Projektkommunikationshanteringsprocesser. Ledning av projektgenomförande

12.10.2019

Kommunikations roll i projektet. Kommunikationshanteringsplanering

Kommunikationer- Det här är de processer som är förknippade med att säkerställa att projektinformation i rätt tid och på lämpligt sätt bildas, samlas in, distribueras, lagras och slutligen placeras. Eftersom projekt utförs av personer som utför olika funktioner, ofta belägna på avsevärt avstånd från varandra, är frågorna om informationsutbyte och samordning av åtgärder mycket viktiga. Under kommunikationen kommer målen överens, människors handlingar samordnas, problem identifieras och lösas och projektdeltagarnas förväntningar regleras. Enligt E. Verzuh, börjar med formuleringen av arbetets innehåll och slutar med riskhantering och detaljerad planering, är var och en av projektledningsmetoderna i huvudsak en eller annan metod för kommunikation.

Schematiskt kan kommunikationsprocessen representeras av modellen som visas i fig. 10.1.

Ris. 10.1. Kommunikationsmodell

Kommunikationshanteringsplanär ett dokument som beskriver:

– krav och förväntningar från kommunikation för projektet.

- hur och i vilken form information kommer att utbytas;

– när och var kommunikation kommer att äga rum.

– vem är ansvarig för att tillhandahålla varje typ av kommunikation.

Kommunikationskrav förstås som projektdeltagarnas allmänna (totala) behov av information. Det finns fyra huvudtyper av sådana krav för projektteammedlemmar.

För det första finns det behov av information om ansvarsfördelning. Varje gruppmedlem behöver veta exakt vilken del av projektet han är ansvarig för, vad hans befogenheter och ansvar är. Grunden för sådan information är projektets organisationsstruktur.

För det andra finns det ett behov i samordning. Teammedlemmarna är beroende av varandra för att utföra projektets arbete. Att samordna information säkerställer hög effektivitet i det gemensamma arbetet för projektteammedlemmarna. Information om att göra eventuella ändringar i projektet faller inom kategorin samordnande information.

För det tredje information om projektets gång, de framsteg som gjorts. Teammedlemmar bör ha information om projektets nuvarande tillstånd, vilket gör att de kan identifiera problem i tid och vidta åtgärder för att lösa dem. Sådan information inkluderar rapporter om anslagna medel vid en viss tidpunkt, om överensstämmelse med kalenderplanen och projektplanen. Information om aktuell status för risker och nya frågor är också viktig.

För det fjärde behöver teammedlemmarna information om beslut. De måste vara medvetna om de beslut som fattas av ledning, projektsponsorer och kunder, oavsett om dessa beslut påverkar själva projektet eller dess ekonomiska miljö. Ett exempel på sådan information är projektstadgan, arbetets omfattning, arbetsschema, projektbudget.

Naturligtvis går själva behoven hos människor inom kommunikation utöver de fyra punkter som anges. Men projektkommunikationsledningen bör bara överväga vad som är "nödvändigt och tillräckligt" för att projektet ska lyckas. Överskott av information, såväl som dess brist, påverkar genomförandet av projektet negativt.

Grunden för att säkerställa kommunikationskraven är projektets organisationsstruktur. Också viktigt för att ställa kommunikationskrav och hantera kommunikation följande aspekter projekt:

Avdelningar och specialiteter involverade i projektet;

Logistik av antalet och platserna för personer som är involverade i projektet;

Deltagarnas interna och externa informationsbehov.

Kavgör vilken information och interaktioner som projektdeltagarna behöver. Till exempel vilka personer som behöver vilken information, när de behöver den, vem och hur ska förse dem med denna information. Även om behovet av att kommunicera projektinformation finns i alla projekt, kan informationsbehoven och metoderna för att sprida den variera mycket. En viktig faktor för att uppnå projektframgång är att identifiera projektdeltagarnas informationsbehov och identifiera lämpliga medel för att möta dessa behov.

I de flesta projekt görs huvuddelen av kommunikationsplaneringen i de tidigaste faserna av projektet. Resultaten av denna planeringsprocess granskas dock regelbundet under hela projektet och modifieras vid behov för att hålla dem aktuella.

Kommunikationsförvaltningsplanen är integrerad del projektledningsplan eller ingår i den som en delplan. Kommunikationsplanen innehåller:

– Kommunikationskrav från projektdeltagarnas sida.

- information om överförd information inklusive format, innehåll och detaljnivå;

– Namnet på den anställde som ansvarar för överföringen av information.

- namnet på den anställde eller gruppen - mottagarna av denna information;

– De metoder eller tekniker som används för att kommunicera information (t.ex. PM, e-post och/eller pressmeddelanden).

– Frekvens för kommunikation (t.ex. varje vecka).

- en kommandokedja som definierar tidpunkten och förfarandet för överföring till högre nivåer (kedja) av problem som inte kan lösas av personal på lägre nivå;

– En metod för att uppdatera och förfina kommunikationsplanen allt eftersom projektet fortskrider och utvecklas;

- Ordlista med vanlig terminologi.

Kommunikationshanteringsplanen kan också innehålla riktlinjer för statusmöten, projektgruppsmöten, e-möten och e-postdistributioner. Engagemangets ledningsplan kan vara formell eller informell, detaljerad eller sammanfattad, beroende på projektets behov.

Kommunikationsförvaltningsplanen ingår i huvudplan projektledning eller ingå i den som en delplan. Sektionsmallen för denna plan ges i tabell. 10.1.

Tabell 10.1

Delar av en kommunikationshanteringsplan

Management, rådgivning och entreprenörskap

Kommunikation Projekt kommunikationshantering kommunikationshantering informationslänkar chefsfunktion syftar till att säkerställa snabb insamling av generationsdistribution och bevarande av nödvändig projektinformation. Kommunikationshantering ger stöd för kommunikationssystemet för interaktioner mellan projektdeltagare, överföring av lednings- och rapporteringsinformation som syftar till att säkerställa att projektmålen uppnås. Varje projektdeltagare måste vara beredd att interagera inom projektet i ...

28. Kommunikationsprojektledningssystem.

Kommunikationer

Projektkommunikationshantering (hantering av interaktion, informationslänkar) en ledningsfunktion som syftar till att säkerställa snabb insamling, generering, distribution och lagring av nödvändig projektinformation.

Med information förstås insamlad, bearbetad och distribuerad data. För att vara användbar för beslutsfattande måste information lämnas i rätt tid, som avsett och i en lämplig form. Detta löses genom att använda modern informationsteknik inom projektledningssystemet.

Kommunikationsledning ger stöd för kommunikationssystemet (interaktioner) mellan projektdeltagare, överföring av lednings- och rapporteringsinformation som syftar till att säkerställa att projektmålen uppnås. Varje projektdeltagare måste vara förberedd för interaktion inom projektet i enlighet med sitt funktionella ansvar. Funktionen för hantering av informationslänkar inkluderar följande processer:

planering av kommunikationssystemet bestämning av projektdeltagarnas informationsbehov (sammansättning av information, villkor och leveransmetoder);
insamling och distribution av informationsprocesser för regelbunden insamling och snabb leverans av nödvändig information till projektdeltagare;
rapportering om framstegen i projektbearbetningen av de faktiska resultaten av projektets tillstånd, förhållandet till den planerade och trendanalys, prognoser;
dokumentera framstegen i arbetet med att samla in, bearbeta och organisera lagringen av projektdokumentation.

Samt andra verk som kan intressera dig
6677.		Gener som reglerar fibrinogensyntes	20,73 KB
	Gener som reglerar fibrinogensyntesen. Tillsammans med blodplättar är en markör för kardiovaskulär och cerebrovaskulär patologi förhöjd nivå fibrinogen. En av anledningarna som leder till en förändring i koncentrationen av fibrinogen i blodet kan vara...
6678.		Syftet med att studera biologi på en medicinsk skola	18KB
	Syftet med att studera biologi i läkarutbildningen Kunna tolka universella biologiska fenomen, levandes grundläggande egenskaper (ärftlighet, föränderlighet, irritabilitet, ämnesomsättning etc.) tillämpade på människor. Känna till evolutionära samband...
6679.		Dialektmaterialistisk livsförståelse. Nivåer av organisation av vilda djur	19,73 KB
	Dialektmaterialistisk livsförståelse. Nivåer av organisation av levande natur. Alla levande organismer är selektiva miljö. Förening kemiska grundämnen levande system skiljer sig från de kemiska elementen i jordskorpan. I jordskorpan O,S...
6680.		Cellteori. cellbiologi	23,44 KB
	Cellteori. Cellens biologi. Sen XIXårhundradet - framväxten av cytologi 1665 - Eng. Robert Hooke, som tittade på en del av kork, såg cellulosaskal och myntade termen cell. 1838 - 1839 - M. Schleiden och T. Schwann föreslog en cell...
6681.		Förekomsten av celler i tid och rum. Cellcykeln och dess reglering	21,53 KB
	Förekomsten av celler i tid och rum. Cellcykeln och dess reglering. Universella kemiska föreningar - nukleinsyror. De består av 3 komponenter sammankopplade: en azobas (A, G, C, T, U), 2-deoxi - D ...
6682.		reproduktion av organismer. Gametogenes. Mönster av ovo - och spermatogenes	22,43 KB
	reproduktion av organismer. Former för reproduktion och deras biologisk betydelse. Strukturen av könsceller. Gametogenes. Mönster av ovo - och spermatogenes. Befruktning. Faser och biologisk essens. Reproduktion är en organisms anpassning...
6683.		Mänsklig genetik. Nedärvda skillnader hos människor	27,98 kB
	Mänsklig genetik. Nedärvda skillnader hos människor. genetisk terminologi. Grundläggande karyotypa störningar och deras fenotypiska manifestationer. genetisk mosaicism. Strukturella avvikelser i kromosomerna. Eugenisk...
6684.		Ärftlighet. Strukturella nivåer för organisation av ärftligt material	22,72 KB
	Ärftlighet. Strukturella nivåer organisation av ärftligt material. Ärftlighet. Strukturella nivåer för organisation av ärftligt material. Reglering av genuttryck. En gen är en enhet av ärftlighet. Arv...
6685.		Genom. Genotyp. Fenotyp	24,18 KB
	Genom. Genotyp. Fenotyp. Fenotyp som ett resultat av förverkligandet av genotypen i en viss miljö. Kvantitativa och kvalitativa specifikationer för genmanifestation i egenskaper. Interaktion mellan icke-alleliska gener. Ett genom är en samling gener...

