Grupp on ühendus inimestest, kes pidevalt suhtlevad, sõltuvad ja mõjutavad üksteist, täidavad erinevaid ülesandeid, koordineerivad ühiseid tegevusi konkreetsete ühiste eesmärkide saavutamiseks ning peavad end osaks ühtsest tervikust.

Grupp- teatud märkide (ühistegevus, asjaolude identsus jne) alusel sotsiaalsest tervikust eristuv inimeste kogukond.

Organisatsioonis saab grupitöö vorme kasutada erinevates tegevusvaldkondades, erinevate eesmärkide saavutamiseks ning luua erinevateks perioodideks (tabel 11.1).

Tabel 11.1. Gruppide tüübid organisatsioonis

Formaalsed ja mitteametlikud rühmad organisatsioonis

Igal organisatsioonil on ametlikud rühmad, loodud juhtkonna otsusega organisatsiooni eesmärkide saavutamisele suunatud ülesannete täitmiseks. Need toimivad vastavalt eelnevalt kehtestatud ametlikult kinnitatud eeskirjadele, juhistele, hartadele. Formaalseid rühmi on kolme tüüpi: juhtimismeeskonnad (juhirühm), töörühmad ja komisjonid.

rühma ametlik- juhtkonna otsusega loodud grupp organisatsiooni struktuuris teatud ülesannete täitmiseks.

juhtimismeeskond, esiteks tipptase, koosneb juhist ja tema otsestest alluvatest (asetäitjatest), kes omakorda võivad olla ka juhid. Seega esindavad organisatsiooni juht ja tema asetäitjad, kes juhivad erinevaid funktsionaalvaldkondi, tüüpilist juhtimisrühma. Poe tasandil moodustavad kaupluse juhataja ja tema asetäitja ka komando alluvusgrupi. Kommertsdirektor ja temale alluvad osakonnajuhatajad, näiteks valmistoodangu müük (müük), turundus, reklaam, moodustavad samuti meeskonnagrupi.

Töörühmad moodustatakse ja toimivad eraldi struktuuriliste allüksustena, mis on loodud spetsiaalsete funktsioonide täitmiseks, mis tekkisid tootmise ja juhtimise tööjaotuse protsessis. Need on funktsionaalsed töörühmad. Konkreetse projekti või probleemiga tegelemiseks võib moodustada ka ametlikke rühmi. Pärast ülesande täitmist võidakse nad laiali saata või määrata mõne teise projekti, probleemi kallal töötama. Need on töörühmad.

Nii funktsionaalsetes kui ka sihttöörühmades valitakse välja spetsialistid, kellel on teatud erialane ettevalmistus, kvalifikatsioon, kogemused ja kes on valmis töötama ühises tööjõusüsteemis.

komitee– ametlik rühm, kellele delegeeritakse volitused ülesande või ülesannete jada täitmiseks. Komisjonide tüübid võivad olla komisjonid, nõukogud. Peamine, mis eristab komiteesid teistest ametlikest rühmadest, on grupiotsuste tegemine.

Seega saab iga suurettevõtte direktorite nõukogu alla luua strateegilise planeerimise, personali- ja tasustamis- ning auditikomiteed.

Koos formaalse organisatsioonis tekivad ja tegutsevad mitteametlikud rühmad, loodud organisatsiooni liikmete poolt vastavalt nende vastastikustele sümpaatiatele, ühistele huvidele, samadele hobidele, harjumustele sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks ja inimeste suhtlemiseks (joon. 11.1).

Huvi mitteametlike rühmade vastu sai alguse Elton Mayo kuulsatest Hawthorne'i katsetest 1930. aastatel, kui teadlased leidsid, et mitteformaalsed rühmad tekivad spontaanselt töötajate interaktsiooni tulemusena ja neid ei määra formaalne organisatsioon. Inimesed teavad hästi, kes on nende mitteametlikus rühmas ja kes mitte. Mitteametlikel rühmadel on tavaliselt oma kirjutamata reeglid ja käitumisnormid. Nendes on teatud rollijaotus ja iga rühmaliikme staatus on määratletud. Mitteametlikus rühmas on reeglina otsene või kaudne juht.

Mitteametlik rühm võib avalduda kahes variandis. Esimeses on mitteformaliseeritud teenindussuhted funktsionaalse sisuga ja eksisteerivad paralleelselt formaalse organisatsiooniga, täiendades seda. Näitena võib tuua töötajatevaheliste ärisuhete süsteemi, mis on neil juhtudel lisaks olemasolevale juhtimisstruktuurile spontaanselt välja kujunenud, räägitakse mitteformaalsest struktuurist.

Teises tekivad inimestevahelised sidemed vastastikuse külgetõmbe, sümpaatia, ühiste eluvaadete, harjumuste, hobide jms tõttu. funktsionaalsest vajadusest väljas. Need võivad olla partnerlussuhted, huviklubid jne.

Huvitav kogemus

Virtuaalne meeskond

See on rühm inimesi, kellel on ühised eesmärgid ja täidavad oma funktsionaalseid rolle, kes koostöö käigus kohtuvad harva isiklikult või ei tunne üksteist isiklikult, ühendatuna kaasaegse info ja telekommunikatsiooni abiga.

