีก ผู้จัดการและหน่วยงานอาจไม่สามารถรับมือกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นได้อีกต่อไป ด้วยการไหลของโครงการตัดสินใจที่เพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรจะเริ่มลดลง , และการเปลี่ยนไปใช้ functional หรือ more ความหมายกว้าง, โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์

ขอบเขตหลักของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงคือวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม

โครงสร้างองค์กรของผลิตภัณฑ์

องค์กรตามผลิตภัณฑ์ (รูปที่ 11.4) เป็นหนึ่งในรูปแบบแรกๆ ของโครงสร้างการแบ่งกลุ่ม และในปัจจุบันผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ที่สุดส่วนใหญ่ที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายใช้องค์กรที่อิงตามผลิตภัณฑ์

เมื่อใช้โครงสร้างการจัดการแผนก - ผลิตภัณฑ์ แผนกต่างๆ จะถูกสร้างขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์หลัก การจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ใด ๆ จะถูกโอนไปยังบุคคลหนึ่งที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ หัวหน้าหน่วยบริการเสริมรายงานเขา

โครงสร้างองค์กรของผลิตภัณฑ์ (สินค้าโภคภัณฑ์)โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าผู้จัดการมีความสามารถในการประสานงานและควบคุมงานทั้งหมดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ (กลุ่มครอบครัวของสินค้า) รู้ดีถึงโอกาสทางการตลาด ข้อเสีย: มีความเป็นไปได้สูงที่จะขัดแย้งกับการแยกอำนาจที่ไม่ชัดเจน การนำผลิตภัณฑ์ไปใช้โดยผู้จัดการตามหน้าที่

โครงสร้างผลิตภัณฑ์ช่วยให้คุณจัดการกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างง่ายดายโดยพิจารณาจากการแข่งขัน การปรับปรุงเทคโนโลยี หรือความพึงพอใจของลูกค้า

โครงสร้างการบริหารโครงการ

หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดประสงค์ในระบบ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ . กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการต่อเนื่องซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดการงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะแยกส่วน ส่วนประกอบ รวมถึงพนักงาน ย้ายไปที่โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) ในรูปแบบโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งไม่มีแผนกใดแผนกหนึ่ง (แผนก) ถาวร แต่สำหรับระยะเวลาของโครงการ

โครงสร้างโครงการ (รูปที่ 3) อยู่ตรงข้ามกับเมทริกซ์ในองค์กรอย่างสมบูรณ์ ในที่นี้ ทีมงานของโครงการจัดรูปแบบหน่วยชั่วคราวของตนเอง ซึ่งสร้างขึ้นในช่วงระยะเวลาของโครงการ และนำโดยผู้จัดการโครงการ สำหรับองค์กรดังกล่าว หน่วยงานทำหน้าที่บริการที่เกี่ยวข้องกับโครงการ กล่าวคือ ให้บริการแก่พวกเขาเช่น การสนับสนุนทางเทคนิคหรือบริการด้านบัญชี แผนกการทำงานยังมีบทบาทเป็นแหล่งรวมของทรัพยากร (เช่น ผู้เชี่ยวชาญ) ที่แจกจ่ายซ้ำแบบไดนามิกระหว่างโครงการ ในโครงสร้างโครงการ สมาชิกในทีมมุ่งเน้นเฉพาะการบรรลุเป้าหมายของโครงการและรายงานต่อผู้นำเท่านั้น

สำหรับองค์กรดังกล่าว โครงการนี้เป็นสาขาของบริษัท ในขณะที่ "กฎหมาย" ที่พนักงานดำเนินการภายในกรอบของโครงการนั้นถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารโครงการโดยสิ้นเชิง โครงสร้างดังกล่าวมีผลบังคับใช้ในโครงการขนาดใหญ่และมีความสำคัญสำหรับ บริษัท ตามกฎแล้วซึ่งกินเวลานานกว่าสองปี

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

· มีความยืดหยุ่นสูง

· ลดจำนวนบุคลากรในการบริหารเมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

ข้อกำหนดคุณสมบัติที่สูงมาก คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย

การแบ่งทรัพยากรระหว่างโครงการ

ความซับซ้อนของการโต้ตอบของโครงการจำนวนมากในบริษัท

ความซับซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในองค์กรที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นพิจารณาจากรูปแบบของการจัดการโครงการ

การจัดการหน่วยธุรกิจ (BUM)

การทำงานร่วมกันของโครงสร้างองค์กรเมทริกซ์และโครงสร้างองค์กรแบบแบ่งกลุ่มเป็นโครงสร้างองค์กรเครือข่ายซึ่งมีลักษณะเฉพาะที่มีความเป็นอิสระสูงของหน่วยโครงสร้างเชิงเส้น (จนถึงการลงทะเบียนโดยนิติบุคคล) โดยมีกฎระเบียบการทำงานที่เข้มงวดในบางพื้นที่

ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรเครือข่าย ได้แก่ เทคโนโลยี Business Unit Management (BUM) และโครงสร้างการจัดการด้านการเงิน มันขึ้นอยู่กับการแนะนำของการบัญชีต้นทุนภายในแบบเต็ม - การซื้อและการขายภายใน บริษัท ของผลลัพธ์แรงงานขั้นกลางและการก่อตัวของการแข่งขันภายในและภายนอกในองค์กร

รูปที่ 6 โครงสร้างการจัดการองค์กรและการเงิน Business Unit Management (BUM) (การจัดการโดยใช้หน่วยธุรกิจ)

เส้นประจากส่วนหัว (หรือหน่วยการทำงานที่เป็นไปได้) ในรูปนี้ไม่ใช่คำสั่ง แต่เป็น "กฎของเกม" - บทบัญญัติและข้อบังคับระยะยาว เส้นประแนวนอน - ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างแผนกโครงสร้าง (ตลาดในประเทศ) และระหว่างแผนกและตลาดภายนอก

แต่ละ แผนกโครงสร้าง(หน่วยธุรกิจ) เป็นหน่วยโครงสร้างอิสระที่อยู่ในบัญชีต้นทุนเต็ม หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยมีพื้นที่ของกิจกรรมที่กำหนดไว้และ "กฎของเกม" บางอย่าง แต่ไม่เช่นนั้นจะเป็นอิสระ ซื้อผลงานของหน่วยธุรกิจอื่นและขายผลงานของตนให้กับผู้อื่นและไม่เพียง แต่ใน "ตลาด" ภายในขององค์กรเท่านั้น หากเงื่อนไขของตลาดภายนอกเอื้ออำนวยมากขึ้นก็สามารถปฏิเสธการให้บริการของหน่วยธุรกิจอื่นและทำงานในตลาดภายนอกได้
โครงสร้างนี้บังคับหน่วยธุรกิจทั้งหมดให้ทำงานด้วยการจับตาดูตลาดภายนอกอย่างต่อเนื่อง ทันทีที่ราคาพุ่งสูงขึ้น มันก็จะพบว่าตัวเองไม่มีคำสั่งภายใน ล้มละลาย ถูกยุบ แรงจูงใจสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินของหน่วยธุรกิจนั้นแข็งแกร่งมาก แต่แรงจูงใจนี้ส่วนใหญ่สำหรับผลลัพธ์ชั่วขณะ คุณต้องมองหาวิธี (ใน "กฎของเกม") วิธีแก้ไขอคตินี้
แข็งแกร่ง แรงจูงใจทางการเงินส่วนหน่วยธุรกิจเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร แต่ความสามารถในการจัดการขององค์กรนั้นแทบจะหายไป - หน่วยธุรกิจมีความเป็นอิสระ องค์กรยุติการทำงานเป็นบริษัทเดียวด้วยภารกิจ กลยุทธ์ แผนการบรรลุผลเชิงกลยุทธ์ คำถามเหล่านี้ไม่ค่อยน่าสนใจสำหรับหน่วยธุรกิจ
ในรัสเซีย โครงสร้างการจัดการองค์กรนี้ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่และธนาคารบางแห่งในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากสังคมนิยมไปเป็นระบบทุนนิยม แต่แล้วองค์กรเกือบทั้งหมดก็ละทิ้งโครงสร้างนี้ ไม่สอดคล้องกับปรัชญาการจัดการสมัยใหม่ที่เน้นภารกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

นวัตกรรม - โครงสร้างการผลิตการจัดการ.

