อะไรคือสาเหตุของการลาออกของพนักงานเนื่องจากการหมุนเวียนที่มากเกินไป องค์ประกอบของการบริหาร การกำหนดการสูญเสียเวลาที่ซ่อนอยู่

บน วิสาหกิจขนาดใหญ่กับ จำนวนมากรับสมัครพนักงานบริหารบุคคล วิธีการต่างๆที่อิงตามเมตริกบางอย่าง

สิ่งหนึ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือการหมุนเวียนและความคงทนของพนักงาน ซึ่งจะกล่าวถึงในบทความนี้

มันคืออะไร?

ค่าสัมประสิทธิ์ความคงตัวเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงสถานะของบุคลากรในองค์กร เขาแสดงให้เห็นว่า จำนวนพนักงานคงที่แค่ไหน. โดยปกติ จะมีการเลือกช่วงเวลาเฉพาะหนึ่งช่วงระหว่างที่มีการเคลื่อนไหว (การว่าจ้างและการเลิกจ้าง) เกิดขึ้น (หรือไม่เกิดขึ้น) และดำเนินการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่มีอยู่

ค่าสัมประสิทธิ์แสดงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดช่วงเวลาที่วิเคราะห์กับจำนวนทั้งหมดของพวกเขา ณ วันที่ปัจจุบัน (หรือจุดสิ้นสุดของช่วงเวลานี้)

อัตราการหมุนเวียนยังเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับการวิเคราะห์สถานะของบุคลากรขององค์กรในแง่ของประสิทธิผลของนโยบายภายในองค์กร มันแสดงให้เห็นว่าแนวคิดของ "การหมุนเวียน" หมายถึงองค์กรที่อธิบายไว้นั่นคือคงที่และ เปลี่ยนบ่อยคนงาน.

ในทางคณิตศาสตร์ จะคำนวณเป็นอัตราส่วนของพนักงานที่เกษียณ (เลิกจ้าง เลิกจ้างกับบริษัท) ต่อจำนวนเฉลี่ย (เฉลี่ย) ของพวกเขา

เหตุใดจึงจำเป็นต้องคำนวณ

ควรมีการตรวจสอบอัตราการลาออกของพนักงานและอัตราการคงอยู่เป็นประจำในองค์กรใดๆ เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดเมื่อจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่

หลังจากได้รับผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ ผู้จัดการที่รับผิดชอบจะคิดว่าเหตุใดจึงเกิดขึ้น ทำไมคนไม่ชอบทำงานในบริษัทนี้ พวกเขาไม่พอใจกับสภาพการทำงาน ค่าจ้าง หรือตารางการทำงานของตน คำถามเหล่านี้สามารถตอบได้ทั้งหมดหลังจากวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

สูตรและขั้นตอนการคำนวณ

ปัจจัยการคงอยู่คำนวณจากสองค่า:

• ประการแรกนี่คือจำนวนคนที่ทำงานในองค์กรที่ปฏิบัติหน้าที่ตลอดระยะเวลาที่เรียกว่ารอบระยะเวลารายงานนั่นคือพวกเขาทำงาน เราจะแสดงระยะเวลาทั้งหมดเป็น H.
• ตัวบ่งชี้ที่สองคือจำนวนพนักงานเมื่อสิ้นสุดช่วงเวลาที่วิเคราะห์ เรากำหนดให้เป็น H end_of_period

สูตรจะมีลักษณะดังนี้:

K โพสต์ \u003d H ช่วงเวลาทั้งหมด / H end_period * 100%

สูตรการคำนวณปัจจัยผลตอบแทนจะเป็นดังนี้:

มูลค่าการซื้อขาย K = H การออกกลางคัน / H เฉลี่ย * 100% , ที่ไหน:

• H เกษียณแล้ว - นี่คือจำนวนพนักงานที่เกษียณจากตำแหน่งของพวกเขา ในกรณีนี้จะพิจารณาช่วงเวลาหนึ่ง
• H เฉลี่ย - นี่คือค่าเฉลี่ยของเฟรม

จำนวนพนักงานที่ลาออกรวมถึงผู้ที่ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยตามที่คู่สัญญาตกลงกันไว้เป็นต้น ในปริมาณเล็กน้อยนี้ "การหมุนเวียน กำลังแรงงาน» เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ไม่ว่าในกรณีใด มันคุ้มค่าที่จะค้นหาว่าเหตุใดจึงกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำหรับการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยในบุคลากรขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์ความคงอยู่และการหมุนเวียนเสริมซึ่งกันและกันและในเวลาเดียวกันเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม เนื่องจากเป็นตัวแทนของสองกระบวนการที่มุ่งลดและเพิ่มพูนความเป็นมืออาชีพและความสะดวกสบายให้กับพนักงานขององค์กร

ในบรรดาแหล่งที่มาของการเกิดขึ้นของกำลังแรงงานเช่นเดียวกับการกำจัดมันเป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะสิ่งต่อไปนี้:

• ผู้เชี่ยวชาญได้รับการว่าจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารของบริษัท
• บุคคลที่มาในทิศทางของหน่วยงานจัดหางานต่างๆ
• บุคคลที่ได้รับการแจกจ่ายหลังจากสำเร็จการศึกษาใน สถาบันการศึกษาเน้นที่เหมาะสมในสถานที่ปฏิบัติงานภาคบังคับ (ยอมรับในใบอนุญาต)
• สรีรวิทยา. สิ่งเหล่านี้เป็นเหตุผลสำคัญ กล่าวคือ ธรรมชาติทางสรีรวิทยา เช่น เสียชีวิต เจ็บป่วยร้ายแรง ถึงวัยเกษียณ
• เหตุผลที่คาดการณ์ไว้โดยกฎหมายและ กฎระเบียบ. ตัวอย่างเช่น มันอาจจะเข้าร่วมกองทัพ

ตัวอย่างการคำนวณ

สมมุติว่าในโรงงานเหล็ก จำนวนพนักงานทั้งรอบระยะเวลารายงานประจำปี 2550 คน คือ N ตลอดระยะเวลา = 2550 และจำนวนคนที่ยังทำงานหรือรับหน้าที่ 1835 คน นั่นคือ คือ N end_of_period = 1835

• K post \u003d H ช่วงเวลาทั้งหมด / H end_period \u003d 2550 / 1835 = 1,38 (138%).

