Organisatsioonikriis, põhjused, liigid ja tagajärjed. Organisatsiooni kriiside liigid, faasid ja võimalikud tagajärjed Kriisid organisatsiooni arengus

John Maynard Keynes kirjutas, et majandustsüklil on iseloomulik tunnus, nimelt kriis, mida ta defineeris kui äkilist ja järsut muutust reeglina tõusust langustrendiks, samas kui selline järsk pööre sageli mitte. tekkida pöördprotsessi käigus.

K.-F. Herman nimetab kriisi ootamatu ja ettenägematu olukord, mis ohustab prioriteetseid arengueesmärke, mille otsustamiseks on piiratud aeg. Tegemist on järsu aktiivsuse muutusega, mille tagajärgi (parameetreid) saab mõõta: müügi vähenemine, aktsiahindade langus, sotsiaalsed konfliktid jne.

Kriis on negatiivne, sügav ja sageli ootamatu muutus, kuid samas toob see kaasa uusi arenguvõimalusi. Kriisid on majandussüsteemide õppimise aluseks. Kriis paljastab midagi, mis tavaolukorras on nähtamatu. See paneb liikuma jõud, mis aitavad kaasa süsteemi arengule.

A.A. Bogdanov ütles, et kriisi lahendamiseks majandussüsteemid muunduvad, lakkavad olemast need, mis nad olid, ühendades uude süsteemi või eraldudes eraldi kompleksideks.

Majandusliku õitsengu perioodidel uus kasvab, aga vana ka ei kuku kokku, vaid sisemise ebastabiilsuse kuhjumine jõuab varem või hiljem kriisini, mis tavaliselt puhkeb välise šoki mõjul.

Kriisi põhiülesanne on nende elementide hävitamine, mis on kõige vähem stabiilsed ja elujõulised, mis kõige enam häirivad terviku organiseerimist. Toimub süsteemi lihtsustamine ja selle harmoonia suurenemine.

Majanduses hävitab kriis paljusid kõige nõrgemaid ja kõige ebaotstarbekamalt organiseeritud ettevõtteid, loobudes vananenud tootmisviisidest, ettevõtete iganenud korraldamise vormidest, eelistades neist kaasaegsemaid meetodeid ja vorme. Üldine allakäik viib kaasa ka paljud arenenud ettevõtted.

Võttes kokku olemasolevad ideed kriiside kohta, võime teha järgmised järeldused:

• kriisid on vältimatud; need on korrapärased, loomulikult korduvad etapid mis tahes süsteemi tsüklilises arengus. Kriisid võivad tekkida ka juhusliku loodusõnnetuse või suure vea tagajärjel;
• kriisid algavad siis, kui süsteemi põhielementide edasiliikumise potentsiaal on põhimõtteliselt ammendunud ning tulevast tsüklit esindava uue süsteemi elemendid on juba sündinud ja hakkavad võitlema;
• on majandustsükli faasid;
• kriisid on kogu oma valulikkuse juures progresseeruvad, kuna kriis täidab kolme kõige olulisemat süsteemset funktsiooni:
  • a) domineeriva, kuid juba ammendatud süsteemi vananenud (elujõuetute) elementide järsk nõrgenemine ja kõrvaldamine;
  • b) tee (ruumi) puhastamine uue süsteemi, tulevase tsükli elementide (esialgu nõrkade) heakskiitmiseks;
  • c) akumuleeruvate ja tulevikku kandvate süsteemi elementide tugevuse testimine ja pärimine.

Saate teha järgmise organisatsiooniliste kriiside klassifikatsiooni ja eristada kolme tüüpi ettevõtte kriise (joonis 13.1):

Riis. 13.1.

Strateegia kriis vähem märgatav. Ettevõtte positsioon antud ajahetkel võib tunduda üsna rahuldav, kuid ettevõtte arengus hakkavad ilmnema ebaõnnestumised, väheneb edupotentsiaal ja nõrgeneb kaitsevõime konkurentsivõitluses.

