Prasību noteikšana kandidātam uz vakanto amatu. Prasības tirdzniecības vadītāju kandidātiem Prasības kandidātiem par
PERSONĀLA VADĪBAS TEHNOLOĢIJA.
DARBA ŅEMŠANA- masveida personāla atlase jebkurā organizācijā. N. līdz ietver sistemātisku pieeju vairāku posmu īstenošanai, ko veic darbā pieņemšanas un atlases procesa ietvaros. Šis process ietver: a) personāla vajadzību analīzi – vispārēju pašreizējo un nākotnes vajadzību analīzi; b) prasību noteikšana personālam - precīza noteikšana, kas organizācijai nepieciešams, analizējot darbu (darbu, amatu), sagatavojot šī darba aprakstu un personisko specifikāciju, kā arī nosakot darbā pieņemšanas nosacījumus; c) galveno kandidātu saņemšanas avotu noteikšana; d) personāla atlases metožu izvēle.
Iekšējie personāla avoti ir cilvēki, kas strādā organizācijā. Metodes vervēšanai no iekšējiem avotiem ir dažādas, starp tām ir šādas.
Priekšrocības
1. Zemas personāla atlases izmaksas
2. Pretendenti uz amatu organizācijā ir labi zināmi
3. Pretendents uz amatu zina šo organizāciju
4. Ātra vakances pilna laika aizpildīšana bez ilgstošas adaptācijas
5. Karjeras izaugsmes iespēju rašanās (motivācijas paaugstināšanās, apmierinātības ar darbu pakāpe, darba ražīguma pieaugums, pieaug piesaistes pakāpe organizācijai).
6. Personāla politikas caurskatāmība
7. Saglabājot šajā organizācijā izveidojušos atalgojuma līmeni (pretendents no malas var izvirzīt augstākas prasības atalgojuma līmenim)
Trūkumi
1. Ierobežota rāmja izvēle
2. Parādiet zināšanas, kārtojot biznesa lietas
3. Samazināta inovāciju iespējamība
4. Kvantitatīvi pārcelšana jaunā amatā neapmierina vajadzību pēc personāla, un kvalitatīvā nepieciešamība tiek apmierināta ar pārkvalifikāciju un padziļinātu apmācību, kas ir saistīta ar papildu izmaksām. Papildu slodze izraisa nogurumu un līdz ar to darba ražīguma samazināšanos.
5. Komandā var būt spriedze vai sāncensība, ja uz līdera vietu ir vairāki pretendenti
6. Ierindas strādnieku, kuri pretendē uz vadītāja amatu, aktivitāte samazinās, jo automātiski pēctecis ir vadītāja vietnieks
Uz ārējiem atlases avotiem personāls attiecas uz visu to nenoteikto cilvēku skaitu, kuri ir spējīgi strādāt organizācijā, bet šobrīd tajā nestrādā. Viņu vidū var būt gan cilvēki, ar kuriem organizācijas vadītāji un personāla dienesta darbinieki jau iepriekš tikušies darba jautājumā (no tā sauktā gaidīšanas saraksta jeb rezerves), gan speciālisti, ar kuriem šādas tikšanās vēl tikai gaidāmas.
Priekšrocības
1. Vairāk iespēju
2. Jaunu impulsu rašanās organizācijas attīstībai
3. Mazāki intrigu draudi uzņēmumā
4. Pieņemšana darbā sedz absolūto vajadzību pēc personāla
Trūkumi
1. Augstākas personāla atlases izmaksas
2. Jauno darbinieku darba “saķere” nav precīzi zināma.
3. Ilgs adaptācijas periods. Pazemināta morāle ilggadējo darbinieku vidū
4. Karjeras iespēju bloķēšana organizācijas darbiniekiem. Lielais no ārpuses pieņemto darbinieku īpatsvars veicina personāla mainības pieaugumu.
Personāla atlase un izvietošana- viena no svarīgākajām vadības cikla funkcijām, ko veic organizācijas vadība.
Galvenais uzdevums personāla atlase un izvietošana ir atrisināt problēmu par optimālu personāla izvietošanu atkarībā no veiktā darba.
Tādējādi racionālas personāla komplektēšanas mērķis ir darbinieku sadale pa darbiem, kuros neatbilstība starp cilvēka personiskajām īpašībām un prasībām pret viņa veikto darbu ir minimāla bez pārmērīgas vai nepietiekamas slodzes.
Atbilstības princips nozīmē pretendentu morālo un lietišķo īpašību atbilstību ieņemamo amatu prasībām.
Perspektīvas princips ir balstīts uz šādiem nosacījumiem:
Vecuma ierobežojuma noteikšana dažādu kategoriju amatiem;
Darba perioda ilguma noteikšana vienā amatā, tajā pašā darba jomā;
profesijas vai specialitātes maiņas iespēja, sistemātiskas padziļinātas apmācības organizēšana;
· veselības stāvoklis.
Apgrozījuma princips ir tas, ka labāka personāla izmantošana jāveicina ar organizācijas iekšējām darbaspēka kustībām, ar kurām saprot darbinieku vietas maiņas procesus darba dalīšanas sistēmā, kā arī darba pielietošanas vietas maiņu organizācijā, jo personāla stagnācija (novecošanās), kas saistīta ar ilgstošu atrašanos vienā un tajā pašā amatā, negatīvi ietekmē organizācijas darbību.
Indikatori, kas nosaka personāla atlasi un izvietojumu
Darba stila un metožu rādītāji:
5.1. darbinieks nestrādā pie darba stila un metožu pilnveidošanas, nepareizi uztver viņam adresētu kritiku, neizdara atbilstošus secinājumus no kritiskām piezīmēm, nestrādā, lai novērstu darba trūkumus, vai pieļauj objektīvas kritikas apspiešanu;
5.2. darbinieks nepietiekami strādā, lai uzlabotu darba stilu un metodes, dažkārt neizdara atbilstošus secinājumus no viņam adresētajām kritiskajām piezīmēm vai nenovērš savus darba trūkumus;
5.3. darbinieks ir paškritisks, no kritikas izdara pareizos secinājumus un aktīvi strādā, lai novērstu trūkumus, veiksmīgi veido attiecības darbā;
5.4. darbinieks ir paškritisks, no kritikas izdara pareizus secinājumus un aktīvi strādā, lai novērstu darba trūkumus, pareizi veido attiecības darbā, ir nesamierināms ar trūkumiem, aktīvi un principiāli kritizē tos, izsaka konkrētus priekšlikumus to novēršanai;
5.5. darbinieks no kritikas izdara pareizos secinājumus un aktīvi strādā, lai novērstu darba trūkumus, pareizi veido attiecības darbā, ir nesamierināms ar trūkumiem, aktīvi un principiāli kritizē tos, izsaka konkrētus priekšlikumus to novēršanai, ar augstu atbildību izturas pret uzticēto darbu, sistemātiski efektivitāte un vēlme darbu paveikt pēc iespējas labāk, spēj ģenerēt idejas un panākt to realizāciju, rada vislabvēlīgākos apstākļus radošam un augstas veiktspējas darbam.
Rādītāji, kas raksturo analītiskās spējas:
6.1. darbinieks neuzrāda spēju analizēt struktūrvienības (organizācijas) darbību;
6.2. darbinieks analizē struktūrvienības (organizācijas) darbību amata pienākumu noteikto funkciju ietvaros, taču šī analīze pēc būtības nav sistēmiska, neļauj uz tās pamata izstrādāt pasākumus ražošanas un vadības attīstībai;
6.3. darbinieks analizē struktūrvienības (organizācijas) darbību amata pienākumu noteikto funkciju ietvaros, izstrādā un sniedz konkrētus priekšlikumus organizācijas darbības uzlabošanai;
6.4. darbinieks analizē struktūrvienības (organizācijas) darbību ne tikai struktūrvienības funkciju ietvaros, bet arī organizāciju kopumā.
