Problemy doboru kadr i ich rozwiązywanie. Problemy selekcji i selekcji personelu we współczesnej organizacji
Umiejętność doboru pracowników to podstawa pracy kierownika personalnego. Aby stać się naprawdę kompetentnym specjalistą w tej dziedzinie, konieczne jest opanowanie metod wyszukiwania, przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych i oceny kandydatów. Jednak nie zawsze menedżer HR może poprawnie sformułować i zidentyfikować cele związane z zatrudnieniem.
Organizując system wyszukiwania i selekcji nowych pracowników, wiele firm boryka się z szeregiem problemów, wśród których na pierwsze miejsce można wymienić:
1. Brak rozwiniętego systemu wyszukiwania i selekcji personelu, popartego odpowiednimi procedurami i dokumentami, czyli praca prowadzona jest każdorazowo, zgodnie z konkretnymi prośbami kierownictwa.
2. Nie opracowano procedur wyboru nowych pracowników, które opierają się na: zdrowy rozsądek i skupić się na wymaganiach formalnych stawianych kandydatom.
3. Nie opracowano regulaminu i instrukcji regulujących prace w zakresie poszukiwania i selekcji personelu.
4. Brak wystarczających środków finansowych na pracę w zakresie poszukiwania i selekcji personelu przy zaangażowaniu organizacji zewnętrznych.
5. Niewystarczające doświadczenie i poziom umiejętności pracowników zaangażowanych w dobór personelu.
6. Przy doborze nowych pracowników często brakuje jasnych kryteriów związanych z wymaganiami zawodu i miejsca pracy, wskazujących na takie indywidualne cechy kandydatów, które wraz z wymogami formalnymi (wykształcenie, doświadczenie zawodowe itp.) mogą być wykorzystane w wybór.
Powyższe problemy wynikają głównie z niedostatecznej efektywności technologicznej prac w zakresie poszukiwania i selekcji nowych pracowników.
A teraz przyjrzymy się najczęstszym i najczęściej napotykanym problemom w doborze personelu, problemom związanym z testami oraz sposobom ich rozwiązywania.
Problem 1. Problem wyraża się w gotowości zawodowej osoby, która będzie zaangażowana w poszukiwanie i selekcję personelu w firmie. Często jest to młoda dziewczyna, która wybiera i ocenia ludzi, w zasadzie, według kryterium „lubiła kandydata, czy nie”.
Zwróć uwagę, że aby zaangażować się w selekcję wysokiej jakości, osobowość specjalisty musi być dojrzała, to znaczy osoba, która przeszła proces rozwoju społecznego i fizjologicznego, ma co najmniej 25-27 lat. Taka osoba powinna mieć dość szerokie spojrzenie, powinna od razu wymienić 25-30 cech osobowości, od razu wymienić stany, w których się znajduje. Umieć interpretować wypowiedzi, to znaczy ujawniać „ukryte” znaczenie komunikatów. Ponadto powinien łatwo przekładać wymagania stanowiska na kompetencje i być w stanie dokładnie określić, w jaki sposób kandydatowi udało się osiągnąć wyniki w poprzednim miejscu pracy. A co najważniejsze, ta osoba musi rozumieć i umieć korzystać z technologii diagnostycznych. Testy pomagają znacznie zmniejszyć liczbę błędów. Rozwiązaniem tego problemu jest wykorzystanie kompetentnych i dojrzałych menedżerów rekrutacji. Pożądane jest, aby taki menedżer posiadał staż pracy w innych specjalnościach przez około 3-5 lat oraz doświadczenie w monitorowaniu osób, które wybrał na stanowiska na 1-2 lata. Z reguły są to osoby, które nie ukończyły już trzydziestego roku życia.
Problem 2. Wysoki poziom nieufności wobec testy psychologiczne. Wystarczająco duża liczba testów w przestrzeni informacyjnej jest nieważna lub nierzetelna. Na przykład test składający się z 20 pytań z definicji nie daje dokładnego wyniku. Wiele z nich nie nadaje się do profesjonalnej selekcji ze względu na to, że wyniki nie decydują o wiarygodności odpowiedzi. Do pracy trzeba korzystać z profesjonalnych testów, najlepiej wspólnie z profesjonalnymi diagnostami. Ale mogą z nich korzystać wyłącznie specjaliści z wykształceniem psychologicznym. Kolejnym problemem jest subiektywna nieufność specjalistów ds. selekcji. Menedżerowie HR często nie wiedzą, jak dobierać testy, nie wiedzą, jak interpretować ich wyniki lub po prostu nie chcą z nich korzystać. Często uważa, że ich osobista, subiektywna ocena jest znacznie wyższej jakości. Rozwiązaniem tego problemu jest stosowanie tylko tych metod, które okazały się trafne i niezawodne. Ekspertyzę można uzyskać od specjalistów psychologów-diagnostów z 5-7 letnim doświadczeniem.
Problem 3. Specjalista wierzy w testy, umie z nich korzystać, ale nie umie sformułować, co dokładnie i jakimi metodami należy mierzyć i jak interpretować. Na przykład zrobili pewien test na inteligencję i sprawdzili kandydata. Otrzymaliśmy bardzo wysoki wynik i doszliśmy do wniosku, że to bardzo mądry kandydat. A sześć miesięcy później zlekceważyli fakt, że jego wyniki są znacznie gorsze niż kandydata, który ledwo zdał ten test. Rozwiązaniem tego problemu jest prawidłowe oszacowanie:
Inteligencja
Motywacja (unikanie porażki, mieszane, osiągnięcia)
Umiejscowienie kontroli (pozycja zależności od okoliczności lub zależności od własnych działań).
Struktury cech charakteru (ich zgodność z wymaganiami zawodowymi).
Na podstawie rozważenia powyższych problemów możemy stwierdzić, że konieczne jest stworzenie arsenału różnych metod, które ogólnie ocenią niezbędne cechy kandydat. Najlepiej ustandaryzuj wyniki, aby stworzyć ocenę kandydata. Zapewni to kontrolę realizacji i dystrybucję procedury w różnych działach firmy.
4.2. Problemy i trudności w doborze personelu odpowiadającego kulturze firmy
Przy doborze personelu mogą pojawić się pewne problemy.
1. Przed doborem personelu na dane stanowisko konieczne jest jasne sformułowanie parametrów, według których będzie dokonywana selekcja i analiza kandydatów, tj. należy sporządzić osobisty i zawodowy portret wakatu. Ten portret jest zwykle HR- c serwis wraz z kierownikiem właściwej jednostki i specjalistą w oparciu o zapisy i wymagania sformułowane w szeregu dokumentów i materiałów serwisowych, które muszą być opracowane w organizacji – jest to Rozporządzenie w sprawie kultury organizacyjnej, strategii personalnej i polityki przedsiębiorczość, struktura organizacyjna i kadrowa, instrukcje urzędowe, polityka firmy w zakresie rozwoju kariery personelu, zestaw kompetencji pracowników na to stanowisko.
Każdy z dokumentów, na podstawie których dokonywana jest selekcja, jest w naturalny sposób związany z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa.
Zbiór kompetencji jest częścią opisu stanowiska, który wskazuje również cele, zadania, prawa, obowiązki, komunikację i odpowiedzialność pracownika, zgodnie z kulturą firmy; Polityka firmy w zakresie rozwoju karier osobowych jest również bezpośrednią konsekwencją fundamentów kultury organizacyjnej.
W maksymalnym stopniu praktyka doboru własnych pracowników do otwierania wakatów jest charakterystyczna dla kultury klanu. Jednocześnie pracownik może nawet zmienić zakres swojej aktywności zawodowej, rozwijając karierę niespecjalistyczną lub połączyć dwa rodzaje działalności. Dla adhokracji lub kultury rynkowej taka praktyka jest nie do przyjęcia. Strategia i polityka personalna firmy pozwoli na badanie dynamicznych aspektów wejścia pracownika do organizacji. kultury, ocenić długoterminowe perspektywy jego aktywności zawodowej w organizacji. Brak takich dokumentów i opracowań w firmie jest problemem, który znacznie komplikuje dobór personelu odpowiadającego jego kulturze organizacyjnej.
2. Kolejny problem - kto przeprowadzi badania i kto podejmie ostateczną decyzję o zatrudnieniu pracownika. Oczywiście, cechy osobiste, cechy i zdolności kandydatów najlepiej ocenić psychologowie wraz z obsługą personelu; nikt nie potrafi lepiej ocenić cech i kompetencji zawodowych niż przełożony (w niektórych przypadkach mogą być zaangażowani profesjonalni konsultanci) i wskazane jest powierzenie oceny stopnia zgodności kandydata z kulturą organizacyjną firmy HR- menedżer. Z jednej strony duża liczba ewaluatorów może zmniejszyć subiektywność w podejmowaniu decyzji i zwiększyć wiarygodność analiz i szacunków; z drugiej strony liczba błędów percepcyjnych, w tym stereotypów, szablonów itp., może znacząco wzrosnąć.
Dlatego wiele firm rozdziela funkcje oceny i podejmowania ostatecznej decyzji, prowadząc wieloetapowe wywiady, po których podejmowana jest decyzja. W odniesieniu do personelu na zwykłe stanowiska bardziej logiczne jest powierzenie ostatecznej decyzji przełożonemu liniowemu, a przyjęciem kandydata na najwyższe stanowiska kierownicze zajmują się inicjatorzy biznesu. Oczywiście nikt nie jest odporny na podjęcie błędnej decyzji, więc jeśli kandydat budzi nawet najmniejszą wątpliwość, lepiej odrzucić jego kandydaturę na etapie selekcji.
Zdecydowana większość firm stosuje okres próbny jako dodatkową formę oceny kandydatów.
To jest bardzo przydatny i skuteczny sposób na lepsze poznanie kandydata i umożliwienie mu poznania kultury firmy, jej tradycji i wartości, zważenia jego szans i chęci pracy w tym zespole.
Czasami zadowolenie człowieka z faktu, że został zatrudniony po upływie jednego lub dwóch miesięcy, ustępuje miejsca głębokiemu rozczarowaniu w wyniku wyraźnej sprzeczności między jego pierwotnym wyobrażeniem o naturze organizacji. kulturę firmy jako całości i jej poszczególnych elementów oraz rzeczywisty stan rzeczy. Jedną z przeszkód są relacje ról, które na pierwszy rzut oka trudno określić, ale które stają się dość oczywiste po kilku dniach pracy. Dlatego do zadań menedżerów dokonujących oceny i podejmujących decyzje należy rzetelna informacja i zapoznanie kandydata z cechami org. kultura.
Do ostatecznej decyzji w sprawie konkretnego kandydata wskazane i skuteczne jest zebranie wszystkich osób, które przeprowadziły ankiety, rozmowy kwalifikacyjne, zapoznały się z rekomendacjami i dokumentami kandydata. Na takim spotkaniu podsumowuje się wyniki i wyciąga ogólny wniosek. Wspólna dyskusja pozwala każdemu odkryć czynniki, które mogły pozostać niezauważone, i ponownie ocenić kandydata. Każdy uczestnik spotkania dokonuje oceny, którą musi uzasadnić podczas dyskusji. Oczywiste niespójności i nieporozumienia, które pojawiły się między różnymi rzeczoznawcami, powinny zaalarmować menedżerów, którzy, aby podjąć właściwą decyzję, muszą przeanalizować powstałe sprzeczności i znaleźć dla nich właściwe wyjaśnienie.
W ostatnie czasy konkurencja między firmami o kulturze rynkowej, które wytwarzają jednorodne produkty, staje się coraz bardziej zaostrzona. Jednym z najczęściej spotykanych sposobów jest poznanie rzeczywistego stanu rzeczy od konkurenta, sekretów jego sukcesu i słabe punkty staje się narzędziem „własnej osoby” na wolne stanowisko w konkurencyjnej firmie; z reguły „wysłany” jest profesjonalista, który z łatwością przechodzi wszystkie testy i testy. Konsekwencje takiego wyboru są bardzo smutne.
Dzieje się tak, ponieważ firmy zaangażowane w rozwój kultury organizacyjnej wykluczają kwestie bezpieczeństwa z rozważanych aspektów. Trzeba przyznać, że kultura, która nie umie się bronić, jest słaba. Dlatego kwestie bezpieczeństwa powinny być brane pod uwagę na wszystkich etapach budowy i funkcjonowania organizacji. Bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa kształtowane jest z uwzględnieniem aspektów informacyjnych, finansowych, techniczno-technologicznych, środowiskowych, prawnych i personalnych, przy czym te ostatnie stanowią do 80% wszystkich ryzyk przedsiębiorstwa. Jak zabezpieczyć się na etapie doboru personelu? W tym celu istnieje kilka metod.
Najpopularniejszą metodą jest badanie pochodzenia kandydata, miejsca pracy, powodów zwolnienia, listów polecających. Ponadto badanie nie jest formalne, ale skrupulatne, polegające na osobistych spotkaniach i rozmowach z osobami, które znały kandydata z dotychczasowej wspólnej pracy. Jednocześnie czasami ujawniane są bardzo niestosowne fakty.
Badania amerykańskich menedżerów nad osobami poszukującymi pracy przyniosły następujące wyniki:
65% zniekształca informacje dotyczące głównych punktów wypełnionej ankiety;
39% błędnie przedstawia swoje wykształcenie;
33% podało wcześniej inne nazwy;
32% mieszka pod adresami nie wymienionymi w ankiecie;
30% ukrywa swoje przekonania i wykroczenia;
28% błędnie przedstawia swoją historię zatrudnienia;
23% ukrywa fakt, że doszło do poważnych naruszeń w zarządzaniu pojazdy w stanie odurzenia alkoholowego, narkotykowego mieć wygasłe prawo jazdy itp.;
18% podaje sfałszowane informacje o ubezpieczeniach społecznych.
Inny sposób - uwzględnienie w wypełnianej przez kandydata ankiecie pytań, które pozwalają zidentyfikować główne obszary ryzyka, które mogą powstać w związku z jego zatrudnieniem.
Mogą to być następujące pytania:
Czy masz zobowiązania finansowe z tytułu pożyczek, kredytów, pożyczek, IOU i innych dokumentów (wymień które)?
Czy Ty lub Twój współmałżonek posiadacie własność: nieruchomą (mieszkanie, domek, garaż) i ruchomą (samochód, jacht)?
Co robiłeś i jak zarabiałeś na życie w okresie, kiedy nie pracowałeś?