Kriisiolukorrad võivad tekkida organisatsiooni tegevuse mis tahes etapis, nii kujunemis- ja arenguperioodil kui ka tootmise stabiliseerumise ja laienemise perioodil ning lõpuks ka majanduslanguse alguses.

Maailma turumajandus ei tea ühtegi näidet organisatsioonidest, mida kriisiolukorrad poleks ühel või teisel viisil mõjutanud.

Seoses organisatsiooniga võib kriise liigitada järgmiselt:

• - Tehnoloogiline - mille korral vananenud seadmed ja tehnoloogiad ei võimalda toota kvaliteetseid, konkurentsivõimelisi tooteid, mis viib organisatsiooni rahalise kahjuni;
• - Sotsiaalne - tekib töötajate või nende rühmade, sh töötajate ja administratsiooni vaheliste konfliktide, samuti juhtimisaparaadi juhtide konfliktide tagajärjel jne. Need konfliktid toovad kaasa ebaefektiivsete otsuste vastuvõtmise ja ajakadu tootmises endas;
• - Rahaline - tekib omakapitali ebaratsionaalse kasutamise tulemusena. Omakapital - ettevõtte kapital, sealhulgas sissemakstud (makstud) kapital ja jaotamata kasum ja laenatud vahendid, kasumi ebaefektiivne kasutamine, mis toob taas kaasa organisatsiooni finantsprobleeme.
• - Organisatsiooniline - tekib tootmisjuhtimisstruktuuri ja juhtimisaparaadi struktuuri ebatäiuslikkusest organisatsioonis, tööülesannete, õiguste, volituste ja vastutuse ebaefektiivsest jaotusest juhtimistasandite vahel, aparaadi jaotusest ja sisemiselt täitjate vahel;
• - Informatiivne - on olukorra tagajärg, kus saadud teave ei kajasta turul toimuvaid muutusi, ei kajasta piisavalt täpselt organisatsiooni enda asjade seisu. Kõik see põhjustab erinevat tüüpi kahjude tekkimist ja suurenemist;
• - Suhtlemiskriis - organisatsiooni omanike või võimudega, vastuolud nende huvides, mis ei võimalda tõhusat poliitikat ja selle tulemusena toob organisatsioonile olulisi kahjusid.

Lõppkokkuvõttes on need kriisid üksteisega tihedalt seotud ja reeglina mõjutavad organisatsiooni rahandust.

Mõelge organisatsiooni võimaliku arengu ja kriiside ületamise etappidele:

I faas - majanduslangus (finants- ja majandustegevuse tulemusi iseloomustavate näitajate vähenemine) välisturu tegurite mõjul.

II faas - tulemuslikkuse edasine halvenemine organisatsiooni sisemiste põhjuste mõjul (ilma välistingimuste halvenemiseta turul).

III faas – depressioon – organisatsiooni kohanemine uute äritingimustega madalamal sissetulekutasemel (eeldusel, et võetakse vastu prioriteetsed kriisivastased meetmed).

IV etapp - finantstasakaalu taastamine, tootmise elavdamine - tootmise ja toodete müügi taastamine kriisieelsele tasemele.

V faas - tootmise kasv, organisatsiooni majandusarengu kiirendamine, müügi ja müügi kasv lühiajaliselt.

VI etapp - ettevõtte uue majandusliku arengutaseme hoidmine, jätkusuutlikkus pikemas perspektiivis, tingimuste loomine omafinantseeringuks.

Kriisi alguse tagajärjed võivad olla erinevad.

Õigesti rakendatud kriisijuhtimine võib leevendada kriisi mõju ja taastada organisatsiooni elujõulisus, et seda säilitada. Organisatsiooni võib uuendada, säilitades samal ajal omanikud ja juhid, või teha organisatsiooni ümberstruktureerimise (liitmine, jagunemine, ühinemine, eraldumine). Muude sätete kohaselt võib kriis kaasa tuua organisatsiooni täieliku likvideerimise või omanikuvahetuse ja organisatsiooni toimimise muutmise.