Rādītāji dalībai inovācijas aktivitātēs:
7.1. darbinieks nepiedalās struktūrvienības (organizācijas) ražošanas un vadības uzlabošanā;
7.2. darbinieks piedalās ražošanas un menedžmenta pilnveidošanā, viņam ir radošs plāns un aktīvi pie tā strādā, izsaka racionalizācijas priekšlikumus vai prezentē gatavas radošās tēmas, kas ir aktuālas organizācijai;
7.3. darbinieks piedalās ražošanas un menedžmenta pilnveidošanā, viņam ir radošs plāns un aktīvi pie tā strādā, izsaka racionalizācijas priekšlikumus vai prezentē radošas, organizācijai aktuālas tēmas, ko papildina attīstība, aktīvi piedalās racionalizācijas ieviešanā. priekšlikumi vai radoša attīstība ražošanā;
7.4. darbinieks piedalās ražošanas un vadības pilnveidošanā, viņam ir radošs plāns un aktīvi pie tā strādā, izsaka racionalizācijas priekšlikumus vai prezentē gatavas radošās tēmas, kas ir aktuālas uzņēmumam. Aktīvi piedalās ieviesto racionalizācijas priekšlikumu vai radošo izstrādņu ieviešanā ražošanā, savukārt racionalizācijas priekšlikumu, radošu izstrādņu vai izgudrojumu ieviešana nes peļņu organizācijai.
Disciplīnas rādītāji:
8.1. darbinieks sistemātiski pieļauj darba vai tehnoloģiskās, vai darba disciplīnas pārkāpumu;
8.2. darbinieks dažkārt pieļauj darba vai tehnoloģiskās, vai izpildes disciplīnas pārkāpumu;
8.3. strādnieks ir disciplinēts.
9 . Psiholoģiskās saderības ar komandu rādītāji:
9.1. darbinieks ir psiholoģiski nesaderīgs ar kolektīvu, nepareizi veido attiecības ar organizācijas darbiniekiem, kā rezultātā darba attiecībās ievieš nervozitāti, novirza savu un citu darbinieku darba laiku tādu jautājumu risināšanai, kuriem normālā biznesa vidē nevajadzētu rasties. ;
9.2. darbinieks ir psiholoģiski saderīgs ar kolektīvu, taču pieļauj atsevišķus nepareizu attiecību gadījumus darbā, kas parasti nenovērš viņa un citu darba laika darbinieku uzmanību uz nepareizu attiecību rezultātā radušos jautājumu risināšanu;
9.3. psiholoģiski saderīgs ar kolektīvu, pareizi veido attiecības darbā.
PRASĪBU NOTEIKŠANA AMATA KANDIDĀTIEM
Prasības kandidātiem ir īpašību kopums, kam jāpiemīt speciālistam, kurš ir vispiemērotākais konkrētai vakancei. Pamatojoties uz šīm prasībām, kandidātus atlases procesā vērtē konkursa kārtībā.
Darbinieku kvalitāte noteikts trīs faktori:
1. Profesionāla kvalitāte. Kandidātam, kurš pēc savām profesionālajām īpašībām atbilst uzņēmuma prasībām, ir pietiekamas prasmes, zināšanas un pieredze, lai risinātu organizācijas problēmas.
2. Personiskās īpašības raksturot, kā cilvēks "iederas" organizācijā.
3. motivācija. Cilvēkam ir jābūt motivētam veikt darbu, kas viņam tiek piedāvāts.
Prasības kandidātiem tiek formulētas, pamatojoties uz:
Darba apraksts ir viens no kandidātiem izvirzīto prasību formalizācijas veidiem un ir dokuments, kas apraksta konkrētā darba vietā strādājošā darbinieka galvenās funkcijas.
Kvalifikācijas karte ietver kvalifikācijas īpašību kopumu (izglītība, speciālo prasmju zināšanas - svešvaloda, dators, specifisku metožu zināšanas u.c.), kam jābūt darbiniekam, kurš ieņem šo amatu. Tas ir ērtāks instruments nekā amata apraksts kā atlases kritērijs, taču neņem vērā personiskās īpašības un profesionālās izaugsmes potenciālu. Tāpēc nereti kvalifikācijas karte tiek papildināta ar kompetences modeli.
Kompetenču modelis (profils).. Tagad šī pieeja personāla novērtēšanai pēc kompetences ir visizplatītākā.
Kompetences pārstāv:
Personas personiskās īpašības, viņa spēja veikt noteiktas funkcijas, uzvedības veidi un sociālās lomas, piemēram, orientācija uz klienta interesēm, spēja strādāt grupā u.c. .
Kaut kas, kas cilvēkam jāprot, lai tiktu galā ar saviem darba pienākumiem uzņēmumā.
Individuālās-personiskās īpašības (piemēram, komandas darbs, radošums, komunikācijas prasmes) un prasmes (piemēram, spēja risināt sarunas vai rakstīt biznesa plānus).
Parasti novērtēšanu veic divos virzienos:
Personiskās īpašības (uzvedības kompetences);
Zināšanu un prasmju novērtēšana profesionālajā jomā.
darba vietas modelis ir darba īpašību kopums, kas sniedz vispārīgu priekšstatu par to, kas kandidātam nepieciešams strādāt šajā amatā, kā arī par darba apstākļiem.
Lai katrā konkrētajā gadījumā meklētu vajadzīgās "kvalitātes" kandidātu, a meklēšanas taktika; tajā pašā laikā tas ir atkarīgs un tiek izvēlēts, pamatojoties uz uzņēmuma vēlmi mainīt savas prasības pa trim koordinātām: kvalitāte; cena; laiks.
PERSONĀLA PIELĀGOŠANĀS.
Personāla adaptācija darbā- darbinieka un organizācijas savstarpēja pielāgošanās, pamatojoties uz pakāpenisku darbinieka iekļaušanu ražošanas procesā jaunos profesionālajos, psihofizioloģiskajos, sociālpsiholoģiskajos, organizatoriskos, administratīvajos, ekonomiskajos, sanitārajos, higiēniskajos un sadzīves darba un atpūtas apstākļos. .
Ir divi adaptācijas veidi:
1. Primārā adaptācija- jauniešu, kuriem nav profesionālās pieredzes, adaptācija (parasti šajā gadījumā runa ir par izglītības iestāžu absolventiem).
2. Sekundārā adaptācija- darbinieku ar profesionālo pieredzi pielāgošana (parasti mainot darbības objektu vai profesionālo lomu, piemēram, pārejot uz vadītāja pakāpi).
Personāla adaptācija ir sadalīta jomās:
1. ražošana:
Profesionālis - process, kurā cilvēks tiek iepazīstināts ar darbu noteiktā profesijā, iekļaujot viņu ražošanas darbībās, apgūstot apstākļus un sasniedzot darba efektivitātes standartus. Profesionālo adaptāciju raksturo profesionālo spēju (zināšanu un prasmju) papildu attīstība, kā arī profesionāli nepieciešamo personības iezīmju veidošanās, pozitīva attieksme pret savu darbu.
psihofizioloģiskais - notiek visu apstākļu kopuma attīstība, kuriem ir atšķirīga psihofizioloģiska ietekme uz darbinieku darba laikā. Šie apstākļi ietver: fizisko un garīgo stresu, darba monotonijas līmeni, ražošanas vides sanitāros un higiēnas standartus, darba ritmu, darba vietas ērtumu, ārējos ietekmes faktorus (troksnis, gaisma, vibrācija utt.). .
sociāli psiholoģiskais - darbinieks ir iekļauts kolektīva attiecību sistēmā ar tās tradīcijām, dzīves normām, vērtību orientācijām. Šādas adaptācijas gaitā darbinieks saņem informāciju par lietišķo un personīgo attiecību sistēmu komandā un atsevišķās formālās un neformālās grupās, par atsevišķu grupas dalībnieku sociālajām pozīcijām.
organizatoriskā un administratīvā - darbinieks iepazīstas ar organizācijas vadības mehānisma iezīmēm, savas struktūrvienības vietu un amatu kopējā mērķu sistēmā un organizatoriskajā struktūrā. Ar šo adaptāciju darbiniekam jāveido izpratne par savu lomu kopējā ražošanas procesā. Jāizceļ vēl viens svarīgs un specifisks aspekts. organizatoriskā adaptācija- darbinieka gatavība inovāciju (tehnisko vai organizatorisko) uztverei un ieviešanai.