Projektkommunikationsledning- En ledningsfunktion som syftar till att säkerställa att nödvändig projektinformation samlas in, genereras, distribueras och lagras i tid.

Huvudkonsumenter av information:

projektledare;
kund;
sponsor (kurator) av projektet;
chefer för funktionella avdelningar;
utförare av verk;
leverantörer.

Kommunikationshanteringsprocesser

Kommunikationssystem planering - fastställande av projektdeltagarnas informationsbehov (sammansättning av information, villkor och leveranssätt).

Insamling och distribution av information - processer för regelbunden insamling, bearbetning och leverans av information.

Utarbetande av rapporter om projektets framsteg - bearbetning av de faktiska resultaten av tillståndet i projektarbetet, korrelation med den planerade och trendanalys, prognoser.

Dokumentera arbetets framsteg - insamling, bearbetning och organisering av lagring av projektdokumentation.

Kommunikationsplanering

Kommunikationsplanen innehåller:

plan för insamling av information (informationskällor och metoder för att erhålla den);
informationsdistributionsplan (konsumenter av information och metoder för dess leverans);
en detaljerad beskrivning av varje dokument (format, innehåll, detaljnivå och använda definitioner);
en plan för idrifttagning av vissa typer av kommunikation;
metoder för att uppdatera och förbättra kommunikationsplanen.

Rapportering och dokumentation

Framstegsrapportering inkluderar:

information om det aktuella läget för projektet som helhet och i samband med enskilda indikatorer;
information om avvikelser från baslinjeplaner;
förutsäga projektets framtida tillstånd.

Dokumentationen inkluderar:

insamling och verifiering av slutliga data;
dataanalys och slutsatser om graden av uppnående av projektresultat och effektiviteten av arbetet;
arkivera resultat för framtida bruk.

EMS:s uppgifter

Projektledningssystem används för att lösa följande huvuduppgifter:

utveckling av ett schema för genomförandet av projektet utan att ta hänsyn till / ta hänsyn till de begränsade resurserna;
bestämning av den kritiska vägen och tidsreserverna för genomförandet av projektoperationer;
fastställande av projektets behov av finansiering, material och utrustning;
fastställande av fördelning i tidpunkt för lastning av förnybara resurser;
riskanalys och riskbaserad schemaläggning;
redovisning av projektgenomförande;
analys av avvikelser i arbetets framsteg från den planerade och prognostisering av projektets huvudparametrar.

De mest kända sopporna

Microsoft Office Project (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
Open Plan (Welcom Software Technology, Storbritannien, Deltek, USA) www.deltek.com
Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
Spider Project (Spider Project, Ryssland) www.spiderproject.ru
Projektexpert (Expert Systems, Ryssland) www.expert-systems.com
1C-Rarus: Projektledning (1C-Rarus, Ryssland) www.rarus.ru
Projektkontor och Service Management (Alef Consulting & Soft, Ryssland), www.alef.ru

Kommunikationstyper

Typer av kommunikation

Form av kommunikation

Kommunikationsmedel

vertikal- detta är utbyte av information mellan ledaren och underordnade;

Horisontell- är en process för att överföra information mellan anställda på samma nivå;

Verbal- kommunikationsprocessen för att förmedla information med hjälp av ord;

icke-verbalt- kommunikation med hjälp av ansiktsuttryck, gester, åsikter;

Formell

informell

mellanmänskliga

intellektuell

Skriven

Elektronisk

emotionell

Dokumenten

Skyltsystem

Elektronisk kommunikation

Video och telekommunikation

Delar av strukturen av det mänskliga fysiologiska systemet

Det finns fyra funktioner för kommunikation i en grupp eller organisation som helhet:

Kontrollera(med hjälp av kommunikationer kontrolleras gruppmedlemmarnas beteende. När en anställd till exempel ombeds föra sina handlingar i linje med företagets strategi, fyller kommunikationen en kontrollerande funktion.);
Motivering(ökar motivationen genom att kommunicera till medarbetarna vad som behöver göras, hur man förbättrar prestationer, etc. För de flesta människor är deras arbete den primära källan till social interaktion.);
känslomässigt uttryck(kommunikativitet är en mekanism genom vilken gruppmedlemmar uttrycker sin inställning till vad som händer. Kommunikativitet bidrar alltså till medarbetarnas känslomässiga uttryck och tillåter dem att förverkliga sociala behov.);
Överföring av information(Kommunikationens funktion är också väsentlig, vilket är relaterat till dess roll i beslutsprocessen. Den låter dig tillhandahålla de data som individer och grupper behöver för att fatta beslut, genom överföring av information för att identifiera och utvärdera alternativa lösningar) .
Inslag av kommunikation.

Källa. I organisationer är kommunikationskällan vanligtvis anställda med deras idéer, avsikter, information och syfte med kommunikationen.
Kodning. Det är översättningen av idéerna om kommunikationskällan till en systematisk uppsättning symboler, till ett språk som uttrycker dess mål. Kodningens funktion är att tillhandahålla en form där idéer och mål kan uttryckas som signalering.
Signalöverföring. Syftet med kommunikationskällan uttrycks som en signal, vars form beror till stor del på vilken kanal som används.
Kanal. Kanaler avser överföringsmekanismer från kommunikationskällan till mottagaren av information. I organisationer kan detta vara en verbal vädjan till varandra, telefonsamtal, informella kommunikationer, gruppmöten m.m.
Dekryptering-mottagning. För att kommunikationsprocessen ska kunna slutföras måste signalen avkodas. Varje mottagare av information tolkar (avkodar) signalen med hjälp av erfarenhet och föreslagna rekommendationer. Ju närmare den kodade signalen är målet som ställts in av källan, desto effektivare är kommunikationen.
Respons. Envägskommunikation är effektivare än tvåvägskommunikation. Tvåvägskommunikation är dock mer exakt. Återkopplingsmekanismen tillhandahåller en kanal för mottagarens svar, som tillåter kommunikationskällan att avgöra om en signal har tagits emot. Med hjälp av feedback kan chefen utvärdera hur effektivt han kommunicerar, samt förbättra signalernas noggrannhet i framtiden.
Störningar och barriärer som försämrar signalkvaliteten. Dessa inkluderar:

distraktioner;
feltolkning av mottagaren eller informationskällan;
olika betydelser kopplade till samma ord av olika människor;
statusskillnad mellan chefer och underordnade i uppfattningen om organisatoriskt avstånd, vilket ökar kommunikationsgapet mellan dem;
mottagaren hör bara det han vill höra. Du kan lägga till fall där chifferet inte förstås; när mottagaren inte kopplar informationen till positionen för den som skickar den; när så kallade brus upptäcks under sändning.

Typer av kommunikationsnätverk

Kommunikationsnätverk - detta är en koppling av människor som deltar i kommunikationsprocessen på ett visst sätt med hjälp av informationsflöden. Medlemmarna i gruppen kommunicerar via nätverket. Från hur kommunikationsnätverk är uppbyggda kan gruppens aktiviteter skilja sig åt i större eller mindre effektivitet. Huvudnäten är "stjärna" ("hjul"), "spur" och "cirkel" ("all-channel"). Var och en av dem har sina egna fördelar och nackdelar. Valet av ett visst kommunikationsnätverk beror på de uppgifter som gruppen står inför, önskade resultat, tid, motivation och kvalifikationer hos medarbetarna och andra faktorer.

"Stjärna". I ett sådant nätverk kontrollerar ledaren underordnades aktiviteter. Antalet kanaler kan variera, men det finns alltid ett centrum som de konvergerar till.

Fördelarna med "stjärnan" är följande:

Det finns en erkänd ledare som ansvarar för driften av nätverket. Här är banden mellan överordnade och underordnade starka;
Zvezda är mer stabil än andra nätverk, all officiell information kommer från centret och går till centret;
Gör att du snabbt kan börja slutföra uppgifter, eftersom information och instruktioner från centret kan skickas samtidigt till alla medlemmar i gruppen;
Det finns mer ordning och noggrannhet i utförandet av uppgifter, eftersom centret styr hela nätverket. Men om det finns en inkompetent person i centrum blir "stjärnan" ineffektiv. Därför är valet av ledare av primär betydelse i "stjärnan". Den största nackdelen med "stjärnan" är dess styvhet, omöjligheten att visa underordnades initiativ. I inget annat nätverk är kommandokedjan så tydligt uttryckt, och för att arbetet här ska gå smidigt måste det följas strikt. Därför bestäms kvaliteten på ett sådant nätverk i centrum. Det kan inte vara högre än huvudets arbetsnivå.