Czy masz kara kryminalną lub kary administracyjne (kiedy, przez jaki sąd, za jaką karę)?
Jesteś w partia polityczna, ruch (co)?
Czy uważasz się za? ruchy religijne i sekty?
Czy Ty lub Twoi bliscy pracowali w konkurencyjnych przedsiębiorstwach (określ w jakich)?
Czy Ty lub Twoi bliscy jesteście założycielami osób prawnych lub organizacji publicznych?
Czy jesteś lub byłeś zarejestrowany w instytucjach narkologicznych lub neuropsychiatrycznych?
10. Czy lubisz spędzać wolny czas grając w karty, jednoręki bandyta, na wyścigach, w kasynie?
11. Jak długo w wolnym czasie siedzisz przy komputerze?
12. Czy sąd ograniczył Twoje prawa?
13. Z kim chciałbyś zostać wykluczony z listy osób, z którymi można się skontaktować w celu uzyskania dodatkowych informacji o Tobie i dlaczego?
Aby zwiększyć wiarygodność odpowiedzi na tak drażliwe pytania, należy w ankiecie zawrzeć zdanie, że autor dobrowolnie potwierdza kompletność i prawdziwość wszystkich podanych informacji. Niezbędne jest umieszczenie wyrażenia, że został on poinformowany o swoich prawach i obowiązkach w zakresie ochrony danych osobowych oraz wyraził zgodę na weryfikację otrzymania informacji od strony trzeciej.
Stwierdza się również, że odmowa podpisania tych dwóch zobowiązań (które można również złożyć jako osobny formularz) wyraźnie daje powód do nieuznawania tej osoby za kandydata na wolne stanowisko, a nieprawdziwe informacje są podstawą do zwolnienia. Prawnik firmy musi koniecznie przestudiować te formularze pod kątem ich pełnej zgodności z prawem i zatwierdzić je.
Zdarza się sytuacja, że pracownik zgadza się na kontrolę, a były pracodawca odmawia udzielenia informacji z jakiegokolwiek powodu, najczęściej po to, by uniknąć odpowiedzialności za to lub nie ujawnić negatywnych cech pracownika w porozumieniu z nim. Taka firma musi zrozumieć, że robiąc to w oczywisty sposób ryzykuje swój wizerunek i powoduje nieufność w stosunku do kandydata. Oceniający powinni skupić się na kluczowych odpowiedziach, reakcjach i krytycznych czynnikach, które pojawiają się podczas wywiadów i kwestionariuszy.
Jednocześnie format opracowania może być inny: arkusz i ołówek (długopis), program komputerowy, sytuacja biznesowa, interaktywna ankieta telefoniczna, ankieta na stronach internetowych, wywiad z psychologiem itp. Nawet reakcja osoby na sytuację kontrolną może dostarczyć informacji do refleksji. Wiele firm korzysta z informacji o przeszłej historii (życiu) pracownika, uzyskanych samodzielnie, do porównania z prezentacją przez samego pracownika. To porównanie pomaga przewidzieć przyszłe zachowanie pracownika i zmniejsza niepewność zatrudnienia.
Jego interpretacja pewnych wydarzeń z jego życia daje wyobrażenie o jego wartościach, postawach, zgodności z kulturą organizacyjną firmy.
Innym skutecznym sposobem zwiększenia bezpieczeństwa pracy jest rozmowa zamykająca z kandydatem. W większości firm jest to traktowane raczej formalnie, ponieważ uważa się, że decyzja została już podjęta i konieczne jest wyjaśnienie tylko drobnych kwestii lub uzgodnienie niektórych punktów umowy o pracę. Tak, a kandydat już się rozluźnił, bo jest pewny zdobycia stanowiska i skupia się głównie na myśleniu o perspektywach przyszłej pracy. W tym momencie przychodzi czas, aby przejść na ton poufny, nawiązać kontakt psychologiczny, usunąć podekscytowanie, sztywność, czujność i zadać pracodawcy najbardziej niepokojące pytania „nieoficjalnie”: motywacja jego przybycia do Twojej firmy; perspektywy pracy na tym stanowisku, które widzi; negatywne chwile i sytuacje konfliktowe, które pojawiły się w poprzednich miejscach pracy; niebezpieczne hobby i nałogi, słabości i niedociągnięcia. Ponadto konieczne jest wcześniejsze określenie tych cech personelu, których obecność zwykle nie stanowi zagrożenia, ale w warunkach Twojej kultury może zniszczyć stabilność zespołu i zagrozić osiągnięciu celów organizacji i ustalenia obecności takich cech u kandydata.
Na przykład w kulturze biurokratycznej wielkie zamiłowanie pracownika do wolności i buntowniczości może stać się czynnikiem ryzyka. Niezależność i inicjatywa nie są mile widziane.
W kulturze klanu egoizm, nieumiejętność komunikowania się i pracy w zespole oraz całkowity brak konformizmu są absolutnie nie do przyjęcia. Osoba flegmatyczna lub melancholijna, która nigdzie się nie spieszy, nigdy nie ryzykuje, nigdy o nic nie walczy, będzie miała destrukcyjny wpływ na kulturę rynkową. Brak inicjatywy, brak zainteresowania innowacjami i twórczą ucieczką, które doskonale wpisują się w kulturę biurokratyczną, będą w adhokracji absolutnie nie do przyjęcia.
Jest również szereg punktów wspólnych O czym należy pamiętać podczas rozmowy kwalifikacyjnej:
niespójność lub niesystematyczne rozumowanie i wnioski wnioskodawcy;
niechęć do głębokiego zagłębiania się w którykolwiek z omawianych zagadnień;
wyraźna niechęć do dyskusji na temat całkowicie etyczny i nieszkodliwy;
konflikt, agresywność, zwiększona emocjonalność, uraza;
narcyzm i upór w obronie własnego zdania;
skrupulatna ocena treści umowy przez osobę choleryk lub sangwiniczka;
Brak dbałości o treść umowy o pracę
u osoby flegmatycznej lub melancholijnej; brak poczucia humoru i umiejętność uchwycenia alegorycznego znaczenia wypowiedzi.
4. Czwartym problemem w rekrutacji osób pasujących do kultury firmy może być: złożoność prawna. Testowanie i badanie kandydata stawia przed pracodawcą pewien dylemat: z jednej strony nie da się podjąć decyzji o zatrudnieniu bez uzyskania ważnych informacji o pracowniku, jego umiejętnościach, wiedzy, zdolności do pracy, wartościach, cechach psychicznych itp. .; z drugiej strony testy te bywają przyczyną pozwów przez kandydata, który zarzuca pracodawcy dyskryminację i bezprawność wykorzystania uzyskanych wyników w procesie selekcji.
Amerykańska Komisja ds. Zatrudnienia i sądy, które regulują te kwestie, stale wskazują, że wybór testów musi być skonstruowany w taki sposób, aby był zgodny z ustalonymi procedurami selekcji i nie szkodził reputacji, nie naruszał praw i wolności pracownik. Jeżeli wnioskodawca jest niepełnosprawny, wówczas obowiązująca w Stanach Zjednoczonych Ustawa o Rozwiązywaniu Osób Niepełnosprawnych zezwala pracodawcy na odmowę zatrudnienia takiej osoby tylko w przypadku, gdy badanie psychologiczne lub ocena pracownika stwarza bezpośrednie zagrożenie dla bezpieczeństwa firmy lub istnieje ryzyko szkody, potwierdzone stosownymi wnioskami (medycznymi, finansowymi itp.), a tego ryzyka nie da się w żaden sposób wyeliminować (np. poprzez przeszkolenie pracownika, dołączenie mentora itp.).
Podczas gdy kontrole przeszłości są generalnie doradcze w Stanach Zjednoczonych, niektóre prawa federalne i stanowe sprawiają, że są one obowiązkowe. Na przykład prawo federalne wymaga dokładnej weryfikacji wszystkich osób pracujących z dziećmi.
Ponadto większość stanów wprowadziła własne wymagania dotyczące badań przesiewowych dla wszystkich osób pracujących z dziećmi, osób starszych lub niepełnosprawnych. Na przykład prawo stanu Wisconsin wymaga sprawdzenia przeszłości i kryminalna historia cały personel, który jest odpowiedzialny za opiekę, bezpieczeństwo i ochronę dzieci lub dorosłych oraz prawo Teksasu w celu sprawdzenia przeszłości kryminalnej wszystkich pracowników lub potencjalnych pracowników firmy, których obowiązki obejmują odwiedzanie siedziby klienta. Zgodnie z prawem informacje te należy uzyskać od Departamentu Bezpieczeństwa Publicznego lub od prywatnego detektywa poleconego przez Departament.
Prawo federalne uniemożliwia również osobom ponoszącym odpowiedzialność karną zatrudnianie w obszarach związanych z transakcjami finansowymi i papierami wartościowymi, a prawo przyjęte w stanie Oregon zabrania bankom lub pośrednikom kredytów hipotecznych zatrudniania jako pracowników pracowników biurowych, którzy byli ścigani za jakiekolwiek przestępstwa wymienione przez Departament Usług Konsumpcyjnych i Biznesowych. Nowelizacja zobowiązuje każdą firmę zatrudniającą pracownika na to stanowisko do sprawdzenia przeszłości kryminalnej kandydata.
Sądy nieustannie decydują o uznaniu pracodawcy za winnego błędów jego pracowników, jeśli okaże się, że zatrudnienie było prowadzone nieuważnie, pracownik nie został odpowiednio sprawdzony i nie podjęto działań w celu przeszkolenia, leczenia, konsultacji z nim.
Istnieje nawet specjalny program ubezpieczenia od kradzieży, utraty, oszustwa itp. w stosunku do tych pracowników, którzy wcześniej popełnili jakiekolwiek naruszenia, ale są zatrudnieni przez tę firmę. W USA ubezpieczonych jest w ten sposób ponad 40 tys. osób. Aby zachęcić pracodawcę do zatrudniania takich osób, aby dać im szansę na korektę, nie dokonuje on wpłat w ramach tego programu przez pierwsze 6 miesięcy, będąc w nim obecnym.
W każdym razie, jeśli pracodawca zatrudnia osobę, wiedząc o swojej niewypłacalności w jakiejkolwiek sprawie, o przestępstwach, które miały miejsce, jest on zobowiązany do podjęcia (nawet dla jego ochrony przed sądem w przypadku powtórzenia się takiego naruszenia) szereg środków mających na celu naprawienie sytuacji.
Na przykład, zatrudniając kierowcę, który wcześniej popełnił wykroczenie drogowe w stanie nietrzeźwym, firma przejmuje w ten sposób odpowiedzialność za ewentualne podobne naruszenia w przyszłości. Dlatego wiedząc o tym fakcie, konieczne jest podjęcie działań, które pomogłyby kierowcy pozbyć się uzależnienia od alkoholu i zademonstrować poważna postawa firmy do wynajęcia (testy, rozmowy kwalifikacyjne, okres próbny, gwarancje, referencje itp.).
Sądy w 30 stanach USA uznają i aktywnie wykorzystują w praktyce sądowej teoria rekrutacji w złej wierze, w ramach którego firmy i ich menedżerowie są rozliczani z działań swoich pracowników, jeśli wiedzą, że ci pracownicy stanowią zagrożenie dla społeczeństwa i zabierają ich do pracy, w której te zagrożenia mogą być zrealizowane.
Firma ponosi odpowiedzialność za nieuczciwą rekrutację, jeśli:
nie sprawdził kandydata;
sprawdzone, ale powierzchownie, bez pytania o wszelkie możliwe informacje o poprzednim życiu pracownika, zaleceniach, cechach;
nie przeprowadzali testów, wywiadów i nie stosowali innych form oceny;
nie korzystał z okresu próbnego;
5) nie podejmował żadnych działań w celu zwalczania stwierdzonych uchybień pracownika;
6) zostawił pracownika w pracy po tym, jak dowiedziała się, że jest agresywny, niebezpieczny;
7) nie kontynuował badania kandydata, stwierdzając takie podejrzane fakty jak częste zmiany miejsca zamieszkania i pracy, długie przerwy w pracy, karalność itp.
Nieprawidłowy, nieuzasadniony wybór testów sprawdzających kandydata może być również powodem do zwrócenia się pracownika do sądu ze skargą na firmę.
W 1991 roku kalifornijski sąd rozpatrzył powództwo osób ubiegających się o stanowiska w nieuzbrojonej ochronie sieci sklepów Target, która oprócz zwykłych testów integracyjnych wykorzystała dwa testy medyczne: kalifornijski test psychologiczny i kwestionariusz MMPI w celu identyfikacji zaburzeń psychicznych. nieprawidłowości. Powodowie argumentowali, że stosowanie testów medycznych było nielegalne, ponieważ prawo Kalifornii wymaga, aby pracodawca udowodnił potrzebę stosowania tak agresywnych narzędzi testowych. Sąd uwzględnił powództwo.
W 2000 r. Rent-A-Center wykorzystał dwa testy kliniczne dla kandydatów na stanowiska kierownicze, a następnie wypłacił im 2 miliony dolarów odszkodowania, ponieważ eksperci medycyny sądowej ustalili, że użycie tych testów było nieodpowiednie dla stanowiska. Z użyciem „wykrywacza kłamstw” jest wiele problemów.
Zatem z jednej strony pracodawca jest zobowiązany do bardzo dokładnego przestudiowania kandydata, aby nie zostać oskarżonym o nieuczciwe zatrudnianie, a z drugiej strony przy realizacji tego procesu napotyka na takie trudności prawne, że czasami jest zdezorientowany . Sprzeczność tę pogłębia fakt, że przepisy przewidują ochronę danych osobowych pracownika, której nie można nie naruszać przy zbieraniu informacji o nim. Należy jednak pamiętać, że pracownik, który teraz stwarza problemy, nie zawsze tworzy je w przeszłości: czasami stanowisko prowokuje ryzykowne kroki.
Ochrona danych osobowych pracownika
Włączenie do Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej (Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej) rozdziału 14 „Ochrona danych osobowych pracownika” doprowadziło do pojawienia się szeregu problemów w rekrutacji w Rosji, z którymi borykają się zachodnie firmy przez długi czas. Zgodnie z przepisami o ochronie prywatności – prawami prawa prywatnego lub prywatności – informacje o pracowniku stanowią jego własność osobistą, a ich zbieranie i wykorzystywanie musi być regulowane umową o pozwolenie. W wielu krajach regulacja danych osobowych pracownika jest częścią prawa własności intelektualnej, co obejmuje również sprawdzanie legalności ich pozyskiwania, wykorzystywania i zarządzania ryzykiem z nimi związanym. W wielu krajach obowiązują przepisy dotyczące danych osobowych1.