· ekonomiskā adaptācija ļauj darbiniekam iepazīties ar organizācijas vadības ekonomisko mehānismu, ekonomisko stimulu un motīvu sistēmu, pielāgoties jaunajiem sava darbaspēka atalgojuma un dažādu maksājumu nosacījumiem.
Sanitāri higiēniski - darbinieks tiek apgūts ar jaunajām darba, ražošanas un tehnoloģiskās disciplīnas, darba noteikumu prasībām.
2. neražošana:
pielāgošanās neproduktīvai komunikācijai ar kolēģiem;
adaptācija atpūtas periodā.
Adaptācijas posmi
1) Sagatavošanās posms ir vērsts uz darbinieka pirmā iespaida radīšanu par organizāciju, par darba procesiem tajā, par kārtību un psiholoģisko klimatu.
2) Iepazīšanās posms (informācija) iekrīt darbinieka pirmajā darba dienā. Šajā posmā viņam tiek sniegta ievadinformācija par organizāciju, tiek veiktas pirmās iepazīšanās, instruktāžas par vispārīgiem jautājumiem. Darbību saraksts, kas jāveic par jaunpienācēju sapulci atbildīgajam darbiniekam, tiek noteikts iepriekš un saskaņots ar tiešo vadītāju (ja vadītājs nav atbildīgs par šādas sanāksmes organizēšanu).
Šo posmu raksturo tādu pielāgošanas rīku kā Darbinieku grāmata vai Iesācēju komplekts izmantošana.
3) Adaptācijas mērķi iepazīšanās posmā:
veidot darbinieka pozitīvu attieksmi pret organizāciju;
izskaidro organizācijas un tās nodaļu darbības principus;
noskaidrot organizācijas prasības un cerības;
veidot komandas garu un lojalitāti.
Ievadfāze ilgst aptuveni vienu darba nedēļu. Šo un turpmākos adaptācijas posmus raksturo tādu adaptācijas rīku aktīva izmantošana kā mentorings un apmācība adaptācijas periodā.
Ievada posmā ir divas jomas:
ievads organizācijā;
ievads divīzijā.
4) Pēdējais adaptācijas posms (adaptācija) ietver:
jauna darbinieka darba rezultātu analīze un novērtēšana, kas parasti tiek veikta divas nedēļas pirms pārbaudes laika beigām;
lēmuma pieņemšana par darbinieka adaptāciju. Lai to izdarītu, piecas līdz septiņas darba dienas pirms testa perioda beigām tiek veikta galīgā jaunā darbinieka darba kontrole, tiek sistematizēts un analizēts viss saņemtās informācijas apjoms, veikta adaptācijas procesa analīze. un, pamatojoties uz tā rezultātiem, tiek pieņemts abpusējs galīgais lēmums: darba devējs nosaka, vai darbinieks ir apmierināts, bet darbinieks - vai viņš ir apmierināts ar darba apstākļiem šajā organizācijā.
Šo periodu raksturo darbības, kuru mērķis ir summēt, novērtēt darbinieka adaptācijas rezultātu un visu adaptācijas procesa dalībnieku veiktā darba kvalitāti.
Veiksmīga personāla adaptācijas, kandidātu atlases un ievadīšanas amatā procesa rādītājs ir sekmīga darba pabeigšana. Jūs varat noteikt savas darbā pieņemšanas sistēmas nepilnības, apskatot, cik labi kandidāti ir atlasīti saskaņā ar vienkāršu kritēriju kopumu. Periodiski veicot šādu analīzi un sniedzot atsauksmes saviem darbiniekiem, jūs iegūsit skaidru priekšstatu par viņu iespējām, stiprajām un vājajām pusēm. Vadošā personāla pielāgošanās kritēriji var būt:
Darba instrukciju izpilde;
veiktā darba kvalitāti;
paveiktā darba apjoms;
Laika standartu ievērošana (laika un apkalpošanas normas);
Iespaids atstāts uz cilvēkiem
spēja iekļauties komandā;
Interese par darbu
interese par profesionālo izaugsmi un profesionālo izaugsmi;
organizācijas filozofijas ievērošana;
Apmierinošs darba dzīves kvalitātes novērtējums. Pielāgošanās kritēriji darbiniekiem:
Atbilstība ražošanas standartiem;
Ikdienas maiņas uzdevumu izpilde;
darba vietas (mašīnas, iekārtu, darbību) meistarība atbilstoši tehniskajām specifikācijām;
· defektīvo produktu darba kvalitāte uzņēmuma pieņemamo standartu robežās;
Darba disciplīnas ievērošana;
· spēja iekļauties brigādes (tieši otrādi, \"noraidījumu\" brigādes) komandā;
Atbilstība uzņēmuma biznesa filozofijai.
Katrs darba devējs vēlas, lai viņam būtu vislabākie darbinieki. Un tas ir gluži dabiski – galu galā attiecīgi labākie darbinieki viņiem uzticētos uzdevumus veic labāk. Un, pamatojoties uz tik labiem nodomiem, vadītāji prasībās topošajam darbiniekam iekļauj milzīgu nepieciešamo īpašību sarakstu. Tajā pašā laikā viņi cer izvēlēties kandidātu tikai ar labām personiskajām īpašībām, rēķinoties ar to, ka viņš strādās auglīgi un ar prieku darba devēja labā. Tomēr šādi ideāli kvalificēti kandidāti ir ārkārtīgi reti, ja vispār. Kāpēc? Mēģināsim to izdomāt.
Pirmkārt, izvirzot prasības kandidātiem, jāatceras, ka nepastāv unikāli sliktas vai labas cilvēka psiholoģiskās īpašības. Šo īpašību novērtējums ir atkarīgs no situācijas, kurā tās parādās, un atbilstoši situācijai tās iegūst savu nosaukumu. Piesardzīgs un gļēvs, taupīgs un skops, drosmīgs un augstprātīgs, laipns un mīksts – visi šie īpašību pāri, kas atšķiras pēc vērtību sprieduma, atspoguļo attieksmi pret vienādām personiskajām īpašībām dažādās situācijās. Tā tas ir ar pretendentiem uz vakantajām vietām - izteikti sliktu vai labu kandidātu praktiski nav, tikai atkarībā no personiskajām īpašībām viņi vai nu ir piemēroti mūsu piedāvātajam darbam, vai arī neder.
Izvirzot pareizās prasības
Diemžēl kandidātam izvirzītās prasības bieži vien nav pilnībā adekvātas viņa turpmākajām funkcijām un dažkārt ir diezgan pretrunīgas. Piemēram, nepieciešamība būt skarbam, pārliecinošam vadītājam un tajā pašā laikā jūtīgam pret cilvēku problēmām. Turklāt šajās prasībās nav ņemts vērā, ka mums, darba devējiem, ļoti vēlama pārlieku izteikta kvalitāte nākotnē var radīt daudzas problēmas.
Piemēram, izvirzot šādu prasību, ka kandidātam ir ļoti augsta atbildības pakāpe, vadītājs nedomā par to, ka hipertrofēta atbildība izpaužas vēlmē visu kontrolēt, un tas ne tikai rada paaugstinātas prasības. citiem, bet arī rada pārmērīgu nervu spriedzi, jo lielākā daļa cilvēku un tie, kas strādā viņam līdzās.