Zvezda är ett centraliserat nätverk och är mest effektivt för att lösa enkla, aktuella uppgifter.

"En cirkel" kan kallas helt motsatsen"stjärnor". Medlemmar i gruppen kommunicerar fritt med varandra, behandlar information och fattar beslut. Här finns ingen formell ledare som kontrollerar verksamheten i nätverket. Detta betyder inte att det inte finns några kraftlinjer eller målmedvetet inflytande i den.

Fördelarna med "cirkeln" är att den:

Bildar ett mer gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i gruppen och ger högre motivation och aktivitet hos dess medlemmar;
Det utbildar ledare, eftersom varje persons förmågor är i sikte, och han är intresserad av att visa sig från den bästa sidan;
Begränsar "sållningen" av information;
Föredrar kreativt arbete;
Den har fler kontrollpunkter, eftersom information kommer från alla nätverksdeltagare.

Nackdelar med "cirkeln":

Fenomenet "grupptänkande" kan uppstå;
Den potentiella vinsten i flexibilitet kan hota stabilitet och ordning;
Den möjliga vinsten från ofullständig screening av information och ett större antal kontrollpunkter kan uppnås genom att reducera kanalernas kontrollfunktioner.

"Circle" är mest effektiv för att lösa komplexa kreativa problem.

"Sporre" utåt liknar "stjärnan", det är också ett centraliserat, stelt nätverk, men det finns skillnader: strukturen på "sporren" har tre nivåer, inte två, som i "stjärnan". Mannen i centrum har fortfarande en ledande position, men har en egen chef. Punkt B är centrum för verklig makt i Spur. Denna makt kan användas i A:s intresse, i B:s intresse, eller i vanliga arbetares intresse vid strålarnas ändar. B behåller sin position så länge den tillfredsställer A. Huvudproblemet ett sådant nätverk är valet av en person för position B.

Sekundära kommunikationsnätverk är: "tält", "tält" och "hus" (Fig. 1)

Ris. 1. Sekundära kommunikationsnätverk

"Tält" - ett mycket utbrett, starkt och stabilt, som en "stjärna", kommunikationsnätverk. Har ett minsta antal informella medarbetarinteraktioner.

"Tält" uppstår från "tältet" när kanalen B-C formellt etableras (den kan existera inofficiellt med A vetskap). "Tältet" bildas när chef A beslutar att hans högre underordnade måste samordna sina handlingar och frågor av ömsesidigt intresse innan de överlämnar dem till honom. Ett sådant nätverk kan vara en mycket effektiv och effektiv struktur om rättigheterna och skyldigheterna för B och C är tydligt definierade.

När en ny officiell kanal b - c dyker upp i "tältet" erhålls ett "hus". Det är helt slutet system, där vem som helst kan kommunicera med vilken annan punkt som helst på flera kanaler, utan att behöva följa den vanliga etablerade kommandokedjan.

Det finns tre kommunikationscirklar här: en stor som förenar alla medlemmar i nätverket och två små.

Ur organisatorisk synvinkel kan "hemmet" vara det farligaste av alla informationsnätverk på grund av de många officiella kanalerna genom vilka information överförs från en till en annan.

Informationsöverbelastning kan uppstå. Svårigheter genereras av den falska idén att ju större mängd information som överförs och ju lättare det är att direkt bearbeta den, desto bättre.

Det fria utbytet av information mellan människor som kan dra nytta av det är bra, men när direkt utbyte leder till att ” kortslutning» flöde eller information kommer inte till de som borde ta emot det - det här är dåligt.

Projektkommunikationshantering (hantering av interaktion, informationslänkar) är en ledningsfunktion som syftar till att säkerställa snabb insamling, generering, distribution och lagring av nödvändig projektinformation.

I projekt avser information den insamlade, bearbetade och distribuerade data som används för planering, ledning och kontroll. Designinformation kan vara olika former: återspeglar en gemensam målsättning, härrör från tolkningen av projektkontrakt, består av direkta instruktioner för arbete som ska utföras, innehåller data i aggregerad eller kodad form om själva projektet och om dess existens. Det finns ett behov av en centraliserad fixering av all projektinformation, beteckning av den beroende på dess innehåll, distribution i enlighet med uppgifterna och dess centraliserade administration. Informationen utgör en möjlighet till samarbete mellan externa och interna aktörer som är involverade i genomförandet av detta projekt. Med dess hjälp kommer de som är inblandade i projektet att ta reda på vilket arbete, av vem och vid vilken tidpunkt som ska slutföras. För att vara användbar för beslutsfattande måste information tillhandahållas regelbundet, i rätt tid, på ett enhetligt, begripligt, sanningsenligt, detaljerat, relevant och bekvämt sätt.

Inom ramen för projektet finns ett behov av olika typer av kommunikationer:

1. Internt (inom projektgruppen) och externt (med företagsledning, kund, externa organisationer etc.).
2. Formella (rapporter, förfrågningar, möten) och informella (påminnelser, diskussioner).
3. Skriftlig och muntlig.
4. Vertikal och horisontell.

Informationsflödet i ett projekt kan ske genom projektets clearinghus, deltagande chefer och gruppmedlemmar.

I informationshanteringsprocessen används följande: telefon, fax, brev, möte, rapport, e-post, telekommunikation, videokonferens, text-tv-enheter.

Kommunikation och den information som åtföljer dem är en slags grund för att säkerställa samordningen av projektdeltagarnas handlingar.

De huvudsakliga konsumenterna av projektinformation är:

1. Projektledare för att analysera avvikelser mellan faktiska resultatindikatorer och planerade och fatta beslut om projektet.
2. Kund för medvetenhet om projektets framsteg
3. Leverantörer när det finns behov av material, utrustning etc. som behövs för arbetets utförande.
4. Konstruktörer, när det är nödvändigt att göra ändringar i designdokumentationen.
5. Direkta utförare av arbete på fältet.

Funktionen för hantering av informationslänkar inkluderar följande processer: .

1. Planera ett kommunikationssystem - bestämma projektdeltagarnas informationsbehov (sammansättning av information, tidpunkt och leveransmetoder).
2. Insamling och distribution av information - processerna för regelbunden insamling och snabb leverans av nödvändig information till projektdeltagare.
3. Rapportering om projektets framsteg - bearbetning av de faktiska resultaten av projektets tillstånd, förhållandet med den planerade och trendanalys, prognoser.
4. Dokumentera arbetets framsteg - samla in, bearbeta och organisera lagringen av projektdokumentation.

Kommunikationssystem planering. Kommunikationsplanen är en integrerad del av projektplanen. Det inkluderar: .

1. Plan för insamling av information, som bestämmer informationskällorna och metoderna för att erhålla den.
2. Informationsdistributionsplan, som definierar konsumenterna av information och metoder för dess leverans.
3. Detaljerad beskrivning av varje dokument som ska tas emot eller sändas, inklusive format, innehåll, detaljnivå och använda definitioner.
4. Planera för driftsättning av vissa typer av kommunikation.
5. Metoder för att uppdatera och förbättra kommunikationsplanen.

Kommunikationsplanen är formaliserad och detaljerad beroende på projektets behov.

Insamling och distribution av information. Det finns formell information (förekommer inom projektets organisatoriska strukturer) och informell information (förekommer utanför dem och kan relatera både till själva projektet och till händelser som ligger utanför dess ramar).

Skriftlig och verbal information är känd som klassiska typer av information. Verbal information omfattar samtal, föreläsningar, möten och rapporter som genomförs av projektledare. Skriftlig information kan innefatta meddelanden, rapporter, protokoll, publikationer. Det finns också moderna vyer information såsom elektronisk data, telekommunikation, videokonferenser etc. Som faktorer som påverkar valet av information kan behoven och kraven hos de som är inblandade i dess bearbetning, samt projektets storlek, typ och komplexitet, nämnas.

Flödet av information kan röra sig i vertikala (mellan chefen och underordnade), horisontella (mellan de på samma steg på den hierarkiska stegen) och diagonala (mellan chefen och underordnade utanför avdelningarna) riktningar.

System för insamling och distribution av information bör tillgodose behoven hos olika typer av kommunikation. För dessa ändamål kan automatiserade och icke-automatiserade metoder för insamling, bearbetning och överföring av information användas.

Manuella metoder inkluderar insamling och överföring av data på papper, hålla möten.

Automatiserade metoder involverar användningen datateknik och moderna kommunikationsmedel för att förbättra effektiviteten i interaktionen: e-post, dokumenthanteringssystem och dataarkivering.

Teknologier eller metoder för att distribuera information mellan projektdeltagare kan variera avsevärt beroende på projektets parametrar och kraven i kontrollsystemet. Valet av interaktionsteknologier bestäms av: .

1. Graden av beroende av projektets framgång av uppgifternas relevans eller detaljerna i beskrivningen
2. Tillgänglighet av teknik.
3. Personalens kvalifikation och beredskap.

Rapportering av projektets framsteg. Processerna för att samla in och bearbeta data om faktiska resultat och visa information om arbetets status i rapporter utgör grunden för samordning av arbetet, verksamhetsplanering och ledning. Framstegsrapportering inkluderar:

1. Information om det aktuella läget för projektet som helhet och i samband med enskilda indikatorer.
2. Information om avvikelser från basplaner.
3. Prognostisera projektets framtida tillstånd.

Dokumentera arbetets framsteg

Dokumentera arbetets framsteg. De viktigaste delresultaten av arbetets framsteg bör dokumenteras formellt.