Riis. 11.1.

tehnoloogia. Virtuaalsed meeskonnad võivad koosneda inimestest, keda eraldavad suured vahemaad.

Virtuaalsed meeskonnad on väga paindlikud ja dünaamilised. Need võivad olla nii ajutised ristfunktsionaalsed meeskonnad kui ka pikaajalised ja isegi püsivad isejuhtivad meeskonnad. Sellised meeskonnad luuakse kõrgtehnoloogia valdkonna projektide arendamiseks, kuid ettevõtte vajaduse korral võib müügiosakond olla virtuaalne.

• Kõrgelt arenenud rühmad- rühmad, mida eristab eesmärkide ja ühiste huvide ühtsus, liikmetevaheliste suhete stabiilsus, kõrge sidusus jne. vähearenenud rühmad- rühmad, mida iseloomustab ebapiisav areng või psühholoogilise kogukonna puudumine, väljakujunenud struktuur, selge vastutuse jaotus, vähene sidusus. Neid rühmitusi, mis on oma olemasolu algstaadiumis, nimetatakse ka hajus.
• Elton Mayo – Ameerika psühholoog, juhtimises inimsuhete koolkonna rajaja.

Igas organisatsioonis on formaalsete ja mitteametlike rühmade kompleksne põimumine. Neil on tugev mõju tegevuste kvaliteedile ja organisatsiooni tulemuslikkusele. Juht peab suutma nendega suhelda. Rühm on kaks või enam inimest, kes suhtlevad üksteisega ülesannete täitmiseks, ühise eesmärgi saavutamiseks. Samal ajal mõjutab iga inimene teisi ja on ise nende mõju all.

Formaalsed rühmad luuakse organisatsiooni juhtkonna poolt konkreetsete ülesannete täitmiseks, teatud eesmärkide saavutamiseks. Need on osa organisatsiooni formaalsest struktuurist. Formaalse organisatsiooni all mõistetakse ühiste jõupingutuste kavandatud süsteemi, milles igal osalejal on oma, selgelt määratletud roll, ülesanded ja vastutus. Need jagatakse osalejate vahel organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Ametlikke rühmi on kolme peamist tüüpi: vertikaalsed, horisontaalsed ja ad hoc töörühmad.

Vertikaalse rühma loovad juht ja tema alluvad formaalse käsuliiniga. Seda rühma nimetatakse mõnikord funktsionaalrühmaks, juhtrühmaks või käsurühmaks. See sisaldab funktsionaalses üksuses 3, 4 hierarhia taset. Näiteks meeskonnarühmad on osakonnad: tootekvaliteedi kontroll, personaliarendus, finantsanalüüs jne. Igaüks neist on loodud teatud eesmärkide saavutamiseks, kombineerides grupis olevate inimeste jõupingutusi ja nende suhtlust.

Horisontaalne rühm luuakse töötajatest, kes on organisatsiooni samal hierarhilisel tasemel, kuid töötavad erinevates funktsionaalsetes valdkondades. Selline grupp moodustatakse mitme osakonna töötajatest. Neile antakse konkreetne ülesanne ja kui see ülesanne on lahendatud, saab rühma laiali saata. Horisontaalseid rühmi on kahte peamist tüüpi: töö- või töörühm ja komitee.

Töörühma nimetatakse mõnikord ristfunktsionaalseks. Seda saab kasutada uue toote loomiseks tootmisorganisatsioonis või õpiku kirjutamiseks ülikoolis. Selliste rühmade näideteks on kvaliteediringid või maatriksjuhtimisstruktuuride rühmad, mis töötavad uue projekti elluviimisel. Töörühmadel on ka juht, kuid need erinevad komandorühmadest selle poolest, et neil on suurem iseseisvus ja oskus oma probleeme lahendada.

Komitee on organisatsioonis asuv rühm, millele on delegeeritud volitused ülesande täitmiseks. Mõnikord nimetatakse seda nõukoguks, komisjoniks, meeskonnaks, töörühmaks. See vorm hõlmab rühmaotsuste tegemist. Komitee on kahte peamist tüüpi: ad hoc ja alalised.

Ad hoc komisjon on ajutine rühm, mis on moodustatud konkreetsel eesmärgil.

Alaline komisjon on rühm organisatsiooni sees, millel on kindel eesmärk, pidevalt esile kerkivad ülesanded. Enamasti nõustavad nad organisatsiooni olulistes küsimustes, nagu ettevõtte direktorite nõukogu, revisjonikomisjon, töötasude läbivaatamise, kaebuste läbivaatamise, kulude vähendamise jne komisjonid. Komiteel on kas personali- või valdkonnavolitused.

Väljaspool formaalset organisatsioonilist struktuuri luuakse spetsiaalsed töörühmad, et töötada välja erilise tähtsusega, keerukuse, riskiga või esinejate loomingulise potentsiaali realiseerimist hõlmav projekt. Nendel rühmadel on palju tegevusvabadust.