Siiski tuleb meeles pidada, et kriis organisatsioonis ei pea kaasa tooma negatiivseid tagajärgi.

Organisatsiooni kriisiseisundile lähenemise tegelikud tagajärjed jagunevad järgmiselt:

Positiivne: kriisi leevendamine, organisatsiooni rahaline taastumine, organisatsiooni ümberstruktureerimine.

Negatiivne: kriisi süvenemine, organisatsiooni likvideerimine, organisatsiooni vara müük, üleminek uude kriisi.

Igas organisatsioonis on kriisiolukorra oht ka siis, kui kriisi ei jälgita tähelepanelikult, kuna organisatsiooni funktsioon (tootmis-, finants-, investeerimisvaldkonnas) on alati seotud riskidega (äri-, finants-, huvi-, majandus-). , jne.). Selle paneb paika asjaolu, et organisatsioon eksisteerib sotsiaal-majanduslikus süsteemis, mis kujuneb tsükliliselt, spiraalselt, sest muutuvad inimesed ja nende vajadused, ühiskonna huvid, seadmed ja tehnoloogia, ilmuvad uued tooted.

Sellest lähtuvalt nõuab kriisiolukordade ilmnemine organisatsioonis juhtkonnalt (omanikelt) otsustavaid meetmeid enda turul hoidmiseks, sest vastasel juhul organisatsioon likvideeritakse. Sellest pankrotimenetluse positsioonist lähtudes peab organisatsioon tagama tootmise arengu, uue arengu, vana vananemise ja majanduse pideva arengu. Organisatsioonide pankrot on turumajanduse kohustuslik atribuut, mis toob positiivse, tervendava alguse. Samas on pankrotiasutus sobiv vahend vara ümberjagamiseks.

Kriis (ladina keelest - murd, murrang) on ​​üleminekuseisund, kus senised vahendid eesmärkide saavutamiseks muutuvad ebapiisavaks, mille tagajärjeks on ettearvamatud olukorrad ja probleemid, mis ohustavad ettevõtte või isiku põhihuve ning põhjustavad suurt mainekahju.

Kriis on nii tavapärase tootmisprotsessi katkemine kui ka ettenägematud sündmused, mis ohustavad ettevõtte stabiilsust, finantsstabiilsust ja mainet.

Kriis on sündmus, mille tõttu organisatsioon satub meedia ja muu sihtrühma, kes ühel või teisel põhjusel on organisatsiooni tegevusest huvitatud, mitte alati heatahtliku tähelepanu keskpunkti.

Teadlased osutavad paljudele mõõtmetele, mis on organisatsiooni jaoks kriis. Mitmete kriisiteooriateemaliste artiklite autor Ole R. Holsti defineerib kriisi kui "olukordi, mida iseloomustab üllatus, suur oht olulistele väärtustele ja lühike otsustusaeg".

Thierry K. Pochamp ja Iain J. Mitroff kasutavad seda määratlust: "Kokkuvarisemine, mis füüsiliselt mõjutab süsteemi kui tervikut ja ohustab selle põhieeldusi, subjektiivset enesetunnet, selle olemasolu tuuma." Moisejev V. PR: teooria ja praktika. - M., 1999.

Parema definitsiooni annab aga Pacific Belli emaettevõte Pacific Telesis. Tema kriisikommunikatsiooni juhend ütleb, et kriis on "erakorraline sündmus või sündmuste jada, mis mõjutab negatiivselt toote terviklikkust, organisatsiooni mainet või finantsstabiilsust või töötajate, kogukonna või ühiskonna tervist või heaolu. tervikuna."

