Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Izmitināts vietnē http://www.allbest.ru

IEVADS

1. ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

2.1. Vadīšanas stili

2.2 Grupas vadība

SECINĀJUMS

BIBLIOGRĀFIJA

grupas līderu līdera konformisms

IEVADS

Organizācija ir sociāla kategorija un tajā pašā laikā - līdzeklis mērķu sasniegšanai. Tā ir vieta, kur cilvēki veido attiecības un mijiedarbojas. Tāpēc ikvienā formālā organizācijā ir sarežģīta neformālu grupu un organizāciju savijums, kas izveidojušās bez vadības iejaukšanās. Šīm neformālajām asociācijām bieži ir spēcīga ietekme uz sniegumu un organizācijas efektivitāti.

Lai gan neformālās organizācijas netiek veidotas pēc vadības gribas, tās ir faktors, ar ko jārēķinās ikvienam vadītājam, jo ​​šādas organizācijas un citas grupas var spēcīgi ietekmēt indivīdu uzvedību un darbinieku darba uzvedību. Turklāt neatkarīgi no tā, cik labi vadītājs pilda savas funkcijas, nav iespējams noteikt, kādas darbības un attieksmes būs nepieciešamas mērķu sasniegšanai organizācijā, kas virzās uz priekšu. Vadītājam un padotajam bieži ir jāsazinās ar cilvēkiem ārpus organizācijas un struktūrvienībām ārpus viņu pakļautības. Cilvēki nespēs sekmīgi veikt savus uzdevumus, ja viņi nepanāks atbilstošu indivīdu un grupu mijiedarbību, no kuras ir atkarīga viņu darbība.

Organizācijas vadība ir apmierināta, ja organizācija turpina pastāvēt kā vienots organisms. Tomēr gandrīz vienmēr reālie stereotipi par organizācijas biedru uzvedību un attieksmi nedaudz vai ļoti tālu novirzās no organizācijas vadības formālā plāna.

Neformālās grupas, kas veidojas organizācijās, ir spēcīgs spēks, kas noteiktos apstākļos faktiski var kļūt par dominējošu organizācijā un atcelt vadības centienus. Neformālās grupas var arī pozitīvi ietekmēt formālās organizācijas darbību.

Līderiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar tām augstāk esošā pārvaldes aparāta prasībām. Šī vajadzība mudina vadītāju meklēt nestandarta cilvēku vadīšanas metodes vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Darba mērķis: aplūkot grupu un grupas dinamiku organizācijā.

Lai sasniegtu šo mērķi, darbā tiek atrisināti šādi uzdevumi:

1. Apsveriet grupu jēdzienu un veidus organizācijā;

2. Apsveriet grupu vadības stilus organizācijā;

3. Apsveriet grupas vadību.

Darba aktualitāte slēpjas padziļinātā grupas teorētisko pamatu izvērtēšanā organizācijā.

1. ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

1.1 Grupu jēdziens un veidi organizācijā

Grupa ir sociāli stabila indivīdu apvienība, kam ir kopīgas intereses, vērtības un uzvedības normas, kas veidojas konkrētā organizācijā. Grupā viena dalībnieka uzvedību un (vai) aktivitātes ietekmē citu grupas dalībnieku uzvedība un (vai) aktivitātes. Šīs ietekmes pakāpe un forma nosaka jēdzienu "Grupas dinamika".

Grupas dinamika - grupas iekšējo attiecību kopums, sociāli psiholoģiskie procesi un parādības, kas notiek grupas dzīves procesā. Šis jēdziens raksturo grupas dalībnieku mijiedarbību, kas balstās uz noteiktu kopīgu interesi un var būt saistīta ar kopīga mērķa sasniegšanu.

Grupas organizācijā rodas un funkcionē kā atsevišķas struktūrvienības tādēļ, ka darba dalīšanas rezultātā tiek izdalītas atsevišķas specializētas funkcijas, kuru veikšanai nepieciešams noteikts cilvēku kopums ar noteiktu kvalifikāciju, noteiktu profesiju un gatavs veikt noteiktu darbu kopdarbības sistēmā.

Vēl viens svarīgs grupu veidošanās iemesls ir cilvēka dabiskā vēlme apvienoties ar citiem cilvēkiem, veidot ilgtspējīgas mijiedarbības formas ar cilvēkiem. Grupa sniedz cilvēkam drošības sajūtu, no grupas viņš gaida atbalstu, palīdzību savu problēmu risināšanā un brīdinājumus. Grupā cilvēkam ir vieglāk sasniegt “atlīdzību” atzinības, uzslavas vai materiāla stimula veidā. Apvienojoties grupās, cilvēki jūtas stiprāki un pārliecinātāki, saskaroties ar grūtībām un šķēršļiem.

Turklāt piederība noteiktai grupai, piemēram, profesionālai asociācijai, var nodrošināt biedram prestižu stāvokli sabiedrībā, c. grupā, draugu un radu lokā. Tajā pašā laikā tiks apmierināta arī vajadzība pēc pašcieņas. Organizējoties grupās, var palielināt arī tās dalībnieku spēku: to, ko reizēm ir grūti sasniegt vienam, daudz vieglāk sasniegt kopā. Turklāt grupa sniedz cilvēkam iespēju pavadīt laiku viņam patīkamā vidē, iespēju izvairīties no vientulības.

Mūsdienu vadības prakse arvien vairāk apstiprina darba organizācijas grupas formas neapšaubāmās priekšrocības salīdzinājumā ar individuālo. Savstarpējs atbalsts, kas balstīts uz līdzjūtību un draudzīgām attiecībām, kas veicina grupas saliedētību, var radīt sinerģisku efektu, kas būtiski palielina darba efektivitāti.

Tomēr grupas forma ar neapšaubāmu priekšrocību salīdzinājumā ar citiem darba organizācijas veidiem var nest arī vairākus negatīvus aspektus organizācijai. Viena no šīm negatīvajām izpausmēm ir grupu dinamikas procesi, kas veidojas pie nosacījuma, ka kopumā grupas vadība ir nepareizi noteikta un tās funkcionēšana organizācijā ir nepareizi organizēta. Tas izpaužas faktā, ka:

Grupā vērojama tieksme uz procesu moralizēšanu, ko pavada sevis un savas darbības prezentēšana vislabākajā gaismā no morāles viedokļa.

Otrkārt, grupa sāk justies neievainojama un pat neuzvarama konfliktu sadursmēs.

Grupā veidojas konformisma gaisotne, vēlme piespiest visus piekrist vienam viedoklim, nevēlēšanās uzklausīt un apspriest citus viedokļus utt.

Grupā veidojas vienprātība. Cilvēki arvien vairāk sāk domāt tāpat kā pārējie. Un pat tad, ja viņiem ir citi viedokļi, viņi neizpauž sevi, uzskatot, ka vispārējais viedoklis ir patiess.

Grupa atsakās ņemt vērā viedokļus no ārpuses, ja tie nepiekrīt grupas viedoklim.

Formālās grupas

Formālās grupas ir “institucionalizētas” grupas, kas parasti izceļas kā organizācijas strukturālas apakšnodaļas. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

Ikdienas runā vārdam “formāls” ir negatīva pieskaņa, kas nozīmē neinteresēšanos par rezultātiem, vienaldzīgu attieksmi pret dienesta pienākumu veikšanu. Patiešām, formalitāšu ļaunprātīga izmantošana noved pie dažāda veida birokrātiskām perversijām. Tomēr formālai ir vairākas priekšrocības:

iegūtās zināšanas un, balstoties uz tām, progresīvās tehnoloģijas un darba metodes padara par kopīpašumu;

nosaka visiem vienotas normas un noteikumus, kas izslēdz patvaļu un veicina darbības objektivizāciju;

nodrošina lietas “caurskatāmību” kontrolei un publicitāti mijiedarbībai ar sabiedrību, kas, protams, ir svarīgi vadības demokratizācijai.

Tādējādi formālai grupai ir šādas pazīmes:

tas ir racionāli, t.i. tā pamatā ir lietderības princips, apzināta virzība uz zināmu mērķi;

Formālā grupā tiek nodrošināti tikai oficiāli sakari starp indivīdiem, un tā ir pakļauta tikai funkcionāliem mērķiem. Oficiālās grupas ir:

Vertikāla (lineāra) organizācija, kas apvieno vairākas struktūras un departamentus tā, ka katra no tām atrodas starp divām citām - augstāku un zemāku, un katras struktūras un departamenta vadība ir koncentrēta vienā cilvēkā;

Funkcionāla organizācija, saskaņā ar kuru vadība tiek sadalīta starp vairākām personām, kas specializējas noteiktu funkciju un darbu veikšanā;

Formālās grupas var tikt veidotas, lai veiktu regulāru funkciju, piemēram, grāmatvedību, vai arī tās var tikt izveidotas konkrēta uzdevuma risināšanai, piemēram, komisija projekta izstrādei.

neformālās grupas

Neformālās grupas rodas formālo grupu fundamentālās nepilnības rezultātā, jo amatu aprakstos vienkārši nevar paredzēt visas iespējamās situācijas, kas var notikt, un visu subjektīvo ideju formalizēšana par sociālo attiecību regulēšanas normām ir iespējama tikai totalitāros politiskos režīmos.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis ar izpildvaras rīkojumiem un formālām rezolūcijām, bet gan organizācijas biedriem atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, līdzīgiem hobijiem, paradumiem utt. Šīs grupas pastāv visās organizācijās, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru.

Neformālās kategorijas ir negaidīti (spontāni) izveidota sociālo attiecību sistēma, vispāratzīti pasākumi, darbības, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas produkts.

Tas ir neformāls uzņēmums, kurā neformalizētām valsts lietām ir ļoti funkcionāls (ražošanas) saturs un kas ir kopā ar formālu organizāciju. Piemēram, piemērota biznesa attiecību sistēma, kas spontāni veidojas starp darbiniekiem, jebkāda veida racionalizācija un izgudrošana, lēmumu pieņemšanas metodes utt.

Tas paredz sociāli psiholoģisku uzņēmumu, kas darbojas kā atkārtots starppersonu attiecību veids, kas veidojas, pamatojoties uz indivīdu savstarpēju entuziasmu vienam par otru, neatkarīgi no attiecībām ar ļoti funkcionālām lietām, tas ir, specifisku, spontāni veidotu cilvēku kopienu. mūsu planētas iedzīvotāji, pamatojoties uz individuālu attiecību un asociāciju izvēli starp viņiem, piemēram, draudzīgas attiecības, amatieru kategorijas, patosa gadījumi, vadība, simpātijas utt.

Neformālās kategorijas aina ir ļoti daudzveidīga un mainīga interešu tendences, darba rakstura, vecuma un sociālā ziņā. sastāvu. Pamatojoties uz ideoloģisko un ļoti morālo tendenci, uzvedības stilu, neformālās organizācijas var iedalīt 3 grupās:

Prosociālas, tas ir, sociāli pozitīvas kategorijas. Tie ir starptautiskās draudzības sabiedriski politiskie klubi, sabiedrisko iniciatīvu fondi, vides aizsardzības un kultūras pieminekļu glābšanas kategorijas, klubu amatieru biedrības un citi.

Viņiem, kā likums, ir pozitīva orientācija;

Asociāla, t.i. grupas, kas nošķirtas no sociālajām problēmām;

Antisociāls. Šīs grupas ir visnelabvēlīgākā sabiedrības daļa, kas viņā rada trauksmi. No vienas puses, morālais kurlums, nespēja saprast citus, atšķirīgs viedoklis, no otras puses, bieži vien viņu pašu sāpes un ciešanas, kas piemeklēja šo cilvēku kategoriju, veicina ekstrēmu uzskatu veidošanos tās atsevišķo pārstāvju vidū.

GRUPAS ATTĪSTĪBAS POSMI

Katra grupa tiek veidota un attīstīta savā veidā. Tajā pašā laikā dažādu grupu attīstībā var identificēt dažus vispārīgus modeļus.

Jebkura grupa savā attīstībā iziet šādus posmus, kas veido 5 soļu grupas attīstības modeli:

Sākotnējais veidošanās posms;

Grupas iekšējais konflikts;

Grupas dalībnieku saliedētības nodrošināšana;

Augstākās efektivitātes un produktivitātes posms;

Noslēguma posms (pagaidu grupām).

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt grupas attīstības posmus.

Sākotnējo veidošanās posmu, kā likums, raksturo nenoteiktība par grupas struktūru, tās mērķiem. Bieži vien nav skaidrs, kurš ir šīs grupas vadītājs un kāda veida uzvedība tajā ir vispieņemamākā. Šis posms beidzas, kad grupas dalībnieki sāk skaidri saprast, ka viņi ir daļa no šīs grupas.

Grupas iekšējais konflikts. Grupas attīstības otro posmu parasti raksturo grupas iekšējā konflikta attīstība. Notiek cīņa par vadību un lomu sadali starp grupas dalībniekiem. Pēc šī posma pabeigšanas kļūst skaidrs, kurš šajā grupā ir vadītājs (ja tā ir formālā grupa, tad runa ir par neformālo vadītāju).

Grupas saliedētības nodrošināšana. Šajā posmā attiecības starp grupas dalībniekiem kļūst ciešākas un saliedētākas.

Neformālie grupu kohēzijas faktori ietver:

Kontakti un komunikācija pēc stundām, kopīgas brīvā laika aktivitātes;

Iniciācijas noteikumu stingrība (jo grūtāk kļūst par grupas dalībnieku, jo saliedētāka kļūst šī grupa);

Grupas lielums (lielākas grupas ir mazāk saliedētas);

Ārēju draudu klātbūtne;

Veiksmīgas kopīgās aktivitātes pagātnē. Tajā pašā laikā ir skaidrība par neformālajām uzvedības normām un lomu sadalījumu šajā grupā.

Augstākās efektivitātes un produktivitātes posms. Šajā posmā grupa ir pilnībā funkcionējoša. Tās dalībnieku enerģija vairs netiek virzīta lomu sadalei un cīņai par varu, bet gan tieši efektīva darba nodrošināšanai un augstu rezultātu sasniegšanai.

Noslēdzošais posms. Pagaidu grupām, piemēram, grupām, kas paredzētas konkrētu uzdevumu īslaicīgai īstenošanai, šo uzdevumu izpilde kļūst par to pastāvēšanas pēdējo posmu. Jo tuvāk ir plāna darba beigas vai kategorijai uzdotā uzdevuma izpilde, jo vairāk tās dalībnieki sāk domāt par to, ka šī kategorija ātri vien beigs pastāvēt, kā arī par jaunu. izredzes strādāt citā komandā. Kategorijas veiktspēja šajā periodā var ievērojami samazināties.

Neapšaubāmi, mūsu pārbaudītie kategorijas veidošanās faktiskie posmi sniedz tikai vienkāršotu priekšstatu par diezgan sarežģītajām darbībām, kas notiek reālajā dzīvē. Patiesībā ir diezgan grūti nošķirt vienu kategorijas veidošanās posmu no cita; ik pa laikam vienlaicīgi pāriet vairāki posmi. Iespējama pāreja no augstākās pakāpes uz zemāko (piemēram, incidents par vadību un lomu sadalījumu grupā var parādīties jebkurā tās veidošanās posmā, pat pēdējā).

Eksperti, kas analizēja grupu darbības posmus, atklāja vēl vienu interesantu modeli pagaidu grupu veidošanā. Atklājās, ka kategorijas faktiskais sniegums svārstās dažādos periodos, būtiski pieaugot tās darbības perioda 2. pusē. Kategorijas darba 1. fāzei noteiktas problēmas risināšanā ir raksturīga nosacīta inerce. Būtiskas izmaiņas notiek tikai šīs fāzes beigās, kad ir pagājusi aptuveni puse no šīs problēmas risināšanai atvēlētā laika. Šajā periodā nereti kļūst skaidrs, ka tiek saīsināts pats laiks, kas tiek atvēlēts kategorijas problēmas risināšanai, un, lai veiksmīgi sasniegtu finišu, ir jākoncentrē spēki un jāpaātrina darbs. 2. fāzē kādas kategorijas sniegums parasti palielinās, patiesībā galu galā tas ļauj veiksmīgi sasniegt iecerēto.

1.2 Grupu dinamika neformālās grupās

Formālās organizācijas struktūru un veidu apzināti veido vadība, izmantojot dizainu, savukārt neformālās organizācijas struktūra un veids izriet no sociālās mijiedarbības. Cilvēki, kas pievienojas oficiālai organizācijai, parasti vai nu vēlas sasniegt organizācijas mērķus, vai arī viņiem ir jāsaņem atalgojums ienākumu veidā, vai arī viņi vadās pēc prestiža apsvērumiem, kas saistīti ar piederību šai organizācijai. Viņiem ir arī iemesli pievienoties grupām un neformālām organizācijām, kas ietver piederības sajūtu, savstarpēju palīdzību, savstarpēju aizsardzību, ciešu saziņu un interesi, taču cilvēki bieži to neapzinās.

Pats pirmais iemesls, lai pievienotos neformālai grupai, ir apmierināt vajadzību pēc piederības sajūtas. Cilvēki, kuru darbs nenodrošina iespēju nodibināt un uzturēt sociālos kontaktus, mēdz būt neapmierināti. Spēja piederēt grupai, atbalsts no tās puses ir cieši saistīts ar darbinieku apmierinātību.

Un tomēr, neskatoties uz to, ka piederības nepieciešamība ir plaši atzīta, lielākā daļa formālo organizāciju apzināti liedz cilvēkiem iespēju sazināties ar sociālo kontaktu. Tāpēc cilvēki bieži vien ir spiesti vērsties pie neformālajām organizācijām, lai iegūtu šos kontaktus.

Ideālā gadījumā padotajiem vajadzētu būt iespējai brīvi vērsties pie saviem tiešajiem priekšniekiem pēc padoma vai apspriest savas problēmas. Ja tas nenotiek, tad priekšniekam rūpīgi jāizpēta attiecības ar padotajiem. Daudzi cilvēki uzskata, ka viņu priekšnieks formālā organizācijā par viņiem domās sliktu, ja jautās viņam, kā viņi var paveikt darbu. Citi baidās no kritikas. Turklāt katrā organizācijā ir daudz nerakstītu noteikumu, kas risina sīkas procesuālas problēmas, piemēram, kā priekšnieks jūtas pret pļāpāšanu un jokiem, kā ģērbties, lai izpelnītos ikviena piekrišanu, un arī cik šie noteikumi ir obligāti.

Šajās un citās situācijās cilvēki bieži vien dod priekšroku kolēģu palīdzībai. Piemēram, jauns strādnieks drīzāk lūgtu citam darbiniekam paskaidrot, kā veikt šo vai citu darbību, nevis vērsties pie vadītāja. Tas noved pie tā, ka arī jauni darbinieki mēdz piedalīties jau izveidotā sociālajā grupā, kurā ir pieredzējuši darbinieki.

Palīdzības saņemšana no kolēģa ir izdevīga gan tam, kurš to saņēma, gan tam, kurš to sniedzis. Palīdzības rezultātā tas, kurš to sniedz, iegūst prestižu un pašcieņu, un tas, kurš to saņem, - rīcībai nepieciešamo vadību.

Aizsardzības nepieciešamība tiek uzskatīta arī par svarīgu iemeslu mūsu planētas iedzīvotāju priekšvārdam jebkurā kategorijā. Vēloties, lai tagad ik pa laikam varētu runāt par reālu fizisku apdraudējumu darba vietās, pašas pirmās arodbiedrības radās tieši no sociālajām grupām, kas domāja krogos un kārtoja savas sūdzības vadībai. Un tagad neformālo organizāciju dalībnieki sargā viens otru no noteikumiem, kas viņiem kaitē. Šī aizsardzības funkcija iegūst vēl lielāku faktisko vērtību, tiklīdz vadībai neuzticas.

Sarunas nepieciešamība rodas tāpēc, ka cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, it īpaši, ja tas skar viņu darbu. Tomēr gandrīz visās formālajās organizācijās iekšējo kontaktu sistēma ir diezgan vāja, un laiku pa laikam vadība apzināti slēpj konkrētu informāciju no saviem padotajiem.

Rezultātā viens no svarīgiem adaptācijas apstākļiem neformālai organizācijai ir piekļuve neformālam informācijas saņemšanas kanālam - baumām. Tas var apmierināt indivīda vajadzības pēc emocionālās aizsardzības un izmitināšanas, kā arī nodrošināt viņam visātrāko piekļuvi darbam piemērotai informācijai.

Cita starpā cilvēki bieži pievienojas neformālām grupām vienkārši tāpēc, lai būtu tuvāk tiem, kuriem viņi simpatizē. Viņiem tiek dota iespēja paēst kopā, pārrunāt savus darbus un savas lietas pārtraukumos vai vērsties pie vadības ar vēlmi palielināt atalgojumu un uzlabot darba apstākļus. Cilvēki mēdz izveidot visšaurākās lietas ar citiem cilvēkiem, kas atrodas viņu tiešā tuvumā, nevis ar tiem, kas atrodas vairāku metru attālumā. Darbā cilvēki mēdz mijiedarboties ar apkārtējiem.

Neformālās organizācijas dinamikas raksturīgās iezīmes

Neformālo organizāciju attīstības process un iemesli, kāpēc cilvēki tajās iesaistās, veicina to īpašību veidošanos šajās organizācijās, kas padara tās gan līdzīgas, gan atšķirīgas no formālajām organizācijām.

Tālāk ir sniegts īss apraksts par galvenajām neformālo organizāciju īpašībām, kurām ir tieša saistība ar vadību, jo tām ir spēcīga ietekme uz formālās organizācijas efektivitāti.

Neformālās organizācijas īsteno sociālo kontroli pār saviem biedriem, un pirmais solis uz to ir normu – grupu pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu – izveidošana un nostiprināšana. Lai indivīds tiktu pieņemts grupā un saglabātu savu pozīciju tajā, indivīdam ir jāievēro šīs normas.

Ir tikai dabiski, piemēram, ka neformālai organizācijai ir savi precīzi definēti noteikumi attiecībā uz ģērbšanās raksturu, uzvedību un pieņemamiem darba veidiem.

Lai pastiprinātu šo normu ievērošanu, grupa var piemērot diezgan bargas sankcijas, un tās pārkāpējiem draud izslēgšana. Tas ir spēcīgs un iedarbīgs sods, ja cilvēks savu sociālo vajadzību apmierināšanai ir atkarīgs no neformālas organizācijas, kas notiek diezgan bieži.

Neformālās organizācijas īstenotā sociālā kontrole var ietekmēt un virzīt formālās organizācijas mērķu sasniegšanu. Tas var ietekmēt arī vadītāju viedokli un viņu lēmumu taisnīgumu.

Izturība pret pārmaiņām. Cilvēki var arī izmantot neformālo organizāciju, lai apspriestu paredzamās vai faktiskās izmaiņas, kas var rasties viņu nodaļā vai organizācijā. Neformālajās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Daļēji tas ir saistīts ar to, ka pārmaiņas var radīt draudus neformālas organizācijas turpmākai pastāvēšanai.

Reorganizācija, jaunu tehnoloģiju ieviešana, ražošanas paplašināšanās un līdz ar to lielas jaunu darbinieku grupas parādīšanās var izraisīt neformālas grupas vai organizācijas sairšanu vai mijiedarbības un sociālo apmierinātības iespēju samazināšanos. vajadzībām.

Dažreiz šādas izmaiņas var ļaut noteiktām grupām sasniegt pozīciju un varu.

Tā kā cilvēki nereaģē uz notiekošo objektīvi, bet gan uz to, kas notiek pēc viņu domām, piedāvātās izmaiņas grupai var šķist daudz bīstamākas, nekā tas patiesībā ir. Piemēram, vidējā līmeņa vadītāju grupa var pretoties skaitļošanas tehnoloģiju ieviešanai, baidoties, ka šī tehnoloģija ieņems viņu darbu tieši tajā brīdī, kad vadība gatavojas paplašināt savu kompetences jomu.

Pretestība radīsies ikreiz, kad grupas dalībnieki uztvers pārmaiņas kā draudus savas grupas tālākai pastāvēšanai, kopīgai pieredzei, sociālajām vajadzībām, kopīgām interesēm vai pozitīvām emocijām.

Vadība var mazināt šo pretestību, ļaujot un mudinot padotos piedalīties lēmumu pieņemšanā.

Tāpat kā formālajām organizācijām, arī neformālajām organizācijām ir savi vadītāji. Neformālais līderis iegūst savu amatu, meklējot varu un īstenojot to pār grupas dalībniekiem, tāpat kā formālās organizācijas vadītājs. Līdz ar to formālo un neformālo organizāciju vadītāju izmantotajos ietekmes veidos nav būtisku atšķirību.

Tās būtībā atšķiras tikai ar to, ka formālās organizācijas vadītājam ir atbalsts viņam deleģēto oficiālo pilnvaru veidā un viņš parasti darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība.

Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām.

Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru.

Neskatoties uz to, ka neformālais vadītājs ir arī viens no formālās organizācijas vadošā personāla locekļiem, ļoti bieži viņš organizācijas hierarhijā ieņem salīdzinoši zemu līmeni.

Būtiski faktori, kas nosaka iespēju kļūt par neformālas organizācijas vadītāju, ir: vecums, amats, profesionālā kompetence, darba vietas atrašanās vieta, pārvietošanās brīvība darba zonā un atsaucība.

Precīzās īpašības nosaka grupā pieņemtā vērtību sistēma. Piemēram, dažās neformālajās organizācijās vecums var tikt uzskatīts par pozitīvu īpašību, savukārt citās tas var būt otrādi.

Neformālajam vadītājam ir divas galvenās funkcijas: palīdzēt grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt un stiprināt tās pastāvēšanu. Dažreiz šīs funkcijas veic dažādi cilvēki.

Ja tas tā ir, tad neformālajā grupā parādās divi līderi: viens grupas mērķu sasniegšanai, otrs sociālajai mijiedarbībai.

2. GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

2.1. Vadīšanas stili

Organizācijas vadība ir apmierināta, kad organizācija turpina pastāvēt kopumā. Tomēr gandrīz vienmēr organizācijas biedru uzvedības un attieksmes stereotipi tālu novirzās no organizācijas vadītāju formālā plāna.

Darbspējīga saliedēta grupa nerodas uzreiz, pirms tam notiek ilgs tās veidošanās un attīstības process, kura panākumus nosaka vairāki apstākļi, kas maz ir atkarīgi no tā, vai tā veidojas spontāni vai apzināti un mērķtiecīgi. .

Pirmkārt, runa ir par skaidriem un saprotamiem gaidāmās darbības mērķiem, kas atbilst cilvēku iekšējām vēlmēm, kuru sasniegšanai viņi ir gatavi pilnībā vai daļēji atteikties no lēmumu un rīcības brīvības un pakļauties grupas varai. .

Vēl viens svarīgs nosacījums veiksmīgai grupas veidošanai ir noteiktu, pat nenozīmīgu sasniegumu klātbūtne kopīgās darbības procesā, skaidri parādot tās skaidras priekšrocības salīdzinājumā ar indivīdu.

Vēl viens oficiālās grupas darbības panākumu nosacījums ir spēcīgs līderis un neoficiālais līderis, kuram cilvēki ir gatavi paklausīt un iet uz mērķi.

Neformālas grupas, kas veidojas organizācijā, noteiktos apstākļos var kļūt dominējošas.

Vidējā līmeņa vadītājiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar augstākās vadības prasībām. Šī vajadzība mudina vadītājus meklēt nestandarta metodes cilvēku vadīšanai vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Sadalīt vadītāju grupas, darba (mērķa) grupas un komitejas.

Līderu grupu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kas atrodas viņa kontroles zonā (prezidents un viceprezidenti).

Darba (mērķa) grupa - darbinieki, kas strādā pie viena uzdevuma.

Komiteja - grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt jebkuru uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Dažkārt komitejas sauc par padomēm, komisijām, darba grupām. Izdalīt pastāvīgās un īpašās komitejas.

Neformālās organizācijas veic sociālā kontrole saviem biedriem. Parasti ir noteiktas normas, kas jāievēro katram grupas dalībniekam. Neformālajās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Parasti neformālu organizāciju vada neformāls vadītājs. Neformālajam vadītājam jāpalīdz grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt to dzīvu.

Formālo un neformālo grupu darba efektivitāti ietekmē tie paši faktori:

Grupas lielums. Grupai augot, komunikācija starp dalībniekiem kļūst grūtāka. Turklāt grupas ietvaros var rasties neformālas grupas ar saviem mērķiem. Mazās grupās (2-3 cilvēki) cilvēki jūtas personīgi atbildīgi par noteikta lēmuma pieņemšanu. Tiek uzskatīts, ka optimālais grupas lielums ir 5 - 11 cilvēki.

Sastāvs (vai personību, uzskatu, pieeju līdzības pakāpe). Tiek uzskatīts, ka optimālāko lēmumu var pieņemt grupas, kas sastāv no cilvēkiem, kuri atrodas dažādās pozīcijās (t.i., atšķirīgi cilvēki).

grupu normas. Cilvēkam, kurš vēlas tikt pieņemts grupā, ir jāievēro noteiktas grupas normas. (Pozitīvās normas ir normas, kas atbalsta uzvedību, kas vērsta uz mērķu sasniegšanu. Negatīvās normas ir normas, kas veicina uzvedību, kas neveicina mērķu sasniegšanu, piemēram, zagšana, kavēšanās, kavēšanās, dzeršana darba vietā utt.).

Kohēzija. Tas tiek uzskatīts par grupas dalībnieku pievilcības mērauklu vienam otram un grupai. Augsts grupas kohēzijas līmenis var uzlabot visas organizācijas darbību.

Grupas vienprātība. Tā ir indivīda tendence apspiest savus uzskatus par kādu parādību, lai netraucētu grupas harmoniju.

Konflikts. Viedokļu atšķirības palielina konflikta iespējamību. Konflikta sekas var būt pozitīvas, jo tās ļauj identificēt dažādus viedokļus (tas noved pie grupas efektivitātes pieauguma). Negatīvās sekas ir grupas efektivitātes samazināšanās: slikts garastāvoklis, zema sadarbības pakāpe, uzsvaru maiņa (lielāka uzmanība tiek pievērsta savai "uzvarai" konfliktā, nevis īstās problēmas risināšanai).

grupas dalībnieku statuss. To nosaka darba stāžs amatu hierarhijā, amata nosaukums, izglītība, pieredze, informētība utt. Parasti grupas locekļiem ar augstu statusu ir lielāka ietekme uz citiem grupas dalībniekiem. Vēlams, lai augsta statusa grupas dalībnieku viedoklis grupā nebūtu dominējošs.

Formālās grupas parasti izšķir kā organizācijas strukturālās nodaļas. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra uzņēmumā, kā arī viņiem formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

Formālajai grupai ir šādas pazīmes:

tas ir racionāli, t.i. tā pamatā ir lietderības princips, apzināta virzība uz zināmu mērķi;

tas ir bezpersonisks, t.i. Tā paredzēta personām, starp kurām attiecības tiek veidotas pēc sastādītas programmas.

Formālā grupā tiek nodrošināti tikai oficiāli sakari starp indivīdiem, un tā ir pakļauta tikai funkcionāliem mērķiem.

Oficiālās grupas ir:

Vertikāla organizācija, kas apvieno vairākas struktūras un apakšnodaļu tā, ka katra no tām atrodas starp pārējām divām – augstākajām un zemākajām, un katras struktūras un apakšvienības vadība ir koncentrēta vienā personā.

Funkcionāla organizācija, kurā vadība ir sadalīta starp vairākām personām, kuras specializējas noteiktās funkcijās un darbos.

Personāla organizācija, ko raksturo padomnieku, ekspertu, asistentu personāla klātbūtne, kas nav iekļauta vertikālās organizācijas sistēmā.

Formālās grupas var tikt veidotas regulāras funkcijas, piemēram, grāmatvedības, veikšanai, vai arī tās var tikt izveidotas konkrēta uzdevuma risināšanai, piemēram, komisija projekta izstrādei.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis pēc organizācijas vadības rīkojumiem un formāliem lēmumiem, bet gan šīs organizācijas biedri atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, vienādiem hobijiem un paradumiem. Šīs grupas pastāv visos uzņēmumos, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru.

Neformālajām grupām parasti ir savi nerakstīti likumi un uzvedības normas, cilvēki labi zina, kurš ir viņu neformālajā grupā un kurš nav. Neformālās grupās veidojas noteikts lomu un amatu sadalījums. Parasti šīm grupām ir tiešs vai netiešs vadītājs. Daudzos gadījumos neformālām grupām var būt tāda pati vai pat lielāka ietekme uz saviem locekļiem nekā formālajām struktūrām.

Neformālās grupas ir spontāni (spontāni) izveidota sociālo saišu, normu, darbību sistēma, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas produkts.

Atkarībā no uzvedības stila neformālās grupas var iedalīt šādi:

Prosociāls, t.i. sociāli pozitīvas grupas. Tie ir starptautiskās draudzības sociālpolitiskie klubi, sociālo iniciatīvu fondi, vides aizsardzības un kultūras pieminekļu glābšanas pulciņi, klubu amatieru biedrības uc Tiem, kā likums, ir pozitīva ievirze.

Asociāla, t.i. grupas, kas nošķirtas no sociālajām problēmām.

Antisociāls. Šīs grupas ir visnelabvēlīgākā sabiedrības daļa, kas viņā rada trauksmi. No vienas puses, morālais kurlums, nespēja saprast citus, atšķirīgs viedoklis, no otras puses, bieži vien viņu pašu sāpes un ciešanas, kas piemeklēja šo cilvēku kategoriju, veicina ekstrēmu uzskatu veidošanos tās atsevišķo pārstāvju vidū.

Komandas spēku un ietekmi lielā mērā dod tās dalībnieku konformisms (no latīņu conformis - līdzīgs, līdzīgs), t.i. viņu beznosacījumu pieņemšana viedokļu grupā dominējošajai lietu kārtībai, pielāgošanās tām, pamatojoties uz neatkarīgu domu un darbību noraidīšanu.

Rezultātā veidojas grupas vienprātība, kuras pamatā ir indivīda patieso uzskatu apspiešana par jebkuru parādību un vienota viedokļa atbalstīšana, lai netraucētu grupas harmoniju. Tā kā neviens nepauž viedokļus, kas atšķiras no citiem, un nepiedāvā atšķirīgu, pretēju viedokli, visi pieņem, ka visi domā vienādi.

Konformisma pamatā ir bailes sabojāt attiecības ar grupu, tikt tās atstumtam, izslēgtam no tās – ostracisms, kas, piemēram, senos laikos noveda pie neizbēgamas nāves.

Atbilstības pakāpe ir atkarīga no risināmās problēmas noteiktības un sarežģītības, personas stāvokļa grupā, grupas nozīmīguma viņam. Tātad personas ar augstu statusu ir pakļautas mazākam spiedienam, un jo pievilcīgāka personai ir grupa, jo tuvāk viņam ir kopīgi mērķi, jo vairāk viņš tai pakļaujas.

No kolektīva interešu viedokļa konformismam ir daudz pozitīvu aspektu: tas nodrošina izdzīvošanu kritiskos brīžos, atvieglo cilvēku kopīgu aktivitāšu organizēšanu, glābj no domām par to, kā uzvesties, padarot uzvedību par standartu. parastas situācijas un paredzamību nestandarta situācijās, un veicina indivīda integrāciju komandā.

Bez konformisma nevar būt saliedētas komandas, un tāpēc pirms uzņemšanas tajā tiek pārbaudīta jaunpienācēju lojalitāte tai, t.i. par spēju konformistisku uzvedību. Un, ja tādas nav, cilvēks diez vai spēs atrast sev vietu komandā.

Viena vai otra priekšmeta konformisma pakāpi nosaka vairāki specifiski apstākļi un galvenokārt starppersonu attiecību raksturs komandā (draudzīgas, piemēram, prasa, lai cilvēks būtu vairāk paklausīgs citiem nekā saspringts).

Atbilstību ietekmē spēja pieņemt patstāvīgus lēmumus un brīvi paust savu viedokli: ja cilvēks darbojas pastāvīgā uzraudzībā un kontrolē, un viņa viedokli neviens neatbalsta, viņš drīzāk darīs to, ko no viņa prasa.

Konformisms ir atkarīgs arī no paša kolektīva lieluma – tas ir visspēcīgākais primārajās grupās, īpaši triādēs, kurās visi pastāvīgi atrodas viens otram priekšā. Iemesls ir tāds, ka konformisma uzvedība stimulē nelielu trīs balsu vairākumu.

Konformisms daudzējādā ziņā piešķir komandai savu “seju”, jo visi tās dalībnieki stingri ievēro kopīgi izstrādātu kopējo vērtību un normu sistēmu, kas tiek veidota, pamatojoties uz asimilāciju un katra radītā pielāgošanu “kopējam”. krājkasīte". Normas ir nerakstītas prasības, noteikumi, kas norāda, ko un kā darīt un ko nē, kā spēlēt noteiktu lomu, darīt darbu, uzvesties; noteikumu pārkāpšana parasti tiek bargi sodīta. Neņemot vērā normu ietekmi uz grupas uzvedību, vadītājs var pieņemt neadekvātus lēmumus.

Normas un noteikumi palielina grupas iekšējo spiedienu un rada pamatu komandas kontrolei pār tās dalībnieku uzvedību. Pieaugot grupas saliedētībai, tās spiediens un kontrole zināmā mērā pastiprinās (lai gan tajā pašā laikā mazinās pati prasību un normu kategoriskums), un tad tās pamazām var pārnest ārpusē, uz apkārtējām komandām un pat oficiālā vadība.

Grupas spiediens, iespējams, ir spēcīgākais veids, kā ietekmēt cilvēka uzvedību komandā, un, būdams viens, viņš bieži vien pakļaujas pēdējam, pat ja viņam ir taisnība, jo pretējā gadījumā spiediens var izvērsties atklātā piespiešanā. Tajā pašā laikā augsta statusa kolektīva dalībnieks var atļauties lielā mērā ignorēt normas.

Cilvēkam pasaule ir tāda, kādu viņš to iedomājas. Bieži viņš spriež par šo uzskatu pamatotību, pamatojoties uz to, ka tiem piekrīt citi. Pretējā gadījumā viņš ir apmaldījies un slikti orientējas situācijā, jo saskaņošana ar grupas viedokli stabilizē realitātes tēlu, stiprina pašapziņu. Parasti cilvēks pieņem vairākuma uzskatus ne tik daudz tieša ārēja spiediena ietekmē, bet gan tāpēc, ka baidās sabojāt attiecības.

Atkarībā no rakstura un citām personiskajām īpašībām cilvēkiem ir atšķirīga attieksme pret uzvedības normām un grupas spiedienu. Varbūtība atpazīt vienu vai otru vērtību vai izvēlēties vienu vai otru amatu ir atkarīga no tās ievērošanas pakāpes, uzticības tās nesējiem, pašapziņas, pārliecības stingrības. Parasti jauniešu vidū ir vieglāk veidot un mainīt amatus, jo ir vieglāk ieviest kaut ko jaunu savā vērtību sistēmā.

Daži tos pieņem pilnībā un godīgi cenšas tos izpildīt; citi, kaut arī iekšēji tos noraida, praksē pie tiem pieturas, lai nezaudētu grupas labvēlību, bet tikai tik ilgi, kamēr tas ir izdevīgi; vēl citi tos iekšēji nepieņem un necenšas slēpt. Protams, grupa cenšas atbrīvoties no šādiem cilvēkiem, taču tas ne vienmēr ir iespējams, jo noteiktas viņu īpašības izrādās tai vajadzīgas, un tad tai ir jāpiekāpjas.

Otra medaļas puse ir negatīvisms. Kad grupas dalībnieks nepiekrīt grupas viedoklim, (dažkārt pat pretēji loģikai), no savas unikalitātes un paustā viedokļa unikalitātes apziņas. Lai gan bieži šāda reakcija nav nekas vairāk kā indivīda savtīguma izpausme un neobjektīva attieksme pret alternatīvu skatījumu uz problēmu.

Ekstrēmās formās šīs divas parādības noved pie grupas degradācijas un tās darbības efektivitātes samazināšanās. Ekstrēms konformisms samazina grupas spējas līdz viena cilvēka, parasti vadītāja, spējām, savukārt pārējo komandas dalībnieku spējas pakāpeniski atrofē. Savukārt negatīvisms ir lieliska augsne konfliktiem, kuru saasināšanās noved pie saišu iznīcināšanas grupas iekšienē (ja vien, protams, necenšas vadīt konfliktus).

Veiksmīgas konformisma un uzskatu atšķirības (vieglas negatīvisma formas) gadījumā grupas iekšienē, iespējams, ka grupa strādās ar progresīvu efektivitāti, pastāvīgi palielinot savu pieredzi un potenciālu, kas būtībā ir pozitīva parādība.

2.2 Grupas vadība

Grupas kvantitatīvajai izaugsmei un, galvenais, tās stabilizēšanai, starp grupas dalībniekiem veidojas rangu hierarhija, un līdera loma kļūst izšķiroša grupas darbībā.

Visa cilvēka dzīve notiek sociālā kontekstā, viņš dzīvo un darbojas kā daļa no dažādām grupām un līdz ar to visu viņa dzīvi ietekmē visdažādākie formālie un neformālie līderi; tie var būt cilvēki ar dažādu personisko īpašību un sociālo statusu, vecākais ģimenē, pagalma hokeja komandas kapteinis, skolotājs, treneris, noziedzīga grupējuma vadītājs, armijas brigadieris, brigadieris, priekšnieks. nodaļa, mākslinieciskais vadītājs, nodaļas vadītājs utt.

Līdera personība un viņa kā dominējošās personas uzvedības stils lielā mērā nosaka katra dalībnieka un visas grupas likteni kopumā, citiem vārdiem sakot, līderi ietekmē indivīdu socializāciju.

Pētot cilvēku sociālo uzvedību, mēs varam izprast līderības dinamiku un atklāt pagrieziena punktus grupas dzīvē.

Cik dažādi ir cilvēki un grupas, tik dažādi ir vadītāji un viņu uzvedība.

Vadības pazīmes var atrast jebkurā grupā, pat starp nejaušiem kaimiņiem dzelzceļa nodalījumā; un visos gadījumos var izsekot vienai likumsakarībai: cilvēks, kurš izvirzījies par vadītāju, un viņa vadības stils atspoguļo viņa kļūšanas par vadītāju apstākļus vai, pareizāk sakot, detaļas, viņa vadītās grupas būtību, kā arī kā ne tikai paša vadītāja, bet arī viņa sekotāju personības iezīmes.

Bet, neskatoties uz līderības fenomena acīmredzamību, praktiski ir grūti noteikt, kurš ir grupas līderis. Ir divas galvenās metodes līdera identificēšanai noteiktā grupā:

1) ir iespējams, intervējot grupas dalībniekus, noskaidrot, kam viņi dod priekšroku kā ietekmīgākajai personai grupas darbības virziena izvēlē (pašreportāžas metode);

2) varat lūgt ārējiem novērotājiem (vai īpaši pieaicinātiem konsultantiem) nosaukt tos grupas dalībniekus, kuriem ir vislielākā ietekme uz citiem, vai reģistrēt dažu grupas dalībnieku veiksmīgu ietekmes uz citiem relatīvo biežumu (novērošanas metode) .

Kopīgs kritērijs šīm divām līdera identificēšanas metodēm ir cilvēka ietekmes faktors uz apkārtējiem grupas dalībniekiem. Tāpēc sākotnēji līderus varam definēt kā tos, kuri ietekmē grupas darbību.

Tomēr šīs definīcijas vienkāršība un acīmredzamība ir maldinoša. Šim formulējumam ir vismaz trīs svarīgas sekas, kuras parasti netiek ņemtas vērā, pētot vadību.

Pirmkārt, pieņemot šo definīciju, mēs pieņemam, ka visi grupas dalībnieki zināmā mērā ir līderi, jo katrs dalībnieks zināmā mērā un kaut kādā ziņā pat pret savu gribu ietekmē citu grupas dalībnieku rīcību. Tāpēc jāņem vērā, ka līderība ir kvantitatīvs mainīgais, nevis noteiktas kvalitātes esamība (vai neesamība). Pareizāk būtu runāt nevis par klātbūtni, bet par katra grupas dalībnieka spēju (potenciāla) lielumu līderībai, nedalot viņus liktenīgi līderos un sekotājos.

Tātad tos grupas locekļus, kuri būtiski ietekmē grupas darbību, var saukt (lai gan zināmā mērā patvaļīgi, jo tie atšķiras tikai ietekmes apjomā) par līderiem.

Otrās sekas ir fakts, ka līderības izpausme ir mijiedarbības akts starp personībām: ne tikai līderis ietekmē sekotāju, bet sekotājs arī ietekmē vadītāju.

Līderu uzvedību lielā mērā nosaka grupas dalībnieku attieksmes (vērtīborientācijas). Pētījumi liecina, ka grupās, kurās dominē vienlīdzības tendences, līderis ir demokrātiskāks; gluži otrādi, grupās, kur svarīga spēcīga vara, līderis var kļūt par absolūtu diktatoru.

Treškārt, jāņem vērā atšķirība starp vadītāju kā cilvēku ar ievērojamu ietekmi un oficiālo komandas vadītāju, kura ietekme dažkārt var būt daudz mazāka. Citiem vārdiem sakot, ne visi formālie vadītāji ir faktiski vadītāji.

Ņemot vērā iepriekš minētos vispārīgos apsvērumus, mēs varam pāriet pie faktiskās līdera un līderības problēmas sociāli psiholoģiskās analīzes.

Līderības rašanās. Šīs rindkopas galveno domu var formulēt šādi: līderības (neformālās līderības) rašanos un tās funkcijas grupā nosaka grupas struktūra, amats un uzdevumi.

Tagad mēs parādīsim mijiedarbības otro pusi "līderis - grupa", jo tieši grupas struktūra, pozīcija un uzdevumi nosaka apstākļus, kādos rodas vadība, un mērķi, kam tā kalpo.

Vairumā gadījumu, kā jau esam norādījuši, ietekme grupā mēdz koncentrēties vienas vai dažu personu rokās, bet ne vienmērīgi sadalīta starp visiem grupas dalībniekiem. Tas visspilgtāk izpaužas, kad laika gaitā grupa ārējā vidē stabilizējas.

Protams, līderu koncentrācijas vēsture katrā grupā norit atšķirīgi. Šeit mēs ieskicēsim tikai dažus sākumpunktus un galvenos notikumus grupas izaugsmē un funkcionēšanā, kā arī tās dalībnieku būtiskās īpašības, kas veicina līderības koncentrēšanos un nosaka šī procesa atšķirīgās iezīmes.

Grupas līderi un rangu hierarhija. Kvantitatīvās izaugsmes, funkciju skaita pieauguma un grupas mērķu precizēšanas procesā veidojas hierarhija atbilstoši grupas dalībnieku ietekmes pakāpei.

Hierarhijas kāpņu augšējā pakāpienā ir primārais līderis, vidū ir otrā un trešā līmeņa līderi, bet zemākajos pakāpienos ir sekotāji.

Mazās, cieši saistītās grupās, kā likums, gan starpposma vadītāji, gan sekotāji savā līmenī pārstāv augstākā līdera galvenās iezīmes. Taču tas neattiecas uz lielām un sarežģītām grupām, kur ir objektīvi nosacījumi daudzu līderu izvirzīšanai.

Līderis un kritiskās situācijas. Nepieciešamību pēc ietekmīga līdera grupa īpaši asi izjūt gadījumos, kad ceļā uz grupas mērķu sasniegšanu rodas kāds šķērslis vai kaut kas apdraud grupu no ārpuses, tas ir, kad veidojas sarežģīta, kritiska situācija. Tas var attiekties arī uz kompleksu
kaujas apstākļi, dabas katastrofas (piemēram, alpīnistu grupa un sabrukums kalnos) un institucionālās reorganizācijas kāpumi un kritumi.

Šādos gadījumos grupas dalībniekiem vienmēr trūkst vienotas izpratnes par to, kādi pasākumi būtu jāveic, lai sasniegtu mērķus vai novērstu briesmas. Ja tajā pašā laikā kādam indivīdam izdodas nodrošināt mērķu sasniegšanu vai grupas drošību savu personisko īpašību (drosme, prasmes, zināšanas, pašapziņa u.c.) dēļ, tad viņš, visticamāk, kļūs par šīs grupas vadītājs.

Bīstamības pakāpe vai grūtības pārvarēt šķērsli, ar kuru saskaras grupa, nosaka ne tikai līderības rašanos, bet arī tās sadales apjomu un formas.Viskritiskākajās situācijās vadība ir fokusēta, koncentrēta vienās rokās.

Diktatoru rašanās vēsturiskā analīze liecina, ka tie parādās tieši kritiskās situācijās, kad nepieciešamas tūlītējas izmaiņas valdībā. Varas alkstošie politiskie avantūristi mākslīgi rada šķietamas ārkārtas situācijas, lai pārņemtu kontroli pār visām valsts funkcijām un paildzinātu iedomātas krīzes, lai šo kontroli saglabātu.

Amerikāņu zinātnieks Leitons pētīja līdera rašanās iespēju nometnē, kurā Otrā pasaules kara laikā tika internēti japāņu izcelsmes cilvēki. Viņš atzīmē cilvēku aklo, apātisko pakļaušanos izolācijas apstākļu iespaidā, ierasto dzīves normu iznīcināšanu un eksistences bezjēdzīguma sajūtu. Šķita, ka viņi sekoja jebkuram līderim: "nometnes ielās gulēja vara, gaidot, kad kāds viņus paņems."

Ja problēmas, ar kurām saskaras grupa, ir ļoti sarežģītas, līdera funkcijas parasti tiek sadalītas starp vairākiem indivīdiem. Vienkāršojot uzdevumus, vadība kļūst koncentrēta (bet ar grūtībām ne zemāk par noteiktu līmeni). Ar viegliem grupu uzdevumiem vadība atkal ir izkaisīta (uzdevums ir tik vienkāršs, ka katrs var to atrisināt pats).

Līderi un grupas nestabilitāte. Labvēlīga vide jauna līdera izvirzīšanai var rasties ne tikai ārēju draudu ietekmē, bet arī grupas iekšējo konfliktu rezultātā.

Kādā brīdī konfliktējošo apakšgrupu vadītāji ieņems spēku līdzsvara pozīciju attiecībā pret augstāko līderi; ja grupa nesadalīsies, tad apakšgrupu līderus izspiedīs viens augstākais līderis (vecais augstākais līderis tomēr var palikt).

Mičiganas Universitātes (ASV) darbinieks Krokets (Crockett) eksperimentāli pierādīja, ka nesaskaņas grupās rada labvēlīgu augsni veco līderu lomu uzurpēšanai un jaunu virzīšanai. Viņš pētīja 72 grupas valdības un rūpniecības organizācijās, kas lika viņam izdarīt šādu secinājumu:

"Grupas, kuru dalībniekiem ir dažādi viedokļi par grupas mērķiem un līdzekļiem to sasniegšanai, daudz biežāk izvirza viedokļu līderus nekā grupas, kurām nav domstarpību par mērķiem un līdzekļiem."

Līderi un bijušie vadītāji. Jauns vadītājs, visticamāk, parādīsies laikā, kad vecais vadītājs nav līdzvērtīgs savam vadošajam stratēģim, ekspertam, plānotājam un administratoram.

