การตลาดระดับโลก การตลาดระดับโลกและการโฆษณาระดับโลก

ความแตกต่างในการปฐมนิเทศระหว่างประเทศและแนวทางสู่ตลาดต่างประเทศที่บริษัทธุรกิจระหว่างประเทศดำเนินการอยู่นั้น สามารถอธิบายได้ด้วยแนวคิดหนึ่งในสามประการของการจัดการการตลาดระหว่างประเทศ:

1. แนวความคิดในการขยายตลาดภายในประเทศ

2. แนวคิดของตลาดหลายประเทศ

3. แนวคิดของการตลาดระดับโลก

แนวคิดที่แสดงออกมาในแต่ละแนวคิดสะท้อนให้เห็นถึงการวางแนวเชิงปรัชญาที่สามารถกำหนดขั้นตอนต่อไปในวิวัฒนาการของการดำเนินงานระหว่างประเทศของบริษัท

แนวทางต่างๆ ที่อธิบายมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการที่บริษัทต่างๆ ก้าวผ่านขั้นตอนต่างๆ ของวิวัฒนาการของการมีส่วนร่วมในการตลาดระหว่างประเทศ ตั้งแต่การส่งออกเป็นครั้งคราวไปจนถึงการตลาดทั่วโลก คือโครงการ EPRG (EPRG) ที่มักถูกกล่าวถึง ผู้เขียนโครงการนี้เชื่อว่าบริษัทสามารถจำแนกได้ตามการปฐมนิเทศ:

1) เกี่ยวกับชาติพันธุ์

2) โพลิเซนทริค;

3) ภูมิภาคเป็นศูนย์กลาง;

4) ศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์

สมมติฐานหลักที่อยู่ภายใต้กรอบ EPRG คือระดับของการทำให้เป็นสากลซึ่งมีการใช้การจัดการการตลาดหรือที่บริษัทต้องการจะย้ายโดยใช้กลยุทธ์และการตัดสินใจทางการตลาดระหว่างประเทศ โครงการ EPRG สะท้อนให้เห็นในสามแนวคิดด้านล่าง

แนวความคิดในการขยายตลาดภายในประเทศ การปฐมนิเทศของบริษัทสู่การตลาดระหว่างประเทศจะสังเกตได้เมื่อบริษัทเข้าสู่ตลาดต่างประเทศเพื่อขยายการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท ภายใต้แนวคิดการขยายธุรกิจในประเทศ บริษัทถือว่าการดำเนินงานระหว่างประเทศเป็นธุรกิจรอง ซึ่งออกแบบมาเพื่อขยายการดำเนินงานภายในประเทศในตลาดภายในประเทศ แรงจูงใจหลักในการขยายตลาดภายในประเทศคือการขายสินค้าส่วนเกิน

ธุรกิจในตลาดภายในประเทศมีความสำคัญเป็นอันดับแรก และการขายในต่างประเทศถือเป็นการขยายผลกำไรของการดำเนินงานในตลาดภายในประเทศ (ในประเทศ) บริษัทอาจพยายามเสริมความแข็งแกร่งในตลาดต่างประเทศอย่างแข็งขัน อย่างไรก็ตาม โดยเน้นที่ตลาดภายในประเทศเป็นหลัก ทัศนคติต่อการขายระหว่างประเทศแสดงโดยการตั้งค่าต่อไปนี้: เพื่อขายสินค้าให้กับผู้บริโภคต่างประเทศ (ลูกค้า) ที่มีไว้สำหรับตลาดในประเทศ และทำในลักษณะเดียวกัน (ลักษณะที่คล้ายคลึงกัน) เนื่องจากดำเนินการเชิงพาณิชย์ในตลาดภายในประเทศ ในการนี้บริษัทต่างๆ กำลังมองหาตลาดที่ความต้องการสินค้าใกล้เคียงกับความต้องการในตลาดภายในประเทศและผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดในประเทศก็จะเป็นที่ยอมรับเช่นกัน กลยุทธ์การขยายตลาดนี้สามารถพิสูจน์ได้ว่ามีกำไรมาก และหลายบริษัทเข้าสู่การตลาดระหว่างประเทศผ่านกลยุทธ์นี้ บริษัทที่ปฏิบัติตามแนวทางการตลาดนี้จัดอยู่ในกลุ่มชาติพันธุ์ภายใต้โครงการ EPRG

แนวคิดของตลาดหลายประเทศ ในกรณีที่บริษัทให้ความสำคัญกับความแตกต่างในตลาดต่างประเทศและเห็นว่าจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนธุรกิจต่างประเทศในแง่ขององค์กร ในธุรกิจระหว่างประเทศ บริษัทนี้ยึดตามกลยุทธ์ของตลาดหลายประเทศ บริษัทตามแนวคิดนี้มีความเห็นว่าตลาดต่างประเทศต่าง ๆ มีความแตกต่างกันมาก และเพื่อให้ประสบความสำเร็จในตลาดแต่ละตลาดของตนเอง โปรแกรมเดี่ยว. บริษัทเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะจากข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดที่แยกจากกันสำหรับตลาดแต่ละแห่งในต่างประเทศ

สาขาของบริษัทดำเนินการอย่างเป็นอิสระจากกัน แต่ละสาขาตามเป้าหมายและแผนการตลาดของตนเอง และตลาดในประเทศและตลาดของต่างประเทศแต่ละแห่งมีส่วนการตลาดที่แยกจากกัน อาจมีปฏิสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยระหว่างสาขาเหล่านี้ สินค้า (สินค้า) ได้รับการดัดแปลงสำหรับตลาดแต่ละแห่งโดยไม่มีการประสานงานและเชื่อมโยงกับตลาดอื่น ๆ ของต่างประเทศ โดยที่ แคมเปญโฆษณาดำเนินการแยกกันสำหรับแต่ละตลาด และในทำนองเดียวกัน การตัดสินใจด้านราคาและการจัดจำหน่ายจะดำเนินการแยกกันสำหรับแต่ละตลาด บริษัทที่ยึดมั่นในแนวคิดดังกล่าวไม่ได้มองหาความคล้ายคลึงกันระหว่างองค์ประกอบของส่วนการตลาดที่อาจนำไปสู่การสร้างมาตรฐานในกิจกรรมในตลาด ตรงกันข้ามมันพยายามที่จะปรับตัวให้เข้ากับแต่ละตลาดท้องถิ่นของต่างประเทศ การจัดการการตลาดมีการกระจายอำนาจโดยธรรมชาติ และข้อเท็จจริงนี้สะท้อนความเชื่อที่ว่าแต่ละตลาดมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและต้องการการจัดการการตลาดที่เฉพาะเจาะจง บริษัทที่มีการวางแนวนี้ควรจัดประเภทเป็นแบบหลายศูนย์กลางตามโครงการ EPRG

แนวคิดการตลาดระดับโลก บริษัทที่นำโดยแนวคิดหรือปรัชญานี้มักจะเรียกว่าบริษัทระดับโลก และกิจกรรมทางการตลาดจะเรียกว่าการตลาดระดับโลก และตลาดของบริษัทนี้ครอบคลุมทั้งโลก บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ทางการตลาดระดับโลกมุ่งมั่นที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งมีคุณภาพที่เชื่อถือได้และต้องขายในราคาที่สมเหตุสมผลที่ยอมรับได้ในตลาดโลก ดังนั้นตลาดโลกจึงเหมือนกับตลาดในประเทศ แต่จัดตั้งขึ้นทั่วโลก หลักสมมุติฐานของแนวคิดการตลาดระดับโลกเกี่ยวข้องกับการวางแนวของตลาดโลกกับผู้คนสู่ผู้ซื้อเพื่อตอบสนองความต้องการและความปรารถนาของพวกเขา ดังนั้นผู้ซื้อจึงเป็นกลุ่มตลาดที่สำคัญของผู้ซื้อที่มีความต้องการผลิตภัณฑ์เฉพาะทั่วโลกใกล้เคียงกัน ด้วยการปฐมนิเทศนี้ บริษัทพยายามสร้างมาตรฐานวิธีการต่างๆ (แนวทาง) และให้แนวทางปฏิบัติทั่วโลกแก่พวกเขา (บนพื้นฐานระดับโลก) โซลูชันบางอย่างถูกนำไปใช้และนำไปใช้ในทุกประเทศ ในขณะที่บริษัทอื่นๆ จำเป็นต้องมีการวิจัยและการพิจารณา คุณสมบัติในท้องถิ่นตลาดของแต่ละประเทศ บริษัทระดับโลกมองโลกโดยรวมว่าเป็นตลาดเดียวและพัฒนากลยุทธ์การตลาดระดับโลก

บริษัทการตลาดระดับโลกสอดคล้องกับภูมิภาคที่เป็นศูนย์กลางหรือภูมิศาสตร์ตามโครงการ EPRG

ตามแนวคิดของการตลาดระดับโลก ตลาดทั้งชุดของประเทศ (ไม่ว่าจะเป็นตลาดในประเทศ (ภายในประเทศ) และตลาดต่างประเทศเพียงแห่งเดียวหรือตลาดในประเทศและตลาดต่างประเทศ 100 แห่ง) ถือเป็นตลาดเดียว ในเวลาเดียวกัน กลุ่มผู้ซื้อที่คาดหวังที่มีความต้องการคล้ายกันกำหนดกลุ่มตลาดทั่วโลก และบริษัทระดับโลกพัฒนาแผนการตลาดที่มุ่งสร้างมาตรฐานผลิตภัณฑ์ใน ความหมายกว้าง. ซึ่งอาจหมายความว่าแผนการตลาดทั่วโลกมีผลิตภัณฑ์มาตรฐานสำหรับตลาดโลก แต่โฆษณาเฉพาะเจาะจงขึ้นอยู่กับประเทศหรือผลิตภัณฑ์ที่มีธีมเฉพาะสำหรับทุกประเทศดึงดูดตลาดเฉพาะ ลักษณะเด่นสินค้า ชื่อตราสินค้า หรือภาพสินค้า ให้เหมาะสมกับความต้องการของประเทศ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวางแผนการตลาดมาจากมุมมองของตลาดโลกที่ผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานคือ ในแง่หนึ่งพบ. ในขณะเดียวกันก็อนุญาตให้ดัดแปลงผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดของประเทศเหล่านั้น ชาติพันธุ์และ คุณสมบัติทางสังคมที่ต้องการการปรับตัวนี้

สิ่งที่ชี้นำเกี่ยวกับการปฐมนิเทศของบริษัทสู่ตลาดโลกคือการเปรียบเทียบกับความสำเร็จของบริษัทสหรัฐในตลาดภายในประเทศอเมริกา ความจริงก็คือสหรัฐอเมริกา (ทั้ง 50 รัฐ) หรือหากเป้าหมายของบริษัทไม่รวมบางรัฐใน 50 รัฐ ให้พิจารณาเป็นตลาดเดียวได้เฉพาะรัฐที่บริษัทตั้งใจจะทำการค้า แนวคิดของการตลาดทั่วโลกถือเป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐานสำหรับทั้งตลาด ยกเว้นภูมิภาคที่มีลักษณะเฉพาะที่จำเป็นต้องมีการปรับผลิตภัณฑ์

ตัวอย่างเช่น ผ้าหนา (หนัก) สำหรับชุดฤดูหนาวของผู้ชายมีไว้สำหรับตลาดภาคเหนือและภาคตะวันออกเฉียงเหนือมากกว่าสำหรับตลาดทางใต้และตะวันตก

ควรให้เหตุผลที่บังคับให้ทุกบริษัททั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็กที่ซื้อขายในประเทศเดียวหรือในโลกทั้งใบได้รับคำแนะนำจากแนวคิดการตลาดระดับโลก เนื่องจากสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่ธุรกิจในสหรัฐฯ ดำเนินไปนั้นมีความเป็นสากลมากขึ้น และปัจจัยนี้จะเพิ่มมากขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย การวางแนวที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับบริษัททั้งหมดที่ซื้อขายในตลาดต่างประเทศจะเป็นการวางแนวระดับโลก ซึ่งหมายความว่าตลาดต่างประเทศทั้งหมด (รวมถึงตลาดในประเทศด้วย) ที่อยู่ในกิจกรรมของ บริษัท จะรวมกันเป็นตลาดเดียว (ใกล้ตลาดโลก) ซึ่งเป็นไปได้ที่จะสร้างมาตรฐานวิธีการและวิธีการทางการตลาดทั้งหมด (มาตรฐานสินค้า) เมื่อมีประสิทธิภาพและเป็นไปได้โดยคำนึงถึงสังคม ลักษณะทางวัฒนธรรมประเทศ.

เราต้องยอมรับอย่างน้อยสองด้านในคำถามของธุรกิจระดับโลก: ด้านแรกเกี่ยวข้องกับการวางแนวของบริษัท ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น อีกด้านหนึ่งถามว่ามีตลาดโลกหรือไม่ ตามที่ศาสตราจารย์ธีโอดอร์ เลวิตต์กำหนด (Theodore Levitt, "The Globalization of Markets. Harvard" Business Review, พฤษภาคม-มิถุนายน 1983, pp. 92-1002.)

กล่าวอีกนัยหนึ่ง มีกลุ่มที่เกิดขึ้นจากผู้บริโภคจากประเทศต่าง ๆ ที่มีความต้องการคล้ายคลึงกันที่สามารถพึงพอใจกับผลิตภัณฑ์มาตรฐาน (สินค้า) หรือไม่

แม้ว่าโลกจะไม่ได้กลายเป็นตลาดที่เป็นเนื้อเดียวกัน แต่ก็มีหลักฐานที่แน่ชัดว่ามีกลุ่มผู้บริโภคระหว่างประเทศ (ส่วน) ที่ระบุซึ่งมีความต้องการ ความปรารถนา และพฤติกรรมที่คล้ายคลึงกัน กลุ่มเหล่านี้เกิดขึ้นจากผู้บริโภคจากประเทศต่าง ๆ และ "แทรกซึม" ในบางแง่มุมของพรมแดนของรัฐ

สิ่งสำคัญคือไม่ว่าตลาดโลกจะอยู่ที่ใด บริษัทจะได้รับประโยชน์จากการวางแนวธุรกิจและการตลาดในระดับโลก

การตลาดระดับโลกเป็นหนึ่งในเงื่อนไขทางธุรกิจข้ามชาติที่ได้รับความนิยมมากที่สุด เชื่อกันว่ามีการใช้ครั้งแรกโดย Theodore Levitt จาก Harvard University ตามชื่อที่บอกไว้ บริษัทสามารถพัฒนากลยุทธ์การโฆษณาและการตลาดทั่วโลกสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนได้ แนวคิดตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าความต้องการของผู้บริโภคทั้งหมด

ข้าว. 24.1.