หากคุณจำเป็นต้องคำนวณอัตราการลาออกด้วย คุณจำเป็นต้องทราบตัวชี้วัด เช่น จำนวนพนักงานที่ลาออกและจำนวนคนโดยประมาณโดยเฉลี่ยที่ทำงานด้านการผลิตหรือกิจกรรมอื่นๆ ในองค์กรนี้ หากเราใช้ค่าเฉลี่ย N เท่ากับพนักงาน 2550 คนและ N ของผู้เกษียณอายุ - 120 คนสูตรจะใช้รูปแบบต่อไปนี้:

• เพื่อหมุนเวียน \u003d H เกษียณ / H เฉลี่ย = 120/2550 \u003d 0.047 (4.7%)

สำหรับข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการทำงานกับการหมุนเวียนพนักงาน โปรดดูวิดีโอต่อไปนี้:

วิเคราะห์ผลลัพธ์ ค่ามาตรฐาน

เนื่องจากจำนวนพนักงานที่ระบุไว้เป็นภาพสะท้อนของจำนวนคนที่จ้างงานอย่างเป็นทางการในองค์กร ณ จุดที่แน่นอนในช่วงเวลาหนึ่ง นั่นคือจำนวนคน "ในรายชื่อ" จึงเป็นพื้นฐานของอัตราการลาออกของพนักงาน นอกจากนี้ จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างเงินเดือนและจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย รายการเฉลี่ยเป็นตัวบ่งชี้ที่ไม่ได้ใช้สำหรับตัวเลขเฉพาะ แต่เป็นช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เช่น สำหรับเดือน ปี)

ค่าเชิงบรรทัดฐานของสัมประสิทธิ์ทั้งหมดแตกต่างจากค่าในอุดมคติและขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่วางแผนไว้ขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์ความคงตัวควรมีแนวโน้มเป็นศูนย์ สิ่งนี้จะบ่งบอกถึงสถานะปกติของกิจการในองค์กรและความคืบหน้าในด้านการจัดการ นั่นคือเฟรมถูกเลือกอย่างถูกต้อง

สำหรับค่าสัมประสิทธิ์การไหลนั้นยังสามารถเปลี่ยนแปลงค่ามาตรฐานหรือพิจารณาค่าปกติได้ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับธรรมชาติขององค์กรและสถานการณ์ในพื้นที่ตลาดที่บริษัทครอบครองหรือพยายามจะครอบครอง:

• อัตราการหมุนเวียนปกติสำหรับผู้จัดการอาวุโสอยู่ในช่วง จาก 0 ถึง 2%ในระดับกลาง - 8-10% , สำหรับบุคลากรสายงาน - สูงสุด 20%.
• บรรทัดฐานสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานขาย - 20-30% .
• สำหรับแรงงานไร้ฝีมือ ภายใน 50%.

จากการศึกษาระหว่างประเทศสมัยใหม่ ที่องค์กรที่ทำงานในอุตสาหกรรมไอที อัตราการหมุนเวียนจะอยู่ที่ 8-10% ใน พื้นที่การผลิต– 10-15% ด้านประกันภัยและ ขายปลีก- 30% และในธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารสามารถเข้าถึง 80%

อะไรคือความแตกต่างระหว่างเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลสไตล์โซเวียตกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล? เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลทำงานในสำนักงาน - จ้าง, เลิกจ้าง, การลาคลอด, การจ่ายเงินเดือน ฯลฯ ในแผนกบุคคล, เอกสารมหาสมุทร ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากร เขารวบรวมสถิติที่เชื่อถือได้ วิเคราะห์ วางแผน คำนวณความเสี่ยง และเสนอการเปลี่ยนแปลง เขามีส่วนร่วมในการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ ในบริษัทขั้นสูง เขาเรียกว่าหุ้นส่วนธุรกิจ

อัตราส่วนการเคลื่อนที่ของเฟรม: The Big Four

มูลนิธิ การจัดการที่ทันสมัย HR คือสถิติที่มีการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ การสร้างแผนภูมิ การวิเคราะห์ และการตีความการเปลี่ยนแปลงของตัวเลขตามเดือน ไตรมาส ปี อัตราการหมุนเวียนที่ยอมรับเป็นหนึ่งใน ส่วนประกอบพื้นฐานการวิเคราะห์บุคลากร มันเป็นส่วนหนึ่งของค่าสัมประสิทธิ์ "บิ๊กโฟร์" ที่จับการเปลี่ยนแปลงในจำนวนและคุณภาพของบุคลากร เหล่านี้คือค่า:

1. อัตราการหมุนเวียนการจ้างงาน - ส่วนแบ่งของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างจาก จำนวนทั้งหมดพนักงานในองค์กรเป็นเปอร์เซ็นต์
2. การเลิกจ้าง - ส่วนแบ่งของพนักงานที่ถูกไล่ออกจากจำนวนทั้งหมด
3. มูลค่าการซื้อขายเต็มจำนวน - ส่วนแบ่งของผู้จ้างงานและถูกไล่ออกจากจำนวนทั้งหมด
4. การลาออกของพนักงาน (เพื่อไม่ให้สับสนกับการลาออก) - สัดส่วนของผู้ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยและ เจตจำนงของตัวเองจากจำนวนพนักงานทั้งหมด

ตัวบ่งชี้ครอบครัวนี้อธิบายกระบวนการที่สำคัญที่สุดได้อย่างสมบูรณ์ - การเคลื่อนไหวของกำลังแรงงาน: การเปลี่ยนแปลงในจำนวนพนักงานอันเป็นผลมาจากการเคลื่อนไหวของบุคลากร (การว่าจ้าง การเลิกจ้าง หรือการโอนย้าย)

บิ๊กโฟร์: คำชี้แจงและสูตร

สถิติบุคลากรมีความโดดเด่นด้วยความแตกต่างจำนวนมากและรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ แต่สำคัญจริง ๆ ตัวอย่างเช่น จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับช่วงเวลาใด ๆ จะถูกคำนวณค่อนข้างยุ่งยาก นั่นคือผลรวมของจำนวนพนักงานในแต่ละวันของรอบระยะเวลา หารด้วยจำนวนวันเหล่านี้ การปฏิบัติตามเลขคณิตประเภทนี้มีความจำเป็นและสมเหตุสมผล: การเปลี่ยนแปลงพนักงานรายวันนั้นรุนแรงกว่าที่คิด นี่ไม่ใช่แค่การว่าจ้างและการเลิกจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการย้าย คำสั่ง การฝึกอบรม การปรับโครงสร้าง และอื่นๆ อีกมากมาย - ทุกสิ่งทุกอย่างที่ทำให้การลาออกของบุคลากรเป็นกระบวนการถาวรที่ต้องได้รับการติดตามอย่างระมัดระวัง

เมื่อเข้ารับการรักษา:

จำนวนลูกจ้างประจำงวด / งวด × 100%

หลักเกณฑ์การวิเคราะห์อัตราการลาออกของการจ้างพนักงาน

เมื่อวิเคราะห์สถิติบุคลากรใด ๆ จำเป็นต้องสังเกต กฎที่สำคัญที่สุด:

1. วิเคราะห์เท่านั้น (เช่น สัมประสิทธิ์ ไม่มีจำนวนสัมบูรณ์)
2. พิจารณาตัวชี้วัดร่วมกับผู้อื่นเท่านั้นและอย่าอยู่คนเดียว
3. พิจารณาตัวชี้วัดเฉพาะในไดนามิก (เหมือนเมื่อก่อน) และเปรียบเทียบกับสถิติของแผนกหรือบริษัทอื่นที่เกี่ยวข้อง

การคำนวณหนึ่งตัวเลขตามสูตรสำหรับค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนสำหรับการยอมรับ ป้อนลงในตารางและสงบสติอารมณ์กับสิ่งนี้ไม่ใช่ทางเลือกของเรา ใครเข้าร่วม บริษัท กันแน่? แพ็คของตัวย้ายบน โกดังใหม่? หรือจัดการล่อสอง TOPs มาที่แผนก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ใครถูกล่าเป็นเวลาหกเดือน? รับสมัครกี่คน ปล่อยกี่คน? เต็มใจหรือไล่ออก? จำนวนพนักงานที่มีคุณค่าไม่ถูกเก็บไว้? และทำไมนักลอจิสติกส์ถึงออกไปและมาตลอดเวลา?

17%: ชื่นชมยินดีหรือฉีกผมของคุณออก?

ตัวอย่างเช่น คุณเป็นหัวหน้าคนใหม่ของบริษัท ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลรายงานอย่างภาคภูมิใจว่าอัตราการลาออกของบริษัทคุณอยู่ที่ 17% ในไตรมาสที่แล้ว คุณชื่นชมยินดีหรือฉีกผมบนศีรษะของคุณหรือไม่? โดยหลักการแล้วทั้งสองตัวเลือกเหมาะสม จะเลือกตัวไหนดี?

ขั้นแรกให้เรียกร้องค่าสัมประสิทธิ์เดียวกัน แต่เมื่อเลิกจ้าง ในเวลาเดียวกันการหมุนเวียนทั้งหมดและการหมุนเวียนพนักงาน - ตัวเลขสี่ขนาดใหญ่เหมือนกัน - ตัวเลขสำหรับการเคลื่อนย้ายบุคลากร ร่วมกับพวกเขาขอตัวบ่งชี้เดียวกันสำหรับไตรมาสเดียวกัน แต่ในปีที่แล้วและปีก่อนหน้า ด้วยข้อมูลดังกล่าว เราสามารถคาดเดาได้ อย่างไรก็ตาม หากผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลล่าช้าตามตัวเลขที่ต้องการหรือเพียงแค่ไม่ได้รวบรวมสถิติดังกล่าว ให้ไล่เธอออก - นี่เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เวลาของบุคลากรดังกล่าวผ่านไปแล้ว ตอนนี้ได้เวลาจัดการกับ 17% แล้ว มากหรือน้อย?

HR ระดับสูง: การคิดและการให้เหตุผล

สำคัญ! ไม่มีอัตราการหมุนเวียนมาตรฐานสำหรับการยอมรับ เป็นไปได้ที่จะประเมินข้อมูลที่ 17% เฉพาะเมื่อวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของเฟรมทั้งหมด ตัวเลขเดียวที่คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การหมุนเวียนของบุคลากร (สัดส่วนของผู้ที่ถูกไล่ออกจากเจตจำนงเสรีของตนเองและสำหรับการละเมิดจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย) นี่เป็นตัวเลขโดยประมาณและเฉลี่ยอยู่ที่ 5% ความคล่องตัวหรือ " ฝันร้าย HR” ยังขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยและเหนือสิ่งอื่นใดคือผู้ที่เลิกจ้าง ผู้นำของลำกล้องขนาดใหญ่ออกจากบ่อยที่สุด - ไดรเวอร์, รถตัก, ผู้ช่วย, ผู้ขาย ด้วยเหตุนี้อัตราการหมุนเวียนสามารถเป็น 40% ไป:

1. ให้:

มูลค่าการซื้อขาย 17% มูลค่าการซื้อขายเมื่อเลิกจ้าง 3% มูลค่าการซื้อขาย 2%

การวินิจฉัย:บริษัทนี้กำลังขยายตัว มีการรับสมัครพนักงานใหม่อย่างเข้มข้น บางคนถูกย้ายไปยังตำแหน่งอื่น (ซึ่งเป็นเรื่องปกติในบริษัทที่กำลังเติบโต) แทบไม่มีใครถูกไล่ออก (โดยธรรมชาติด้วย) แม้แต่ผู้มาใหม่ภายใน ช่วงทดลองงานที่ทำผิดกับการเลือกบริษัท ฝ่ายจัดหางานดี คัดเลือกผู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน ทุกคนก็มีความสุข ภาพบุคลากรที่ยอดเยี่ยมที่ถูกใจหัวใจของผู้นำที่เข้าใจ

2. ให้:

มูลค่าการซื้อขาย 17% มูลค่าการซื้อขายเมื่อเลิกจ้าง 32% มูลค่าการซื้อขาย 23%

การวินิจฉัย:สถานการณ์ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิง เห็นได้ชัดว่าบริษัทอยู่ระหว่างการปรับโครงสร้างที่ยากลำบาก: การลดจำนวนพนักงาน (การได้กำไร คนน้อยกว่าถูกไล่ออก) การเปลี่ยนโครงสร้างของแผนกและการอยู่ใต้บังคับบัญชา การเปลี่ยนตำแหน่งและ หน้าที่การงาน, การประเมินพนักงานที่มีการลดตำแหน่งมีแนวโน้ม (อัตราการเลิกจ้างสูงมาก, สูงกว่าอัตราการจ้าง). พนักงานบางคนไม่พึงพอใจกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ผู้คนจากไปมากกว่ามา แต่มีการวางแผนการเคลื่อนไหวดังกล่าวไม่น่าแปลกใจ ภาพบุคลากรมีความคล้ายคลึงกับการเปลี่ยนเจ้าของ

3. ให้:

มูลค่าการซื้อขาย 17% มูลค่าการซื้อขายเมื่อเลิกจ้าง 0% มูลค่าการซื้อขาย 26%

การวินิจฉัย:ภาพที่น่าตกใจ: ผู้คนจำนวนมากกำลังจากไป (สำหรับตัวบ่งชี้เฉลี่ยจาก TOP ไปจนถึงผู้เสนอญัตติ 26% นั้นมากเกินไป) ไม่มีใครเลื่อนตำแหน่ง ไม่มีใครลาออกเพื่อคลอดบุตรหรือเรียนหนังสือ ผู้มาใหม่ได้รับการว่าจ้าง แต่มีคนสูญหายน้อยลง มันกำลังจะล้มละลาย? วิกฤติหนัก? อย่างไรก็ตาม หากอัตราการลาออกของพนักงานที่จ้างงานอยู่ที่ 26% ซึ่งเท่ากับการเลิกจ้าง ระดับความวิตกกังวลจะลดลง: การหมุนเวียนของพนักงานดังกล่าวมักพบเห็นได้ในบริษัทการค้าปลีก (การหมุนเวียนของพนักงานขายแบบคลาสสิก)