Citētajā Kroketa darbā norādīts, ka 83% gadījumu, kad vadītājs atstāja novārtā vai netika galā ar uzskaitītajām funkcijām, šīs funkcijas pārņēma kāds cits no grupas dalībniekiem. Tajā pašā laikā tajās grupās, kur formālais vadītājs šos pienākumus pildīja efektīvi, jauns vadītājs tika izvirzīts tikai 39% gadījumu.

Ir arī pierādīts, ka, ja vadītājs netiek galā ar grupas pārstāvības funkciju ārējā vidē, neprot "runāt visu vārdā", tad grupa izvirza jaunu vadītāju.

Līderi un viņu vajadzības. Tāpat kā visi grupas dalībnieki, arī potenciālais līderis cenšas sasniegt grupas mērķus un tajā pašā laikā viņam ir savas, papildu vajadzības.

Topošo vadītāju atšķir tas, ka šīs papildu vajadzības vislabāk var apmierināt, uzņemoties līdera (vai neformālā līdera) lomu. Atkarībā no savu vajadzību apzināšanās pakāpes, vērtību orientācijām topošais līderis var mērķtiecīgi meklēt vadošo lomu vai arī šis process var notikt spontāni, vai, pareizāk sakot, sekotāji ir iesaistīti viņa paaugstināšanā, pārliecinoties, ka viņam ir nepieciešamo īpašību summa. .

Līdzīgi dokumenti

Neformālo grupu jēdziens un to vadība. Neformālās grupas rašanās iemesli un loma organizācijas funkcionēšanas procesā. Neformālu grupu vadīšanas mehānisms. Neformālo organizāciju veidošanās un attīstība un to raksturojums.

kursa darbs, pievienots 08.12.2008


Grupu jēdziens, nozīme vadībā un to attīstība. Formālās un neformālās grupas. Sociālo grupu veidošanās un attīstība organizācijā. Grupas pamatparādības. Grupas attīstības posmi organizācijā. Vadības stilu raksturojums organizācijā.

abstrakts, pievienots 03.02.2009


Grupu dinamikas fenomena analīze sociāli psiholoģiskajā literatūrā, tā elementi un mehānismi. Neformālo grupu raksturojums, veidošanās principi. Pārbaudes rezultātu izvērtēšana pēc metodikas "Darbinieka ziedošanās pakāpes noteikšana organizācijai."

tests, pievienots 08.09.2010


Mazo neformālo grupu izpētes teorētiskais aspekts, to jēdziens, struktūra, dinamika, klasifikācija un izpētes metodes. Mazo neformālo grupu empīriskā analīze izglītības iestādē, grupu rašanās raksturojums un faktori.

kursa darbs, pievienots 20.03.2010


Komandas vadība. Psiholoģija un vadības modeļi. Līderības stili mūsdienu organizāciju vadībā, to galvenie parametri un izpēte. Līderības un līderības būtība. Uzvedības stili un vadības psiholoģija konfliktsituācijās.

kursa darbs, pievienots 05.10.2008


Kādas ir atšķirības starp vadītāju un vadītāju? Līderības jēdzieni. "Lielā cilvēka" teorija. Vadības dzimums. Ideāls vadītājs. uzvedības pieeja. Ohaio štata universitātē izstrādātā vadības stilu klasifikācija.

abstrakts, pievienots 07/04/2003


Līdera īpašību teorija. Konflikti organizācijā. Sociāli psiholoģiskie grupas iekšējie procesi. Līderu tipu empīriskā noteikšana saistībā ar uzvedību konfliktsituācijā organizācijā. Korelācijas attiecību faktoru struktūra.

diplomdarbs, pievienots 24.10.2014


Jēdziena "Konflikts" vispārīgie raksturojumi un definīcija. Mazo grupu galvenās iezīmes un veidi. Jēdziena "Starppersonu konflikti" atklāšana. Starppersonu konfliktu risināšanas stili mazās grupās, šīs tēmas izpēte uz darbaspēka piemēra.

abstrakts, pievienots 23.08.2013


Līderis kā autoritatīvākā persona, kurai ir galvenā loma kopīgu pasākumu organizēšanā un attiecību regulēšanā grupā. Formālā un neformālā vadība. Psiholoģijā pieņemtie vadības stili un līderu klasifikācijas.

prezentācija, pievienota 02.02.2011


Līderības jēdziens un līderības teorija. Līderība jauniešu neformālajā grupā. Līdera izvirzīšanas iemesli, viņa spēka avoti. Jauniešu neformālās grupas vadītāja funkcijas. Sociometriskie pētījumi par neformālo līderību.

Katrā organizācijā ir sarežģīta formālu un neformālu grupu savijums. Tiem ir spēcīga ietekme uz darbību kvalitāti un organizācijas efektivitāti. Vadītājam jāspēj ar viņiem sazināties. Grupa ir divi vai vairāki cilvēki, kas mijiedarbojas viens ar otru, lai izpildītu uzdevumus, sasniegtu kopīgu mērķi. Tajā pašā laikā katrs cilvēks ietekmē citus un atrodas viņu ietekmē.

Formālās grupas veido organizācijas vadība konkrētu uzdevumu veikšanai, noteiktu mērķu sasniegšanai. Tie ir daļa no organizācijas formālās struktūras. Formāla organizācija tiek saprasta kā plānota kopīgu pūļu sistēma, kurā katram dalībniekam ir sava, skaidri noteikta loma, uzdevumi un pienākumi. Tās tiek sadalītas starp dalībniekiem organizācijas mērķu sasniegšanas vārdā. Ir trīs galvenie formālo grupu veidi: vertikālās, horizontālās un ad hoc darba grupas.

Vertikālo grupu izveido vadītājs un viņa padotie ar formālu komandķēdi. Šo grupu dažreiz dēvē par funkcionālo grupu, līderu grupu vai komandu grupu. Tas ietver 3, 4 hierarhijas līmeņus funkcionālajā vienībā. Piemēram, komandu grupas būs nodaļas: produktu kvalitātes kontrole, cilvēkresursu attīstība, finanšu analīze utt. Katra no tām ir izveidota noteiktu mērķu sasniegšanai, apvienojot grupas cilvēku centienus un viņu mijiedarbību.

Horizontālā grupa tiek izveidota no darbiniekiem, kuri atrodas vienā organizācijas hierarhijas līmenī, bet strādā dažādās funkcionālās jomās. Šāda grupa tiek veidota no vairāku nodaļu darbiniekiem. Viņiem tiek dots konkrēts uzdevums, un, kad šis uzdevums ir atrisināts, grupu var izformēt. Ir divi galvenie horizontālo grupu veidi: darba vai darba grupa un komiteja.

Darba grupu dažreiz sauc par starpfunkcionālu. To var izmantot, lai izveidotu jaunu produktu ražošanas organizācijā vai rakstītu mācību grāmatu universitātē. Šādu grupu piemērs ir kvalitātes apļi vai grupas matricas vadības struktūrās, kas strādā pie jauna projekta īstenošanas. Darba grupām ir arī vadītājs, taču tās atšķiras no komandgrupām ar to, ka tām ir lielāka patstāvība un spēja risināt savas problēmas.

Komiteja ir grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt kādu uzdevumu. Dažreiz to sauc par padomi, komisiju, komandu, darba grupu. Šī forma ietver grupas lēmumu pieņemšanu. Ir divi galvenie komiteju veidi: ad hoc un pastāvīgās komitejas.

Ad hoc komiteja ir pagaidu grupa, kas izveidota konkrētam mērķim.

Pastāvīgā komiteja ir grupa organizācijā, kurai ir konkrēts mērķis, pastāvīgi rodas uzdevumi. Visbiežāk viņi konsultē organizāciju par svarīgiem jautājumiem, piemēram, par uzņēmuma direktoru padomi, revīzijas komisiju, komisijām algu izskatīšanai, sūdzību izskatīšanai, izmaksu samazināšanai utt. Komitejai ir vai nu personāla, vai nozares pilnvaras.

Ārpus formālās organizatoriskās struktūras tiek izveidotas īpašas darba grupas, lai izstrādātu īpašas nozīmes, sarežģītības, riska vai izpildītāju radošā potenciāla īstenošanas projektu. Šīm grupām ir liela rīcības brīvība.

Šādu grupu piemērs ir tā sauktās riska komandas.

Vadības izveidotās formālās organizācijas ietvaros rodas neformāla organizācija. Tas ir saistīts ar faktu, ka cilvēki mijiedarbojas grupās un starp grupām ne tikai saskaņā ar vadības norādījumiem. Viņi sazinās sanāksmju laikā, pusdienās, korporatīvajās brīvdienās, pēc darba. No šādas sociālās mijiedarbības rodas daudzas draudzīgas, neformālas grupas. Viņu vienotība veido neformālu organizāciju.

2. Neformālās grupas un to rašanās iemesli. Neformāla grupu vadība

Neformāla organizācija ir spontāni izveidota cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktu mērķi. Lielā organizācijā ir daudz neformālu grupu. Neformālajām organizācijām, tāpat kā formālajām, ir hierarhija, vadītāji, uzdevumi un uzvedības normas.

Galvenie neformālo grupu rašanās iemesli ir:

1) neapmierinātas sociālās vajadzības pēc piederības, piederības;

2) savstarpējās palīdzības nepieciešamība;

3) savstarpējās aizsardzības nepieciešamība;

4) cieša komunikācija un līdzjūtība;

5) līdzīgs domāšanas veids.

Piederība. Viena no cilvēka augstākajām vajadzībām, kas tiek apmierināta, veidojot un uzturot sociālos kontaktus un mijiedarbību. Bet daudzas formālās organizācijas atņem cilvēkiem sociālos kontaktus. Tāpēc darbinieki vēršas pie neformālām organizācijām.

Savstarpēja palīdzība. Palīdzība, atbalsts, padoms, padoms, darbiniekiem jāsaņem no saviem tiešajiem priekšniekiem. Taču tas ne vienmēr notiek, jo vadītājs ne vienmēr spēj radīt atklātības un uzticības atmosfēru, kad izpildītāji vēlas ar viņu dalīties savās problēmās. Tāpēc bieži vien cilvēki dod priekšroku kolēģu palīdzībai. Šai mijiedarbībai ir divkāršs ieguvums. Tas, kurš to nodrošināja, iegūst eksperta reputāciju, prestižu, pašcieņu. Kas saņēma - nepieciešamos norādījumus darbībai, kas pieder neformālai organizācijai.

Savstarpēja aizsardzība. Neformālo organizāciju dalībnieki aizsargā savas intereses un viens otru no priekšniekiem, citām formālām un neformālām grupām. Piemēram, viņi aizsargā viens otru no negodīgiem lēmumiem, kaitīgiem noteikumiem, sliktiem darba apstākļiem, citu departamentu iebrukuma viņu ietekmes zonā, zemākām algām un atlaišanas.

Cieša komunikācija. Pateicoties oficiālajai organizācijai un tās uzdevumiem, vieni un tie paši cilvēki pulcējas katru dienu, dažreiz pat daudzus gadus. Viņi bieži ir spiesti sazināties un mijiedarboties, jo viņi risina vienus un tos pašus uzdevumus. Cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, it īpaši, ja runa ir par viņu darbu. Bet dažreiz vadītāji apzināti slēpj informāciju no padotajiem. Padotie ir spiesti ķerties pie neformāla saziņas kanāla – baumām. Tas apmierina vajadzību pēc drošības, piederības. Turklāt cilvēki vēlas būt tuvāk tiem, kuriem viņiem simpatizē, ar kuriem viņiem ir daudz kopīga, ar kuriem var pārrunāt ne tikai darba, bet arī personiskas lietas. Šādas attiecības bieži rodas ar tiem, kas atrodas tuvumā darba vietā.

Līdzīgs domāšanas veids. Cilvēkus vieno kopīgas sociālās un ideoloģiskās vērtības, kopīgas intelektuālās tradīcijas, atzīta dzīves filozofija, kopīgi hobiji utt.

Ir jāzina galvenās neformālo grupu īpašības, kurām ir liela ietekme uz formālās organizācijas efektivitāti un kuras jāņem vērā vadībā. Šīs īpašības ir:

1) sociālās kontroles īstenošana;

2) pretestība pārmaiņām;

3) neformālā līdera rašanās;

4) baumu izplatīšana.

sociālā kontrole. Neformālās grupas izveido un pastiprina pieņemamas un nepieņemamas uzvedības normas grupā. Tas var attiekties gan uz apģērbu, manierēm, gan pieņemamiem darba veidiem, attieksmi pret to un darba intensitāti. Par šo normu pārkāpējiem attiecas atsavināšana un citas sankcijas. Šīs normas var atbilst formālās organizācijas normām un vērtībām vai neatbilst.

Izturība pret pārmaiņām. Šī parādība ir raksturīga arī formālām grupām, jo ​​izmaiņas izjauc ierasto, iedibināto darba ritmu, lomu sadalījumu, stabilitāti un pārliecību par nākotni. Izmaiņas var apdraudēt neformālas grupas pastāvēšanu. Reorganizācija, jaunu tehnoloģiju ieviešana, ražošanas paplašināšana, tradicionālo nozaru likvidēšana var novest pie neformālu grupu sairšanas vai samazināties spēju apmierināt sociālās vajadzības un realizēt kopīgās intereses.

Līderībai ir jāsamazina pretestība pārmaiņām, izmantojot dažādas metodes, tostarp līdzdalības vadību.

neformālie vadītāji. Neformālajām organizācijām, tāpat kā formālajām, ir savi vadītāji. Lai ietekmētu grupas dalībniekus, viņi piemēro tiem tās pašas metodes, ko formālie vadītāji. Vienīgā atšķirība starp šiem diviem vadītājiem ir tāda, ka formālas organizācijas vadītājam ir deleģētas oficiālās varas atbalsts un viņš parasti darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība. Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām. Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru.

Galvenie faktori, kas nosaka iespēju kļūt par neformālas organizācijas vadītāju, ir: vecums, oficiālā autoritāte, profesionālā kompetence, darba vietas atrašanās vieta, pārvietošanās brīvība darba zonā, morālās īpašības (atsaucība, pieklājība utt.). Precīzās īpašības nosaka grupā pieņemtā vērtību sistēma.

Neformālās organizācijas mijiedarbojas ar formālajām organizācijām. Šo mijiedarbību var attēlot kā Ho-mans modeli. Modelis parāda, kā neformāla grupa veidojas mijiedarbības procesā starp cilvēkiem, kas veic noteiktus uzdevumus.

Organizācijā cilvēki veic viņiem uzticētos uzdevumus, šo uzdevumu veikšanas procesā cilvēki mijiedarbojas, kas savukārt veicina emociju rašanos – pozitīvo un negatīvo attiecībā vienam pret otru un priekšniekiem. Šīs emocijas ietekmē to, kā cilvēki veiks savas darbības un mijiedarbosies nākotnē. Emocijas, gan labvēlīgas, gan nelabvēlīgas, var izraisīt gan efektivitātes palielināšanos, gan samazināšanos, darba kavējumus, darbinieku mainību, sūdzības un citas parādības, kas ir svarīgas organizācijas darbības novērtēšanai. Tāpēc, pat ja neformāla organizācija nav izveidota pēc vadības gribas un nav tās pilnīgā kontrolē, tā ir jāvada tā, lai tā varētu sasniegt savus mērķus.

Lai nodrošinātu efektīvu saziņu starp formālām un neformālām grupām, var izmantot šādas metodes:

1) atzīt neformālas organizācijas pastāvēšanu, atteikties to iznīcināt, apzināties nepieciešamību ar to strādāt;

2) identificēt līderus katrā neformālajā grupā, iesaistīt lēmumu pieņemšanas procesā un ņemt vērā viņu uzskatus, iedrošināt ražošanas problēmu risināšanā iesaistītos;

3) pārbaudīt visas vadības darbības attiecībā uz to iespējamo negatīvo ietekmi uz neformālo grupu;

4) samazināt pretestību pārmaiņām, iesaistīt grupas dalībniekus vadības lēmumu pieņemšanā;

5) ātri sniegt precīzu informāciju, lai novērstu nepatiesu baumu izplatīšanos.

Grupu darba efektivitāti papildus organizatoriskiem faktoriem ietekmē arī specifiski faktori. Tos var iedalīt divās grupās:

1) grupas raksturojums;

2) grupu procesi.

3. Grupu raksturojums un to efektivitāte

Grupas raksturojums ietver tās lielumu, sastāvu, statusu un grupas dalībnieku lomas.

Grupas lielums. Daudzi vadības teorētiķi ir veltījuši uzmanību ideālā grupas lieluma noteikšanai. Apkopojot tos, varam teikt, ka šāda grupa būs 5-12 cilvēku grupa. Tas izskaidrojams ar to, ka mazākās grupās ir mazāk iespēju apzināties grupas lēmumu pieņemšanas priekšrocības, gūt labumu no viedokļu atšķirībām. Turklāt grupas dalībniekus var satraukt pārāk liela personiskā atbildība par darba rezultātiem, pieņemtajiem lēmumiem.

Lielākās grupās komunikācija starp dalībniekiem kļūst grūtāka, un kļūst grūtāk panākt vienošanos par jautājumiem, kas saistīti ar grupas darbību. Var rasties grūtības, kautrība izteikt savu viedokli liela cilvēku skaita priekšā. Ikviena līdzdalība risināmo jautājumu apspriešanā ir ierobežota.

Grupas biedri. Kompozīcija tiek saprasta kā personību, uzskatu, pieeju līdzības pakāpe problēmu risināšanā. Grupā jābūt veidotām no atšķirīgām personībām, ar dažādām zināšanām, spējām, prasmēm, domāšanas veidiem, lai strādātu efektīvāk.

Grupas dalībnieku statuss ir amats, personas pozīcija grupā. To var noteikt vairāki faktori: amats, biroja atrašanās vieta, izglītība, sociālie talanti, informētība, uzkrātā pieredze, morālās īpašības. Šie faktori var vai nu paaugstināt, vai pazemināt statusu atkarībā no grupas vērtībām un normām. Lai pieņemtu efektīvus lēmumus, nepieciešams izslēgt augstāku statusu biedru dominējošo ietekmi.

Grupas dalībnieku lomas. Loma ir uzvedības noteikumu kopums, kas tiek sagaidīts no indivīda noteiktā situācijā. Efektīvas grupas veidošanai ir divi galvenie lomu virzieni: mērķa lomas, kas vērstas uz grupas uzdevumu izvēli un noteikšanu un to īstenošanu, kā arī atbalsta (sociālās) lomas, kas veicina grupas revitalizāciju. Lielākā daļa amerikāņu vadītāju veic mērķtiecīgas lomas, savukārt japāņu vadītāji veic mērķtiecīgas un atbalstošas ​​lomas.

Mērķa lomas:

1) aktivitāšu uzsākšana, t.i., jaunu risinājumu, ideju ierosināšana, jaunu pieeju meklēšana to risinājumam;

2) meklēt informāciju, kas nepieciešama izvirzīto uzdevumu risināšanai, izvirzīto priekšlikumu precizēšanai;

3) grupas dalībnieku viedokļu apkopošana, attieksmes noskaidrošana apspriežamajos jautājumos. Viņu ideju, vērtību noskaidrošana;

4) vispārināšana, t.i., dažādu ideju, priekšlikumu sasaiste problēmas risināšanai un vispārināšana gala risinājumā;

5) izstrāde - lēmuma precizēšana, prognozējot tā likteni, ja tas tiek pieņemts;

6) motivācija - grupas darbības stimulēšana, kad tās dalībnieku intereses un motīvi izzūd. Atbalsta lomas:

1) iedrošinājums ir uzslava par izteiktajām idejām, pozitīvs to ieguldījuma novērtējums problēmas risināšanā, draudzīgas atmosfēras uzturēšana;

2) harmonizācija, kas sastāv no emocionālās spriedzes mazināšanas, konfliktu risināšanas, domstarpību mazināšanas un vienošanās panākšanas;

3) līdzdalības nodrošināšana - uzticības, atvērtības, komunikācijas brīvības atmosfēras radīšana, lai katrs grupas dalībnieks varētu un vēlas izteikt savas idejas, ieteikumus;

4) lojalitāte, atbalsts ir spēja sadzirdēt un piekrist citām idejām, iet līdzi grupai;

5) vēlme piekāpties - spēja mainīt savas domas, lai saglabātu harmoniju komandā. Ja lielākā daļa grupas dalībnieku pilda sociālās lomas, komanda kļūst sociāli orientēta. Tās dalībnieki nekonfliktē savā starpā, neuzspiež citiem savu viedokli un īsti netiecas pildīt kolektīva uzdevumus, jo viņiem galvenais ir saglabāt kolektīvu saliedētu un laimīgu, saskaņot attiecības. Šādu komandu dalībnieki var izjust augstu individuālo gandarījumu, bet parasti uz samazinātas produktivitātes rēķina.

Otra galējība ir komanda, kurā pārsvarā ir "speciālisti". Tajā viss ir pakārtots vienam mērķim – rezultātam. Šāda komanda būs efektīva īstermiņā, bet ilgtermiņā samazinās apmierinātības pakāpe un līdz ar to arī tās dalībnieku motivācija, jo tiek ignorētas tās dalībnieku sociālās un emocionālās vajadzības.

Dažiem komandas locekļiem ir divējāda loma. Šie cilvēki ir vērsti gan uz uzdevumu, gan uz citu dalībnieku emocionālajām vajadzībām. Šie cilvēki var kļūt par komandas līderiem, jo ​​visi grupas dalībnieki ir viņiem līdzvērtīgi, apmierinot abu veidu vajadzības. Visbeidzot, ir vēl viena loma - ārēja novērotāja loma, kurš nepārstrādājas ne komandas problēmu risināšanā, ne sociālo vajadzību apmierināšanā. Šādi komandas dalībnieki nebauda tās dalībnieku cieņu.

Vadītājiem ir svarīgi atcerēties, ka efektīvām komandām ir jābūt labi līdzsvarotām, cilvēkiem veicot abas funkcijas: mērķu sasniegšanā, ražošanas problēmu risināšanā un sociālās saliedētības veidošanā.

4. Grupas procesi. Komandu izveide un vadīšana

Grupas procesi ietver grupas attīstības, saliedētības, normu un konfliktu posmus. Grupas attīstības posmi

Pētījumi liecina, ka grupa neattīstās spontāni, bet iziet noteiktus posmus. Ir vairāki komandas attīstības modeļi. Tie ietver piecus posmus. Komandās, kas strādā zem laika spiediena vai pastāv tikai dažas dienas, posmi mainās ļoti ātri. Un katram vadītājam un komandas loceklim ir savi unikāli izaicinājumi.

Veidošanās ir orientēšanās un iepazīšanās posms. Grupas dalībnieki vērtē viens otra spējas, spēju sasniegt mērķus, iespēju nodibināt draudzību, citiem pieņemamus uzvedības veidus. Šis ir lielas nenoteiktības posms, un grupas dalībnieki parasti pieņem jebkuru formālo vai neoficiālo vadītāju piedāvāto autoritāti. Veidošanas posmā komandas vadītājam jādod dalībniekiem laiks iepazīt vienam otru un veicināt neformālu saziņu.

Nesaskaņu un pretrunu stadija atklāj cilvēku individuālās īpašības. Viņi ir iesakņojušies savās lomās un apzinās, ko komanda no viņiem sagaida. Šo posmu raksturo konflikti un nesaskaņas. Deputāti var nepiekrist izpratnei par grupas mērķiem un to sasniegšanai, veidot koalīcijas ar kopīgām interesēm. Komanda vēl nav sasniegusi saliedētību un vienotību. Un, kamēr viņa nepārvarēs izredzes, viņas sniegums ir zemā līmenī. Šajā laikā komandas vadītājam vajadzētu mudināt savus dalībniekus piedalīties vadībā, apspriest mērķus, uzdevumus un izvirzīt jaunas idejas.

Normāla stāvokļa sasniegšana. Šajā posmā konflikti tiek atrisināti, tiek sasniegts savstarpējas atzīšanas stāvoklis. Komanda ir nostiprināta, ir vienošanās par lomu un varas sadalījumu grupā. Ir uzticības un vienotības sajūta. Līderim jākoncentrējas uz vienotību, harmoniju komandā un jāpalīdz tās dalībniekiem izprast tās normas un vērtības.

Darbojas. Šajā darba posmā galvenais ir atrisināt problēmas un sasniegt iecerētos mērķus. Komandas dalībnieki saskaņo savus centienus, radušās domstarpības tiek novērstas civilizētos veidos grupas un tās mērķu interesēs. Līderim jākoncentrējas uz augstu rezultātu sasniegšanu. Tas prasa abu lomu izpildi, kas vērsta uz mērķu sasniegšanu, un sociālo mijiedarbību.

Izformēšana notiek grupās, piemēram, komitejās, darba grupās un īpašo uzdevumu grupās pēc tam, kad tās ir pabeigušas savus uzdevumus. Uzmanība tiek pievērsta grupu procesu ierobežošanai un palēnināšanai.

Komandas dalībnieki var piedzīvot emocionālu uzplaukumu, pieķeršanās sajūtu, depresiju, nožēlu par grupas izjukšanu. Viņi var būt gandarīti par plānoto mērķu sasniegšanu un apbēdināti par gaidāmo šķiršanos no draugiem un kolēģiem. Lai mazinātu negatīvās sekas, vadītājs svinīgā sapulcē var paziņot par kolektīva darbības pārtraukšanu, izdalīt apbalvojumus, prēmijas vai piemiņas nozīmītes.

Komandas saliedētība ir grupas dalībnieku pievilcības mērs viens otram un grupai. Ļoti saliedēta grupa ir grupa, kuras dalībnieki ir ļoti piesaistīti viens otram un uzskata sevi par līdzīgi domājošiem cilvēkiem. Šādās grupās valda labs morālais klimats, draudzīga atmosfēra, kopīga lēmumu pieņemšana. Šīs grupas ir efektīvākas, ja to mērķi ir saskaņoti ar organizācijas mērķiem. Darbs draugu un domubiedru grupā sniedz lielāku gandarījumu. Grupai ar zemu kohēzijas līmeni nav starppersonu pievilcības tās dalībniekiem.