โลกโดยพื้นฐานแล้วเหมือนกัน ดังนั้น ผู้ซื้อจะตอบรับสายเดียวกันโดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรม เช่นเดียวกับแนวคิดทางการตลาดอื่นๆ ส่วนใหญ่ การตลาดระดับโลกต้องคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะรอบตัวและภายในแต่ละบริษัท ภารกิจหลัก การตลาดระหว่างประเทศคือการสร้างองค์กรที่คงไว้ซึ่งอัตลักษณ์องค์กรในบริษัทและตราสินค้า โดยยอมให้มีอิสระในการพิจารณาคุณลักษณะของประเทศต่างๆ

ความสำคัญของตราสินค้าและตราสินค้าในตลาดโลกไม่สามารถประเมินค่าสูงไปได้ เอกลักษณ์และชื่อเสียงของแบรนด์เป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของธุรกิจข้ามชาติ คาดว่าไม่น้อยกว่า 90% ของมูลค่าตลาดของบางบริษัทจะถูกกำหนดโดยแบรนด์ของพวกเขาโดยตรง หากไม่มีแบรนด์และโลโก้ที่มีชื่อเสียง Coca-Cola จะกลายเป็นแค่โซดารสโคล่า ของ Kellogg จะเป็นซีเรียลคั่ว สวอตช์จะเป็นเพียงหนึ่งในหลาย ๆ นาฬิกาข้อมือ. อันที่จริง แบรนด์ของบริษัทเหล่านี้ได้สร้างชื่อเสียงให้กับตนเองในฐานะผู้นำที่มีคุณภาพและสม่ำเสมอในประเภทผลิตภัณฑ์ของตน เมื่อองค์กรขยายตัวไปทั่วโลก องค์กรต่างๆ ก็ตระหนักดีถึงคุณค่าและคุณค่าที่แท้จริงของแบรนด์ของตนมากขึ้น

ในการสร้างองค์กรการตลาดระหว่างประเทศที่ประสบความสำเร็จ ประเด็นต่างๆ จะต้องได้รับการแก้ไขในพื้นที่ต่อไปนี้

การจัดการ

โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตทางภูมิศาสตร์ กลยุทธ์การตลาดผู้จัดการกำลังประสานงาน ระดับสูงบริษัท. บางองค์กรได้สร้างโครงสร้างที่ซับซ้อนของศูนย์ควบคุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เนสท์เล่ได้รับการยกย่องให้เป็นหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดข้ามชาติมาช้านาน จากสำนักงานใหญ่ในเวเวย์ (สวิตเซอร์แลนด์) บริษัทดูแลแบรนด์องค์กรทั่วโลก 10 แบรนด์ (เช่น "เนสท์เล่" "คาร์เนชั่น" "เพอร์เรียร์" เป็นต้น) และแบรนด์ระดับภูมิภาคอีกกว่า 7,000 แบรนด์ ("KitKat", "Polo " เป็นต้น)

แนวทางทั่วไปในการจัดการ MNC เกี่ยวข้องกับการรวมการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่สำนักงานใหญ่ขององค์กรและการเสริมอำนาจของผู้จัดการภาคสนามที่มีอำนาจเพียงพอในการพัฒนาโปรแกรมยุทธวิธีภายในกลยุทธ์โดยรวมอย่างอิสระ ตามที่คาดไว้ การรวมศูนย์ของการจัดการจะนำไปสู่การควบรวมกิจการ เอเจนซี่โฆษณา. แม้แต่บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกก็มักจะทำงานกับเอเจนซี่ไม่เกินสี่แห่ง และบางแห่งก็ทำงานกับเอเจนซี่เพียงแห่งเดียวด้วย (อย่างไรก็ตาม โครงการโฆษณารองอาจจ้างตัวแทนโฆษณาในพื้นที่) ในทางกลับกัน แนวโน้มนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของเอเจนซี่โฆษณาข้ามชาติยักษ์ใหญ่ บริษัทโฮลดิ้ง และเครือข่ายที่ให้บริการลูกค้าทั่วโลก McCann-Ericson Worldwide, Young & Rubicam, BBDO Worldwide เป็นเพียงส่วนหนึ่งของหน่วยงานที่ให้บริการ คอมเพล็กซ์เต็มรูปแบบบริการแก่องค์กรข้ามชาติ

ไม่ว่าโครงสร้างของบริษัทโดยรวมจะเป็นอย่างไร การจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องการให้ผู้นำในท้องถิ่นมีอิสระในการตัดสินใจที่เพียงพอ ในความเป็นจริง "แม้จะมีแนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์ แต่มีเพียงไม่กี่องค์กรเท่านั้นที่ยึดโครงสร้างใดโครงสร้างหนึ่ง ส่วนใหญ่เลือกระบบไฮบริดที่ให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์เดียวที่เป็นศูนย์กลางและการดำเนินการในท้องถิ่น"

ตัวอย่างขององค์กรที่มีรูปแบบการจัดการแบบไฮบริดคือ Coca-Cola ก่อนที่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นในบริษัท แม้แต่การตัดสินใจที่เล็กที่สุดก็ต้องได้รับการอนุมัติที่สำนักงานใหญ่ในอเมริกา รูปแบบการจัดการนี้เหมาะสมอย่างยิ่งกับสถานการณ์หลังสงคราม เมื่อโคคา-โคลาเกือบจะเป็นน้ำอัดลมเพียงแห่งเดียวในโลก อย่างไรก็ตาม ยิ่งเวทีระดับโลกมีการแข่งขันสูงเท่าไร ก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้นที่จะอธิบายถึงความแตกต่างในระดับภูมิภาคในด้านการเมือง เศรษฐกิจ และวัฒนธรรมจากสำนักงาน North Avenue ในแอตแลนต้า เนื่องในโอกาสที่บริษัทตัดสินใจเปิดเสรีรูปแบบการจัดการ หนึ่งในตัวแทนยุโรปของ Coca-Cola กล่าวว่า "ความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างนอร์เวย์ เบลเยียม และไอร์แลนด์นั้นชัดเจน และเรา (โค้ก) พยายามจัดการธุรกิจในประเทศเหล่านี้โดยรวม . ก่อนหน้านี้เราพยายามที่จะเข้ากันได้อย่างสมบูรณ์แบบ วัฒนธรรมที่แตกต่างตามความสะดวกของเรา โครงสร้างองค์กร. ตอนนี้เรากำลังสร้างโครงสร้างที่สอดคล้องกับการรวมกลุ่มวัฒนธรรมธรรมชาติของประเทศต่างๆ"

การจัดการแบบรวมศูนย์ไม่สามารถมองเห็นได้ว่าเป็นแนวทางจากบนลงล่างเพียงอย่างเดียว โดยผู้จัดการสำนักงานใหญ่จะกำหนดการตัดสินใจของตนไปยังสำนักงานที่กระจายอยู่ทั่วโลก บางทีในอดีต บางบริษัทก็ใช้วิธีการจัดการแบบนี้ ทุกวันนี้ ถ้าวิธีนี้มีอยู่ ก็ค่อนข้างจะอยู่ในบริษัทข้ามชาติขนาดเล็ก บริษัทส่วนใหญ่ปฏิบัติต่อผู้จัดการระดับภูมิภาคเสมือนเป็น "หูหนวก" ซึ่งเป็นผู้ให้บริการข้อมูลที่ผู้บริหารระดับสูงสามารถจัดการธุรกิจระดับโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เป็นไปได้ที่จะจัดลำดับองค์ประกอบของส่วนประสมการตลาดตามระดับความเป็นสากลและความเป็นสากล ในระดับจากจุด "สากลมากที่สุด" ถึง "ท้องถิ่นมากที่สุด" พวกเขาจะจัดดังนี้

การเปลี่ยนแปลงขององค์ประกอบประสมทางการตลาด

ส่วนใหญ่ทั่วโลก/มาตรฐาน

ชื่อแบรนด์

ราคาเทียบกับราคาของคู่แข่งหลัก

ราคาแน่นอน

โปรโมชั่นสินค้า

บริการลูกค้า

ท้องถิ่น/หลากหลายมากที่สุด

การขายส่วนตัว

ในบริษัทใดๆ ก็ตาม ระดับของการสร้างมาตรฐานขององค์ประกอบทางการตลาดข้ามพรมแดนของประเทศจะแตกต่างกันไป แม้กระทั่งจากแบรนด์หนึ่งไปยังอีกแบรนด์หนึ่ง สิ่งหนึ่งที่แน่นอนคือการตลาดระดับโลกทุกรูปแบบจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำ เมื่อพูดถึงแบรนด์เดียวทั่วโลก ผู้จัดการฝ่ายผลิตและฝ่ายขายจะให้คำแนะนำ บริษัทที่ดำเนินงานด้วยแบรนด์จำนวนมากจำเป็นต้องสร้าง โครงสร้างแยกแม้ว่าคำว่า "เมทริกซ์" ที่ใช้กับมันอาจค่อนข้างล้าสมัย เชลล์ซึ่งพัฒนาและส่งเสริมแนวคิดนี้อย่างแข็งขันในช่วงต้นทศวรรษ 1960 ได้ฝังไว้อย่างเป็นทางการเมื่อนานมาแล้ว หากบริษัทสนใจการจัดการแบรนด์และการเติบโตของส่วนได้ส่วนเสียที่สม่ำเสมอ แข็งแกร่ง และสม่ำเสมอ จะต้องมีผู้รับผิดชอบต่อแบรนด์แต่ละแบรนด์ เชลล์ให้ความสำคัญกับแบรนด์เดียว ในขณะที่บริษัทต่างๆ เช่น Grand Metropolitan (โรงกลั่น) ต้องดูแลแบรนด์อย่างน้อยหลายสิบแบรนด์

การตลาดระดับโลกทุกรูปแบบจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำ

จำเป็นต้องมีการแบ่งแยกความรับผิดชอบอย่างชัดเจนหรือขอบเขตอิทธิพลระหว่างผู้นำระดับภูมิภาค ระดับนานาชาติ และระดับท้องถิ่น บริษัทที่ดำเนินงานทั่วโลกต้องการแผนกการตลาดระหว่างประเทศและบริษัทขายในท้องถิ่น สำหรับบริษัทที่ดำเนินงานในหลายประเทศ ผู้ประสานงานแบรนด์ต่างประเทศก็เพียงพอแล้ว ก้าวเข้าสู่ตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายการตลาดเฉพาะประเทศที่ท้าทายไม่เพียงแค่ผู้บริหารท้องถิ่นเท่านั้น แต่ยังถูกท้าทายจากผู้จัดการแบรนด์ระดับภูมิภาคและระดับนานาชาติด้วย

อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้สังเกตการณ์ภายนอก ส่วนใหญ่แล้ว การตัดสินใจใดๆ ของฝ่ายบริหารอาจดูแปลก เนื่องจากจำเป็นต้องควบคุมสิ่งที่ไม่อยู่ภายใต้ข้อบังคับ นั่นคือ ความเป็นอิสระของกระบวนการตัดสินใจในแต่ละระดับของลำดับชั้น ไม่ใช่โครงสร้างของบรรษัทที่กำหนดว่าการแยกอำนาจนั้นเข้ากันได้กับแรงจูงใจของผู้จัดการแต่ละคนมากน้อยเพียงใด แต่เป็นวัฒนธรรมของมัน เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดว่าสูตรการตลาดทั่วโลกจะใช้ได้ผลหรือไม่ หากวัฒนธรรมส่งเสริมการเป็นหุ้นส่วนและการแลกเปลี่ยน ก็จะช่วยเอาชนะอุปสรรคด้านภาษาและชาติพันธุ์ เป้าหมายเหล่านี้จะสำเร็จได้ด้วยหากบริษัทใช้รูปแบบการเป็นผู้นำแบบเผด็จการ แม้ว่าจะไม่ทราบขอบเขตของแนวทางนี้ที่นำไปใช้ได้เมื่อกล่าวถึงรายละเอียดปลีกย่อยและความผันผวนของตลาดโลกก็ตาม

ตรงกันข้าม มีปัญหาวัตถุประสงค์หลายอย่างที่การตลาดทั่วโลกต้องเผชิญ แบ่งปันข้อมูลทำไมถ้ามันจะทำให้ตำแหน่งของเราอ่อนแอ? คุ้มไหมที่จะทำบางสิ่งที่ไม่มุ่งหวังที่จะเพิ่มผลกำไรให้กับแผนกของคุณเอง? ประเด็นที่คลาสสิกคือราคาโอนภายในประเทศ รวมถึงข้อพิพาทเกี่ยวกับองค์ประกอบการลงทุนของงบประมาณการตลาด นั่นคือเกี่ยวกับกองทุนที่จะชำระในอนาคตอันไกลโพ้น

สัญญาณขององค์กรที่จะแก้ปัญหาวัฒนธรรมองค์กรคือการพัฒนาระบบสารสนเทศระหว่างประเทศและการแบ่งปันความรู้ เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ อาจจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายใหม่สำหรับผู้จัดการแบรนด์และผู้จัดการระดับภูมิภาค เปลี่ยนแปลงการประเมินประสิทธิภาพและระบบบัญชีเพื่อกระตุ้นความร่วมมือมากกว่าการแข่งขัน ไม่ทุก กรรมการบริหารกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ผู้จัดการระดับสูงหลายคนเชื่อว่าผลลัพธ์ที่ดีที่สุดมาจากการแข่งขันที่ดีระหว่างสำนักงานใหญ่และแผนกต่างๆ

สิ่งนี้เป็นความจริง แต่ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญกว่านั้นคือความร่วมมือ

วัตถุประสงค์หลักสัญญาณการจัดการ - การกระตุ้นให้เกิดการกระทำ ใครสนใจว่าข้อมูลจะถูกต้องแค่ไหนหากได้รับการตอบสนองที่ถูกต้อง การใส่ใจในรายละเอียดและความถูกต้อง ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อนักบัญชี จะไม่ค่อยมีประโยชน์สำหรับผู้จัดการระหว่างประเทศที่ต้องการตัดสินใจอย่างสม่ำเสมอ จากภายนอกอาจดูเหมือนว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทกำลังใช้เครื่องคอมพิวเตอร์พิมพ์งานและส่งเพื่อขออนุมัติต่อผู้นำเทรนด์การตลาด ผู้จัดการต่างประเทศมากกว่าหนึ่งคนถูกฝังอยู่ใต้กองเอกสารที่บินออกมาจาก เลเซอร์ปริ้นเตอร์. บริษัทต่างประเทศต้องการข้อมูล (โดยเฉพาะข้อมูลผู้บริโภค) ที่สามารถถ่ายโอนได้ทันทีและประมวลผลได้ง่าย เพื่อให้การทำการตลาดมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม

หลักการสำคัญของการตลาดระดับโลกคือวัฒนธรรม ข้อมูล และการแบ่งปันความรู้

จุดเน้นของหัวข้อนี้อยู่ที่สินค้าอุปโภคบริโภค แต่แนวโน้มของบริการบางประเภทในยุคโลกาภิวัตน์ โดยเฉพาะบริการทางการเงินและการผลิตสินค้าทุนนั้นดีกว่ามาก อย่างไรก็ตาม หลักการพื้นฐานของความสำเร็จยังคงเหมือนเดิม นั่นคือ วัฒนธรรม ข้อมูล และการแบ่งปันความรู้