Dokumentation av framstegsresultat inkluderar:

1. Insamling och verifiering av de slutliga uppgifterna.
2. Analys och slutsatser om graden av uppnående av projektets resultat och effektiviteten av det utförda arbetet.
3. Arkivera resultat för framtida bruk.

Datorsystem för underhåll av elektroniska arkiv gör det möjligt att automatisera processerna för lagring och indexering av text och grafiska dokument, och underlättar i hög grad tillgången till arkivinformation.

Projektkommunikationsledning bör därför inriktas på gruppinteraktion inom ramen för projektledning och innefatta:

1. projektinformation, dvs. insamlade, bearbetade och distribuerade data, inklusive både initiala data och sådana som erhållits som ett resultat av direkta beräkningar, analytisk bearbetning, expertbedömningar etc.;
2. sätt för informationsbehandling, inklusive Informationsteknologi baserad på modern programvara;
3. Kommunikationsmedel inriktade på att säkerställa snabb insamling, generering, distribution och lagring av nödvändig projektinformation och baserat på moderna kommunikationsmedel och dataöverföring. .

Utifrån resultaten av den teoretiska analysen har ett antal slutsatser formulerats, nämligen: kommunikation är processen att utbyta information och överföra information mellan två personer eller i en grupp människor. Det finns fyra grundläggande element i informationsutbytesprocessen: avsändaren; meddelande; kanal; mottagare. Själva kommunikationsprocessen består dock av ett större antal moment och steg. Deras uppgift är att komponera ett budskap och använda en kanal för att förmedla det på ett sådant sätt att båda parter förstår och delar den ursprungliga idén.

Dessa inbördes relaterade stadier är följande: 1) födelsen av en idé; 2) kodning och kanalval; 3) meddelandeöverföring; 4) avkodning (meddelandetolkning); 5) återkoppling; 6) "brus". Huvudstadierna i kommunikationsprocessen härleds också: sändnings- och kodningsstadiet, överföringsstadiet, mottagningsstadiet avslutat, återkopplingsstadiet.

Typerna och formerna av kommunikation i organisationen övervägdes, liksom hinder för effektiv kommunikation identifierades och övervägdes.

Planering för kommunikation och konfigurationshantering i ett projekt

Utformning av en kommunikationsstrategi. Identifiering avbjekt. Proceduren för att skapa ett nytt konfigurationselement.

projektinfrastruktur. Bildande av baslinjen för projektkonfigurationen.

Organisation av projektkonfigurationshantering.

Organisering av dokumentation av status för konfigurationsobjekt.

Ett exempel på en kommunikationsstrategi.

Ett exempel på krav på projektkontorets infrastruktur (fragment).

Ett exempel på en procedur för att skapa en projektinfrastruktur.

Ett exempel på ett förfarande för att säkerställa lagring av handlingar.

Ett exempel på proceduren för att förbereda dokument.

Ett exempel på ett aktivitetsrapporteringsförfarande.

Utformning av en kommunikationsstrategi

För att projektkommunikationen mest effektivt ska lösa de problem som projektet står inför, även i projektplaneringsfasen, är det nödvändigt att tydligt formulera kommunikationsstrategi. Som visats tidigare, det viktigaste elementet kommunikationsplaneringär Identifiering mottagare av information, då bör du sköta planering av innehållet i informationsmeddelanden, som kan variera kraftigt beroende på adressaten. Sedan kommer valet kommunikationskanal och definition avsändare. Bakom själva genomförandet av kommunikation är det alltid nödvändigt att utföra respons så att vi kan anpassa våra handlingar i framtiden.

Beträffande innehållet bör alla meddelanden om projektet innehålla information av följande slag.

1. Tillfredsställa projektdeltagarnas behov att förstå Projektdeltagarna måste kunna få objektiv, fullständig och konsekvent information om projektets mål och mål och kunna bilda sig en egen rationell uppfattning om projektet.

2. Tillgodose projektdeltagarnas behov att känna Intressenterna måste tydligt förstå vilka rutiner som finns för att organisera deras deltagande i beslutsfattandet om projektet, oavsett om det finns kanaler respons hur de kan vara involverade i genomförandet av den viktigaste delen av projektet för dem.

3. Att tillgodose projektdeltagarnas behov att agera Anställda måste informeras om vad som innebär,

metoder, verktyg tillhandahålls för deras snabba anpassning i organisationens nya organisatoriska och funktionella affärsmiljö.

Exempel på en kommunikationsstrategi

Typisk struktur kommunikationsstrategier innehåller följande avsnitt.

1. Mål och mål för att informera projektdeltagare Till exempel:

Som en del av strategin som implementeras är informationen inte begränsad till att tillhandahålla anställda nödvändig information om projektet. Målen för kommunikationen syftar till att öka lojaliteten hos företagets personal till projektet, vilket tjänar till att uppnå det slutliga målet för förändringsledning - att säkerställa en smärtfri övergång till en ny affärsstandard. Kommunikationsprocessen har tre huvudmål:

1. ge målgruppen information om projektets mål, mål och resultat:

§ informera företagets anställda om projektet, dess betydelse och fördelar;

§ säkerställa tillgänglighet, korrekthet och aktualitet för att få information om projektet;

§ upprätthålla intresset för projektet i alla faser av dess genomförande;

2. ge målgruppen information om projektgruppens medvetenhet om kommande förändringar i den funktionella miljön och organisationsstruktur företag och de problem som är förknippade med dem:

§ säkerställa snabb mottagning av information om kommande ändringar av målgrupper;

§ bilda bilden av projektet som ett öppet, transparent och tillgängligt initiativ;

§ samla in information om affärsexperters förväntningar/oro för kommande förändringar;

3. ge målgruppen information om planer för övergången till nya processer, ansvarsområden, arbetssätt:

§ bilda bilden av projektet som ett initiativ redo att stödja respons, svara på frågor och hjälpa till att lösa kommande problem;

§ se till att slutanvändare informeras i förväg om kommande förändringshanteringsaktiviteter;

2. Roller och ansvar

Uppgift om specifika personer som ansvarar för projektkommunikation och deras plats i projektets organisationsstruktur.

3. Målgruppen

Baserat på de ovan beskrivna kommunikationsmålen är det tillrådligt att identifiera tre målgrupper som kommer att riktas mot de åtgärder som beskrivs i kommunikationsplan. Skillnader i de utvalda grupperna, som kännetecknas av graden av ansvar/deltagande i projektet, hierarkin av positioner inom företaget, och följaktligen lojalitet mot projektets resultat, bestämmer användningen av flera kanaler och informationsåtgärder för var och en av dem.

1. Affärsexperter

Som regel är de chefer eller ledande specialister på linjedivisioner, har fullständig information om befintliga affärsprocesser inom ett visst område och deltar i att komma överens om en lista över processförändringar.

2. Ansvarig för transformation (1:a och 2:a nivån) Den första nivån representeras av medarbetare bland cheferna

direktorat och avdelningar, som fungerar som den huvudsakliga kontaktpunkten mellan förändringsledningsgruppen och det nätverk som ansvarar för genomförandet. Deras medvetenhetsnivå och aktiva deltagande i förändringshanteringsprocessen är avgörande för projektgenomförandet.

Den andra nivån representeras av anställda på avdelningschefsnivå som ansvarar för att genomföra förändringsledningsåtgärder på lokal nivå, eftersom de är länken mellan nätverket av förändringsansvariga och slutanvändare.

Affärsexperter kan vara bland de ansvariga för omvandlingar.

3. Slutanvändare

Anställda på företaget som därefter kommer att hantera nya processer och system i sitt dagliga arbete. Syftet med informationen är främst inriktat på att öka acceptansen av systemet hos just denna målgrupp.

4. Kommunikationskanaler

Listan över projektkommunikationskanaler rekommenderas att göras inom ramen för de kategorier som återspeglas i mallen (se tabell 7.1).

Kommunikationskanaler kan kallas standardmedel kommunikation (telefon, e-post) och mer specifik (gruppmöten, retreater, frågestunder); Dessutom bör det inte förbises kommunikationskanaler, som agerar efter principen om pull, är internetportaler, kunskapsbaser etc. (Se figur 7.1).

Ris. 7.1. Kommunikationskanaler och deras inverkan

För att identifiera effektiviteten av befintliga formell Kommunikationskanaler Nedan finns en lista med rekommenderade frågor.

1. Hur snabbt och hur ofta sänds officiella beslut från företagsledningen via dessa kommunikationskanaler?

2. Vilka intressenter kan informeras via denna kanal?

3. Hur tillämpligt och effektivt är detta kommunikationskanal: finns det en ansvarig person, är det möjligt att använda honom för intern och extern kommunikation?

4. Hur är utvärderingen av detta kommunikationskanal?

5. I vilken utsträckning möter denna kanal moderna behov av information, har den ett gränssnitt för interaktion med ny informations- och kommunikationsteknik?

För att identifiera de mest effektiva informella kommunikationskanalerna föreslås det att du använder följande lista med frågor.

· Vem är den (informella) ledaren i organisationen?

Vems åsikt har tyngsta vikten när man diskuterar viktiga frågor?

· Vilken är organisationens inställning till öppen spridning av projektinformation och transparensen av relaterade avdelningars verksamhet?

På det här sättet, kommunikationskanaler bilda 3 grupper: formella, projektspecifika och informella.