Augstas kohēzijas pakāpes iespējamās negatīvās sekas ir grupu domāšana. Tā ir tendence indivīdam apspiest savus patiesos uzskatus, atteikties paust pretējus viedokļus, lai neizjauktu harmoniju grupā.

Rezultātā problēma tiek atrisināta ar mazāku efektivitāti, jo netiek apspriesti alternatīvie priekšlikumi un netiek izvērtēta visa pieejamā informācija.

Grupas normas ir vispārpieņemti individuālās un grupas uzvedības standarti, kas laika gaitā izveidojušies grupas dalībnieku mijiedarbības rezultātā. Tie ir uzvedības stereotipi, kas tiek ieaudzināti visos grupas biedros ar tās dalībnieku apstiprināšanu vai noraidīšanu. Tikai šo normu izpilde ļauj rēķināties ar piederību grupai, tās atzīšanu un atbalstu. Grupas normas var būt gan pozitīvas, gan negatīvas.

Pozitīvas normas atbalsta organizācijas mērķus un veicina uzvedību, kas vērsta uz šo mērķu sasniegšanu.

Pozitīvās grupas normas:

1) lepnums par organizāciju;

2) tiekšanās pēc augstākajiem rezultātiem;

3) rentabilitāte;

4) orientācija uz klientu;

5) kolektīvais darbs un savstarpēja palīdzība;

6) nepārtraukta personāla attīstība;

7) personāla profesionālā apmācība;

8) darbinieku karjeras vadība;

9) inovāciju veicināšana;

10) cieņpilna, laipna attieksme vienam pret otru;

11) interese par kolēģu viedokli;

12) rūpes par cilvēkiem no vadības puses.

5. Priekšrocības un trūkumi strādājot komandā

Lemjot par iespēju izmantot grupu noteiktu uzdevumu veikšanai, vadītājam ir jāizsver to priekšrocības un trūkumi.

Komandas priekšrocības

Individuālā darba spēka palielināšanās ir saistīta ar objektīvu konkurētspējas parādīšanos, vēlmi izcelties vai vismaz sekot līdzi citiem cilvēkiem. Citu cilvēku klātbūtne rada papildu enerģiju, entuziasmu, kas noved pie motivācijas, produktivitātes un darba kvalitātes paaugstināšanās un darbinieku radošā potenciāla atklāsmes.

Grupas dalībnieku apmierinātība. Tas ir darbs grupā, kas ļauj apmierināt piederības, piederības, sociālās mijiedarbības vajadzības. Saliedētas grupas mazina vientulību, veicina pašcieņas attīstību, nozīmīgumu, jo cilvēki tiek iekļauti grupu darbā ar īpašiem mērķiem. Šāds darbs, visticamāk, sagādās prieku.

Darba prasmju un zināšanu paplašināšana. Cilvēki ar lielu pieredzi, prasmēm un meistarības noslēpumiem nodod tos visiem grupas dalībniekiem, iemāca viņiem nepieciešamās operācijas, strādā, lai izpildītu grupas uzdevumus. Turklāt komandām tiek deleģētas pilnvaras risināt ražošanas problēmas. Tas bagātina darbu un paaugstina darbinieku motivāciju.

Organizācijas veiklības palielināšana. Tradicionālajām organizācijām ir stingra struktūra, kur katrs darbinieks veic tikai vienu konkrētu darbu, funkciju. Komandās tās dalībnieki var pildīt viens otra pienākumus. Nepieciešamības gadījumā komandas uzdevums var tikt mainīts, darbinieki tiek pārdalīti, kas ļauj palielināt ražošanas elastību un ātri reaģēt uz mainīgajām klientu vajadzībām.

Komandas vājās vietas.

Varas pārdale. Uzņēmumam veidojot pašpārvaldes darba kolektīvus, galvenie zaudētāji ir zemākie un vidējā līmeņa vadītāji. Viņiem ir grūti pielāgoties jaunai situācijai: viņi nevēlas dalīt savas pilnvaras, baidās zaudēt savu statusu vai pat darbu. Daži no viņiem nespēj apgūt jaunas prasmes, kas vajadzīgas, lai izdzīvotu.

Brīvā braucēja problēma. Ar šo terminu tiek apzīmēts komandas biedrs, kurš izbauda visas priekšrocības, ko sniedz dalība komandā, bet nesniedz proporcionālu ieguldījumu komandas darbā, slēpjoties aiz citu cilvēku mugurām. Dažreiz šo parādību sauc par sociālo atkarību. Lielās grupās daži cilvēki strādā ar mazāku rezultātu nekā strādājot individuāli vai nelielā grupā.

Koordinācijas izmaksas ir laiks un pūles, kas nepieciešamas, lai koordinētu grupas dalībnieku darbības, lai nodrošinātu tās mērķu sasniegšanu. Turklāt komandām jāpavada laiks, gatavojoties sadarbībai, lai izlemtu, kurš un kad veiks noteiktus darba uzdevumus.

Tātad efektīva grupa ir grupa, kuras lielums atbilst tās uzdevumiem, kurā ietilpst cilvēki ar atšķirīgām rakstura un domāšanas iezīmēm, kuru normas atbilst organizācijas mērķu sasniegšanai un augstas morāles veidošanai, kur abi ir vērsti uz savu mērķi. un sociālās lomas tiek labi pildītas.un kur nedominē augstais grupas dalībnieku statuss.

Augsta morāle ir cilvēka psiholoģiskais stāvoklis, kas mudina viņu aktīvi piedalīties grupas darbā un novirzīt visu savu enerģiju tās uzdevumu izpildei.

Visas formālās organizācijas ir neformālu grupu un organizāciju apvienojums, kas izveidots bez vadības iejaukšanās. Hawthorne eksperiments pierādīja, ka pareiza komandas vadība var uzlabot organizācijas sniegumu.

Grupa ir divi vai vairāki cilvēki, kas mijiedarbojas savā starpā tādā veidā, ka katrs no tiem ietekmē otru un to ietekmē.

Ir formālās un neformālās grupas.

Formālās grupas ir grupas, kas izveidotas pēc vadības gribas, lai organizētu ražošanas procesu. Ir trīs galvenie veidi:

Oficiālās organizācijas:

vadītāja pavēles (padotā) grupa - sastāv no vadītāja un viņa tiešajiem padotajiem, kuri, savukārt, var būt arī vadītāji;

darba (mērķa) grupa - ietver personas, kas strādā kopā ar vienu un to pašu uzdevumu;

komiteja - grupa organizācijā, kurai ir deleģētas uzdevuma vai uzdevumu kopuma pilnvaras. Atšķiriet īpašās un pastāvīgās komitejas.

Īpaša komiteja ir pagaidu grupa, kas izveidota noteiktam mērķim; pastāvīgā komiteja ir pastāvīgi strādājoša grupa organizācijā, kurai ir konkrēts mērķis.

Komitejas tiek veidotas, lai aizpildītu nepilnības organizatoriskajās struktūrās tā, lai risinātu uzdevumus, kas nav nevienas nodaļas kompetencē, koordinētu departamentu darbību un veiktu īpašas funkcijas.

Pastāvīgās komitejas ir komitejas, kas pastāv pastāvīgi, un īpašās komitejas ir pagaidu sastāvi. Komiteja ar lineārām pilnvarām nav nekas vairāk kā "vairāku vadītāju".

Komitejas ir visefektīvākās situācijās, kad pieņemtais lēmums varētu būt nepopulārs un kur grupas lēmums pacels organizācijas morāli; kur nepieciešams koordinēt dažādu nodaļu darbību vai kad nav vēlams visu varu atdot vienām rokām.

Formālās organizācijas struktūru un veidu vadība veido apzināti, izmantojot dizainu, savukārt

neformālās organizācijas struktūra un veids rodas sociālās mijiedarbības rezultātā.

Formālā organizācija tiek veidota pēc vadības gribas. Taču, tiklīdz tā ir izveidota, tā kļūst arī par sociālo vidi, kurā cilvēki mijiedarbojas tādos veidos, ko nenosaka vadība. Cilvēki no dažādām apakšgrupām socializējas pie kafijas, tikšanās laikā, pusdienās un pēc darba. No sociālajām attiecībām rodas daudzas draudzīgas grupas, neformālas grupas, kas kopā veido neformālu organizāciju.

Neformāla organizācija ir spontāni izveidota cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktu mērķi.

Formālās organizācijas izveides specifika ir tāda, ka tā tiek veidota pēc iepriekš izplānota plāna, savukārt neformālā organizācija drīzāk ir spontāna reakcija uz neapmierinātām individuālajām vajadzībām.

Ir šādi iemesli, lai pievienotos neformālai grupai:

Piederība – pats pirmais iemesls, lai pievienotos neformālai grupai, ir apmierināt vajadzību pēc piederības sajūtas, kas ir viena no mūsu spēcīgākajām emocionālajām vajadzībām. Jau pirms Hotorna eksperimenta E.Majo atklāja, ka cilvēki, kuru darbs neļauj nodibināt un uzturēt sociālos kontaktus, mēdz būt neapmierināti;

Savstarpēja palīdzība - palīdzības saņemšana no kolēģa ir noderīga abiem - gan tam, kurš to saņēma, gan tam, kurš to sniedzis. Palīdzības rezultātā devējs iegūst prestižu un pašcieņu, un saņēmējs – rīcībai nepieciešamo vadību;

Aizsardzība - cilvēku apzināta vajadzība pēc aizsardzības liek apvienoties grupās;

Komunikācija – cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, īpaši, ja tas ietekmē viņu darbu. Daudzās formālās organizācijās iekšējo kontaktu sistēma ir diezgan vāja, un vadība plāno slēpt informāciju no padotajiem. Tāpēc neformālas organizācijas izveides iemesls ir vēlme piekļūt neformālai informācijai. Tas apmierina indivīda vajadzības pēc psiholoģiskās aizsardzības un piederības, kā arī atvieglo piekļuvi nepieciešamajai informācijai;

Cieša komunikācija un simpātijas – cilvēki bieži vien pievienojas neformālām grupām, lai vienkārši būtu tuvāk tiem, kas viņiem patīk.

Neformālo organizāciju attīstības process un iemesli, kāpēc cilvēki tajās iesaistās, veicina to īpašību veidošanos šajās organizācijās, kas padara tās gan līdzīgas, gan atšķirīgas no formālajām organizācijām. Neformālās grupas un organizācijas raksturo:

Sociālā kontrole - pirmais solis ceļā uz kontroles iedibināšanu ir normu - grupas pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu - iedibināšana un nostiprināšana;

Pretestība pārmaiņām – cilvēki izmanto neformālo organizāciju, lai apspriestu iespējamās izmaiņas. Neformālajās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Tas ir tāpēc, ka pārmaiņas var apdraudēt neformālas organizācijas pastāvēšanu. Cilvēki reaģē nevis uz notiekošo objektīvi, bet uz notiekošo atbilstoši viņu priekšstatiem. Tāpēc jebkuras izmaiņas grupai var šķist daudz bīstamākas, nekā tās patiesībā ir. Jūs varat pārvarēt pretestību pārmaiņām, ļaujot un iedrošinot padotajiem piedalīties lēmumu pieņemšanā;

Neformālā līdera klātbūtne - formālās organizācijas vadītājam ir atbalsts viņam deleģēto oficiālo pilnvaru veidā un parasti viņš darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība. Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām. Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru. Neskatoties uz to, ka neformālais vadītājs ir arī viens no formālās organizācijas vadošā personāla locekļiem, ļoti bieži viņš organizācijas hierarhijā ieņem salīdzinoši zemu līmeni.

Potenciālie rezultāti no neformālajām organizācijām:

1. Tā kā, lai būtu grupas dalībnieks, ir jāstrādā organizācijā, lojalitāte grupai var pārvērsties lojalitātē pret organizāciju.

2. Daudzi cilvēki atsakās no labāk apmaksātiem darbiem citos uzņēmumos, jo nevēlas saraut sociālās saites, ko viņi ir izveidojuši ar šo uzņēmumu.

3. Grupas mērķi var sakrist ar formālās organizācijas mērķiem, un neformālās organizācijas efektivitātes normas var pārsniegt formālās organizācijas normas. Piemēram, spēcīgais komandas gars, kas raksturo dažas organizācijas un rada spēcīgu vēlmi pēc panākumiem, bieži vien izaug no neformālām attiecībām, vadības piespiedu darbībām.

4. Pat neformāli komunikācijas kanāli dažkārt var palīdzēt oficiālajai organizācijai, papildinot formālo saziņas sistēmu.

Mūsdienu teorētiķi uzskata, ka neformāla organizācija var palīdzēt formālai organizācijai sasniegt tās mērķus šādos veidos:

Atzīstiet neformālās organizācijas esamību un apzinieties, ka tās iznīcināšana nozīmēs formālās organizācijas iznīcināšanu. Vadībai jāatzīst neformālā organizācija, jāstrādā ar to un neapdraud tās pastāvēšanu;

Uzklausiet neformālo grupu dalībnieku un vadītāju viedokļus. Katram vadītājam jāzina, kurš ir līderis katrā neformālajā grupā, un jāsadarbojas ar viņu, iedrošinot tos, kuri netraucē, bet dod savu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā. Kad neformālais vadītājs iebilst pret savu darba devēju, viņa plašā ietekme var iedragāt formālās organizācijas darbinieku motivāciju un apmierinātību ar darbu;

Pirms jebkādu darbību veikšanas apsveriet to iespējamo negatīvo ietekmi uz neformālo organizāciju;

Lai mazinātu neformālās organizācijas pretestību pārmaiņām, ļaut grupai piedalīties lēmumu pieņemšanā;

Ātri sniedziet precīzu informāciju, tādējādi novēršot baumu izplatīšanos.

Grupas aktivitāšu efektivitāte paredzēto mērķu sasniegšanā ir atkarīga no:

grupas lielums; grupas sastāvs; grupu normas; kohēzija; konflikts; grupas dalībnieku statuss; grupas dalībnieku lomas.

Apskatīsim katru daļu atsevišķi.

Grupas lielums. Visefektīvākā grupa ir tā, kuras lielums atbilst tās uzdevumiem. Optimālākā ir 5-8 cilvēku grupa.

Grupas biedri. Kompozīcija tiek saprasta kā personību un uzskatu līdzības pakāpe, pieejas, ko tie parāda, risinot problēmu. Pamatojoties uz pētījumu, tiek pierādīts, ka jo vairāk atšķirīgu cilvēku grupā, jo labāku lēmumu viņi pieņem.

grupu normas. Grupas pieņemtās normas spēcīgi ietekmē katru indivīdu un virzienu, kādā grupa darbojas kopumā. Normas ir gan pozitīvas, gan negatīvas. Pozitīvas normas ir tās, kas atbalsta organizācijas mērķus un uzdevumus un veicina uzvedību, kas vērsta uz to sasniegšanu.

Kohēzija. Tas ir grupas dalībnieku pievilcības mērs viens otram vai grupai. Ir ļoti saliedētas un slikti saliedētas grupas. Vadība var atrast iespēju palielināt kohēzijas pozitīvo efektu, veicot:

Periodiski tiksies un akcentēs grupas globālos mērķus;

Dos iespēju katram tās dalībniekam redzēt viņa ieguldījumu šo mērķu sasniegšanā;

Ļaujiet periodiski rīkot padoto sanāksmes, lai apspriestu potenciālos vai aktuālos jautājumus, gaidāmo izmaiņu ietekmi uz darbību, kā arī jaunus projektus un nākotnes prioritātes.

Konflikts. Viedokļu atšķirības parasti veicina efektīvāku grupu darbu. Tomēr rodas konflikta iespēja. Līderiem ir jāzina, kā atrisināt konfliktus.

grupas dalībnieku statuss. Pētījumi liecina, ka grupas locekļi, kuru statuss ir pietiekami augsts, var vairāk ietekmēt grupas lēmumu nekā dalībnieki ar zemāku statusu. Lai pieņemtu efektīvus lēmumus, grupai ir jāsadarbojas, lai nodrošinātu, ka augstāka statusa dalībnieku viedokļi tajā nedominē.

Grupas dalībnieku lomas. Lai grupa darbotos efektīvi, tās dalībniekiem jāuzvedas tā, lai veicinātu tās mērķu sasniegšanu un sociālo mijiedarbību. Tāpēc grupā ir atbalsta un mērķa lomas. Mērķa lomas ir lomas, kas ļauj atlasīt grupas uzdevumus un tos izcelt. Atbalsta lomas - nozīmē uzvedību, kas veicina grupas dzīves un darbību uzturēšanu un atdzīvināšanu.

Mērķa lomas ietver:

Aktivitāšu ierosināšana – risinājumu, jaunu ideju, jaunu problēmu izklāstu, jaunu pieeju to risināšanai ierosināšana vai jauna materiāla organizēšana;

Informācijas meklēšana - meklēt piedāvātā priekšlikuma skaidrojumu, papildu informāciju vai faktus;

Viedokļu apkopošana - lūgums grupas dalībniekiem paust savu attieksmi pret apspriežamajiem jautājumiem, noskaidrot savas vērtības vai idejas;

Informācijas sniegšana - sniegt grupai faktus vai vispārinājumus, piedāvāt savu pieredzi grupas problēmu risināšanā vai ilustrēt kādus nosacījumus;

Viedokļu paušana - viedokļu vai uzskatu paušana par jebkuru priekšlikumu, obligāti ar tā novērtējumu, nevis tikai faktu ziņošana;

Izstrādājums - skaidrot, sniegt piemērus, attīstīt domu, mēģināt paredzēt priekšlikuma turpmāko likteni, ja tas tiks pieņemts;

Koordinācija - noskaidrot ideju attiecības, mēģināt apkopot priekšlikumus, integrēt dažādu apakšgrupu vai grupas dalībnieku aktivitātes;

Kopsavilkums - pēc diskusijas beigām priekšlikumus atkārtoti uzskaita.

Atbalsta lomas ietver:

Mudinājums – būt draudzīgam, sirsnīgam, atsaucīgam pret apkārtējiem. Uzslavēt citus par idejām, vienoties ar citiem un pozitīvi novērtēt viņu ieguldījumu problēmas risināšanā;

Līdzdalības nodrošināšana – mēģiniet izveidot vidi, kurā katrs grupas dalībnieks var izteikt savu priekšlikumu. Veiciniet to, piemēram, ar vārdiem: “No Ivana Ivanoviča mēs vēl neko neesam dzirdējuši” vai piedāvājiet katram noteiktu runas laika ierobežojumu, lai ikvienam būtu iespēja runāt;

Kritēriju noteikšana — nosakiet kritērijus, pēc kuriem grupai jāvadās, izvēloties būtiskus vai procesuālus punktus vai izvērtējot grupas lēmumu. Atgādiniet grupai izvairīties no lēmumu pieņemšanas, kas neatbilst grupas kritērijiem;

Centība - sekot līdzi grupas lēmumiem, pārdomāti atsaucoties uz citu cilvēku, kas veido auditoriju, idejām grupas diskusiju laikā;

Grupas jūtu izpausme ir vispārināt to, kas veidojas kā grupas sajūta. Aprakstiet grupas dalībnieku reakciju uz idejām un problēmu risinājumiem.

IEVADS

ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

2 Grupu dinamika neformālās grupās

GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

1 Vadības stili

2 Līderība grupā

SECINĀJUMS

BIBLIOGRĀFIJA

grupas līderu līdera konformisms

IEVADS

Organizācija ir sociāla kategorija un tajā pašā laikā - līdzeklis mērķu sasniegšanai. Tā ir vieta, kur cilvēki veido attiecības un mijiedarbojas. Tāpēc ikvienā formālā organizācijā ir sarežģīta neformālu grupu un organizāciju savijums, kas izveidojušās bez vadības iejaukšanās. Šīm neformālajām asociācijām bieži ir spēcīga ietekme uz sniegumu un organizācijas efektivitāti.

Lai gan neformālās organizācijas netiek veidotas pēc vadības gribas, tās ir faktors, ar ko jārēķinās ikvienam vadītājam, jo ​​šādas organizācijas un citas grupas var spēcīgi ietekmēt indivīdu uzvedību un darbinieku darba uzvedību. Turklāt neatkarīgi no tā, cik labi vadītājs pilda savas funkcijas, nav iespējams noteikt, kādas darbības un attieksmes būs nepieciešamas mērķu sasniegšanai organizācijā, kas virzās uz priekšu. Vadītājam un padotajam bieži ir jāsazinās ar cilvēkiem ārpus organizācijas un struktūrvienībām ārpus viņu pakļautības. Cilvēki nespēs sekmīgi veikt savus uzdevumus, ja viņi nepanāks atbilstošu indivīdu un grupu mijiedarbību, no kuras ir atkarīga viņu darbība.

Organizācijas vadība ir apmierināta, ja organizācija turpina pastāvēt kā vienots organisms. Tomēr gandrīz vienmēr reālie stereotipi par organizācijas biedru uzvedību un attieksmi nedaudz vai ļoti tālu novirzās no organizācijas vadības formālā plāna.

Neformālās grupas, kas veidojas organizācijās, ir spēcīgs spēks, kas noteiktos apstākļos faktiski var kļūt par dominējošu organizācijā un atcelt vadības centienus. Neformālās grupas var arī pozitīvi ietekmēt formālās organizācijas darbību.

Līderiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar tām augstāk esošā pārvaldes aparāta prasībām. Šī vajadzība mudina vadītāju meklēt nestandarta cilvēku vadīšanas metodes vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Darba mērķis: aplūkot grupu un grupas dinamiku organizācijā.

Lai sasniegtu šo mērķi, darbā tiek atrisināti šādi uzdevumi:

Apsveriet organizācijas grupu koncepciju un veidus;

Apsveriet grupas vadības stilus organizācijā;

Apsveriet grupas vadību.

Darba aktualitāte slēpjas padziļinātā grupas teorētisko pamatu izvērtēšanā organizācijā.

1. ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

1 Grupu jēdziens un veidi organizācijā

Grupa ir sociāli stabila indivīdu apvienība, kam ir kopīgas intereses, vērtības un uzvedības normas, kas veidojas konkrētā organizācijā. Grupā viena dalībnieka uzvedību un (vai) aktivitātes ietekmē citu grupas dalībnieku uzvedība un (vai) aktivitātes. Šīs ietekmes pakāpe un forma nosaka jēdzienu "Grupas dinamika".

Grupas dinamika - grupas iekšējo attiecību kopums, sociāli psiholoģiskie procesi un parādības, kas notiek grupas dzīves procesā. Šis jēdziens raksturo grupas dalībnieku mijiedarbību, kas balstās uz noteiktu kopīgu interesi un var būt saistīta ar kopīga mērķa sasniegšanu.

Grupas organizācijā rodas un funkcionē kā atsevišķas struktūrvienības tādēļ, ka darba dalīšanas rezultātā tiek izdalītas atsevišķas specializētas funkcijas, kuru veikšanai nepieciešams noteikts cilvēku kopums ar noteiktu kvalifikāciju, noteiktu profesiju un gatavs veikt noteiktu darbu kopdarbības sistēmā.

Vēl viens svarīgs grupu veidošanās iemesls ir cilvēka dabiskā vēlme apvienoties ar citiem cilvēkiem, veidot ilgtspējīgas mijiedarbības formas ar cilvēkiem. Grupa sniedz cilvēkam drošības sajūtu, no grupas viņš gaida atbalstu, palīdzību savu problēmu risināšanā un brīdinājumus. Grupā cilvēkam ir vieglāk sasniegt atalgojums atzinības, uzslavas vai materiāla iedrošinājuma veidā. Apvienojoties grupās, cilvēki jūtas stiprāki un pārliecinātāki, saskaroties ar grūtībām un šķēršļiem.

Turklāt piederība noteiktai grupai, piemēram, profesionālai asociācijai, var nodrošināt biedram prestižu stāvokli sabiedrībā, c. grupā, draugu un radu lokā. Tajā pašā laikā tiks apmierināta arī vajadzība pēc pašcieņas. Organizējoties grupās, var palielināt arī tās dalībnieku spēku: to, ko reizēm ir grūti sasniegt vienam, daudz vieglāk sasniegt kopā. Turklāt grupa sniedz cilvēkam iespēju pavadīt laiku viņam patīkamā vidē, iespēju izvairīties no vientulības.

Mūsdienu vadības prakse arvien vairāk apstiprina darba organizācijas grupas formas neapšaubāmās priekšrocības salīdzinājumā ar individuālo. Savstarpējs atbalsts, kas balstīts uz līdzjūtību un draudzīgām attiecībām, kas veicina grupas saliedētību, var radīt sinerģisku efektu, kas būtiski palielina darba efektivitāti.

Tomēr grupas forma ar neapšaubāmu priekšrocību salīdzinājumā ar citiem darba organizācijas veidiem var nest arī vairākus negatīvus aspektus organizācijai. Viena no šīm negatīvajām izpausmēm ir grupu dinamikas procesi, kas veidojas pie nosacījuma, ka kopumā grupas vadība ir nepareizi noteikta un tās funkcionēšana organizācijā ir nepareizi organizēta. Tas izpaužas faktā, ka:

grupā vērojama tieksme uz procesu moralizēšanu, ko pavada sevis un savas darbības prezentēšana vislabākajā gaismā no morāles viedokļa.

Otrkārt, grupa sāk justies neievainojama un pat neuzvarama konfliktu sadursmēs.

grupā veidojas konformisma atmosfēra, vēlme piespiest visus piekrist vienam viedoklim, nevēlēšanās uzklausīt un apspriest citus viedokļus u.c.

grupā veidojas vienprātība. Cilvēki arvien vairāk sāk domāt tāpat kā pārējie. Un pat tad, ja viņiem ir citi viedokļi, viņi neizpauž sevi, uzskatot, ka vispārējais viedoklis ir patiess.

grupa atsakās ņemt vērā viedokļus no ārpuses, ja tie nepiekrīt grupas viedoklim.