Selliste rühmade näideteks on nn venture teamid.

Juhtkonna loodud formaalse organisatsiooni raames tekib mitteformaalne organisatsioon. See on tingitud asjaolust, et inimesed suhtlevad rühmades ja rühmade vahel mitte ainult juhtkonna juhiste järgi. Nad suhtlevad koosolekute, lõunasöögi, ettevõtte puhkuse ajal, pärast tööd. Sellisest sotsiaalsest suhtlusest sünnib palju sõbralikke, mitteametlikke gruppe. Nende ühtsus moodustab mitteametliku organisatsiooni.

Mitteametlik organisatsioon on spontaanselt moodustatud inimeste rühm, kes suhtleb regulaarselt teatud eesmärgi saavutamiseks. Suures organisatsioonis on palju mitteametlikke rühmitusi. Mitteametlikel organisatsioonidel, nagu ka formaalsetel, on hierarhia, juhid, ülesanded ja käitumisnormid.

Mitteametlike rühmade tekkimise peamised põhjused on:

1) rahuldamata sotsiaalsed kuuluvuse, kuulumise vajadused;

2) vastastikuse abistamise vajadus;

3) vastastikuse kaitse vajadus;

4) lähedane suhtlus ja kaastunne;

5) sarnane mõtteviis.

Seotus. Inimese üks kõrgemaid vajadusi, mis rahuldatakse sotsiaalsete kontaktide ja suhtluse loomise ja hoidmise kaudu. Kuid paljud ametlikud organisatsioonid jätavad inimesed ilma sotsiaalsetest kontaktidest. Seetõttu pöörduvad töötajad mitteametlike organisatsioonide poole.

Vastastikune abi. Abi, tuge, nõuandeid, nõuandeid peaksid töötajad saama oma vahetutelt ülemustelt. Kuid see ei juhtu alati, sest juht ei suuda alati luua avatuse ja usalduse õhkkonda, kui esinejad soovivad temaga oma probleeme jagada. Seetõttu eelistavad inimesed sageli oma kolleegide abi. Sellel suhtlusel on kahekordne kasu. See, kes selle pakkus, omandab eksperdi maine, prestiiži, eneseaustuse. Kes sai – tegevuseks vajalikud juhised, kuulumine mitteametlikku organisatsiooni.

Vastastikune kaitse. Mitteametlike organisatsioonide liikmed kaitsevad oma huve ja üksteist ülemuste, teiste formaalsete ja mitteametlike rühmade eest. Näiteks kaitsevad nad üksteist ebaõiglaste otsuste, kahjulike reeglite, halbade töötingimuste, teiste osakondade tungimise nende mõjutsooni, madalamate palkade ja vallandamise eest.

Tihe suhtlus. Tänu formaalsele organisatsioonile ja selle ülesannetele tulevad kokku samad inimesed iga päev, mõnikord mitu aastat. Nad on sageli sunnitud suhtlema ja suhtlema, kuna lahendavad samu ülesandeid. Inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, eriti mis puudutab nende tööd. Kuid mõnikord varjavad juhid teavet alluvate eest. Alluvad on sunnitud kasutama mitteametlikku suhtluskanalit - kuulujutte. See rahuldab turvalisuse, kuuluvuse vajadust. Lisaks tahavad inimesed olla lähedasemad nendega, kellele nad sümpatiseerivad, kellega neil on palju ühist, kellega saab arutada mitte ainult tööalaseid, vaid ka isiklikke asju. Sellised suhted tekivad sageli nendega, kes on tööruumis läheduses.

Sarnane mõtteviis. Inimesi ühendavad samad ühised sotsiaalsed ja ideoloogilised väärtused, ühised intellektuaalsed traditsioonid, tunnistatud elufilosoofia, ühised hobid jne.

Tuleb teada mitteformaalsete gruppide põhiomadusi, millel on suur mõju formaalse organisatsiooni tulemuslikkusele ja millega tuleb juhtimisel arvestada. Need omadused on järgmised:

1) sotsiaalse kontrolli teostamine;

2) vastupanuvõime muutustele;

3) mitteformaalse juhi tekkimine;

4) kuulujuttude levitamine.

sotsiaalne kontroll. Mitteametlikud rühmad kehtestavad ja tugevdavad grupis vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise norme. See võib puudutada nii riietust, kombeid kui ka vastuvõetavaid tööliike, suhtumist sellesse ja töö intensiivsust. Nende normide rikkujate suhtes kohaldatakse võõrandamist ja muid sanktsioone. Need normid võivad, kuid ei pruugi vastata formaalse organisatsiooni normidele ja väärtustele.

Vastupidavus muutustele. See nähtus on omane ka formaalsetele gruppidele, kuna muutused rikuvad tavapärast, väljakujunenud töörütmi, rollijaotust, stabiilsust ja kindlustunnet tuleviku suhtes. Muudatused võivad ohustada mitteametliku rühma jätkuvat olemasolu. Ümberkorraldamine, uue tehnoloogia kasutuselevõtt, tootmise laiendamine, traditsiooniliste tööstusharude kaotamine võib viia mitteformaalsete gruppide lagunemiseni või sotsiaalsete vajaduste rahuldamise ja ühiste huvide realiseerimise võime vähenemiseni.