Vai arī tāda īpašība kā koncentrēšanās uz rezultātu – ievērojama personības īpašība jebkuram uzņēmuma augstākajam vadītājam. Neskatoties uz to, jāņem vērā, ka, sazinoties ar padotajiem, stingri uz rezultātu orientēts vadītājs tikai izvirza uzdevumu un ziņo par darāmo, bet nekad nepaskaidro, kā tas jādara. Un nevis tāpēc, ka negrib paskaidrot, bet vienkārši tāpēc, ka nav spējīgs apzināties, ka citi var kaut ko nesaprast. Tieši šī iemesla dēļ cilvēks, kurš ir orientēts tikai uz rezultātu, nekad nevarēs mācīt citus, ko var uztvert kā augstprātību un izraisīt spriedzi komandā. Tādējādi, ja starp uzdevumiem, ar kuriem saskarsies jaunais darbinieks, ir jāpaskaidro citiem, kā uzdevums izpildīts, tad šajā gadījumā jāmeklē kandidāts, kura īpašībās ietilpst arī koncentrēšanās uz procesu. Taču tajā pašā laikā nāksies samierināties ar to, ka šāds kandidāts būs nedaudz mazāk orientēts uz rezultātiem.
Turklāt, vai visiem darbiniekiem ir jākoncentrējas uz rezultātiem? Ja runājam par darbiniekiem, kas iesaistīti pārdošanā, biznesa organizēšanā vai paplašināšanā, jaunu tehnoloģiju ieviešanā utt., tad šī kvalitāte ir absolūta priekšrocība. Taču vajadzētu padomāt, cik lielā mērā to prasa šoferis, apsargs, lietvedis, bibliotekārs, medmāsa un citi darbinieki, kuri dienu no dienas veic teju vienmuļu, diezgan vienmuļu darbu. Kāds ir reālais šāda darba rezultāts? Tajā pašā laikā nez kāpēc starp prasībām, kas izvirzītas šādām darbinieku kategorijām, “koncentrēšanās uz rezultātiem” bieži vien ieņem vadošo pozīciju.
Kāds pašnovērtējums ir nepieciešams
“Mums ir vajadzīgi speciālisti ar augstu pašnovērtējumu” – šādu prasību bieži var redzēt jauno attīstošo uzņēmumu paziņojumos. Un tā kopumā ir pamatota prasība, jo augsta pašcieņa dod cilvēkam pārliecību, kā rezultātā viņš spēj izvirzīt iniciatīvas un uzņemties atbildību par to īstenošanu. Taču, ja vadītājs ir dominējošā, autoritārā vadības stila piekritējs, tad viņam padotais ar augstu pašvērtējumu ir potenciāls konfliktsituāciju avots. Galu galā pārliecināts cilvēks zina savu vērtību un neļaus sevi grūstīt, pacels balsi, aizstāvēs savas intereses un idejas vai vienkārši iebildīs vadītājam, kad redzēs, ka pēdējais kļūdās.
Bet cilvēki ar zemu pašvērtējumu - bailīgi un nedroši savā uzvedībā - kā likums, padotie, labi izpildītāji, viņi nav pretrunā, strādā pēc vadītāja noteikta algoritma. Parasti viņi diezgan labi padodas atkārtotos darbos, taču pazūd, kad viņiem ir nepieciešams radoši darboties. Viņi nav gatavi pieņemt lēmumus citu vietā, taču ir ļoti atbildīgi par sava darba veikšanu. Tajā pašā laikā viņi pat var izrādīt neatlaidību, ja ir pārliecināti par savu kompetenci.
Nosakot pašcieņas līmeni, svarīgi nekļūdīties tā adekvātībā, tas ir, lai ar zemu pašvērtējumu cilvēkam nebūtu pārāk lielas ambīcijas (augsts pretenziju līmenis). Šādi cilvēki var uzvesties pašpārliecināti, dažreiz pat nekaunīgi, taču nekad neuzņemsies atbildību par pieņemtajiem lēmumiem, ir aizdomīgi un aizdomīgi, sāpīgi uztver visas runas un tenkas par sevi. Pie šādas pašapziņas un pretenziju līmeņa neatbilstības jebkura vērtēšanas situācija no cilvēka puses tiek uztverta kā draudīga, tāpēc var izraisīt viņa agresivitāti un konfliktu rašanos.
Atbilstība un komunikācija
Vēl viena ievērojama īpašība, kurai ir arī savi plusi un mīnusi, ir atbilstība – spēja pielāgoties citiem. No vienas puses, atbilstošs cilvēks var nesāpīgi pievienoties jaunai komandai sev un citiem, nodibināt attiecības un īsā laikā sākt pilnībā pildīt sev uzticētos uzdevumus, jo šāda darbinieka adaptācija notiek diezgan ātri. Bet, no otras puses, paaugstināta atbilstība noved pie vairākuma viedokļa ievērošanas, nespējas paust un aizstāvēt savu viedokli, apjukumu situācijās, kurās nepieciešama ātra lēmumu pieņemšana.
Tāpēc, ja vadītājam ir svarīgi uzturēt labas attiecības komandā, jo no tā būtiski atkarīgs darba rezultāts, jāmeklē diezgan atbilstošs kandidāts. Taču, ja jaunajam darbiniekam ir jāpārkārto darbs, stingri jākontrolē citu darbība, jāatjauno un jāuztur kārtība (piemēram, noliktavā, lai izvairītos no preču nozaudēšanas un sabojāšanas), tad šeit ir vajadzīgs nedaudz strīdīgs cilvēks, nevis ļaujot iepazīties.
Taču, iespējams, visbiežāk darba devēji meklē sabiedriskus darbiniekus, tas ir, tādus, kas prot komunicēt. Patiešām, šodien nav viegli izcelt darbības sfēru, kurā komunikācija būtu pilnīgi nevajadzīga. Taču sabiedriskums var izpausties dažādi: viens daudz un nesavaldīgi runā, otrs vienkārši patīkams saskarsmē, trešais spēj iedvesmot un pārliecināt.
Pirms izvirzīt kandidātam šādu prasību kā komunikācijas prasmes, darba devējam ir svarīgi skaidri definēt: kas, kā un galvenais, kāpēc topošajam darbiniekam jāveic, ar kādiem uzdevumiem viņš saskarsies. Galu galā aktieris, politiķis un skolotājs bieži vien dara to pašu - viņi runā ar auditoriju. Bet viņu uzdevumi ir pilnīgi atšķirīgi, un tāpēc arī viņu komunikācijas prasmēm vajadzētu izpausties dažādos veidos. Turklāt ir svarīgi atcerēties, ka komunikatīvā darbība ne vienmēr liecina par komunikatīvo kompetenci, un cilvēks, kurš runā daudz un viegli, ne vienmēr pasaka, kas ir vajadzīgs, kur tas ir vajadzīgs un tam, kam tas ir vajadzīgs.
Iespējams, izvirzot kandidātam prasību pēc augstām komunikācijas prasmēm, lietderīgāk būtu noteikt viņam nepieciešamās komunikācijas prasmes atkarībā no uzdevumiem, kas viņam jārisina. Apsveriet, piemēram, darbinieka darbību, kuram telefoniski jāatbild uz klientu jautājumiem. Vienā gadījumā viņam var tikt dots uzdevums sarunāties ar klientu, kamēr viņa kolēģis datubāzēs meklē atbildi uz konkrēto jautājumu. Citā gadījumā, ja pieprasītā informācija nav pieejama, jāsamazina saziņas laiks. Pirmajā gadījumā nepieciešams darbinieks, kurš prot runāt ar klientu, otrajā – pieklājīgi un laipni atteikt.
Ir labi, ja cilvēks ir radošs – izrāda radošu pieeju visam, izvirza interesantas idejas. Šāds darbinieks var dot ieguldījumu jauna darbības virziena ieviešanā, pacelt organizāciju augstākā attīstības līmenī vai vismaz vienkārši novērst komandas stagnāciju rutīnā. Bet ir muļķīgi pieprasīt no šāda darbinieka viņa ideju pilnīgu īstenošanu, it īpaši, ja tas prasa ievērojamu laika ieguldījumu. Viņš vienkārši nespēj ilgi strādāt pie vienas idejas, jo galvā dzims sekojošas - interesantākas, neparastākas vai svaigākas. Un viņš vienkārši zaudē interesi par vecajām idejām.