นวัตกรรม - โครงสร้างการจัดการการผลิต - โครงสร้างการจัดการที่ให้การแยก:

· - การจัดการหน่วยงานที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์: การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาและการจัดเตรียมผลิตภัณฑ์ใหม่

· - การจัดการการปฏิบัติงานประจำวันของการผลิตและการตลาดที่มั่นคงของผลิตภัณฑ์ที่เชี่ยวชาญ

องค์กรการผลิตเชิงนวัตกรรม (IPP) เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นโครงสร้างองค์กรและเศรษฐกิจแบบครบวงจร ซึ่งประกอบด้วยองค์กรทางวิทยาศาสตร์ สถานประกอบการผลิต ซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบ วัสดุและส่วนประกอบ ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เช่นเดียวกับระบบขนส่งและการจัดเก็บที่สร้างขึ้นด้วย จุดมุ่งหมายในการพัฒนา การผลิต และการขายผลิตภัณฑ์ไฮเทคที่เน้นวิทยาศาสตร์

คอมเพล็กซ์นวัตกรรมและการผลิตเป็นชุดของการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรและการเงิน องค์กรนวัตกรรมและสถานประกอบการผลิตตลอดจนหัวข้อของโครงสร้างพื้นฐานของกิจกรรมนวัตกรรมซึ่งเป็นระบบเศรษฐกิจเดียวที่รวมวิทยาศาสตร์เทคนิคเทคโนโลยีอุตสาหกรรมการเงิน แหล่งข้อมูลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของนวัตกรรมและ กิจกรรมการผลิตและเพื่อการพัฒนาร่วมกันอย่างมีประสิทธิผลตามความต้องการของตลาดนวัตกรรม

คอมเพล็กซ์นวัตกรรมและการผลิตกระจุกตัวอยู่ในอาณาเขตหนึ่ง ตามกฎแล้วพวกมันทำงานภายใต้กรอบของภูมิภาค ระบบนวัตกรรมหรือหลายหน่วยงานในอาณาเขต จำเป็นต้องอธิบายลักษณะโดยละเอียดของแต่ละแง่มุมของคำจำกัดความของนวัตกรรม-การผลิต-ความซับซ้อน

ด้านที่ 1ชื่อ "การผลิตเชิงนวัตกรรม" หมายถึงการผสมผสานระหว่างนวัตกรรมและ ลักษณะการผลิตซับซ้อน. นี่เป็นเพราะความเท่าเทียมกันการพึ่งพาอาศัยกันอย่างใกล้ชิดการปฏิบัติตามกระบวนการพัฒนาและการผลิตนวัตกรรม

ด้านที่ 2ความสัมพันธ์เป็นลักษณะสำคัญของความซับซ้อนแบ่งออกเป็นสองประเภท - องค์กรและการเงิน ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงผู้เข้าร่วมของนวัตกรรมและการผลิตที่ซับซ้อน กำหนดอำนาจ ความรับผิดชอบ ธรรมชาติของกิจกรรม หน้าที่ดำเนินการ

ความสัมพันธ์ในองค์กรถูกกำหนดผ่านโดยตรงและ ข้อเสนอแนะระบบการจัดการของนวัตกรรมและการผลิตที่ซับซ้อน โครงสร้าง รูปแบบองค์กรและกฎหมายของผู้เข้าร่วม กระบวนการขององค์กร ความสัมพันธ์ทางการเงินแสดงออกผ่านผลประโยชน์ทางการเงินร่วมกัน กระแสการเงิน ผลลัพธ์ทางการเงิน และกลไกในการกระจาย นอกเหนือจากความสัมพันธ์เหล่านี้ ผู้เข้าร่วมในศูนย์นวัตกรรมและการผลิตยังมีความเชื่อมโยงอื่นๆ เช่น ข้อมูล การตลาด ทรัพยากร ฯลฯ

ด้านที่ 3องค์ประกอบของนวัตกรรมและศูนย์การผลิตถูกกำหนดโดยผู้เข้าร่วม

ผู้เข้าร่วมของศูนย์นวัตกรรมและการผลิตคือ:

1) องค์กรนวัตกรรมคือองค์กรและองค์กรที่มีเป้าหมายหลักในการพัฒนาและนำนวัตกรรมไปใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดและสร้างผลกำไร

2) สถานประกอบการผลิตที่ดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมหรือมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามกระบวนการนวัตกรรม

3) หัวข้อของโครงสร้างพื้นฐานด้านนวัตกรรมคือชุดขององค์กรและโครงสร้างที่สนับสนุนกิจกรรมด้านนวัตกรรมบนพื้นฐานของการกำกับดูแล วัสดุ การเงิน องค์กร วิธีการ ข้อมูล บริการด้านการศึกษาและให้คำปรึกษาสำหรับกระบวนการนวัตกรรม หน่วยงานเหล่านี้ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้างนวัตกรรมเสมอไป แต่เป็นองค์กรเสริม

ด้านที่ 4ความสามัคคี ระบบเศรษฐกิจมันแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่านวัตกรรมและศูนย์การผลิตมีลักษณะเฉพาะของระบบและถือได้ว่าเป็นระบบเศรษฐกิจเดียวสำหรับการจัดการนวัตกรรมและกิจกรรมการผลิตของระบบย่อย - องค์กรองค์กรนวัตกรรมและหัวข้อของการสนับสนุนสำหรับกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม

ด้านที่5.ลักษณะการรวมกลุ่มของความซับซ้อนนั้นพิจารณาจากสาระสำคัญ เนื่องจากมันเชื่อมโยงหน่วยงานธุรกิจหลายแห่งเข้าด้วยกัน ตามคำจำกัดความการรวม [จาก Lat. การรวม - การคืนค่า, การเติมเต็มจากจำนวนเต็ม - ทั้งหมด] - นี่คือการรวมชิ้นส่วนใด ๆ เข้าด้วยกันทั้งหมด

ด้านที่6.ควรพิจารณาทรัพยากรของนวัตกรรมและการผลิตที่ซับซ้อนร่วมกัน

ด้านที่ 7เป้าหมายของกิจกรรมนวัตกรรมและกิจกรรมการผลิตได้รับการพิจารณาให้สัมพันธ์กัน ไม่ใช่เป็นการกำหนดเป้าหมายนวัตกรรมและเป้าหมายการผลิตแยกจากกัน นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการบรรลุความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของกิจกรรมทุกประเภทของคอมเพล็กซ์ การกำหนดกลยุทธ์ ทิศทางการทำงานและการพัฒนา และเน้นลำดับชั้นที่ชัดเจนของเป้าหมาย

สาระสำคัญของนวัตกรรมและศูนย์การผลิตคือการผสมผสานระหว่างพื้นที่และเวลาขององค์ประกอบต่าง ๆ ของนวัตกรรมและกิจกรรมการผลิต สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาคสำหรับการพัฒนาโครงการและโปรแกรมที่เป็นนวัตกรรมและการนำไปใช้ในการผลิตเพื่อให้บรรลุนวัตกรรมสะสม และผลการผลิตและการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ในการอธิบายลักษณะของนวัตกรรมและความซับซ้อนในการผลิต ผู้เขียนได้กำหนดวิธีการอธิบายเนื้อหาหลายวิธี:

1) เป็นชุดของระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกัน ส่วนประกอบและองค์ประกอบของธรรมชาติการผลิตที่เป็นนวัตกรรม และแต่ละระบบย่อยมีทั้งการผลิตและคุณลักษณะที่เป็นนวัตกรรม

2) นี่คือปฏิสัมพันธ์ของหัวเรื่องและเป้าหมายของการจัดการซึ่งสามารถพิจารณาได้ ระดับต่างๆลำดับชั้นที่ซับซ้อน

3) มันเป็นส่วนหนึ่งของระบบเศรษฐกิจที่ซับซ้อนมากขึ้น มีปฏิสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่น ๆ และอยู่ภายใต้เป้าหมายร่วมกัน ในเวลาเดียวกัน แต่ละระบบย่อยของนวัตกรรมและการผลิตที่ซับซ้อนจะถูกเปิดเผยเป็นระบบที่ซับซ้อนในระดับที่ต่ำกว่า

4) เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่เชื่อมโยงถึงกันของนวัตกรรมและกิจกรรมการผลิตที่ใช้ทรัพยากรและเงื่อนไขที่มีอยู่เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามแผน

5) นี่เป็นนวัตกรรมเดียวและวงจรการผลิตตั้งแต่การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ไปจนถึงการผลิตนวัตกรรมที่ขยายออกไป โดยมีข้อมูล วิธีการ ทรัพยากร เอกสารการกำกับดูแล

6) เป็นกลไกที่ยืดหยุ่นในการปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่าง ๆ ของนวัตกรรมและกิจกรรมการผลิต ซึ่งทำงานอย่างต่อเนื่อง ชัดเจน และมีจุดมุ่งหมาย และปราบปรามความเสี่ยงที่เกิดขึ้น