PÅ kommunikationsmatris(se tabell 7.2) alla kommunikationskanaler, grupperade i 3 kategorier, som nämns ovan, och vertikalt - alla projektdeltagare. I skärningspunkten mellan motsvarande rader och kolumner är det nödvändigt att spegla vilken typ av status en viss kommunikationskanal har: huvud, extra eller specifik. Genom att titta på linjerna kan man alltså bedöma graden av dubblering av information – interaktion med deltagare genom flera kommunikationskanaler. Varje grupp av deltagare bör informeras minst en gång genom en formell kanal, minst en gång genom en specifik och en gång genom en informell kommunikationskanal för projektet. Graden av dubbelarbete bör relateras till projektdeltagarnas konsekvensanalys (se relevant avsnitt): om projektdeltagaren är en "agent" bör graden av dubbelarbete vara så hög som möjligt.

Tabell 7.2. Exempel på kommunikationsmatris

Konventioner

Formell

Specifik

informell

0 Huvudkommunikationskanal Sekundär kommunikationskanal

Möten

Internet

Telefonkonferenser

Bulletiner

Infosessioner

Projektbulletin

Utbildning

Frågeställningar

E-post

Umgänge i lobbyn

Telefonsamtal

Projektdeltagare

Säljavdelning

Förvaltning

mellanchef

Produktion

avdelningar

Leverantörer

Fackföreningar

Analyserar kommunikationsmatris vertikalt kan man bestämma den strategiska betydelsen av en viss kommunikationskanal: om den visar sig vara den huvudsakliga kommunikationskanalen för ett stort antal grupper av deltagare, bör det betraktas som en betydande tillgång i projektet.

Organisering av feedback på projektet

Behovet av att implementera en kontrollslinga, inklusive i kommunikationer, kan motiveras enligt följande.

Effektiv information är endast möjlig om projektkommunikation är dubbelriktad - närvaron av en direkt och omvänd kommunikationskanal. Den sista av dem ger kontroll över den första.

Att övervaka kommunikationskanalernas effektivitet involverar följande aspekter:

· kvaliteten på informationen om projektet, som kommer via de etablerade officiella informationskanalerna;

Tillräcklig intensitet av inkommande information;

Fullständighet av information som erhållits genom de etablerade officiella informationskanalerna.

Processen att övervaka kommunikationens effektivitet kommer att utföras genom att distribuera enkätformulär (enkätundersökning) med fastställda intervall och använda hotline frågor och svar utifrån telefonkommunikation.

De 5 punkterna som diskuteras är inte en uttömmande lista över avsnitt kommunikationsstrategier, men de är de viktigaste och som regel obligatoriska för kompetent förberedelse kommunikationsplan.

Identifierabjekt

För en introduktion till detta avsnitt, som relativt sällan behandlas separat, ger vi definition nyckelbegrepp.

Konfiguration– en namngiven uppsättning element som är resultatet av projektet.

Ett konfigurationsobjekt är ett resultat av ett projekt eller komponent resultatkontrolleras som en del avn.

Ansvar för planering, drift och kontrollera kanförtros åt chefen på konfigurationshantering. Om projektet är litet utförs dessa funktioner av Projektledare, men med ökningen av projektets omfattning blir denna roll den huvudsakliga och kräver en separat utnämning.

PÅ officiella uppgifter chef på konfigurationshantering måste inkludera:

utveckling av planer och procedurer förn;

säkerställa genomförandet av planer och dokumentera resultaten;

· fastställande av de grundläggande bestämmelserna för projektet och innehållet i utgivningarna;

Organisation och kontroll av implementeringen av procedurer förn;

· kontroll av verktyg för att lagra information omn.

Definition konfigurationshanteringsobjekt utförs på grundval av en analys av de planerade resultaten av projektet, registrerade i de viktigaste projektdokumenten: stadgan och projektets innehåll. Förbi Resultaten av analysen fastställer strukturen och organisationen av de element som är nödvändiga för att skapa arbetsmiljön förn.

Arbetar på konfigurationsidentifikationer definierar kontrollerade artiklar, upprättar identifieringsscheman för artiklar och deras versioner och specificerar de verktyg och tekniker som används för att hantera dessa artiklar. Detta aktivitetär grunden för allt annat Arbetar på konfigurationshantering.

Identifiering De konfigurationsposter som behöver kontrolleras är det första steget i att organisera förändringskontroll, inom ramen för det beskrivna tillvägagångssättet, implementerat med den integrerade förändringshanteringsprocessen. Korrekt val av konfigurationsobjekt är viktigt för att säkerställa en hanterbar uppsättning kontrollerade objekt. Strukturella relationer mellan utvalda konfigurationsobjekt (och deras beståndsdelar) påverkar hur projektet fungerar. Konfigurationsobjekt utvecklas på projektets framsteg. Versionen av konfigurationsobjektet betraktas som ett specifikt tillstånd för det utvecklande objektet. Förbi allt eftersom projektet fortskrider uppdateras versioner - en ny version av elementet, designad för att ersätta dess nuvarande, gamla version.

Konfigurationshanteringsobjekt inkluderar datorresurser, serviceunderhåll och verktyg som krävs för att skapa projektinfrastrukturen. Att snabbt skapa projektinfrastrukturen är en av de kritiska framgångsfaktorerna i planeringsfasen.

Procedur för att skapa ett nytt konfigurationsobjekt

Konfigurationselement bildas baserat på resultaten av utvecklingen av projektarbetsplanen. Ett nytt konfigurationsobjekt tas emot från en auktoriserad medlem i projektgruppen. En identifierare tilldelas elementet, dess initiala tillstånd bestäms och den placeras i CM-förrådet, där skydd mot obehörig åtkomst upprättas.

Projektets infrastruktur

Infrastrukturplanering börjar med krav. Krav på datorutrustning och tillhörande infrastruktur utformas som regel utifrån en analys av företagets interna information, inklusive en bedömning av datautrustningens prestanda. Infrastrukturen behöver bedömas i förhållande till uppgifter med olika profiler och den bör bedömas på följande nivåer:

· arbetsplatser;

system (applikations- och databasservrar).

Det rekommenderas att utse en person som ansvarar för att förse projektgruppen med utrustning, skapa en arbetsmiljö, projektbibliotek. Arbetet med att skapa projektets infrastruktur måste kontrolleras. För medlemmar i projektgruppen bör arbetsplatser utrustade med kontorsutrustning, telefoner, persondatorer, skrivare, mötesrum, klassrum och andra materiella resurser förberedas på kundens territorium. En av de obligatoriska delarna av infrastrukturen är projektbiblioteket.

Exempel på krav på projektkontorsinfrastruktur (fragment)

Särskilda lokaler

För att projektets arbetsgrupp ska kunna utföra arbete i företagsgruppen Zvyozdochka tillhandahåller kunden speciella lokaler för att rymma projektets gemensamma arbetsgrupp.

Krav på lokaler

Projektkontorets lokaler måste uppfylla följande krav:

en anställd måste ha minst 5 m2 arbetsrumsyta, arbetsplats Varje anställd måste förses med:

Separat skrivbord

en stol;

två eluttag;

ett uttag för åtkomst till informationsnätverket;

ett uttag för åtkomst till telefonnätet (enligt ytterligare motivering);

telefon (enligt ytterligare motivering). Varje kontorsyta måste förses med:

· en svart-vit nätverkslaserskrivare med möjlighet till dubbelsidig utskrift på A4-ark och en utskriftshastighet på minst 30 sidor per minut;

· hängare för ytterkläder för alla anställda i arbetsrummet;

ett arkivskåp.

Projektets arbetsgrupp bör tilldelas ett arbetsrum för förhandlingar, utrustat med:

ett konferensbord;

· stolar;

blädderblock;

· duk och projektor för möten med deltagande av 10 personer.

Förse medlemmar i projektarbetsgruppen med persondatorer:

· utföraren, om möjligt, involverar anställda försedda med bärbara datorer för att arbeta med projektet;

· kundens anställda som är involverade i arbetet med projektet förses av kunden med persondatorer på kortast möjliga tid;

· Krav på persondatorers egenskaper kan specificeras beroende på de specifika uppgifter som den anställde utför.

Att förse projektets arbetsgrupp med kopieringsutrustning Projektets arbetsgrupp förses av kunden med en kopiator med möjlighet till dubbelsidig kopiering av A3- och A4-ark samt automatisk matning av originalark.

Att förse projektarbetsgruppen med pappersvaror Projektets arbetsgrupp förses av beställaren med pappersmaterial och papper på begäran av projektadministratören från entreprenören.

Säkerställa informationsutbyte mellan medlemmar i projektarbetsgruppen

· Kunden tillhandahåller tilldelningen av en delad diskresurs för att organisera ett bibliotek med projektdokumentation och ett bibliotek med programvaror som används av projektet för att skapa ett LMS.

· Kunden tillhandahåller tilldelning av ett fungerande delnät för att organisera interaktionen mellan medlemmarna i projektets arbetsgrupp.

· Kunden tillhandahåller internetåtkomst för alla medlemmar i projektarbetsgruppen.

· Kunden säkerställer tilldelningen av en e-postadress till varje medlem i projektarbetsgruppen.

· Kunden tillhandahåller telefonanslutning med möjlighet till tillgång till stadstelefonnätet för varje medlem i projektarbetsgruppen från entreprenören (enligt ytterligare motivering).

Arbetssätt och arbetsplats för medlemmarna i projektets gemensamma arbetsgrupp

· Arbeten under projektet utförs av anställda hos entreprenören eller underleverantören på kundens territorium och/eller på entreprenörens/underleverantörens territorium.