Formālās grupas

Formālās grupas ir legalizēts grupas parasti tiek identificētas kā organizācijas struktūrvienības. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

Ikdienas runā vārds formāls ir negatīva pieskaņa, kas nozīmē neinteresēšanos par rezultātiem, vienaldzīgu attieksmi pret dienesta pienākumu veikšanu. Patiešām, formalitāšu ļaunprātīga izmantošana noved pie dažāda veida birokrātiskām perversijām. Tomēr formālai ir vairākas priekšrocības:

iegūtās zināšanas un, balstoties uz tām, progresīvās tehnoloģijas un darba metodes padara par kopīpašumu;

nosaka visiem vienotas normas un noteikumus, kas izslēdz patvaļu un veicina darbības objektivizāciju;

nodrošina caurspīdīgums izvirzot pamatojumu kontrolei un publicitātei mijiedarbībai ar sabiedrību, kas noteikti ir svarīgi pārvaldības demokratizācijai.

Tādējādi formālai grupai ir šādas pazīmes:

tas ir racionāli, t.i. tā pamatā ir lietderības princips, apzināta virzība uz zināmu mērķi;

tas ir bezpersonisks, t.i. Tā paredzēta personām, starp kurām attiecības tiek veidotas pēc sastādītas programmas.

Formālā grupā tiek nodrošināti tikai oficiāli sakari starp indivīdiem, un tā ir pakļauta tikai funkcionāliem mērķiem. Oficiālās grupas ir:

Vertikāla (lineāra) organizācija, kas apvieno vairākas struktūras un departamentus tā, ka katra no tām atrodas starp divām citām - augstāku un zemāku, un katras struktūras un departamenta vadība ir koncentrēta vienā cilvēkā;

Funkcionāla organizācija, saskaņā ar kuru vadība tiek sadalīta starp vairākām personām, kas specializējas noteiktu funkciju un darbu veikšanā;

Personāla organizācija, ko raksturo padomnieku, ekspertu, asistentu personāla klātbūtne, kas nav iekļauta vertikālās organizācijas sistēmā.

Formālās grupas var tikt veidotas, lai veiktu regulāru funkciju, piemēram, grāmatvedību, vai arī tās var tikt izveidotas konkrēta uzdevuma risināšanai, piemēram, komisija projekta izstrādei.

neformālās grupas

Neformālās grupas rodas formālo grupu fundamentālās nepilnības rezultātā, jo amatu aprakstos vienkārši nevar paredzēt visas iespējamās situācijas, kas var notikt, un visu subjektīvo ideju formalizēšana par sociālo attiecību regulēšanas normām ir iespējama tikai totalitāros politiskos režīmos.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis ar izpildvaras rīkojumiem un formālām rezolūcijām, bet gan organizācijas biedriem atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, līdzīgiem hobijiem, paradumiem utt. Šīs grupas pastāv visās organizācijās, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru.

Neformālajām grupām parasti ir savi nerakstīti likumi un uzvedības normas, cilvēki labi zina, kurš ir viņu neformālajā grupā un kurš nav. Neformālās grupās veidojas noteikts lomu un amatu sadalījums. Parasti šīm grupām ir tiešs vai netiešs vadītājs. Daudzos gadījumos neformālām grupām var būt tāda pati vai pat lielāka ietekme uz saviem locekļiem nekā formālajām struktūrām.

Neformālās kategorijas ir negaidīti (spontāni) izveidota sociālo attiecību sistēma, vispāratzīti pasākumi, darbības, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas produkts.

Tas ir neformāls uzņēmums, kurā neformalizētām valsts lietām ir ļoti funkcionāls (ražošanas) saturs un kas ir kopā ar formālu organizāciju. Piemēram, piemērota biznesa attiecību sistēma, kas spontāni veidojas starp darbiniekiem, jebkāda veida racionalizācija un izgudrošana, lēmumu pieņemšanas metodes utt.

Tas paredz sociāli psiholoģisku uzņēmumu, kas darbojas kā atkārtots starppersonu attiecību veids, kas veidojas, pamatojoties uz indivīdu savstarpēju entuziasmu vienam par otru, neatkarīgi no attiecībām ar ļoti funkcionālām lietām, tas ir, specifisku, spontāni veidotu cilvēku kopienu. mūsu planētas iedzīvotāji, pamatojoties uz individuālu attiecību un asociāciju izvēli starp viņiem, piemēram, draudzīgas attiecības, amatieru kategorijas, patosa gadījumi, vadība, simpātijas utt.

Neformālās kategorijas aina ir ļoti daudzveidīga un mainīga interešu tendences, darba rakstura, vecuma un sociālā ziņā. sastāvu. Pamatojoties uz ideoloģisko un ļoti morālo tendenci, uzvedības stilu, neformālās organizācijas var iedalīt 3 grupās:

Prosociālas, tas ir, sociāli pozitīvas kategorijas. Tie ir starptautiskās draudzības sabiedriski politiskie klubi, sabiedrisko iniciatīvu fondi, vides aizsardzības un kultūras pieminekļu glābšanas kategorijas, klubu amatieru biedrības un citi.

Viņiem, kā likums, ir pozitīva orientācija;

Asociāla, t.i. grupas, kas nošķirtas no sociālajām problēmām;

Antisociāls. Šīs grupas ir visnelabvēlīgākā sabiedrības daļa, kas viņā rada trauksmi. No vienas puses, morālais kurlums, nespēja saprast citus, atšķirīgs viedoklis, no otras puses, bieži vien viņu pašu sāpes un ciešanas, kas piemeklēja šo cilvēku kategoriju, veicina ekstrēmu uzskatu veidošanos tās atsevišķo pārstāvju vidū.

GRUPAS ATTĪSTĪBAS POSMI

Katra grupa tiek veidota un attīstīta savā veidā. Tajā pašā laikā dažādu grupu attīstībā var identificēt dažus vispārīgus modeļus.

Jebkura grupa savā attīstībā iziet šādus posmus, kas veido 5 soļu grupas attīstības modeli:

sākotnējā veidošanās stadija;

grupas iekšējais konflikts;

grupas dalībnieku saliedētības nodrošināšana;

augstākās efektivitātes un produktivitātes posms;

pēdējais posms (pagaidu grupām).

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt grupas attīstības posmus.

Sākotnējo veidošanās posmu, kā likums, raksturo nenoteiktība par grupas struktūru, tās mērķiem. Bieži vien nav skaidrs, kurš ir šīs grupas vadītājs un kāda veida uzvedība tajā ir vispieņemamākā. Šis posms beidzas, kad grupas dalībnieki sāk skaidri saprast, ka viņi ir daļa no šīs grupas.

Grupas iekšējais konflikts. Grupas attīstības otro posmu parasti raksturo grupas iekšējā konflikta attīstība. Notiek cīņa par vadību un lomu sadali starp grupas dalībniekiem. Pēc šī posma pabeigšanas kļūst skaidrs, kurš šajā grupā ir vadītājs (ja tā ir formālā grupa, tad runa ir par neformālo vadītāju).

Grupas saliedētības nodrošināšana. Šajā posmā attiecības starp grupas dalībniekiem kļūst ciešākas un saliedētākas.

Neformālie grupu kohēzijas faktori ietver:

Kontakti un komunikācija pēc stundām, kopīgas brīvā laika aktivitātes;

Iniciācijas noteikumu stingrība (jo grūtāk kļūst par grupas dalībnieku, jo saliedētāka kļūst šī grupa);

Grupas lielums (lielākas grupas ir mazāk saliedētas);

Ārēju draudu klātbūtne;

Veiksmīgas kopīgās aktivitātes pagātnē. Tajā pašā laikā ir skaidrība par neformālajām uzvedības normām un lomu sadalījumu šajā grupā.

Augstākās efektivitātes un produktivitātes posms. Šajā posmā grupa ir pilnībā funkcionējoša. Tās dalībnieku enerģija vairs netiek virzīta lomu sadalei un cīņai par varu, bet gan tieši efektīva darba nodrošināšanai un augstu rezultātu sasniegšanai.

Noslēdzošais posms. Pagaidu grupām, piemēram, grupām, kas paredzētas konkrētu uzdevumu īslaicīgai īstenošanai, šo uzdevumu izpilde kļūst par to pastāvēšanas pēdējo posmu. Jo tuvāk ir plāna darba beigas vai kategorijai uzdotā uzdevuma izpilde, jo vairāk tās dalībnieki sāk domāt par to, ka šī kategorija ātri vien beigs pastāvēt, kā arī par jaunu. izredzes strādāt citā komandā. Kategorijas veiktspēja šajā periodā var ievērojami samazināties.

Neapšaubāmi, mūsu pārbaudītie kategorijas veidošanās faktiskie posmi sniedz tikai vienkāršotu priekšstatu par diezgan sarežģītajām darbībām, kas notiek reālajā dzīvē. Patiesībā ir diezgan grūti nošķirt vienu kategorijas veidošanās posmu no cita; ik pa laikam vienlaicīgi pāriet vairāki posmi. Iespējama pāreja no augstākās pakāpes uz zemāko (piemēram, incidents par vadību un lomu sadalījumu grupā var parādīties jebkurā tās veidošanās posmā, pat pēdējā).

Eksperti, kas analizēja grupu darbības posmus, atklāja vēl vienu interesantu modeli pagaidu grupu veidošanā. Atklājās, ka kategorijas faktiskais sniegums svārstās dažādos periodos, būtiski pieaugot tās darbības perioda 2. pusē. Kategorijas darba 1. fāzei noteiktas problēmas risināšanā ir raksturīga nosacīta inerce. Būtiskas izmaiņas notiek tikai šīs fāzes beigās, kad ir pagājusi aptuveni puse no šīs problēmas risināšanai atvēlētā laika. Šajā periodā nereti kļūst skaidrs, ka tiek saīsināts pats laiks, kas tiek atvēlēts kategorijas problēmas risināšanai, un, lai veiksmīgi sasniegtu finišu, ir jākoncentrē spēki un jāpaātrina darbs. 2. fāzē kādas kategorijas sniegums parasti palielinās, patiesībā galu galā tas ļauj veiksmīgi sasniegt iecerēto.

1.2 Grupu dinamika neformālās grupās

Formālās organizācijas struktūru un veidu apzināti veido vadība, izmantojot dizainu, savukārt neformālās organizācijas struktūra un veids izriet no sociālās mijiedarbības. Cilvēki, kas pievienojas oficiālai organizācijai, parasti vai nu vēlas sasniegt organizācijas mērķus, vai arī viņiem ir jāsaņem atalgojums ienākumu veidā, vai arī viņi vadās pēc prestiža apsvērumiem, kas saistīti ar piederību šai organizācijai. Viņiem ir arī iemesli pievienoties grupām un neformālām organizācijām, kas ietver piederības sajūtu, savstarpēju palīdzību, savstarpēju aizsardzību, ciešu saziņu un interesi, taču cilvēki bieži to neapzinās.

Pats pirmais iemesls, lai pievienotos neformālai grupai, ir apmierināt vajadzību pēc piederības sajūtas. Cilvēki, kuru darbs nenodrošina iespēju nodibināt un uzturēt sociālos kontaktus, mēdz būt neapmierināti. Spēja piederēt grupai, atbalsts no tās puses ir cieši saistīts ar darbinieku apmierinātību.

Un tomēr, neskatoties uz to, ka piederības nepieciešamība ir plaši atzīta, lielākā daļa formālo organizāciju apzināti liedz cilvēkiem iespēju sazināties ar sociālo kontaktu. Tāpēc cilvēki bieži vien ir spiesti vērsties pie neformālajām organizācijām, lai iegūtu šos kontaktus.

Ideālā gadījumā padotajiem vajadzētu būt iespējai brīvi vērsties pie saviem tiešajiem priekšniekiem pēc padoma vai apspriest savas problēmas. Ja tas nenotiek, tad priekšniekam rūpīgi jāizpēta attiecības ar padotajiem. Daudzi cilvēki uzskata, ka viņu priekšnieks formālā organizācijā par viņiem domās sliktu, ja jautās viņam, kā viņi var paveikt darbu. Citi baidās no kritikas. Turklāt katrā organizācijā ir daudz nerakstītu noteikumu, kas risina sīkas procesuālas problēmas, piemēram, kā priekšnieks jūtas pret pļāpāšanu un jokiem, kā ģērbties, lai izpelnītos ikviena piekrišanu, un arī cik šie noteikumi ir obligāti.

Šajās un citās situācijās cilvēki bieži vien dod priekšroku kolēģu palīdzībai. Piemēram, jauns strādnieks drīzāk lūgtu citam darbiniekam paskaidrot, kā veikt šo vai citu darbību, nevis vērsties pie vadītāja. Tas noved pie tā, ka arī jauni darbinieki mēdz piedalīties jau izveidotā sociālajā grupā, kurā ir pieredzējuši darbinieki.

Palīdzības saņemšana no kolēģa ir izdevīga gan tam, kurš to saņēma, gan tam, kurš to sniedzis. Palīdzības rezultātā tas, kurš to sniedz, iegūst prestižu un pašcieņu, un tas, kurš to saņem, - rīcībai nepieciešamo vadību.

Aizsardzības nepieciešamība tiek uzskatīta arī par svarīgu iemeslu mūsu planētas iedzīvotāju priekšvārdam jebkurā kategorijā. Vēloties, lai tagad ik pa laikam varētu runāt par reālu fizisku apdraudējumu darba vietās, pašas pirmās arodbiedrības radās tieši no sociālajām grupām, kas domāja krogos un kārtoja savas sūdzības vadībai. Un tagad neformālo organizāciju dalībnieki sargā viens otru no noteikumiem, kas viņiem kaitē. Šī aizsardzības funkcija iegūst vēl lielāku faktisko vērtību, tiklīdz vadībai neuzticas.

Sarunas nepieciešamība rodas tāpēc, ka cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, it īpaši, ja tas skar viņu darbu. Tomēr gandrīz visās formālajās organizācijās iekšējo kontaktu sistēma ir diezgan vāja, un laiku pa laikam vadība apzināti slēpj konkrētu informāciju no saviem padotajiem.

Rezultātā viens no svarīgiem adaptācijas apstākļiem neformālai organizācijai ir piekļuve neformālam informācijas saņemšanas kanālam - baumām. Tas var apmierināt indivīda vajadzības pēc emocionālās aizsardzības un izmitināšanas, kā arī nodrošināt viņam visātrāko piekļuvi darbam piemērotai informācijai.

Cita starpā cilvēki bieži pievienojas neformālām grupām vienkārši tāpēc, lai būtu tuvāk tiem, kuriem viņi simpatizē. Viņiem tiek dota iespēja paēst kopā, pārrunāt savus darbus un savas lietas pārtraukumos vai vērsties pie vadības ar vēlmi palielināt atalgojumu un uzlabot darba apstākļus. Cilvēki mēdz izveidot visšaurākās lietas ar citiem cilvēkiem, kas atrodas viņu tiešā tuvumā, nevis ar tiem, kas atrodas vairāku metru attālumā. Darbā cilvēki mēdz mijiedarboties ar apkārtējiem.

Neformālās organizācijas dinamikas raksturīgās iezīmes

Neformālo organizāciju attīstības process un iemesli, kāpēc cilvēki tajās iesaistās, veicina to īpašību veidošanos šajās organizācijās, kas padara tās gan līdzīgas, gan atšķirīgas no formālajām organizācijām.

Tālāk ir sniegts īss apraksts par galvenajām neformālo organizāciju īpašībām, kurām ir tieša saistība ar vadību, jo tām ir spēcīga ietekme uz formālās organizācijas efektivitāti.

Neformālās organizācijas īsteno sociālo kontroli pār saviem biedriem, un pirmais solis uz to ir normu – grupu pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu – izveidošana un nostiprināšana. Lai indivīds tiktu pieņemts grupā un saglabātu savu pozīciju tajā, indivīdam ir jāievēro šīs normas.

Ir tikai dabiski, piemēram, ka neformālai organizācijai ir savi precīzi definēti noteikumi attiecībā uz ģērbšanās raksturu, uzvedību un pieņemamiem darba veidiem.

Lai pastiprinātu šo normu ievērošanu, grupa var piemērot diezgan bargas sankcijas, un tās pārkāpējiem draud izslēgšana. Tas ir spēcīgs un iedarbīgs sods, ja cilvēks savu sociālo vajadzību apmierināšanai ir atkarīgs no neformālas organizācijas, kas notiek diezgan bieži.

Neformālās organizācijas īstenotā sociālā kontrole var ietekmēt un virzīt formālās organizācijas mērķu sasniegšanu. Tas var ietekmēt arī vadītāju viedokli un viņu lēmumu taisnīgumu.

Izturība pret pārmaiņām. Cilvēki var arī izmantot neformālo organizāciju, lai apspriestu paredzamās vai faktiskās izmaiņas, kas var rasties viņu nodaļā vai organizācijā. Neformālajās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Daļēji tas ir saistīts ar to, ka pārmaiņas var radīt draudus neformālas organizācijas turpmākai pastāvēšanai.

Reorganizācija, jaunu tehnoloģiju ieviešana, ražošanas paplašināšanās un līdz ar to lielas jaunu darbinieku grupas parādīšanās var izraisīt neformālas grupas vai organizācijas sairšanu vai mijiedarbības un sociālo apmierinātības iespēju samazināšanos. vajadzībām.

Dažreiz šādas izmaiņas var ļaut noteiktām grupām sasniegt pozīciju un varu.

Tā kā cilvēki nereaģē uz notiekošo objektīvi, bet gan uz to, kas notiek pēc viņu domām, piedāvātās izmaiņas grupai var šķist daudz bīstamākas, nekā tas patiesībā ir. Piemēram, vidējā līmeņa vadītāju grupa var pretoties skaitļošanas tehnoloģiju ieviešanai, baidoties, ka šī tehnoloģija ieņems viņu darbu tieši tajā brīdī, kad vadība gatavojas paplašināt savu kompetences jomu.

Pretestība radīsies ikreiz, kad grupas dalībnieki uztvers pārmaiņas kā draudus savas grupas tālākai pastāvēšanai, kopīgai pieredzei, sociālajām vajadzībām, kopīgām interesēm vai pozitīvām emocijām.

Vadība var mazināt šo pretestību, ļaujot un mudinot padotos piedalīties lēmumu pieņemšanā.

Tāpat kā formālajām organizācijām, arī neformālajām organizācijām ir savi vadītāji. Neformālais līderis iegūst savu amatu, meklējot varu un īstenojot to pār grupas dalībniekiem, tāpat kā formālās organizācijas vadītājs. Līdz ar to formālo un neformālo organizāciju vadītāju izmantotajos ietekmes veidos nav būtisku atšķirību.

Tās būtībā atšķiras tikai ar to, ka formālās organizācijas vadītājam ir atbalsts viņam deleģēto oficiālo pilnvaru veidā un viņš parasti darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība.

Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām.

Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru.

Neskatoties uz to, ka neformālais vadītājs ir arī viens no formālās organizācijas vadošā personāla locekļiem, ļoti bieži viņš organizācijas hierarhijā ieņem salīdzinoši zemu līmeni.

Būtiski faktori, kas nosaka iespēju kļūt par neformālas organizācijas vadītāju, ir: vecums, amats, profesionālā kompetence, darba vietas atrašanās vieta, pārvietošanās brīvība darba zonā un atsaucība.

Precīzās īpašības nosaka grupā pieņemtā vērtību sistēma. Piemēram, dažās neformālajās organizācijās vecums var tikt uzskatīts par pozitīvu īpašību, savukārt citās tas var būt otrādi.

Neformālajam vadītājam ir divas galvenās funkcijas: palīdzēt grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt un stiprināt tās pastāvēšanu. Dažreiz šīs funkcijas veic dažādi cilvēki.

Ja tas tā ir, tad neformālajā grupā parādās divi līderi: viens grupas mērķu sasniegšanai, otrs sociālajai mijiedarbībai.

2. GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

2.1. Vadīšanas stili

Organizācijas vadība ir apmierināta, kad organizācija turpina pastāvēt kopumā. Tomēr gandrīz vienmēr organizācijas biedru uzvedības un attieksmes stereotipi tālu novirzās no organizācijas vadītāju formālā plāna.

Darbspējīga saliedēta grupa nerodas uzreiz, pirms tam notiek ilgs tās veidošanās un attīstības process, kura panākumus nosaka vairāki apstākļi, kas maz ir atkarīgi no tā, vai tā veidojas spontāni vai apzināti un mērķtiecīgi. .

Pirmkārt, runa ir par skaidriem un saprotamiem gaidāmās darbības mērķiem, kas atbilst cilvēku iekšējām vēlmēm, kuru sasniegšanai viņi ir gatavi pilnībā vai daļēji atteikties no lēmumu un rīcības brīvības un pakļauties grupas varai. .

Vēl viens svarīgs nosacījums veiksmīgai grupas veidošanai ir noteiktu, pat nenozīmīgu sasniegumu klātbūtne kopīgās darbības procesā, skaidri parādot tās skaidras priekšrocības salīdzinājumā ar indivīdu.

Vēl viens oficiālās grupas veiksmes nosacījums ir spēcīgs līderis un neoficiāls līderis, kuram cilvēki ir gatavi paklausīt un iet uz mērķi.

Neformālas grupas, kas veidojas organizācijā, noteiktos apstākļos var kļūt dominējošas.

Vidējā līmeņa vadītājiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar augstākās vadības prasībām. Šī vajadzība mudina vadītājus meklēt nestandarta metodes cilvēku vadīšanai vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Sadalīt vadītāju grupas, darba (mērķa) grupas un komitejas.

Līderu grupu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kas atrodas viņa kontroles zonā (prezidents un viceprezidenti).

Darba (mērķa) grupa - darbinieki, kas strādā pie viena uzdevuma.

Komiteja - grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt jebkuru uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Dažkārt komitejas sauc par padomēm, komisijām, darba grupām. Izdalīt pastāvīgās un īpašās komitejas.

Neformālās organizācijas veic sociālā kontrole<#"justify">1. Arutjunovs, V.V. Personāla vadība: mācību grāmata. pabalsts /V.V. Arutjunovs, I.V. Voļinskis. - Rostova pie Donas, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Darba psiholoģija. Lekciju konspekti / G.Kh. Boronova, N.V. Prūsova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 lpp.

Vesņins, V. P. Personāla vadība. Teorija un prakse: mācību grāmata /V.R. Vesņins. - M.: TK Velby, Izdevniecība Prospekt, 2011. - 688 lpp.

Djatlovs, V.A. Personāla vadība: mācību grāmata. pabalsts / V.A. Djatlovs.- M.: PRIOR, 2011. - 365 lpp.

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata. /T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUMS": INFRA-M, 2011. - 336 lpp. - (Profesionālā izglītība).

Kibanovs, A.Ya. Personālvadības pamati: mācību grāmata. / UN ES. Kibanovs.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 lpp.

Personālvadības pamati: mācību grāmata. / Red. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 lpp.

Organizācijas personāla vadība / red. UN ES. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 lpp.

Personāla vadība: mācību grāmata / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina — 2. izdevums, pārskatīts. un pievienot - M.: UNITI, 2010. - 560 lpp.

Šapiro, S.A., Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. Ekspreskurss / S.A., Šapiro, O.V. Šatajeva. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 lpp.

Šapiro, S.A., Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. Ekspreskurss / S.A., Šapiro, O.V. Šatajeva. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 lpp.

Ščamins A.A. Personāla vadības pamati. - M.: Akadēmija, 2011. - 80 lpp.

Ščukins G.V. Vadības stili organizācijā. - M.: Fēnikss, 2011. - 55 lpp.

Ciplenkovs A.M. Personāla vadība. - M.: Infra, 2011. - 70 lpp.

Janovskis O.Ju. Personāla vadības sistēma. - M.: Vienotība, 2011. - 56 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Krievijas Federācijas federālā izglītības aģentūra

KAZĀNAS VALSTS UNIVERSITĀTE

FILIĀLE NABEREZHNY CHELNY

VADĪBAS NODAĻA

KASIMOVS VILDANS TAGIROVICS

GRUPU VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

Kursa darbs

par vadības pamatiem

2. kursa studente

Ekonomikas fakultāte

grupa 2501

Zinātniskais padomnieks:

palīgs

Mardanova I.I.

Ievads

Tēmas atbilstība. Viens no svarīgākajiem uzdevumiem, ar ko saskaras uzņēmuma vadība, ir efektīvu mehānismu izveide cilvēku biedrību, tas ir, grupu darbībai. Ir pilnīgi skaidrs, ka daudz lielāka iespēja gūt panākumus ir labi koordinētai speciālistu grupai, atšķirībā no situācijas, ja katrs strādātu viens. Problēmas skatījumu daudzveidība, kolektīva uzmanība detaļām, kļūdaina lēmuma pieņemšanas iespējamības samazināšana - tas ir tikai sākums grupas darbības priekšrocību sarakstam. Katrs cilvēks ir unikāls, un šis apstāklis ​​rada ne tikai priekšrocības, bet arī nepatīkamas parādības, ko sauc par konfliktiem, kas sava negatīvā rakstura dēļ samazina visas grupas produktivitāti. Tādējādi, neuzlabojot darbu ar cilvēkiem un grupas darba motivāciju, veiksmīga uzņēmuma attīstība pašreizējos sīvās konkurences apstākļos nav iespējama.

Mērķis: izpētīt grupas vadības procesu un izskatīt šo problēmu praksē.

Mūsu mērķis ir atrisināt šādus uzdevumus:

1) izpētīt grupu un to veidu būtību;

2) atklāt vadītāja lomu grupu darbības efektivitātes uzlabošanā;

3) izpētīt grupu efektivitātes novērtējumu

4) apgūt mācību grupu, izmantojot pētāmo metodiku;

5) veidot efektīvi funkcionējošu grupu.

Pētījuma objekts ir grupa.

Studiju priekšmets- grupas vadības process.