มุมมองสามประการถูกนำมาใช้ในการอุปมาภูมิ: จากมุมมองของนก ที่ระดับพื้นดิน และจากใต้ดิน เมื่อตลาดถูกสำรวจโดยการสัมผัส นักการตลาดต่างประเทศมีโอกาสที่จะเห็นมุมมองที่แท้จริงซึ่งเพื่อนร่วมงานคนอื่น ๆ ของเขาไม่สามารถหาได้ เมื่อพิจารณาถึงตำแหน่งของแบรนด์ทั่วโลก ควรพิจารณาองค์ประกอบหลักของแบรนด์ สาระสำคัญของแบรนด์ เราไม่ได้พูดถึงตำแหน่ง กลุ่มเป้าหมาย ฯลฯ เรากำลังพูดถึงแรงจูงใจในการมีอยู่ของแบรนด์ เกี่ยวกับสาเหตุที่การปรากฏตัวของแบรนด์ในประเทศหนึ่งหมายถึงการจำหน่ายในประเทศอื่นๆ อย่างไรก็ตาม แก่นแท้ของแบรนด์และการเป็นตัวแทนของแบรนด์นั้นแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง Smirnoff กำหนดตราสินค้าไปทั่วโลกว่า "Simply a Sensation" แต่ไม่ได้ลอกเลียนสโลแกนนี้ไปทั่วโลก นักการตลาดในท้องถิ่นต้องเปลี่ยนสโลแกนของแบรนด์ในบริบทของวัฒนธรรมของตน แก่นแท้ของแบรนด์เป็นสิ่งที่ง่ายมาก ห้าคำควรเพียงพอในการอธิบาย

เมื่อช็อกโกแลต Wispa ของ Cadbury ประสบความสำเร็จอย่างมากในสหราชอาณาจักร Cadbury ต้องการทำซ้ำความสำเร็จในสหรัฐอเมริกาเท่านั้น Wispa เป็นแบรนด์ขนมชั้นนำของ Cadbury ที่มีช็อกโกแลตอัดลม - รสชาติมากขึ้น แคลอรี่น้อยลง ช็อคโกแลตน้อยลง ต้นทุนการผลิตต่ำลง กำไรมากขึ้น ก่อนที่ฝ่ายบริหารของบริษัทจะตระหนักว่าการขยายสู่ตลาดอเมริกาจะสิ้นสุดลงด้วยความล้มเหลว เงินหลายล้านดอลลาร์ถูกลงทุนไปกับการผลิต อะไรคือสาเหตุของความล้มเหลว? สาระสำคัญของช็อคโกแลต Wispa แสดงโดยคำขวัญต่อไปนี้: "ช็อคโกแลตที่คุณโปรดปราน แต่เบากว่าและอร่อยกว่า" (ตกลงมีเจ็ดคำไม่ใช่ห้าคำ) และช็อกโกแลตที่โปรดปรานของอเมริกาก็คือ Wispa นั่นเอง สถานที่นี้ถูก Hershey ยึดครองไปแล้ว บางทีคุณควรจะเอาเฮอร์ชีย์และทำให้เป็นรูพรุน?

หากคุณสามารถโน้มน้าวสำนักงานใหญ่ของบริษัทได้ว่า:

การแข่งขันจะต้องถูกแทนที่ด้วยความร่วมมือและการเป็นหุ้นส่วน

ภาวะผู้นำควรส่งเสริมการทำงานร่วมกัน รูปแบบหนึ่งของการส่งเสริมความร่วมมือคือการนับซ้ำ เพื่อให้ทั้งทีมแบรนด์ในประเทศและทีมต่างประเทศเห็นผลกำไรเต็มที่

ผู้จัดการแบรนด์ต่างประเทศในประเทศที่ครองตำแหน่งผู้นำทางการตลาดควรรักษาสาระสำคัญของแบรนด์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่ง และผู้จัดการท้องถิ่นควรสามารถตีความสาระสำคัญของแบรนด์ได้

ระบบของโบนัสและสิ่งจูงใจควรเป็นไปตามเกณฑ์ของผลกำไรโดยรวมของบริษัท ไม่ใช่ผลกำไรที่ได้รับจากแผนกต่างๆ

ทุกคนควรเข้าถึงฐานข้อมูลข้อมูลได้ จากนั้นคุณสามารถพิจารณาว่าการเรียนรู้ระดับโลกได้เริ่มต้นขึ้นในบริษัทของคุณ การตลาดระดับโลกจะตามมาในไม่ช้า

พี. ดักลาส ซี. ซามูเอล เครก

1. บทนำ

2. พารามิเตอร์ของกลยุทธ์ระดับโลก

3. การกำหนดทิศทางการรุกเชิงยุทธศาสตร์ระดับโลก

4. การพัฒนาองค์ประกอบส่วนประสมทางการตลาด

5. การสร้างพอร์ตธุรกิจระดับโลก

ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ทั้งด้านการผลิตและบริการ ธุรกิจไม่ได้จำกัดอยู่แค่ตลาดในประเทศอีกต่อไป ต้องขอบคุณระบบการสื่อสารที่ได้รับการปรับปรุงและเทคโนโลยีใหม่ ตลาดทั่วโลกจึงเกิดขึ้น ผลที่ตามมาของข้อเท็จจริงนี้มีความสำคัญและครอบคลุมด้านการเงิน การผลิต บุคลากร การขนส่ง และการตลาด ขณะนี้มีแบรนด์ระดับโลก บริการระดับโลก โปรไฟล์ผู้บริโภคต่างประเทศ และภาพลักษณ์ของบริษัททั่วโลก และแน่นอนว่ามีกลยุทธ์ทางการตลาดทั่วโลก บริษัทต้องตัดสินใจว่าจะเข้าสู่ตลาดโลกหรือไม่ ทำอย่างไร องค์ประกอบใดของกิจกรรมของบริษัทที่จะสร้างมาตรฐานให้กับตลาดโลก บริษัทยังต้องพิจารณาถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจเหล่านี้เพื่อการเติบโตและความเจริญรุ่งเรืองในอนาคต

ตลาดโลกาภิวัตน์เป็นหนึ่งในลักษณะที่สำคัญที่สุดของธุรกิจในปัจจุบัน แนวโน้มนี้มีนัยยะสำคัญและกว้างไกลสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ตลอดจนการกำหนดนโยบายในทุกด้านของกิจกรรมทางธุรกิจ รวมถึงการตลาด การผลิต การเงิน และบุคลากร แนวโน้มนี้ปรากฏชัดในจำนวนผลิตภัณฑ์และแบรนด์ระดับโลกที่เพิ่มขึ้น ในระบบลอจิสติกส์การผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งได้รับการพัฒนาในอุตสาหกรรมยานยนต์ อิเล็กทรอนิกส์ และคอมพิวเตอร์ ตลอดจนจำนวนหุ้นส่วนที่เพิ่มขึ้นและ ความร่วมมือกันก่อตั้งโดยบริษัทในประเทศต่างๆ (ดูเพิ่มเติมที่ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์และความร่วมมือจากซัพพลายเออร์)

การพัฒนาด้านการสื่อสารและการแลกเปลี่ยนบุคลากร ความคิด และประสบการณ์ระหว่างประเทศต่างๆ มีส่วนทำให้บริษัทสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ของตนสู่ตลาดทั่วโลกได้ ในประเทศต่างๆ มีการระบุกลุ่มผู้บริโภค เช่น ผู้บริโภคที่ร่ำรวย วัยรุ่น นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และมีการเสนอสินค้า บริการ หรือแบรนด์ทั่วโลกให้กับกลุ่มเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น นาฬิกา Rolex และ Cartier ผ้าพันคอ Hermes และเครื่องหนัง และปากกา Waterman มีจำหน่ายสำหรับลูกค้าที่ร่ำรวยทั่วโลก ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ของ Body Shop มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ใส่ใจในสิ่งแวดล้อม McDonald's, Coca-Cola และ Levi-Strauss ประสบความสำเร็จในการสร้างแบรนด์ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จซึ่งเป็นตัวแทนของวิถีชีวิตแบบตะวันตกในตลาดทั่วโลก (ดูเพิ่มเติมเกี่ยวกับการแบ่งส่วนการตลาด การวางตำแหน่ง)

เมื่อเทียบกับแนวโน้มนี้ การจัดหาทั่วโลกและลอจิสติกส์การผลิตมีการพัฒนา โดยได้รับแรงหนุนจากการเพิ่มความตระหนักในความแตกต่างในด้านแรงงาน การผลิต และต้นทุนวัตถุดิบในแต่ละประเทศ ตลอดจนประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของเครือข่ายการขนส่งและการสื่อสารระหว่างประเทศ (ดู โลจิสติกและการสร้างมูลค่า การสื่อสารการตลาด). Adidas และ Nike ผลิตผลิตภัณฑ์มากมาย รวมถึงรองเท้ากีฬาในเอเชีย ในทำนองเดียวกัน ฟอร์ดได้ริเริ่มโครงการปี 2543 เพื่อรวมการดำเนินงานในยุโรปและ อเมริกาเหนือเพื่อลดต้นทุนและหาเหตุผลในการผลิต Ford Mondeo สำหรับตลาดยุโรปและ Contour และ Mystique สำหรับตลาดสหรัฐอเมริกาใช้แพลตฟอร์มเดียวกัน ทำให้ไม่จำเป็นต้องมีวิศวกรรมเพิ่มเติม และลดจำนวนซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอะไหล่ลงอย่างมาก

แนวโน้มดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าในหลายอุตสาหกรรม การแข่งขันไม่ได้เกิดขึ้นในระดับประเทศหรือระดับภูมิภาค แต่ในระดับนานาชาติ ดังนั้นเพื่อการแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทต่างๆ จะต้องพัฒนากลยุทธ์การตลาดระดับโลก ในบทความนี้ เราขอเสนอโครงร่างสำหรับการสร้างกลยุทธ์ดังกล่าว ขั้นตอนแรกคือการระบุพารามิเตอร์ที่สำคัญของกลยุทธ์: การกำหนดธุรกิจ การระบุแรงผลักดันของบริษัท การกำหนดกลยุทธ์ที่น่ารังเกียจระดับโลก

เพื่อกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาดทั่วโลกให้ชัดเจน จะต้องดำเนินการตามขั้นตอนบังคับหลายขั้นตอน อันดับแรก คุณต้องเลือกพื้นที่ที่บริษัทจะแข่งขัน ดังนั้น เราจะไม่เพียงแต่กำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมเท่านั้น แต่เรายังสามารถระบุคู่แข่งที่มีศักยภาพได้อีกด้วย จากนั้น คุณสามารถเริ่มเลือกกลยุทธ์พื้นฐาน (เช่น ความเป็นผู้นำด้านราคา ความแตกต่าง หรือการรวมกันของหลายกลยุทธ์) ที่ดูเหมือนจะเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทและอุตสาหกรรม

ขั้นตอนต่อไปหลังจากกำหนดกลยุทธ์คือการสร้างส่วนประสมการตลาดที่จะช่วยให้คุณนำกลยุทธ์ไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด (ดูส่วนผสมทางการตลาด) หนึ่งในคำถามที่สำคัญที่สุดคือบริษัทจะกำหนดมาตรฐานส่วนประสมการตลาดทั้งหมดหรือเพียงบางส่วนในตลาดต่างประเทศ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องพิจารณาอุปสรรคทั้งหมดในการสร้างมาตรฐานและชั่งน้ำหนักผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากเงื่อนไขของการปรับองค์ประกอบของส่วนประสมทางการตลาด ในที่สุด เมื่อตลาดโลกพัฒนาขึ้น ซับซ้อนขึ้น และเชื่อมโยงถึงกันมากขึ้น บริษัทต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรทรัพยากรอย่างไรในตลาดและธุรกิจตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์เพื่อกำหนดทิศทางสำหรับการเติบโตในอนาคต (ดู การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการตลาด)

Susan P. Douglas K. Samuel Craig

บทนำ

พารามิเตอร์ของกลยุทธ์ระดับโลก

การกำหนดทิศทางของการโจมตีเชิงกลยุทธ์ระดับโลก

การพัฒนาองค์ประกอบประสมทางการตลาด

สร้างพอร์ตธุรกิจระดับโลก

ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ทั้งด้านการผลิตและบริการ ธุรกิจไม่ได้จำกัดอยู่แค่ตลาดในประเทศอีกต่อไป ต้องขอบคุณระบบการสื่อสารที่ได้รับการปรับปรุงและเทคโนโลยีใหม่ ตลาดทั่วโลกจึงเกิดขึ้น ผลที่ตามมาของข้อเท็จจริงนี้มีความสำคัญและครอบคลุมด้านการเงิน การผลิต บุคลากร การขนส่ง และการตลาด ขณะนี้มีแบรนด์ระดับโลก บริการระดับโลก โปรไฟล์ผู้บริโภคต่างประเทศ และภาพลักษณ์ของบริษัทระดับโลก และแน่นอนว่ามีกลยุทธ์ทางการตลาดทั่วโลก บริษัทต้องตัดสินใจว่าจะเข้าสู่ตลาดโลกหรือไม่ ทำอย่างไร องค์ประกอบใดของกิจกรรมของบริษัทที่จะสร้างมาตรฐานให้กับตลาดโลก บริษัทยังต้องพิจารณาถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจเหล่านี้เพื่อการเติบโตและความเจริญรุ่งเรืองในอนาคต

1. บทนำ

ตลาดโลกาภิวัตน์เป็นหนึ่งในลักษณะที่สำคัญที่สุดของธุรกิจในปัจจุบัน แนวโน้มนี้มีนัยยะสำคัญและกว้างไกลสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ตลอดจนการกำหนดนโยบายในทุกด้านของกิจกรรมทางธุรกิจ รวมถึงการตลาด การผลิต การเงิน และบุคลากร แนวโน้มนี้ชัดเจนในจำนวนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์และแบรนด์ระดับโลก ในระบบลอจิสติกส์การผลิตที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งได้รับการพัฒนาในอุตสาหกรรมยานยนต์ อิเล็กทรอนิกส์ และคอมพิวเตอร์ และในจำนวนที่เพิ่มขึ้นของหุ้นส่วนและการร่วมทุนที่สร้างขึ้นโดยบริษัทในประเทศต่างๆ (ดู พันธมิตรเชิงกลยุทธ์และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์)

การพัฒนาด้านการสื่อสารและการแลกเปลี่ยนบุคลากร ความคิด และประสบการณ์ระหว่างประเทศต่างๆ มีส่วนทำให้บริษัทสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ของตนสู่ตลาดทั่วโลกได้ ในประเทศต่างๆ มีการระบุกลุ่มผู้บริโภค เช่น ผู้บริโภคที่ร่ำรวย วัยรุ่น นักอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และมีการเสนอสินค้า บริการ หรือแบรนด์ทั่วโลกให้กับกลุ่มเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น นาฬิกา Rolex และ Cartier ผ้าพันคอ Hermes และเครื่องหนัง และปากกา Waterman มีจำหน่ายสำหรับลูกค้าที่ร่ำรวยทั่วโลก ในขณะที่ผลิตภัณฑ์ของ Body Shop มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ใส่ใจในสิ่งแวดล้อม McDonald's, Coca-Cola และ Levi-Strauss ได้สร้างแบรนด์ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จซึ่งเป็นตัวแทนของไลฟ์สไตล์แบบตะวันตกในตลาดทั่วโลก (โปรดดู การแบ่งส่วนการตลาด การวางตำแหน่ง)