Aby upublicznić swoją politykę prywatności, wiele firm publikuje dane na jej temat na stronach internetowych.
Istnieją dwa modele tworzenia ustaw o danych osobowych: 1) model projektów legislacyjnych; 2) model sektorowy.
Model projektu legislacyjnego integruje podstawowe zasady prawa prywatnego i wymaga ścisłego przestrzegania zasad gromadzenia, wykorzystywania i przekazywania danych osobowych, niezależnie od branży i działalności, w której są one wykorzystywane. Ten model jest akceptowany w UE. model sektorowy charakterystyka USA; reguluje wykorzystanie prywatnych informacji poprzez: różne zasady w różnych sektorach gospodarki. Najsurowsze zasady dotyczą danych medycznych i są regulowane przez firmę Zdrowie Ubezpieczenie Ruchliwość oraz Odpowiedzialność akt (HIPAA). W 2005 r. weszły w życie mniej restrykcyjne przepisy dotyczące instytucji finansowych. Wymagają one jedynie precyzyjnego ujawnienia sposobu rozpowszechniania informacji, czyli tzw. ograniczone do dystrybucji, a nie używania.
Jednym z najważniejszych przepisów dotyczących prywatności jest ustawa o prawach dziecka, która reguluje zbieranie informacji od dzieci w Internecie.
Naruszenie przepisów dotyczących prywatności pracowników pociąga za sobą sankcje – grzywny (osobiste lub korporacyjne), nakazy sądowe, działania dyscyplinarne, działania administracyjne, a nawet odpowiedzialność karną i karę pozbawienia wolności.
W Rosji, zgodnie z Kodeksem Federacji Rosyjskiej w sprawie wykroczeń administracyjnych w dziedzinie stosunków pracy, który wszedł w życie 1 lipca 2002 r., naruszenie ustanowionej prawem procedury gromadzenia, przechowywania, wykorzystywania lub rozpowszechniania informacji o obywatelach (dane osobowe) pociąga za sobą ostrzeżenie lub nałożenie na obywateli grzywny administracyjnej w wysokości od trzech do pięciu płac minimalnych (MRO), dla urzędników - od pięciu do dziesięciu płac minimalnych.
Bez względu na to, który model legislacyjny lub system egzekwowania prawa jest stosowany, najlepsze zasady postępowania z informacjami obejmują: „rozwijający się model ” to powiadomienie, wybór, dostęp, trwałość, bezpieczeństwo, przekazywanie informacji i ochrona praw.
Powiadomienie oznacza informowanie właścicieli o tym, jakie informacje na ich temat są gromadzone, przez kogo, do czego, w jaki sposób będą wykorzystywane, czy będą udostępniane innym organizacjom i na jakich warunkach.
Wybór polega na umożliwieniu jednostce podejmowania własnych decyzji oraz wyrażeniu zgody na zbieranie, wykorzystywanie i rozpowszechnianie informacji o sobie, w szczególności informacji o rasie, narodowości, religii, zdrowiu, życiu przestępczym i orientacji seksualnej.
Dostęp to możliwość przeglądania własnych informacji w bazie danych firmy, pytania, w jaki sposób te informacje są zawarte i czy należy coś poprawić.
trwałość oznacza zbieranie, wykorzystywanie i przekazywanie danych osobowych w ścisłej zgodności z powiadomieniem przekazanym właścicielowi.
Bezpieczeństwo oznacza ochronę informacji przed dostępem osób nieuprawnionych.
Przekazywanie informacji- zapewnienie umownej i technicznej kontroli nad przekazywaniem informacji innym osobom.
Aspekt egzekwowania prawa daje ludziom prawo do wyboru dowolnego sposobu ochrony ich praw przewidzianych przez przepisy ustawowe i wykonawcze.
Jeżeli informacje są przekazywane przez osoby prawne przez granice państwowe lub do strony trzeciej, firma musi zapewnić, że firma zewnętrzna zapewnia warunki niezbędne do ochrony przekazywanych informacji.
Jaka jest obecna sytuacja z regulacją danych osobowych w Rosji? 20
Minimalne dane zawierające cechy identyfikacyjne znajdują się w dokumentach tożsamości.
Na przykład paragraf 4 Regulaminu w sprawie paszportu obywatela Federacji Rosyjskiej stanowi: „W paszporcie wpisywane są następujące informacje o tożsamości obywatela: nazwisko, imię, patronimik, płeć, data urodzenia i miejsce urodzenia." W pozostałej części (zameldowanie w miejscu zamieszkania, rejestracja i rozwiązanie małżeństwa itp.) sporządza się tylko notatki. W opisie formularzy paszportów zagranicznych obywatela Federacji Rosyjskiej wyraźnie zaznaczono, że wnętrze tylnej okładki jest przeznaczone do umieszczenia danych osobowych właściciela: nazwisko, imię, obywatelstwo, data urodzenia i miejsce urodzenia, płeć 21 .
Tak więc minimalny zestaw danych osobowych zawartych we wszelkiego rodzaju dokumentach tożsamości – paszportach, aktach urodzenia, dowodach osobistych, świadectwach wydania, legitymacjach wojskowych, zaświadczeniach o rejestracji wniosku imigranta o uznanie za uchodźcę, świadectwach uchodźcy – to nazwisko, imię i nazwisko, imię i nazwisko, płeć, data i miejsce urodzenia.
Niektóre akty ustawodawcze bezpośrednio odnoszą się do informacji o danych osobowych, które czasami mają nieokreślony opis.
Tak więc Ustawa Federacji Rosyjskiej „O aktach stanu cywilnego” z dnia 15 listopada 1997 r. Nr 143-F3 wskazuje, że „informacje, które stały się znane pracownikowi urzędu stanu cywilnego w związku z państwową rejestracją stanu cywilnego akt jest danymi osobowymi, należy do kategorii informacji poufnych, ma ograniczony dostęp i nie podlega ujawnieniu.
Od Konstytucji Federacji Rosyjskiej (art. 24.1), a także Ustawy Federacji Rosyjskiej „O informacji…” wskazują na niedopuszczalność gromadzenia, przechowywania, wykorzystywania i rozpowszechniania informacji o życiu prywatnym, a także informacji naruszających tajemnice osobiste, tajemnice rodzinne, prywatność korespondencji, rozmów telefonicznych, pocztowych, telegraficznych i innych wiadomości jednostki bez jej zgody, z wyjątkiem na podstawie orzeczenia sądu, a także w związku z powyższym można stwierdzić, że inne rodzaje tajemnic (osobiste, rodzinne, komunikacyjne itp.) mogą zawierać informacje identyfikujące osobę, a jeśli informacje te są udokumentowane, mogą być zdefiniowane jako dane osobowe. Dlatego nie jest możliwe zestawienie najbardziej szczegółowej listy takich danych.
Organy państwowe, osoby prawne i osoby fizyczne, które zgodnie ze swoimi uprawnieniami posiadają informacje o obywatelach, otrzymują je i wykorzystują, ponoszą odpowiedzialność zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej za naruszenie reżimu ochrony, przetwarzania i wykorzystywania tych informacji. Ta ogólna zasada, ustanowiona przez prawo, jest uszczegółowiona w różnych przepisach regulujących obieg informacji o obywatelach.
Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „W sprawie środków mających na celu zorganizowanie weryfikacji informacji przekazanych przez osoby zajmujące stanowiska publiczne Federacji Rosyjskiej w kolejności powoływania i publicznych stanowisk federalnej służby publicznej” z dnia 1 czerwca 1998 r. Nr 641 ustanawia aby służby personalne organów federalnych zorganizowały weryfikację wiarygodności i kompletności informacji o dochodach i majątku tych osób, informując jedynie osobę, w stosunku do której przeprowadzana jest weryfikacja, o rozpoczęciu takiej weryfikacji za pokwitowaniem. Widzimy tu rozbieżność z ustawą informacyjną, która, jak stwierdzono, nie pozwala na zbieranie informacji o życiu prywatnym jednostki bez jej zgody.
Jeśli chodzi o dostęp obywateli do udokumentowanych informacji na ich temat, ustawa „O informacji…” wyraźnie określa to prawo, a także prawo do wiedzy, kto iw jakich celach wykorzystuje lub wykorzystuje te informacje. Ograniczenie dostępu obywateli do informacji na ich temat jest dopuszczalne tylko z przyczyn przewidzianych w ustawach federalnych. Niemal każdy akt normatywny dotyczący zasobów informacyjnych zawierających dane osobowe powiela zagwarantowane konstytucyjnie prawo dostępu obywateli do udokumentowanych informacji na ich temat.
Ponadto bezprawna odmowa przez urzędnika dostarczenia osobie zgromadzonych w określony sposób dokumentów i materiałów, które bezpośrednio wpływają na jej prawa i wolności, lub udzielenie jej niepełnych lub umyślnie nieprawdziwych informacji, jeżeli działania te naruszyły prawa i słuszne interesy obywatel, podlega karze karnej.
W sztuce. 140 Kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej określa karę za takie czyny grzywną do 200 tysięcy rubli. lub w wysokości wynagrodzenia lub innego dochodu skazanego przez okres do 18 miesięcy lub pozbawienia prawa do zajmowania określonych stanowisk lub wykonywania określonych czynności przez okres od dwóch do pięciu lat.
Siedem skutecznych kroków, aby zmniejszyć ryzyko podjęcia
pracować
Określ na piśmie politykę kontroli pracowników i rozesłać go do wszystkich pracowników. Upewnij się, że polityka jest zgodna ze wszystkimi przepisami federalnymi. Polityka powinna zawierać szczegółowe wymagania dotyczące weryfikacji pracowników na każdym stanowisku, dając im do zrozumienia, że awansowanie po szczeblach nieuchronnie uruchamia mechanizm dodatkowych ocen.
Ogłoś swoją politykę. Firma jest otwarta na swoją politykę sprawdzania przeszłości kandydatów i testów narkotykowych. To ogłoszenie zniechęci niechcianych kandydatów do ubiegania się o stanowisko. Edukując opinię publiczną na temat swojej polityki, firma zapewni również pewien stopień zaufania publicznego.
Umieść informacje o kontrolach w swojej witrynie. Oprócz ogłoszenia zasad recenzowania, notatka na stronie e6 zniechęci niechcianych kandydatów do ubiegania się o stanowisko. Inni kandydaci, którzy odwiedzą witrynę firmy w celu uzyskania informacji o zatrudnieniu, przekonają się, że firma zapewnia bezpieczne środowisko pracy, co jest zaletą.
Ujawnij swoje intencje kandydatom. Prawo wymaga od firm wcześniejszego powiadamiania kandydatów o pokazach. Firmy powinny zapewnić, że wyjaśnienia zostaną przekazane wszystkim wnioskodawcom przed wypełnieniem wniosku. W wyjaśnieniu należy podać przyczyny konieczności weryfikacji. Kandydat, który ma coś do ukrycia, raczej nie zgłosi się na to stanowisko.
Użyj kwestionariusza. Podkreśl znaczenie sprawdzania pracowników, umieszczając w kwestionariuszu wszystkie pytania prawne dotyczące pochodzenia kandydata.
Sprawdź pracowników tymczasowych. Nalegaj, aby agencje zatrudniające pracowników tymczasowych, z którymi pracujesz, przeprowadziły ich weryfikację i otrzymały kopię raportu z kontroli przed przyjęciem pracy tymczasowej. Wiele agencji zatrudniających pracowników tymczasowych nie przeprowadza kontroli przeszłości.
Sprawdź osoby pracujące w ramach kontraktu. Wymagaj od dostawców i niezależnych wykonawców, którzy z Tobą współpracują, sprawdzania wszystkich swoich pracowników przydzielonych do pracy w Twojej lokalizacji. Określ parametry, które należy sprawdzić i nalegaj, aby dostawca potwierdził na piśmie, że każdy pracownik został sprawdzony.
Tworzenie produkcji zawsze kojarzy się z ludźmi, którzy pracują w przedsiębiorstwie. Zadaniem kursu jest uwzględnienie prawidłowych zasad organizacji produkcji, optymalnych systemów i procedur,
ROSYJSKA AKADEMIA SŁUŻBY CYWILNEJ
POD PREZYDENTEM FEDERACJI ROSYJSKIEJ
P. A. Stolypin WOŁGA AKADEMIA SŁUŻBY PUBLICZNEJ
Departament Zarządzania Personelem i Polityki Personalnej
KURS PRACA
dyscyplina: „PODSTAWY ZARZĄDZANIA HR”
na temat: „Współczesne problemy rekrutacji i mechanizm ich realizacji”
Ukończone przez: studenta IV roku edukacji korespondencyjnej, specjalność 062100
"zarządzanie personelem"
Płotnikow D.N.
Sprawdzony:
Wstęp………………………………………………………………………….….3
1. Źródła i problemy rekrutacji………………………………………….5
1.1 Teoria rekrutacji……………………………………………………………………….5
1.2.Trudności wynikające z wyboru…….……………………………………….6
2.Zasady selekcji i rekrutacji………………………………………….…..8
2.1 Koncepcje strategii selekcji i rekrutacji…………..…………………………………8
2.2 Szacowane źródła zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel……….12
3. Problem 2003…………………………………………………………...15
4.Planowanie i budżetowanie w procesie rekrutacji………...20
5. „Obrót” i rekrutacja……………………………………………………………………………………………………………………… …………………24
5.1 Rekrutacja jako jedna z przyczyn rotacji kadr….…………..24
5.2 Inne przyczyny rotacji kadr ……………….……………………...31
5.3.Ogólne sposoby korygowania niskiej jakości rekrutacji…….……34
Wniosek………………………………………………………………….…38
Wykaz wykorzystanej literatury………………………………………………..39
WPROWADZENIE
Celem mojej pracy na kursie jest szczegółowe badanie współczesnych problemów, które pojawiają się w procesie selekcji, selekcji i zatrudniania personelu do przedsiębiorstwa.
Tworzenie produkcji zawsze kojarzy się z ludźmi, którzy pracują w przedsiębiorstwie. Zadaniem zajęć jest uwzględnienie prawidłowych zasad organizacji produkcji, optymalnych systemów i procedur osadzonych w nowych metodach zarządzania, doboru i zatrudniania personelu, który już zależy od konkretnych osób, od ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacja itp.