Kriisid ei ole alati ootamatud. Üks Indiana osariigi kriisijuhtimise instituudi uuring näitas, et ainult 14% ärikriisidest on ootamatud. Ülejäänud 86% on need, mida instituut nimetas "hõõguvateks" kriisideks, kus organisatsioon on potentsiaalsest äritõrkest teadlik juba ammu enne seda, kui avalikkus sellest teada saab. Uuring näitas ka, et juhtimine – või mõnel juhul juhtimise puudumine – põhjustas 78% kriisidest. Olševski D. Kriisivastane PR. - Peterburi: Peter., 2003.

Organisatsiooni kriis on organisatsioonisiseste suhete või organisatsiooni suhete äärmine süvenemine väliskeskkonnaga. Kriis võib tekkida organisatsiooni tegevuse mis tahes etapis.

Organisatsiooni raskeim kriis on pankrot. Enne pankrotti aga läbib organisatsioon mitu etappi: ajutine maksejõuetus, pikaajaline maksejõuetus, krooniline maksejõuetus.

Tavapärane on organisatsiooni arengu võrdlemine inimeluga. See võrdlus on esitatud tabelis. üks.

Tabel 1. Organisatsiooni arengu võrdlus inimeluga

Eristatakse järgmist tüüpi organisatsioonilisi kriise:

1.Tehnoloogiline (tootmine). Tekib siis, kui vananenud seadmed või tehnoloogia ei võimalda toota piisava kvaliteediga tooteid või toob kaasa kulude kasvu.

2.Sotsiaalne (sotsiaalne juhtimine). Tekib konfliktide tagajärjel töötajate, nende rühmade, töötajate ja administratsiooni vahel. Suur hulk konflikte toob kaasa juhtimise efektiivsuse languse, aga ka tööviljakuse languse.

3. Rahaline. Tekib olemasolevate finantsvarade ebaratsionaalse kasutamise tulemusena.

4. Organisatsiooniline. See tekib nii juhtimisaparaadi struktuuri kui ka organisatsiooni enda struktuuri ebatäiuslikkuse tagajärjel.

5.Teabeline. See tekib siis, kui organisatsioonile laekunud teave ei iseloomusta täpselt või puudulikult asjade seisu organisatsioonis endas või väljaspool seda.

6. Organisatsiooni omanike või organisatsiooni omanike ja ametiasutuste vahelise suhtluse kriis. Tekib huvide vastuolu tõttu, võib oluliselt vähendada organisatsiooni efektiivsust.

Tegelikkuses on ülalloetletud kriisid sageli üksteisega tihedalt seotud, võivad üksteist põhjustada ja tugevdada. Näiteks võib organisatsiooni juhtkond saada puudulikku teavet tööstuses kasutatavate tehnoloogiate kohta, tekib infokriis. Tehnoloogiateabe puudumine pidurdab ettevõtte tootmisbaasi uuendamist, tekib tehnoloogiline kriis. Töötajad, kes on kursis teiste valdkonna ettevõtete olukorraga, väljendavad rahulolematust ja tekib sotsiaalne kriis. Organisatsiooni juhtkond, mõistes vajadust võtta kiireloomulisi meetmeid tootmise moderniseerimiseks, teeb tormaka otsuse osta uusi seadmeid, mis hiljem osutuvad selle ettevõtte jaoks sobimatuks. Suured rahasummad on aga juba kulutatud, tekkimas on finantskriis.

Soodsa tulemuse korral areneb kriisiolukord organisatsioonis järgmises järjestuses:

1. Keeldumine. Organisatsiooni finants- ja majandustegevust iseloomustavate näitajate halvenemine.

2. Depressioon. Organisatsiooni kohandamine ebasoodsates tingimustes toimimiseks.

3. Taaselustamine. Näitajate taastumine kriisieelsele tasemele.

4.Kasv. Näitajate positiivne dünaamika, organisatsiooni üleminek uuele arengutasemele.

Kriisiolukordade soodsaks tulemuseks on vaja varusid nende edukaks ületamiseks. Kuid isegi märkimisväärsed reservid on kasutud ilma tõhusa juhtimissüsteemita, mis võimaldab organisatsioonil kriisiolukorras tegutseda.