7) เป็นแหล่งพัฒนาระบบเศรษฐกิจบนพื้นฐานของวัตถุ ทรัพย์สินทางปัญญานวัตกรรมและศักยภาพการผลิต ทุนมนุษย์ ทรัพยากรการผลิต

สาระสำคัญของการดำเนินงานด้านนวัตกรรมและศูนย์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพคือการรวมองค์ประกอบการผลิตและนวัตกรรม ประสานกิจกรรม รักษาโครงสร้างพื้นฐานด้านนวัตกรรม และกำหนดวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพของนวัตกรรมและกิจกรรมการผลิตอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์และประเมินสถานะปัจจุบันของความซับซ้อน ระบุด้านบวกและด้านลบ และพัฒนาทิศทางที่มีแนวโน้มสำหรับการพัฒนา

โครงสร้างองค์กรสมัยใหม่ ได้แก่ โครงสร้างแนวนอน หลายมิติ เครือข่าย เชลล์ เสมือน โครงสร้างเศษส่วน ตามลักษณะการก่อสร้าง เรายังสามารถแยกความแตกต่างของโครงสร้างวงแหวน, "วงล้อ", ดาว, โครงสร้างแบบหลายเซลล์ที่เชื่อมต่อกัน, เซลล์, โครงสร้างแบบผสม

บริษัทแห่งอนาคต

องค์กรเครือข่าย โครงสร้างองค์กรเครือข่าย

การเปลี่ยนผ่านไปสู่วิธีการจัดการสมัยใหม่นั้นเชื่อมโยงกับบริษัทเครือข่าย โครงสร้างองค์กรเครือข่ายอย่างแยกไม่ออก ข้างหน้าคือยุคของบริษัทเครือข่ายและเครือข่ายของบริษัทที่ยอมรับหลักการจัดการแบบใหม่

ภายในต้นศตวรรษใหม่ การใช้หลักการเครือข่ายในการจัดระเบียบบริษัทกำลังกลายเป็น ประเทศตะวันตกทิศทางชั้นนำในการจัดการ นี่เป็นเพราะสิ่งต่อไปนี้:

การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายนอกและความจำเป็นที่บริษัทต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ความซับซ้อนอย่างต่อเนื่องของกิจกรรมการผลิตและการค้าของบริษัท

การเพิ่มความสำคัญของปัจจัยด้านเวลา (การเพิ่มประสิทธิภาพของการดำเนินการต้องใช้แนวทางใหม่ในการผลิตและการจัดการ)

การขยายพื้นที่ของบริษัท (หากต้องการอยู่รอด จะต้องขยายตลาดอย่างรวดเร็วไปยังระดับประเทศและขยายไปสู่ระดับโลก)

ประสิทธิภาพต่ำของรูปแบบความร่วมมือที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน กิจกรรมทางเศรษฐกิจ;

มุ่งมั่นเพื่อรูปแบบการทำงานที่เป็นอิสระ

การปรากฏตัวของระบบข้อมูลและการสื่อสารระหว่างองค์กร

ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น มนุษยชาติได้เข้าสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนา นั่นคือ "ขั้นตอนของการสร้างสังคมข้อมูล" และ สังคมสารสนเทศสามารถโดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้ที่สร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการเกิดขึ้นของเครือข่ายและ บริษัท เสมือน:

บุคคลหรือกลุ่มบุคคลใด ๆ ก็ได้ ทุกที่ทุกเวลา เข้าถึงข้อมูลที่ต้องการได้อย่างอิสระผ่านระบบสื่อสารอัตโนมัติ

บุคคลหรือกลุ่มบุคคลใดสามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยในการแก้ปัญหาที่พวกเขาเผชิญ

บุคคล กลุ่มบุคคล หรือสังคมโดยรวมมีวิธีการทางเทคนิค โครงสร้างพื้นฐาน และฐานทางสังคมที่จำเป็นในการผลิตและทำซ้ำข้อมูลที่จำเป็น

ระบบเครือข่ายสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

คำว่า " เครือข่าย ” หมายถึงวิธีการสร้างเครือข่ายที่มีโหนดและลิงค์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามความต้องการและความคาดหวังของพันธมิตรและเงื่อนไขทางธุรกิจ

โมเดลเครือข่ายได้รับการออกแบบมาเพื่อให้เปลี่ยนโลกได้ง่าย โดยสามารถนำไปใช้ในรูปแบบความร่วมมือภายในองค์กรระหว่างทรัพยากรที่มีศักยภาพ และระหว่างบริษัทและกลุ่มบริษัทต่างๆ ได้เท่าๆ กัน

ขณะสร้าง บริษัทเครือข่าย เพื่อการใช้งานโปรแกรมการผลิตที่ยืดหยุ่นมากขึ้น องค์กรจะแบ่งออกเป็นศูนย์อิสระทางเศรษฐกิจและบางครั้งตามกฎหมาย (หน่วยเศรษฐกิจ แผนก ส่วนการผลิต ศูนย์กำไร) โครงสร้างของรัฐบาลกลางกำลังแทนที่โครงสร้างแบบรวมศูนย์

เครือข่ายจากบริษัท สามารถแสดงด้วยรูปแบบองค์กรสองแบบ:

การสร้างเครือข่ายรอบบริษัทขนาดใหญ่ . ในกรณีนี้ บริษัทขนาดใหญ่ซึ่งเป็นแกนหลักของเครือข่ายจะรวบรวมบริษัทขนาดเล็กรอบๆ ตัว สั่งให้ทำกิจกรรมบางประเภท บริษัทขนาดใหญ่ครองการดำเนินธุรกิจในฐานะลูกค้าหลัก และเครือข่ายกลายเป็นลำดับชั้น บริษัทขนาดเล็กพึ่งพาพันธมิตรที่มีอำนาจมากขึ้นอย่างรวดเร็ว

เครือข่ายบริษัทที่มีขนาดใกล้เคียงกัน บริษัทเครือข่ายส่วนใหญ่มีความเป็นอิสระทางกฎหมาย แต่ในแง่เศรษฐกิจ บริษัทเหล่านี้สนับสนุนความมั่นคงของกันและกัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับทุกคน

แยกประเภทกิจกรรมเครือข่ายสามารถถ่ายโอนไปยัง บริษัท อื่นที่เชี่ยวชาญเช่นใน วิจัยการตลาดการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง จัดทำงบการเงิน สรรหาบุคลากรและปรับปรุงคุณสมบัติ บริการหลังการขายผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมหนึ่งหรือกลุ่มบริษัท โดยทั่วไปแล้ว บริษัทสามารถกำจัดกิจกรรมต่างๆ มากมายและมุ่งเน้นทรัพยากรทั้งหมดไปยังพื้นที่ที่มีความสำคัญของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ตามกระบวนการเฉพาะของตนเอง พื้นที่ที่มีลักษณะเฉพาะของบริษัทคือพื้นที่ที่อาจรวมถึง ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทนี้ และเหนือสิ่งอื่นใด สิ่งเหล่านี้รวมถึงการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและกระบวนการผลิต

ดังนั้น กลยุทธ์การสร้างเครือข่ายจึงเปรียบได้กับวิธีการจำกัดกิจกรรมการผลิตของตนเองให้แคบลง เมื่อบริษัทหยุดจัดการกับบางพื้นที่ด้วยตัวเองและโอนไปยังนักแสดงภายนอก บางครั้งการผลิตผลิตภัณฑ์เองก็ได้รับความไว้วางใจจากนักแสดงภายนอก ในกรณีนี้ เรากำลังติดต่อกับบริษัทเชลล์ที่เรียกว่า

ข้อดี มีความสำคัญเพียงพอ มาแสดงรายการกัน:

การปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ตอบสนองต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ความเข้มข้นของกิจกรรมของบริษัทในประเด็นสำคัญของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ในกระบวนการเฉพาะ

การลดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ โครงสร้างที่สมเหตุสมผล และการเพิ่มขึ้นของรายได้

ระดับการจ้างงานต่ำ ขจัดความซ้ำซ้อนของการใช้แรงงานที่มีทักษะ

เสน่ห์ของ กิจกรรมร่วมกันภายในเครือข่ายของพันธมิตรที่ดีที่สุด ยกเว้นการใช้นักแสดงชั้นสอง

ความน่าดึงดูดใจของโครงสร้างเครือข่ายอธิบายได้ด้วยตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สูงมาก ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยสองประการ คือ ความสามารถและประสิทธิภาพของเครือข่ายองค์กร