W większości firm działy kadr lub zarządzanie zasobami ludzkimi są bardziej przyzwyczajone do planowania liczby pracowników w przedsiębiorstwie. Ich głównym zadaniem jest zapewnienie, aby przedsiębiorstwo zatrudniało jak najwięcej pracowników zgodnie z tabelą kadrową.
Jednak dzisiaj ważne jest, aby działy zasobów ludzkich osiągały coś więcej niż tylko terminowe obsadzanie wakatów w celu utrzymania produkcji na odpowiednim poziomie. System zarządzania personelem powinien być zaplanowany w taki sposób, aby osiągnąć stały wzrost personelu przedsiębiorstwa o osoby, które posiadają dobrą wiedzę, kwalifikacje, dane fizyczne oraz zapewnić, że takich pracowników w każdym dziale będzie coraz więcej.
Dzięki temu może powstać skoordynowana polityka personalna, w tym systemy rekrutacji, szkolenia, doskonalenia i wynagradzania personelu, a także polityka relacji między administracją a pracownikiem.
Nawet jeśli organizacja jest w stanie przyciągnąć nowych pracowników, istnieje wiele trudności ze znalezieniem odpowiedniej osoby na właściwą pracę. Niektórzy myślą, że mogą od razu docenić innych. W rzeczywistości jest to rodzaj wyświechtanego, z góry przyjętego pojęcia. Inni nie poświęcają wystarczająco dużo czasu na to trudne zadanie lub polegają na jednym źródle informacji, zazwyczaj wywiadzie.
Skuteczna selekcja zaczyna się od dokładnego opisu stanowiska, tj. z analizą pracy na określonym stanowisku. Następnie sporządzany jest opis stanowiska, na podstawie którego formułowane są wymagania dla kandydatów.
Jeden z kamienie milowe jest praca reklamowa, tj. rekrutacja kandydata. Rozmowa kwalifikacyjna nadal cieszy się popularnością jako jeden z najważniejszych elementów procesu rekrutacyjnego. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej można lepiej poznać kandydata, tj. poznaj jego cechy osobiste, sposoby zachowania. Na podstawie zebranych informacji podejmowana jest już decyzja o wyborze potencjalnego pracownika, ale nawet pełna obecność elementów selekcji nie daje dokładnych informacji o osobie, która ma zostać zatrudniona, to wszystko będzie omówione w mojej pracy semestralnej.
1. ŹRÓDŁA I PROBLEMY REKRUTACJI
1. Teoria zatrudniania
Głównym zadaniem w zatrudnianiu personelu jest zaspokojenie zapotrzebowania na pracowników pod względem jakościowym i ilościowym. Jednocześnie należy odpowiedzieć na pytanie: „Gdzie i kiedy będą potrzebni pracownicy?”
Rozróżnij pojęcia „rekrutacji” i „zatrudniania personelu”. Rekrutacja - masowa rekrutacja personelu w dowolnej organizacji. Rekrutacja polega na systematycznym podejściu do realizacji kilku etapów realizowanych w ramach procesu rekrutacji. Ten proces obejmuje:
1. analiza ogólna potrzeby (obecne i przyszłe) personelu;
2. sformułowanie wymagań dla personelu - precyzyjna definicja kogo organizacja potrzebuje poprzez analizę stanowiska pracy (stanowisko pracy), przygotowanie opisu tego stanowiska, a także określenie warunków rekrutacji;
3. identyfikacja głównych źródeł dochodów kandydatów;
4. wybór metod oceny i doboru personelu.
Rekrutacja to szereg działań mających na celu pozyskanie kandydatów o cechach niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów. Jest to zestaw środków organizacyjnych obejmujący wszystkie etapy rekrutacji, a także ocenę, dobór personelu i rekrutację pracowników. Część osób zajmujących się zarządzaniem personelem rozważa ten proces do końca etapu wprowadzającego, tj. do momentu, w którym nowi pracownicy organicznie wpasowują się w określoną siłę roboczą i organizację jako całość.
Kiedy organizacja musi zatrudnić nowych pracowników, pojawiają się dwa pytania: gdzie szukać potencjalnych pracowników i jak powiadomić przyszłych pracowników o wolnych miejscach pracy? Te pytania zostaną omówione poniżej.
1.2. Trudności napotkane w selekcji
W Federacji Rosyjskiej najbardziej rozpowszechnione są następujące źródła zatrudnienia: osoby, które przypadkowo przyjeżdżają w poszukiwaniu pracy; ogłoszenia prasowe; licea, kolegia, technika; szkoły zawodowe, uczelnie wyższe, służby zatrudnienia; prywatne agencje pośrednictwa pracy, ogłoszenia radiowe i telewizyjne, związki zawodowe itp.
Istnieją specjalne agencje, aby zaspokoić potrzeby organizacji pracy tymczasowej. Pracownik tymczasowy posiadający wymagane na danym stanowisku kwalifikacje może wykonywać zadania specjalne.
Zaletą korzystania z pracowników tymczasowych jest to, że organizacja nie musi wypłacać im premii, szkolić ich, wypłacać odszkodowań i dbać o kolejne awanse. Pracownik tymczasowy może zostać zatrudniony lub zwolniony w dowolnym momencie, w zależności od wymagań wykonywanej pracy. Wadą pracowników tymczasowych jest to, że zazwyczaj nie znają oni specyfiki pracy organizacji, co zakłóca efektywne działanie organizacji.
Podczas zatrudniania w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej specjaliści HR mają do czynienia z szeregiem następujących problemów.
Pierwsza z nich związana jest z koniecznością ochrony organizacji przed wpływami procesów kryminalizacji, które w ostatniej dekadzie szerzyły się w życiu społecznym i gospodarczym Rosji. Rozwiązanie tej kwestii jest tym ważniejsze dla organizacji, im bardziej poufne są informacje w zapewnieniu efektywnego działania organizacji. Kolejny problem w pracy służb personalnych wiąże się obecnie z oceną wpływu na poziom profesjonalizmu nowo zatrudnionych pracowników, ich warunki życia i aktywność w krytycznym okresie 1992-1998.
Wiadomo, że to właśnie w tym okresie - przy ostrym zerwaniu stosunków gospodarczych w Rosji, zmianie jej statusu politycznego i nastrojów ideologicznych państwa - wielu całkiem profesjonalnych specjalistów zostało zmuszonych do zmiany profilu swojej działalności w celu uzyskania niezbędne środki utrzymania. Powrót do dawnej sfery działalności tych, którzy nie potrafili przystosować się do nowych warunków, jest procesem dość skomplikowanym, gdyż część umiejętności i wiedzy zawodowej została w tym okresie utracona. W efekcie zarówno kandydat, z którym przeprowadzono rozmowę, jak i dział personalny mogą mieć poważne wątpliwości co do możliwości pełnego przywrócenia utraconego poziomu profesjonalizmu.
Największą trudnością jest wybór przy zatrudnianiu pracowników najwyższego szczebla – szefów organizacji, ich zastępców, szefów niektórych obszarów działalności organizacji. Oczywiście paradoksalne przekonanie, że im wyższą pozycję musi zajmować wnioskodawca i im większą musi ponosić odpowiedzialność, tym mniej osób może wykonywać tę pracę. Głównym tego powodem jest niski poziom profesjonalizm pracy personelu tkwiący w menedżerach różnych szczebli (zauważmy, że paradoks polega na tym, że im wyższy poziom menedżera, tym bardziej woli kierować się własnym zdaniem i tym mniej ufa naukowemu doborowi zawodowemu i doborowi odpowiednich specjalistów).
Innym powodem znaczących niedociągnięć w doborze i selekcji kadry kierowniczej jest chęć wyselekcjonowania przede wszystkim pracowników lojalnych wobec osoby, która jest zaangażowana w ten dobór.
Takie pragnienie jest całkiem zrozumiałe, biorąc pod uwagę nie tylko warunki, w jakich musi pracować współczesny lider, ale także cechy kształtowania jego kariery.
2.ZASADY DOBORU I REKRUTACJI PERSONELU
Rekrutacja to złożona procedura (proces) pozyskiwania pracowników na wolne stanowiska, polegająca na wyszukiwaniu odpowiednich kandydatów, określaniu ich przydatności (lub nieadekwatności) poprzez system selekcji, zawieraniu umowy lub podejmowaniu decyzji o odmowie.
2.1 Koncepcje strategii selekcji i rekrutacji
Koncepcja selekcji i zatrudniania powinna koncentrować się na tym, że kluczem do osiągnięcia celów i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa jest terminowe zapewnienie wykwalifikowanej kadry. Aby wdrożyć tę orientację, przewiduje się następujące kierunki:
1. Określenie, zgodnie ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa, ilościowego zapotrzebowania na personel. Z punktu widzenia czasu uwzględniają potrzeby bieżące i długoterminowe, a także rozróżniają potrzebę brutto, czyli łączną liczbę pracowników niezbędnych do zapewnienia działalności przedsiębiorstwa, oraz potrzebę netto, która charakteryzuje rozbieżność między dostępnością personelu a jego całkowitym zapotrzebowaniem. Potrzeba netto - może być odpowiednio dodatnia lub ujemna.
Pozytywne zapotrzebowanie netto na personel może objawiać się potrzebą obsadzenia wolnych stanowisk lub nową potrzebą obsadzenia nowo utworzonych miejsc pracy.
Zgodnie z tym, biorąc pod uwagę wymagania chwili obecnej oraz perspektywę długoterminową, przedsiębiorstwo określa zapotrzebowanie na personel do:
Zastępstwa emerytalne
Zajmowanie nowych stanowisk
Aby połączyć pracę i szkolenie zawodowe w przedsiębiorstwie młodzieżowym.
2. Opracowanie profilu wymagań dla przyszłego pracownika na podstawie analizy wakującego stanowiska i jego opisu, z uwzględnieniem następujących kryteriów selekcji (z czasem mogą się one zmieniać na jednym lub kilku stanowiskach, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w dalsza procedura selekcji):
- kryteria zawodowe (wykształcenie i doświadczenie)
-kryteria fizyczne ( fizyczna natura kandydat)
-kryteria psychiczne (zdolność koncentracji, rzetelność)
- kryteria socjopsychologiczne (wskazać wymagania dla
„zachowania interpersonalne” i interakcje społeczne w miejscu pracy i w rodzinie)
Profile wymagań dla kandydatów do pracy oraz realizacja wspólnej pracy i szkoleń nie powinny być takie same.
3. Liczba pracowników jest obliczana w celu zapewnienia długoterminowej wydajności cele strategiczne przedsiębiorstw. „Brak kadr zagraża realizacji zadań, ich nadmiar powoduje niepotrzebne koszty i tym samym zagraża istnieniu samego przedsiębiorstwa.
4. Tworzenie „mieszanych” filozofii selekcji i zatrudniania na każdy z wakatów, z uwzględnieniem:
1. Zatrudnianie do dopasowania lub szukanie „nowej krwi”. Każdy pracodawca przed zatrudnieniem ustala, co jest dla niego ważniejsze w nowym pracowniku: żeby wyrobił sobie jakąś „kardynalną różnorodność” w już funkcjonującym zespole lub po prostu „wpasował się” w niego, nie burząc przy tym starych, tradycyjnych kierunków.
2. „Obecna praca lub długoletnia kariera” – filozofia skupia się na chwilowych wymaganiach do pracy lub na potencjalnej zdolności adaptacji pracownika do zmian w organizacji, jego elastyczności zawodowej.
3. Dylemat przygotowywany lub przygotowywany może być przedmiotem wielostronnej analizy. Z ekonomicznego punktu widzenia – w celu obniżenia kosztów edukacji i szkoleń – uzasadnione jest zatrudnianie osób już przeszkolonych. Jednak pracodawcy często usuwają ten wymóg i, kierując się innymi, włączają do nowej rekrutacji pracowników nieprzeszkolonych lub przeszkolonych. Pierwszym powodem jest to, że
„Łatwiej jest nauczyć się pływać niż uczyć się od nowa”. Drugi tłumaczy się podejrzliwością pracodawców wobec kadry szkoleniowej „gdzieś poza przedsiębiorstwem”, która zdaniem wielu z nich nie formuje pracowników
„umiejętności do zmiany” wymagane przez organizację.
5. Identyfikacja pola zainteresowań przedsiębiorstwa na rynku pracy, wybór między zewnętrznymi i wewnętrznymi źródłami selekcji kandydatów,
„zważenie” zalet i wad swoich pracowników, którzy mają chęć, okazję (lub potrzebę obsadzenia wakatu, który się pojawił
(źródło wewnętrzne) oraz kandydaci posiadający odpowiednie wykształcenie i umiejętności zawodowe, ale zatrudnieni w innych przedsiębiorstwach; czasowo bezrobotny lub w statusie absolwenta instytucje edukacyjne różne stopnie (źródło zewnętrzne).
6. Utworzenie listy kandydatów na wolne stanowiska lub wstępnej populacji próbnej (rekrutacja).
7. Przeprowadzenie procedury selekcji skoncentrowanej na wyłonieniu najbardziej odpowiednich kandydatów.
1. Selekcji dokonuje się zgodnie z profilem wymagań stawianych kandydatowi oraz z uwzględnieniem, obok zawodowych, jego cech i umiejętności osobistych i indywidualnych;
2. Selekcja odbywa się zgodnie z zasadami.
3. Metody selekcji muszą być ekonomicznie uzasadnione, prawnie dopuszczalne, etycznie zweryfikowane i stosowane zgodnie ze statusem wakującego stanowiska oraz w zależności od hierarchii i celów etapu selekcji:
1. Szeroka selekcja obejmuje przede wszystkim „zgrubną” „selekcję” kandydatów i polega na wykorzystaniu mniej finansowych i pracochłonnych metod, w tym komunikacji zbliżeniowej poprzez analizę ustrukturyzowanego CV lub krótką rozmowę – rozmowę kwalifikacyjną.
2. Wąska selekcja ma na celu wyłonienie kandydatów najlepiej pasujących do profilu adekwatności i obejmuje wykorzystanie kombinacji najbardziej trafnych, wiarygodnych i obiektywnych metod.