สรุป

ตัวบ่งชี้ความเคลื่อนไหวของรัฐทั้งสี่ขนาดใหญ่ พร้อมด้วยอัตราส่วนกำลังคนอื่นๆ เป็นเมทริกซ์ที่น่าสนใจสำหรับทุกคนที่รักและรู้วิธีคิด นี่เป็นเอกสารที่ยอดเยี่ยมและมีวัตถุประสงค์สำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์และการพัฒนาธุรกิจ ความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นทักษะที่จำเป็นและมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งสำหรับผู้นำที่คิดเกี่ยวกับวันพรุ่งนี้

ในองค์กร การเคลื่อนย้ายบุคลากรเป็นขั้นตอนที่สม่ำเสมอ แทนที่จะเลิกจ้างพนักงาน พนักงานใหม่เข้ามาแทน การมาถึงของพนักงานใหม่ส่งผลต่อการพัฒนาองค์กรในรูปแบบต่างๆ ในการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของคนงาน มีการใช้ตัวบ่งชี้พิเศษ ซึ่งหนึ่งในนั้นคืออัตราส่วนการหมุนเวียนสำหรับการจ้างคนงาน

อัตราการหมุนเวียนการรับสมัครคืออะไร

อัตราการหมุนเวียนสำหรับการรับสมัครเป็นตัวบ่งชี้ที่ออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากร ทำให้สามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล และยังแสดงให้เห็นว่าพนักงานทำส่วนใดในช่วงเวลาหนึ่ง

การหมุนเวียนของการรับคนงานคือจำนวนบุคคลที่ยอมรับในรอบระยะเวลารายงาน อาจเป็นเดือน ไตรมาส ครึ่งปี หรือหนึ่งปี

แหล่งที่มาหลักของการสร้างกำลังแรงงานคือ:

• การอ้างอิงจากการแลกเปลี่ยนแรงงาน
• โอนจากวิสาหกิจอื่น
• การรับเข้าเรียนหลังจบการศึกษา

รายชื่อแหล่งที่มาของบุคลากรอาจกว้างขึ้น โดยคำนึงถึงความต้องการของบริการด้านการบริหารงานบุคคล อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด นายจ้างเป็นผู้ตัดสินใจในการรับเข้าเรียน

ไม่สามารถวางแผนค่าสัมประสิทธิ์การเคลื่อนไหวของคนงานได้ ดังนั้น การวิเคราะห์จะดำเนินการโดยการเปรียบเทียบในช่วงเวลาก่อนหน้าหรือหลายช่วงเวลา ผลประกอบการที่องค์กรมีอิทธิพลอย่างมากต่อกิจกรรมขององค์กร

อัตราการหมุนเวียนสำหรับการจ้างพนักงาน: การคำนวณ

สูตรคำนวณอัตราการหมุนเวียนสำหรับการจ้างพนักงาน:

ตำรวจ \u003d NPV / SChS x 100 โดยที่

• ตำรวจคืออัตราการยอมรับ
• NPV- จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา (เดือน ไตรมาส ปี) โดยจะคำนวณจากจำนวนบุคคลที่ลงทะเบียนในบริษัทที่มีคำสั่งให้เข้าศึกษา ในเวลาเดียวกัน คนงานที่ได้รับการยอมรับจะไม่นำมาพิจารณา - คนทำงานนอกเวลาและบุคคลที่ทำงานภายใต้สัญญากฎหมายแพ่ง
• SChSคือจำนวนคนงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาที่ตรวจทานหรือ จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย. ในการคำนวณ จำเป็นต้องกำหนดจำนวนพนักงานในแต่ละวันของช่วงเวลาที่วิเคราะห์ มันถูกนำมาจากใบบันทึกเวลา

หากพิจารณาจำนวนเฉลี่ยของไตรมาส จะต้องนับจำนวนคนที่ยอมรับคำสั่งซื้อในช่วงเวลาเดียวกัน

ตัวอย่างการคำนวณ

วิธีการใช้สูตรอัตราการหมุนเวียนสำหรับการว่าจ้างพนักงาน มาดูตัวอย่างเฉพาะกัน

สมมติว่าจำนวนพนักงานเฉลี่ยสำหรับปี 2559 คือ 700 คน จำนวนผู้จ้างงานในช่วงเวลานี้คือ 150 คน แทนที่ข้อมูลลงในสูตรเราได้รับอัตราส่วนการหมุนเวียนสำหรับการรับคนงาน:

• ตำรวจ \u003d 150 / 700 x 100 \u003d 21.43%

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้นี้จะต้องเปรียบเทียบกับปีที่แล้ว ตัวอย่างเช่น ในปี 2558 มีพนักงาน 670 คน มีเพียง 70 คนเท่านั้นที่ได้รับการยอมรับในช่วงเวลานี้ ปรากฎว่าในปี 2558 ตัวบ่งชี้การหมุนเวียนสำหรับการรับพนักงานมีจำนวน:

• ตำรวจ \u003d 70 / 670 x 100 \u003d 10.45%

เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ตัวเลขดังกล่าวเพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัว ดังนั้นการให้บริการบุคลากรจึงจำเป็นต้องมีมาตรการเพื่อลดการลาออกโดยด่วน

ด้วยการคำนวณตัวบ่งชี้นี้สำหรับช่วงเวลาที่ต่างกัน คุณสามารถติดตามว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้อย่างไรในทั้งองค์กรหรือแยกตามแผนก

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้อย่างละเอียดทำให้สามารถใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อลดการหมุนเวียนในบริษัทได้ หากคุณทำการคำนวณตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นระยะ คุณจะได้รับ ความคิดทั่วไปพลวัตของการสรรหา

เนื่องด้วยสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในตลาดบริการท่าเรือ และส่งผลให้มีการแข่งขันเพิ่มขึ้น การจัดการท่าเรือได้รับมอบหมายงานที่มุ่งลดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ นำเสนอกระบวนการผลิตที่ยืดหยุ่น และสร้างโครงสร้างการจัดการที่เป็นหนึ่งเดียว การปรับโครงสร้างการจัดการทำให้สามารถกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบระหว่างแผนกท่าเรือ ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่ของหน่วยงาน กำหนดอำนาจหน้าที่ของเจ้าหน้าที่ภายในแผนกให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการกระบวนการผลิตและเพิ่มขึ้น ระดับของ ค่าจ้าง. การจัดกลุ่มบุคลากรใหม่ทำให้สามารถกำหนด "ขอบเขตความรับผิดชอบ" ได้อย่างชัดเจนในระบบการดำเนินการและการควบคุมการทำงานขององค์กร และเพื่อหลีกเลี่ยงการทำงานซ้ำซ้อน