Un tā ar gandrīz visām īpašībām – tām visām ir savi plusi un mīnusi. Cilvēkam, kuram visos jautājumos ir savs viedoklis, ir grūti uztvert citu cilvēku uzskatus, īpaši, ja tie ļoti atšķiras no viņa paša.
Uzmanīgs, pedantisks darbinieks parasti strādā lēni un, pateicoties tieksmei vēlreiz pārbaudīt paveikto, nespēs paveikt neatliekamos darbus. Augstas stresa pretestības galējā izpausme var būt vienaldzība pret citiem, un pārmērīga aktivitāte veicina strauju intereses zudumu par jau uzsāktajiem gadījumiem un to nepabeigtību.
Izvirzot prasības kandidātam, nebūs lieki ņemt vērā arī organizācijas korporatīvās kultūras īpatnības. Ja kolektīvā tiek pieņemta visu jautājumu kolektīva apspriešana, tad slēgts, kluss darbinieks vienkārši neiederēsies šajā kolektīvā. Un cilvēks, kurš ir pieradis pie ātras un precīzas uzticēto uzdevumu izpildes, nebūs kā mājās organizācijā, kur jebkuru biznesu ievada ilgas šūpošanās.
Kandidāta nevēlamās īpašības
Izvirzot prasības kandidātam, dažreiz ir ļoti svarīgi noteikt ne tikai to, kādām īpašībām viņam vajadzētu būt, bet arī tām, kurām nevajadzētu būt.
Piemēram, cilvēki ar zemu (zemu) pašvērtējumu, nedroši, neizlēmīgi, nespēj uzņemties atbildību, kategoriski nav piemēroti vadošajiem amatiem. Šādi darbinieki ir labi izpildītāji.
Izpildītājs vadošā amatā nespēj organizēt padoto darbu, noturēt efektīvu sapulci. Viņš lūgs, nevis dos pavēles; lūgt, nekontrolēt veiktā darba rezultātus; pašam izdarīto pārtaisīt, ja konstatē kļūdas, nevis pieprasīt to labošanu no citiem. Viņš baidīsies pieņemt atbildīgus lēmumus, izvairoties no tiem vai novelkot atbildību uz citiem un rezultātā aizkavējot jebkura jautājuma risināšanu. Dažkārt viņš apvainosies, pacels balsi uz padotajiem, draudēs ar sodiem. Atkarībā no citām šāda vadītāja personiskajām īpašībām viņš tiks žēlots, nicināts vai ignorēts, un no tā darba kvalitāte tikai pasliktināsies.
Kolektīva darba veikšanai nav iespējams pieņemt impulsīvus, emocionāli nesavaldīgus kandidātus, pat ja tie ir augsti kvalificēti speciālisti. Viņi paši, iespējams, strādās, bet apkārtējie pēc viņu emociju uzliesmojumiem vienkārši tiks demoralizēti.
Emocionāli nestabilus kandidātus nevar pieņemt darbā ar lielu klientu vai apmeklētāju plūsmu. Šādu darbinieku nelīdzsvarotība, zema emocionālā paškontrole atbaidīs klientus un nosūtīs pie konkurentiem. Un ar zemu konkurenci jūs vienkārši pārpludināsiet ar sūdzībām par jūsu darbinieka uzvedību. Lai gan šāds darbinieks var būt ļoti noderīgs, lai atbaidītu nevēlamus apmeklētājus.
Līdz ar to, izvirzot prasības amata kandidātam, ir svarīgi noteikt ne tikai to, kādām īpašībām pretendentam jāpiemīt un kādām nevajadzētu būt, bet arī to, kā mums vēlamajām īpašībām jāizpaužas. Galu galā ne velti saka, ka mūsu trūkumi ir mūsu tikumu turpinājums. Tāpēc galvenais un, iespējams, grūtākais uzdevums būs noteikt zelta vidusceļu, kas norāda uz mūsu pretendentu nepieciešamo vēlamās izpausmes minimumu un nevēlamo īpašību izpausmes pieļaujamo maksimumu.
Irina Mostovaja
PERSONĀLA MĀRKETINGS
Situācijas apraksts un problēmas izklāsts.
Ražošanas organizācija meklē kandidātus vakantajam amatam un šim nolūkam veic mārketinga izpēti personāla jomā, kas noteiks prasības amata pretendentiem, apzinās avotu loku un veidus, kā nodrošināt personāla nepieciešamību, aprēķinās. paredzamās izmaksas personāla iegādei un turpmākai izmantošanai.
Uz pašreizējo vakanto amatu pretendē vairāki kandidāti. Katra pretendenta meklēšana, atlase, pieņemšana darbā un turpmāka izmantošana ir saistīta ar noteiktām izmaksām.
Darba devējai organizācijai ir aprēķināts līdzekļu limits, ko var atvēlēt viena kandidāta iegūšanai un turpmākai izmantošanai uz vakanto amatu.
Tajā ir izstrādātas prasības amata pretendentiem, kas ir par pamatu kandidātu vērtēšanai un atlasei, kā arī ir pretendentu skrīninga pārbaužu rezultāti.
Pamatojoties uz šo informāciju, ir nepieciešams noteikt, kuram no pretendentiem darba devēja organizācija dos priekšroku, ņemot vērā finanšu resursu ierobežojumus.
Sākotnējie dati ietver:
aizpildīta veidlapa "Prasības amata pretendentiem", kurā norādīta kandidāta svarīguma pakāpe vienas vai otras profesionālās vai personiskās kvalitātes amatam (1.tabula);
dati par vakantā amata kandidātu skrīninga pārbaužu rezultātiem (2.tabula);
informācija par personāla nepieciešamības apmierināšanas avotiem un personāla iegādes un turpmākās izmantošanas izmaksām katram no avotiem;
vienreizējo izmaksu ierobežojums vienam pretendentam.
1. tabula.
Prasības darba pretendentiem
| Prasības pretendentiem | Gradācija pēc svarīguma | |||
| Profesionālā izglītība, izglītība | Svarīgs | Ļoti svarīgs | Vēlams | |
| Specialitāte 1. Augstākā izglītība | X | |||
| 2. Citi izglītības veidi | X | |||
| 3. Svešvalodas | X | |||
| 4. Profesionālā pieredze: profesionālā pieredze (norādot darba pieredzi)šādās jomās __________ | X | |||
| 5. Speciālās zināšanas | X | |||
| Personīgās priekšzināšanas 6. Loģiski analītiskās spējas (spēja analizēt problēmas (norādiet konkrēto problēmu loku). un izdarīt no tiem secinājumus | ||||
| 7. Pielāgošanās spēja (spēja daudzveidīgi risināt problēmas dažādu situāciju gadījumā (sniedziet piemērus) .................................. | X | |||
| 8. Organizatoriskās spējas (spēja racionāli plānot un organizēt veicamo darbu, noteikt uzdevumu prioritātes, sadalīt uzdevumus, ņemot vērā veicēju iespējas, organizēt darbu līdz gala rezultāta iegūšanai) | X | |||
| 9. Personīgā iniciatīva (spēja uzņemties iniciatīvu, izteikt idejas saistībā ar ... (sniedziet piemērus) | X | |||
| 10. Spēja pieņemt lēmumus (neatkarības pakāpe lēmumu pieņemšanā, gatavība aizstāvēt savus lēmumus, neskatoties uz ārēju pretestību) | X | |||
| 11. Spēja risināt sarunas (piemēram, ar ... (norādīt iespējamo partneru loku, kā arī galvenās grūtības sarunās). | X | |||
| 12. Spēja veikt slodzes (spēja kvalitatīvi veikt darbu ierobežotā laikā, uzvedība pie lielām slodzēm) | X | |||
| 13. Retorikas un rakstīšanas prasmes: prasme vadīt sanāksmes, seminārus (norādiet visticamākās problēmas)... spēja izteikt domas īsi un skaidri, pārliecinošā stilā; rakstiskas informācijas apmaiņa sekojošos sarežģītos gadījumos... spēja sniegt rakstisku atzinumu par ārējo adresātu pieprasījumiem (norādiet, kuras) ... | X | |||
| 14. Motivācijas funkcijas (spēja rosināt interesi par darbu, jaunu ideju uztvere, rezultātu apspriešana, nenomācot ārējo vidi, adekvāts darbinieku darba novērtējums) | X | |||
| 15. Komunikācijas stils (korektums, atklātība, sabiedriskums, gatavība sniegt palīdzību un atbalstu problēmu risināšanā) | X | |||
| Iespējami citi priekšnoteikumi | ||||
Personāla nepieciešamības nodrošināšanas avoti šajā gadījumā ir:
pretendentam A - personāla atlases aģentūra; pretendentam B - nodarbinātības dienests (darba birža);
pretendentam B - brīvais darba tirgus (piesakoties uzņēmumā pēc savas iniciatīvas);
pretendentam G - atbilstošā profila izglītības iestāde.