3. Do przeprowadzenia szerokiej selekcji mogą być zaangażowani mniej wykwalifikowani pracownicy działów z wakatami i usługami zarządzania personelem; wąski wybór powinien obejmować specjalistów zatrudnionych w przedsiębiorstwie lub konsultantów zaproszonych „z zewnątrz”, z ośrodków ewaluacyjnych i podobnych;
8. Omówienie wyników naboru przeprowadza komisja, w skład której w zależności od statusu wakującego stanowiska wchodzą:
(lub przedstawiciel) wydziału, w którym jest wakat, przewodniczący Zbiorowej Rady Pracy, kierownik służby zarządzania personelem, inni przedstawiciele przewidziani w Programie Zatrudnienia przedsiębiorstwa. Głównymi zadaniami komisji jest ustalenie, czy kandydat spełnia profil wymagań na wakującym stanowisku, na które ostatecznie może zostać zaakceptowany poziom „aktualnego najlepszego pracownika”; jaki jest potencjał kandydata, jego największe mocne i słabe strony oraz w jakim stopniu możliwe jest wyeliminowanie słabych stron przy pomocy kolejnych szkoleń celowanych; z którym z kandydatów zostanie zawarta umowa o pracę, który z wybranych kandydatów może zostać wpisany do banku komputerowego jako „potencjał rezerwowy”.
9. Nawiązanie stosunków pracy z przyjętymi kandydatami, podpisanie umów dwustronnych, ustalenie w razie potrzeby okresu próbnego, którego celem jest pomoc nowemu pracownikowi w szybszej adaptacji do proces pracy oraz personel, konsultacje i kontrola przez wyznaczonego mentora.
10. O skuteczności selekcji i rekrutacji decyduje w dużej mierze poziom przeszkolenia społecznego, doświadczenie i profesjonalizm w zachowaniu wszystkich uczestników tej firmy: służb zarządzania personelem, ekspertów z działów funkcjonalnych, kierowników testów, ankieterów, rekruterów i innych zaangażowanych pracowników .
Cel, do którego dąży organizacja przy pozyskiwaniu pracowników – pozyskanie jak największej liczby potencjalnie odpowiednich kandydatów – wymaga pewnego wyjaśnienia do dalszej analizy: celem nie jest uzyskanie X-liczby jakichkolwiek aplikacji, ale „przesianą próbkę” ich możliwych numer. Złożenie wniosku jest faktem złożenia wniosku ze strony siły roboczej o przeprowadzenie negocjacji, który jest wysyłany do organizacji w celu przyjęcia kandydata na członka kolektywu pracowniczego (wniosek zewnętrzny) lub zmiany jego stanowiska w ramach już istniejącego organizacja (aplikacja wewnętrzna). Każdy z typów aplikacji jest reakcją kandydatów na realizowane przez przedsiębiorstwo strategie kadrowe, od których cech zależy treść i przebieg kampanii jej selekcji i rekrutacji.
2.2 Oczekiwane źródła zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel
Wewnątrzfirmowe pokrycie zapotrzebowania na personel może być realizowane (rys. 1) bez przemieszczania się pracowników i poprzez ich przemieszczanie.
W pierwszym przypadku nie angażuje się dodatkowej siły roboczej, problem rozwiązuje się poprzez zintensyfikowanie pracy już zatrudnionych, więc nie mówimy tu o selekcji. Transfery stanowisk są już formą zatrudniania wewnętrznego, co w przyszłości oznacza albo „uratowanie” wolnego miejsca pracy, albo obsadzenie go z zewnątrz.
Z kolei personel zewnętrzny może odbywać się w ramach:
„raczej pasywne” i „raczej aktywne” zachowanie przedsiębiorstwa. W formie pasywnej działania rekrutacyjne prawie nigdy nie są wykorzystywane. Przedsiębiorstwo lub powraca do dostępnych informacji o szukający pracy, podań przesłanych z własnej inicjatywy wnioskodawców lub korzysta z usług innych instytucji (giełdy pracy). Przy wysokim bezrobociu, znikomych i niepilnych potrzebach takie zachowanie jest bardziej uzasadnione niż aktywne wejście na rynek pracy. Przy takich formach zabezpieczenia jak najem pracowniczy i umowy o pracę (firma „wykonawca” zobowiązuje się do podjęcia częściowej realizacji zadania – sprzątania lokalu lub prac budowlanych – na stałe lub na określony czas poprzez pozyskiwanie własnych pracowników) odpowiedzialność za proces selekcji i rekrutacji zostaje przeniesiona „na innych”.
Dzięki aktywnym działaniom przedsiębiorstwo wchodzi na rynek pracy w napiętej na nim sytuacji, pilnej potrzebie lub ogromnej potrzebie kadrowej. Projekt reklamy do rekrutacji i dobór nośnika reklamy zależy od celów i rodzaju atrakcji.
Wdrażanie strategii zaopatrywania przedsiębiorstwa w kadry wiąże się z głębszą znajomością charakterystyki głównych źródeł gromadzących kandydatów do obsadzenia wakatów. Znaczenie tego czynnika polega na tym, że „dziedziny zainteresowań przedsiębiorstwa” charakteryzują się zestawem cech, które mogą następnie znacząco wpłynąć na wyniki przedsiębiorstwa, a zatem wymagają zrównoważonego podejścia.
|Przepisy |
| personel |
| Powłoka międzyfirmowa | | | Zasięg poza marką | |
| potrzeby | | potrzeby |
Bez ruchu z ruchem bardziej pasywny bardziej aktywny personel poprzez: personel ze względu na przyciąganie przyciąganie poprzez: ruch: poprzez:
- wzrost wolumenu - wewnątrz firmy - inicjatywa osobista
- ogłoszenia o pracę; Pracuje; sprawozdania; kandydaci;
- rozszerzenie pracownika - do propozycji przewodnika - - do akt kandydatów; -reklama w czasie współpracy; rodzic; pseudonimy przedsiębiorstwa;
- zmiana urlopowa; ukierunkowana ocena osób poszukujących pracy; - rekrutacja w szkołach; rozwój personalny - pomoc dla administracji;
-reklama mailowa lub
- rozwój zawodowy - (praktyki zawodowe - praca tymczasowa; na stanowiskach ogłoszeń o fikcjach pracowników. chenie, przekwalifikowanie, - umowa o pracę - doradcy ds. zmian pracy). (leasing). personel;
Ryż. 1 Strategie zaopatrzenia przedsiębiorstwa w personel.
3. PROBLEM ROKU 2003
Każdy menedżer HR może datować „Problem 2003 roku” na swój sposób, w zależności od segmentu rynku, z którym najczęściej ma do czynienia. Ustalenie roku 2003 jako punktu wyjścia, ponieważ to właśnie w tym roku opisywane zjawisko stało się tak powszechne, że warto było mówić o nim jako o problemie. W 2003 roku wiele moskiewskich firm zaczęło mieć trudności z rekrutacją personelu średniego szczebla. Trudności te przejawiają się zarówno spadkiem reakcji na ogłoszenia o naborze, jak i skróceniem czasu oczekiwania interesujących kandydatów na decyzje pracodawców. Co się dzieje?
Kryzys 1998 roku stworzył w Rosji nowy punkt wyjścia – „po kryzysie”. W sierpniu 1998 r. rozpoczęło się gwałtowne „kurczenie się” rynku, gwałtownie spadła liczba pracodawców, a co za tym idzie, zwolniono dużą liczbę specjalistów, którzy nagle okazali się nieodebrani. A proces kształtowania się rynku personalnego rozpoczął się niemal od nowa.
Co to charakteryzowało okres początkowy"? Przede wszystkim duża liczba osób poszukujących „pracy”. Oznacza to, że głównym interesem kandydatów był właśnie fakt zatrudnienia, czy w dobrej czy złej firmie, nie jest tak ważne, po prostu nie być bezrobotnym. Ogromna liczba osób zmieniła wówczas nagle zakres swojej działalności, status itp. W większości kandydaci byli gotowi do przekwalifikowania się, do opanowania nowych rodzajów aktywności, ponieważ rozmowa zasadniczo dotyczyła przetrwania.
Inną cechą tamtych czasów była nadwyżka pracowników i brak miejsc pracy. Pracodawca, który utrzymywał się na powierzchni do 1999 roku, miał możliwość wyboru spośród wielu kandydatów (z wyjątkiem wyjątkowych specjalistów). W połączeniu z powyższym punktem pozwoliło to firmom w bardzo dużym stopniu dyktować swoje warunki wnioskodawcom.
Można powiedzieć, że w 1999 roku rynek wnioskodawcy reprezentowany był przez dwie nierówne grupy:
a) wysoko wykwalifikowani specjaliści (mniejszość)
b) inne (większość)
Główną różnicą pomiędzy tymi kategoriami była wartość, jaką reprezentowały one dla pracodawcy. Czyli w przypadku drugiej kategorii obowiązywała w pełni zasada „nie mamy niezbędnych”, podczas gdy w przypadku pierwszej kategorii możliwe były wszelkiego rodzaju negocjacje, ustępstwa itp.
Ale rozwój gospodarczy nie ustał w miejscu, kraj stopniowo wychodził z kryzysu, a pod koniec 2001 roku zaczęto mówić o zbliżaniu się do przedkryzysowego poziomu wynagrodzeń itp. W 2002 roku wielu specjalistów HR ogłosiło, że wynagrodzenie poziom powrócił do poziomu sprzed kryzysu. Istoty problemu nie wyczerpywała jednak kwestia monetarna.
Czy można powiedzieć, że dochodząc do „linii 1998 roku”, rynek personalny ponownie znalazł się w tym samym miejscu, w którym był pięć lat temu? Oczywiście nie. A jeśli kryzys gwałtownie spowolnił ilościowe wskaźniki wzrostu, to pod względem jakości rynek nadal dynamicznie się rozwijał. Trudne warunki kryzysu były dobrym sprawdzianem systemów zarządzania przedsiębiorstwem i umocnieniem dla profesjonalnych menedżerów.
Ogólne ożywienie gospodarcze skłoniło rynek pracy do zmiany równowagi między podażą a popytem na miejsca pracy. W porównaniu do czasów pokryzysowych sytuacja dzisiaj wygląda dokładnie odwrotnie – dziś popyt na pracowników zaczyna pokrywać się z podażą z ich strony. Rynek pracy staje się coraz bardziej zróżnicowany – poza opisanymi kategoriami
„specjaliści wysoko wykwalifikowani” i „inni” prężnie rozwija się kategoria „specjalistów kwalifikowanych”, których doświadczenie i umiejętności nie są tak wyjątkowe jak „specjalistów wysoko wykwalifikowanych”, ale jednocześnie są dość wysokie.
Nadmierne zapotrzebowanie na wykwalifikowanych specjalistów powoduje, że każdy taki kandydat rozważa 2-3 równorzędne propozycje i ma jeszcze jedną lub dwie „opcje awaryjne” na gorszych warunkach. A to oznacza, że pracodawca może nie pozyskać kandydata, na korzyść którego dokonał wyboru.
Prawdziwe problemy z rekrutacją zaczynają się w tych firmach, których podwaliny polityki personalnej zostały położone w latach 90. „raz na zawsze”. To w tych firmach zaczynają się dziać dziwne rzeczy, zdaniem ich liderów: coraz więcej pieniędzy przeznaczanych jest na rekrutację, rośnie liczba agencji rekrutacyjnych zaangażowanych w pracę, spada „wskaźnik zamykania”. Czas podejrzewać własny dział personalny o sabotaż lub utratę kwalifikacji! Ale ta sytuacja nie ma nic wspólnego z kwalifikacjami rekrutera. A to dlatego, że dla polityki personalnej z lat 90. najświeższym zagadnieniem była kwestia informacji zwrotnej z rynku i „personelu”, bo miejsc pracy jest mało, a chętnych jest wielu. Ale rynek zmienił się diametralnie, a firmy, które nie dopracowały swoich informacja zwrotna nie zauważyłem tego. I nie zauważając, gubią się w domysłach – co się dzieje, gdzie ślizgamy się?
Oto lista tych „prowizji”, które każdego dnia uderzają coraz bardziej:
1. niedoszacowany wakat
2. brak równowagi schematów motywacyjnych
3. cięcia gwarancji socjalnych
Rozważmy każdy z nich.
Istnieje średnia wartość rynkowa specjalisty i pieniądze, które firma jest gotowa zaoferować specjaliście. Jeśli oferowane warunki będą gorsze niż te oferowane przez innych, to poziom przyjętych specjalistów będzie niższy, ponieważ propozycja zostanie rozpatrzona „na zasadzie szczątkowej” i przyjdą tylko ci, których zwyczajnie nie zabrano w inne miejsca. Jest też problem konkurencji międzysektorowej. Są wąscy specjaliści, związani ze swoim rynkiem, na przykład brygadzista z placu budowy nigdzie nie pójdzie. Oznacza to, że musisz zapłacić brygadziście mniej więcej tyle, ile średnio płacą na rynku budowlanym. Ale są specjaliści, którzy nie są sztywno przywiązani do rynku - finansiści,
„sprzedawcy”, marketerzy itp. A jeśli firma jest gotowa wziąć pod uwagę osoby bez doświadczenia na tym konkretnym rynku, to musi zaoferować konkurencyjne warunki nie tylko dla swojego sektora, ale także dla rynku tych specjalistów jako całości.
Jednak niedoszacowanie wakatów nie jest dziś głównym problemem, ponieważ informacje o kosztach specjalisty zbiera się dość łatwo, a rozpoczynając pracę nad niedoszacowanym wakatem, rekruter prędzej czy później dojdzie do wniosku, że jest to małe perspektywy dla kandydatów.
Całkowity dochód specjalisty nie zawsze zależy wyłącznie od wynagrodzenia.
Często dodawane są do tego niektóre dopłaty powiązane np. z dochodami firmy. Dla menedżerów sprzedaży często to właśnie odsetki od transakcji stanowią podstawę ich dochodów. A głównym problemem w tym obszarze jest próba wprowadzenia przez firmę zamiast materialnego schematu motywacyjnego, schematu oszczędzania na funduszu płac. Oznacza to, że na przykład „sprzedawcy” są przenoszeni do „nagiej” pensji, a przynajmniej do czystego procentu. A w rachunkowości wręcz przeciwnie wprowadza się system premiowy, a wynagrodzenie księgowego zależy od sukcesu firmy w bieżącym kwartale.
A jeśli naruszona zostanie rozsądna równowaga, to możesz powiedzieć kandydatowi tyle, ile chcesz, że kierownik sprzedaży powinien zarabiać własną działalnością, albo że sukces Twojej firmy jest sukcesem każdego z jej pracowników. Kandydat widzi na własne oczy, że tutaj otrzyma mniej niż to, co faktycznie oferuje gdzie indziej. I tam pojedzie.