Oluline roll organisatsiooniliste kriiside lahendamisel on riigil. Riiklikku kriisivastast juhtimist teostatakse järgmistes valdkondades:

1) ettevõtete maksejõuetust käsitlevate õigusaktide täiustamine;

2) innovaatilistes või sotsiaalselt olulistes kaupu tootvates tööstusharudes tegutsevate maksejõuetute ettevõtete toetus;

3) mittemaksete kriisi tekkimise vältimine;

4) vahekohtute ja vahekohtujuhtide tegevuse tõhustamine.

Venemaal viib riiklikku kriisivastast regulatsiooni läbi föderaalne finantstaastamise teenistus (FSFR). Sellel teenusel on järgmised põhifunktsioonid:

1) maksejõuetute organisatsioonide olukorra analüüs ja soovituste koostamine maksejõuetuse kõrvaldamiseks;

2) organisatsioonide maksevõime hindamise kriteeriumide määramine;

3) maksejõuetute organisatsioonide raamatupidamine;

4) riigiettevõtte omaniku esindajana tegutsemine;

5) osalemine organisatsioonide pankrotimenetluses;

6) vahekohtujuhtide tegevuse analüüs ja nende tegevuse peale esitatud kaebuste läbivaatamine.

• < Назад
• Järgmine >

Organisatsioonilisi kriise võib liigitada järgmiselt:

Tehnoloogiline (tööstuslik) - selle ilmnemisel Aegunud seadmed ja tehnoloogia ei võimalda toota kvaliteetseid ja konkurentsivõimelisi tooteid, mis toob kaasa rahalist kahju;

Ühiskondlik juhtimine - tekib konfliktide ilmnemise tagajärjel töötajate või nende rühmade vahel, töötajate ja administratsiooni vahel, juhtimiskonfliktid juhtimisaparaadis, mis

viib ebaefektiivsete otsuste langetamiseni ja ajaraiskamiseni tootmises endas;

Finants - tekib omakapitali ja laenatud vahendite ebaratsionaalse kasutamise, kasumi ebaefektiivse kasutamise tagajärjel, millega kaasnevad rahalised probleemid;

Organisatsiooniline - tekib organisatsioonis tootmisjuhtimise struktuuri ja juhtimisaparaadi ülesehituse ebatäiuslikkusest, tööülesannete ja vastutuse ebaefektiivsest jaotusest juhtimistasandite vahel ja sisemiselt täitjate vahel;

Informatiivne - on olukorra tagajärg, kus saadud teave ei kajasta turul toimuvaid muutusi, ei kajasta piisavalt täpselt organisatsiooni enda asjade seisu, mis põhjustab erinevat tüüpi kahjude tekkimist ja suurenemist;

Organisatsiooni omanike või võimudega suhtlemise kriis, mis ei võimalda tõhusat poliitikat ja toob selle tulemusena organisatsioonile olulisi kahjusid.

Lõppkokkuvõttes on need kriisid üksteisega tihedalt seotud ja reeglina mõjutavad organisatsiooni rahandust.

Organisatsiooni võimaliku arengu ja kriisidest ülesaamise faasid on toodud joonisel fig. 12.

Kriise võivad põhjustada üksteist või võib tekkida ahelreaktsioon, kui üks tekkinud kriis põhjustab teise ja seejärel kolmanda ja 1.D.

Majandusteooria annab tunnistust sellest, et kriisiseisund on võimalik iga organisatsiooni jaoks selle evolutsiooni käigus ja näitab teatud kriitilise massi kuhjumist piiravate tegurite, mille kõrvaldamine või aktiveerimine on vajalik taastootmisprotsessi (organisatsiooni toimimise) jätkamiseks. ) või selle üleminekut uuele kvaliteedile.