Darba devēju organizācijas līgumattiecības ar personāla atlases aģentūru tiek lēstas 10,8 tūkstošu rubļu apmērā, ar izglītības iestādi - 1,8 tūkstoši rubļu.
Mārketinga izpēti personāla jomā darba devēja organizācija veica 1,9 tūkstošu rubļu apjomā, no kuriem 0,9 tūkstoši rubļu ietilpa personāla atlases aģentūras dokumentācijas meklēšanai un izstrādei, bet nodarbinātības dienestam - 0,6 tūkstoši rubļu. izglītības iestādei - 0,4 tūkstoši rubļu. Personāla atlases izmaksas (skrīninga testi utt.) personāla atlases aģentūrai bija 8,5 tūkstoši rubļu, bet kandidātiem no citiem avotiem - 6,2 tūkstoši rubļu. Nomas izmaksas ir 0,4 tūkstoši rubļu. Pieņemot darbā kandidātus šim amatam, viņu papildu apmācība būs:
pretendentam A - 1,0 tūkstoši rubļu;
pretendentam B - 2,5 tūkstoši rubļu;
pretendentam B - 3,0 tūkstoši rubļu;
pretendentam G - 4,0 tūkstoši rubļu.
2. tabula.
Kandidātu A, B, C, D pārbaudes testu rezultāti
| Novērtēšanas rādītāji | Dati ir daudz augstāki nekā parasti | Dati virs normas | Dati ir kārtībā | Dati zem normas |
| 1. Augstākā izglītība | A, G | B, C | ||
| 2. Citi izglītības veidi | A B C D | |||
| 3. Svešvalodas | A, B, G | AT | ||
| 4. Profesionālā pieredze | A, B | B | G | |
| 5. Speciālās zināšanas | A, B | G | AT | |
| 6. Loģiskās un analītiskās spējas | A, G | B, C | ||
| 7. Pielāgošanās spēja | AT | BET | B, G | |
| 8. Organizatoriskās spējas | B | BET | V, G | |
| 9. Personiskā iniciatīva | A, B | G | B | |
| 10. Spēja pieņemt lēmumus | A, B | B, G | ||
| 11. Spēja risināt sarunas | B, C | A, G | A, B | AT | G |
| 13. Retorikas un rakstīšanas prasmes | A, B | B | G | |
| 14. Motivācijas funkcijas | A, B | AT | G | |
| 15. Komunikācijas stils | A, G | B, C |
Īstenojot amata kandidātu ieviešanas programmu, darba devēja organizācija prasīs atbilstošās izmaksas: A - 0,5 tūkstoši rubļu, B - 1,5 tūkstoši rubļu, C - 1,5 tūkstoši rubļu, D - 2,5 tūkstoši rubļu. rubļi
Atlīdzība par amatu būs 4,5 tūkstoši rubļu mēnesī.
Organizācijas vadības piešķirto finanšu līdzekļu limits vienreizējām izmaksām personāla iegādei un turpmākai izmantošanai ir 14,0 tūkstoši rubļu. vienam kandidātam.
Vadlīnijas
Pirmkārt, jums ir jāsakārto kandidātu novērtējumi, pamatojoties uz skrīninga pārbaužu rezultātiem. Vienlaikus, izstrādājot prasības amata pretendentiem, jāņem vērā viena vai cita novērtējuma rādītāja nozīmīguma pakāpe, ko noteikusi darba devēja organizācija (1. tabula). Vērtēšanas rādītāja svarīguma pakāpi var iestatīt, piemēram, katrai gradācijas pakāpei izmantojot svēršanas koeficientus. Pretendentu reitings tiek veidots, pamatojoties uz tabulas datiem. 2. Lai to izdarītu, katram vērtēšanas skalas segmentam nepieciešams piešķirt kvantitatīvu punktu vērtību (skat. 2. tabulas 2. + 5. grupu). Katram no pretendentiem kopvērtējums tiek noteikts kā privāto reitingu vidējais svērtais rādītājs atsevišķiem rādītājiem, ņemot vērā to svēruma koeficientus.
Tad vajadzētu sistematizēt datus par personāla iegādes un izmantošanas izmaksām. Lai to izdarītu, ieteicams izveidot galdu. četri.
Tālāk ir jāsalīdzina izmaksu apmērs katram variantam personāla nepieciešamības nodrošināšanai ar vienreizējām personāla iegādes un izmantošanas izmaksām atvēlēto līdzekļu limitu. Pamatojoties uz šo salīdzinājumu, tiek pieņemts lēmums iekļaut vienu vai otru kandidātu tālākai izskatīšanai.
Pēdējā posmā ir jāsalīdzina pretendentu kopvērtējumi ar to iegādes un izmantošanas finansiālajām izmaksām. Pēc tam tiek pieņemts lēmums par priekšroka kādam no kandidātiem amatam.
3. tabula
4. tabula
Risinājums
Kā svēršanas koeficientus var izvēlēties:
1. gradācijai (ļoti svarīgi) - 1,5;
2.pakāpei (svarīgi) - 1,0;
3. gradācijai (vēlams) - 0,5.
pretendents A - 67,5/15 = 4,5;
pretendents B - 58/15 = 3,9;
pretendents B - 61/15 = 4,1;
izaicinātājs G - 51,5/15 = 3,4.
Nākamais solis ietver sākotnējo datu sistematizēšanu par darba devējas organizācijas izmaksām, kas saistītas ar vienas vai otras iespējas izmantošanu personāla vajadzību apmierināšanai.
5. tabula
| Rādītāja kārtas numurs (saskaņā ar 2. tabulu) | Indikatora svars | Pieteikuma iesniedzējs A | Pieteikuma iesniedzējs B | Pieteikuma iesniedzējs B | Izaicinātājs G | ||||
| Novērtējums | Svērtais rādītājs | Novērtējums | Svērtais rādītājs | Novērtējums | Svērtais rādītājs | Novērtējums | Svērtais rādītājs | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | h | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Kopējais rezultāts | 67,5 | 51,5 |
Sistematizētos datus vēlams uzrādīt tabulas veidā. 6.
PRASĪBU SARAKSTS KANDIDĀTAM
Kandidātu kontrolsaraksts (dažreiz saukts par darba kontrolsarakstu, personāla prasībām vai darba specifikāciju) nosaka, kāda izglītība, apmācība, kvalifikācija, profesionālā pieredze un kompetences ir nepieciešamas darbiniekam, kurš ieņem noteiktu amatu.