Choć może to zabrzmieć dziwnie, to nie niskie płace są głównym problemem dzisiejszego rynku pracy. Pracodawcy w obliczu problemu
2003” i próbując go rozwiązać poprzez podniesienie wynagrodzenia specjalisty, odkrywają dziwną rzecz – propozycję więcej pieniędzy nie zawsze pomaga! Ponieważ rynek jest już nasycony konkurencyjnymi ofertami wynagrodzeń, dzisiejszy poszukujący pracy jest znacznie bardziej wrażliwy na tzw. pakiet socjalny.
Pojęcie to obejmuje zarówno wszelkiego rodzaju „burżuazyjne rzeczy”, do których zachodnie firmy stopniowo przyzwyczajają Rosję (dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne, opłata za wyżywienie, kursy językowe, sekcje sportowe itp.), jak i raczej skromne gwarancje kodeksu pracy, które wydają się być obowiązkowe do realizacji: urlop, zwolnienie chorobowe, standaryzowany dzień pracy. A jeśli to pierwsze, choć przestało być prerogatywą firm zagranicznych, nadal jest postrzegane jako jakiś nadmiar dobra (rzeczy są bardzo przyjemne, ale ich brak można tolerować), to wdrożenie KT dzisiaj staje się jednym warunków udanej interakcji zarówno z kandydatami, jak i już zatrudnionymi pracownikami. W rzeczywistości zdanie typu „przychodzą do nas do pracy, a nie po to, żeby zachorować czy wyjechać na wakacje” dzisiaj może wywołać u kandydata jedynie zdumienie.
Innym składnikiem schematu społeczno-motywacyjnego jest wielkość części prawnej dochodu. Na szybki rozwój wartość usług kredytowych i ubezpieczeniowych
„Urzędowa” pensja może stać się (i staje się!) jednym z najważniejszych czynników przy podejmowaniu decyzji na korzyść konkretnej firmy.
4. PLANOWANIE I BUDŻETOWANIE W PROCESIE REKRUTACJI
Proces rekrutacji jest jednym z najbardziej problematycznych, a jednocześnie jednym z najbardziej niezbędnych procesów w życiu każdej organizacji. Ważnym zadaniem kierownika lub kierownika personalnego jest optymalizacja tych procesów, aby były jak najbardziej wydajne i tanie bez utraty jakości.
Jednym ze sposobów osiągnięcia tego celu jest planowanie i budżetowanie.
Planowanie nie ogranicza się do sporządzenia planu personalnego z wcześniej ustalonymi terminami, do których należy obsadzić określone wakaty.
Polega na głębszej analizie rzeczywistych potrzeb kadrowych.
Często Nowa pozycja tworzą po prostu dlatego, że mogą sobie na to pozwolić. W rzeczywistości konieczne jest odejście od racjonowania pracy, analizy kosztów pracy i efektywności wykorzystania czasu pracy. Są to złożone procesy, ale tylko one pozwalają określić, czy to stanowisko jest naprawdę potrzebne i w jakim momencie należy je obsadzić. Po przekonaniu, że to miejsce pracy jest naprawdę potrzebne, ustaliliśmy warunki, możemy sporządzić plan personalny. Plan personalny pozwala na opisanie optymalnych, rzeczywistych i maksymalnych dopuszczalnych warunków zamknięcia konkretnego wakatu, a także porównanie nakładu pracy na rekrutację w różnych momentach. Na przykład możesz zaplanować rekrutację w taki sposób, aby nie trzeba było „obsadzać” pięciu wakatów jednocześnie.
Jest plan personalny. Na przykład na kwartał. Kiedy rozpocząć rekrutację? Tydzień, miesiąc, kwartał wcześniej optymalny czas? W rzeczywistości nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Wiele zależy od rodzaju pracy, o której mówisz. Specyfika doboru menedżerów i nielicznych specjalistów polega na tym, że negocjacje z nimi są bardzo długie, obie strony wielokrotnie sprawdzają się nawzajem przed udzieleniem pozytywnej odpowiedzi. Obie strony są gotowe do czekania. Dlatego, jeśli planujesz wypełnić wakat dyrektora finansowego, możesz rozpocząć rekrutację z 3-miesięcznym wyprzedzeniem. Jeśli potrzebujesz zwykłej sekretarki lub przedstawiciela handlowego, nie powinieneś rozpoczynać poszukiwań wcześniej niż z miesięcznym wyprzedzeniem: na takie wakaty decyzje zapadają szybko, a strony zwykle nie czekają dłużej niż dwa tygodnie. Istnieją opcje pośrednie.
Oczywiście należy wziąć pod uwagę, jak rzadko spotykani są specjaliści tej kwalifikacji i jak atrakcyjne są oferowane warunki. Im rzadziej firma poszukuje specjalisty i im mniej atrakcyjne warunki, tym większe prawdopodobieństwo dużej inwestycji czasowej. Dlatego proces planowania terminu rozpoczęcia selekcji powinien być poprzedzony badaniem rynku pracy, poziomu wynagrodzeń oraz zapotrzebowania na specjalistów różnych kategorii.
Z zewnątrz bardzo widać, że proces rekrutacji bardzo rzadko jest dobrze zaplanowany. typowa fraza Menedżer HR lub menedżer: „Potrzebowaliśmy go wczoraj”. Chciałbym zadać kontrpytanie: „Gdzie byłeś?” Najprawdopodobniej taka sytuacja jest wynikiem albo braku ogólnego systemu planowania, albo nieprawidłowego systemu podejmowania decyzji. Inną ciekawą i niestety bardzo typową sytuacją jest to, że proces poszukiwania specjalisty na wakat, który bynajmniej nie jest na najwyższym poziomie, ciągnie się miesiącami. Przykład, gdy poszukiwano asystenta szefa firmy przez ponad sześć miesięcy i obejrzano ponad 100 kandydatów. Skoro tak długo radzili sobie bez specjalisty, to może nie było takiej potrzeby.
Planowanie powinno obejmować nie tylko czas, ale także metody poszukiwania personelu. Im więcej czasu na poszukiwania, im bardziej atrakcyjne warunki i im korzystniejsza sytuacja rynkowa dla pracodawcy, tym więcej możliwości.
Tym samym tym mniejsze koszty rekrutacji poniesie firma.
Oto punkt przecięcia planowania i budżetowania w rekrutacji. Tych dwóch procesów nie można rozdzielić. Im lepiej zaplanowane, tym większa możliwość zróżnicowania metod wyszukiwania, a co za tym idzie wykorzystania tanich technologii.
Budżet na rekrutację musi koniecznie uwzględniać, jak rzadki jest ten specjalista, czy trudno go znaleźć. Są wakaty, które należy obsadzić głównie za pomocą firm rekrutacyjnych. Tutaj oszczędności mogą prowadzić do późniejszych strat z powodu złej jakości lub nieterminowej selekcji. Dotyczy to „płonącego” poszukiwania top managerów, rzadkich specjalistów. Jeśli masz czas (2-3 miesiące, nie mniej), możesz spróbować poszukać rekomendacji przez Internet i inne bezpłatne metody. W takim przypadku nastąpią nieplanowane oszczędności budżetowe, które w przyszłości pozwolą na swobodniejsze dysponowanie środkami.
Często pojawia się ciekawa sytuacja: planowany jest budżet na każdy wakat, ale nie na cały kwartał. Prowadzi to do poważnych problemów: menedżer HR nie ma elastyczności i umiejętności, aby:
"Przekaż fundusze. Zaleca się redystrybucję budżetu, samodzielne zamykanie prostych wakatów i oszczędzanie pieniędzy na wysokiej jakości wyszukiwanie osób na ważne stanowiska. To, co dziwne, rozwiązuje problem. W przyszłości budżetowanie przebiega bez większych problemów.
Co ciekawe, są firmy, które w ogóle nie planują budżetu na rekrutację. Kierownik mówi: „Płacę pensję działowi personalnemu, niech poszukają”. To nie jest prawda. Jeden specjalista nie może zastąpić kilku różnych organizacji o wystarczająco dużych możliwościach informacyjnych i reklamowych. Dlatego musi być budżet, ale musi mieć uzasadnienie poszukiwania specjalistów z uwzględnieniem specyfiki.
Interesująca jest ocena wpływu kryzysu i sytuacji pokryzysowej na procesy planowania i budżetowania. Oczywiście firmy stały się bardziej ekonomiczne, nie wydają tak łatwo pieniędzy na rekrutację, ale istnieje potrzeba planowania i budżetowania. Przed kryzysem wiele firm praktycznie powierzało pracę agencjom rekrutacyjnym, więc nie było szczególnej potrzeby planowania: agencje działały dość szybko, a budżetowanie było sumowaniem opłat rekrutacyjnych na wszystkie wakaty. Teraz prawie nikogo na to nie stać, więc musisz nauczyć się planowania i budżetowania. Panuje opinia, że procesy te nie leżą w kompetencjach kierownika personalnego, że są zbyt skomplikowane i nie dają pożądanego efektu. Ta opinia jest w mniejszości. Większość menedżerów i kadry kierowniczej HR myśli inaczej. Dla każdego to dobrodziejstwo. Firma pozyskuje specjalistę na czas, nie wydając na niego dodatkowych pieniędzy, manager HR czy manager unika kłopotów z czasem, rekruterzy unikają pokusy poświęcania jakości na rzecz dotrzymania terminów. W końcu każdy oszczędza energię, pieniądze i ostatecznie czas, ponieważ jakość rzadko pozostaje dobra w pośpiechu.
5. OBROTY I REKRUTACJA
Wysoka rotacja personelu wielki problem dla organizacji. Zwykle nie ma jednego „najważniejszego” powodu, który spowodował taką sytuację, jest cały kompleks czynników. Jednak każdy z tych czynników można rozpatrywać osobno. W niniejszym rozdziale zbadano zależność rotacji od jakości doboru nowych pracowników.
Wyjaśnijmy od razu - mówiąc o złej jakości selekcji jako przyczynie zwiększonej rotacji personelu, nie mamy na myśli wyłącznie złej jakości pracy rekrutera, czy pracownika pełniącego te funkcje.
To tylko jeden z możliwych powodów, a jednocześnie nawet nie najważniejszy, ponieważ decyzja o zatrudnieniu nowego pracownika w każdym przypadku jest kilkuetapowa, a ostateczna decyzja nie zależy już od „selektor”, ale na kierowników liniowych różnych szczebli (w zależności od struktury organizacji).
W tym rozdziale rotacja personelu jest rozpatrywana w powiązaniu zarówno z ogólną strategią rekrutacyjną działającą w organizacji, jak i z określonymi cechami taktycznymi selekcji do różne poziomy organizacje.
5.1 Rekrutacja jako jedna z przyczyn rotacji personelu
Jakie problemy interakcji z pracownikami w organizacji prowadzą do wniosku, że to dobór personelu jest jedną z poważnych przyczyn zwiększonej rotacji personelu w organizacji? Co sprawia, że wątpisz w jakość selekcji, uznajesz ją za słabą?
Główne znaki tutaj to:
5.1.1 Odejście znacznej liczby pracowników w pierwszym miesiącu ich pracy w firmie.
Dotyczy to zarówno zwolnienia z inicjatywy organizacji, jak iz inicjatywy samych nowych pracowników.
Przykład. W ciągu miesiąca w różnych działach organizacji zatrudniono sześciu nowych pracowników. Dwa tygodnie później jeden z nich odszedł, a tydzień później drugi został zwolniony. Tak więc w ciągu miesiąca z sześciu pozostało czterech nowych pracowników. „Odejście” wyniosło 33,3%. Biorąc pod uwagę, że zawsze jest miejsce na przypadek, aby nie wyciągać pochopnych wniosków, warto porównać dane za ten miesiąc z danymi o nowych pracownikach za inne miesiące (informacje te można uzyskać od specjalisty zajmującego się ewidencją i księgowością zatrudnionych i zwolnionych pracowników). Jeśli opisana sytuacja jest typowa, a nowi pracownicy regularnie odchodzą w ciągu pierwszego miesiąca
20 proc. lub więcej zaakceptowanych, to jest powód do niepokoju i analizy strategii i taktyk rekrutacyjnych przyjętych w firmie.
ważne i interesująca informacja potrafi dokonać analizy struktury odchodzących nowych pracowników według działów. W praktyce rzadko się zdarza (z wyjątkiem, szczerze mówiąc, siły wyższej w życiu organizacji), że całkowity procent „odpływu” jest w przybliżeniu równomiernie rozłożony w różnych działach firmy. Zwykle są pod tym względem podziały „bardziej chore” i są „zdrowsze”. Oznacza to, że procent obrotu nie może być taki sam w działach sprzedaży, w dziale finansowym,
Dział IT i dział prawny. Analiza informacji o odchodzących według działów może pomóc zidentyfikować najbardziej problematyczne punkty w organizacji.
Dalsza analiza informacji powinna już wychodzić z realiów życia danej organizacji.
5.1.2 Rosnące niezadowolenie bezpośredniego przełożonego w pierwszym miesiącu pracy nowego pracownika
Pierwsza opcja: niezadowolenie z poziomu zawodowego nowego pracownika.
Czasami towarzyszą zwroty typu: „On nie jest tym, za kogo się podaje!…”
Poniżej znajduje się zazwyczaj lista spacji w profesjonalna wiedza nowy pracownik, co podsumowuje jedno z haseł: „Nie jestem gotowy poświęcać czasu i pieniędzy na jego szkolenie”, „Nie jest wart pieniędzy, za które go wzięliśmy”,
"Nie jestem gotowy do pracy z nim."
Oczywiście możliwe są opcje odpowiedzi, w zależności od cech lidera.
Jeśli przywódca jest mniej lub bardziej obiektywny w swoich ocenach w momencie tych wypowiedzi, to najprawdopodobniej rozmawiamy o błędnie ocenionej wiedzy zawodowej, cechach, umiejętnościach kandydata.
To znaczy w zasadzie jest to przede wszystkim błąd samego lidera, oczywiście, jeśli sam podjął decyzję o zatrudnieniu kandydata do pracy w swojej jednostce.