เมื่อเทียบกับแนวโน้มนี้ การจัดหาทั่วโลกและลอจิสติกส์การผลิตมีการพัฒนา โดยได้รับแรงหนุนจากการเพิ่มความตระหนักในความแตกต่างในด้านแรงงาน การผลิต และต้นทุนวัตถุดิบในแต่ละประเทศ ตลอดจนประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของเครือข่ายการขนส่งและการสื่อสารระหว่างประเทศ (ดู โลจิสติกและการสร้างมูลค่า การสื่อสารการตลาด). Adidas และ Nike ผลิตผลิตภัณฑ์มากมาย รวมถึงรองเท้ากีฬาในเอเชีย ในทำนองเดียวกัน ฟอร์ดได้เปิดตัวโครงการริเริ่มในปี 2543 เพื่อรวมการดำเนินงานในยุโรปและอเมริกาเหนือเพื่อลดต้นทุนและปรับปรุงการผลิต Ford Mondeo สำหรับตลาดยุโรปและ Contour และ Mystique* สำหรับตลาดสหรัฐอเมริกาใช้แพลตฟอร์มเดียวกัน ทำให้ไม่จำเป็นต้องมีวิศวกรรมเพิ่มเติม และลดจำนวนซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอะไหล่ลงอย่างมาก

แนวโน้มดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าในหลายอุตสาหกรรม การแข่งขันไม่ได้เกิดขึ้นในระดับประเทศหรือระดับภูมิภาค แต่ในระดับนานาชาติ ดังนั้นเพื่อการแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทต่างๆ จะต้องพัฒนากลยุทธ์การตลาดระดับโลก ในบทความนี้ เราขอเสนอโครงร่างสำหรับการสร้างกลยุทธ์ดังกล่าว ขั้นตอนแรกคือการระบุพารามิเตอร์ที่สำคัญของกลยุทธ์: การกำหนดธุรกิจ การระบุแรงผลักดันของบริษัท การกำหนดกลยุทธ์ที่น่ารังเกียจระดับโลก

เพื่อกำหนดกลยุทธ์การตลาดระดับโลกอย่างชัดเจน จะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนบังคับหลายขั้นตอน อันดับแรก คุณต้องเลือกพื้นที่ที่บริษัทจะแข่งขัน ดังนั้น เราจะไม่เพียงแต่กำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมเท่านั้น แต่เรายังสามารถระบุคู่แข่งที่มีศักยภาพได้อีกด้วย จากนั้น คุณสามารถเริ่มเลือกกลยุทธ์พื้นฐาน (เช่น ความเป็นผู้นำด้านราคา ความแตกต่าง หรือหลายกลยุทธ์ร่วมกัน) ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทและอุตสาหกรรม

ขั้นตอนต่อไปหลังจากกำหนดกลยุทธ์คือการสร้างส่วนประสมการตลาดที่จะช่วยให้คุณนำกลยุทธ์ไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด (ดูส่วนผสมทางการตลาด) หนึ่งในคำถามที่สำคัญที่สุดคือบริษัทจะกำหนดมาตรฐานส่วนประสมการตลาดทั้งหมดหรือเพียงบางส่วนในตลาดต่างประเทศ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องพิจารณาอุปสรรคทั้งหมดในการสร้างมาตรฐานและชั่งน้ำหนักผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากเงื่อนไขของการปรับองค์ประกอบของส่วนประสมทางการตลาด ในที่สุด เมื่อตลาดโลกพัฒนาขึ้น ซับซ้อนขึ้น และเชื่อมโยงถึงกันมากขึ้น บริษัทต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรทรัพยากรอย่างไรในตลาดและธุรกิจตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์เพื่อกำหนดทิศทางสำหรับการเติบโตในอนาคต (ดู การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการตลาด)

2. พารามิเตอร์ของกลยุทธ์ระดับโลก

ขั้นตอนแรกในการพัฒนากลยุทธ์การตลาดระดับโลกคือการกำหนดธุรกิจหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือเวทีการตลาดที่บริษัทจะแข่งขัน สำหรับตลาดในประเทศ การกำหนดตลาดสำหรับสินค้าหรือบริการที่ผลิตโดยบริษัทก็เพียงพอแล้ว สำหรับตลาดต่างประเทศ จำเป็นต้องกำหนดความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ของธุรกิจด้วย (ดูรูปที่ 1 ที่แสดงกระบวนการนี้)

ข้าว. 1. การพัฒนากลยุทธ์การตลาดระดับโลก

คำจำกัดความทางธุรกิจ

การกำหนดตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ขั้นตอนแรกคือการระบุตลาดหรือตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะที่บริษัทจะแข่งขันเพื่อระบุพื้นฐานและขอบเขตของบริษัท มักเกี่ยวข้องกับตลาดและธุรกิจหลายแห่ง ตัวอย่างเช่น บริษัท General Electric (GE) ยังคงขยายธุรกิจไปทั่วโลกอย่างต่อเนื่องในหลายอุตสาหกรรม ตั้งแต่เครื่องยนต์อากาศยาน เครื่องกำเนิดไฟฟ้า และอุปกรณ์ทางการแพทย์ ไปจนถึงบริการเต็มรูปแบบ

มีสี่ประเด็นหลักที่ต้องพิจารณาเมื่อกำหนดธุรกิจ: ฟังก์ชันอรรถประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ เทคโนโลยี กลุ่มลูกค้า และขั้นตอนในห่วงโซ่คุณค่า ฟังก์ชันยูทิลิตี้เป็นประโยชน์ที่มีให้ ตัวอย่างเช่น ธุรกิจอาหารจานด่วนไม่เพียงแต่ให้บริการด้านอาหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความรวดเร็วในการจัดส่งและมาตรฐานคุณภาพที่สม่ำเสมอ เทคโนโลยีที่ใช้กำหนดวิธีการให้ผลประโยชน์ ตัวอย่างเช่น รถยนต์สามารถขับเคลื่อนด้วยเครื่องยนต์สันดาปภายใน มอเตอร์ไฟฟ้า หรือทั้งสองอย่างรวมกัน ส่วนนี้กำหนดลูกค้าเฉพาะที่เสนอผลิตภัณฑ์ให้ ตัวอย่างเช่น Ryobi และ Ma-kita นำเสนอเครื่องมือขนาดเล็กที่ทำงานด้วยมือสำหรับนักช็อปที่ทำเองและมืออาชีพ เช่น บริษัทปรับปรุงบ้าน ช่างประปา และช่างไม้ ขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าแสดงระดับของการบูรณาการในแนวดิ่งภายในธุรกิจ ตัวอย่างเช่น Vgaip ขายเครื่องใช้ในบ้านราคาแพงและมีสไตล์ซึ่งผลิตโดยบริษัทอื่นตามคำอธิบายโดยละเอียดของข้อกำหนดที่พัฒนาขึ้น

เมื่อใช้พารามิเตอร์เหล่านี้กับตลาดต่างประเทศ โปรดจำไว้ว่าพารามิเตอร์อาจแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ประการแรก ผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจถูกใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันในประเทศหรือภูมิภาคต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในขณะที่ในสหรัฐอเมริกา จักรยานใช้เพื่อการพักผ่อนหย่อนใจเป็นหลัก ในประเทศจีนและเนเธอร์แลนด์เป็นพาหนะหลักในการขนส่ง จากนี้ไปประเทศต่าง ๆ คาดหวังผลประโยชน์ที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ แม้ว่าสไตล์และการออกแบบอาจเป็นปัจจัยหลักในสหรัฐอเมริกา แต่เศรษฐกิจจีนและเนเธอร์แลนด์และความทนทานจะมีความสำคัญมากกว่า

ช่วงและความพร้อมจำหน่ายสินค้าประเภทต่างๆ อาจแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ผงซักฟอกสำหรับใช้ในครัวเรือนหลายชนิดสามารถพบได้ในสหรัฐอเมริกา เช่น ผงโฟมสูงหรือต่ำ น้ำยาปรับผ้านุ่มที่มีหรือไม่มีเอฟเฟกต์สีน้ำเงิน สารฟอกขาวทั่วไป หรือสารฟอกขาวสำหรับรายการสี ในประเทศอื่นๆ ผงซักฟอกสามารถทำได้ง่ายกว่ามากและประกอบด้วยขี้กบสบู่หรือก้อนสบู่ โดยซักผ้าบนกระดานซักผ้าหรือบนโขดหินในแม่น้ำ ดังนั้นประโยชน์ที่ต้องการจึงไม่ได้อยู่ที่ระดับของการเกิดฟองหรือความนุ่มนวล แต่อยู่ที่ประสิทธิภาพในการขจัดสิ่งสกปรก

ความแตกต่างในด้านต้นทุนแรงงาน พลังงาน และทรัพยากรอื่นๆ นำไปสู่ความจริงที่ว่าในประเทศต่างๆ เทคโนโลยีต่างๆและยังส่งผลต่อคำจำกัดความของธุรกิจอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ในพื้นที่ชนบทของประเทศกำลังพัฒนาที่ไม่มีไฟฟ้า เครื่องใช้แบบใช้มือหรือแบบใช้แบตเตอรี่อาจเป็นที่ต้องการ

จากความแตกต่างทั้งหมดเหล่านี้ อาจเป็นการดีกว่าที่จะกำหนดพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จะดำเนินธุรกิจก่อน จากนั้นคุณสามารถระบุความคล้ายคลึงกันในประเทศต่างๆ ซึ่งอาจตามมาด้วยการกำหนดนิยามใหม่ของธุรกิจ ขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัทที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ในกลุ่มเดียวในประเทศต่างๆ หรือเพื่อรองรับความแตกต่างระดับชาติ

การกำหนดความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ของตลาด

นอกเหนือจากการกำหนดธุรกิจแล้ว บริษัทยังต้องกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมด้วย ด้วยวิธีนี้ จะกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของการแข่งขัน ตลอดจนกำหนดพารามิเตอร์ทางภูมิศาสตร์หลักสำหรับการจัดสรรทรัพยากรและการพัฒนากลยุทธ์ ขึ้นอยู่กับระดับของการรวมกลุ่มของตลาดในแต่ละประเทศ ธุรกิจหลักสี่ประเภทสามารถแยกแยะได้: ธุรกิจระดับชาติ ธุรกิจระหว่างประเทศ ธุรกิจระดับภูมิภาค และธุรกิจระดับโลก

ธุรกิจระดับชาติคือธุรกิจที่ครอบคลุมประเทศเดียว ภายในประเทศใดประเทศหนึ่ง อุปสงค์เป็นเนื้อเดียวกัน และมีอุปสรรคระหว่างประเทศ สถานประกอบการด้านอาหารมักเป็นวิสาหกิจระดับชาติ แม้ว่าจะมีแนวโน้มที่จะทำให้เป็นสากลในบางกลุ่ม เช่น อาหารจานด่วน น้ำอัดลม ความชอบด้านการทำอาหาร ยกเว้นกรณีพิเศษส่วนบุคคล มักจะไม่เกินหนึ่งท้องที่

ธุรกิจระหว่างประเทศดำเนินการโดยองค์กรที่เปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์เล็กน้อยและขายในประเทศอื่น เครื่องใช้ในครัวเรือนหลายอย่าง เช่น เครื่องปิ้งขนมปัง เตารีด และเครื่องผสม เป็นผลิตภัณฑ์ข้ามชาติเพราะต้องการการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในการกำหนดค่าแรงดันไฟฟ้าและปลั๊ก

ธุรกิจระดับภูมิภาคเป็นธุรกิจที่ครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ เช่น ยุโรป ละตินอเมริกา และอเมริกาเหนือ ตลาดยานยนต์มักจะอยู่ในขอบเขต เนื่องจากรุ่นต่างๆ ได้รับการพัฒนาสำหรับตลาดระดับภูมิภาคเป็นหลัก ในอดีต ตัวอย่างเช่น Ford ได้พัฒนารถรุ่นต่างๆ เช่น Fiesta, Granada และ Sierra สำหรับตลาดยุโรปโดยเฉพาะ เมื่อเร็ว ๆ นี้เนื่องจากการรวมตัวกันของตลาดที่เพิ่มขึ้น แรงกดดันทางเศรษฐกิจนำไปสู่การปฐมนิเทศไปยังตลาดโลก โครงการริเริ่มปี 2000 แสดงให้เห็นว่าฟอร์ด เช่นเดียวกับฮอนด้า กำลังมุ่งสู่รถยนต์ระดับโลก

ธุรกิจระดับโลกคือธุรกิจที่มีตลาดเหมือนกันทั่วโลก ตัวอย่างเช่น ตลาดยาง โทรคมนาคม คอมพิวเตอร์ ยา ตลาดเหล่านี้เป็นเนื้อเดียวกันทั่วโลก ดังนั้นองค์กรที่ให้บริการพวกเขาจึงดำเนินการในระดับโลก ปากกา Vigo เป็นตัวอย่างของตลาดผู้บริโภคทั่วโลก

การกำหนดพลังขับเคลื่อนของบริษัท

ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดกำลังขับเคลื่อนของบริษัท ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์ ทั้งในการกำหนดทิศทางของการจัดสรรทรัพยากรในพื้นที่การทำงานต่างๆ และในการกำหนดลักษณะความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท มีหกด้านที่แตกต่างกันซึ่งแรงผลักดันของบริษัทสามารถโกหกได้ (วันที่ 1984): ธรรมชาติของการเสนอผลิตภัณฑ์ ทักษะทางการตลาด เทคโนโลยี กำลังการผลิต วิธีการจัดจำหน่าย และการควบคุมการขายเหนือทรัพยากร

ลักษณะการเสนอขายผลิตภัณฑ์: หากบริษัทสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์หรือผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ทั้งหมดหรือผลิตภัณฑ์ที่มีข้อได้เปรียบเหนือผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ก็สามารถลองใช้ในระดับสากลและขยายกิจกรรมใน ตลาดใหม่ในประเทศอื่นๆ Anita Roddick เจ้าของ Body Shop ได้พัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมซึ่งไม่ได้ทดลองกับสัตว์ หลังจากประสบความสำเร็จในสหราชอาณาจักร ธุรกิจแฟรนไชส์ได้ถูกจัดตั้งขึ้นในหลายประเทศที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมทั่วโลก

ทักษะทางการตลาด: ในกรณีนี้ แรงผลักดันของบริษัทคือประสบการณ์ทางการตลาดและความรู้ความชำนาญ ความสำเร็จของ Procter & Gamble ในตลาดต่างประเทศส่วนใหญ่มาจากความเชี่ยวชาญของบริษัทในด้านศิลปะการตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างการโฆษณาทางสื่อขนาดใหญ่และการจัดจำหน่ายจำนวนมาก

เทคโนโลยี: ในกรณีนี้ เทคโนโลยีที่เหนือกว่าทำให้ผลิตภัณฑ์สามารถพัฒนาและนำเสนอไปยังตลาดเป้าหมายได้ ตัวอย่างเช่น Lucent และ Siemens เป็นผู้นำในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ในระบบโทรคมนาคมและระบบสวิตชิ่งดิจิทัล

กำลังการผลิต: องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยการผลิตมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพการผลิตและกระบวนการผลิต การแข่งขันของญี่ปุ่นในตลาดยานยนต์นั้นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการผลิตที่เหนือกว่าเป็นส่วนใหญ่

วิธีการจัดจำหน่ายและการขาย ในกรณีนี้ ลักษณะเฉพาะของบริษัทคือวิธีการจัดจำหน่ายและการขาย ตัวอย่างเช่น เอวอนประสบความสำเร็จในการใช้ระบบจ้างแม่บ้านเป็นตัวแทนขายในหลายประเทศทั่วโลก