Kandidātu prasības var apkopot šādi:
Tehniskās kompetences - kas darbiniekam jāzina un jāspēj, lai viņš varētu pildīt savu pienākumu, tai skaitā nepieciešamās speciālās spējas vai prasmes;
Uzvedības un attieksmes prasības – uzvedības veidi, kas nepieciešami, lai indivīds sekmīgi pildītu lomu, tiks saistīti ar organizācijas pamatvērtībām un pamatkompetenču shēmu – tas nodrošina, ka atlasītās personas ir saderīgas ar organizācijas kultūru. Tomēr ir nepieciešama arī informācija par konkrētu lomu; tas ir apkopots, pamatojoties uz pašreizējo darbinieku īpašību analīzi, kuri veiksmīgi tiek galā ar savu lomu. Nosakot prasības uzvedībai, var izdalīt informāciju par nepieciešamajām attieksmēm, tas ir, par to, kādas attieksmes visticamāk novedīs pie nepieciešamās uzvedības un veiksmīgas darba izpildes;
Kvalifikācija un papildu apmācība - darba, tehniskā vai humanitārā specialitāte vai papildu profesionālā apmācība, kas kandidātam ir jābūt;
Profesionālā pieredze – konkrētās darba vai organizāciju kategorijās; sasniegumu un aktivitāšu veidi, kas, visticamāk, būs veiksmīgi nākotnē;
Prasības, kas saistītas ar darba specifiku - no darbinieka tiek gaidīti sasniegumi kādās konkrētās darbības jomās, piemēram, jaunu tirgu attīstība, pārdošanas apjoma palielināšana vai jaunu sistēmu ieviešana;
Atbilstība organizācijai – korporatīvā kultūra (piemēram, formālā vai neformālā) un kandidāta spēja strādāt tajā;
Īpašas prasības - komandējumi, darbs vakara un nakts stundās, ceļošana utt.;
Kandidāta cerību apmierināšana — tas, cik lielā mērā organizācija var apmierināt kandidāta cerības attiecībā uz karjeras iespējām, izaugsmi, darba stabilitāti utt.
Prasības kandidāta uzvedībai un attieksmei ir strukturētas intervijas pamatā (sk. 28. nodaļu). Saskaņā ar Kompetence un emocionālā inteliģence(2004), Brittania Building Society(British Building Society) pieņem darbā cilvēkus, galvenokārt balstoties uz kandidāta attieksmi, viņa prasmes un iemaņas ir otrajā vietā. Šī procesa izstrāde ietvēra biedrības vērtību un tās pamatkompetenču kartēšanu, uz kompetencēm balstīto jautājumu noteikšanu, ko uzdot kandidātam, identificējot tipiskos atbilžu veidus, ko kandidāts varētu sniegt, un sasaistot tos ar sabiedrības vērtībām. organizācija.
Lomas profilā (12. nodaļa) ir noteiktas kompetences prasības un prasības, kuras var izmantot, veicot intervijas (uz kompetencēm balstīta personāla komplektēšana ir sīkāk aplūkota turpmāk). Tomēr, lai kandidātiem sniegtu pilnīgu priekšstatu par noteikumiem, nosacījumiem un karjeras perspektīvām, visticamāk, būs nepieciešama plašāka informācija. Kandidātam izvirzīto prasību piemērs ir parādīts attēlā. 27.1.
27.1. ATTĒLS
Prasību saraksts personāla nodaļas darbiniekam
Lielākās briesmas, no kurām šajā posmā ir jāizvairās, ir kompetenču un kvalifikāciju prasību pārvērtēšana. Tiekšanās pēc labākā ir dabiska, taču, ja kandidātiem noteiksiet nereāli augstu līmeni, tas apgrūtinās viņu piesaisti un radīs neapmierinātību situācijā, kad viņi atklās, ka viņu spējas nav vajadzīgas. Prasību izpratne var būt tikpat bīstama, taču tā notiek daudz retāk. Vislabāk ir atšķirt obligātās un vēlamās prasības.
Kad prasības ir noteiktas, tās jāsadala atbilstošās sadaļās. To var izdarīt dažādos veidos. Vienkāršākā pieeja ir uzskaitīt un izcelt obligātās un vēlamās prasības galvenajās jomās: kompetences, kvalifikācija un papildu apmācība, kā arī profesionālā pieredze. Jūs varat sniegt papildu informāciju par darba specifikas prasībām. Protams, atsevišķā punktā ir nepieciešams detalizēti izskaidrot darba apstākļus.
Alternatīvi var izmantot kādu no tradicionālajām klasifikācijas sistēmām. Visslavenākās ir Rodžera (1952) izstrādātā shēma, kas ietver septiņas sadaļas, un D. Munro-Freizera (1954) izveidotā klasifikācijas sistēma, kas sastāv no piecām sadaļām.
Šis teksts ir ievaddaļa. No grāmatas Finanses un kredīts autors Ševčuks Deniss Aleksandrovičs100. Kreditoru prasījumu apmierināšanas kārtība Tiesu izdevumi, izdevumi, kas saistīti ar atlīdzības izmaksu šķīrējtiesas vadītājiem, parādnieka kārtējie komunālie un saimnieciskie maksājumi, kā arī prasījumu apmierināšana.
No grāmatas Akciju spēle [Pelniet miljonus, spēlējoties ar cipariem] autors Džonss RaiensMARŽAS PRASĪBU LOMA Maržinālās prasības ir vienkārši līdzekļu apjoms, kas nepieciešams kā nodrošinājums, lai slēgtu darījumu, ko parasti veic fjūčeru tirdzniecībā vai opciju rakstīšanas laikā. Prasības nosaka biržas.
No grāmatas Grāmatvedība un nodokļi no organizācijas izveides līdz likvidācijai autors Krasova Olga Sergejevna3.4. Kreditoru prasību apmierināšana
No grāmatas Vmenenka un vienkāršošana 2008-2009 autors Sergejeva Tatjana Jurievna3.2. Prasību un ierobežojumu ievērošana, pārejot uz vienkāršoto nodokļu sistēmu
No grāmatas Iekšējā audita rokasgrāmata. Riski un biznesa procesi autors Kriškins OļegsAtbilstība darba likumdošanas prasībām Gandrīz visā "HR Management" procesā ir jāņem vērā Krievijas tiesību aktu prasības. Principā procesa auditu var balstīt tikai uz atbilstības pārbaudi.
No grāmatas Debitoru parādu pārvaldība autors Brunhilda Svetlana GennadievnaPretenziju likumība. Kreditora psiholoģija Zināms, ka gandrīz katrs pircējs, cenšoties pārliecināt viņu par nepieciešamību maksāt, tiek jautāts, pierunāts, pamācīts, kauns, nobijies.
No grāmatas Karte un teritorija. Risks, cilvēka būtība un prognozēšanas problēmas autors Grīnspens Alans autors Ārmstrongs MaiklsPRASĪBU NOTEIKŠANA Cik un kādas darbinieku kategorijas ir nepieciešams, jānosaka personāla atlases programmā, kas sastādīta, pamatojoties uz cilvēkresursu vadības plānu. Turklāt var būt nepieciešami pagaidu darbinieki vai jauni
No grāmatas Cilvēkresursu vadības prakse autors Ārmstrongs MaiklsINTERVIJA PLĀNOTA SASKAŅĀ AR PRASĪBU SARAKSTU KANDIDĀTAM Prasību saraksts kandidātam, kas aprakstīts nodaļā. 27 ir labs pamats strukturētai intervijai. Mērķis ir iegūt informāciju par katru no galvenajiem punktiem, lai
No grāmatas Cilvēkresursu vadības prakse autors Ārmstrongs MaiklsLOMAS PRASĪBU DEFINĪCIJA Snieguma vadības pamats ir lomu profils, kas nosaka lomu, ņemot vērā sagaidāmos galvenos rezultātus, to, kas darbiniekam šajā lomā būtu jāzina un jāspēj (kompetence) un kā viņš.