Kierownik ds. rekrutacji nie jest w stanie dogłębnie ocenić przydatności zawodowej kandydata, bez względu na to, jakimi metodami się posługuje, bez względu na to, jak wielkim jest profesjonalistą. Z tego prostego powodu, że nie potrafi doskonale opanować wszystkich dziedzin, w których zajmuje się doborem specjalistów.
Jednym z zadań kierownika działu jest jak najdokładniejsza ocena końcowa poziom profesjonalny kandydat.
Druga opcja: niezadowolenie z cech osobistych nowego pracownika.
W takim przypadku zarówno bezpośredni przełożony, jak i inni pracownicy jednostki mogą wykazywać w takim czy innym stopniu niezadowolenie.
Charakterystyczne zwroty: „Jest osobą kłótliwą, nie pasuje do naszego zespołu ...”, „Jakieś zamknięte ... Nie jest jasne, co on (ona) ma na myśli ...”, „My mają ustalone tradycje, że i jak to zrobić, ale on (ona) nie dba o to, on (ona) stara się robić wszystko po swojemu ... ”.
Być może w takich przypadkach cechy osobiste kandydata są niewłaściwie oceniane. Co więcej, nie zawsze oznacza to, że kandydat jest „złą osobą”. Często zdarzają się przypadki, kiedy dopiero nowy pracownik jest kompetentnym, dobrym pracownikiem, a jego cechy osobiste mieszczą się w „dobrej normie”, ale typ relacji przyjęty w jednostce, w której chodził do pracy jest tak specyficzny, że nowy pracownik nie może dostosować się do tego.może, a nawet uzna tę opcję za nie do przyjęcia dla siebie.
Istnieją „ekstremalne” opcje, gdy oryginalność osobowości nowego pracownika jest bardzo duża lub odwrotnie, kultura korporacyjna, w której będzie musiał wchodzić w interakcje, jest niezwykle osobliwa.
Ale najczęstsza jest opcja, gdy zarówno osobowość pracownika, jak i kultura firmy są całkiem normalne. Jednak ze względu na swoje cechy, stereotypy, postawy i utrwalone tradycje, pracownik i firma nie pasują do siebie, a bez większych zmian po obu (lub jednej) stronach ich współpraca nie będzie owocna.
Jednym z ważnych zadań etapu selekcji jest ocena, w jaki sposób konkretny kandydat, mający tylko swoje wrodzone cechy, może wpasować się w określoną kulturę organizacyjną. Tutaj odpowiedzialność jest w przybliżeniu równo podzielona przez rekrutera i kierownika działu, który podejmuje decyzję o zatrudnieniu kandydata do pracy.
Rekruter, stale pracujący w organizacji, wchodząc w interakcję z menedżerami i pracownikami różnych działów, powinien jak najjaśniej i zwięźle widzieć cechy Kultura korporacyjna jego organizacja, to jest jego obszar zawodowy.
Zwykle doświadczony zbieracz, który od jakiegoś czasu pracuje w firmie,
„czuje”, czy ten kandydat będzie pasował do tej organizacji, czy będzie pracował z konkretnym liderem, czy nie. Jednocześnie poziom zawodowy kandydata może być atrakcyjny dla firmy, ale nie zmienia to faktu, że jego wiedza nie może być wykorzystana bez poważnych, dodatkowych, ukierunkowanych wysiłków na rzecz adaptacji pracownika, starannie współpracując zarówno z samym pracownikiem, jak i z kierownikiem i jednostką jako całością.
Kierownik wydziału, cały czas widząc dział „od środka”, najlepiej wyobraża sobie, jacy ludzie już tam pracują, jaki styl relacji między nimi wykształcił się, jakie grupy się wyróżniały. Ponadto zwykle doświadczony lider jest dość jasny, z jakimi podwładnymi woli nie pracować, a także odwrotnie.
Dlatego ocena cech osobowych kandydata jest ważnym zadaniem kierownika katedry. Jednocześnie wcale nie musi zanurzać się w psychologicznej dżungli, zwykle wystarczy polegać na własnej intuicji i doświadczeniu.
5.1.3 Narastające niezadowolenie najnowszego pracownika w ciągu pierwszych dwóch do trzech tygodni pracy
Nawet jeśli nie prowadzi to do kategorycznego odejścia w ciągu pierwszych dwóch tygodni pracy, to znacznie komplikuje interakcję, obniża produktywność nowego pracownika.
Próbując dowiedzieć się, o co chodzi, często można usłyszeć zwroty typu: „A na rozmowie kwalifikacyjnej powiedzieli mi, że…”, „Gdy zostałam zatrudniona, obiecali mi (osobne biuro, osobne miejsce pracy, wyższa pensja itp.) itp.)”, „Gdyby mi od razu powiedziano (tu jest zwyczajowo się komunikować, tacy ludzie tu pracują, tu jest tak duszno itp.), nigdy bym tu nie pojechała
(nie poszedł).
Z reguły we wszystkich tych przypadkach można mówić albo o dezinformacji kandydata na etapie selekcji, albo o jego braku świadomości.
Dotyczy to zarówno ustaleń finansowych, jak i innych kwestii, w tym dnia pracy (tryb), cech formalizacji współpracy, perspektyw rozwoju, perspektyw szkoleniowych, warunków pracy, polityki cenowej firmy (jest to ważne dla pracowników działów sprzedaży) i wiele więcej.
To prawda, że czasami warto uwzględnić pewien infantylizm poszczególnych kandydatów – na przykład skargi na brak informacji, które
„Ci ludzie tu pracują…” jest przejawem infantylizmu w najczystszej postaci, bo dorosły sam buduje swoje relacje, a jego problemy w kontaktach z jakimkolwiek kolegami nie są absolutne dla innych ludzi.
Generalnie jednak - niewystarczające informacje przekazane rzeczywistemu kandydatowi na etapie selekcji lub - nieprawidłowe informacje, dezinformacja
(świadome lub niezamierzone) są oznakami złej selekcji.
Często te momenty wskazują, że sam rekruter nie posiada pełnych informacji niezbędnych do interakcji z kandydatami podczas procesu selekcji. Albo dzieje się tak z powodu jego własnych niedociągnięć (nie uważa za konieczne „wchodzenia w szczegóły”, podejmuje wysiłki w celu wyjaśnienia brakujących informacji), albo - z powodu „tradycji informacyjnych” firmy - to znaczy, że jest „ nie powinien” ze względu na status poznać rzeczywisty poziom stałej części wynagrodzenia, do którego jest zatrudniany nowy pracownik, cechy schematów procentowych przyjętych w działach itp.
Inną możliwą przyczyną jest błędne zrozumienie sytuacji przez „autora” dezinformacji (zwykle przez cały dział HR lub przez konkretnego rekrutera lub przez kierownika działu, do którego pracownik jest przyjmowany).
Inną opcją jest celowa dezinformacja kandydatów – np. gdy pracownicy nie są informowani o istniejących opóźnieniach w wynagradzaniu pracowników, o małej „białej” części wynagrodzenia, lub – zgłaszany jest znaczny nadmiar realnej części zmiennej, co kandydat może podobno zarabiać „na procent” już w pierwszym półroczu pracy.
Wszystkie te punkty są wyjaśniane przez nowego pracownika już w pierwszym lub dwóch tygodniach pracy w organizacji i oczywiście nie przyczyniają się do jego lojalności wobec nowego pracodawcy.
Może pojawić się pytanie - dlaczego odejście nowych pracowników z organizacji w pierwszym miesiącu pracy, a także wzrost niezadowolenia nowych pracowników w pierwszych tygodniach pracy, jest uważane właśnie za oznakę złej jakości selekcji, a nie np. problemy motywacji, adaptacji, cechy kultury organizacyjnej firmy itp.?
Oczywiście czynniki te mają ogromny wpływ, ich związek z rotacją personelu zostanie omówiony dalej.
Doświadczenie pokazuje jednak, że w każdej, nawet bardzo „problemowej” organizacji, możliwe jest jednak pozyskanie nowych pracowników, odpowiadających podstawowym wytycznym przyjętym w firmie, którzy są generalnie gotowi do pracy zgodnie z przyjętymi schematami motywacyjnymi (zawsze są firmy, w których systemy motywacyjne są jeszcze gorsze, a stamtąd pracownicy stopniowo zaczynają szukać pracy, zdobywając niezbędne doświadczenie). Tutaj wybór jest tylko kwestią czasu i wysiłku. „Zdolność dostosowania” kandydatów krajowych do cech pracodawców jest nadal dość wysoka.
5.2 Inne przyczyny rotacji personelu
Dlatego jeśli pracownicy odchodzą już w pierwszych tygodniach znajomości z firmą, to w zdecydowanej większości przypadków jest to koszt selekcji.
Odejście nowych pracowników z firmy, począwszy od drugiego miesiąca pracy, należy wiązać z innymi czynnikami (w tym wymienionymi powyżej).
Oczywiście jest to podział warunkowy, ale w tym przypadku, jak pokazuje praktyka, jest to celowe.
Przyczyny tego zjawiska są zwykle następujące:
5.2.1 Spontaniczna selekcja
Polega na faktycznym wyliczeniu kandydatów. Oznacza to, że stawia się na to, że „dobrzy” sami się zakorzenią, a „źli” sami odejdą. W rezultacie zmiana kilku pracowników na jednym stanowisku w ciągu jednego lub dwóch lat jest uważana za zjawisko całkowicie normalne.
5.2.2 Brak jednolitych standardów selekcji przyjętych przez firmę
W tym przypadku pracownicy są przyjmowani „na konkretny wakat”, bez oceny, w jaki sposób ogólnie odpowiadają celom, celom i kulturze organizacji. W efekcie załoga firmy jest dość pstrokatą masą, reagującą niekonsekwentnie na te same wydarzenia, zarówno w życiu wewnętrznym firmy, jak i na zmiany sytuacji zewnętrznej.
Przy tej zasadzie tworzenia organizacji trudno jest kierownictwu firmy utrzymać jakiś określony, klarowny kierunek rozwoju w swojej branży.
5.2.3. Wybór wyłącznie „pod głową”, bez uwzględnienia specyfiki kultury korporacyjnej firmy.
Selekcja wyłącznie „w kulturze organizacji”, bez uwzględniania cech konkretnego lidera.
5.2.4. Brak szacunku dla zatrudniania nowych pracowników
Może pojawić się na różne poziomy. Przykładem jest profanacja selekcji przez kierownika wydziału (możliwe są różne przejawy, od chęci przyjęcia prawie każdego kandydata, po nadmiernie zawyżone wymagania, czy dominację wymagań „niepodstawowych” - na przykład cechy wyglądu są bardziej priorytetowe cechy zawodowe itp.)
5.2.5. Niezrównoważony proces decyzyjny kandydata
Wyraża się to w samym nierozwiniętym schemacie podejmowania decyzji – na przykład, gdy różni liderzy patrzą na to samo stanowisko różnych kandydatów, czasem jednego, a czasem trzech etapami.
Obejmuje to również zbyt długi czas podejmowania decyzji – przyjęcia ostatecznej decyzji w sprawie kandydata przez dwa lub więcej tygodni, co jest nieodpowiednie na większości stanowisk.
Warianty „lider na wakacjach” należy traktować jako przejaw niedorozwoju organizacyjnego. Powinien istnieć mechanizm delegowania tych funkcji podczas nieobecności osoby normalnie podejmującej decyzję w sprawie kandydatów.
5.2.6. Nierozwinięty system oceny poziomu zawodowego kandydatów
Nieopracowany system oceny cech osobistych kandydata i jego zgodności z przyjętym stylem interakcji w firmie (dział).
Przeszacowany lub niedoszacowany pasek wyboru (albo - w organizacji jako całości, albo - w poszczególnych działach).
Oznacza to, że brani są pracownicy, których poziom w pierwszym przypadku jest wyższy niż wymagany, w drugim przypadku jest znacznie niższy niż wymagany. Obie opcje są szkodliwe dla działania urządzenia.
Jednak przy niedocenianym pasku wyboru możliwa jest dalsza korekta poprzez przeszkolenie przyjętego pracownika. W przypadku zawyżonego paska korekta na tym stanowisku jest niemożliwa, jedyną opcją jest zmiana funkcjonalności pracownika, który „wyrósł” z tego stanowiska już w momencie przystąpienia do organizacji.
5.2.7. Niewystarczające poinformowanie naprawdę rozważanego kandydata o kluczowych momentach życia firmy, cechach jej kultury i tradycji, a także o cechach działalności proponowanej jednostki i cechach jej obowiązków zawodowych, finansowych i innych schematach motywacyjnych itp.
Zwykle nie jest to jedna z przyczyn, ale połączenie kilku naraz, a nawet całych kompleksów przyczyn.
Generalnie te przyczyny wskazują na niedorozwój lub brak równowagi realnej strategii rekrutacyjnej, niespójne taktyki rekrutacyjne.
Oczywiście opracowanie strategii i taktyki rekrutacyjnej jest ważną częścią pracy z personelem w ogóle i powinno być opracowywane osobno dla konkretnej organizacji, biorąc pod uwagę jej cechy.
Niemniej jednak można wyróżnić ogólne, dość uniwersalne sposoby korygowania wyżej wymienionych problemów.
5.3.Ogólne sposoby korygowania złej jakości rekrutacji
5.3.1 Opracowanie jednolitego standardu selekcji.
Oznacza to wyizolowanie kluczowych cech „odpowiednich” kandydatów do pracy w firmie. To nie jest portret „idealnego kandydata w ogóle”, a mianowicie
- odpowiedni dla tej konkretnej firmy, z jej prawdziwą (a nie deklarowaną!) kulturą organizacyjną.
Na przykład, jeśli „kodeks” postępowania korporacyjnego oficjalnie stwierdza, że normą interakcji między pracownikami jest pełna szacunku i uprzejma komunikacja, ale w rzeczywistości firma przyjęła jednak niegrzeczny styl komunikacji, wtedy będziesz musiał wybrać prawdziwy styl – inteligentny pracownik po prostu tam nie przetrwa wbrew oficjalnym deklaracjom.
Pojedynczy standard selekcji będzie się stopniowo zmniejszał
„pstrokaty” personel organizacji, ujednolica kulturę organizacyjną, sprawiają, że procesy w firmie są bardziej zarządzalne i przewidywalne.
5.3.2. Wprowadzenie standardu selekcji menedżerom
Kształcenie kierowników liniowych w zakresie odpowiedzialności za podejmowane przez nich decyzje o przyjęciu pracownika do jednostki. Zakończenie taktyki „poszukiwania” pracowników na zasadzie „kto tego potrzebuje – zakorzeni się, a jeśli nie, to znajdziemy nowych”.