Juhtimine peab vähendama vastupanuvõimet muutustele, kasutades erinevaid meetodeid, sealhulgas osalusjuhtimist.

mitteametlikud juhid. Mitteametlikel organisatsioonidel ja ka ametlikel organisatsioonidel on oma juhid. Grupi liikmete mõjutamiseks rakendavad nad nende suhtes samu meetodeid, mida formaalsed juhid. Ainus erinevus nende kahe juhi vahel on see, et ametliku organisatsiooni juhil on delegeeritud ametliku võimu toetus ja ta tegutseb tavaliselt talle määratud kindlas funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalse juhi toetus on tema rühma tunnustus. Oma tegudes toetub ta inimestele ja nende suhetele. Mitteformaalse juhi mõjusfäär võib väljuda formaalse organisatsiooni haldusraamistikust.

Peamised tegurid, mis määravad võimaluse saada mitteametliku organisatsiooni juhiks, on: vanus, ametivõim, erialane kompetents, töökoha asukoht, liikumisvabadus tööpiirkonnas, moraalsed omadused (reageerimisvõime, korralikkus jne). Täpsed omadused määrab grupis omaks võetud väärtussüsteem.

Mitteametlikud organisatsioonid suhtlevad ametlike organisatsioonidega. Seda interaktsiooni saab kujutada Ho-mansi mudelina. Mudel demonstreerib, kuidas teatud ülesandeid täitvate inimeste vahelise suhtluse käigus tekib mitteametlik rühm.

Organisatsioonis täidavad inimesed neile pandud ülesandeid, nende ülesannete täitmise käigus inimesed suhtlevad, mis omakorda aitab kaasa emotsioonide tekkele – positiivsete ja negatiivsete üksteise ja ülemuste suhtes. Need emotsioonid mõjutavad seda, kuidas inimesed tulevikus oma tegevusi läbi viivad ja suhtlevad. Emotsioonid, nii soodsad kui ka ebasoodsad, võivad kaasa tuua kas efektiivsuse suurenemise või languse, töölt puudumise, personali voolavuse, kaebused ja muud organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisel olulised nähtused. Seega, isegi kui mitteametlik organisatsioon ei ole loodud juhtkonna tahtel ega ole tema täieliku kontrolli all, tuleb seda juhtida nii, et see suudaks oma eesmärke saavutada.

Formaalsete ja mitteametlike rühmade vahelise tõhusa suhtluse tagamiseks võib kasutada järgmisi meetodeid:

1) tunnistab mitteametliku organisatsiooni olemasolu, keeldub selle hävitamisest, teadvustab sellega töötamise vajadust;

2) selgitab välja juhid igas mitteformaalses rühmas, kaasab otsustusprotsessi ja arvestab nende seisukohtadega, julgustab tootmisprobleemide lahendamisel osalejaid;

3) kontrollima kõiki juhtimistegevusi nende võimaliku negatiivse mõju osas mitteametlikule rühmale;

4) vähendada vastupanuvõimet muutustele, kaasata grupiliikmeid juhtimisotsuste tegemisse;

5) esitama kiiresti täpset teavet, et vältida valekuulujuttude levikut.

Rühmade töö tulemuslikkust mõjutavad lisaks organisatsioonilistele teguritele ka spetsiifilised tegurid. Neid võib jagada kahte rühma:

1) rühma tunnused;

2) rühmaprotsessid.

Rühma tunnused hõlmavad selle suurust, koosseisu, staatust ja rühmaliikmete rolle.

Grupi suurus. Paljud juhtimisteoreetikud on pühendanud tähelepanu ideaalse rühma suuruse määramisele. Neid kokku võttes võib öelda, et selliseks rühmaks saab olema 5-12 inimest. Selle seletus seisneb selles, et väiksemates rühmades on vähem võimalusi grupiotsuste tegemise eeliseid realiseerida, eriarvamustest kasu saada. Lisaks võib rühmaliikmeid muretseda liiga suur isiklik vastutus töö tulemuste, tehtud otsuste eest.

Suuremates gruppides muutub liikmete omavaheline suhtlemine keerulisemaks ning grupi tegevusega seotud küsimustes kokkuleppele jõudmine. Võib esineda raskusi, pelglikkust oma arvamuse avaldamisel suure hulga inimeste ees. Kõigi osalemine lahendatavate küsimuste arutelus on piiratud.

Rühma koosseis. Kompositsiooni all mõistetakse isiksuste, seisukohtade, lähenemisviiside sarnasuse määra probleemide lahendamisel. Rühm peaks koosnema erinevatest isiksustest, kellel on erinevad teadmised, võimed, oskused, mõtteviisid, et tõhusamalt töötada.