โครงสร้างเครือข่ายเป็นโรงเรียนในอุดมคติสำหรับการเพิ่มความสามารถของพนักงานในบริษัท ท้ายที่สุดแล้วนักแสดงที่ดีที่สุดก็มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาบางอย่าง หลักการอันยอดเยี่ยมของความร่วมมือที่มีอยู่ในบริษัทเครือข่ายนั้นไม่รวมถึงการใช้นักแสดงชั้นสอง แม้ว่าคนหลังจะทำงานในบริษัทเดียวกันก็ตาม

รับประกันประสิทธิภาพของ บริษัท ที่เป็นปัญหา ระดับต่ำและโครงสร้างต้นทุนที่สมเหตุสมผล เครือข่ายขจัดความซ้ำซ้อนของแรงงานและความสามารถในด้านต่างๆ จึงสามารถหลีกเลี่ยงต้นทุนรวมที่สูงสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายได้

บริษัทเครือข่าย โครงสร้างเครือข่ายมีลักษณะโครงสร้างต้นทุนที่เหมาะสม ในเวลาเดียวกัน ค่าใช้จ่ายในการเตรียมการและงานขั้นสุดท้ายสามารถคล้อยตามได้ง่ายเพื่อลดค่าใช้จ่าย การลดต้นทุนทำได้โดยข้อเท็จจริงที่ว่าโครงสร้างเครือข่ายได้รับภาระน้อยลงจากสิ่งที่เรียกว่าหน่วยขององค์กรทางการเมือง ซึ่งรวมถึงคณะกรรมการกำกับดูแลของบริษัท สภาการผลิต กลุ่มการประนีประนอม ฯลฯ ต่างจากบริษัททั่วไปตรงที่เน้นไปที่กิจกรรมเป้าหมายเป็นหลักและแก้ปัญหาทางการเมืองในระดับที่น้อยกว่ามาก

โครงสร้างการจัดการการทำงานคืออะไร? มันคืออะไร, เกี่ยวอะไรกับมัน, มันมีแบบแผนอะไร? เราจะพยายามตอบคำถามเหล่านี้และอื่น ๆ ในบทความนี้

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่เป็นโครงสร้างประเภทหนึ่งที่สร้างขึ้นตามพื้นที่หลักที่องค์กรดำเนินการอยู่ ในกรณีนี้ หน่วยจะรวมกันเป็นบล็อกพิเศษ

องค์กรและองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลางจำนวนมากใช้แนวทางที่เรียกว่า "การทำงาน" ในการจัดตั้งแผนก มันหมายความว่าอะไร? ซึ่งหมายความว่าโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่แสดงถึงการใช้หน้าที่ของทิศทางที่บริษัทดำเนินการอยู่ นี่อาจเป็นการขายผลิตภัณฑ์ การผลิต และการกระทำที่คล้ายคลึงกัน บล็อกจะถูกสร้างขึ้นตามหน้าที่ กล่าวคือ จะมีชื่อรูทเหมือนกันซึ่งเป็นลักษณะของทิศทางของกิจกรรม

โครงสร้างการจัดการการทำงานมีคุณสมบัติบางอย่าง: การแยกหน่วยที่อยู่ภายในขอบเขตของบล็อกสามารถทำได้ตามวิธีการบางอย่างเท่านั้น มาดูตัวอย่างง่ายๆ กัน: การจัดเวิร์กช็อปเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์ที่กำลังผลิต ในเวลาเดียวกัน การจัดไซต์งานจะถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์

โครงสร้างบล็อค

โครงสร้างการทำงานของการจัดการถือว่ามีสามช่วงตึก

ประการแรกคือการผลิต รวมถึงแผนกที่เกี่ยวข้องไม่ทางใดก็ทางหนึ่งกับผลิตภัณฑ์หลักที่ผลิตโดยบริษัท การเชื่อมต่อยังสามารถเป็นระหว่างบริการและข้อกำหนด และไม่เพียงแต่เห็นในกรณีของผลิตภัณฑ์เท่านั้น กลุ่มการผลิตยังมีแผนกเสริมที่ให้บริการทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานของหน่วยงานหลัก แม้แต่ในบล็อกการผลิตก็มีแผนกที่ให้บริการทั้งกระบวนการเสริมและกระบวนการหลัก หน่วยของประเภทการทดลองทำให้สายโซ่นี้สมบูรณ์ พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการผลิตต้นแบบของผลิตภัณฑ์เฉพาะ บทบาทของหน่วยงานอาจแตกต่างกันมาก อย่างไรก็ตามจะขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กรโดยตรง ต้นแบบเพราะไม่ใช่ทุกบริษัทที่สร้างมันขึ้นมา และเงินทุนที่ใช้สำหรับการผลิตเสริมก็ไม่มีในทุกบริษัทเช่นกัน

บล็อกที่สองคือการจัดการ โครงสร้างการทำงานของการจัดการในกรณีนี้ระบุว่ากลุ่มจะประกอบด้วยบริการ ข้อมูล ก่อนการผลิต (นั่นคือ การเตรียมการ) ฝ่ายธุรการและที่ปรึกษา และค่าคอมมิชชั่น ลองดูประเด็นนี้ให้เจาะจงกว่านี้หน่อย แผนกสารสนเทศประกอบด้วยหอจดหมายเหตุและห้องสมุดประเภทต่างๆ ฝ่ายบริการจะดำเนินการเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยการตลาด ค่าคอมมิชชั่นการบริหารเป็นเพียงแผนกกฎหมายและแผนกบัญชีบริการวางแผน แต่ค่าคอมมิชชั่นที่ปรึกษาสามารถแสดงเป็นคณะกรรมการที่ทำงานในด้านการปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์กรโดยรวม

บล็อกที่สามที่ใช้โครงสร้างการจัดการการทำงานคือหน่วยที่เกี่ยวข้องกับ ทรงกลมทางสังคม. ตัวอย่าง ได้แก่ สถาบันเด็กและศูนย์สุขภาพ สโมสรและศูนย์นันทนาการต่างๆ เป็นต้น

โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ของการจัดการนำไปใช้ที่ไหน?

คำถามเกี่ยวกับขอบเขตจนถึงปัจจุบันได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางแล้ว มี 5 พื้นที่หลักที่ใช้โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ของการจัดการ พื้นที่แรกคือวิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว ประการที่สองคือองค์กรที่ดำเนินการค่อนข้างซับซ้อนในด้านต่าง ๆ และโครงการระยะยาว พวกเขายังสามารถเป็นนวัตกรรมใหม่ พื้นที่ที่สามซึ่งใช้โครงสร้างการทำงานของการจัดการองค์กรคือบริษัทขนาดใหญ่และบริษัทที่เน้นการผลิต บางชนิดผลิตภัณฑ์ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะของตนเอง ขอบเขตที่สี่ของการประยุกต์ใช้โครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดโครงสร้างการออกแบบและการวิจัย รายการนี้เสร็จสมบูรณ์โดยองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบมาก

ระบบการจัดการฟังก์ชั่นช่วยแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง?

ในการใช้โครงสร้างนี้ ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นที่ฝ่ายบริหารต้องเผชิญ ลองแสดงรายการเหล่านี้:

1) ความซับซ้อนของการสื่อสาร

2) ปรับระดับโหลดซึ่งตรงกับส่วนแบ่งของหน่วยเฉพาะ

3) การคัดเลือกบุคลากร ผู้เชี่ยวชาญ ที่จะได้รับอนุญาตให้ทำงานในหน่วยงานอย่างระมัดระวัง

4) ความช่วยเหลือในหน่วยประสานงาน

5) การจัดลำดับความสำคัญการเลือกผู้เชี่ยวชาญ

6) การพัฒนาและการดำเนินการตามกลไกพิเศษที่สร้างแรงบันดาลใจ

7) การป้องกันกระบวนการแบ่งแยกดินแดนภายในหน่วยงาน

โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่มีประโยชน์อย่างไร?

1) ผู้เชี่ยวชาญมีความสามารถเพียงพอในการดำเนินการตามหน้าที่เฉพาะบางอย่าง

2) ผู้จัดการสายงานแทบไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เรื่องพิเศษ. นอกจากนี้ยังสามารถขยายโอกาสที่ผู้จัดการสายงานจะมีพร้อมๆ กับการลดภาระงาน ผู้จัดการจะสามารถเข้าควบคุมการจัดการการปฏิบัติงานของกระบวนการผลิตโดยเปลี่ยนคำถามไปยังบุคคลที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ

3) ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มีส่วนร่วมในบทบาทของที่ปรึกษาหากจำเป็น ด้วยเหตุนี้ จึงไม่มีความจำเป็น (ดีหรือลดลงอย่างเห็นได้ชัด) ในการให้ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วมกับโปรไฟล์งานที่กว้างขึ้น

4) จะไม่มีความเสี่ยงของการตัดสินใจที่ผิดพลาด ศูนย์แต่เขาจะลดจำนวนลงอย่างแน่นอน

5) เมื่อทำหน้าที่บริหารจัดการ จะไม่รวมการทำซ้ำ

อะไรคือข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงาน?