การปรับโครงสร้างองค์กรและการเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรของท่าเรือได้เปลี่ยนแนวทางการจัดระบบอย่างเป็นระบบไปอย่างสิ้นเชิงในการจัดระเบียบงานในคณะกรรมการหัวหน้าวิศวกรและผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ การนำโครงสร้างองค์กรไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยลดค่าใช้จ่ายและเวลาในการตัดสินใจ และในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงคุณภาพ

การจัดหาทรัพยากรแรงงานแก่วิสาหกิจ การใช้อย่างมีเหตุผล และผลิตภาพแรงงานในระดับสูงมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการเพิ่มปริมาณการผลิต การลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร และปรับปรุงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจอื่นๆ จำนวนหนึ่ง

เมื่อวิเคราะห์ทรัพยากรแรงงาน จำเป็นต้องระบุเงินสำรองและโอกาสที่ไม่ได้ใช้ ตลอดจนพัฒนามาตรการเพื่อนำไปปฏิบัติ และต้องเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบความพร้อมของทรัพยากรแรงงานสำหรับองค์กร ซึ่งกำหนดโดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานในปี 2553 กับปี 2552 ที่ผ่านมา

ตารางที่ 11 - ความมั่นคงขององค์กรด้วยทรัพยากรแรงงานคน

รูปที่ 7 - องค์ประกอบเชิงปริมาณคนงานท่าเรือ, pers.

เมื่อเทียบกับปี 2552 จำนวนพนักงานท่าเรือลดลง 1.13% แต่ในขณะเดียวกัน จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตเพิ่มขึ้น 0.82% ซึ่งจำนวนพนักงานเทียบท่าก็เพิ่มขึ้น 0.51% ด้วย เราสามารถสรุปได้ว่างานใหม่และดึงดูดพนักงานให้เข้ามา บุคลากรที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิตลดลง 19.44%

โดยทั่วไป เราสามารถสรุปได้ว่ามีแนวโน้มเชิงบวกในปี 2553 มีบุคลากรฝ่ายผลิตเพิ่มขึ้น และจำนวนบุคลากรที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิตลดลง แต่ในขณะเดียวกัน จำนวนพนักงานเทียบท่าก็เพิ่มขึ้น ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ยังเร็วเกินไปที่จะสรุปผลสุดท้ายเกี่ยวกับผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวในขั้นตอนนี้ของการวิเคราะห์

การปรับโครงสร้างโครงสร้างการจัดการทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานได้อย่างมีนัยสำคัญในปี 2553 ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญท่าเรือด้วยการศึกษา สำหรับสิ่งนี้ ตารางต่อไปนี้ถูกรวบรวม

ตารางที่ 12 - องค์ประกอบเชิงคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญ

รูปที่ 8 - องค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงานท่าเรือ, ต่อ

ในปี 2553 ความแข็งแกร่งทั้งหมดพนักงานวิศวกรรมและสำนักงานลดลง 0.78%

มีแนวโน้มลดลงทั้งในจำนวนพนักงานที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา (ลดลง 3 คน) และในทางปฏิบัติ (ลดลง 5 คน) และมีการลดลงดังกล่าวเนื่องจากการได้รับการศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้นจากพนักงานซึ่ง ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในปี 2552 และ 2553 - 41.94% และ 42.74% ตามลำดับ

การเพิ่มขึ้นของพนักงานที่มีการศึกษาสูงคือ 101.12%

จากผลลัพธ์ข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าผู้ปฏิบัติงานกำลังถูกแทนที่โดยคนงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาและระดับมัธยมศึกษา ภายใต้สภาวะปกติจำนวนคนงานที่มีการศึกษาควรเพิ่มขึ้น

เพื่อกำหนดลักษณะการเคลื่อนที่ของกำลังแรงงาน จำเป็นต้องคำนวณและวิเคราะห์พลวัตของตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

อัตราส่วนการหมุนเวียนเมื่อเกษียณอายุอยู่ที่ไหน

จำนวนคนที่ถูกไล่ออกจากงาน คน;

จำนวนพนักงานท่าเรือ ต่อ

อัตราการลาออกของพนักงานอยู่ที่ใด

จำนวนคนที่ละเลยเจตจำนงเสรีของตนเอง ผู้คน;

จำนวนผู้ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดสิทธิ วินัยแรงงาน, ผู้คน;

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย ต่อ

ข้อมูลจะได้รับในตาราง

ตารางที่ 13 – การเคลื่อนย้ายกำลังแรงงาน %

อัตราการหมุนเวียนการจ้างงานหมายถึงส่วนแบ่งของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับจำนวนพนักงาน จากตารางจะเห็นได้ว่าค่าสัมประสิทธิ์ลดลง 14.33% ดังนั้นในปี 2553 จำนวนผู้จ้างงานจึงลดลงเมื่อเทียบกับจำนวนครั้งก่อน สถานการณ์เดียวกันนี้เกิดขึ้นกับนักเทียบท่า (ลดลง 3.14%) มีแนวโน้มลดลงในการจ้างงาน ซึ่งอาจเกิดจากการแนะนำวิธีการที่ทันสมัยในการประมวลผลสินค้า การใช้เครื่องจักร และระบบอัตโนมัติ

อัตราส่วนการหมุนเวียนการเกษียณอายุหมายถึงสัดส่วนของบุคลากรที่เกษียณอายุต่อจำนวนพนักงาน จากการคำนวณจะเห็นได้ว่าอัตราการหมุนเวียนการเกษียณอายุเพิ่มขึ้นอย่างมากถึง 42.17% มันบอกอะไรเกี่ยวกับความไม่สอดคล้องกันของพนักงาน สำหรับนักเทียบท่า อัตราส่วนลดลง 11.63% ค่าสัมประสิทธิ์ที่เพิ่มขึ้นโดยรวมบ่งชี้ว่าองค์กรต้องลดงานจำนวนมากเพื่อสรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหม่

เมื่อเปรียบเทียบอัตราส่วนทั้งสองนี้ แนวโน้มในเชิงบวกคืออัตราส่วนการหมุนเวียนที่เกินจากอัตราการหมุนเวียนในการกำจัด จากตารางจะเห็นได้ว่าในแง่ขององค์ประกอบโดยรวมของพนักงาน อัตราการลาออกในปี 2553 สูงกว่าอัตราการลาออกของการรับเข้าศึกษา สิ่งนี้บ่งชี้ถึงการสูญเสียบุคลากรการผลิตหลักโดยท่าเรือ ในทางกลับกัน สำหรับนักเทียบท่า มูลค่าการซื้อขายที่เกินจากการรับเข้าเรียน เมื่อเทียบกับการกำจัดทิ้ง ในปี 2552 สถานการณ์พลิกกลับ: - ในแง่ขององค์ประกอบทั้งหมดของพนักงาน อัตราการลาออกของการรับเข้าทำงานเกินอัตราส่วนการหมุนเวียนสำหรับการเกษียณอายุ อย่างไรก็ตาม สำหรับนักเทียบท่า อัตราการเกษียณอายุเกินอัตราการยอมรับ ดังนั้น เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มของอัตราส่วนของตัวชี้วัดเป็นเวลาสองปี เราสามารถสรุปได้ว่าโดยหลักการแล้วองค์กรนั้นทำงานได้สำเร็จ