Langus (finants- ja majandustegevuse tulemusi iseloomustavate näitajate langus) välisturu tegurite mõjul

Võimaliku arengu faasid ja kriisidest ületamine

Töötulemuste edasine halvenemine organisatsiooni sisemistel põhjustel (ilma väliste turutingimuste halvenemiseta)

Depressioon - organisatsiooni kohanemine uute äritingimustega madalama sissetulekuga (eeldusel, et võetakse vastu prioriteetsed kriisivastased meetmed)

Finantstasakaalu taastamine, tootmise elavdamine - tootmise ja toodete müügi taastamine kriisieelsele tasemele

Tootmise kasv, organisatsiooni majandusarengu kiirenemine, müügi ja müügi kasv lühiajaliselt

Ettevõtte uue majandusliku arengutaseme säilitamine, jätkusuutlikkus pikemas perspektiivis, tingimuste loomine omafinantseeringuks

Riis. 12. Organisatsiooni võimaliku arengu ja kriiside ületamise faasid

Organisatsioon satub kriisiseisundisse reeglina üsna pikaks perioodiks negatiivsete tegurite kuhjudes. Kriisiseisundist väljapääs võib olla nii hetkeline (astmeline) ühekordse tegevuse (kapitali investeerimine, soetamine, tegevusala vahetus, muljumine jne) tulemusena kui ka pikaajaline.

K. Marxi ja F. Engelsi sõnastatud majandusliku võrdsuse teooria

Kapitalistliku (konkurentsituru) majandussüsteemi pestia oli vastavuses Newtoni mehaanika ideedega tasakaalust.

Selline majandusprotsesside mudel võimaldab üsna edukalt analüüsida organisatsiooni toimimise sisemisi tegureid ning väliskeskkonnast abstraheerides välja töötada optimeerimismudeleid organisatsiooni juhtimiseks. See muudab organisatsiooni suurema makrosüsteemi ennast parandavaks elemendiks. Selline organisatsiooni kui terviku tasakaalulise toimimise mudel rahuldab vajaliku majandusarvutuse täpsuse ning on kasutatav baasmudelina mikro- ja makrotasandil. Siiski ei saa jätta arvestamata, et organisatsiooni areng eeldab vastandlike majanduslike jõudude (tegurite) ebavõrdsust ja mina-pooldava suuna resultatiivse jõu (faktori) olemasolu süsteemis. See nähtus langeb kokku ka-üstroofide teooria järeldustega, mis tunnistavad, et majandussüsteemid ei pea olema tasakaalus. Praktikas väljendub see selles, et tööstusorganisatsioon läbib arenedes oma elu erinevaid etappe: 1) kasv; 2) stabiliseerimine; 3) stagnatsioon; 4) ümberkorraldamine; 5) uue võimsuse kasv.

Ülekaalu staadiumis ühe jõu organiseerimises (kui resultant ei ole võrdne nulliga) süsteem hävib, stagnatsioon (3. etapp), muutudes kaoseks (4. etapp). Organisatsiooni pikaajaline viibimine neljanda etapi seisundis väljendunud konstruktiivsete jõudude puudumisel võib viia selle täieliku hävimiseni (pankrotini). Organisatsiooni elutsükli kolmas ja neljas (ja viienda algusosa) staadium kirjeldab selle kriisiseisundit; juhtimisel, millel on spetsiifilised tunnused, mis annavad põhjust seda välja tuua eraldi vormis, mida nimetatakse "kriisivastaseks juhtimiseks".

3. ja 4. etapil grupeeritakse kriisivastase juhtimise rakendamise käigus ümber majanduskorralduse sise- ja välisjõud, mille tulemusena korraldatakse tasakaal ümber uuele kvaliteeditasemele.

Kaasaegses kirjanduses on organisatsiooni arengu ja hääbumise tsüklite jaotus erinev. Põhimõtteliselt eristatakse orlisatsiooni tsüklilises aktiivsuses 5 etappi (olekut) (joonis 13).

Igas neis olekus on erinev oht organisatsiooni kvaliteedi muutumiseks, üleminekuks kriisiperioodi, mis on tingitud nii selle keskkonna sisemistest kui ka välistest teguritest. Organisatsiooni olukorra eelsoodumuse aste teisele kvaliteedile üleminekuks määrab selle kriisi astme.