Grupiliikmete staatus on positsioon, inimese positsioon rühmas. Seda võivad määrata mitmed tegurid: positsioon, kontori asukoht, haridus, sotsiaalsed anded, teadlikkus, kogutud kogemused, moraalsed omadused. Need tegurid võivad olenevalt rühma väärtustest ja normidest staatust kas tõsta või alandada. Efektiivsete otsuste tegemiseks on vaja välistada kõrgema staatusega liikmete domineeriv mõju.

Rühmaliikmete rollid. Roll on käitumisreeglite kogum, mida indiviidilt konkreetses olukorras oodatakse. Tõhusa grupi loomisel on kaks peamist rollide suunda: sihtrollid, mis on suunatud rühmaülesannete valikule ja püstitamisele ning nende elluviimisele, samuti toetavad (sotsiaalsed) rollid, mis aitavad kaasa grupi taaselustamisele. Enamik Ameerika juhte täidab sihipäraseid rolle, samas kui Jaapani juhid täidavad suunatud ja toetavaid rolle.

Sihtrollid:

1) tegevuste algatamine, s.o uute lahenduste, ideede väljapakkumine, nende lahendamiseks uute lähenemisviiside otsimine;

2) püstitatud ülesannete lahendamiseks, tehtud ettepanekute täpsustamiseks vajaliku teabe otsimine;

3) rühmaliikmete arvamuste kogumine, nende suhtumise selgitamine arutatavatesse küsimustesse. Nende ideede, väärtushinnangute selgitamine;

4) üldistus, s.o erinevate ideede, ettepanekute sidumine probleemi lahendamiseks ja üldistamine lõpplahenduses;

5) väljatöötamine - otsuse selgitamine, saatuse prognoosimine, kui see tehakse;

6) motivatsioon - grupi tegevuse stimuleerimine, kui selle liikmete huvid ja motiivid hääbuvad. Abistavad rollid:

1) julgustamine on kiitus välja öeldud ideede eest, positiivne hinnang nende panusele probleemi lahendamisel, sõbraliku õhkkonna hoidmine;

2) harmoniseerimine, mis seisneb emotsionaalse pinge maandamises, konfliktide lahendamises, erimeelsuste vähendamises ja kokkulepete saavutamises;

3) osalemise tagamine - usaldusliku, avatuse, suhtlemisvabaduse õhkkonna loomine, et iga grupi liige saaks ja tahaks esitada oma ideid, ettepanekuid;

4) lojaalsus, toetus on oskus kuulda ja nõustuda teiste ideedega, grupiga kaasas käia;

5) kompromissivalmidus - oskus enda meelt muuta, et säilitada harmoonia meeskonnas. Kui suurem osa rühmaliikmetest täidab sotsiaalseid rolle, muutub meeskond sotsiaalseks orientatsiooniks. Selle liikmed ei lähe omavahel vastuollu, ei suru teistele peale oma arvamust ega pinguta tegelikult meeskonna ülesannete täitmise nimel, sest nende jaoks on peamine hoida meeskonda ühtsena ja õnnelikuna, ühtlustada suhteid. Selliste meeskondade liikmed võivad kogeda suurt individuaalset rahulolu, kuid tavaliselt väheneb tootlikkus.

Teises äärmuses valdavalt "spetsialistidest" koosnev meeskond. Selles on kõik allutatud ühele eesmärgile - tulemusele. Selline meeskond on lühiajaliselt tõhus, kuid pikemas perspektiivis väheneb rahulolu aste ja seega ka tema liikmete motivatsioon, kuna selle liikmete sotsiaalseid ja emotsionaalseid vajadusi eiratakse.

Mõned meeskonnaliikmed mängivad kahetist rolli. Need inimesed on keskendunud nii ülesandele kui ka teiste osalejate emotsionaalsetele vajadustele. Nendest inimestest võivad saada meeskonnajuhid, sest kõik rühma liikmed on nendega võrdsed, rahuldades mõlemat tüüpi vajadusi. Lõpuks on veel üks roll – välisvaatleja roll, kes ei pinguta üle ei meeskonnaprobleemide lahendamisel ega sotsiaalsete vajaduste rahuldamisel. Sellised meeskonnaliikmed ei naudi selle liikmete austust.

Juhtidel on oluline meeles pidada, et tõhusad meeskonnad peavad olema hästi tasakaalustatud, kus inimesed täidavad mõlemat rolli: eesmärkide saavutamiseks, tootmisprobleemide lahendamiseks ja sotsiaalse sidususe loomiseks.

Grupiprotsessid hõlmavad rühma arengu, sidususe, normide ja konflikti etappe. Grupi arenguetapid

Uuringud näitavad, et rühm ei arene spontaanselt, vaid läbib teatud etapid. Meeskonna arendamiseks on mitmeid mudeleid. Need hõlmavad viit etappi. Meeskondades, mis töötavad ajasurve all või eksisteerivad vaid paar päeva, toimub etappide üleminek väga kiiresti. Ja igal juhil ja meeskonnaliikmel on oma ainulaadsed väljakutsed.