1) เป็นการยากที่จะรักษาความสัมพันธ์ถาวรระหว่างบริการต่างๆ

2) การตัดสินใจต้องใช้เวลามาก เป็นขั้นตอนที่ยาวนาน

3) การบริการตามหน้าที่มักขาดความเข้าใจซึ่งกันและกัน การกระทำไม่พร้อมเพรียงกัน ไม่มีความสามัคคีในนั้น ในขณะเดียวกัน ความรับผิดชอบของนักแสดงซึ่งพวกเขาต้องแบกรับสำหรับงานที่ทำจะลดลง ทั้งหมดนี้เกิดจากการที่นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำไม่เพียงแค่จากผู้นำที่แตกต่างกัน แต่ยังได้รับคำแนะนำจากผู้นำหลายคนในเวลาเดียวกัน

4) ในการดำเนินการตามภารกิจและเป้าหมาย มีบางแผนกที่สนใจมากเกินไป

5) ความรับผิดชอบส่วนบุคคลลดลง ไม่มีใครอยากรับผิดชอบผลสุดท้าย

6) การควบคุมที่จำเป็นในการตรวจสอบกระบวนการและความคืบหน้าค่อนข้างซับซ้อน และสิ่งนี้ใช้ได้กับแต่ละโครงการและทั่วทั้งภูมิภาค

7) รูปแบบองค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงด้วยความยากลำบากอย่างมาก มันหยุดนิ่งแล้วและไม่พัฒนา

ระบบควบคุมการทำงานแบบต่างๆ

หนึ่งในความหลากหลายคือโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง แผนผังแสดงในรูปด้านล่าง

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นใช้สำหรับการแบ่งงานบริหาร ในขณะเดียวกัน หน่วยงานควรให้คำแนะนำและให้ความช่วยเหลือในการพัฒนาประเด็นต่างๆ รวมถึงการจัดทำแผนและแผนงาน การตัดสินใจ โหลดทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับคำสั่งและการควบคุมถูกเลื่อนไปที่ลิงค์เชิงเส้น

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นตรงซึ่งแสดงไว้ก่อนหน้านี้มีข้อดีและข้อเสีย อันที่จริงพวกเขาจะกลายเป็นหัวข้อของการวิเคราะห์หัวข้อต่อไป

หัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้อง ประเภทการทำงานมีอิทธิพลต่อฝ่ายการผลิตบ้าง แต่ในความหมายที่เป็นทางการเท่านั้น ด้วยตัวของพวกเขาเอง ในกรณีส่วนใหญ่ พวกเขาไม่สามารถทำอะไรได้เลย นั่นคือ พวกเขาไม่สามารถออกคำสั่งได้หากไม่ได้รับการยืนยันจากตัวแทนที่เกี่ยวข้อง โดยทั่วไป บทบาทของบริการตามหน้าที่มีความสัมพันธ์โดยตรงกับมาตราส่วนในการดำเนินกิจกรรม พวกเขายังเกี่ยวข้องกับโครงสร้างการกำกับดูแลขององค์กรหรือองค์กร ทั้งหมด ฝึกอบรมทางเทคนิคตกอยู่กับบริการการทำงาน พวกเขาควรหาคำถามไว้ล่วงหน้าและปล่อยให้ทางเลือกต่างๆ สำหรับการแก้ปัญหา ในกรณีนี้ คำถามอาจเกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคืออะไร?

1) มีการเตรียมการตัดสินใจและแผนอย่างรอบคอบและลึกซึ้งยิ่งขึ้น ดังนั้นจึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในขณะเดียวกัน แผนยังสามารถเชื่อมโยงกับความเชี่ยวชาญพิเศษของพนักงานแต่ละคน

2) ผู้จัดการสายงานได้รับการปลดจากการแก้ไขปัญหาจำนวนหนึ่ง ซึ่งจะช่วยลดปริมาณงานลงได้ เหล่านี้คือประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการขนส่ง การคำนวณทางการเงิน และการวางแผน ตลอดจนปัญหาอื่นๆ

3) การมีอยู่ของการเชื่อมต่อบางอย่างและลำดับขั้นที่ชัดเจน พนักงานไม่ได้อยู่ภายใต้ผู้นำหลายคน แต่มีเพียงคนเดียวเท่านั้น

อะไรคือข้อเสียของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น?

1) แต่ละลิงก์ไม่ต้องการทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวมของบริษัท รับหน้าที่ของผู้อื่น การเชื่อมโยงในกรณีส่วนใหญ่ใช้งานได้กับเป้าหมายของตัวเองเท่านั้น โดยทำหน้าที่ในขอบเขตที่แคบ

2) ไม่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างแผนก แทบไม่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้ มันเกี่ยวกับแนวนอน

3) แต่ในแนวตั้งปฏิสัมพันธ์นั้นได้รับการพัฒนาอย่างมาก มากเกินความจำเป็น

โครงการ

โครงสร้างการควบคุมการทำงาน ซึ่งได้ให้ตัวอย่างไว้ตอนต้นของบทความนี้มีแผนภาพอยู่ด้านล่าง

เป็นลักษณะการสร้างหน่วยงานบางอย่าง นอกจากนี้ แต่ละคนจะมีงานบางอย่างที่ต้องทำ

ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการการทำงานเชิงเส้นตรงสามารถแสดงให้เห็นได้โดยบริการย้ายถิ่นของรัฐบาลกลาง ไดอะแกรมอื่นของโครงสร้างการควบคุมนี้แสดงไว้ด้านล่าง

บทสรุป

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการการทำงานได้รับการพิจารณาในบทความ คำจำกัดความของแนวคิดยังได้รับอธิบายบล็อกที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างการทำงานของการจัดการ

กระบวนการขององค์กรเป็นกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรขององค์กร

กระบวนการขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การแบ่งองค์กรออกเป็นแผนกตามยุทธศาสตร์
• ความสัมพันธ์ของผู้มีอำนาจ

คณะผู้แทน- นี่คือการถ่ายโอนงานและอำนาจไปยังบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ ถ้าหัวหน้าไม่มอบหมายงาน ก็ต้องทำให้เสร็จเอง (M.P. Follet) หากบริษัทเติบโต ผู้ประกอบการอาจไม่สามารถรับมือกับคณะผู้แทนได้

ความรับผิดชอบ- ภาระผูกพันในการปฏิบัติงานที่มีอยู่และรับผิดชอบต่อการแก้ไขปัญหาที่น่าพอใจ ไม่สามารถมอบหมายความรับผิดชอบได้ ปริมาณความรับผิดชอบเป็นสาเหตุของเงินเดือนสูงของผู้จัดการ

พลัง- สิทธิ จำกัด ในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและควบคุมความพยายามของพนักงานในการปฏิบัติงานบางอย่าง อำนาจได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่งไม่ใช่บุคคล ข้อจำกัดของอำนาจคือข้อจำกัด

คือความสามารถที่แท้จริงในการแสดง หากอำนาจเป็นสิ่งที่ทำได้จริง ผู้มีอำนาจก็มีสิทธิที่จะทำ

อำนาจสายและพนักงาน

อำนาจเชิงเส้นจะถูกโอนโดยตรงจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและจากนั้นไปยังผู้ใต้บังคับบัญชารายอื่น มีการสร้างลำดับชั้นของระดับการจัดการ สร้างลักษณะขั้นบันได นั่นคือ ห่วงโซ่สเกลาร์

อำนาจของสำนักงานใหญ่คือที่ปรึกษา เครื่องมือส่วนบุคคล (ฝ่ายบริหารของประธานาธิบดี สำนักเลขาธิการ) ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาจากมากไปน้อยในสำนักงานใหญ่ มหาอำนาจ อำนาจกระจุกตัวอยู่ในสำนักงานใหญ่

การสร้างองค์กร

ผู้นำโอนสิทธิและอำนาจของเขา การพัฒนาโครงสร้างมักจะทำจากบนลงล่าง

ขั้นตอนของการออกแบบองค์กร:

• แบ่งองค์กรตามแนวนอนออกเป็นกลุ่มกว้างๆ
• กำหนดอัตราส่วนอำนาจสำหรับตำแหน่ง
• กำหนดความรับผิดชอบงาน

ตัวอย่างการสร้างโครงสร้างการจัดการคือแบบจำลองระบบราชการขององค์กรตาม M. Weber

โครงสร้างองค์กรขององค์กร

ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับอิทธิพลจากวิธีการจัดระเบียบองค์กร วิธีสร้างโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของการเชื่อมโยง (แผนกโครงสร้าง) และการเชื่อมโยงระหว่างกัน

การเลือกโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น

• รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร
• สาขากิจกรรม (ประเภทของผลิตภัณฑ์, ศัพท์และการแบ่งประเภท);
• ขนาดขององค์กร (ปริมาณการผลิต จำนวนพนักงาน);
• ตลาดที่องค์กรเข้าสู่กิจกรรมทางเศรษฐกิจ
• เทคโนโลยีที่ใช้
• ข้อมูลไหลเข้าและออกจากบริษัท
• ระดับของการบริจาคที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากร ฯลฯ

เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร ระดับของปฏิสัมพันธ์จะถูกนำมาพิจารณาด้วย:

• องค์กรที่มี ;
• หน่วยงานขององค์กร
• องค์กรกับคน

โครงสร้างขององค์กรมีบทบาทสำคัญที่นี่และผ่านการปฏิสัมพันธ์นี้ โครงสร้างแน่น- นี่คือองค์ประกอบและอัตราส่วนของลิงค์ภายในแผนกต่างๆ

โครงสร้างการจัดการองค์กร

สำหรับองค์กรต่างๆ โครงสร้างการกำกับดูแลประเภทต่างๆ. อย่างไรก็ตาม โครงสร้างการจัดการองค์กรที่เป็นสากลมักมีหลายประเภท เช่น เชิงเส้น บุคลากรเชิงเส้น เชิงฟังก์ชัน เชิงเส้น-หน้าที่ เมทริกซ์ บางครั้งภายในบริษัทเดียว (โดยปกติคือธุรกิจขนาดใหญ่) มีการแยกแผนกต่างๆ ที่เรียกว่าแผนก จากนั้นโครงสร้างที่สร้างขึ้นจะเป็นแบบแบ่งส่วน ต้องจำไว้ว่าการเลือกโครงสร้างการจัดการขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

โครงสร้างองค์กรควบคุม:

• การแบ่งงานตามแผนกและส่วนย่อย
• ความสามารถในการแก้ปัญหาบางอย่าง
• ปฏิสัมพันธ์ทั่วไปขององค์ประกอบเหล่านี้

ดังนั้น บริษัทจึงถูกสร้างขึ้นเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้น

กฎหมายพื้นฐานขององค์กรที่มีเหตุผล:

• สั่งงานตาม ประเด็นสำคัญกระบวนการ;
• นำงานการจัดการให้สอดคล้องกับหลักการของความสามารถและความรับผิดชอบ การประสานงาน "สาขาการตัดสินใจ" และข้อมูลที่มีอยู่ ความสามารถของหน่วยงานที่มีอำนาจในการยอมรับงานใหม่สำหรับการแก้ไข)
• การกระจายความรับผิดชอบที่จำเป็น (ไม่ใช่สำหรับพื้นที่ แต่สำหรับ "กระบวนการ");
• เส้นทางการควบคุมสั้น
• ความสมดุลของความมั่นคงและความยืดหยุ่น
• ความสามารถในการจัดระเบียบตนเองและกิจกรรมที่มุ่งเน้นเป้าหมาย
• ความพึงปรารถนาของความเสถียรของการกระทำซ้ำเป็นวัฏจักร

โครงสร้างเชิงเส้น

พิจารณาโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น เป็นลักษณะแนวตั้ง: ผู้จัดการระดับสูง - ผู้จัดการสายงาน (แผนกย่อย) - นักแสดง มีเพียงลิงค์แนวตั้งเท่านั้น ในองค์กรธรรมดาๆ ไม่มีหน่วยหน้าที่แยกจากกัน โครงสร้างนี้สร้างขึ้นโดยไม่มีการเน้นคุณลักษณะ

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

ข้อดี: ความเรียบง่าย ความจำเพาะของงานและผู้ปฏิบัติงาน
ข้อเสีย: ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติของผู้จัดการและปริมาณงานสูงของผู้จัดการ โครงสร้างเชิงเส้นใช้และมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กที่มีเทคโนโลยีที่เรียบง่ายและมีความเชี่ยวชาญน้อยที่สุด

โครงสร้างองค์กรสายสำนักงานใหญ่

เมื่อคุณเติบโตองค์กรตามกฎโครงสร้างเชิงเส้น แปลงเป็นพนักงานเชิงเส้น. คล้ายกับก่อนหน้านี้ แต่ผู้บริหารกระจุกตัวอยู่ในสำนักงานใหญ่ กลุ่มพนักงานปรากฏขึ้นซึ่งไม่ได้สั่งโดยตรงกับผู้บริหาร แต่ทำงานให้คำปรึกษาและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

โครงสร้างการบริหารสายงานพนักงาน

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

ด้วยความซับซ้อนในการผลิตจึงจำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านคนงานส่วนแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ กำลังสร้างโครงสร้างการจัดการการทำงาน. การกระจายงานเกิดขึ้นตามหน้าที่

ด้วยโครงสร้างการทำงาน องค์กรจะแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่เฉพาะเจาะจง เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีระบบการตั้งชื่อเล็กน้อย ความเสถียรของสภาวะภายนอก มีแนวดิ่งอยู่ที่นี่: หัวหน้า - ผู้จัดการสายงาน (การผลิต, การตลาด, การเงิน) - นักแสดง มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและระหว่างระดับ ข้อเสียคือหน้าที่ของผู้นำไม่ชัดเจน

โครงสร้างการจัดการหน้าที่

ข้อดี: ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น, การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร; ความสามารถในการจัดการกิจกรรมอเนกประสงค์และหลายโปรไฟล์
ข้อเสีย: ขาดความยืดหยุ่น การประสานงานที่ไม่ดีของกิจกรรมของหน่วยงาน ความเร็วต่ำในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การขาดความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานสำหรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรง

ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง การเชื่อมต่อหลักเป็นแบบเชิงเส้น เสริม - ฟังก์ชัน

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง

โครงสร้างองค์กรกอง

ในบริษัทขนาดใหญ่ เพื่อขจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่ จึงใช้โครงสร้างการจัดการแบบกองพลที่เรียกว่า ความรับผิดชอบไม่ได้กระจายตามหน้าที่ แต่กระจายตามผลิตภัณฑ์หรือภูมิภาค. ในทางกลับกัน แผนกต่างๆ จะสร้างแผนกย่อย การผลิต การตลาด ฯลฯ ของตนเอง ซึ่งจะสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการยกเลิกการโหลดผู้จัดการระดับสูงโดยช่วยให้พวกเขาไม่ต้องแก้ไขงานปัจจุบัน ระบบการจัดการแบบกระจายอำนาจช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงภายในแต่ละแผนก
ข้อเสีย: การเติบโตของค่าใช้จ่ายสำหรับผู้บริหาร ความซับซ้อนของการเชื่อมโยงข้อมูล

โครงสร้างการจัดการแบบกองพลขึ้นอยู่กับการจัดสรรส่วนงานหรือส่วนงาน ปัจจุบันประเภทนี้ถูกใช้โดยองค์กรส่วนใหญ่ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะบีบกิจกรรมของบริษัทขนาดใหญ่ออกเป็น 3-4 แผนกหลัก เช่นเดียวกับในโครงสร้างการทำงาน อย่างไรก็ตาม สายการบังคับบัญชาที่ยาวนานอาจนำไปสู่การจัดการไม่ได้ มันยังถูกสร้างขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่

โครงสร้างการจัดการกอง การแบ่งแยกออกได้ตามเกณฑ์หลายประการ โดยสร้างโครงสร้างที่มีชื่อเดียวกัน กล่าวคือ