· Början av arbetsdagen för medlemmar i projektets arbetsgrupp är kl. 9.00, arbetsdagens slut är kl. 18.00, lunchrastens längd är 1 timme i tidsintervallet från kl. 12: 00 till 15:00. Projektledare från beställare och entreprenör har rätt att ändra arbetstiden för de anställda som är involverade i projektet, efter ömsesidig överenskommelse om sådana ändringar.

Beställaren ger möjlighet för entreprenörens anställda att arbeta på beställarens territorium kväll och natt, samt på helger och högtider(vid behov är arbete dygnet runt möjligt) efter förfrågan från entreprenören.

Exempelprocedur för att skapa en projektinfrastruktur

För att skapa en infrastruktur behöver du:

säkerställa tillgången på materiella resurser - du måste beställa eller begära nödvändiga resurser;

Organisera installationen av utrustning - säkerställa leverans, installation och testning av utrustning;

Tillhandahålla serviceunderhåll av utrustning - utveckla ett serviceschema;

Testa driftsmiljön för att säkerställa att den är kompatibel med kraven för funktionalitet, kompatibilitet och tillgänglighet.

Bildar baslinjen för projektkonfigurationen

Grundläggande linje eller fast konfigurationsskiva - en uppsättning konfigurationselement, formellt definierade och fasta på tid i livet cykelÄR. I vissa fall grundläggande linjen kan endast ändras genom en formell ändringskontrollprocedur. Det fasta snittet, i kombination med alla godkända ändringar av det, utgör den nuvarande godkända konfigurationen.

Olika konfigurationsobjekt skickas under konfigurationshantering vid olika tidpunkter och ingår i baslinjerna vid vissa punkter i livet cykel. Den utlösande händelsen är slutförandet av vissa former av formellt uppdragsgodkännande, till exempel en formell bedömning. Exempel på konfigurationsobjekt är skräddarsydda IC-moduler, användarmanual, testplaner, Databas tester och mer.

Organisation av projektkonfigurationshantering

För att organisera uppfyllandet av ovanstående uppgifter i planeringsstadiet av LC IS utvecklas en konfigurationshanteringsplan, som anger konceptet och bestämmer medlen för att automatisera processen, och beskriver också alla roller och aktiviteter beroende på livscykeln skede. cykelÄR.

Configuration Management Plan (CMP) utvecklas tidigt i planeringsfasen och är en del av projektledningsplan. QM-planens struktur beror på sådana faktorer som typen av projekt och dess varaktighet, graden av formalisering av processer, storleken på teamet och så vidare. Det gör att planens struktur kan förändras avsevärt beroende på projekt. Avslutad i arbete analys faktorer som påverkar planens struktur.

Således komplicerar närvaron av flera kontor planen, kompletterar den med regler för interaktion mellan kontor och påverkar projektets övergripande arkitektur. En ökning av antalet regioner påverkar planens formalismnivå.

Relativ storlek projekt påverkar antalet föreskrifter och deras utarbetande och detaljer. Faser, interaktion mellan grupper, överlämnande av ändringsförfrågningar beskrivs mer i detalj. Ju större projektet är, desto mer formaliserad bör planen vara.

Antalet konfigurationselement påverkar endast den djupare utarbetandet av elementidentifieringen. I vissa fall är det användbart att definiera alla typer av konfigurationsobjekt i planen baserat på mallar.

Antalet komponenter och delsystem påverkar urvalet av element från förvaret (metod för urval och cirkulation) och djupet i avsnittet som beskriver strukturen för projektkatalogen cykelÄR. Ibland, när man arbetar med underleverantörer, kan det vara nödvändigt att tydligare särskilja i vilken fas underleverantören är inblandad.

Projektförloppet och planen påverkas avsevärt av faktorer som t.ex utvecklings verktyg, utvecklingsplattform (utveckling på flera plattformar och för flera plattformar samtidigt är möjlig). stor menande har typ och antal sätt att implementera (automatisering av förvaltningsbolaget), deras tillhörighet till en eller flera leverantörer. Ett projekt kan till exempel använda ett versionskontrollverktyg från en leverantör och ett ändringskontrollverktyg från en annan. Typ av integration mellan verktyg, arkitektur integration bör beaktas i detalj i QM-planen.

Graden av formalisering beror på många faktorer. När du väljer nivå av formalitet och presentationsdjup är det nödvändigt att styras av utgående uppgifter och mål. Faktorer som projektkomplexitet, regional spridning, typ av projekt, tillgänglighet av underleverantörer bör automatiskt leda till att man skriver en mycket formaliserad QM-plan. Medel- och låga nivåer kan appliceras på relativt kortsiktiga projekt, projekt som involverar ett litet antal utvecklare. Med teamets tillväxt bör rollfördelningen, MC-planen revideras, nivån på formaliseringen bör höjas. Tabell 42 ger ett exempel på strukturen för en QM-plan.

Beroende på projektets storlek kan vissa punkter i planen hoppas över.

Under planeringsstadiet för konfigurationshantering är det också nödvändigt att bestämma vilken programvara och hårdvara säkerställa att projektmålen uppnås, utveckla planer på kontrollera och skapa projektdokument, och definiera projektstrategier, standarder och procedurer för att säkerställa konfigurationshantering dokumentera hur konfigurationsobjekt kommer att identifieras, organiseras och kontrolleras

Organisering av dokumentation av status för konfigurationsobjekt

Ett exempel på ett förfarande för att säkerställa lagring av handlingar.

All projektdokumentation lagras i projektbiblioteket. Biblioteket är organiserat för att säkerställa att dokument är tillgängliga för projektgruppen; registrering och lagring av kopior av modifierade dokument; lagring av referensmaterial, inklusive standarddokumentation; underhålla projektadministrativ information; lagring av aktuell (arbets)information.

Ett exempel på ett dokumentdistributionsförfarande.

Exempel på dokumentberedningsförfarande

Alla projektdokument ska ha titelsida, ändringshistorik, granskarelista, sändningstabell.

Titelsidan måste innehålla ämnet för dokumentet, författaren, datumet för skapande, datumet för den senaste ändringen av dokumentet, en identifierare med vilken länkar kan göras till dokumentet, dokumentets versionsnummer, vem som godkände dokumentet.

Ändringshistoriken inkluderar datum för ändringen, författaren till ändringen som görs.

Exempel på ett aktivitetsrapporteringsförfarande

Aktivitetsrapporteringsförfarandet är att upprätta och underhålla processen för rapportering om genomförandet av projektet. Tidsramen för projektet styrs genom att följa resultatet av det utförda arbetet, vars rapporter är en del av rapporteringen.

Projektdokument kommer att utarbetas av projektteamen under hela projektet, i enlighet med projektets arbetsplan.

Alla designdokument kommer att lämnas in för godkännande och godkännande till kunden. Öppna frågor om dokumentet registreras i det sista avsnittet av varje dokument "Öppna frågor för detta dokument" med alternativ för att lösa problemet. Öppna problem som inte kan lösas på projektgrupps- och projektledarnivå dupliceras i loggen för ärendet och öppna frågor, i enlighet med förfarandet för hantering av ärende och öppna frågor.

De godkända konstruktionshandlingarna kommer att ligga till grund för efterföljande konstruktionsarbete.

Följande programvara kommer att användas för att slutföra dokumenten:

· Microsoft Word 2010 – för att förbereda textdelen av projektdokument;

· Microsoft Project 2010 – för utarbetande av projektplaner;

· Visio 2010 – för grafisk beskrivning av affärsprocesser.

All projektdokumentation kommer att förvaras i elektroniskt format i projektbiblioteket.