Väljakujunemine on orienteerumise ja tuttavlikkuse etapp. Rühmaliikmed hindavad üksteise võimeid, eesmärkide saavutamise võimet, sõpruse loomise võimalust, teistele vastuvõetavaid käitumistüüpe. See on suure ebakindluse staadium ja rühmaliikmed aktsepteerivad tavaliselt ametlike või mitteametlike juhtide pakutud volitusi. Moodustamisetapis peaks meeskonnajuht andma osalejatele aega üksteisega tutvumiseks ja julgustama mitteametlikku suhtlemist.

Erimeelsuste ja vastuolude staadium paljastab inimeste individuaalsed omadused. Nad on oma rollides väljakujunenud ja on teadlikud sellest, mida meeskond neilt ootab. Seda etappi iseloomustavad konfliktid ja lahkarvamused. Liikmed võivad mitte nõustuda arusaamaga fraktsiooni eesmärkidest ja nende saavutamisest, luua ühiste huvidega koalitsioone. Ühtekuuluvuse ja ühtsuseni pole meeskond veel jõudnud. Ja kuni ta tõenäosustest üle ei saa, on tema sooritus madalseisus. Sel ajal peaks meeskonnajuht julgustama oma liikmeid juhtimises osalema, arutama eesmärke ja eesmärke ning esitama uusi ideid.

Normaalse seisundi saavutamine. Selles etapis lahendatakse konfliktid, jõutakse vastastikuse tunnustamise seisundisse. Meeskond on tugevdatud, grupis ollakse üksmeelel rollide ja võimu jaotuses. Tekib usaldus ja ühtsustunne. Juht peab keskenduma ühtsusele, harmooniale meeskonnas ning aitama selle liikmetel mõista selle norme ja väärtusi.

Toimimine. Selles tööetapis on peamine ülesanne lahendada probleemid ja saavutada seatud eesmärgid. Meeskonna liikmed koordineerivad oma jõupingutusi, tekkivad lahkarvamused kõrvaldatakse tsiviliseeritud viisil grupi ja selle eesmärkide huvides. Juht peab keskenduma kõrgete tulemuste saavutamisele. See eeldab mõlema eesmärkide saavutamisele suunatud rolli täitmist ja sotsiaalset suhtlust.

Laialisaatmine toimub rühmades nagu komiteed, rakkerühmad ja eriüksuskonnad pärast seda, kui nad on oma ülesannete täitnud. Tähelepanu pööratakse grupiprotsesside kärpimisele ja pidurdamisele.

Meeskonnaliikmed võivad kogeda emotsionaalset tõusu, kiindumustunnet, depressiooni, kahetsust grupi laialimineku pärast. Nad võivad olla rahul kavandatud eesmärkide saavutamisega ja kurvastavad eelseisva lahkumineku pärast sõprade ja kolleegidega. Negatiivsete tagajärgede leevendamiseks võib juht teatada pidulikul koosolekul meeskonna tegevuse lõpetamisest, jagada autasusid, preemiaid või mälestusmärke.

Meeskonna ühtekuuluvus on grupiliikmete üksteise ja rühma külgetõmbe mõõt. Väga sidus rühm on rühmitus, mille liikmed tunnevad üksteise vastu tugevat tõmmet ja peavad end mõttekaaslasteks. Sellistes rühmades on hea moraalne kliima, sõbralik õhkkond, ühine otsustusvõime. Need rühmad on tõhusamad, kui nende eesmärgid on organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas. Sõprade ja mõttekaaslaste seltskonnas töötamine pakub rohkem rahuldust. Madala ühtekuuluvustasemega grupis ei ole oma liikmete suhtes inimestevahelist külgetõmmet.

Suure ühtekuuluvuse potentsiaalne negatiivne tagajärg on grupimõtlemine. See on indiviidil kalduvus suruda alla oma tegelikke vaateid, keelduda väljendamast vastandlikke seisukohti, et mitte häirida harmooniat rühmas.

Selle tulemusena lahendatakse probleem väiksema efektiivsusega, kuna alternatiivseid ettepanekuid ei arutata ja kogu olemasolevat teavet ei hinnata.

Grupinormid on üldtunnustatud indiviidi ja grupi käitumise standardid, mis on aja jooksul kujunenud grupiliikmete suhtlemise tulemusena. Need on käitumise stereotüübid, mis on sisendatud kõikidesse grupi liikmetesse selle liikmete heakskiidu või taunimise kaudu. Ainult nende normide täitmine võimaldab loota gruppi kuulumisele, selle tunnustamisele ja toetusele. Grupi normid võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.

Positiivsed normid toetavad organisatsiooni eesmärke ja julgustavad nende eesmärkide saavutamisele suunatud käitumist.

Grupi positiivsed normid:

1) uhkus organisatsiooni üle;

2) püüdlemine kõrgeimate tulemuste poole;

3) kasumlikkus;

4) kliendile orienteeritus;

5) kollektiivne töö ja vastastikune abistamine;

6) personali pidev arendamine;

7) personali erialane koolitus;

8) töötajate karjäärijuhtimine;

9) uuenduste soodustamine;

10) lugupidav, lahke suhtumine üksteisesse;

11) huvi kolleegide arvamuse vastu;

12) juhtkonnapoolne mure inimeste pärast.