• ร้านขายของชำ.แผนกถูกสร้างขึ้นตามประเภทของผลิตภัณฑ์ โดดเด่นด้วย polycentricity โครงสร้างดังกล่าวถูกสร้างขึ้นที่ General Motors, General Foods และบางส่วนที่ Russian Aluminium หน่วยงานสำหรับการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์นี้จะถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่ง ข้อเสียคือฟังก์ชั่นซ้ำซ้อน โครงสร้างนี้มีผลดีต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอน
• โครงสร้างภูมิภาค. แผนกต่างๆ ถูกสร้างขึ้นที่สถานที่ตั้งของแผนกต่างๆ ของบริษัท โดยเฉพาะหากบริษัทมีกิจกรรมระหว่างประเทศ ตัวอย่างเช่น Coca-Cola, Sberbank มีผลบังคับใช้สำหรับ การขยายตัวทางภูมิศาสตร์โซนตลาด
• โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า. การแบ่งแยกเกิดขึ้นจากกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม ตัวอย่างเช่น, ธนาคารพาณิชย์, สถาบัน (การฝึกอบรมขั้นสูง, วินาที อุดมศึกษา). มีประสิทธิภาพเพียงพอกับความต้องการ

โครงสร้างองค์กรเมทริกซ์

ในการเชื่อมต่อกับความจำเป็นในการเร่งความเร็วของการต่ออายุผลิตภัณฑ์ โครงสร้างการจัดการเป้าหมายของโปรแกรมจึงเกิดขึ้น ซึ่งเรียกว่าเมทริกซ์ สาระสำคัญของโครงสร้างเมทริกซ์คือมีการสร้างคณะทำงานชั่วคราวในโครงสร้างที่มีอยู่ ในขณะที่ทรัพยากรและพนักงานของแผนกอื่น ๆ จะถูกโอนไปยังหัวหน้ากลุ่มในการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ทีมงานโครงการ (ชั่วคราว) จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อใช้โครงการและโปรแกรมเป้าหมาย กลุ่มเหล่านี้อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสองครั้งถูกสร้างขึ้นชั่วคราว สิ่งนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการกระจายบุคลากร การดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อเสีย - ความซับซ้อนของโครงสร้าง การเกิดขึ้นของความขัดแย้ง ตัวอย่างคือองค์กรการบินและอวกาศ บริษัทโทรคมนาคมที่ดำเนินโครงการขนาดใหญ่สำหรับลูกค้า

โครงสร้างการควบคุมเมทริกซ์

ข้อดี: ความยืดหยุ่น การเร่งความเร็วของนวัตกรรม ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการสำหรับผลงาน
ข้อเสีย: การมีอยู่ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่, ความขัดแย้งเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่, ความซับซ้อนของการเชื่อมโยงข้อมูล

องค์กรหรือถือเป็นระบบพิเศษในการเชื่อมโยงระหว่างบุคคลในกระบวนการร่วมกิจกรรม บริษัทในรูปแบบองค์กรทางสังคมคือกลุ่มปิดของคนที่เข้าถึงได้จำกัด การรวมศูนย์สูงสุด ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ ซึ่งต่อต้านตัวเองกับชุมชนทางสังคมอื่น ๆ ตามผลประโยชน์ขององค์กรที่แคบ ต้องขอบคุณการรวมทรัพยากรและประการแรกคือทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ในรูปแบบของการจัดกิจกรรมร่วมกันของผู้คนเป็นตัวแทนและให้โอกาสในการดำรงอยู่และทำซ้ำของอย่างใดอย่างหนึ่ง กลุ่มสังคม. อย่างไรก็ตาม ผู้คนรวมตัวกันเป็นองค์กรผ่านการแบ่งแยกตามเกณฑ์ทางสังคม อาชีพ วรรณะ และเกณฑ์อื่นๆ

โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นนั้นง่ายที่สุด สาระสำคัญของมันอยู่ในความจริงที่ว่ามีเพียงคนเดียวเท่านั้นที่สามารถควบคุมการกระทำกับวัตถุ - ผู้จัดการที่ได้รับข้อมูลอย่างเป็นทางการจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงเท่านั้น เขาตัดสินใจในทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับส่วนของวัตถุที่เขาจัดการ และรับผิดชอบ 4, หน้า.257. กล่าวอีกนัยหนึ่ง หน้าที่การจัดการและการอยู่ใต้บังคับบัญชาทั้งหมดจะกระจุกตัวอยู่ที่ส่วนหัว เส้นควบคุมแนวตั้งและเส้นทางอิทธิพลโดยตรงต่อผู้ใต้บังคับบัญชาจะถูกสร้างขึ้น 2, 54 โครงสร้างการจัดการนี้แสดงไว้ในรูปที่ 1

ข้าว. 1 โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทนี้ใช้ในเงื่อนไขการทำงานของวิสาหกิจขนาดเล็กที่มีการผลิตอย่างเร่งด่วนในกรณีที่ไม่มีความร่วมมืออย่างกว้างขวางกับซัพพลายเออร์ผู้บริโภค ฯลฯ โครงสร้างนี้ใช้ในระบบการจัดการของไซต์การผลิต เวิร์กช็อปขนาดเล็กแต่ละแห่ง บริษัทที่ใช้เทคโนโลยีอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างง่าย

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นคือใช้งานง่าย หน้าที่และอำนาจทั้งหมดมีการกระจายอย่างชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับกระบวนการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน เพื่อรักษาระเบียบวินัยที่จำเป็นในทีม 4 หน้า 258 นอกจากนี้ยังมีการเพิ่มขึ้นของความรับผิดชอบของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยงานที่นำโดยเขา, การรับโดยผู้ดำเนินการของคำสั่งที่เชื่อมโยงถึงกันและงานที่จัดหาทรัพยากรและความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของ หน่วยของพวกเขา

ข้อบกพร่องที่ระบุไว้ในความแข็งแกร่ง, ความไม่ยืดหยุ่น, ไม่สามารถที่จะเติบโตและการพัฒนาขององค์กรต่อไป โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลจำนวนมากที่ส่งจากระดับการจัดการหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง ซึ่งจำกัดการริเริ่มของผู้ปฏิบัติงานที่ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า 4 หน้า.258

โครงสร้างนี้มีความต้องการสูงมากสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและขอบเขตของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจำกัดขนาดของหัวหน้าหน่วยและความสามารถของผู้จัดการในการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

1.4 โครงสร้างการจัดการหน้าที่

โครงสร้างการทำงานได้รับการพัฒนาเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากความซับซ้อนของกระบวนการจัดการ คุณสมบัติของโครงสร้างการทำงานคือในขณะที่รักษาความสามัคคีของคำสั่งสำหรับหน้าที่การจัดการส่วนบุคคลจะมีการสร้างหน่วยพิเศษขึ้นซึ่งการพัฒนามีความรู้และทักษะในด้านการจัดการนี้ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2 โครงสร้างการจัดการหน้าที่

การสร้างโครงสร้างการทำงานจะลดลงเป็นการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยงานเฉพาะนั้นสอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดขององค์กรทั้งหมด

โครงสร้างการทำงานเป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมที่แพร่หลายที่สุดและเกิดขึ้นในเกือบทุกองค์กรในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นของโครงสร้างองค์กร นี่คือกระบวนการของการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบที่แยกจากกัน ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจงของตัวเอง การสร้างโครงสร้างการทำงานเป็นการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาทำ (การผลิต การตลาด การเงิน ฯลฯ) ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยงานเฉพาะนั้นสอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กร

ในกรณีที่ใช้โครงสร้างการทำงานเพียงบางส่วน ฟังก์ชันใดฟังก์ชันหนึ่ง (เช่น การเงิน) จะสูงกว่าหรืออยู่ในระดับเดียวกับหน่วยที่มีโครงสร้างตามผลิตภัณฑ์ โดยลูกค้า หรือตามพื้นที่

คุณค่าของหน้าที่ทางการตลาด การผลิต และการเงินขององค์กรนั้นเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางว่ามักถูกมองว่าเป็นพื้นฐานของโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร พวกเขาอยู่ในระดับที่สูงกว่าซึ่งเป็นเพียงหัวหน้าองค์กร บทบัญญัตินี้เป็นจริงโดยไม่คำนึงถึงพื้นฐานของการจัดกลุ่มกิจกรรมภายในองค์กรและความสำคัญของหน้าที่ของหน่วยงานเฉพาะ

สายการบังคับบัญชามาจากประธานาธิบดี (CEO) และไหลจากบนลงล่าง

การจัดการการขาย ประเด็นทางการเงิน การประมวลผลข้อมูล และหน้าที่อื่นๆ เฉพาะสำหรับองค์กรเฉพาะนั้นดำเนินการโดยรองประธาน ผู้จัดการรายงานต่อพวกเขา ตามลำดับชั้น งานต่างๆ อาจมีการกระจายตัวของฟังก์ชันเพิ่มเติมตามกระบวนการ