สำหรับอัตราการหมุนเวียน มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น 41.3% เมื่อเทียบกับปี 2552 ซึ่งบ่งชี้ว่ามีการเลิกจ้างในสัดส่วนที่มากในปี 2553 เมื่อเทียบกับครั้งก่อน เนื่องจากจำนวนพนักงานของ PJSC NCSP โดยทั่วไปลดลงในปี 2553

พื้นฐานของการวิเคราะห์การใช้เวลาทำงานคือความสมดุลของเวลาทำงาน เนื่องจากปริมาณการจัดการสินค้าไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับปริมาณแรงงานที่ใช้ในการผลิตซึ่งพิจารณาจากจำนวนเวลาทำงาน เรานำเสนอความสมดุลของเวลาทำงานของจำนวนพอร์ตทั้งหมดในตารางที่ 15

ตารางที่ 14 - ยอดคงเหลือของเวลาทำงาน

รูปที่ 9 - สมดุลของเวลาทำงาน man-days

เมื่อศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับความสมดุลของเวลาทำงานและตามรูปที่ 9 เราสามารถพูดได้ว่ามีแนวโน้มลดลงในกองทุนปฏิทินของเวลาซึ่งเกิดขึ้นก่อนอื่นเนื่องจากจำนวนที่ลดลงโดยทั่วไป ของพนักงานท่าเรือและตามดุลยภาพ - เนื่องจากจำนวนวันทำงานลดลง (-7,281 คนต่อวัน) และไม่ปรากฏตัว (-6,589 คนต่อวัน)

จำนวนการขาดงานลดลงเป็นผลมาจากการลดลงในระดับสูงในช่วงสุดสัปดาห์และวันหยุด (-4,132 คนต่อวัน) เช่นเดียวกับการขาดงาน (-1,244 คนต่อวัน) การเจ็บป่วย (-674 คน-วัน) และการขาดงานในการบริหารใบอนุญาต (-492 man-days) การขาดเรียนประเภทอื่นๆ (การลาพักการศึกษา การขาดเรียน และการถูกจับกุม) ก็ลดลงเช่นกัน การลดลงของจำนวนการขาดงานเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร อย่างไรก็ตาม เนื่องจากจำนวนพนักงานในองค์กรลดลง จำนวนวันทำงานก็ลดลงเช่นกัน

จากการวิเคราะห์โครงสร้าง เราสามารถสรุปได้ว่าส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในกองทุนปฏิทินปี 2552 และ 2553 คือจำนวนวันทำงาน - 62.31% และ 62.43% ตามลำดับ นั่นคือมีส่วนแบ่งของวันที่ทำงานเพิ่มขึ้น 0.12% อะไรคือปัจจัยบวกในเวิร์กโฟลว์ขององค์กร

ส่วนแบ่งหลักในการขาดงานคือวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ (27.4% ในปี 2552 และ 27.37% ในปี 2553) ส่วนแบ่งของประเภทอื่น ๆ ในแง่ของจำนวนการไม่ปรากฏตัวไม่มีนัยสำคัญและไม่เกิน 7%

โดยทั่วไปสำหรับท่าเรือสามารถสรุปได้ว่าจำนวนการขาดงานลดลง 1.42% และเนื่องจากองค์กรควรพยายามลดจำนวนดังกล่าวรวมถึงลดการเจ็บป่วยให้น้อยที่สุด (เนื่องจากมาตรการป้องกันโรคต่างๆ) นี้ ในสถานการณ์นี้เป็นไปตามเงื่อนไขและการไม่แสดงตัวที่ลดลงเป็นแนวโน้มเชิงบวกในการเติบโตของผลิตภาพและประสิทธิภาพของท่าเรือ

ต้องรวบรวมตารางที่คล้ายกันแยกต่างหากสำหรับนักเทียบท่า

ตารางที่ 15 – สมดุลเวลาทำงานของนักเทียบท่า

รูปที่ 10 - ยอดคงเหลือชั่วโมงการทำงานของนักเทียบท่า, man-days

ตามรูปที่ 10 และข้อมูลในตาราง สังเกตได้ว่ากองทุนปฏิทินเพิ่มขึ้น 1,825 man-days ซึ่งเป็นผลมาจากการเพิ่มจำนวนนักเทียบท่าในท่าเทียบเรือทั้งหมด สำหรับวันทำงาน เพิ่มขึ้น 676 คนต่อวัน สำหรับการขาดงาน - เพิ่มขึ้น 1,149 คนต่อวัน ซึ่งเป็นการเบี่ยงเบนอย่างมากเมื่อเทียบกับจำนวนวันทำงาน และในทางกลับกัน ก็เป็นแนวโน้มเชิงลบ

จำนวนการขาดงานที่เพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากจำนวนวันหยุดและวันหยุดที่เพิ่มขึ้น 598 วันทำงาน การเจ็บป่วย - 242 วันทำงานและการลางาน - 218 วันแรงงาน สำหรับประเภทอื่น ๆ ของจำนวนการขาดงาน พบว่ามีการเพิ่มขึ้นเล็กน้อย

ส่วนแบ่งของชั่วโมงทำงานในกองทุนปฏิทินคือ 62.31% ในปี 2552 และ 62.19% ในปี 2553 ส่วนแบ่งของการไม่แสดงตัวอยู่ที่ 37.69% และ 37.81% ตามลำดับ

วันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์มีส่วนแบ่งมากที่สุดในโครงสร้างของการขาดงาน (27.4% ในปี 2552 และ 27.42% ในปี 2553) ในขณะที่เหตุผลอื่น ๆ สำหรับการขาดงานไม่เกิน 7%

โดยรวมแล้วสำหรับนักเทียบท่า เงินในปฏิทินของเวลาทำงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากจำนวนวันทำงานที่เพิ่มขึ้น แสดงถึงประสิทธิภาพของการใช้เงินตามปฏิทินเวลาทำงาน

คุณสามารถกำหนดและวิเคราะห์อัตราการใช้ประโยชน์ของปฏิทินและเวลาได้จากข้อมูลยอดเวลาทำงาน

สัมประสิทธิ์การใช้เวลาตามปฏิทินถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนของผลรวมของจำนวนวันทำงานต่อกองทุนเวลาตามปฏิทิน