Metodiskais pamatojums no šī darba ir pašmāju un ārvalstu ekonomistu, psihologu un sociologu darbi šīs tēmas ietvaros, kā arī dažāda veida žurnālistikas publikācijas.

Praktiskā nozīme. Mana darba rezultātus var pielietot jebkurā organizācijā kā palīgu vadītājam augstas efektivitātes sasniegšanā grupu vadībā. Turklāt pētījuma rezultātus var izmantot kursu "Organizācijas uzvedība" un "Vadības pamati" apguves procesā.

Darba struktūra. Darbs sastāv no divām daļām: teorētiskās un praktiskās. Teorētiskajā daļā, kas sastāv no trim rindkopām, ir izklāstīti vairāki, manuprāt, svarīgākie elementi, kas var palīdzēt sasniegt augstu efektivitāti grupas vadībā, proti: grupu veidi un to raksturojums, vadītāja funkcijas un lomas un metodes. grupu efektivitātes izvērtēšana. Praktiskajā daļā, balstoties uz manis iegūtajām zināšanām un grupā veiktā Belbina testa rezultātiem, centāmies izveidot visefektīvāk funkcionējošu grupu.

Grupu vadīšanas organizācijā teorētiskie pamati

Grupu un to veidu raksturojums

Vispārīgākajā izpratnē grupa ir reālās dzīves veidojums, kurā cilvēki tiek savesti kopā, vienoti ar kādu kopīgu kopīgas darbības pazīmi vai nostādīti kādos identiskos apstākļos, apstākļos un zināmā veidā apzinās savu piederību. šis veidojums. Grupu problēma, kurās cilvēki apvienojas savas dzīves aktivitātes gaitā, ir viena no svarīgākajām socioloģiskajai analīzei un personības uzvedības izpētei. Kad cilvēks uzsāk darbu organizācijā, viņš drīz vien iesaistās vienā vai vairākās sociālajās grupās. Cilvēku apvienošana grupās ievieš būtiskas korekcijas viņu personīgajā uzvedībā, un ļoti bieži cilvēks viens pats ar sevi uzvedas savādāk nekā komandā. Cilvēka uzvedība kolektīva ietekmē būtiski mainās.

Grupas galvenās īpašības ietver: grupas sastāvu (sastāvu), grupas struktūru, grupas procesus, grupas normas un vērtības, sankciju sistēmu. Katrs no šiem elementiem var iegūt pilnīgi atšķirīgu nozīmi atkarībā no pētāmās grupas veida.

Sastāvs attiecas uz personību un uzskatu līdzības pakāpi, pieejām, kas izpaužas problēmu risināšanā. Grupas sastāvu var raksturot pēc grupas dalībnieku vecuma, profesionālajām vai sociālajām īpašībām, atkarībā no tā, kādi rādītāji ir būtiski katrā konkrētajā gadījumā. Saistībā ar reālo grupu daudzveidību ir jāprecizē, kura reālā grupa ir izvēlēta par izpētes objektu, t.i. no paša sākuma iestatiet parametru kopu, lai raksturotu grupas sastāvu atkarībā no darbības veida, ar kuru šī grupa ir saistīta.

Tas pats būtu jādara attiecībā uz grupas struktūru. Grupas struktūrai ir šādas formālās iezīmes: komunikācijas struktūra, preferenču struktūra, varas struktūra, grupas emocionālā struktūra, starppersonu attiecību struktūra, kā arī tās saistība ar grupas darbības funkcionālo struktūru. . Grupas struktūra balstās uz statusa un lomu attiecībām, profesionālajām un kvalifikācijas īpašībām, kā arī dzimuma un vecuma sastāvu.

Indivīda statusu organizācijā vai grupā var noteikt vairāki faktori, tostarp darba stāžs darba hierarhijā, amata nosaukums, biroja atrašanās vieta, izglītība, sociālie talanti, informētība un pieredze utt.

Lomu attiecības raksturo divas puses: lomas veicēja uzvedība un viņa vērtējums. Turklāt šo novērtējumu veic gan pati persona pašvērtējuma veidā, gan citi cilvēki, kas ieņem atšķirīgu statusa pozīciju attiecībā pret vērtējamo. Ņemot vērā, ka citu cilvēku pašvērtējumi un vērtējumi bieži atšķiras, ieteicams visu laiku saņemt atgriezenisko saiti un atbilstoši pielāgot savu uzvedību. Efektīvai vadības komandas darbībai ir nepieciešams, lai visas šīs lomas pildītu grupas dalībnieki un lai tās papildinātu viena otru. Šajā gadījumā viens grupas dalībnieks var veikt divas vai vairākas lomas. Nereti konflikts nelielā grupā tiek skaidrots ar to, ka darbinieku trūkuma dēļ kādam ir jāspēlē gan sev, gan pazudušajam, kas rada konfliktsituāciju.

Profesionālās un kvalifikācijas īpašības ietver izglītību, profesiju, prasmju līmeni utt. Šīs īpašības sniedz priekšstatu par grupas intelektuālo un profesionālo potenciālu.

Zināšanas par dzimuma un vecuma sastāvu ļauj mums apsvērt tā attīstības perspektīvas vecuma sastāva un profesionālās apmācības perioda ziņā. Jāņem vērā sieviešu vai vīriešu psiholoģijas īpašību ietekme uz grupas iekšējām attiecībām.

Grupas procesi ietver tos procesus, kas organizē grupas darbību. Grupas procesu raksturojums ir saistīts, pirmkārt, ar grupas attīstību.

Grupas normas ir noteikti grupas izstrādāti, pieņemti noteikumi, kuriem jāpakļaujas tās dalībnieku uzvedībai, lai būtu iespējama viņu kopīgā darbība. Normas pilda regulēšanas funkciju saistībā ar šo darbību. Normas var spēcīgi ietekmēt gan indivīda uzvedību, gan virzienu, kādā grupa strādās: sasniegt organizācijas mērķus vai pretoties tiem. Viņi palīdz grupas dalībniekiem noteikt, kāda uzvedība un darbs no viņiem tiek gaidīts. Normu ietekme uz uzvedību ir saistīta ar faktu. ka, ja šīs normas tiek ievērotas, cilvēks var rēķināties ar piederību kādai grupai, tās atzīšanu un atbalstu. Tas attiecas gan uz neformālām, gan formālām organizācijām. Visām normām no visas organizācijas interešu viedokļa var būt gan pozitīvas, gan negatīvas sekas. Pozitīvas normas ir tās, kas atbalsta organizācijas mērķus un uzdevumus un veicina uzvedību, kas vērsta uz šo mērķu sasniegšanu. Negatīvām normām ir pretējs efekts: tās veicina uzvedību, kas neveicina organizācijas mērķu sasniegšanu. Grupas normas saista vērtības.

Katras grupas vērtības veidojas, pamatojoties uz noteiktas attieksmes veidošanos pret sociālajām parādībām, tās pieredzi noteiktu darbību organizēšanā. Dažādu sociālo grupu vērtības var nesakrist un tām var būt lielāka vai mazāka nozīme grupas dzīvē. Tās var arī atšķirīgi attiekties uz sabiedrības vērtībām. Parasti vērtības tiek uzskatītas par morāles normatīvo bāzi un cilvēka uzvedības pamatu. Vērtības ir divu veidu:

vērtības, kas saistītas ar dzīves mērķi, vēlamajiem rezultātiem, darbības rezultātu utt.;

vērtības, kas attiecas uz līdzekļiem, ko cilvēks izmanto mērķu sasniegšanai.

Pirmo vērtību grupu veido, piemēram, vērtības, kas attiecas uz dzīves ērtībām, skaistumu, mieru, vienlīdzību, brīvību, taisnīgumu, baudu, pašcieņu, sociālo atzinību, draudzību utt.

Otrajā vērtību grupā ietilpst vērtības, kas saistītas ar ambīcijām, atklātību, godīgumu, labo gribu, inteliģenci, apņemšanos, atbildību, paškontroli utt. Vērtību kopums, kam cilvēks vadās, veido viņa vērtību sistēmu, pēc kuras citi spriež, kāds ir šis cilvēks.

Cilvēka vērtību sistēma veidojas galvenokārt viņa audzināšanas procesā. Daudzas vērtības cilvēks saņem vecāku un citu viņam tuvu cilvēku ietekmē. Liela ietekme ir izglītības sistēmai, reliģijai, literatūrai, kino utt. Vērtību sistēma ir pakļauta attīstībai un izmaiņām pat pieaugušā vecumā. Lielu lomu tajā spēlē organizatoriskā vide. Lai veiksmīgi apvienotu abas vērtību sistēmas un radītu cilvēcisko vērtību un organizācijas vērtību harmoniju, nepieciešams veikt apjomīgu darbu, lai skaidri formulētu, izskaidrotu un paziņotu visiem organizācijas biedriem vērtību. sistēma, kuru organizācija ievēro.

Sankcijas ir mehānismi, ar kuriem grupa ievieš normas no sava dalībnieka. Viņu galvenais uzdevums ir nodrošināt noteikumu ievērošanu. Sankcijas var būt iedrošinošas un aizliedzošas, pozitīvas un negatīvas.

Turklāt pastāv tā sauktās grupas situācijas īpašības, kas maz ir atkarīgas gan no atsevišķu grupas dalībnieku, gan no grupas kopumā uzvedības. Šīs īpašības ietver grupas lielumu, tās telpisko izvietojumu, grupas veiktos uzdevumus un grupā izmantoto atlīdzības sistēmu.

Pētījumi liecina, ka mazākām grupām ir grūtāk panākt vienošanos. Arī šajās grupās daudz laika tiek veltīts attiecību un viedokļu noskaidrošanai.

Lielās grupās ir grūti atrast informāciju, jo grupas dalībnieki mēdz būt rezervētāki un koncentrētāki.

Tāpat tiek atzīmēts, ka grupās ar pāra dalībnieku skaitu, lai gan ir lielāka spriedze ar lēmumu nekā grupās ar nepāra skaitu, tomēr ir mazāk domstarpību un pretrunu starp grupas dalībniekiem.

Saskaņā ar jaunākajiem pētījumiem 5 cilvēku grupa tiek uzskatīta par optimālāko, jo 5 cilvēku grupās tās dalībnieki izjūt lielāku gandarījumu par darbu nekā lielākās vai mazākās grupās.

Mazākās grupās pastāv spriedze starp tās dalībniekiem, viņi var būt nobažījušies, ka viņu personīgā atbildība par lēmumiem ir pārāk acīmredzama. Savukārt grupās ar lielāku izmēru katram grupas dalībniekam laika nepietiek, un tās dalībniekiem var rasties grūtības, kautrība izteikt savu viedokli citu priekšā.

Telpiskajam izvietojumam ir manāma ietekme uz grupas dalībnieku uzvedību. Svarīgi, lai cilvēkam būtu pastāvīga atrašanās vieta, nevis tas katru reizi to meklētu. Telpiskais tuvums cilvēku izvietojumā var radīt daudzas problēmas, jo cilvēki neuztver kolēģu tuvumu viņiem neatkarīgi no vecuma, dzimuma utt. Vietu relatīvais novietojums ietekmē arī grupas funkcionēšanas efektivitāti un attiecības tajā. Ir novērots, ka, ja darba vietas ir norobežotas viena no otras, tas veicina formālu attiecību attīstību. Grupas vadītāja darba vietas klātbūtne kopējā telpā veicina grupas aktivizēšanos un konsolidāciju.

Lai gan grupas risināmo uzdevumu ietekme uz tās darbību un grupas dalībnieku uzvedību un mijiedarbību ir acīmredzama, tomēr ir ļoti grūti noteikt saistību starp uzdevumu veidiem un to ietekmi uz grupas dzīvi. Tāpēc ir svarīgi pievērst uzmanību tam, cik daudz mijiedarbības radīsies starp grupas dalībniekiem problēmas risināšanas procesā un cik bieži viņi sazināsies viens ar otru, cik lielā mērā indivīdu veiktās darbības ir savstarpēji atkarīgas un savstarpēji ietekmējošas, cik lielā mērā risināmais uzdevums ir strukturēts. Vāji strukturētu vai nestrukturētu uzdevumu gadījumā ir lielāks grupas spiediens uz indivīdu un lielāka darbību savstarpējā atkarība nekā labi strukturētu uzdevumu gadījumā.

Atlīdzības sistēma ir jāapsver saistībā ar attiecību raksturu grupā. Svarīgi ir ņemt vērā maksājumu ietekmi vienlaikus divos virzienos: cik savstarpēji saistītas ir grupas dalībnieku darbības un cik liela ir darba samaksas diferenciācija.

Klasificējot grupas, pirmkārt, izšķir reālās un nosacītās grupas. Reāla grupa ir cilvēku grupa, kas pastāv kopīgā telpā un laikā un kuru vieno reālas sajūtas. Nosacītā grupa ir cilvēku grupa, kas apvienota pētniecībai uz noteikta, atlasīta pamata. Tas var būt vecums, dzimums, tautība, profesionālā vai jebkura cita pazīme, kuru atlase ir nepieciešama pētniecības nolūkos, lai salīdzinātu iegūtos rezultātus reālās grupās. Nosacītajā grupā iekļautās personas visbiežāk savstarpēji nesadarbojas.

Laboratorijas grupas ir tās grupas, kas parādās vispārīgajos psiholoģiskajos pētījumos. Tos rada eksperimentētājs izpētei, tie pastāv īslaicīgi, tikai laboratorijā. Turpretim reālas dabiskās grupas veidojas pašas no sevis, pamatojoties uz sabiedrības vai grupas dalībnieku vajadzībām.

Lielas grupas ir cilvēku sociālās kopienas, kas ir izdalītas un apvienotas, pamatojoties uz noteiktām īpašībām un kas darbojas kopā nozīmīgās sociālās situācijās. Tās tiek iedalītas neorganizētās, spontāni radušās grupās, attiecībā uz kurām pats termins "grupa" ir ļoti patvaļīgs un stabils pēc noteiktas šķiras, nacionālās, dzimuma, vecuma un citām pazīmēm (1. attēls).

Formālās grupas parasti izceļas kā organizācijas struktūrvienības, tām ir formāli iecelts vadītājs, lomu struktūra, amati grupā un oficiāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi. Tie pastāv oficiāli pieņemtās organizācijās, un to mērķi tiek izvirzīti no ārpuses.

Neformālās grupas spontāni veido organizācijas biedri atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgajām interesēm, vaļaspriekiem, paradumiem, bez vadības kārtības un formāliem lēmumiem. Grupas dalībnieku mijiedarbība tiek veikta, pamatojoties uz kopīgām interesēm un ir saistīta ar kopīgu mērķu sasniegšanu. Neformālās grupās, tāpat kā formālās organizācijās, pastāv nerakstīti uzvedības noteikumi un normas. Tie ir sakārtoti: ir hierarhija, vadītāji un uzdevumi.

Grupas attīstības pakāpi nosaka: pietiekama psiholoģiskā kopiena, izveidota struktūra, skaidrs pienākumu sadalījums, atzītu līderu klātbūtne, izveidoti biznesa un personīgie kontakti. Nepietiekami attīstītām grupām raksturīgs visu vai vairāku parametru trūkums vai nepietiekama attīstība. Augsti attīstītās grupas iedala: korporācijās un kolektīvos.

Korporācija ir nejauši sapulcinātu cilvēku kopums, kurā nav saliedētības, nav kopīgas darbības, tā ir vai nu maz noderīga, vai kaitīga sabiedrībai. Individuālistiskās attiecības balstās uz bailēm, neuzticību, aizdomām.

Kolektīvs ir organizētas grupas augstākā forma, kurā starppersonu attiecības veicina personiski nozīmīgais un sociāli vērtīgais grupas darbības saturs. Kolektīva darbība ir sociāli nozīmīga, tajā sabiedrības intereses dominē pār personiskajām, attiecības tiek veidotas uz cieņas un uzticības principiem.

Vissvarīgākais aspekts efektīvas grupu vadības sasniegšanai ir tādas parādības kā mazas grupas padziļināta izpēte. Mazās grupas ir salīdzinoši nelielas cilvēku grupas, kuras vieno kopīga sabiedriska darbība, atrodoties tiešā personiskā komunikācijā un mijiedarbībā vienam ar otru. Psiholoģisko mazo grupu veidošanās sākas pēc tam, kad grupā ir izveidojusies noteikta starppersonu attiecību sistēma. Sociālajā psiholoģijā ar mazo grupu saprot nelielu grupu sastāvā, kuras dalībniekus vieno kopīgas sociālās aktivitātes un tie atrodas tiešā personiskā komunikācijā, veicinot emocionālo attiecību rašanos, grupas normu attīstību un grupas interešu attīstību. .

Mazo grupu raksturīgās iezīmes ir:

grupas dalībnieki identificē sevi un savas darbības ar grupu kopumā un tādējādi ārējā mijiedarbībā rīkojas it kā grupas vārdā. Tādējādi cilvēks runā nevis par sevi, bet gan par grupu kopumā, izmantojot vietniekvārdus: mēs. mums ir. mūsējie, mēs utt.;

mijiedarbība starp grupas dalībniekiem ir tiešu kontaktu, personisku sarunu, otra uzvedības novērošanas utt. Grupā cilvēki sazinās tieši, piešķirot formālai mijiedarbībai "cilvēcisku" formu;

grupā līdzās formālai lomu sadalei, ja tāda ir, noteikti ir neformāls lomu sadalījums, ko parasti atzīst grupa.

Atsevišķi grupas dalībnieki uzņemas tā saucamās lomas (ideju ģenerators, strukturētājs utt.). Šīs grupas uzvedības lomas cilvēki veic atbilstoši savām spējām un iekšējam aicinājumam. Tāpēc labi funkcionējošās grupās parasti tiek radītas iespējas cilvēkam uzvesties atbilstoši savām spējām grupas darbībai un savai organiski noteiktai grupas dalībnieka lomai.

Literatūrā ir bijusi ilga diskusija par mazās grupas apakšējo un augšējo robežu. Par mazās grupas dalībnieku skaitu tiek uzskatīts no 2 līdz 3 cilvēkiem. Strīdi par to, vai diāde vai triāde ir mazās grupas mazākais variants, turpinās līdz pat šai dienai. Par labu diādei tiek izteikts plašs pētījumu virziens, ko sauc par "diādiskās mijiedarbības" teoriju. Tomēr diādē tiek fiksēts visvienkāršākais komunikācijas veids - tīri emocionāls kontakts. Grūti to uzskatīt par darbības priekšmetu, jo diādē principā nevar atrisināt konfliktu, kas rodas aktivitātes dēļ, jo tas neizbēgami iegūst tīri starppersonu konflikta raksturu. Trešā dalībnieka pievienošana diādei rada kvalitatīvi jaunu psiholoģisku fenomenu. Trešās personas klātbūtne grupā rada jaunu pozīciju - novērotāju, kurš, neiekļūstot konfliktā, pārstāv nevis starppersonu, bet gan aktīvu principu.

Lielākajā daļā pētījumu mazās grupas dalībnieku skaits svārstās no 2 līdz 7 ar modālo skaitu 2, t.i. grupas lielumam jābūt 7 + 2 (t.i., 5, 7, 9 cilvēki). Šos "maģiskos" skaitļus atklāja D. Millers. Ir zināms, ka grupa labi funkcionē, ​​ja tajā ir nepāra cilvēku skaits, jo pāra skaitā var izveidoties divas karojošas puses. Tomēr pētījumi liecina, ka 7-8 cilvēku grupas ir vispretrunīgākās, jo tās parasti sadalās divās karojošās neformālās apakšgrupās. Ar lielāku cilvēku skaitu konflikti, kā likums, tiek izlīdzināti. Līdz ar to par grupas augšējo kvantitatīvo robežu tiek uzskatīti 15 cilvēki, jo, ja šis skaits tiek pārsniegts, grupas ietvaros uzreiz veidojas divas vai trīs apakšgrupas. Ir arī zināms, ka cilvēks var vienmērīgi sadalīt savu uzmanību starp 6-12 cilvēkiem. Tādās pašās robežās iespējama arī emocionāla saskarsme ar citiem cilvēkiem, savu jūtu un attiecību izpausme.

Šobrīd ir zināmi aptuveni piecdesmit dažādi mazo grupu klasifikācijas pamati; grupas atšķiras pēc pastāvēšanas laika (ilgtermiņa un īslaicīga), pēc dalībnieku kontakta ciešuma pakāpes, cilvēka ienākšanas veida utt.

Visizplatītākās ir trīs klasifikācijas: mazo grupu iedalījums "primārajās" un "sekundārajās", iedalījums "formālajās" un "neformālajās", iedalījums "biedru grupās" un "atsauces grupās".

Kontaktu tūlītējums tiek uzskatīts par galveno pazīmi, kas ļautu noteikt primāro grupu būtiskās īpašības. Grupas, kurās nav tiešu kontaktu, tiek uzskatītas par sekundārām, un saziņai starp biedriem tiek izmantoti dažādi "starpnieki", piemēram, saziņas līdzekļu veidā. Būtībā tālāk tiek pētītas primārās grupas, jo tikai tās atbilst mazas grupas kritērijam. Šai klasifikācijai šobrīd nav praktiskas nozīmes.

Otrs no vēsturiski ierosinātajiem mazo grupu dalījumiem ir to iedalījums formālajā un neformālajā. Pirmo reizi šo sadalījumu ierosināja amerikāņu pētnieks E. Mayo savu slaveno Hawthorne eksperimentu laikā. Oficiālā grupa, saskaņā ar Mayo. atšķiras ar to, ka skaidri nosaka visas tās dalībnieku pozīcijas, tās nosaka grupas normas, visu grupas dalībnieku lomas ir stingri sadalītas, pakļautības sistēma, varas struktūra - attiecību ideja. grupā gar vertikāli kā lomu un statusu sistēmas noteiktas attiecības.

Pēc psiholoģiskajām īpašībām izšķir: piederības grupas un atsauces grupas (atsauces), kuru normas un noteikumi kalpo par paraugu indivīdam. Pirmo reizi šo klasifikāciju ieviesa amerikāņu pētnieks G. Haimens, kuram pieder "atsauces grupas" fenomena atklājums. Savos eksperimentos Haimans parādīja, ka dažiem noteiktu mazu grupu locekļiem ir kopīgas uzvedības normas, kas pieņemtas nevis šajā grupā, bet gan citās, uz kurām viņi vadās. Šādas grupas, kurās cilvēki īsti nav iekļauti, bet kuru normas ir pieņemtas, Haimens sauca par atsauces grupām. Turpinot pilnveidot atsauces grupu jēdzienu, G. Kellijs noteica divas to funkcijas: salīdzinošo un normatīvo, parādot, ka indivīdam ir nepieciešama atsauces grupa vai nu kā standarts, lai salīdzinātu savu uzvedību ar to, vai arī kā viņa normatīvais novērtējums. Atsauces grupas var būt reālas vai iedomātas, taču tās vienmēr darbojas kā normu vai noteikumu avots, kam cilvēks vēlas pievienoties.

Turklāt tiek izdalīta nereferenciālā grupa, kas cilvēkam ir sveša un vienaldzīga, un antireferenciāla grupa, kuru cilvēks nepieņem, noliedz un noraida.

No informācijas izplatīšanas un grupas dalībnieku savstarpējās mijiedarbības organizācijas īpašību viedokļa izšķir: piramīdas grupas; nejaušas grupas; atvērtās grupas; sinhronās grupas.

Piramīdas grupa ir slēgta tipa sistēma, kas veidota hierarhiski, t.i. jo augstāka vieta, jo plašākas tiesības un ietekme. Tajā esošā informācija iet galvenokārt vertikāli, no augšas uz leju (pasūtījumi) un no apakšas uz augšu (pārskati). Katras personas vieta ir stingri noteikta. Līderim šādās grupās ir jārūpējas par padotajiem, kuriem viņam neapšaubāmi jāpakļaujas. Piramīdas grupa uzlabo kārtību, disciplīnu, kontroli. Visbiežāk tas notiek labi izveidotā ražošanā, kā arī ekstremālās situācijās.

Izlases grupā katrs pieņem lēmumus neatkarīgi, cilvēki ir samērā neatkarīgi. Šādas grupas panākumi ir atkarīgi no katra grupas dalībnieka spējām un potenciāla. Šādas grupas parasti ir radošās komandās.

Atvērto grupu raksturo tas, ka ikvienam ir tiesības uzņemties iniciatīvu, jautājumu apspriešana ir atklāta un kopīga. Galvenais šīs grupas dalībniekus vienojošais elements ir kopīga lieta. Grupas ietvaros notiek brīva lomu maiņa, to raksturo emocionāla atvērtība un spēcīga cilvēku neformāla komunikācija. Komandas vadītājam ir jābūt augstām komunikācijas prasmēm, jāspēj klausīties, saprast un koordinēt. Atvērtas grupas panākumi ir atkarīgi no spējas vienoties un risināt sarunas.

Sinhronā tipa grupā strādnieki, atrodoties dažādās vietās, veic sinhronu kustību vienā virzienā, pat bez diskusijas un vienošanās, jo viņi precīzi zina, ko darīt, viņiem ir viens attēls un modelis. Šīs grupas veiksme ir atkarīga no līdera talanta un autoritātes, viņa spējas vadīt cilvēkus.

Pieņemot lēmumu par grupu veidiem un to īpašībām, dziļākai izpratnei un efektīvas pārvaldības sasniegšanai ir jāapsver cilvēka un grupas mijiedarbības jautājums.

Apvienotā darba spēks neizbēgami rada interešu kopienu. Cilvēku kolektīvās intereses kā stimuls neformālai darbībai ir viņu formālās saistības ar dažiem funkcionāliem uzdevumiem, viendabīgu darbību klātbūtnes, līdzīgas profesijas vai interešu kopienas rezultāts. Ar augstu organizācijas iekšējās integrācijas pakāpi tas var būt avots kolektīvai vēlmei uzlabot ražošanas darbību efektivitāti un izraisīt grupu veidošanos. Grupas aktivitātes pārākums pār individuālo darbību nenotiek visu problēmu risināšanā. Tomēr daudzos gadījumos visefektīvākā ir kolektīvā izpilde.