Otsustades võimalust kasutada rühma teatud ülesannete täitmiseks, peab juht kaaluma nende eeliseid ja puudusi.

Meeskonna eelised

Individuaalsete tööjõupingutuste suurenemine on seotud konkurentsivõime objektiivse esilekerkimisega, sooviga silma paista või vähemalt teiste inimestega sammu pidada. Teiste inimeste kohalolek tekitab lisaenergiat, entusiasmi, mis toob kaasa motivatsiooni, produktiivsuse ja töökvaliteedi tõusu ning töötajate loomingulise potentsiaali avalikustamise.

Grupiliikmete rahulolu. See on töö rühmas, mis võimaldab rahuldada kuulumise, kuulumise, sotsiaalse suhtluse vajadusi. Sidusrühmad vähendavad üksindust, aitavad kaasa enesehinnangu, olulisuse kujunemisele, kuna inimesi kaasatakse rühmatöösse erieesmärkidega. Selline töö pakub tõenäolisemalt rõõmu.

Tööoskuste ja teadmiste laiendamine. Laialdaste kogemuste, oskuste ja meisterlikkuse saladustega inimesed annavad need edasi kõigile rühmaliikmetele, õpetavad neile vajalikke toiminguid, töötavad rühma ülesannete täitmiseks. Lisaks delegeeritakse meeskondadele volitused tootmisprobleemide lahendamiseks. See rikastab tööd ja tõstab töötajate motivatsiooni.

Organisatsiooni paindlikkuse suurendamine. Traditsioonilistel organisatsioonidel on jäik struktuur, kus iga töötaja täidab ainult ühte kindlat tööd, funktsiooni. Meeskondades saavad selle liikmed täita üksteise ülesandeid. Vajadusel saab muuta meeskonna tööülesannet, ümber paigutada töötajaid, mis võimaldab suurendada tootmise paindlikkust ja kiiresti reageerida muutuvatele klientide vajadustele.

Meeskonna nõrkused.

Võimu ümberjagamine. Kui ettevõte loob isejuhtivad töörühmad, on peamised kaotajad madalama ja keskastme juhid. Neil on raske uue olukorraga kohaneda: nad ei taha oma võimu jagada, kardavad kaotada oma staatust või isegi töökohta. Mõned neist ei suuda õppida ellujäämiseks vajalikke uusi oskusi.

Vabasõitja probleem. See termin tähistab meeskonnaliiget, kes naudib kõiki meeskonnaliikmeks olemise eeliseid, kuid ei panusta proportsionaalselt meeskonna töösse, peites end teiste inimeste selja taha. Mõnikord nimetatakse seda nähtust sotsiaalseks sõltuvuseks. Suurtes rühmades töötavad mõned inimesed väiksema väljundiga kui individuaalselt või väikeses rühmas töötades.

Koordineerimiskulud on aeg ja pingutus, mis kulub rühma liikmete tegevuse koordineerimiseks, et tagada selle eesmärkide täitmine. Lisaks peavad meeskonnad kulutama aega koostööks valmistumiseks, et otsustada, kes ja millal teatud tööülesandeid täidab.

Seega on efektiivne rühm grupp, mille suurus vastab tema ülesannetele, kuhu kuuluvad erinevate iseloomu- ja mõtteviisidega inimesed, kelle normid vastavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja kõrge moraali loomisele, kus mõlemad on suunatud ja sotsiaalsed rollid on hästi täidetud.ja kus grupiliikmete kõrge staatus ei domineeri.

Kõrge moraal on inimese psühholoogiline seisund, mis julgustab teda aktiivselt rühma töös osalema ja suunama kogu oma energia selle ülesannete täitmisele.

On kahte tüüpi rühmi: formaalne ja mitteametlik. Mõlemad seda tüüpi rühmad on organisatsiooni jaoks olulised ja avaldavad organisatsiooni liikmetele suurt mõju.

Organisatsioonis eristatakse formaalseid rühmi tavaliselt struktuurijaotustena. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.

Mitteametlikke rühmitusi loovad mitte täidesaatvad korraldused ja ametlikud otsused, vaid organisatsiooni liikmed vastavalt nende vastastikusele sümpaatiale, ühistele huvidele, samadele hobidele, harjumustele jne.

Organisatsioon on sotsiaalne kategooria ja samal ajal vahend eesmärkide saavutamiseks. See on koht, kus inimesed loovad suhteid ja suhtlevad. Seetõttu toimub igas formaalses organisatsioonis kompleksne mitteformaalsete rühmade ja organisatsioonide põimumine, mis on moodustatud ilma juhtkonna sekkumiseta. Need mitteametlikud ühendused mõjutavad sageli jõudlust ja organisatsiooni tõhusust.