5.3.3. Opracowanie i wdrożenie jednolitego mechanizmu decyzyjnego dla kandydatów
Oznacza to, że powinno być jasno określone i wypracowane w praktyce, na ilu etapach odbywa się selekcja kandydatów (zwykle więcej niż trzy etapy są niewłaściwe), kto konkretnie podejmuje decyzje w sprawie kandydatów na konkretne stanowiska, w których przypadkach decyzja jest wykonane wyłącznie, w którym
- zbiorowo.
Opcje należy rozważyć w sytuacjach, gdy pracownik upoważniony do podjęcia decyzji jest nieobecny przez kilka dni. Tutaj rozsądniej jest wyznaczyć wystarczająco autorytatywnego „zastępcę”, niż odkładać decyzję do czasu powrotu osoby uprawnionej.
Optymalny proces decyzyjny dla kandydatów (nie przeciągający się i nie pośpieszny).
Czekanie dłużej niż dwa tygodnie na zwykłe stanowiska i stanowiska średniego szczebla nie jest wskazane. Wszelkie pośrednie decyzje na wszystkich etapach podejmowane w firmie, w tym przez służby ochrony, a ostateczna decyzja musi być podjęta nie później niż dwa tygodnie (i to jest maksimum) od momentu pierwszej rozmowy kwalifikacyjnej kandydata w firmie. Jeśli ramy czasowe mogłyby być krótsze?
(bez uszczerbku dla jakości decyzji), wtedy jest to optymalne.
Warunki te dyktuje sam rynek kadr – podczas gdy niewygodna machina biurokratyczna jednej firmy zainteresowanej kandydatem „rozbuja się” i „zwolni”, on otrzyma kolejną, nie mniej, a może nawet ciekawszą ofertę od innej firmy, efektywniejszy w podejmowaniu decyzji personalnych.
To jeden z przejawów personalnej rywalizacji firm, która osiągnęła już całkiem sporo wysoki poziom. Tym samym im bardziej proces decyzyjny dla kandydatów w Twojej firmie jest opóźniony i nierozpracowany, tym większe są koszty i straty samej firmy.
5.3.4. Zatrudnienie wykwalifikowanego rekrutera
Do jego zadań należy opracowanie systemu oceny cech osobistych kandydata (zgodnie z jednolitym standardem selekcji i charakterystyką konkretnego wakatu), opracowanie schematu oceny cech zawodowych kandydata (z selekcją tych części składowe oraz obszary, które mogą być na tyle wykwalifikowane, aby sam ocenić specjalistę HR, a do których oceny wymagane jest obowiązkowe zaangażowanie specjalisty branżowego, kierownika odpowiedniego działu). W związku z tym opracowywany jest schemat interakcji między specjalistą HR a kierownikami różnych działów.
Ważnym punktem jest przestrzeganie optymalnego „paska” selekcji. Oznacza to, że wynajęty specjalista z jednej strony nie może być niższy niż wymagany poziom zawodowy, a z drugiej nie może być „przerośnięty” na tyle, by nie był już tym zainteresowany. Ten moment jest weryfikowany dla każdego kandydata, niejednoznaczne przypadki omawiane są z kierownikiem odpowiedniego działu.
5.3.5. Jakościowe informowanie kandydatów przyjętych do organizacji.
Kandydatowi, którym firma jest rzeczywiście zainteresowana, należy przekazać najbardziej poprawną, klarowną informację, na wszystkich etapach interakcji z nim – od rekrutera po osobę podejmującą ostateczną decyzję.
Przejrzystość informacji na wszystkich etapach interakcji, z właściwymi akcentami, daje kandydatowi po pierwsze możliwość podjęcia właściwej i wyważonej decyzji dotyczącej przyszłego miejsca pracy, a po drugie stwarza pozytywne wrażenie interakcji z przedstawicielami firmy, które będzie miał, niezależnie od podjętej decyzji.
Często lepiej pozostawić po prostu dobre wrażenie na temat organizacji niż namawiać kandydata do współpracy poprzez dezinformację, w wyniku której za miesiąc ponownie będzie szukał pracy, aktywnie wyładowując w ogromnym stopniu swoje niezadowolenie z byłego pracodawcy. rynek personalny. W tym drugim przypadku, wraz z okresowym powtarzaniem się takich sytuacji, firma powoli, ale pewnie traci swoją reputację.
5.3.6. Zaplanuj z wyprzedzeniem wymagania kadrowe
Jeśli nowy pracownik jest potrzebny w związku ze zwolnieniem poprzedniego, to z reguły na wybór nowego specjalisty są około dwóch tygodni, podczas gdy były pracownik „kończy” obowiązkowe dwa tygodnie. Oczywiście mogą tu być (i są) różne niespodzianki, ale przypadki „awaryjnej” selekcji w związku ze zwolnieniem starego specjalisty powinny być minimalne.
Sytuacje tego rodzaju można łagodzić poprzez prawidłowe utworzenie rezerwy kadrowej oraz wprowadzenie zasady wymienności pracowników w tych obszarach pracy, w których jest to ogólnie możliwe.
Wszelkie potrzeby na nowych pracowników związane z rozwojem organizacji, czy też z „nagle” planami rozwojowymi, które powstały, można i należy zaplanować z wyprzedzeniem. W końcu kompetentna polityka personalna jest jednym z warunków jakościowego rozwoju organizacji. Pospieszny i pospieszny dobór nowych pracowników w związku z rozwojem nowych kierunków czasami zagraża temu rozwojowi.
Oczywiście zmiany w polityce personalnej nie powinny kończyć się tylko na etapie selekcji.
Jednak nawet korekta samego etapu rekrutacji zwykle znacznie koryguje i stabilizuje sytuację z „odpływem” w organizacji.
WNIOSEK
Problem rekrutacji pojawia się w firmach, które nie mają czasu na restrukturyzację swojej polityki personalnej zgodnie ze zmieniającymi się warunkami rynkowymi. Z reguły dzieje się tak w tych firmach, w których rola kierownika personalnego ogranicza się do ścisłej selekcji zgodnie z
„uruchomionych z góry” wymagań, a pracownicy firmy nie mają najmniejszej możliwości przekazania kierownictwu swoich życzeń dotyczących zmiany warunków pracy.
Ze względu na aktywny rozwój sektora komercyjnego zapotrzebowanie na wykwalifikowany personel przekroczyło podaż, a kampanie zmuszone są do otwarcia drugiego frontu konkurencji - walki o personel.
Wymagania kandydatów na pracodawców w ciągu ostatnich dwóch lat bardzo się zmieniły – dziś kandydaci przywiązują dużą wagę do równowagi programów motywacyjnych i pakietu socjalnego. Propozycje firm, które nie formalizują swoich pracowników, nie płacą urlopów i zwolnień lekarskich, ani nie płacą pensji w wysokości 500-1000 rubli w księgowości, są rozpatrywane na drugim i trzecim etapie.
Zgodnie z tym zasadne jest stwierdzenie, że wynikiem nieudanej selekcji jest nieuchwytna korzyść, utracone zyski, szkoda dla celów produkcyjnych, oczekiwanie odpowiednich konsekwencji konkurencyjnych, a także nieopłacalny luksus błędów, które są marnotrawstwem fundusze dla przedsiębiorstwa.
BIBLIOGRAFIA
1. Volkovsky I.V., Gasparyan V.R., Gordienko Yu.F. Zarządzanie personelem:
100 odpowiedzi egzaminacyjnych, podręcznik Express dla studentów.
Wyd. 2. miejsce. - M.: MCK "Mart", 2004r. - 256 s.
2. Kibanov A.Ya., Durakova I.B., Zarządzanie personelem organizacji: selekcja i ocena podczas zatrudniania, certyfikacja: Instruktaż dla studentów. -
Wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo Egzaminacyjne, 2004. - 416 s.
3. Kibanov A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodnina T.A. Zarządzanie personelem:
Przepisy pracy - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M .: Egzamin, 2002. -
4. Makarowa I.K. Zarządzanie personelem: Podręcznik, - M.: Orzecznictwo,
5. Marenkow N.L., Alimarina E.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. - M.:
Moskiewski Instytut Ekonomiczno-Finansowy, 2004. - 448 s.
6. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Zarządzanie motywacją personelu: edukacyjne
Praktyczny przewodnik Ed. 2 - M. : MCK "Mart", 2004. - 204 s.
7. Odegov Yu.G., Nikonova T.V. Zarządzanie personelem. Warsztat: konkretne sytuacje. - M.: Wydawnictwo "Egzamin", 2003. -192 s.
Autorzy: Sarycheva A.A., Chumachenko E.V.Źródło: „Trendy rozwojowe nowoczesne społeczeństwo: teraźniejszość i przyszłość” / Materiały Wszechrosyjskiego konferencja naukowo-praktyczna. - Birobidżan, Amurski Uniwersytet Państwowy - 2011, s. 146-148.
Obecnie każda organizacja przywiązuje dużą wagę do doboru personelu. Sukces i pomyślność firmy w przyszłości zależy od właściwego doboru pracowników. Błędy w doborze personelu – zwłaszcza jeśli chodzi o kadrę kierowniczą – są zbyt kosztowne nie tylko dla organizacji, ale także dla osób poszukujących pracy, a ich niedostateczne rozwiązanie prowadzi ostatecznie do wzrostu grona osób potencjalnie poszukujących pracy. Dlatego problem doboru personelu do każdego przedsiębiorstwa jest istotny.
Temat doboru kadr podejmowało wielu naukowców, m.in. R.Justen, R.Sarah, D.T.Milkovich, którzy uważali, że znaczenie doboru kadr polega przede wszystkim na współzależności korzyści ekonomicznych przedsiębiorstwa i stopień zadowolenia poszczególnych pracowników. V. Schaal i G. Seibert badali, że istnieje wewnętrzny związek między doborem kandydatów, rozwojem personelu i zarządzaniem przedsiębiorstwem. Definiowanie doboru kandydatów jako „fatalnego” zjawiska dla przedsiębiorstwa N. Harlander, ks. Kepler, K.-D. Mübler, K. Heydak uważają, że „decyzje z nim związane muszą być chronione”.
Rosja i Ukraina nadal znajdują się w pierwszej trójce pod względem rekrutacji wśród krajów europejskich. Od listopada 2010 r. liczba firm rekrutujących pracowników w Rosji nieznacznie spadła i wyniosła 72%. Jednocześnie spadła również liczba pracodawców rozstających się z pracownikami. W marcu 2011 było to 38%. Od początku 2011 roku rośnie zapotrzebowanie na pracowników firm z branży budowlanej, którzy rekrutują specjalistów na stanowiska kierowników projektów i sprzedaży. Nieznaczne spowolnienie tempa zatrudniania specjalistów wysokiego szczebla oraz menedżerów średniego i wyższego szczebla w stosunku do końca ubiegłego roku pokazuje, że pracodawcy nadal zachowują ostrożność nabytą w czasie kryzysu. Dodatkowo wynika to z faktu, że wiele firm objęło w 2010 roku zatrudnienie i nie odczuwa jeszcze potrzeby jego rozbudowy. Ze wskaźnikiem 75% Ukraina pozostaje liderem pod względem aktywności rekrutacyjnej wśród kraje europejskie. Jednocześnie wciąż spada tu liczba firm rozstających się z pracownikami.
Pośród współczesne problemy dobór personelu można wyróżnić: brak jasnych kryteriów doboru różnych kategorii pracowników; niewystarczające doświadczenie i poziom umiejętności pracowników zaangażowanych w dobór personelu; stosowane metody selekcji wymagają poprawy i uzupełnienia; niewystarczająco wysoka baza finansowa dla organizacji pracy w zakresie poszukiwania i selekcji personelu; problem doboru kadr rozwiązywany jest nieprofesjonalnie bez uwzględnienia dotychczasowych doświadczeń w tym zakresie; przestarzały system oceny kandydatów; brak aktualnych procedur rekrutacyjnych; brak metodologii spełniających współczesne wymagania tworzenia idealnego profilu kandydata; zwiększone wymagania dotyczące odporności pracowników na stres.
Priorytetowymi działaniami optymalizacji i realizacji polityki rekrutacyjnej są:
a) ustalenie odpowiedzialności stron w procesie rekrutacji. W wielu firmach produkujących dobra konsumpcyjne odpowiedzialność stron nadal istnieje jedynie na poziomie porozumień ustnych i nie jest w żaden sposób sformalizowana;
b) określenie czasu wymaganego do zamknięcia jednego wakatu. Proces rekrutacji personelu w produkcji wyrobów powinien przebiegać jak najszybciej i jak najefektywniej;
c) zatwierdzenie procedury informowania pracowników firmy o nowych wakatach. Wiele firm surowcowych nastawionych jest przede wszystkim na rozwój własnych pracowników;
d) opracowanie optymalnego profilu kandydata. Wiele firm z branży dóbr konsumpcyjnych posiada własny formularz wewnętrzny, zaprojektowany specjalnie na potrzeby tych firm – kwestionariusz kandydata. Ale nie we wszystkich tych firmach ten kwestionariusz w pełni odpowiada potrzebom rekruterów i regulacjom prawnym.
Problem doboru kadr nie ma proste rozwiązanie Organizacje muszą jednak po prostu zastanowić się, jakie zadania czekają je w przyszłości, jak dostrzec w młodych pracownikach już dziś te cechy, które przyniosą firmie korzyści przez wiele lat.
Lista bibliograficzna
1. Bazarov T.Yu., Eremin B.L., Aksenova i wsp. Zarządzanie personelem. M: UNITI, 2005 - 10-15s.
2. Kibanov A. Ya., Durakova I. B. Zarządzanie personelem organizacji. M.: Egzamin, 2005 - 12 - 29s.
3. Magura MI Podstawowe zasady budowy systemu doboru kadr. // Zarządzanie personelem, 2004 - nr 11 - 18 - 35s.
4. Krawczenko K.A. Poszukiwanie i dobór personelu: Historia i nowoczesność.// Zarządzanie personelem, 2005. - nr 12 - 39-42s.
5. Kutsevol V.A. Pojęcie sprawiedliwości i jej miejsce w rozwiązywaniu problemów efektywnego zarządzania // Problemy organizacji pracy, jej płacy i zarządzania personelem: materiały konferencji naukowo-praktycznej. - M., 2007 - 43-50 lat.