องค์กรตามหน้าที่มีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นคุณภาพและความคิดสร้างสรรค์ตลอดจนการแสวงหาการประหยัดจากขนาดในการผลิตสินค้าหรือบริการ

อย่างไรก็ตาม การรักษาปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่ต่างๆ เป็นงานที่ซับซ้อนและมักมีปัญหา การใช้งานฟังก์ชันต่างๆ นั้นเกี่ยวข้องกับกรอบเวลา เป้าหมาย และหลักการที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้ยากต่อการประสานงานกิจกรรมและ กำหนดการ. นอกจากนี้ การวางแนวการทำงานยังสัมพันธ์กับการกำหนดค่าตามความชอบสำหรับงานมาตรฐาน การส่งเสริมมุมมองที่จำกัดอย่างจำกัด และการรายงานประสิทธิภาพ

โครงสร้างการทำงานไม่เหมาะสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีความต้องการผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ตลอดจนองค์กรที่ดำเนินงานในระดับสากลในตลาดต่างๆ พร้อมกันในประเทศที่แตกต่างกัน กฎหมาย ตรรกะของแบบฟอร์มนี้เป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ประสานงานจากส่วนกลาง เป็นการยากที่จะติดตามการมีส่วนร่วมขององค์ประกอบแต่ละส่วนของทรัพยากรตลอดห่วงโซ่คุณค่าไปยังผลลัพธ์สุดท้ายและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมขององค์กร อันที่จริง แนวโน้มในปัจจุบันต่อการสลายตัว (เช่น การซื้อมากกว่าส่วนประกอบการผลิต ฯลฯ) สะท้อนให้เห็นว่าหลายบริษัทตระหนักดีว่าการประสานงานที่จำเป็นของต้นทุนและทรัพยากรที่ใช้นั้นสะท้อนให้เห็นในประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรที่ทำงานอยู่อาจล้มเหลวได้เนื่องจากการใช้งานผิดประเภท เนื่องจากตรรกะขององค์กรนี้เป็นหนึ่งในการควบคุมจากส่วนกลางที่ไม่สามารถปรับให้เข้ากับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ได้

โครงสร้างการทำงานจริงไม่ได้ใช้ในรูปแบบบริสุทธิ์ มันถูกใช้ในการผสมผสานที่เป็นธรรมชาติและใกล้ชิดกับโครงสร้างเชิงเส้นที่ดำเนินการตามลำดับชั้นการจัดการจากบนลงล่างและขึ้นอยู่กับการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดของระดับต่ำสุดของการจัดการไปยังระดับสูงสุด ด้วยโครงสร้างดังกล่าว ประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงจะเชื่อมโยงกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานโดยตรงของงานออกแบบ การผลิตผลิตภัณฑ์ และการจัดหาให้กับผู้บริโภค

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้าง ได้แก่ ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการใช้งานฟังก์ชั่นเฉพาะและการขยายขีดความสามารถของผู้จัดการสายงานในการจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตอันเป็นผลมาจากการปลดปล่อยจากการจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมการทำงาน 2 , ค.56.

ในเวลาเดียวกัน ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแผนกตามหน้าที่มักเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร เนื่องจากทำให้ยากต่อการประสานอิทธิพลของการบริหาร หน่วยงานที่ปฏิบัติหน้าที่อาจสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานของตนมากกว่าเป้าหมายโดยรวมของทั้งองค์กร ซึ่งจะเพิ่มความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ นอกจากนี้ ในองค์กรขนาดใหญ่ สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการถึงนักแสดงจะยาวเกินไป

นอกจากนี้ ข้อเสีย ได้แก่ :

ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์ที่คงที่ระหว่างบริการหน้าที่ต่างๆ

ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนานและลำดับชั้นในโครงสร้างความสัมพันธ์

ลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานอันเป็นผลมาจากการไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ของตน นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้นำหลายคน

การทำซ้ำและไม่สอดคล้องกันของคำสั่งและคำสั่งที่ได้รับจากพนักงานและการละเมิดหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาและความสามัคคีในการบังคับบัญชา

ด้วยขนาดที่เพิ่มขึ้นและการพัฒนาความเข้มข้นของการผลิต จำเป็นต้องค้นหารูปแบบการจัดการที่ยอมรับได้มากขึ้นซึ่งสอดคล้องกับธรรมชาติของข้อกำหนดใหม่ของการผลิต เป็นผลให้มีการสร้างโครงสร้างแบบผสมผสานที่รวมข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน โครงสร้างที่ง่ายที่สุดคือโครงสร้างเชิงเส้นตรงและเชิงเส้นตรง

ตลาดสมัยใหม่นำเสนอเงื่อนไขใหม่สำหรับการก่อตั้งองค์กร ในองค์กร การใช้งานทั่วไปของระบบการจัดการเช่น:

• โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น
• พนักงานสาย;
• ฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นมันเป็นลักษณะระบบควบคุมแนวตั้งเมื่อบุคคลหนึ่งมีอำนาจหลักซึ่งส่งคำสั่งไปยังรองของเขาและคนหลังถึงเขา ในสถานประกอบการดังกล่าว มีผู้บริหารระดับกลางหลายคนเป็นผู้นำและรายงานต่อผู้อำนวยการ

ลิเนียร์มีข้อดีดังต่อไปนี้:

• ความชัดเจนและความสามัคคีของคำสั่ง;
• ความสม่ำเสมอในการกระทำของนักแสดง
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• ความสะดวกในการจัดการเนื่องจากมีอยู่อย่างหนึ่ง
• ประสิทธิภาพในการตัดสินใจและดำเนินการ
• ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของหน่วยงานเฉพาะ

ลิเนียร์มีความเรียวและกำหนดอย่างมีตรรกะ แต่ไม่ยืดหยุ่นมากนัก ผู้นำแต่ละคนมีพลัง แต่มีความสามารถเพียงเล็กน้อยในการแก้ไขสถานการณ์ที่ยากลำบาก

นักวิทยาศาสตร์เน้นถึงข้อบกพร่องที่โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นมี:

• การมีข้อกำหนดสูงสำหรับผู้นำซึ่งต้องมีความสามารถพิเศษ
• ขาดการเชื่อมโยงสำหรับการพัฒนาและการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• ข้อมูลจำนวนมากล้นเกินติดต่อกับพนักงานจำนวนมาก
• ความเข้มข้นของอำนาจทั้งหมดอยู่ในมือของผู้จัดการระดับสูง

ทันสมัยและเหมาะสมกว่าคือ โครงสร้างองค์กรพนักงานสายงาน. ซึ่งรวมถึงการปรากฏตัวของแผนกเฉพาะทางที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและความสามารถในการเป็นผู้นำแผนกใด ๆ แต่ต้องช่วยผู้นำเฉพาะในการปฏิบัติหน้าที่หลายอย่าง มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับหน้าที่ของการวิเคราะห์และวางแผนเชิงกลยุทธ์ ส่วนที่เหลือของระบบมีคุณลักษณะเหมือนกับโครงสร้างก่อนหน้านี้

ข้อดีของระบบสำนักงานใหญ่:

• การปรากฏตัวของการศึกษาเชิงลึกของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
• ผู้จัดการระดับสูงมีเวลาว่างมากขึ้น เนื่องจากพวกเขาไม่ฟุ้งซ่านกับการแก้ปัญหาในปัจจุบัน
• มีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาภายนอก

โครงสร้างพนักงานสายงานมีข้อเสียดังต่อไปนี้:

• การปรากฏตัวของการกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากผู้ที่เตรียมการตัดสินใจจะไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มที่จะมากกว่า

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงดำเนินการผ่านชุดของหน่วยงานที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะจำนวนหนึ่ง จำเป็นในระบบควบคุมเพื่อการตัดสินใจที่ดีที่สุด

ในโครงสร้างดังกล่าว มีการกำหนดหน้าที่หลายอย่างให้กับพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์เดียวควรรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้าง ด้วยเหตุนี้ ฝ่ายขาย การตลาด และการจัดตำแหน่งจึงถูกจัดตั้งขึ้น

ข้อดีของระบบ:

• การปรากฏตัวของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะ
• การปล่อยตัวผู้บริหารระดับสูงจากการแก้ปัญหาพิเศษ
• การทำให้เป็นทางการ การกำหนดมาตรฐาน และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการและปรากฏการณ์

ข้อเสียของโครงสร้างการทำงาน:

• การปรากฏตัวของความสนใจมากเกินไปในการดำเนินงาน "ของพวกเขา" โดยหน่วย;
• มีปัญหาในการรักษาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องระหว่างแผนกงาน
• ความยากลำบากในการตัดสินใจ