Tabell 7.3. Struktur för konfigurationshanteringsplanen
Planavsnitt	Planavsnitt	Innehållskrav	Ytterligare kommentarer
1. Introduktion		Introduktionen till QM-planen är en översikt över innehållet i dokumentet. Innehåller mål, omfattning, definitioner, akronymer, förkortningar, referenser och en översikt över konfigurationshanteringsplanen	Inledningen gör att du kan göra dokumentet mer läsbart – förklara huvudpunkterna och lägga rätt vikt
1.1 Syfte		Innehåller syftet med dokumentet "Configuration Management Plan"	Syftet kan i regel innefatta en beskrivning av de mål som denna plan löser. Trots allt kan planen, beroende på projektets storlek, på den geografiska fördelningen, också variera
1.2 Omfattning		Kort beskrivning av planens omfattning; vilken modell den är kopplad till, andra funktioner som påverkar dokumentet	Det är ofta möjligt att beskriva de enheter som är involverade i QM-processen. Beskriv användarvillkoren. När du bestämmer området är det användbart att själv svara på ett antal frågor: Vad kännetecknar kontrollerade konfigurationsobjekt? Vad ska gränssnitt på hög nivå styra? Vad är tidsramen för projektet? Vilka är tillgängliga resurser? Vilka är de kontrollerade enheterna?
1.3 Definitioner, akronymer och förkortningar	Definitioner, akronymer och förkortningar	Ger definitioner av alla termer, akronymer och förkortningar som krävs för en korrekt tolkning av Configuration Management Plan-dokumentet. För att tillhandahålla denna information kan du använda länkarna till projektordboken	Vi har ofta att göra med det faktum att detta avsnitt antingen ignoreras helt eller inte tillmätas stor vikt. Ändå är ordlistan en integrerad och integrerad del av ALLA dokument, inklusive CM-planen. Här är det nödvändigt att reflektera och förklara alla termer för CM och den produkt som utvecklas. Man måste komma ihåg att en bra ordlista tillåter alla att vara i samma terminologiska utrymme. Frågor: Är definitionerna lätta och tydliga för alla projektdeltagare? Finns det en lista som lätt kan refereras till? Är det nödvändigt att definiera denna term?
		Det här underavsnittet ger en fullständig lista över alla dokument som hänvisas till någon annanstans i Configuration Management Plan. Varje dokument identifieras med titel, rapportnummer (om det finns), datum och organisation som publicerade det. Den källa från vilken de angivna dokumenten kan erhållas anges. Länkar till bilagor eller andra dokument kan användas för att tillhandahålla denna information.	En QM-plan utvecklas sällan på egen hand. Det är en del av projektets normativa och metodologiska stöd. Det finns ingen mening i planen att ordagrant upprepa avsnitt från andra dokument. Det är lättare att skapa en länk till dokumentet och i detta avsnitt ange alla källor som används (inklusive RUP-dokument, standarder, internationella och industristandarder). Frågor: Tillämpar planen bestämmelser, policymetoder som redan används i organisationen?
		Dokumentöversikt per avsnitt	Det måste förstås att inte alla projektdeltagare kommer att läsa dokumentet från pärm till pärm. Översikten är nödvändig så att du senare kan läsa de avsnitt som behövs i det här ögonblicket denna roll
2. Konfigurationshantering av mjukvaruprodukten	Programvarukonfigurationshantering		En av huvudsektionerna. Beskriver alla tekniska och tekniska aspekter av tillämpningen av QM i ett projekt eller en organisation. Antalet underavdelningar och deras häckning kan skilja sig från nedanstående
2.1 Organisation, ansvarsfördelning och interaktioner	Organisation, ansvar och gränssnitt	Anger vem som ska ansvara för att utföra de olika konsom beskrivs irna.	Denna paragraf anger inte bara listan över de som är ansvariga för de utförda åtgärderna, utan kan beskriva sammansättningen och samspelet mellan projektteamen. Denna aspekt är särskilt viktig om vi pratar om utveckling fördelad på flera geografiska platser. Ett effektivt tillägg till detta avsnitt är ett underavsnitt som beskriver åtkomstpolicyn. Detta kan vara en enkel tabell som beskriver, i termer av de processautomatiseringsverktyg som används, vad som kan göras av en enskild projektdeltagare och vad som är förbjudet för denne. Vanligtvis, för detta, väljs en metod för att beskriva antingen endast tillgängliga operationer, eller endast förbjudna. I framtiden överförs denna policy till implementeringsverktygen, där lämpliga behörigheter och förbud ställs in. Beroende på vald projektstruktur (matris eller hierarkisk) anpassas policyn. Frågor: Vilka möjligheter har den statliga organisationen att utföra CM-operationer? Vad är styrningsstrukturen? Vad är ledarstilen? Vem ska ansvara för att verksamheten genomförs? Vilka organisatoriska förändringar kan inträffa under CM-planens livstid? Vilka är planerna för att stödja den nuvarande organisationsstrukturen? Vilken nivå av stöd behövs för att implementera QM-planen? Det det enda projektet för ledning, eller leder ledningen flera projekt samtidigt? Hur fördelas ansvaret vid en nödsituation? Finns det funktioner för det här projektet som kan påverka verksamheten? Vilka åtgärder utför CER-gruppen i projektledning under planeringen? Är deltagarnas roller transparenta beskrivna?
2.2 Verktygslåda, arbetsmiljö och infrastruktur	Verktyg, Miljö och Infrastruktur	Arbetsmiljön och programvaran som kommer att användas för att utföra kounder livscykeln för ett projekt eller en mjukvaruprodukt beaktas. Beskriver de verktyg och procedurer som ska användas för versionskontroll av konfigurationshanteringsobjekt skapade under livscykeln för ett projekt eller en mjukvaruprodukt. Frågor att överväga när du skapar en arbetsmiljö för konfigurationshantering förväntad datastorlek för en mjukvaruprodukt; distribution arbetslag; placering av servrar och arbetsstationer	En detaljerad beskrivning av detta objekt gör det till att börja med att själv förstå vilka utvecklingsverktyg som används i företaget (ofta före implementeringen i ett stort företag representerar ingen, förutom chefen för utvecklingsavdelningen, komplett lista medel). Fullständig redovisning av medel är också nödvändig för att fastställa metoderna för att integrera utvecklingsverktyg med CM-verktyg, eftersom det är känt att alla CM-verktyg har begränsade möjligheter att integrera med utvecklingsverktyg. Uppgiften för CM-chefen och administratören i detta fall är att välja tredjepartsutvecklingar som antingen gör integrationen mer komplett, eller helt enkelt lägga till själva integrationen i det utvecklingsverktyg som används + till CM-verktyget. Det är lika viktigt att beskriva utförandemiljön. Alla MC-medel är inte placerade lika på alla plattformar. Det kan finnas funktioner här. Alternativ: Linux-server, Windows-klienter. Alla CM-verktyg klarar inte av att fungera i en sådan miljö, vilket måste beaktas vid val av verktyg. Frågor: Vad är organisatoriska gränssnitt? Hur samverkar processer? Vilken är listan över processer för interaktion? Vilka är gränssnitten mellan de tillämpade automationsverktygen? Vad är förhållandet mellan dem? Finns det ett hårdvaruberoende? Var definieras dokumenten som styr processen? Är de godkända? Vilka är förfarandena för att ändra dessa dokument? Vilka resurser är involverade (människor, utrustning)?
3. Konfigurationshanteringsprogram	Konfigurationshanteringsprogrammet
3.1 Konfigurationsidentifiering	Konfigurationsidentifiering		Finns standardmetoder för identifiering tillgängliga? Vilket system används för att identifiera föremål i brottsbalken? Är mjukvaru- och hårdvaruidentifiering relaterad (för inbyggda system)? Vilka specifikationer och förvaltningsplaner bör identifieras? Krävs ett speciellt identifieringssystem för att spåra tredje parts PS? Är det skillnad på att identifiera element beroende på typen av applikationer? Finns det undertyper (till exempel kan en C++-kompilator fungera med filerna c, cpp, h, hpp, etc.)? Identifieras och lagras automatiserade testskript?
3.1.1 Identifieringsmetoder	Identifieringsmetoder	Beskriver hur artefakterna i ett projekt eller en mjukvaruprodukt namnges, taggas och numreras. Identifieringsschemat måste täcka hårdvara, systemprogramvara, tredjepartsprodukter och alla artefakter av applikationen som utvecklas enligt specifikationen iren; till exempel modeller, planer, komponenter, testprogramvara, resultat och data, körbara filer etc.	En mycket viktig punkt där du måste beskriva alla regler för namngivning av föremål i strafflagen. Strukturen för projektkatalogerna bör också beskrivas här. Vanligtvis, när CM implementeras, formas strukturen i projektkatalogerna historiskt, ofta spontant. Syftet med beskrivningen är att utveckla en ny, effektivare struktur. Övning visar att en person vid återställandet av strukturen kan se sårbara eller ineffektiva platser.
3.1.2 Grundläggande versioner av projektet	Projektets grundlinjer	Baslinjer ger en officiell standard som efterföljande arbete bygger på och för vilken endast auktoriserade ändringar görs. Beskriver vid vilken tidpunkt i ett projekts eller produkts livscykel en baslinje ska skapas. De vanligaste baslinjerna bör vara i slutet av var och en av faserna av undersökning, designutveckling, systemuppbyggnad och driftsättning. Baslinjer kan också skapas i slutet av iterationer inom olika faser, eller till och med oftare. Definierar vem som kan skapa basversioner och vad som ingår i dem (vanligtvis en integrator, men det kan vara annorlunda)	Den beskriver hur själva arbetet kommer att ske i CM-verktyget: hur taggar kommer att placeras, hur releaser kommer att utfärdas, hur många filialer som kommer att användas för att genomföra projektet och efter vilken princip grenarna kommer att namnges. Betala Särskild uppmärksamhet vid det här laget - utan det är det omöjligt effektivt arbete. När man utarbetar objektet beaktas den regionala fragmenteringen av teamet (det påverkar sammansättningen av team, antalet regioner), intensiteten av förändringar, antalet releaser som släpps per tidsenhet. Följaktligen, beroende på dessa indikatorer, mest effektiv metod konfigurationshantering, vilket återspeglas i det här avsnittet. Frågor: Vad är metoden för att välja basversioner? Är basversioner byggda enligt samma regler för alla element? Vem godkänner skapandet av basversioner? Vem skapar fysiskt basversionen? Hur och med vilken mall skapas basversioner? Hur marknadsförs basversionerna? Hur och av vem kontrolleras baslinjen? Hur ofta görs kontrollerna? Finns det en befintlig (etablerad) standard för namngivning av etiketter och grenar? – Finns det en hierarki mellan objekt? Som?