การควบคุมทรัพยากร: และประเภทสุดท้ายประกอบด้วยบริษัทที่เน้นความพยายามในการควบคุมทรัพยากร มักจะเป็นแรงผลักดัน บริษัทน้ำมันเช่น BP, Exxon และ Shell รวมถึงผู้ขุดเพชรเช่น DeBeers เมื่อดำเนินการในตลาดต่างประเทศ ความกังวลหลักของบริษัทดังกล่าวคือการรักษาการควบคุมทรัพยากรที่สำคัญและจัดการความขัดแย้งกับรัฐบาลของประเทศเจ้าบ้าน

โดยพื้นฐานแล้ว การกำหนดแรงผลักดันของบริษัทหมายถึงการระบุลักษณะสำคัญของกลยุทธ์ที่จะมุ่งเน้น อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้นำไปสู่การละเลยด้านอื่นๆ เสมอไป การมุ่งเน้นที่เทคโนโลยีหรือการนำเสนอผลิตภัณฑ์ไม่ได้หมายความว่าเราจะเพิกเฉยต่อความสามารถในการตอบสนองความต้องการของตลาดหรือระบุกลุ่มเป้าหมายหลักได้ ค่อนข้างจะอนุญาตให้จัดลำดับความสำคัญของความพยายามในการจัดการและทรัพยากรและการประเมินโครงการใหม่

3. การกำหนดทิศทางของการรุกเชิงกลยุทธ์ระดับโลก

เมื่อบริษัทได้ระบุธุรกิจและแรงขับเคลื่อนของบริษัทแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดทิศทางของการรุกเชิงกลยุทธ์และกำหนดกลยุทธ์สำหรับตลาดโลก ด้วยวิธีนี้ บริษัทจะกำหนดในประการแรก กลยุทธ์การแข่งขัน และสร้างพื้นฐานสำหรับข้อได้เปรียบที่โดดเด่นของบริษัทเหนือคู่แข่ง และประการที่สอง กลยุทธ์สำหรับยึดตลาด การกำหนดค่า หรือกลุ่มเป้าหมาย

กลยุทธ์การแข่งขัน

ในการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันในตลาดต่างประเทศ อันดับแรก จำเป็นต้องกำหนดอาณาเขตหรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่บริษัทจะแข่งขัน และประการที่สอง กลยุทธ์ที่จะใช้ในการแข่งขันในอาณาเขตนี้ การตัดสินใจเหล่านี้จะทำเครื่องหมายขอบเขตหรือข้อจำกัดที่ความพยายามของบริษัทจะเข้มข้น และระบุทิศทางสำหรับการกระจายความพยายามเหล่านี้

การเลือกดินแดน

เมื่อเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ จุดสำคัญคือการเลือกพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่บริษัทจะแข่งขัน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องกำหนดจำนวนและประเภทของประเทศที่จะแข่งขัน ตลอดจนขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรม องค์ประกอบสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจครั้งสุดท้ายคือระดับการแข่งขัน: ระดับโลก ระดับภูมิภาค ข้ามชาติหรือระดับชาติ อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าแม้ว่าคู่แข่งหลักจะเป็นระดับโลกหรือระดับภูมิภาค แต่บริษัทก็ไม่จำเป็นต้องแข่งขันกับพวกเขาในระดับเดียวกัน ตัวอย่างเช่น Green Kao แข่งขันในระดับภูมิภาคในตลาดผงซักฟอกในเยอรมนีและญี่ปุ่น ตามลำดับ กับยักษ์ใหญ่ระดับนานาชาติ เช่น P&G, Colgate และ Unilever

ในการพิจารณาว่าประเทศใดและจะแข่งขันในระดับใด ปัจจัยหลักคือทรัพยากรและทักษะของบริษัท โดยเปรียบเทียบกับทรัพยากรและทักษะของคู่แข่ง การแข่งขันในตลาดโลกด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายนั้น มักจะต้องใช้ทรัพยากรและความสามารถจำนวนมาก ดังนั้น บริษัทขนาดเล็กที่เข้าสู่ตลาดต่างประเทศอาจต้องการรวมทรัพยากรและดำเนินการในระดับที่จำกัดมากขึ้น โดยเน้นที่ประเทศหรือตลาดในภูมิภาคจำนวนจำกัด อย่างไรก็ตาม ด้วยการลดระยะทางทั่วโลกผ่านการพัฒนาเทคโนโลยีการสื่อสาร ทำให้บริษัทขนาดกลางและขนาดย่อมจำนวนมากขึ้นสามารถค้นหากลุ่มเป้าหมายในรูปแบบของตลาดเฉพาะกลุ่มทั่วโลก เช่น ในการผลิต อุปกรณ์ทางการแพทย์และอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ต่อพ่วง ดังนั้นขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมจึงกว้าง แม้ว่าสินค้าจะมีจำกัด

นอกจากนี้ เมื่อเลือกพื้นที่การแข่งขัน จำเป็นต้องตัดสินใจว่าบริษัทจะแข่งขันในตลาดบ้านเกิดของคู่แข่งหรือในพื้นที่ที่เป็นกลาง และพิจารณาระดับความเข้มข้นหรือการกระจายความเสี่ยงเมื่อเลือกตลาด ในตลาดบ้านเกิด คู่แข่งอาจได้รับประโยชน์จากตำแหน่งที่แข็งแกร่งผ่านความภักดีของลูกค้า เครือข่ายการจัดจำหน่ายที่จัดตั้งขึ้น หรือการอุปถัมภ์ของรัฐบาล อย่างไรก็ตาม ตลาดในประเทศอาจมีความเสี่ยงมากกว่า เนื่องจากตลาดในประเทศอาจมีส่วนสำคัญของผลกำไร ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา Kodak ได้รับประโยชน์จากความภักดีของลูกค้าที่สำคัญและเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการขยายธุรกิจของ Fuji สู่ตลาด ในดินแดนที่เป็นกลางซึ่งไม่มีคู่แข่งรายใหญ่ในประเทศ การแข่งขันอาจเกิดขึ้นด้วยความเท่าเทียมกันมากขึ้น

ปัจจัยอีกประการหนึ่งของบริษัทที่เข้าสู่ตลาดต่างประเทศด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมหรือสายผลิตภัณฑ์คือการคุกคามของคู่แข่งที่เปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน หากภัยคุกคามดังกล่าวมีขนาดใหญ่ คุณควรเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไปยังตลาดต่างๆ ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อนำหน้าคู่แข่ง

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน

การเลือกดินแดนจะเป็นตัวกำหนดพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่บริษัทจะดำเนินการ ต่อไปบริษัทจะต้องเลือกกลยุทธ์ที่จะแข่งขันในดินแดนนี้ โดยปกติแล้วจะแยกความแตกต่างของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สามประเภท: ความเป็นผู้นำด้านราคา ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์แบบผสม ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์ที่หนึ่งและที่สอง

ความเป็นผู้นำด้านราคามักจะขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเทียบเท่าได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง บริษัทญี่ปุ่นมักใช้กลยุทธ์นี้ เช่น Casio ในเครื่องคิดเลข Seiko ในนาฬิกา และ ครั้งล่าสุดตัวอย่างนี้ตามมาด้วยบริษัทเกาหลีที่ผลิตโทรทัศน์สี วีซีอาร์ ฯลฯ เพื่อให้ราคาเหนือกว่าอยู่เป็นเวลานานและทนต่อการแข่งขันในตลาดต่างประเทศจากบริษัทจากประเทศที่มีทรัพยากรราคาถูก จึงต้องอาศัยประสิทธิภาพการผลิตที่แท้จริง มิฉะนั้น การลดราคาอาจนำไปสู่สงครามราคาที่อาจส่งผลเสียต่อผลกำไร

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และเป้าหมายคือการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และความแตกต่างที่ได้เปรียบจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง บริษัทสามารถนำเสนอสินค้าที่มีคุณภาพเหนือกว่าสินค้าของบริษัทอื่นๆ ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ได้แก่ เครื่องเสียง Bang & Olufsen และเลนส์ Leica บริษัทอาจถือว่าดีที่สุดในแง่ของความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ การบริการ หรือการส่งมอบ ตัวอย่างเช่น IBM มีชื่อเสียงระดับโลกในด้านการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่เหนือกว่า

นวัตกรรมเป็นอีกวิธีหนึ่งในการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ บริษัทสามารถสร้างภาพลักษณ์ที่แข็งแกร่งหรือมีเอกลักษณ์ให้กับผลิตภัณฑ์ของตนได้ เครื่องหมายการค้า Nikeตัวอย่างเช่น ถูกปกคลุมไปด้วยความลึกลับ ซึ่งอธิบายความสำเร็จทั่วโลกได้เป็นส่วนใหญ่ ในทำนองเดียวกัน นาฬิกา Philippe Patek และรถยนต์ Rolls Royce สร้างภาพลักษณ์ของศักดิ์ศรีและความหรูหรา 3. คุณสามารถใช้กลยุทธ์ไฮบริดที่รวมกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านราคาและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง หากดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ดังกล่าวจะช่วยให้บริษัทสามารถสร้างสถานะที่แข็งแกร่งในตลาดโลกได้ ตัวอย่างเช่น ไฮนซ์ใช้จ่ายอย่างหนักในการโฆษณาเพื่อสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งในหลายตลาด ในขณะที่ยังคงความเป็นผู้นำด้านต้นทุนโดยปรับแต่งกิจกรรมการจัดซื้อและเทคโนโลยีให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น

ดังนั้น ตามความได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัทและกลยุทธ์การแข่งขัน การรุกเชิงกลยุทธ์จึงเกิดขึ้นในตลาดโลก ในเวลาเดียวกัน กลยุทธ์การแข่งขันกำหนดพารามิเตอร์หลักสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทในตลาดต่างประเทศ กลยุทธ์การลงทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ของบริษัทและพื้นที่ทางภูมิศาสตร์

ความครอบคลุมและการแบ่งส่วนตลาด

องค์ประกอบที่สองของการรุกเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในตลาดโลกเกี่ยวข้องกับความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ของตลาดและการกำหนดค่าของกลุ่มเป้าหมาย มีสองประเด็นที่ต้องพิจารณาในที่นี้: ระดับของการบูรณาการข้ามตลาดทางภูมิศาสตร์และความกว้างของตลาดเป้าหมาย (รูปที่ 2) ทั้งสองประเด็นมีความเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับการเลือกพื้นที่และกลยุทธ์การแข่งขัน

ระดับของการรวมตัว

เมื่อตัดสินใจว่าจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ไปยังกลุ่มลูกค้ากลุ่มเดียวกันทั่วโลกหรือเพื่อเน้นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเฉพาะในแต่ละประเทศ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องตรวจสอบความคล้ายคลึงกันในพฤติกรรมของลูกค้าและรูปแบบการตอบสนองในตลาดทางภูมิศาสตร์ต่างๆ รวมทั้งความสำคัญของ ความเชื่อมโยงระหว่างตลาด รูปแบบความสนใจและพฤติกรรมของผู้บริโภคบางคน เช่น เจ้าหน้าที่ธุรการ คนหนุ่มสาวที่เป็นผู้ใหญ่ เด็ก มีความคล้ายคลึงกันมากและไม่ขึ้นอยู่กับสัญชาติ ดังนั้น ผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ทางการตลาดบางอย่างจะมีประสิทธิภาพเมื่อทำงานกับกลุ่มลูกค้าที่คล้ายคลึงกันทั่วโลก ในทำนองเดียวกัน ในตลาดของผู้ผลิตบางราย เช่น สำหรับโพลีเมอร์ คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ และอุปกรณ์ทางการแพทย์ ความต้องการของผู้บริโภคก็เหมือนกันทั่วโลก ในบางกรณี สายผลิตภัณฑ์พิเศษได้รับการพัฒนาสำหรับกลุ่มตลาดเฉพาะทั่วโลก ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเครื่องสำอางเสนอผลิตภัณฑ์สำหรับผิวที่มีปัญหาให้กับวัยรุ่น ครีมคอลลาเจนต่อต้านริ้วรอยแก่วัยกลางคน และเครื่องสำอางที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมให้กับผู้บริโภคที่กังวลเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม กลยุทธ์นี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าความคล้ายคลึงกัน

ความต้องการการดูแลผิวของกลุ่มเหล่านี้ในประเทศต่างๆ มีมากกว่าความแตกต่างในระดับชาติ

ในทางกลับกัน หากผลประโยชน์ของผู้บริโภคที่แสวงหาหรือลักษณะของตลาดผลิตภัณฑ์แตกต่างกันอย่างมากในแต่ละประเทศ ผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ทางการตลาดจะต้องได้รับการปรับแต่งให้เข้ากับพื้นที่หรือตลาดทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง ความแตกต่างระหว่างประเทศจึงมีความสำคัญมากกว่าความแตกต่างภายในประเทศ กลยุทธ์ดังกล่าวอาจเหมาะสำหรับบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมอาหาร Findus แผนกอาหารแช่แข็งของ Nestle ผลิตในหลายประเทศ ประเภทต่างๆสินค้าที่ปรับให้เข้ากับความชอบของอาหารท้องถิ่น ผลิตภัณฑ์เช่นฟิชฟิชและเค้กปลามีจำหน่ายในสหราชอาณาจักร "coq au vin" และ "bceuf bourguignon" ในฝรั่งเศส และ "ติ่มซำ" ในสิงคโปร์

บริษัทต่างๆ กำลังดำเนินกลยุทธ์แบบผสมผสานมากขึ้นเรื่อยๆ โดยนำเสนอผลิตภัณฑ์และแบรนด์บางส่วนทั่วโลก และปรับแต่งผลิตภัณฑ์อื่นๆ ให้หลากหลายตามความต้องการของภูมิภาคหรือตลาดท้องถิ่น ตัวอย่างเช่น Coca-Cola จำหน่ายน้ำผลไม้คลาสสิกทั่วโลกและโคล่าไดเอท ซึ่งส่วนใหญ่มักจะเป็น Light Juice ในตลาดต่างๆ ทั่วโลก นอกจากนี้ยังจำหน่ายน้ำอัดลมแบรนด์ระดับภูมิภาค เช่น เครื่องดื่มผลไม้ซาร์รูในตุรกี เยอรมนี ฮังการี โปแลนด์ และโรมาเนีย โคล่าที่ไม่มีน้ำตาลเรียกว่า "Tab Extra" - ในประเทศแถบสแกนดิเนเวีย นอกจากนี้ ยังจำหน่ายเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์ที่ตอบสนองความต้องการเฉพาะของชาติ เช่น โซดารสสับปะรด-เกรปฟรุต หรือการผสมผสานระหว่างรสมะม่วงและกลิ่นเสาวรสที่เรียกว่า "ลิลต์" ในสหราชอาณาจักรและจอร์เจีย ชุดเครื่องดื่มกาแฟในขวด - ในญี่ปุ่นซึ่งเป็นที่นิยมมาก