โดยที่ K t.v - สัมประสิทธิ์การใช้เวลาตามปฏิทิน

T neg - จำนวนวันทำงาน

T คือจำนวนวันของมนุษย์ทั้งหมด

T out, pr - วันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด

ตารางที่ 16 - ค่าสัมประสิทธิ์การใช้ปฏิทินและเวลา

ค่าสัมประสิทธิ์การใช้เวลาตามปฏิทินแสดงส่วนแบ่งของชั่วโมงทำงานในกองทุนปฏิทิน ดังนั้นการเติบโตจึงเป็นแนวโน้มเชิงบวก ตารางที่ 17 แสดงว่ามีการเพิ่มขึ้น 0.16% สำหรับอัตราการใช้เวลาตามปฏิทินของนักเทียบท่า ลดลงเล็กน้อย - 0.16%

อัตราส่วนการใช้เวลาแสดงส่วนแบ่งของชั่วโมงทำงานในกองทุนปฏิทิน คำนวณใหม่โดยคำนึงถึงวันหยุดสุดสัปดาห์และ วันหยุดนักขัตฤกษ์. ในกรณีนี้ ตัวเลขนี้แทบไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว การเปลี่ยนแปลงของมันคือ 0.002 (+0.23%) สำหรับนักเทียบท่า - ลบ 0.001 (-0.12%)

ดังนั้นส่วนหลักของการขาดงานคือวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์ ความจริงข้อนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กร พอร์ตไม่สามารถเพิ่มจำนวนวันทำการเนื่องจากตัวบ่งชี้นี้เนื่องจากกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียกำหนดจำนวนวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์

อัตราการหมุนเวียนในการว่าจ้างพนักงานคือ ตัวบ่งชี้ที่สำคัญการเคลื่อนย้ายแรงงานในสถานประกอบการ จำเป็นในการติดตามความเคลื่อนไหวของกำลังแรงงานโดยเฉพาะ การกำหนดสัดส่วนของผู้จ้างงานให้อยู่ในรายชื่อเฉลี่ยที่เกณฑ์เข้ามาก่อนหน้าในช่วงเวลานี้

การเคลื่อนย้ายแรงงานในสถานประกอบการ

การเคลื่อนย้ายบุคลากรในองค์กร คือ จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง ไล่ออก ย้ายไปยังแผนกอื่น หรือ ตำแหน่งใหม่ในองค์กร.

การเคลื่อนไหวของจำนวนพนักงานดำเนินการด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก คนเราถึงวัยที่มีความสามารถโดดเด่นอยู่แล้วและได้รับการยอมรับเข้าสู่ หน่วยงานต่างๆ. นอกจากนี้ บางคนเกษียณอายุตามวัยที่กำหนด

ประการที่สอง คำนึงถึงการเกณฑ์ทหารและการสิ้นสุดของการรับราชการ ประการที่สาม การเปลี่ยนถิ่นที่อยู่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อการเคลื่อนย้ายแรงงาน โดยคำนึงถึงการรับการศึกษาพิเศษและการจ้างงานเฉพาะด้าน อย่าลืมคำนึงว่าผู้คนอาจไม่พอใจกับงาน เงื่อนไข การจ่ายเงิน (เช่น บรรยากาศที่ยากลำบากในทีมหรือกับผู้บังคับบัญชา การไม่จ่ายโบนัส ระบอบการปกครอง ฯลฯ)

การจัดการบุคลากรดำเนินการได้ด้วยการบำรุงรักษาเอกสารพิเศษสิ่งเหล่านี้สามารถเป็นคำสั่งและแอปพลิเคชันต่างๆ นอกจากนี้ เพื่อจุดประสงค์นี้ จำเป็นต้องคำนวณตัวบ่งชี้ต่างๆ เสมอ ตัวอย่างเช่น มันสามารถหมุนเวียนในการยอมรับและการกำจัด

การหมุนเวียนของแผนกต้อนรับคำนึงถึงจำนวนผู้ที่ได้รับการยอมรับให้ปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ แต่พารามิเตอร์นี้คำนวณเฉพาะในช่วงเวลาเท่านั้น กำลังแรงงานเกิดจาก แหล่งต่างๆ. ตัวอย่างเช่นสิ่งนี้เกิดขึ้นในทิศทางของบริการจัดหางาน สามารถโอนย้ายพนักงานจากบริษัทอื่นได้ นอกจากนี้ คนไปทำงานหลังเลิกเรียน บริการที่ควบคุมการเคลื่อนที่ของบุคลากรอาจใช้แหล่งอื่น

ส่วนการลาออกคือจำนวนพนักงานที่ถูกเลิกจ้างเนื่องจาก เหตุผลต่างๆ. ในหมู่พวกเขาคนหลักถือเป็นการสิ้นสุดของสัญญาเกษียณอายุเมื่อถึงอายุที่กำหนด นอกจากนี้ยังสามารถเกณฑ์ผู้ชายเข้ากองทัพได้ บางครั้งพนักงานจะถูกโอนไปยังบริษัทหรือแผนกอื่น เหตุผลในการเลิกจ้างอาจเกิดจากการเข้าศึกษาในสถาบันเฉพาะทาง คำนึงถึงการสิ้นสุดการทำงานเนื่องจากการเสียชีวิตของบุคคล

หากบุคคลออกจากที่ทำงานโดยไม่มีเหตุผลที่ดี ปรากฏการณ์นี้เรียกว่าการหมุนเวียนของแรงงานหรือการหมุนเวียนที่มากเกินไป ดังนั้นบุคคลสามารถลาออกได้เนื่องจากความปรารถนาของเขาซึ่งเขาไม่จำเป็นต้องอธิบายให้ใครทราบ นอกจากนี้ เขาอาจถูกไล่ออกจากผู้บริหารเนื่องจากขาดงานบ่อยครั้งหรือการละเมิดอื่น ๆ ที่ไม่ได้กำหนดไว้โดยระเบียบวินัยในองค์กร ขณะนี้มีเหตุผลใหม่เมื่อบุคคลถูกไล่ออก ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจเข้าสู่การชำระบัญชี

บางครั้งมีการลดจำนวนพนักงานเนื่องจากการผลิตลดลง ในบางภาคส่วนของเศรษฐกิจภายในประเทศ คุณสามารถสังเกตเห็นตัวชี้วัดขนาดใหญ่ได้

แต่การกำจัดดังกล่าวไม่ได้ดำเนินการเนื่องจากความผิดของพนักงาน อย่างไรก็ตาม ยังหมายถึงการหมุนเวียนที่มากเกินไปและมี อิทธิพลเชิงลบในด้านเศรษฐกิจและสังคม

อัตราการหมุนเวียน

ตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของบุคลากรมีความหลากหลายมาก ตัวอย่างเช่น ดัชนีมูลค่าการซื้อขายที่ยอมรับจะถูกนำมาพิจารณา พารามิเตอร์นี้คำนึงถึงจำนวนคนที่ได้รับการยอมรับในบริษัท แต่จำนวนเงินนั้นจะต้องหารด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในรายการในช่วงเวลาหนึ่ง