P. Blau, W. Scott, M. Shaw veiktie pētījumi parādīja, ka, salīdzinot individuālo un grupu sniegumu, pēdējiem bija augstāks sniegums - sociālā mijiedarbība nodrošināja kļūdu labošanas mehānismu.

Grupu pārākums pār indivīdiem izpaužas šādi:

sociālajā mijiedarbībā tiek izsijāti neefektīvi priekšlikumi, kas kalpo kā mehānisms kļūdu labošanai;

sociālajā mijiedarbībā sniegtais sociālais atbalsts atvieglo domāšanu;

Konkurence starp grupas dalībniekiem par cieņu mobilizē viņu enerģiju, lai vairāk veicinātu problēmu risināšanu.

Neformālā grupu darbība izpaužas arī radošo grupu veidošanā līdzās individuālajai radošumam. Šajā pašorganizēšanās formā izpaužas racionalizācija un izgudrojums. Tāpēc neformālas organizācijas ietvaros var apmierināt ne tikai organizācijas dalībnieku zemākās ekonomiskās vajadzības, bet arī sociālās, radošās vajadzības, kas veicina indivīda pašrealizāciju, prestižu un atpazīstamību.

Cilvēka un grupas mijiedarbībai vienmēr ir divpusējs raksturs, cilvēks ar savu darbu, ar savu rīcību veicina grupas problēmu risināšanu, bet grupai ir arī liela ietekme uz cilvēku, palīdzot viņam apmierināt savu. vajadzības pēc drošības, mīlestības, cieņas, pašizpausmes, personības veidošanās, raižu likvidēšanas utt. P. Ir konstatēts, ka grupās ar labām attiecībām, ar aktīvu grupas iekšējo dzīvi cilvēkiem ir labāka veselība un labāka morāle, viņi ir labāk aizsargāti no ārējām ietekmēm un strādā efektīvāk nekā izolēti vai slimi cilvēki. ” grupas, kuras skāruši neatrisināmi konflikti un nestabilitāte. Grupa aizsargā indivīdu, atbalsta viņu un māca gan spēju veikt uzdevumus, gan uzvedības normas un noteikumus grupā.

Bet grupa ne tikai palīdz cilvēkam izdzīvot un uzlabot savas profesionālās īpašības. Tas maina viņa uzvedību, padarot cilvēku bieži vien ievērojami atšķirīgu no tā, kas viņš bija. izejot no grupas. Šai grupas ietekmei uz cilvēku ir daudz izpausmju. Norādīsim uz dažām būtiskām izmaiņām cilvēku uzvedībā, kas notiek grupas ietekmē,

Pirmkārt, sabiedrības ietekmē notiek izmaiņas tādās cilvēka īpašībās kā uztvere, motivācija, uzmanības sfēra, reitingu sistēma utt. Cilvēks paplašina uzmanības sfēru, vērtēšanas sistēmu utt. ciešāk pievēršoties citu grupas dalībnieku interesēm. Viņa dzīve ir atkarīga no kolēģu rīcības, un tas būtiski maina viņa skatījumu uz sevi, savu vietu vidē un citiem.

Otrkārt, grupā cilvēks saņem noteiktu relatīvu "svaru". Grupa ne tikai sadala uzdevumus un lomas, bet arī nosaka katra relatīvo stāvokli. Grupas dalībnieki var veikt tieši to pašu darbu, bet viņiem ir atšķirīgs "svars" grupā. Un šī būs papildu būtiska īpašība indivīdam, kuras viņam nebija un nevarēja būt, atrodoties ārpus grupas. Daudziem grupas dalībniekiem šī īpašība var būt ne mazāk svarīga kā viņu formālā pozīcija.

Treškārt, grupa palīdz indivīdam iegūt jaunu redzējumu par savu "es". Cilvēks sāk sevi identificēt ar grupu, un tas noved pie būtiskām izmaiņām viņa pasaules skatījumā, izpratnē par savu vietu pasaulē un likteni.

Ceturtkārt, atrodoties grupā, piedaloties diskusijās un izstrādājot risinājumus, cilvēks var arī sniegt ieteikumus un idejas, kuras viņš nekad nedotu, ja par problēmu domātu viens. Prāta vētras ietekme uz cilvēku ievērojami palielina cilvēka radošo potenciālu.

Piektkārt, ir konstatēts, ka grupā cilvēks daudz vairāk sliecas uzņemties risku nekā situācijā, kad viņš rīkojas viens. Dažos gadījumos šī cilvēka uzvedības maiņas iezīme ir efektīvākas un aktīvākas cilvēku uzvedības avots grupas vidē nekā tad, ja viņi rīkotos atsevišķi.

Ir aplami uzskatīt, ka grupa maina cilvēku tā, kā tā vēlas. Bieži vien cilvēks ilgstoši pretojas daudzām grupas ietekmēm, daudzas ietekmes viņš uztver tikai daļēji, dažas noliedz pilnībā. Cilvēka pielāgošanās grupai un grupas pielāgošanās personai procesi ir neviennozīmīgi, sarežģīti un bieži vien ir diezgan ilgstoši. Ienākot grupā, mijiedarbojoties ar grupas vidi, cilvēks ne tikai mainās pats, bet arī atstāj ietekmi uz grupu, uz citiem tās dalībniekiem.

Atrodoties mijiedarbībā ar grupu, cilvēks cenšas to dažādos veidos ietekmēt, veikt izmaiņas tās darbībā, lai. lai tas viņam būtu pieņemams, ērts un ļautu tikt galā ar saviem pienākumiem. Dabiski, ka gan ietekmes forma, gan cilvēka ietekmes pakāpe uz grupu būtībā ir atkarīga gan no viņa personiskajām īpašībām, gan no viņa ietekmes spējām, gan no grupas īpašībām. Cilvēks parasti pauž savu attieksmi pret grupu no tā viedokļa, ko viņš uzskata par vissvarīgāko sev. Tajā pašā laikā viņa argumentācija vienmēr ir atkarīga no amata, ko viņš ieņem grupā, no lomas, ko viņš veic, no viņam uzticētā uzdevuma un attiecīgi no tā, kādus mērķus un intereses viņš personīgi īsteno.

Personas mijiedarbība ar grupu var būt vai nu sadarbība, vai apvienošanās, vai konflikts. Katrs mijiedarbības veids var izpausties dažādās pakāpēs, tas ir, piemēram, mēs varam runāt par slēptu konfliktu, vāju konfliktu vai neatrisināmu konfliktu.

Sadarbības gadījumā starp grupas dalībnieku un grupu tiek izveidotas uzticamas un labestīgas attiecības. Cilvēks uzskata, ka grupas mērķi nav pretrunā ar viņa mērķiem, viņš ir gatavs atrast veidus, kā uzlabot mijiedarbību, pozitīvi, kaut arī pārdomājot savas pozīcijas, uztver grupas lēmumus un ir gatavs atrast veidus, kā uzturēt attiecības ar grupu uz abpusēji izdevīga pamata.

Cilvēkam saplūstot ar grupu, tiek novērota tādu attiecību nodibināšana starp personu un pārējo grupu, kad katra no pusēm uzskata otru par neatņemamu kopuma sastāvdaļu ar to. Cilvēks korelē savus mērķus ar grupas mērķiem, lielā mērā pakārto savas intereses tās interesēm un identificē sevi ar grupu. Grupa savukārt arī cenšas uz indivīdu raudzīties nevis kā uz noteiktas lomas izpildītāju, bet gan kā uz tai pilnībā veltītu cilvēku. Šajā gadījumā grupa rūpējas par cilvēku, viņa problēmas un grūtības uzskatot par savējām, cenšoties viņam palīdzēt ne tikai ražošanas, bet arī personīgo problēmu risināšanā.

Konflikta gadījumā notiek indivīda un grupas interešu pretnostatīšana un cīņa starp viņiem, lai atrisinātu šo pretrunu sev par labu. Konfliktus var radīt divas faktoru grupas: organizatoriski faktori, emocionālie faktori.

Pirmā faktoru grupa ir saistīta ar viedokļu atšķirību par mērķiem, struktūru, attiecībām, lomu sadalījumu grupā utt. Ja konfliktu rada šie faktori, tad to ir samērā viegli atrisināt. Otrajā konfliktu grupā ietilpst tādi faktori kā neuzticēšanās personai, apdraudējuma sajūta, bailes, skaudība, naids, dusmas utt. Šo faktoru radītos konfliktus diez vai var pilnībā novērst.

Konflikts starp grupas dalībnieku un grupu ir nepareizi uzskatīt tikai par nelabvēlīgu, negatīvu stāvokli grupā. Konflikta izvērtējums būtībā ir atkarīgs no tā, kādas sekas tas rada personai un grupai. Ja konflikts pārvēršas antagonistiskā pretrunā, kuras atrisināšana ir destruktīva personai vai grupai, tad šāds konflikts klasificējams kā nevēlamas un negatīvas personas un grupas attiecību formas.

Bet ļoti bieži konflikts attiecībās grupā ir pozitīvs. Tas ir saistīts ar faktu, ka tas var izraisīt šādas labvēlīgas sekas. Pirmkārt, konflikts var palielināt motivāciju sasniegt mērķus, radīt papildu enerģiju darbībai un izvest grupu no stabila pasīvā stāvokļa. Otrkārt, konflikts var radīt labāku izpratni par attiecībām un pozīcijām grupā, pie dalībnieku izpratnes par savu lomu un vietu grupā, pie skaidrākas izpratnes par uzdevumiem un grupas darbības būtību. Treškārt, konflikts var spēlēt radošu lomu, meklējot jaunus veidus, kā grupai darboties, rast jaunas pieejas grupas problēmu risināšanai, radot jaunas idejas un apsvērumus par to, kā veidot attiecības starp grupas dalībniekiem utt. Ceturtkārt, konflikts var novest pie starppersonu attiecību izpausmes, attiecību identificēšanas starp atsevišķiem grupas locekļiem, kas savukārt var novērst iespējamu negatīvu attiecību saasināšanos nākotnē.

Vadītāja loma grupu darbības uzlabošanā

60. gadu beigās. G.Mincbergs, vadoties pēc rūpīgas vadītāju darba pārbaudes, nonāca pie secinājuma, ka vadītāji pilda vairākas savstarpēji cieši saistītas lomas. Tradicionāli tie tika sadalīti trīs grupās.

Pirmo grupu veido lomas, kas saistītas ar starppersonu attiecību ieviešanu un darbinieku mijiedarbību organizācijā (motivācija, padoto darbības koordinēšana, pilnvaru deleģēšana, formāla pārstāvniecība: piedalīšanās ceremonijās, apbalvošana u.c.).

Otrajā grupā ietilpst informatīvā loma, kas ietver nepieciešamās informācijas vākšanu, apstrādi un pārsūtīšanu. Piemēram, pēc izlasīšanas žurnālā par plānotajām izmaiņām konkurējošā uzņēmumā vadītājs šo informāciju (ja viņam šķiet svarīga) paziņo augstākajai vadībai, organizē tās pārrunas ar padotajiem un pārdomā papildu pasākumus sava uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanai. uzņēmuma produktiem.

Trešo grupu veido lomas, kas tieši saistītas ar vadības lēmumu pieņemšanu. Vadītāji parasti ir jaunu projektu un lēmumu iniciatori, atbildīgi par lēmumu koriģēšanu neparedzētu izmaiņu vai krīžu gadījumā, par resursu izmantošanu, kā arī piedalās sarunās un ir atbildīgi par pieņemtajiem lēmumiem un to izpildi.

Lai grupa sasniegtu lielāku efektivitāti savā darbībā, vadītājam skaidri jāsaprot savas funkcijas. XX gadsimta sākumā. franču rūpnieks G. Faiols rakstīja, ka visi vadītāji veic piecas vadības pamatfunkcijas. Viņi plāno, organizē, vada, koordinē un kontrolē. Šobrīd šīs funkcijas parasti tiek reducētas uz sekojošām: plānošana, darba organizācija, vadība, kontrole.

Plānošana. Tā kā organizācija pastāv, lai sasniegtu konkrētus mērķus, kādam ir jānosaka šie mērķi un līdzekļi, ar kuriem tos var sasniegt. Vadītāji, veicot plānošanas funkciju, izstrādā organizācijas mērķus un tās darbības kopējo stratēģiju, kā arī plānus, kuru mērķis ir šo darbību integrēšana un koordinēšana.

Darba organizācija. Vadītāji ir atbildīgi arī par organizatoriskās struktūras izstrādi. Tas paredz noteikt, kādā līmenī lēmumi tiek pieņemti, kam jāziņo par to izpildi, kā arī konkrēti uzdevumi un to izpildītāji.

Vadība. Ikdienas darba procesā, kas sastāv no citu cilvēku motivēšanas, viņu darbības virzīšanas, viņu mijiedarbības un komunikācijas efektīvāko normu izvēles, kā arī konfliktsituāciju risināšanas, vadītāji vada organizāciju.

Kontrole. Visbeidzot, vadītāji kontrolē organizācijas darbību. Kad ir izvirzīti mērķi, izstrādāti to sasniegšanas plāni un atlasīti, apmācīti un motivēti cilvēki, kas tos veiks, nevar izslēgt neparedzētu neveiksmju un novirzes darba procesā. Tāpēc vadītājiem pastāvīgi jāuzrauga, salīdzinot faktiskos sasniegumus un rezultātus ar plānotajiem. Situācijās, kad rodas būtiskas novirzes, vadītāju uzdevums ir atgriezt organizāciju sākotnēji izvēlētajā virzienā vai arī pašai šo virzienu koriģēt (ja tāda nepieciešamība radusies mainīto apstākļu dēļ).

Lai raksturotu vadītāju darbu, vēlams apsvērt, kādām profesionālajām īpašībām viņiem jāpiemīt, lai sekmīgi veiktu savus darba pienākumus. R. Katz identificē trīs šo profesionālo īpašību veidus:

tehniskās iemaņas (ir un spēja pielietot specifiskas zināšanas un darba prasmes, piemēram, grāmatvedības, finanšu, iekārtu lietošanas u.c. jomā);

komunikācijas prasmes (spēja strādāt ar citiem cilvēkiem, saprast un motivēt viņus, risināt konfliktus);

konceptuālā meistarība (spēja analizēt sarežģītas situācijas, identificēt problēmas, kā arī alternatīvas pieejas to risināšanai un izvēlēties no tām optimālāko). Tādējādi, analizējot vadītāju veiktās funkcijas, viņu lomu organizācijā un prasmi, kas nepieciešama šī darba sekmīgai veikšanai, tiek parādīts, cik svarīgi ir, lai vadītājs varētu tieši strādāt ar cilvēkiem, noteikt viņu rīcības iemeslus, prognozēt savu uzvedību nākotnē un viņa sociālās un ekonomiskās sekas.

Šajā sakarā interesē F. Lūzēna un viņa kolēģu veiktās aptaujas rezultāti. Viņi aptaujāja 450 vadītājus un nonāca pie secinājuma, ka viņu darbu var reducēt uz sekojošiem vadības darbību veidiem.

Tradicionālā vadība (lēmumu pieņemšana, plānošana, kontrole).

Mijiedarbība (informācijas apmaiņa, dokumentu plūsma, grupas lēmumu pieņemšana).

Cilvēkresursu vadība (motivācija, vervēšana, apmācība, disciplīna, konfliktu vadība utt.).

Ārējo sakaru veidošana (dažādas komunikācijas formas ar partneriem, piegādātājiem, klientiem; sarunas, centieni veidot un uzturēt organizācijas tēlu sabiedrības acīs).

Pētījumi liecina, ka vidēji vadītājs aptuveni 32% sava darba laika pavada tradicionālajām vadības darbībām, 29% mijiedarbībai ar darbiniekiem organizācijā, 20% tiešai cilvēkresursu vadībai un 19% darba kontaktu uzturēšanai ārpus uzņēmuma. organizācija. “Efektīvs” vadītājs (tas, kurš sasniedz vislabāko savu padoto kvantitatīvo un kvalitatīvo sniegumu, viņu apmierinātību ar darbu) 19% sava darba laika velta tradicionālajām vadības funkcijām, 44% mijiedarbībai ar darbiniekiem organizācijas ietvaros, 26% laiks, ko viņš velta cilvēkresursu vadīšanai.resursi un 11% - darba kontaktu uzturēšana ārpus organizācijas (1.tabula). Tādējādi tie vadītāji, kuri sasniedz labākos rezultātus savu padoto darbā, lielāko daļu sava laika (vairāk nekā 70%) pavada mijiedarbībai ar padotajiem un darba kolēģiem, personāla motivēšanai, apmācībai un attīstībai.

Spēja analizēt un prognozēt darbinieku uzvedību organizācijā vienmēr ir bijusi ārkārtīgi svarīga efektīva vadītāja darba kvalitāte. Pēdējā laikā zināšanu nozīme šajā jomā ir vēl vairāk pieaugusi vairāku objektīvu iemeslu dēļ. Uzņēmumiem pieaugošā vēlme izdzīvot sīvā konkurencē, nodrošināt stabilas perspektīvas ražošanas attīstībai, liek rūpēties par jaunu iekārtu un tehnoloģiju ieviešanu, inovatīviem procesiem, kas liek pastāvīgi pilnveidot darbu ar cilvēkiem. Arvien lielāka uzmanība tiek pievērsta jaunas darba motivācijas un morāles veidošanas jautājumiem, vēlmei dalīt inovāciju risku ar uzņēmēju, personāla ilgtermiņa attīstībai, lai tā pielāgotos pastāvīgi mainīgajiem ražošanas apstākļiem. Likumsakarīgi, ka tikai labi apmācīti speciālisti, kuriem ir profesionāla intuīcija un kuri zina cilvēka uzvedības likumus dažādos apstākļos, var organizēt cilvēku darbu uz principiāli jauniem pamatiem.

Visi problemātiskie uzvedības jautājumi organizācijā tiek aplūkoti tiešā korelācijā ar vadības jautājumiem un organizācijas sociāli ekonomiskās efektivitātes rādītājiem: produktivitāte, disciplīna, personāla mainība, apmierinātība ar darbu.

Performance. Ir dažādas pieejas veiktspējas noteikšanai. Organizācijas darba novērtēšanai var izmantot kompleksu rādītāju, kurā ietilpst divas sastāvdaļas: efekts un efektivitāte. Vienlaikus ar efektu jāsaprot organizācijai izvirzīto mērķu sasniegšana, t.i. iegūtais rezultāts un zem efektivitātes - lietderīgā rezultāta attiecība pret izmaksām, kas noveda pie tā sasniegšanas. Piemēram, organizācija var gūt labumu, palielinot ražošanu un pārdošanu vai paplašinot savu produktu tirgu. Taču organizācijas darba rezultātu novērtējums būs nepilnīgs, neņemot vērā izmaksas, ar kurām šis efekts tika iegūts. Darbības rādītāji šajā gadījumā var būt peļņa un izlaide laika vienībā.

Disciplīna. Vissvarīgākais disciplīnas rādītājs ir prombūtne no darba. To analīze dinamikā un salīdzinājums ar vidējiem rādītājiem nozarē (uzņēmumu grupai) ļauj ne tikai novērtēt darbinieku uzvedību organizācijā, bet arī prognozēt tās izmaiņas. Neierašanās darbā pamatotu iemeslu, piemēram, slimības, dēļ nav tiešs disciplīnas rādītājs. Tajā pašā laikā tie var norādīt uz tādu faktoru klātbūtni organizācijā, kas veicina augstu darbinieku stresa līmeni, kā rezultātā palielinās viņu saslimstības līmenis.

Personāla mainība. Augsta darbinieku mainība organizācijā nozīmē paaugstinātas izmaksas personāla atlasei, pelnošāko kandidātu atlasei un apmācībai. Tajā pašā laikā var būt arī produkcijas ražošanas samazināšanās periodā pirms darbinieka aiziešanas un pirmajos darba mēnešos jaunam uzņēmumā pieņemtam darbiniekam. Protams, organizācijas nevar pilnībā izvairīties no darbinieku mainības. Atsevišķos gadījumos par pozitīvu parādību var uzskatīt arī mainību, piemēram, ja aiziet darbinieks, kurš neatbilst organizācijas prasībām, un ienāk darbinieks ar augstākām spējām un motivāciju, ar jaunām idejām. Tomēr visbiežāk organizācijai atteikšanās nozīmē to cilvēku zaudēšanu, kurus viņi nevēlas zaudēt. Tādējādi, kad organizācijā ir pārmērīgi augsts mainības līmenis vai kad organizāciju atstāj labākie darbinieki, darbinieku mainība jāuzskata par kaitīgu faktoru, kas negatīvi ietekmē organizācijas efektivitāti.

Apmierinātība ar darbu. Apmierinātība ar darbu tiek saprasta kā darbinieka attieksme pret dažādiem viņa darba aktivitātes aspektiem. Bieži vien apmierinātība tiek definēta arī kā attiecība starp pabalstu un atlīdzības apjomu, ko darbinieks saņem darbā, un to, kas, viņaprāt, viņam bija jāsaņem. Atšķirībā no iepriekš dotajiem kritērijiem apmierinātība ar darbu raksturo ne tik daudz uzvedību darbā, cik attieksmi pret to. Taču ierasts to dēvēt par vienu no svarīgākajiem vērtēšanas rādītājiem šādu apstākļu dēļ. Pirmkārt, ir vispāratzīts, ka darbinieki, kuri ir apmierināti ar savu darbu, mēdz būt motivētāki un sasniegt labākus rezultātus. Otrkārt, tiek atzīmēts, ka sabiedrībai jārūpējas ne tikai par augstu iedzīvotāju produktivitātes un dzīves līmeņa līmeni, bet arī par dzīves kvalitāti, kuras neatņemama sastāvdaļa ir apmierinātība ar darbu.

Grupu darbības efektivitātes novērtēšanas metodika

Analizējot organizācijas efektivitāti, M. Vudkoks un D. Frensiss izvirzīja desmit ierobežojumus, kas visbiežāk traucē efektīvam komandas darbam.

Vadītāja nepiemērotība. Atbilstoši savām personiskajām īpašībām vadītājs nav spējīgs izmantot kolektīvu pieeju, saliedēt darbiniekus, iedvesmot viņus efektīvi strādāt.

nekvalificēti darbinieki. Tas ir saistīts ar darbinieku funkciju nelīdzsvarotību, neadekvātu profesionālo un cilvēcisko īpašību apvienojumu. Grupas efektīvai darbībai tiek piedāvāts šāds lomu sadalījums katrā darba grupā: "ideju piegādātāji", "analītiķi", "direktori", "plānotāji", kas darbojas kā "atturēšanas līdzeklis" un vairāki izpildītāji. Atkarībā no komandas specifikas tiek noteikta lomu kombinācija. Šajā gadījumā vienam darbiniekam ir atļauts apvienot vairākas no uzskaitītajām lomām.

Nekonstruktīvs klimats. Atdeves trūkums komandas uzdevumiem un augsts savstarpēja atbalsta līmenis apvienojumā ar rūpēm par atsevišķu grupas dalībnieku labklājību.

Mērķu skaidrības trūkums. Rezultātā ir nepietiekama personīgo un kolektīvo mērķu koordinācija, vadītāju un komandas locekļu nespēja piekāpties. Ir nepieciešams periodiski pielāgot izvirzītos mērķus, lai darbinieki nezaudētu priekšstatu par savas darbības perspektīvām un sagaidāmajiem rezultātiem.

Slikta uzstāšanās. Grupas darba efektivitātes paaugstināšana veicina komandas dalībnieku augstu pašvērtējumu un personīgo profesionālo īpašību pieaugumu.

Neefektīvas darba metodes. Svarīga ir pareiza informācijas vākšanas un sniegšanas organizācija, pareizu un savlaicīgu lēmumu pieņemšana.

Atklātības un konfrontācijas trūkums. Brīva kritika, paveiktā darba stipro un vājo pušu apspriešana, esošās nesaskaņas nedrīkst pārkāpt lietišķo etiķeti un izraisīt konfrontāciju. Pozitīva sāncensība ir produktīva, taču pastāv reālas briesmas, ka tā pāraugs konfliktā. Nepieciešama īpaša personāla un vadītāju apmācība.

Darbinieku profesionalitātes un kultūras trūkums. Katrs vadītājs vēlas, lai komandā būtu spēcīgi darbinieki, ar augstu individuālo spēju līmeni. No galvenajām darbinieka īpašībām izceļas viņa spēja vadīt savas emocijas, būt gatavam paust viedokli, prast argumentu ietekmē mainīt viedokli, labi izteikt savu viedokli u.c.

Zema personāla radošums. Radošo spēju attīstība darbinieku vidū, spēja identificēt un atbalstīt interesantus priekšlikumus un idejas ir obligāts nosacījums progresīvai organizācijas attīstībai.

Nekonstruktīvas attiecības ar citām komandām. Svarīgi ir prast produktīvi sadarboties ar citām organizācijas nodaļām, rast pieņemamus apstākļus sadarbībai, lai celtu organizācijas efektivitāti un produktivitāti.

Visi dinamiskie procesi, kas notiek nelielā grupā, noteiktā veidā nodrošina grupas darbības efektivitāti. Grupas efektivitāte ir atkarīga no: grupas saliedētības, vadības stila, grupas lēmumu pieņemšanas veida, grupas statusa, lieluma un sastāva, grupas funkcionēšanas vides, komunikācijas stāvokļa, to uzdevumu svarīgums un raksturs, ar kuriem saskaras cilvēki.