ระดับความครอบคลุมของตลาดเป้าหมาย

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดความกว้างหรือระดับความครอบคลุมของตลาดเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารอาจตัดสินใจที่จะดำเนินตามกลยุทธ์ที่ครอบคลุมกว้าง นำเสนอผลิตภัณฑ์แก่ทุกกลุ่มหรือผู้ซื้อที่มีศักยภาพในตลาดที่กำหนด หรือในทางกลับกัน เพื่อมุ่งเน้นความพยายามของพวกเขาไปยังกลุ่มเดียว

ในอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทต่างๆ เช่น GM, Ford และ Toyota นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายทั่วโลก ในขณะที่ Ferrari และ Lamborghini นำเสนอสินค้าสำหรับกลุ่มรถสปอร์ตสุดหรู กลยุทธ์การครอบคลุมในวงกว้างบ่งบอกว่าความพยายามมุ่งเป้าไปที่ตลาดทั้งหมด ในบางกรณี สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การผลิตจำนวนมาก ซึ่งมีความแตกต่างเพียงเล็กน้อยหรือปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับแต่ละกลุ่มตลาด ในกรณีอื่นๆ บริษัทอาจผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายเพื่อตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล ในขณะที่ยังคงเพลิดเพลินไปกับการประหยัดจากขนาดและการกระจายสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน กลยุทธ์การขยายงานแบบเข้มข้นนั้นมีเป้าหมายที่กลุ่มตลาดเฉพาะและน่าจะเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทที่มีทรัพยากรค่อนข้างจำกัด หรือจำเป็นต้องมีทักษะพิเศษเพื่อตอบสนองความต้องการของแต่ละกลุ่ม เช่น การออกแบบแฟชั่นหรือ การพัฒนาซอฟต์แวร์ ความปลอดภัย ยกเว้นอุตสาหกรรมแบบบูรณาการระดับโลก เช่น การบินและอวกาศหรือเคมีภัณฑ์ กลยุทธ์การขยายงานมักจะต้องมีการปรับตัวให้เข้ากับตลาดหรือภูมิภาคเฉพาะทางภูมิศาสตร์ ในขณะที่กลยุทธ์การขยายงานแบบเข้มข้นนั้นสามารถถ่ายทอดได้ง่ายขึ้นทุกที่ในโลก

ดังนั้น กลยุทธ์การแข่งขันจะกำหนดพารามิเตอร์ของกิจกรรมของบริษัทและ แรงผลักดันในตลาดโลก ในขณะที่การแบ่งส่วนกำหนดการกำหนดค่าของกิจกรรม ในทางกลับกัน เป็นแนวทางสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ที่บริษัทจะใช้ในตลาดต่างประเทศที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบแต่ละส่วนของส่วนประสมทางการตลาด ประเด็นเหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

4. การพัฒนาองค์ประกอบส่วนประสมทางการตลาด

เมื่อกำหนดกลวิธีที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบของส่วนประสมการตลาด จำเป็นต้องตอบคำถามหลัก: องค์ประกอบเหล่านี้จะได้รับมาตรฐานในประเทศต่างๆ มากน้อยเพียงใด คำตอบขึ้นอยู่กับขอบเขตของตลาดที่เลือก ไม่ว่าจะเป็นระดับโลก ระดับภูมิภาค ข้ามชาติหรือระดับชาติ บริษัทจะแข่งขันบนพื้นฐานใด: บนพื้นฐานของความเป็นผู้นำด้านราคาหรือความแตกต่าง และกลยุทธ์การแบ่งส่วนที่กำลังดำเนินการ แม้ว่าตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์จะเป็นระดับโลก แต่ก็อาจมีอุปสรรคต่อกลยุทธ์ที่เป็นมาตรฐานอย่างสมบูรณ์ เช่น ลักษณะของโครงสร้างพื้นฐานด้านการตลาดหรือข้อบังคับของรัฐบาล (ดู Buzzel, 1968) อุปสรรคมักส่งผลต่อการเลือกอาณาเขต ความสัมพันธ์เหล่านี้แสดงในรูปที่ 3.

แม้ว่าตำแหน่งโดยรวมของผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์อาจเป็นระดับโลกหรือระดับภูมิภาค แต่เครื่องมือทางการตลาดแต่ละรายการผสมหรือ

อาณาเขต

ส่วนประสมทางการตลาด

กลยุทธ์การแข่งขัน

ตัวเลือกกลยุทธ์

ความเป็นผู้นำด้านราคา

ความแตกต่าง

กลยุทธ์ไฮบริด

การวางตำแหน่งสินค้า

นโยบายโปรโมชั่น

>กลยุทธ์การกระจายสินค้า

" ราคา

ข้าว. 3. กลยุทธ์การแข่งขันระดับโลก

การนำไปใช้งานอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจยังคงเหมือนเดิม แต่การวางตำแหน่งอาจแตกต่างกันไปตามขอบเขตในประเทศต่างๆ หรือใช้ธีมการโฆษณาหรือกลยุทธ์การจัดจำหน่ายที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ แม้เมื่อใช้ธีมโฆษณาหลักเดียวกัน ก็อาจจำเป็นต้องปรับเนื้อหาของสื่อส่งเสริมการขายให้เข้ากับบริบทระดับชาติหรือวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง ดังนั้น ระดับของความสม่ำเสมอหรือการปรับตัวอาจแตกต่างกันไปจากความสม่ำเสมอของเครื่องมือทางการตลาดทั้งหมด หรือความสม่ำเสมอในองค์ประกอบแต่ละรายการของส่วนประสมทางการตลาดและการปรับตัวของผู้อื่น ไปจนถึงการปรับเครื่องมือทางการตลาดทั้งหมดบางส่วน ต่อไป เราจะพิจารณาคำถามนี้เกี่ยวกับองค์ประกอบหลักของส่วนประสมทางการตลาด ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ การส่งเสริมการขาย การจัดจำหน่าย และการกำหนดราคา

การวางตำแหน่งสินค้า

การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์เป็นรากฐานที่สำคัญของส่วนประสมทางการตลาด การวางตำแหน่งกำหนดขอบเขตตลาดของผลิตภัณฑ์และชุดผลิตภัณฑ์คู่แข่งที่เกี่ยวข้องกัน ประโยชน์หรือคุณลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์ที่จะเน้น และกลุ่มที่มีความต้องการและความสนใจที่บริษัทพยายามที่จะตอบสนอง ด้วยเหตุนี้ การวางตำแหน่งจึงเป็นกลไกสำหรับการนำกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทไปปฏิบัติจริง

เมื่อกำหนดกลยุทธ์การวางตำแหน่ง คำถามหลักคือว่าจะใช้ตำแหน่งเดียวกันทั่วโลกหรือไม่ กลยุทธ์การวางตำแหน่งทั่วโลกมีประโยชน์หลายประการ ประการแรก มันสร้างภาพเดียวกันทั่วโลก ประการที่สอง สามารถประหยัดต้นทุนได้ เนื่องจากไม่จำเป็นต้องปรับแต่งผลิตภัณฑ์หรือพัฒนาสื่อส่งเสริมการขายแยกต่างหากสำหรับตลาดต่างๆ ยกตัวอย่างเช่น Benetton ใช้โฆษณาเดียวกันทั่วโลก ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยประหยัดต้นทุนการผลิตเท่านั้น แต่ยังเสริมสร้างภาพลักษณ์ระดับโลกอีกด้วย ความคิดที่ดีและเทคโนโลยีไม่ว่าจะเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ การโฆษณา หรือการจัดจำหน่าย ก็สามารถถ่ายทอดจากประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศหนึ่งและนำไปใช้ในระดับสากลได้

ในทางกลับกัน แม้ว่าความต้องการและความสนใจของผู้ซื้อจะเหมือนกันทั่วโลก แต่ก็อาจมีอุปสรรคหลายประการในการนำกลยุทธ์การวางตำแหน่งทั่วโลกมาใช้ ประการแรก ข้อบังคับของรัฐบาลอาจกำหนดมาตรฐานผลิตภัณฑ์บางอย่าง (เช่น เกี่ยวกับความปลอดภัยหรือมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม) หรือจำกัดการใช้โฆษณาเปรียบเทียบ ประการที่สอง ความแตกต่างในโครงสร้างพื้นฐานทางการตลาด เช่น การเข้าถึงสื่ออย่างจำกัด การขาดซูเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าลดราคา อาจทำให้ไม่สามารถใช้กลยุทธ์การวางตำแหน่งเดียวกันหรือเปลี่ยนวิธีการดำเนินการได้ สุดท้าย การแข่งขันที่แตกต่าง ตลาดต่างๆสามารถจำกัดประสิทธิภาพของกลยุทธ์การวางตำแหน่งแบบรวมศูนย์ ตัวอย่างเช่น การใช้แนวคิดเรื่อง "สุขภาพ" ของ Perrier ในตำแหน่งในตลาดต่างประเทศทำให้ Evian ใช้กลยุทธ์แบบเดียวกันเมื่อเข้าสู่ตลาดโลก แม้ว่าจะประสบความสำเร็จในการใช้งานในตลาดระดับประเทศก็ตาม

ปัจจัยดังกล่าวอาจนำไปสู่ความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนหรือปรับกลยุทธ์การวางตำแหน่งสำหรับบางประเทศหรือตลาดส่วนใหญ่หรือเพียงบางส่วนในโลก ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การวางตำแหน่งของเรโนลต์ 5 ได้รับการแก้ไขในเยอรมนีที่โฟล์คสวาเก้นแข่งขันกันเพื่อเน้นย้ำถึงประสิทธิภาพของเครื่องยนต์และความปลอดภัย และในอิตาลี เน้นลักษณะการจัดการถนนที่ยอดเยี่ยมเพื่อแข่งขันกับ Fiat ในบางกรณี แม้ว่าผลิตภัณฑ์หลักจะยังคงเหมือนเดิม กลยุทธ์การวางตำแหน่งอาจเปลี่ยนแปลงอย่างมากเพื่อเน้นถึงประโยชน์อื่น ๆ หรือนำเสนอผลิตภัณฑ์ไปยังกลุ่มอื่น

นโยบายโปรโมชั่น

ในด้านนโยบายการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ ประโยชน์ที่สำคัญสามารถได้รับจากการสร้างมาตรฐานในแง่ของการประหยัดต้นทุน ภาพลักษณ์ ความคิดที่ดี ฯลฯ อย่างไรก็ตาม กฎหมายการโฆษณา งบประมาณ โอกาสในการส่งเสริมการขายในร้าน การเข้าถึงสื่อและการเข้าถึง การตีความ และการแปลข้อความโฆษณาล้วนเป็นอุปสรรคต่อการสร้างมาตรฐาน ตัวอย่างเช่น ห้ามโฆษณาเปรียบเทียบทุกประเภทและการกล่าวถึงแบรนด์คู่แข่งในเยอรมนี

เนื่องจากอุปสรรคเหล่านี้ มักมีการประนีประนอมยอมความ มีการพัฒนาแคมเปญโฆษณาต้นแบบซึ่งมีการระบุประเด็นสำคัญและแนวคิด จากนั้นการนำแคมเปญโฆษณาไปปฏิบัติจริงจะถูกปรับให้เข้ากับบริบททางวัฒนธรรมและโครงสร้างพื้นฐานเฉพาะของแต่ละประเทศ ตัวอย่างเช่น แผนกไอศกรีมของยูนิลีเวอร์ใช้ตำแหน่งผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันทั่วโลกซึ่งเน้นย้ำถึงความเป็นมิตร โฆษณาผลิตภัณฑ์ซิกเนเจอร์ของเธอแสดงให้เห็นพ่อค้าไอศกรีมที่มีรถเข็นถูกกลุ่มเด็กรุมรุม อย่างไรก็ตาม การใช้งานเฉพาะจะถูกปรับให้เข้ากับสภาพท้องถิ่น ในสหรัฐอเมริกา โฆษณานี้มีพนักงานขายใจดีขายไอศกรีมตั้งแต่รถตู้ไปจนถึงเพลงที่มีชีวิตชีวา ในสาธารณรัฐเช็ก ผู้ขายรถลากขายไอศกรีมบนถนนในกรุงปราก ในขณะที่ในประเทศจีน ผู้ขายและเด็กชาวเอเชียกำลังเล่นสถานการณ์เดียวกันนี้

กลยุทธ์การกระจายสินค้า

สำหรับกลยุทธ์การกระจาย ประโยชน์ของกลยุทธ์มาตรฐานอาจจะชัดเจนน้อยที่สุด ช่องทางการจัดจำหน่ายมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ รวมถึงการมีร้านค้าปลีกบางประเภท สถานการณ์นี้มักจะขัดขวางการพัฒนากลยุทธ์ที่ได้มาตรฐาน ปัจจัยสำคัญในพื้นที่นี้เป็นบทบาทของบริษัทอิสระขนาดเล็กและผู้ค้าปลีกอื่นๆ เช่น คีออสก์ ตลาดเปิด ตัวแทนขาย ซึ่งเป็นตัวแทนของทางเลือกในการจัดจำหน่ายขนาดใหญ่ ในประเทศกำลังพัฒนาหลายๆ ประเทศ แบบเดิมเป็นส่วนสำคัญของระบบจำหน่าย

การกระจายตัวของร้านค้าปลีกมักจะหมายความว่าผู้ค้าส่งมีบทบาทสำคัญในระบบการจัดจำหน่าย ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น ผู้ค้าส่งมักจะไม่เพียงแค่ทำหน้าที่จัดส่งและจัดเก็บเท่านั้น แต่ยังให้เงินแก่ผู้ค้าปลีกด้วยการนำเสนอสินค้าในรูปแบบเครดิตหรือโดยการขายสินค้าตามเงื่อนไขการฝากขาย

ความแตกต่างดังกล่าวในระบบการจัดจำหน่ายมักจะนำไปสู่ความจำเป็นในการปรับกลยุทธ์การจัดจำหน่ายให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของระบบในพื้นที่ เพื่อให้ครอบคลุมและควบคุมในระดับที่ต้องการ ตลอดจนการบริการลูกค้า

ราคา

องค์ประกอบสุดท้ายของส่วนประสมการตลาดคือการกำหนดราคา อีกครั้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดผู้บริโภค มีหลายปัจจัยที่ทำให้ไม่สามารถกำหนดกลยุทธ์การกำหนดราคาแบบครบวงจรได้ ซึ่งรวมถึงความแตกต่างในโครงสร้างต้นทุนในแต่ละประเทศ ในลักษณะของอุปสงค์ ในราคาของคู่แข่ง และในการควบคุมราคาของรัฐบาลหรือราคาตลาด

ความแตกต่างในต้นทุนขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์อาจเกิดจากความผันผวนของต้นทุนแรงงาน การขาดประสบการณ์ในการจัดการทรัพยากร หรือความแตกต่างในต้นทุนการดำเนินงานอื่น ๆ ในประเทศต่าง ๆ เช่นเดียวกับค่าขนส่ง ภาษี ภาษีศุลกากร ฯลฯ ราคาพุ่งสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว เกิดขึ้นเมื่อส่งออกด้วยค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการขนส่ง ภาษีศุลกากร และการชำระอากรและบริการของตัวแทน อัตรากำไรจากการขายปลีกในท้องถิ่น การขายส่งและตัวแทนจำหน่ายแตกต่างกันไป เช่นเดียวกับภาษีท้องถิ่น ส่งผลให้ราคาแตกต่างกันอย่างมาก ความแตกต่างในลักษณะของอุปสงค์และราคาของคู่แข่งในประเทศต่างๆ ยังนำไปสู่แนวคิดที่ว่า ในการที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ควรใช้แนวทางที่แตกต่างในการกำหนดราคา ตัวอย่างเช่น ในตลาดยานยนต์ ราคาแตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ไม่เพียงเพราะภาษีและส่วนเพิ่มเท่านั้น แต่ยังเนื่องมาจากตำแหน่งที่แตกต่างกันด้วย