อัตราส่วนการหมุนเวียนจะถูกคำนวณสำหรับการเลิกจ้างด้วย ในกรณีนี้ จะพิจารณาจำนวนคนที่ถูกไล่ออกในช่วงเวลาหนึ่ง แต่จำนวนนั้นหารด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยที่อยู่ในรายชื่อบริษัท

สำหรับอัตราการหมุนเวียนในองค์กร จำเป็นต้องสรุปทั้งจำนวนคนที่จ้างในบริษัทและจำนวนคนที่เลิกจ้าง แล้วหารด้วยจำนวนคนในองค์กร ตัวบ่งชี้ยังคำนวณในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น

อัตราส่วนการหมุนเวียนเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อศึกษาความเข้มของพลวัตของพนักงานและเปรียบเทียบกับบริษัทหรือแผนกอื่นๆ หากเราพิจารณาอัตราส่วนการหมุนเวียนเมื่อเดินทางมาถึงก็สามารถคำนวณได้โดยทั่วไปรวมทั้งด้วยเหตุผลส่วนบุคคล

ตัวอย่างเช่น คนที่ลาออกด้วยตัวเองและคนที่ถูกไล่ออกเนื่องจากขาดงาน จะถูกนำมาพิจารณาแยกกัน แต่ตัวส่วนในการคำนวณจะเหมือนเดิมเสมอ

นอกจากนี้ จำเป็นต้องคำนวณดัชนีการหมุนเวียนแรงงานของบริษัทด้วย ในกรณีนี้จำเป็นต้องแบ่งจำนวนคนที่ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยหรือตามคำขอของตนเองด้วยจำนวนพนักงานที่อยู่ในรายชื่อขององค์กร ดัชนีสุดท้ายแสดงความเคลื่อนไหวของกำลังแรงงานซึ่งมีลักษณะไม่ยุติธรรมเพราะ มันนำไปสู่ความจริงที่ว่าต้องใช้เวลาในการฝึกอบรมคนงานใหม่

เป็นการดีที่สุดที่จะคำนวณพารามิเตอร์ ไม่เพียงแต่โดยรวมสำหรับทั้งองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสำหรับแต่ละแผนก แผนก เวิร์กช็อปด้วย คุณสามารถทำการคำนวณสำหรับกลุ่มคนงานบางกลุ่มและหมวดหมู่ของพวกเขาได้ ดัชนีดังกล่าวจะช่วยให้การวิเคราะห์มีรายละเอียดมากขึ้น ซึ่ง คุณค่าทางปฏิบัติสำหรับการบริหารงานบุคคล

หากเราพิจารณาดัชนีการหมุนเวียนโดย อุตสาหกรรมต่างๆเศรษฐกิจ ข้อมูลจะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ. ตัวอย่างเช่น การหมุนเวียนการกำจัดสูงสุดจะอยู่ในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง ซึ่งค่าพารามิเตอร์ถึงเกือบ 50% ในการค้าและการจัดเลี้ยง ดัชนีนี้อยู่ที่ประมาณ 41% สำหรับภาคการสื่อสารนั้นเกือบ 32% พารามิเตอร์ที่ต่ำที่สุดสำหรับตัวบ่งชี้ที่ศึกษานั้นถูกสังเกตในการจัดการโดยที่ตัวบ่งชี้ไม่เกิน 13% ในด้านวิทยาศาสตร์ มีเพียง 17% เช่นเดียวกับการศึกษา สำหรับ เกษตรกรรมคิดเป็น 27% และสำหรับภาคอุตสาหกรรมมากถึง 30%

การวิเคราะห์กำลังคนที่ครอบคลุม

ตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของจำนวนพนักงานช่วยวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงาน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องคำนวณไม่เพียงแต่อัตราการหมุนเวียนสำหรับการยอมรับและการเลิกจ้างของพนักงาน เช่นเดียวกับอัตราการหมุนเวียนทั้งหมด แต่ยังรวมถึงดัชนีการทดแทน (การเติมเต็ม)

ดัชนีทดแทนเรียกว่าอัตราการทดแทนสำหรับคนงาน พารามิเตอร์นี้จำเป็นในการเชื่อมโยงการย้ายถิ่นของแรงงานกับสถานการณ์ที่กำลังพัฒนาในตลาดแรงงาน ดัชนีนี้คำนวณได้ดังนี้ ใช้จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงเวลาหนึ่งหารด้วยจำนวนคนที่ถูกเลิกจ้างในช่วงเวลานั้น ดัชนีคำนวณด้วยวิธีอื่น ในกรณีนี้ อัตราส่วนการหมุนเวียนที่เข้ามาจะต้องหารด้วยดัชนีมูลค่าการซื้อขายขาออก หากจำนวนผลลัพธ์น้อยกว่าหนึ่ง ที่องค์กร ในอุตสาหกรรม หรือในระบบเศรษฐกิจโดยรวมมีแนวโน้มที่จะลดจำนวนพนักงานซึ่งนำไปสู่การว่างงาน

นอกจากนี้ คุณควรใส่ใจกับค่าสัมประสิทธิ์ความคงตัว ช่วยระบุลักษณะระดับของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับองค์กรใดองค์กรหนึ่งอย่างต่อเนื่อง ตัวบ่งชี้จะถูกนำมาพิจารณาในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น ในการคำนวณจะต้องลบจำนวนคนที่ลาออกจากจำนวนพนักงานในรายการเมื่อต้นรอบการเรียกเก็บเงิน นอกจากนี้ จำนวนผลลัพธ์จะต้องหารด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในรายการตลอดระยะเวลา นอกจากนี้ การวิเคราะห์จะต้องมีตัวบ่งชี้การขาดงาน ค่าสัมประสิทธิ์นี้แสดงถึงอัตราส่วนของจำนวนคนที่ไม่ได้ไปทำงานต่อ ทั้งหมดวันทำงาน.

มีอะไรอีกบ้างที่สำคัญ?

ตัวบ่งชี้อื่นที่ต้องคำนวณคือผลผลิตเฉลี่ยต่อพนักงานต่อปี จะใช้จำนวนผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่สร้างขึ้นในหนึ่งปี หารด้วยจำนวนพนักงานในรายการในบริษัท

ในการกำหนดผลผลิตเฉลี่ยต่อวัน คุณต้องแบ่งการผลิตทั้งหมดที่ผลิตในหนึ่งปีด้วยจำนวนวัน ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงคำนวณจากปริมาณผลผลิตทั้งหมดต่อปี หารด้วยจำนวนชั่วโมงที่บุคคลทำงาน มีอินดิเคเตอร์เฉพาะอีกมากมายที่จะช่วยในการวิเคราะห์อย่างละเอียดยิ่งขึ้น