Saliedētība var labvēlīgi ietekmēt morālo un psiholoģisko klimatu grupā, tāpēc ieteicams to mērķtiecīgi stiprināt gan ar formāliem, gan neformāliem pasākumiem. Kā atzīmē eksperti, ļoti saliedētām grupām parasti ir mazāk komunikācijas problēmu, pārpratumu, spriedzes, naidīguma un neuzticēšanās, un to produktivitāte ir augstāka nekā nesaskaņotās grupās. Tomēr lielas kohēzijas pakāpes iespējamās negatīvās sekas ir grupas līdzīgi domāšana.

Normāls morālais un psiholoģiskais klimats grupā ir viens no priekšnoteikumiem tās efektīvai darbībai. Lai izvairītos no grupas vienprātības, komandai jābūt daudzveidīgai un jāsastāv no atšķirīgiem cilvēkiem. Speciālisti novērojuši, ka grupa funkcionē labāk un tai ir lielāka darba efektivitāte, ja tās dalībnieki savā starpā atšķiras pēc vecuma, dzimuma u.c.

Grupas aktivitātēs daudz kas ir atkarīgs no vadītāja un viņa izvēlētā vadības stila. Komandai – gan formālai, gan neformālai – ir jābūt spēcīgam līderim, kurš ir ieinteresēts tās panākumos. Ņemot vērā, ka katrai grupai ir savs darba veids, savas tradīcijas, kas nosaka tās uzvedību, visvienkāršākais veids, kā ietekmēt cilvēku uzvedību, ir mijiedarboties ar tiem, kam ir vara šādā grupā.

Grupas efektīvai darbībai svarīga ir skaidrība tās mērķu noteikšanā. Katram grupas dalībniekam ir jāiedomājas, uz kādiem rezultātiem viņam jātiecas, skaidri jāsaprot un jādalās ar grupas mērķiem. Ir ļoti svarīgi radīt kompromisu starp personīgajiem un kolektīvajiem mērķiem.

M. Vudkoka, D. Frensisa grāmatā „Atbrīvotais menedžeris” aplūkots, no kādiem ierobežojumiem vadītājam vajadzētu izvairīties, izvēloties mērķus, lai sasniegtu maksimālu efektivitāti gan organizācijas, gan grupas darbībā:

reālisma trūkums. Mērķiem jābūt gan sasniedzamiem, gan arī jāpieliek zināmas cilvēku spējas.

Nenoteikts laika posms. Izvirzītajos mērķos jāiekļauj laika grafiks to sasniegšanai, ko var periodiski pārskatīt.

Izmērāmības trūkums. Ja iespējams, mērķi jāizsaka ar izmērāmiem parametriem, jo ​​tas ļauj skaidri novērtēt sasniegto.

Neefektivitāte. Mērķiem ir jēga tikai tad, ja tie iekļaujas plašākos darba mērķos un galvenais kritērijs ir efektivitāte, nevis iespaidīgums. Mērķiem arī ir jābūt savai vietai organizācijas mērķos.

Kopīgas intereses trūkums. Cilvēki, apvienojoties kopīgam darbam kopīga mērķa sasniegšanai, saņem papildu spēkus, strādājot grupā. Uzspiestie mērķi tiek pieņemti bez procentiem un bez efektīvas atdeves.

Konflikti ar citiem. Parasti individuālā vai grupu darba mērķi tiek definēti tā, ka tie ir pretrunā viens otram. Rezultātā tiek tērēts daudz pūļu, lai pārvarētu šos konfliktus, dažreiz bez ievērojamiem rezultātiem,

Apziņas trūkums. Lielajām organizācijām ir raksturīga nepilnīgas informācijas izplatīšana, tā ir saīsināta, nereti sagrozīta, kā rezultātā darbiniekiem trūkst pārliecinošu, universāli izteiktu mērķu.

Mērķa izvirzīšanas izmantošana kā sods. Mērķa uzstādījumu var izmantot, lai uzmāktos un sodītu cilvēkus. Rezultātā mērķa noteikšanas process tiek uztverts negatīvi un mākslinieciski sabotēts.

Analīzes trūkums. Mērķu noteikšanas lielā priekšrocība ir nodrošināt pamatu sistemātiskai analīzei.

Lai nodrošinātu augstu veiktspēju, grupai jābūt optimāliem izmēriem. Grupas lieluma optimālumu mēs aplūkojām iepriekšējās sadaļās.

Grupas aktivitāšu efektīvai vadībai ir nepieciešams pareizi izmantot grupas vadības sociāli psiholoģiskās metodes, ņemot vērā, ka labvēlīga kolektīva sociāli psiholoģiskā klimata radīšana ir vadītāja svarīgākais uzdevums. Nepieciešams nodrošināt komandas dalībnieku tipisko uzvedības īpašību (vēlamās grupas lomu) līdzsvaru.

Vēlamo grupas vai komandas lomu jēdzienu pirmais ieviesa R. M. Belbins. Viņš pētīja komandu sastāva ietekmi uz viņu darba efektivitāti. Vairāku gadu novērošanas laikā tika izveidotas vairāk nekā simts komandas, pārsvarā ar sešiem līdz septiņiem cilvēkiem katrā. Komandas dalībnieki tika komplektēti no apmācību kursu studentiem un vadītāju kvalifikācijas paaugstināšanas. Efektivitāte tika vērtēta pēc finanšu rezultātiem biznesa spēlēs. Ir novērots, ka starp daudzajām cilvēku uzvedībām komandās ir vairāki raksturīgi veidi vai lomas, kas veicina veiksmīgu darbu. Belbins izstrādāja testu, lai noteiktu personīgās lomas un pēc kura rezultātiem ir iespējams izveidot sabalansētu komandu (2.pielikums).

efektīvas grupas veidošana praksē

metodoloģijas apraksts

Belbins pētīja komandas sastāva ietekmi uz komandas sniegumu. Sabalansētu (pēc Belbina domām) komandu veidošanai parasti tiek piedāvāts izmantot viņa izstrādāto testu, kas palīdz noteikt, kuras lomas komandā konkrētajam dalībniekam dod priekšroku. Lai vadības komanda darbotos efektīvi, ir nepieciešams, lai visas šīs lomas pildītu komandas locekļi. Grupā, kas veidota pēc šī principa, tiks panākta augsta dalībnieku saliedētība, optimāls komandas lielums un sastāvs, optimāls vadības stils, labvēlīga vide grupas darbībai un līdz ar to tiks panākts tipisko uzvedības īpašību (vēlamās grupas lomas) līdzsvars. ) tiks sasniegts. Belbins tiem deva tēlainus nosaukumus: izpildītājs (komandas loceklis, paužot tā būtību, jo Izpildītāja mērķi ir identiski komandas mērķiem; bieži ir vadītājs, kurš veic uzdevumus, kurus citi ne vienmēr vēlas veikt; sistemātiski sastāda plānus un efektīvi pārvērš tos ražošanā; viņa stils komandā - darba organizācija; var nebūt pietiekami elastīgs un nepatīk nepārbaudītas idejas); priekšsēdētājs (līdera tips, kurš organizē komandas darbu un resursu izmantošanu atbilstoši grupas mērķiem; ir skaidrs priekšstats par komandas stiprajām un vājajām pusēm un strādā ar katras komandas maksimālo potenciālu loceklis; var nebūt izcils intelekts, bet labi pārvalda cilvēkus; galvenā iezīme ir spēcīga dominēšana un uzticība grupas mērķiem; ir mierīgs, nemierīgs, pašdisciplinēts, uzmundrinošs un atbalstošs komandas vadītāja tips; Priekšsēdētāja komandas vadības stils - laipni lūdzam ieguldījumu komandas aktivitātēs un novērtēt tos atbilstoši komandas mērķiem); veidotājs (cits, vadāmāks, ambiciozāks, oportūnistiskāks, uzņēmīgs komandas līdera tips, kurš veido komandas centienus, nosakot mērķus un prioritātes; piekrīt viedoklim, ka uzvarētāji netiek tiesāti un, patiesi makiaveliskā stilā, ķersies pie nelikumīgas vai amorālas taktikas, ja nepieciešams; saskaņā ar Belbina pētījumu šī ir vispiemērotākā loma komandā; viņa vadības stils ir izaicinošs, motivējošs, sasniedzošs; viņš ir pakļauts provokācijām, aizkaitinājumam un nepacietībai); domātājs (introverts, gudrs, inovatīvs komandas loceklis; prezentē jaunas idejas, cenšas tās attīstīt, izstrādā stratēģiju; viņu galvenokārt interesē plaši jautājumi, kas var dot rezultātus, pievēršot maz uzmanības detaļām; domātāja stils - ienes inovatīvas idejas darbā komandai un tās mērķim; mēdz "vadīties mākoņos" un ignorēt detaļas vai protokolu); skauts (ekstraverts, resursu vācējs ideju ģenerators; skauts pēta un ziņo par idejām, resursiem un jauniem uzlabojumiem, kas ir pieejami ārpus komandas; dabisks sociālajās attiecībās un rada komandai noderīgus ārējos kontaktus; parasti zina, kā saskaņot cilvēku intereses, kas interesējas un zina, kas var palīdzēt atrisināt problēmas; skautu komandas veidošanas stils ir veidot tīklu un vākt komandai noderīgus resursus; var zaudēt interesi, kad viņi pārdzīvo sākotnējo aizrautību); vērtētājs (objektīvs, analizējot problēmas un izvērtējot idejas; reti entuziasma pārņemts, viņš pasargā komandu no impulsīvu, izmisīgu lēmumu pieņemšanas; komandas veidošanas stils - objektīvi analizēt un novērtēt komandas idejas un lēmumus; vērtētājam var pietrūkt iedvesmas vai spējas motivēt citus ); kolektīvists (pilda uz attiecībām orientētu, atbalstošu lomu; ārkārtīgi populārs tips nav retums augstāko vadītāju vidū; labvēlīgi ietekmē komandas garu, uzlabo savstarpējo komunikāciju, samazina konfliktus komandā; kolektīva komandas veidošanas stils – saglabā attiecības komandā; var būt neizlēmīgs šobrīd krīze); sekotājs (virzās uz priekšu un uzstāj uz doto plānu, projektu vai priekšlikumu, kad citu komandas locekļu azarts un entuziasms ir izsmelts; labi plāno, izpilda un izpilda komandas uzdevumus; aizkaitinās, kad komandas darbs kavējas, un zaudē darbu gandarījums, kad darbs nav pabeigts; komandas veidošanas stils ir virzīties uz progresu, ievērot termiņus un izpildīt uzdevumu).

Testa rezultātā, balstoties uz izveidoto personības grupu statistiku, var sākt veidot efektīvi funkcionējošu grupu. Saskaņā ar nosacījumiem efektīvi funkcionējošas grupas sastādīšanai pēc Belbina domām, tikai visu grupas lomu līdzsvars var radīt komandā labvēlīgu atmosfēru visu tās dalībnieku stipro pušu izpausmei. Tomēr grupas efektivitāte tiek samazināta ar lielu dalībnieku skaitu. Pamatojoties uz to, grupa savās darbībās sasniegs vislielāko efektivitāti, ja tā sastāvēs no astoņiem dalībniekiem, no kuriem katrs atbildīs savai tipiskai uzvedības pazīmei (grupas lomai).

Pārbaudes rezultātu apstrāde

Belbina tests sastāv no septiņām jautājumu sadaļām. Katrā no šīm septiņām sadaļām subjektiem tiek lūgts piešķirt 10 punktus starp iespējamām atbildēm atkarībā no tā, kā viņi vislabāk atbilst viņu uzvedībai. Šos desmit punktus var sadalīt vienādi vai, iespējams, visus var sniegt vienai atbildei. Lai izvairītos no apstrādes kļūdām, pārliecinieties, ka rezultāts katrā sērijā ir samazināts līdz I0 un visu septiņu sēriju kopsumma ir 70.

Apstrādājot atbildes, nepieciešams aizpildīt tabulu (2.pielikums) un summēt testa rezultātus, lai noteiktu, kurai no personību grupām respondents pieder. Šī analīzes tabula atšifrē punktu skaitu, un tā nav vienkārša rezultātu saskaitīšana. Sākuma burti augšpusē atbilst lomu veidiem komandā.

Pārbaudot, tika aptaujāti 24 cilvēki, lai katrai tipiskai uzvedības pazīmei būtu nosacīti 3 respondenti. Visi priekšmeti pārbaudes brīdī bija KSU filiāles Ekonomikas fakultātes 2. kursa studenti, pilna laika izglītība.

Efektīvas grupas veidošana

Pēc mana testa rezultātiem 24 cilvēku grupā izteikti izpildītāji ir 2 cilvēki, priekšsēdētāji - 6 cilvēki, veidotāji - 3 cilvēki, domātāji - 3 cilvēki, skauti - 2 cilvēki, vērtētāji - 1 persona, kolektīvisti - 3 cilvēki. un 4 cilvēki ir tuvāk.

Belbins, pamatojoties uz pētījumu, secināja, ka veiksmīgai grupas darbībai, pirmkārt, ir nepieciešams spēcīgs priekšsēdētājs, ideju avots un vērtētājs, tomēr tikai visu grupas lomu līdzsvars un ņemot vērā uzdevuma specifika var radīt labvēlīgu atmosfēru komandā visu tās dalībnieku stipro pušu izpausmei.

Tādējādi, balstoties uz augstāk minēto izveidoto personību grupu statistiku, no 24 respondentiem ir iespējams izveidot vienu efektīvi funkcionējošu grupu.

Secinājums

Tādējādi efektīva grupu vadība organizācijā balstās uz plašu starpdisciplināra rakstura jautājumu loka analīzi.

Spēja analizēt un prognozēt darbinieku uzvedību organizācijā vienmēr ir bijusi ārkārtīgi svarīga efektīva vadītāja darba kvalitāte. Pēdējā laikā zināšanu nozīme šajā jomā ir vēl vairāk pieaugusi. Uzņēmumiem pieaugošā vēlme izdzīvot sīvā konkurencē un nodrošināt stabilas perspektīvas ražošanas attīstībai liek rūpēties par jaunu iekārtu un tehnoloģiju ieviešanu, inovatīviem procesiem, kas liek pastāvīgi pilnveidot darbu ar cilvēkiem. Tāpēc arvien lielāku uzmanību prasa jaunas darba motivācijas un morāles veidošanās, vēlme dalīt inovāciju risku ar uzņēmēju, personāla ilgtermiņa attīstība, lai pielāgotos pastāvīgi mainīgajiem ražošanas apstākļiem. Likumsakarīgi, ka tikai labi apmācīti speciālisti ar profesionālu intuīciju un zināšanām par cilvēka uzvedības likumiem dažādos apstākļos var organizēt cilvēku darbu uz principiāli jauniem pamatiem.

Grupas efektivitāte ir atkarīga no tās dalībnieku iespējām - viņu spējām un personiskajām īpašībām. Analizējot un prognozējot efektīvu darbu grupā, ir jāņem vērā tās struktūra un uzdevumu specifika, kas šai grupai jārisina.

Un noslēgumā vēlreiz jāatzīmē, ka jo saliedētāka ir grupa, jo augstāka ir tās darba efektivitāte. Turklāt attiecības starp grupas saliedētību un tās dalībnieku sniegumu nosaka tas, cik lielā mērā grupā pieņemtās uzvedības normas ir vērstas uz augstu tās darba rezultātu sasniegšanu. Tādējādi vadītājiem jārūpējas ne tikai par grupu saliedētību, bet arī par tādu uzvedības normu izstrādi, kas maksimāli veicinātu viņu efektīva darba nodrošināšanu.

Bibliogrāfija

Alievs V. G., Doholjans S. V. Organizācijas uzvedība: mācību grāmata. - Makhachkala: Daggos universitātes CPI, 2003. - 112 lpp.

Belkovskis A. N. Belbina tests//Vadība Krievijā un ārzemēs. - Nr.2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumovs A. I. Vadība: persona, stratēģija, organizācija, process: mācību grāmata. 2. izdevums - M .: "Firma Gardarika", 2002. - 283 lpp.

Woodock M., Francis D. Neierobežots vadītājs: Līderim - prakse: Per. no eng. - M .: Delo, 2001. - 141. gads.

Diesel Paul-M., McKinley W. Cilvēka uzvedība organizācijā: Per. no angļu valodas. - M .: Ekonomiskās pratības fonds, 2004. - 180. gadi.

Kartašova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organizatoriskā uzvedība: mācību grāmata. – M.: INFRA-M, 2005. – 220lpp.

Krasovskis Ju.D. Uzvedības vadība uzņēmumā: efekti un paradoksi (pamatojoties uz materiāliem no 120 Krievijas uzņēmumiem): praktiska rokasgrāmata. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Ja esat vadītājs ...: Vadības psiholoģijas elementi ikdienas darbā. 2. izd. – M.: Delo, 2005. – 377lpp.

Lutens F. Organizatoriskā uzvedība: Per. no angļu valodas. 7. izd. - M.: INFRA-M, 2004. -272lpp.

Mastenbrook U. Konfliktsituāciju vadība un organizācijas attīstība: Per. no eng. - M., 2003. - 170. gadi.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Vadības pamati: Per. no angļu valodas. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinovs F. M., Ņikuļins L. F., Fatkins L. V. Vadība un pašpārvalde tirgus attiecību sistēmā: Proc. pabalstu. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Vadības psiholoģija. - Rostova n / D, 2006. - 293 lpp.

Sociālā psiholoģija: Mācību grāmata augstskolām. - M.: Nauka, 2005. - 368 lpp.

Starobinsky E.E. Kā vadīt personālu. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Hovards K., Korotkovs E. Vadības principi: vadība civilizētās uzņēmējdarbības sistēmā. - M.: INFRA - M., 2006. - 390. gadi.

Pielikums

1.pielikums: Grupu veidi

1. tabula

Laiks, kas pavadīts dažāda veida vadības darbībām

Aktivitāte	Pārvaldnieks vidējais (%)	"Efektīvs" vadītājs (%)
Tradicionālā vadība
Mijiedarbība ar darbiniekiem
Personāla vadība resursus
Ārējo attiecību nodibināšana

2.pielikums

Belbina tests

Katrā no septiņām sadaļām iespējamām atbildēm piešķiriet 10 punktus atkarībā no tā, kā tās vislabāk atbilst jūsu uzvedībai. Šos desmit punktus var sadalīt vienādi vai, iespējams, visus var sniegt vienai atbildei.

1. Ko es domāju, ka varu pievienot komandai:

Es ātri redzu jaunas iespējas un izmantoju tās.

Es varu labi strādāt ar dažādiem cilvēkiem.

Ideju ģenerēšana ir viena no manām dabiskajām īpašībām.

Mana iespēja ir piesaistīt cilvēkus, kad atrodu kaut ko tādu, kas var pievienot vērtību grupas aktivitātēm.

Mana spēja sekot plāniem līdz galam ir lielā mērā saistīta ar manu personīgo (personīgo) efektivitāti.

Es esmu gatavs saskarties ar īslaicīgu nepopularitāti, ja tas galu galā noved pie vērtīgiem rezultātiem.

Es parasti jūtu, kas ir reāli un ar ko iespējams strādāt.

Es varu piedāvāt kaut ko saprātīgu alternatīvai rīcībai, neieviešot partiju vai neobjektivitāti.

2. Manas vājās puses komandas darbā varētu būt saistītas ar to, ka:

Es nejūtos ērti, kamēr sanāksmes nav labi sagatavotas un norit.

Es mēdzu būt dāsns pret citiem, tiem, kuriem ir pamatots viedoklis, kas netiek izlikts.

Man ir tendence pārāk daudz runāt, tiklīdz grupa gūst jaunas idejas.

Mans objektīvais skatījums apgrūtina man gribu un entuziasmu pievienoties kolēģiem.

Man ir grūti vadīt no priekšplāna: iespējams, esmu pārāk jutīgs pret atmosfēru grupā.

Man ir tendence aizrauties ar idejām, kas nāk prātā, un tādējādi es zaudēju (slikti orientējos) virzību notiekošajā.

Mani kolēģi vēlas, lai es pārāk daudz uztraucos par detaļām un to, kā lietas var noiet greizi.

3. Kad esmu iesaistīts projektā kopā ar citiem cilvēkiem:

Man ir spēja ietekmēt cilvēkus bez spiediena.

Mana ierastā modrība novērš neuzmanības radītās kļūdas un neuzmanības.

Esmu gatavs pieprasīt rīcību, lai tikšanās netērētu laiku un nepazaudētu no redzesloka galvenos mērķus.

Varat paļauties, ka es ieguldīšu kaut ko oriģinālu.

Es vienmēr esmu gatavs atbalstīt labu priekšlikumu kopējās interesēs.

Man ir tendence meklēt jaunākās idejas un uzlabojumus.

Ticu, ka mana veselā saprāta spēja palīdzēs pieņemt pareizo lēmumu.

Jūs varat paļauties uz mani, lai nodrošinātu visu galveno darbu organizēšanu.

4. Mana tipiskā pieeja grupu darbam ir šāda:

Man ir interese tuvāk iepazīt savus kolēģus.

Es nepretojos, ja tiek pievērsta uzmanība citu viedoklim, un mana pozīcija ir mazākumā.

Parasti es varu atrast uzvedības līniju un argumentus, lai pierādītu nepamatotu priekšlikumu neizturamību.

Es domāju, ka man ir talants likt lietām darboties, kad plāns ir izveidots.

Man ir tendence izvairīties no acīmredzamā un nākt klajā ar negaidītām lietām.

Es pastāvīgi uzlaboju jebkuru darbu, ko daru.

Esmu gatavs veidot pilnvērtīgus kontaktus ārpus paša darba.

Kamēr mani interesē visi viedokļi, es nešaubos par savu lēmumu, ja vien lēmums tiek pieņemts.

5. Es gūstu gandarījumu par darbu, jo:

Man patīk analizēt situācijas un izsvērt iespējamās alternatīvas.

Esmu ieinteresēts rast praktiskus risinājumus problēmām.

Man patīk justies, ka es veicinu labas darba attiecības.

Es varu spēcīgi ietekmēt lēmumus.

Es varu saprasties ar cilvēkiem, kuri var piedāvāt kaut ko jaunu.

Es varu pārliecināt cilvēkus piekrist vajadzīgajai rīcībai.

Es jūtu, ka mana uzmanība ir pilnībā vērsta uz to, kāda veida darbību es varu izvirzīt uzdevumu.

Man patīk atrast to jomu, kurā jāpaplašina iztēle.

6. Ja pēkšņi man tika uzticēts grūts uzdevums, laika ierobežošana un nodošana svešu cilvēku rīcībā:

Es justos kā kāds, kurš atkāpjas stūrī, lai izdomātu izeju no strupceļa, pirms izstrādā rīcības plānu.

Es būtu gatavs sadarboties ar to, kurš izrāda vispozitīvāko pieeju.

Es atrastu veidu, kā samazināt problēmas apjomu, nosakot, kādu labāko ieguldījumu varētu sniegt dažādas personas.

Mana dabiskā steidzamības sajūta palīdzētu nodrošināt, ka mēs turamies saskaņā ar grafiku.

Es domāju, ka es būtu saglabājis savu vēsumu un spēju domāt objektīvi.

Es saglabātu konsekventu mērķi, neskatoties uz spiedienu.

Es būtu gatavs uzņemties vadību, ja jūtu, ka grupa neiet uz priekšu.

Es atvērtu diskusijas par jaunu domu rosināšanu un kustību.

7. Strādājot grupās un domājot par problēmām, kas man ir, es redzu, ka:

Man ir tendence būt neiecietīgam pret tiem, kas kavē progresu.

Iespējams, ka citi mani kritizē par to, ka esmu pārāk analītisks un nepietiekami intuitīvs.

Mana prasība nodrošināt, ka darbs tiek veikts pareizi, var tikt atbalstīts ar rīcību.

Man ir tendence kļūt nedaudz kaitinošam, visticamāk, un paļaujos uz vienu vai diviem komandas locekļiem, kas mani iedrošinās un uzmundrinās.

Man ir grūti kaut ko sākt darīt, ja mērķi nav skaidri.

Dažreiz es nespēju izskaidrot un noskaidrot sarežģītus jautājumus

nāk man prātā.

Es apzinos, ka vēlos no citiem to, ko pats nespēju.

Es vilcinos skaidri izteikt savus argumentus patiesajai opozīcijai.

Belbina testa atšifrēšana

Belbins deva nosaukumu katrai personības grupai, kas, viņaprāt, ir saistīta ar nepieciešamajām funkcijām, kas nepieciešamas efektīvas komandas funkcionēšanai. Aizpildiet šo tabulu un apkopojiet, lai parādītu savu profilu. Ņemiet vērā, ka šī analīzes tabula atšifrē punktu skaitu un nav vienkārša punktu saskaitīšana. Piemēram, ja jūsu rezultāts 1. sadaļā bija a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, tad, izmantojot dekodēšanas tabulu, jūsu pirmais rinda izskatīsies šādi:

Sākuma burti augšpusē atbilst lomu veidiem komandā, kas ir aprakstīti tālāk:

		ar izmaksu pārvaldību organizācijāmAbstract >> Vadība Kontrole maksā iekšā organizācijām. Viena no aktuālākajām lielākajām krievu problēmām organizācijām- ... pakāpeniski pārtraucot grupas izmaksas: vispirms samaziniet... vispirms šī izmaksu pārskatīšana grupas radīs nepieciešamību pēc strukturālām izmaiņām... Kontrole personāls. Personāls organizācijām un tās īpašības Pārbaudes darbs >> Vadība Atklāt: neracionāla attiecība starp dažādām grupas personāls (ražošanas un vadības; ražošanas ... stāvoklis - augsta strādnieku produktivitāte organizācijām. Sekojoši, kontrole personālam ir jānodrošina augsts... Kontrole personāla uzvedība organizācijām(1) Konfliktu pārvaldība organizācijām Studentu gr. M-2-08 ... dalībnieki viena grupas. Organizācijas sastāv no daudziem grupas, kā formāli ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Kontrole personāls organizācijām: Mācību grāmata./Red. A. Ja. Kibanova. ...