No grāmatas Projektu vadība no A līdz Z autors Ņūtons RičardsPrasību apkopošana Pirms sākat projektu, jums jāzina, kādu rezultātu (produktu) vēlaties iegūt. Un dažreiz šis produkts ir jāapraksta visrūpīgākajā veidā. Citiem vārdiem sakot, jums ir jāzina, kādas prasības klientam izvirza precei. Pilns komplekts
No grāmatas Pārdošanas vadība autors Petrovs Konstantīns NikolajevičsKandidātu prasību analīze Prasību formulēšana, kas pretendentam ir jāatbilst, lai gūtu panākumus noteiktā pārdošanas amatā, ir vissarežģītākā pārdošanas personāla atlases procesa daļa. pārdošanas vadītājs vai
No grāmatas Samta revolūcija reklāmā autors Zimens Sergio autors Salivans EdPrasību formulēšana Kad ir izveidota kopējā projekta vīzija un ir sasniegta izpratne par lietotāju problēmām, ir pienācis laiks pāriet pie prasību noteikšanas. Kā formulēt prasības, cik detalizētam jābūt formulējumam un kā neko nepalaist garām?Vispārīgi un
No grāmatas Laiks ir nauda. Programmatūras izstrādes komandas veidošana autors Salivans EdPrasību analīze Ja prasības ir formulētas, bet vēl nav apstiprinātas, ir saprātīgi tās analizēt kopumā un atsevišķi. Prasības jaunai programmai ir jāizvēlas ļoti rūpīgi. Daudzi vienkārši pieņem prasību sarakstu, to neanalizējot
No grāmatas Laiks ir nauda. Programmatūras izstrādes komandas veidošana autors Salivans EdPrasību paziņojums Daudzi cilvēki maldīgi uzskata, ka pēc prasību formulēšanas viņi ir gatavi uzticēt uzdevumus un plānot projektu. Tā nav taisnība. Ir jāveic vēl divi svarīgi soļi: jāveic galveno riska faktoru, kas saistīti ar
Daudzi vadītāji vēlas savā komandā redzēt ne tikai pieredzējušus profesionāļus, kas spēj tikt galā ar uzdevumiem, bet arī tādus, kas viņiem ir “garā”. Dažkārt HR izvirzīto prasību dēļ speciālistiem ir ļoti grūti apvienot kandidāta vēlmes ar likuma normām. Darba tiesību eksperte Anna Nikuradze skaidro, kā uzrakstīt amata aprakstu, kas pilnībā atbilst likuma burtam.
Vadītājs, kurš meklē vajadzīgo kandidātu, visbiežāk pat neaizdomājas par savu prasību likumību. Piemēram, vervētājam uzdots noteiktam amatam atrast slāviska izskata jaunekli ar noteiktām zināšanām un prasmēm, kā arī darba pieredzi un augstāko izglītību. Dažas no uzskaitītajām prasībām ir nepārprotami diskriminējošas un nevar tikt iekļautas vakances tekstā. Un šāds piemērs nav retums.
Šajā rakstā aplūkosim, ko kategoriski aizliegts iekļaut vakances tekstā, kādas prasības kandidātam tiks atzītas par diskrimināciju un kas notiek, ja kāds (pretendentam vai citam darba devējam) pievērsīs uzmanību diskriminējošām pazīmēm. izliktā vakancē.
Kā izskatās ideāls darba piedāvājums?
Pirmkārt, prasības kandidātam jāveido, pamatojoties uz viņa biznesa īpašībām, nevis uz izskatu, rasi, dzimumu, reliģiskajiem uzskatiem, pastāvīgu reģistrāciju pilsētā, kurā viņš meklē darbu utt. Darba brīvību neatkarīgi no iepriekšminētajiem apstākļiem nosaka Krievijas Federācijas konstitūcija.
Krievijas Federācijas Darba kodekss arī nosaka, ka nevienam nevar tikt ierobežotas darba tiesības vai saņemt pabalstus, ja šie ierobežojumi nav saistīti ar pretendenta uzņēmējdarbības īpašībām. Tādējādi likumdevējs nodrošināja pretendentam tiesības meklēt viņa kvalifikācijas līmenim atbilstošu darbu bez norādes uz tā saukto "iekšējo" personības noliktavu un ārējiem datiem.
Uzņēmējdarbības īpašību definīcijas tiesību aktos nav noteiktas. Taču, vadoties no vispārējās nozīmes, pie biznesa kvalitātēm pieder pretendenta apmācības un darba procesā iegūtās zināšanas un prasmes, kā arī turpmākajam darbam nepieciešamās prasmes.
Tāpēc amata aprakstā var būt prasības attiecībā uz darba pieredzi, noteiktām pretendenta zināšanām un prasmēm. Turklāt, ja darba devējam konkrēta darba veikšanai nepieciešama persona ar īpašām zināšanām un prasmēm, šādus nosacījumus var iekļaut arī vakances tekstā. Piemēram, cienīgs svešvalodas zināšanu līmenis tagad ir kļuvis par populāru nosacījumu darbā, īpaši lielos uzņēmumos vai amatos, kas saistīti ar saziņu ar ārvalstu partneriem.
Tajā pašā laikā, ja vēlaties darba aprakstā iekļaut obligātās svešvalodas zināšanas, nav nozīmes tam, vai jūsu uzņēmums ir vai nav daļa no ārvalstu uzņēmuma. Šeit svarīgi, lai ar šo prasmi būtu saistīts veiktais darbs: komunikācija ar ārvalstu klientiem, tekstu rakstīšana svešvalodā, tulkojumi utt. Šajā gadījumā prasības būs likumīgas.
Runājot par pieredzi, nav aizliegts noteikt noteiktu līdzīgā amatā nostrādātu gadu skaitu. Ja darba devējam ir nepieciešams, lai topošajam darbiniekam būtu darba pieredze specialitātē, viņš šo punktu var droši iekļaut izliktās vakances tekstā.
Šie apkopošanas un izvietošanas noteikumi attiecas uz visām pamatotajām prasībām, kas izvirzītas pretendentiem uz vakantajiem amatiem. Ja apstākļi izrādīsies nepamatoti, darba devējs var tikt saukts pie atbildības.
Kas nedrīkst būt darba aprakstā
Kā jau minēts, darba devējam nav tiesību ierobežot darba meklētājus darba izvēlē, pamatojoties uz nosacījumiem, kas nav attiecināmi uz biznesa kvalitātēm. Ja prasības skars personiskās īpašības, tas tiks uzskatīts par rupju likuma pārkāpumu. Tas nozīmē, ka šajā gadījumā darba devējs var tikt saukts pie atbildības par noteikto naudas sodu “lielāko mēru”.
Viss, ko ir stingri aizliegts iekļaut vakances tekstā, ir noteikts Krievijas Federācijas Darba kodeksa 3. pantā. Šeit ir izvilkums no šī raksta: « Nevienam nedrīkst būt ierobežotas darba tiesības un brīvības vai saņemt nekādas priekšrocības atkarībā no dzimuma, rases, ādas krāsas, tautības, valodas, izcelsmes, īpašuma, ģimenes, sociālā un oficiālā statusa, vecuma, dzīvesvietas, attieksmes pret reliģiju, uzskatiem, piederība vai nepiederība sabiedriskām biedrībām vai jebkādām sociālajām grupām, kā arī no citiem apstākļiem, kas nav saistīti ar darbinieka profesionālajām īpašībām.".
No iepriekš minētā izriet, ka, piemēram, meklējot sekretāri, nav atļauts ierobežot vakanci tikai ar sieviešu kārtas kandidātēm vai (kā vienā skandalozajā vakancei, kas nesen publicēta sociālajos tīklos), izvirzīt prasības acu krāsa, smaids un sejas izteiksme.
Ja amata aprakstā tiek atrasti aizliegti priekšmeti, darba devēju var saukt pie administratīvās atbildības saskaņā ar Krievijas Federācijas Administratīvo pārkāpumu kodeksa 13.11.1. Turklāt pieteikuma iesniedzējam ir tiesības apstrīdēt jūsu prasības tiesā un piedzīt no uzņēmuma materiālo un morālo kaitējumu.
Lai arī cik ļoti gribētos uzreiz atsijāt acīmredzami nepiemērotos kandidātus un lai katrs, kas atsaucas uz Taviem piedāvājumiem maksimāli atbilstu ideālajiem parametriem, atceries: amata aprakstā jāiekļauj tikai tās prasības, kas atbilst noteiktajiem standartiem. likumu. Bet, ja nepieciešams, darba devējam ir jābūt gatavam aizstāvēt tos vai citus nosacījumus, kurus viņš uzskatīja par nepieciešamu iekļaut tekstā.
Anna Nikuradze, Valentīnas Mitrofanovas uzņēmumu grupas konsultante