3.2 Kontroll av konfigurationer och ändringar	Konfiguration och ändringskontroll		QM-processen består som bekant av två delar – ändringshantering och versionskontroll. Förändringsledning är en integrerad och viktig del av processen. Det är nödvändigt att hantera alla ändringar: från användarförfrågningar till korrigerade defekter. Detta avsnitt innehåller Full beskrivning alla ändringsförfrågningar, inklusive attribut och livscykel. Detaljerad beskrivningär nyckeln till en framgångsrik CM-process. Aviseringar används ofta för att spåra viktiga händelser i ett projekt. annan sort. Vanligtvis är dessa meddelanden e-post(till exempel när en bugg är åtgärdad får testaren ett meddelande och kan börja testa). Ange alla typer av meddelanden som används i projektet. Frågor: Vilka typer av förfrågningar är planerade att användas i QM-processen? Vad är hela cykeln av ändringsförfrågningar? Kommer referensinformation att lagras i CM-systemet, eller är det nödvändigt att ansluta till ett befintligt bakgrundsinformation? Vilken information kan CER-medlemmar behöva? Vilka är de viktigaste förväntningarna på automatisering av förändringshantering? Med en hierarkisk designstruktur, hur ska beslut fattas på begäran? Behöver alla ändringsförfrågningar hanteras? Vilken nivå av kontrollgranularitet kommer att väljas (hur många steg/steg)? Spåras källkodsändringar (finns det en koppling mellan ändringar på toppnivå och ändringsbeskrivningar på filnivå)? Hur är källtexten kopplad till begäran? Kommer det att finnas ett varningssystem?
3.2.1 Behandling och godkännande av ändringsförfrågningar	Bearbetning och godkännande av ändringsbegäran	Diskuterar de processer som säkerställer införande, övervägande och ordning av problem och förändringar	Begärantyper är definierade. Som regel är dessa en defekt, en förbättringsbegäran, en uppgift och en biljett. Sammansättningen av typer kan ändras avsevärt, det viktigaste är att inte reducera all förändringshantering till en typ av begäran (mycket ofta, förutom företagsdefekter, hanteras ingenting)
3.2.2 Förändringsledningsgrupp	Change Control Board (CCB)	Beskriver vem som ingår i förändringsledningsgruppen och de procedurer de följer för att behandla och godkänna förändringsförfrågningar. I vissa fall anges reglerna för att samla en grupp	Beslutet att acceptera en begäran från en användare, beslutet att implementera en ny teknisk idé tas nästan aldrig av en person. I vilket företag som helst är detta en grupp människor. Standardmässigt kallas denna grupp för CER. I det här avsnittet är det nödvändigt att beskriva deltagarnas sammansättning (som regel är det en analytiker eller direktör, en utvecklingsteamledare, en testteamledare och en representant för marknadsavdelningen) och mötesfrekvensen. Till exempel kan en grupp CER träffas varje vecka (enligt bestämmelserna) eller vid behov (rekommenderas inte). Frågor: Vilka är gränserna för gruppens befogenheter? En grupp för alla projekt eller flera grupper, var och en för sitt eget projekt? Om flera, hur samarbetar de med varandra? Finns det en CER-hierarki? Vem är ansvarig för kommunikationen mellan CER? Kommer CM-systemet att stödja ad hoc-förfrågningar om att arrangera möten och utfärda resultatprotokoll? Finns det behov av att utveckla regler för att begränsa gruppens agerande (strikta mötesregler med hög grad av formalism)? Hur skiljer sig behörighetsnivåerna inom en grupp? Förändrar införandet av CER-gruppen den etablerade beslutsprocessen i organisationen? Ingår alla nyckeldeltagare i CCB, inklusive CM-chefen, projektledaren, testledaren, utvecklarledaren och arkitekterna? Vilka är rutinerna för att lösa tvister (utfärdande av ett protokoll över tvister eller något annat)? Är denna procedur automatiserad?
3.3 Redovisning av konfigurationsstatus	Konfigurationsstatusredovisning
3.3.1 Lagring av projektmaterial och utfärdande av releaser	Projektmedialagring och releaseprocess	Beskriver reglerna för förvaring och reservationsbestämmelser, åtgärder vid oförutsedda omständigheter. En beskrivning av releaseprocessen, inklusive vad de är, vem de är avsedda för, och om det finns några kända problem, samt installationsinstruktioner (kan placeras i en separat bilaga)
3.3.2 Rapporter och kontroller	Rapporter och hjälpmedel	Innehållet, formatet och syftet med begärda rapporter och konfigurationsstatuskontroller beaktas. Rapporter används för att få data om kvaliteten på en mjukvaruprodukt vid en given tidpunkt i en mjukvaruprodukts eller ett projekts livscykel. Felrapportering baserad på ändringsförfrågningar kan ge några praktiska indikatorer på kvalitet och därför försiktig varning? För att varna chefer och utvecklare om vissa kritiska områden i utvecklingsprocessen	Rapporter bör ägnas särskild uppmärksamhet. Rapporter är det enda sättet att spåra arbetets framsteg. Här är det nödvändigt att definiera rapporter efter projektdeltagarnas roller och beskriva deras format. Det rekommenderas också att skapa ett schema för att samla in en rapport, det vill säga hur ofta mätvärden samlas in (i realtid, en gång om dagen ... etc.). Det är önskvärt att lyfta fram de olika typerna av rapporter och frekvensen av att samla in deras mätvärden. Frågor: Finns det behov av mer än en revision för varje basversion? Är underleverantörer involverade i revisionen? Rapportfrågor: Vilka mått samlas in under projektet? Vilka typer av rapporter behöver du? Vilka är rapporteringsmetoderna? Finns det externa rapporteringsdokument för kunder? Är rapporter differentierade utifrån vilken typ av roll en deltagare spelar i ett projekt? Finns rapporter tillgängliga? Vilka är de formella stegen för att ta emot rapporter? Vilka typer av aviseringsmeddelanden kommer att användas? Finns det trender i projektet? Vilka rapporter? Hur förs bokföringen (statiskt, dynamiskt)? Vilka medel används för att få rapporter (valfritt antal system kan användas för att få tillförlitlig och begriplig information om projektets framsteg)?
3.3.3 Dokumentation		Avsnittet definierar sätt och typer av dokument
3.3.3.1 Versionsbeskrivning	\eition Beskrivning	Detta dokument beskriver skivor, CD-skivor eller andra media som används för att leverera programvaran. Det här avsnittet definierar också sammansättningen av dokumenten som levereras med programversionen och är tillgängliga för slutanvändare.	Ungefärlig sammansättning av dokument: arkiv över releaser med beskrivning (Release Media); release beskrivning (Release Notes); beskrivning av funktioner; en lista över lösta problem i utgåvan; lista över nya funktioner; installationsinstruktioner för programvara; inventering, inventering. Denna post kan innehålla de grundläggande reglerna för att generera dokument, återspeglar metoden för att utfärda dokument (manuellt, automatiskt). Kraven på pappersarbete och dokumentmallar bör finnas med i bilagan till CM-planen. Listan över dokument som ges hänvisar till releasen av PS för varje version, release, patch. Beroende på den valda releasemodellen kan sammansättningen av dokument, såväl som deras detaljer, variera.
3.3.3.2 Processdokumentation		Allmänna dokument krävs i de fall produkten utvecklas för stora organisationer, samt i de fall produkten är ett mjuk- och hårdvarukomplex	Modelldokument för detta avsnitt: beskrivning av systemet i vilket PS används; beskrivning av den administrativa hanteringen av systemprogramvaran; systemadministratörsguide; Användarmanual; pass för transformatorstationen (allmän information om transformatorstationen, huvudsakliga egenskaper, fullständighet, handlingar om godkännande och avveckling ... etc.). Krav på pappersarbete och dokumentmallar bör finnas med i bilagan till CM-planen
		Arbetsstadierna för kunden och de interna relaterade till arbetet med QM för en mjukvaruprodukt eller ett projekt övervägs i detalj. Detta avsnitt innehåller vanligtvis en detaljerad beskrivning av när själva konfigurationsplanen kan ändras.	Beroende på vald modell kan innehållet i stegen ändras. Det rekommenderas att beskriva vad som görs i QM beroende på projektets skede
5. Utbildning och resurser	Utbildning och resurser	De verktyg, personal och utbildning som krävs för att genomföra de uppgifter som beskrivs i planen beaktas.
6. Underleverantörer och leverantörskontroll av mjukvara	Kontroll av underleverantör och leverantör av programvara	Beskriver hur mjukvara som utvecklats utanför projektets CM-miljö kommer att integreras	Underleverantörer kan vara involverade i arbetet med projektet. Detta avsnitt beskriver hur underleverantören kommer att hanteras. Frågor: Utveckling utförs bara i en organisation eller i båda? Vilka är rutinerna för att korrigera defekter i en produkt under utveckling? Är de automatiserade (helt eller delvis)? Vilka ändringar kan kunden göra i källtexterna efter att ha fått produkten? Är underleverantören informerad om detta och i vilken utsträckning? När och hur utförs revisioner? Vilken uppsättning verktyg används av kunden och underleverantören? Krävs ytterligare synkroniseringsmoduler (för de fall där kunden och entreprenören använder olika CM-system från olika tillverkare)? Hur kontrolleras underleverantören? Vem ansvarar för samarbetet med underleverantören? Arbetar underleverantören enligt sina egna processer eller ålägger kunden honom att arbeta enligt sina egna? Hur löses konflikter? Får underleverantören utföra den fullständiga monteringen av produkten på sin plats, eller tilldelar kunden en monter för montering på sitt territorium? Får underleverantören tillgång till kundens referensinformation (tillgång till riktiga databaser, kataloger)?
Ansökningar		Sammansättningen av applikationer är inte definierad av standarder. Inkluderar vanligtvis dokument som: föreskrifter; instruktioner för att använda CM-verktyg (både användare och administrativa); olika läromedel; utbildningsplaner; Instruktioner för att installera och administrera UKit.d-verktygen.	Låt dig vägledas av lämpligheten att göra vissa ändringar. Utvärdera om allt föll in i planens huvuddelar. Om huvudsektionerna har blivit för stora kan du behöva flytta ut en del av informationen från dem till applikationen