43 2) patent- 3) violeiit- 4) kommutaan g- 5) letaleiit riik opariseerumine tekke ja za- ne- turul (agdoc. Gan- toib. sõda on rõhuv, selle struktuurne ja lõpetamine teatud strateegia) kasvu segmendi olemasolu objektiivne parandamine, lagunemine endisel turul; koliini väikesed organismid kvalitatiivse alandajana, vürtsid üksikutele toodetele / Kasvu stabiliseerimine; mine ^-^.

Stagnatsioon / kasvuperestroika. / -? Riis. 13. Organisatsiooni elutsükli ja tsüklilise tegevuse seos

Organisatsiooni kriisiseisundit kirjeldavad keerulised matemaatilised sõltuvused, mis iseloomustavad tulemuste (funktsioonide) ebaselgust sisemiste ja väliste parameetrite (argumentide) muutustest. Üsna tavalised on samade juhtimistoimingute mitmetähenduslikud tagajärjed erinevatel ajahetkedel.

Katastroofide teooria kohaselt sõltub kriisivastase juhtimise tõhusus sisuliselt juhtimistoimingute järjestusest.

Kriisivastases juhtimises on üheks põhipunktiks organisatsiooni stabiilsuse (inertsuse) määra kindlaksmääramine. See on tingitud vajadusest välja selgitada, kui kaugel organisatsioon katastroofipunktist on, et õigesti määrata sobiv tegevussuund.

Kahjumlikes organisatsioonides eristatakse nelja peamist kriisitüüpi: kogemused, kulud, finants, juhtimine (tabel 6).

Tabel 6

Peamised kahjumlike organisatsioonide kriiside liigid4) Kriisimädanik Ettevõtete tegevused Põhjused 1. müük Ettevõte ei suuda müüa oma tooteid mahtudes, mis on vajalikud tasuvusläve tootmise taseme saavutamiseks Toodete ebakonkurentsivõimelisus, kehv turundus ja efektiivse nõudluse puudumine suured kulud Ettevõtte tootmiskulud on keskmisest turust kõrgemad, mis sunnib ettevõtet kas müüma tooteid ülespaisutatud hindadega, mis omakorda toob kaasa müügikriisi, või kauplema kahjumiga, mis viib paratamatult pankrotti. toodete ja materjalide tarbimine, tehnoloogiliste protsesside ebatäiuslikkus, madal tööviljakus, juhtimisvead jne. Finantskriis Ettevõte ei maksa oma kohustusi, kuna tal pole piisavalt raha tootmise jätkamiseks, maksude tasumiseks, palkade maksmiseks, elektri, kommunaalteenuste jms tasumiseks. Ebaefektiivne finantsjuhtimine, finantsjuhi puudumine personalis Juhtimiskriis Ettevõttes napib kvalifitseeritud juhtpersonali kõigil tasanditel Kui ettevõttes tekib kriis, lahkuvad sealt ennekõike kogenumad ja kvalifitseeritumad töötajad. reeglina seisab ettevõte silmitsi kõigi nelja tüüpi kriisidega korraga. Kriisivastase juhi ülesanne on analüüsida konkreetse ettevõtte kriisi arengu tunnuseid ja töötada välja kõige ratsionaalsem väljumisstrateegia ja I.

Seda silmas pidades on oluline määrata kindlaks pankrotiasutuste eesmärgid ja rakendusala, samuti näha ette muud meetmed hetkeolukorra mõjutamiseks eelkõige ettevõtete finantsseisundi taastamise kaudu. Lisaks on oht, et ettevõtte pankrotitõenäosus on ebaadekvaatselt hinnatud – seda eelkõige usaldusväärsete reitinguhinnangute puudumise tõttu ettevõtte krediidivõimelisuse kohta. Seetõttu on vajalik

Nende hinnangute arvutamise metoodikat on vaja täiustada seoses Venemaa tingimustega.