การควบคุมราคาของรัฐบาลและการค้า อัตรากำไรจากการขายส่ง ภาษีขาย และภาษีมูลค่าเพิ่มเป็นปัจจัยสุดท้ายที่ขัดขวางการกำหนดราคาที่สม่ำเสมอ สิ่งเหล่านี้แสดงถึงพารามิเตอร์พื้นฐานสำหรับนโยบายการกำหนดราคา แม้ว่าฝ่ายบริหารของบริษัทจะสามารถควบคุมปัจจัยอื่นๆ เช่น ต้นทุน ปัจจัยข้างต้นมักจะ "ได้รับ" ซึ่งบริษัทถูกบังคับให้ทำงาน

จำเป็นต้องชั่งน้ำหนักประโยชน์ของมาตรฐานหรือความสม่ำเสมอในอีกด้านหนึ่ง และในอีกด้านหนึ่ง การปรับตัว สำหรับแต่ละองค์ประกอบของส่วนประสมทางการตลาด แม้ว่าตำแหน่งโดยรวมจะเป็นแบบสากล แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าแต่ละองค์ประกอบของส่วนประสมการตลาดจะเป็นแบบเดียวกันหรือสม่ำเสมอ หรือการใช้งานจริงจะเหมือนกันในแต่ละกรณี อย่างไรก็ตาม ในแต่ละพื้นที่ กลยุทธ์จะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์การวางตำแหน่งโดยรวม ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การวางตำแหน่งตามแนวคิดของความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์และบริการต้องได้รับการสนับสนุนจากบริการที่เชื่อถือได้ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดจำหน่าย ผู้ผลิต หรือผู้ค้าปลีก ในทำนองเดียวกัน การวางตำแหน่งตามคุณภาพของผลิตภัณฑ์จะต้องได้รับการสนับสนุนจากราคาที่สูง เพื่อให้ภาพที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์ปรากฏขึ้น

5. การสร้างพอร์ตธุรกิจระดับโลก

การกำหนดกลยุทธ์ระดับโลกเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญและสำคัญยิ่ง อย่างไรก็ตาม ลักษณะเด่นกลยุทธ์การตลาดระดับโลกคือการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับตลาดในหลายประเทศและเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ของบริษัท นี่ไม่ใช่กลยุทธ์เดียว แต่เป็นชุดของกลยุทธ์ที่ต้องดำเนินการในลักษณะที่มีการประสานงานและมีจุดมุ่งหมาย บริษัทต้องสร้างพอร์ตธุรกิจที่คำนึงถึงระดับความเชื่อมโยงระหว่างตลาดและกิจกรรมของบริษัททั่วโลก ในอนาคต โครงสร้างพอร์ตโฟลิโอของบริษัทจะต้องได้รับการปรับโครงสร้างใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเติบโตที่เหมาะสมและให้ผลกำไรสูงสุด

บริษัทจำเป็นต้องพิจารณาว่าจะสามารถประกอบธุรกิจของกลุ่มประเทศ กิจกรรมของบริษัท และโอกาสทางการตลาดได้อย่างไร โดยคำนึงถึงแนวโน้มในปัจจุบันและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยวิธีนี้ องค์กรจะได้รับทิศทางการลงทุนและกำหนดว่ากิจกรรมและพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ใดที่จะพัฒนาและส่วนใดที่จะละทิ้ง ในขณะเดียวกัน ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถประเมินว่าพอร์ตโฟลิโอที่มีอยู่ให้ทิศทางและจังหวะของการเติบโตในอนาคตได้อย่างไร และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัทในตลาดต่างๆ นั้นมีความสมดุลเพียงพอหรือไม่ เมื่อโครงสร้างพอร์ตโฟลิโอได้รับการปรับโครงสร้างใหม่เพื่อให้มีทิศทางการเติบโตที่ต้องการ ฝ่ายบริหารอาจพิจารณาว่าจะรวมและบูรณาการกิจกรรมทั่วทั้งภูมิภาคและภาคธุรกิจอย่างไรและอย่างไร เพื่อหลีกเลี่ยงความซ้ำซ้อนของความพยายามและปรับปรุงการดำเนินงาน

การพัฒนาโครงสร้างพอร์ตธุรกิจ

เช่นเดียวกับในตลาดภายในประเทศ พอร์ตธุรกิจสามารถวิเคราะห์ได้จากมุมมองของระดับต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร: ในระดับองค์กรโดยรวม ที่ระดับของกิจกรรมเฉพาะของบริษัทหรือสายผลิตภัณฑ์ และในระดับ ของ หน่วยต่างๆเช่น ผลิตภัณฑ์ ส่วนการตลาด หรือแผนกของบริษัท การรวมระดับที่เหมาะสมมักจะขึ้นอยู่กับความหลากหลายของกิจกรรมของบริษัท พอร์ตโฟลิโอและตลาดเป้าหมาย และตำแหน่งในระดับต่างๆ ของห่วงโซ่คุณค่า

ที่สุด ระดับทั่วไปบทวิเคราะห์ - พอร์ตโฟลิโอธุรกิจองค์กรระดับโลก ตัวอย่างเช่น บริษัทที่มีความหลากหลายซึ่งมีธุรกิจหลักสามแห่งและการดำเนินงานทั่วโลกอาจสำรวจตำแหน่งของตนในตลาดโลก ในตลาดระดับภูมิภาค หรือในประเทศที่สำคัญ ระดับต่อไปเป็นประเภทกิจกรรมหรือกลุ่มสินค้า ที่นี่บริษัทสามารถตรวจสอบตำแหน่ง แยกส่วนหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์โดยละเอียด การวิเคราะห์มักดำเนินการในระดับนี้

การสร้างพอร์ตโฟลิโอธุรกิจระดับโลกต้องเริ่มต้นที่ระดับการวางแผน ซึ่งจำเป็นต่อการนำกลยุทธ์ทางการตลาดไปใช้ ตัวอย่างเช่น ส่วนประกอบของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ของพอร์ตโฟลิโอ (SBU) อาจถูกกำหนดเป็นกิจกรรมที่แยกจากกันในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์เฉพาะ ในบางกรณีสิ่งนี้สอดคล้องกับตลาดระดับประเทศสำหรับกิจกรรมที่กำหนด หน่วยทางภูมิศาสตร์อาจมีขอบเขตที่ใหญ่ขึ้นหรือเล็กลง บางประเทศมีขนาดใหญ่เพียงพอและมีความหลากหลายมากพอที่จะแบ่งออกเป็นหลาย NEPs ตัวอย่างเช่น ในประเทศจีน ปักกิ่ง เซี่ยงไฮ้ และกวางโจว อาจแยก SEPs

เมื่อส่วนประกอบได้รับการระบุแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการประเมินความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมนี้ในหน่วยทางภูมิศาสตร์ จากนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม

ความเชื่อมโยงระหว่างตลาดและกิจกรรมต่างๆ

ด้วยการเติบโตของการสื่อสารและการเชื่อมต่อระหว่างประเทศ การประเมินความเชื่อมโยงระหว่างตลาดทางภูมิศาสตร์จึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ เป็นสิ่งสำคัญในการประเมินความเป็นไปได้ของการขยายตลาดหรือการลดกิจกรรม เช่นเดียวกับการตัดสินใจว่าจะรวมการดำเนินงานของบริษัททั่วโลกหรือในบางภูมิภาค

เมื่อประเมินความเชื่อมโยงระหว่างตลาดทางภูมิศาสตร์ สองสิ่งที่ต้องพิจารณา ด้านที่สำคัญ: (1) ระดับความเกี่ยวข้องของตลาด และ (2) ระดับความคล้ายคลึงกัน ตลาดเชื่อมต่อกันเมื่อมีลูกค้าหรือคู่แข่งร่วมกัน เมื่อมีปริมาณการค้าขายกันสูง สามารถเข้าถึงได้ผ่านผู้จัดจำหน่ายหรือเครือข่ายสื่อเดียวกัน หรือเมื่อการดำเนินการในตลาดหนึ่งส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานในอีกตลาดหนึ่ง . ตลาดมีความคล้ายคลึงกันเมื่อผู้บริโภคมีรสนิยม ความสนใจ หรือพฤติกรรมการซื้อเหมือนกัน และเมื่อมีสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่คล้ายคลึงกัน เช่น กฎระเบียบทางการค้าหรือการโฆษณาที่คล้ายคลึงกัน หรือโครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อหรือระบบการจัดจำหน่ายที่คล้ายคลึงกัน

ในกรณีที่ตลาดมีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด ขอแนะนำให้พิจารณาให้เป็นหน่วยเดียว แม้ในกรณีที่ฝ่ายบริหารไม่สามารถบรรลุการประหยัดต้นทุนหรือการทำงานร่วมกันโดยการบูรณาการการดำเนินงานหรือดำเนินตามกลยุทธ์ร่วมกัน การดำเนินการโดยตรงของบริษัทหรือคู่แข่งอาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานในตลาดอื่น ตัวอย่างเช่น การโจมตีคู่แข่งในตลาดหนึ่งอาจทำให้เกิดปฏิกิริยาในอีกตลาดหนึ่ง ในกรณีที่ตลาดมีความคล้ายคลึงกัน การดำเนินการในตลาดหนึ่งๆ ไม่จำเป็นต้องส่งผลต่อผลลัพธ์ในอีกตลาดหนึ่งเสมอไป แต่การจัดการของบริษัทสามารถเพิ่มผลกำไรได้โดยใช้กลยุทธ์ร่วมกันหรือการดำเนินการประสานงาน

ความเชื่อมโยงระหว่างกันของตลาดทางภูมิศาสตร์

ตลาดทางภูมิศาสตร์สามารถเชื่อมโยงได้หลายวิธี ตลาดที่อยู่ติดกันมักจะเชื่อมต่อกัน บริษัทต่างๆ ซึ่งรวมถึงลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้จัดจำหน่าย และองค์กรบริการ สามารถขยายไปสู่ตลาดใกล้เคียง ดังนั้นจึงเชื่อมโยงกัน ตลาดใกล้เคียงอาจใช้สื่อเดียวกัน หรือสื่อจากตลาดหนึ่งอาจเข้าถึงอีกตลาดหนึ่งได้ กระแสการค้าและการเคลื่อนไหวอื่นๆ ของผู้คน เช่นเดียวกับการสื่อสาร มักจะได้รับการพัฒนาอย่างมากระหว่างตลาดเพื่อนบ้าน และพวกเขาจะได้รับการพัฒนาต่อไปโดยแนวโน้มไปสู่การรวมตัวของตลาดระดับภูมิภาค ในบางกรณี แม้ว่าจะไม่เสมอไป ผู้บริโภคในประเทศเพื่อนบ้านก็มีรูปแบบการซื้อเหมือนกัน

ความคล้ายคลึงกันของตลาดทางภูมิศาสตร์

นอกจากการวิเคราะห์ความเชื่อมโยงของตลาดทางภูมิศาสตร์แล้ว ฝ่ายบริหารควรตรวจสอบความคล้ายคลึงกันของตลาดด้วย ความคล้ายคลึงกันของตลาดทำให้เกิดโอกาสในการควบรวมกิจการ โดยเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับกลยุทธ์ทางการตลาด ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารอาจตัดสินใจเปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์ช่วงเดียวในตลาดที่คล้ายคลึงกัน และใช้กลยุทธ์การวางตำแหน่งร่วมกันในตัวผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำให้ง่ายต่อการใช้กลยุทธ์การส่งเสริมการขายทั่วไป สร้างสื่อส่งเสริมการขาย ฯลฯ ในเวลาเดียวกันแนวทางนี้ อาจทำให้โอกาสในการรวมการผลิตและการขนส่งลดลง

การเชื่อมต่อระหว่างกันของกิจกรรม

นอกจากการประเมินความเชื่อมโยงของตลาดทางภูมิศาสตร์แล้ว ฝ่ายบริหารของบริษัทยังต้องประเมินความเชื่อมโยงของกิจกรรมด้วย กิจกรรมสามารถเกี่ยวข้องได้ ในรูปแบบต่างๆ. ตัวอย่างเช่น อาจตอบสนองความต้องการของตลาดเป้าหมายเดียวกัน ใช้สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตร่วมกันหรือกลไกการจัดจำหน่าย หรือใช้โปรแกรม R&D เดียวกัน เทคโนโลยีสารสนเทศหรือความรู้และประสบการณ์ทางการตลาดที่เหมือนกัน ธุรกิจหรือสายผลิตภัณฑ์อาจได้รับประโยชน์จากภาพลักษณ์ขององค์กรที่ใช้กลยุทธ์แบรนด์ครอบครัว ธุรกิจที่แตกต่างกันอาจใช้ผู้ขายรายเดียวกัน หรือแบ่งปันต้นทุนทางการตลาดกับธุรกิจอื่นๆ ดังนั้น กิจกรรมสามารถเชื่อมโยงถึงกันในระดับต่าง ๆ ของห่วงโซ่คุณค่า ทั้งภายในตลาดทางภูมิศาสตร์เดียวกันและทั่วทั้ง ตลาดต่างๆ. กิจกรรมที่มีการเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งและกว้างขวางในขั้นตอนต่างๆ ของห่วงโซ่คุณค่าควรถือเป็น SEP เดียวสำหรับการวางแผนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ไม่ใช่ SEP ที่แตกต่างกัน

การกำหนดค่าพอร์ตโฟลิโอธุรกิจใหม่

หลังจากที่บริษัทได้วิเคราะห์พอร์ตธุรกิจทั้งหมดและความเชื่อมโยงถึงกันแล้ว ฝ่ายบริหารสามารถดำเนินการกำหนดค่าพอร์ตโฟลิโอใหม่ได้ ประการแรก ผู้บริหารต้องพิจารณาว่าพอร์ตธุรกิจปัจจุบันของประเทศ กิจกรรม ส่วนตลาด และแผนกของบริษัทสามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้หรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การพิจารณาว่าพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่มีอยู่นั้นมีทิศทางที่ต้องการสำหรับการขยายตัวในอนาคตหรือไม่ ในขณะเดียวกันก็ให้ความสมดุลที่จำเป็นระหว่างตลาดเกิดใหม่และตลาดที่จัดตั้งขึ้น ตลอดจนระดับการกระจายความเสี่ยงที่ต้องการ นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารควรประเมินความจำเป็นในการปรับโครงสร้างหน่วยพอร์ตธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SEP) และรวมและบูรณาการการดำเนินงานเพื่อเพิ่มความรู้และประสิทธิภาพระดับโลก

การขยายผลงานทางธุรกิจ

ในการกำหนดทิศทางการเติบโตในอนาคต ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาว่าบริษัทจะขยายการเข้าถึงทางภูมิศาสตร์ไปยังตลาดระดับชาติหรือระดับภูมิภาคใหม่หรือไม่ หรือจะขยายไปสู่กิจกรรมใหม่หรือส่วนตลาดภายในพื้นที่ปฏิบัติการที่มีอยู่ ฝ่ายบริหารอาจเข้าสู่ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่ด้วยสายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่หรือที่มีการปรับเปลี่ยน หรือขยายการดำเนินงานเพื่อรองรับกลุ่มเป้าหมายเดียวกันหรือคล้ายกันในประเทศอื่นๆ ในทางกลับกัน ฝ่ายบริหารอาจมุ่งเน้นไปที่ส่วนตลาดใหม่ กิจกรรมใหม่ หรือขั้นตอนอื่นๆ ในห่วงโซ่คุณค่าภายในภูมิภาคที่มีอยู่

การขยายสู่ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่เป็นปัญหาสำคัญที่บริษัทต่างๆ ทั่วโลกต้องเผชิญ เนื่องจากมีตลาดใหม่ๆ เพิ่มขึ้นในส่วนต่างๆ ของโลก เช่น ตลาดในยุโรปตะวันออก จีน หรืออินเดีย และช่องทางการสื่อสารระหว่างตลาดต่างๆ พัฒนาขึ้น การขยายเข้าสู่ตลาดเหล่านี้จึงเป็นโอกาสที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้นสำหรับการเติบโต ฝ่ายบริหารจึงต้องทบทวนพอร์ตธุรกิจเพื่อให้เข้าใจว่าเหมาะสมกับตลาดเหล่านี้อย่างไร หากการวิเคราะห์ดังกล่าวเผยให้เห็นความเข้มข้นในประเทศและภูมิภาคเหล่านั้นของโลกที่ไม่มีตลาดที่มีการเติบโตสูงหรือมีเพียงไม่กี่แห่ง ผู้บริหารควรพิจารณาย้ายการลงทุนไปยังตลาดใหม่ที่มีการเติบโตสูง เพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตอย่างต่อเนื่องในอนาคต

ข้อดีและข้อเสียของโอกาสในการขยายพื้นที่ทางภูมิศาสตร์จำเป็นต้องชั่งน้ำหนักเทียบกับการเพิ่มหรือรับกิจกรรมที่มีการเติบโตสูงในตลาดที่มีอยู่ ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น สิ่งอำนวยความสะดวกที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของบริษัทและใช้เทคโนโลยีเดียวกัน หรือสิ่งอำนวยความสะดวกที่สามารถขายผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายเดียวกัน ถือเป็นโอกาสที่น่าสนใจสำหรับการขยายธุรกิจ การขยายตัวนี้ทำให้บริษัทสามารถบรรลุการประหยัดจากขนาด ในเวลาเดียวกัน หากขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมดังกล่าวตรงกับขอบเขตปัจจุบันของกิจกรรมอื่น ๆ การเพิ่มใหม่จะไม่เพิ่มระดับความเสี่ยงทางเศรษฐกิจมหภาคหรือการกระจายความเสี่ยงทางภูมิศาสตร์ของบริษัท

ลดพอร์ตธุรกิจ

การตรวจสอบพอร์ตโฟลิโอธุรกิจอาจทำให้ผู้บริหารตัดสินใจที่จะไม่ผลิตสายผลิตภัณฑ์เฉพาะ ธุรกิจเฉพาะ หรือการปฏิบัติการในประเทศ ภูมิภาค หรือโลกใดประเทศหนึ่ง หน่วยของพอร์ตธุรกิจที่มีการแข่งขันต่ำคือผู้สมัครหลักสำหรับการถอนการลงทุน ซึ่งทำให้ทรัพยากรว่างสำหรับแผนการขยายธุรกิจ ในบางกรณี การละทิ้งกิจกรรมอาจเกิดจากเงื่อนไขที่ไม่เป็นมิตร เช่น ความเสี่ยงทางการเมืองหรือการเงินที่เพิ่มขึ้น หรือกฎระเบียบของรัฐบาลต่างประเทศ ในกรณีอื่นๆ การปฏิเสธดังกล่าวเกิดจากความสามารถในการทำกำไรที่ต่ำเนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรง การควบคุมราคา หรือเพียงเนื่องจากความต้องการที่ลดลง

เมื่อตัดสินใจลดขนาดพอร์ตธุรกิจ ควรพิจารณาความเชื่อมโยงระหว่าง SEP ต่างๆ และด้วยเหตุนี้ผลกระทบที่การถอน SEP หนึ่งอาจมีต่อ SEP อื่นๆ ในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์เดียวกันหรือส่วนอื่นๆ ของโลก การละทิ้งกิจกรรมหนึ่งในประเทศใดประเทศหนึ่งอาจส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมอื่น ๆ ผ่านต้นทุนการตลาดทั่วไป กำลังการผลิตทั่วไป หรือกลไกการจัดจำหน่าย ในทางกลับกัน การออกจากประเทศหรือภูมิภาคหนึ่งอาจส่งผลให้สูญเสียการประหยัดต่อขนาดหรือส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทในประเทศอื่นๆ

การรวมบัญชี

นอกเหนือจากการขยายธุรกิจไปต่างประเทศอย่างจริงจังแล้ว บริษัทควรพิจารณารวมการดำเนินงานทั่วโลกด้วย โอกาสเหล่านี้สามารถระบุได้โดยการวิเคราะห์ระดับความเชื่อมโยงระหว่างตลาดและกิจกรรมทางภูมิศาสตร์ ซึ่งอาจเปิดเผยโอกาสในการสร้างมาตรฐานผลิตภัณฑ์หรือสายผลิตภัณฑ์ข้ามประเทศ หรือการรวมการวิจัยและพัฒนาหรือกิจกรรมการผลิตในภูมิภาคหรือทั่วโลก ตัวอย่างเช่น หน่วยทางภูมิศาสตร์แต่ละหน่วยสำหรับกิจกรรมที่กำหนดภายในภูมิภาคหนึ่งๆ หรือทั่วโลก อาจถูกจัดกลุ่มเป็น SEP เดียว ในทางกลับกัน กลุ่มการจัดประเภทสินค้าหรือกิจกรรมภายในหน่วยทางภูมิศาสตร์เดียวกันสามารถรวมกันเป็น SEP เดียวได้

การทำงานร่วมกันสามารถทำได้ไม่เพียงแค่ผ่านการประหยัดจากขนาดหรือการปรับปรุงการประสานงานและการบูรณาการของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังผ่านการถ่ายทอดความคิด ความรู้ และประสบการณ์จากกิจกรรมหนึ่งไปยังอีกกิจกรรมหนึ่ง หรือจากตลาดระดับชาติหรือระดับภูมิภาคหนึ่งไปยังอีกตลาดหนึ่ง การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงให้โอกาสในการถ่ายทอดความเชี่ยวชาญด้านการวิจัยและพัฒนาหรือแนวคิดเชิงนวัตกรรมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ การโฆษณา หรือกลวิธีทางการตลาดอื่นๆ ที่ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขในประเทศหรือภูมิภาคหนึ่งไปยังประเทศหรือภูมิภาคอื่น ในทำนองเดียวกัน ทักษะในการผลิต การจัดการ และการตลาดที่ได้รับจากกิจกรรมหรือสภาพแวดล้อมที่กำหนดสามารถถ่ายโอนไปยังกิจกรรมอื่นหรือการตั้งค่าที่คล้ายกันได้

การประเมินมูลค่าผลงานทางธุรกิจทั่วโลก

ขั้นตอนสุดท้ายคือการประเมินพอร์ตธุรกิจใหม่เพื่อให้มั่นใจว่าการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องพิจารณาสองด้าน: ความสมดุลระหว่างตลาดเกิดใหม่และตลาดอิ่มตัวและระดับของความเชื่อมโยงระหว่างตลาด ในระดับประเทศ การสร้างสมดุลระหว่างตลาดเกิดใหม่และตลาดที่จัดตั้งขึ้นเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ดีสำหรับการพัฒนาในอนาคต ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องพิจารณาถึงระดับความเชื่อมโยงระหว่างตลาดเหล่านี้ เนื่องจากจะส่งผลกระทบต่อความสามารถของบริษัทในการกระจายความเสี่ยงเมื่อดำเนินงานในตลาดอิสระ หรือในทางกลับกัน เพื่อให้บรรลุเศรษฐกิจในการดำเนินกิจการในตลาดที่เชื่อมต่อถึงกันสูงโดย ได้รับตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่ง

สร้างสมดุลระหว่างตลาดเกิดใหม่และตลาดอิ่มตัว

เช่นเดียวกับการวิเคราะห์พอร์ตธุรกิจสำหรับตลาดในประเทศ จำเป็นต้องพิจารณาความสมดุลระหว่างการมีอยู่ในตลาดที่มีการเติบโตสูงและตลาดที่มั่นคง สำหรับตลาดต่างประเทศ ปัญหานี้มีความซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากผู้บริหารต้องพิจารณาความสมดุลนี้ทั้งในแง่ของพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และในแง่ของกิจกรรม การมีส่วนร่วมในอุตสาหกรรมขั้นสูงไม่เพียงแต่ต้องสมดุลกับการผลิตสินค้าใหม่เท่านั้น แต่กิจกรรมในประเทศที่พัฒนาแล้วและภูมิภาคของโลกเช่นสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตกจะต้องสมดุลกับกิจกรรมในพื้นที่ที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วเช่นจีนและเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ .

ในขณะที่ประเทศกำลังพัฒนามักให้โอกาสในการเติบโตที่น่าดึงดูดใจมาก แต่ตลาดมักมีลักษณะเฉพาะด้วยความผันผวนทางเศรษฐกิจและการเงินในระดับสูง ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการทำธุรกรรมในตลาดดังกล่าวมักจะสูงกว่าในตลาดที่อิ่มตัวอย่างมาก นอกจากนี้ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเข้าและดำเนินการในตลาดดังกล่าวมักจะสูงขึ้น เนื่องจากตลาดเหล่านี้ขาดโครงสร้างการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและต้องการต้นทุนการโฆษณาจำนวนมากเพื่อสร้างการรับรู้ถึงบริษัทหรือแบรนด์ ดังนั้น ต้องมีความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างตลาดเกิดใหม่และตลาดอิ่มตัว และระหว่างความเสี่ยงประเภทต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับสภาวะตลาดและการดำเนินงาน

ความเข้มข้นและความเชื่อมโยงของตลาด

นอกเหนือจากการพิจารณาความสมดุลระหว่างตลาดเกิดใหม่และตลาดที่จัดตั้งขึ้นแล้ว ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาระดับที่ตลาดมีความเชื่อมโยงถึงกัน เช่นเดียวกับกรณีก่อนหน้านี้ ควรทำทั้งหน่วยทางภูมิศาสตร์และกิจกรรม การมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่เชื่อมต่อถึงกันสูง (เช่น ตลาดภายในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์เดียวกัน) ที่มีรูปแบบความต้องการที่คล้ายคลึงกันและโครงสร้างพื้นฐานของตลาดที่คล้ายคลึงกันช่วยให้บริษัทตระหนักถึงการออมที่สำคัญ บริษัทที่มีทรัพยากรจำกัดเมื่อเทียบกับคู่แข่งอาจเลือกใช้กลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกันเพื่อมุ่งเน้นความพยายามของพวกเขา อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่ากลยุทธ์ดังกล่าวอาจเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและการตกต่ำของตลาด ตลอดจนในกรณีที่มีการโจมตีเพิ่มขึ้นจากคู่แข่ง

ในทางกลับกัน การดำเนินงานในตลาดจำนวนหนึ่งที่มีความเชื่อมโยงถึงกันในระดับต่ำช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถกระจายความเสี่ยงต่อเศรษฐกิจมหภาคและการแข่งขันในตลาดต่างๆ ได้มากขึ้นและภาวะเศรษฐกิจที่หลากหลาย ด้วยการดำเนินงานในตลาดต่างๆ บริษัทต่างๆ สามารถสร้างสมดุลระหว่างความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความผันผวนของเศรษฐกิจ ตลาด อัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และความเสี่ยงในการแข่งขัน การกระจายการดำเนินงานในตลาดหรือภูมิภาคอิสระยังจำกัดความเสี่ยงจากการแข่งขัน ในกรณีที่มีการโจมตีในตลาดหนึ่งหรือในภูมิภาคหนึ่ง คุณสามารถเปลี่ยนทิศทางทรัพยากรจากตลาดอื่นเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของคุณและขับไล่การโจมตี ในขณะเดียวกัน ฝ่ายบริหารไม่ควรกระจายทรัพยากรมากเกินไป เนื่องจากอาจทำให้สถานะการแข่งขันของบริษัทอ่อนแอลงได้

ดังนั้น การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจทั่วโลกจึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถระบุทิศทางการพัฒนาในตลาดโลกได้ สามารถใช้เพื่อเลือกตลาดเป้าหมายสำหรับการขยายและการเติบโตในอนาคต เพื่อกำหนดว่าทรัพยากรใดที่จะเปลี่ยนเส้นทาง การดำเนินการใดที่จะยุติ และเพื่อระบุโอกาสในการได้รับประสิทธิภาพผ่านการประสานงานที่ดีขึ้นและการบูรณาการการดำเนินงานข้ามประเทศ

เนื่องจากตลาดทั่วโลกมีความเชื่อมโยงกันและมีการแข่งขันกันมากขึ้น บริษัทที่จะประสบความสำเร็จในการแข่งขันจึงต้องเข้าหาธุรกิจจากมุมมองระดับโลกและวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดในระดับโลก ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องพิจารณาประเด็นหลายประการที่นอกเหนือไปจากการพัฒนายุทธศาสตร์ในระดับชาติ ในบทนี้ เราได้พยายามเน้นองค์ประกอบหลักบางประการของกลยุทธ์การตลาดทั่วโลก เนื่องจากบทความของเรามีขอบเขตจำกัด ปัญหาเหล่านี้จึงไม่ได้รับการพิจารณาในรายละเอียดทั้งหมดและในเชิงลึกที่จำเป็นทั้งหมด ผู้อ่านที่ต้องเผชิญกับงานในการพัฒนากลยุทธ์เพื่อเข้าสู่เวทีระหว่างประเทศอาจหมายถึงงาน (Douglas and Craig, 1995; Bradley, 1997; Yip, 1995) ซึ่งพวกเขาจะพบการพิจารณาปัญหาอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

Susan P. Douglas, New York University C. Samuel Craig, Stern School of Business

วรรณกรรม

Bradley, Frank (1997) กลยุทธ์การตลาดระหว่างประเทศ, ลอนดอน: Prentice-Hall International Buzzell, Robert D. (1968) "คุณสร้างมาตรฐานให้กับการตลาดข้ามชาติได้หรือไม่", Harvard Business Review

พฤศจิกายน-ธันวาคม: 102-13. วัน จอร์จ เอส. (1984) การวางแผนตลาดเชิงกลยุทธ์: การแสวงหาความได้เปรียบในการแข่งขัน เซนต์ปอล มินนิโซตา:

เวสท์ พับลิชชิ่ง บจก.

Douglas, Susan P. และ Craig, C. Samuel (1995) Global Marketing Strategy, นิวยอร์ก: McGraw-Hill Yip, George S. (1995) Total Global Strategy, แองเกิลวูดคลิฟส์, นิวเจอร์ซีย์. ศิษย์ฮอลล์.