Kuigi mitteformaalseid organisatsioone ei looda juhtkonna tahtel, on see tegur, millega iga juht peab arvestama, sest sellised organisatsioonid ja muud rühmad võivad avaldada tugevat mõju nii üksikisikute käitumisele kui ka töötajate töökäitumisele. Lisaks sellele, hoolimata sellest, kui hästi juht oma ülesandeid täidab, on võimatu kindlaks teha, milliseid tegevusi ja hoiakuid on organisatsioonis eesmärkide saavutamiseks vaja edasi liikuda. Juht ja alluv peavad sageli suhtlema organisatsiooniväliste inimestega ja nende alluvuses olevate üksustega. Inimesed ei suuda oma ülesandeid edukalt täita, kui nad ei saavuta inimeste ja rühmade nõuetekohast suhtlemist, millest nende tegevus sõltub. Selliste olukordadega toimetulemiseks peab juht aru saama, millist rolli see või teine ​​rühm konkreetses olukorras mängib ja millise koha võtab selles juhtimisprotsess.

Efektiivse juhtimise üheks eelduseks on ka oskus töötada väikestes rühmades, näiteks juhtide endi loodud erinevates komisjonides või komisjonides, ning oskus luua suhteid oma otseste aruannetega.

Inimene peab suhtlema omasugustega ja ilmselt saab sellisest suhtlusest rõõmu. Enamik meist otsib aktiivselt suhtlemist teiste inimestega. Paljudel juhtudel on meie kontaktid teiste inimestega lühikesed ja ebaolulised. Kui aga kaks või enam inimest veedavad piisavalt aega teineteise vahetus läheduses, saavad nad järk-järgult teineteise olemasolust psühholoogiliselt teadlikuks. Selliseks teadlikkuseks kuluv aeg ja teadlikkuse aste sõltub väga palju olukorrast ja inimestevahelise suhte iseloomust. Sellise teadlikkuse tulemus on aga peaaegu alati sama. Arusaam, et teised neist mõtlevad ja neilt midagi ootavad, sunnib inimesi mingil moel oma käitumist muutma, kinnitades seeläbi sotsiaalsete suhete olemasolu. Kui selline protsess toimub, muutub juhuslik inimeste kogunemine rühmaks.

Igaüks meist kuulub korraga paljudesse rühmadesse. Mõned rühmad on lühiajalised ja nende ülesanne on lihtne. Kui missioon on täidetud või kui grupi liikmed kaotavad selle vastu huvi, läheb grupp laiali. Sellise rühma näide on mitu õpilast, kes tulevad kokku, et eelseisvaks eksamiks õppida. Teised rühmad võivad eksisteerida mitu aastat ja avaldada olulist mõju oma liikmetele või isegi väliskeskkonnale. Selliste rühmade näideteks võivad olla teismeliste kooliõpilaste ühendused.

Marvin Shaw sõnul on "rühm kaks või enam inimest, kes suhtlevad üksteisega nii, et igaüks mõjutab teisi ja on samaaegselt teiste inimeste poolt mõjutatud."

ametlikud rühmad. Shaw definitsiooni põhjal võib mis tahes suurusega organisatsiooni pidada mitmest rühmast koosnevaks. Juhtkond loob rühmi omal soovil, kui ta jagab töö horisontaalselt (jaotused) ja vertikaalselt (juhtimistasandid). Igas suure organisatsiooni arvukates osakondades võib olla tosin juhtimistaset. Näiteks võib tehases tootmise jagada väiksemateks osakondadeks – mehaaniline, värvimine, montaaž. Neid lavastusi võib omakorda edasi jagada. Näiteks mehaanilise töötlemisega seotud tootmispersonali saab jagada 3 erinevasse 10-16-liikmelisse meeskonda, sealhulgas ka meistrid. Seega võib suur organisatsioon sõna otseses mõttes koosneda sadadest või isegi tuhandetest väikestest rühmadest. Neid rühmitusi, mis on loodud juhtkonna korraldusel tootmisprotsessi korraldamiseks, nimetatakse formaalseteks rühmadeks. Ükskõik kui väikesed nad ka poleks, on need formaalsed organisatsioonid, mille esmane ülesanne organisatsiooni kui terviku suhtes on konkreetsete ülesannete täitmine ja teatud kindlate eesmärkide saavutamine. Organisatsioonis on kolm peamist tüüpi ametlikke rühmi: juhtimisrühmad; tootmisrühmad; komiteed.

Juhi käsu (alluva) rühma moodustavad juht ja tema otsesed alluvad, kes omakorda võivad olla ka juhid. Ettevõtte president ja vanem asepresidendid on tüüpiline meeskonnagrupp. Teine näide komando alluvate rühmast on reisilennuki kapten, teine ​​piloot ja pardainsener.

Teist tüüpi formaalne rühm on töö- (siht)rühm. Tavaliselt koosneb see üksikisikutest, kes töötavad koos sama ülesandega. Kuigi neil on ühine juht, erinevad need rühmad juhtimisrühmast selle poolest, et neil on palju suurem autonoomia oma töö planeerimisel ja läbiviimisel. Sellistes ettevõtetes usub juhtkond, et sihtrühmad lõhuvad juhtide ja töötajate vahelisi usaldamatuse barjääre. Lisaks, andes töötajatele võimaluse mõelda ja lahendada oma tootmisprobleeme, saavad nad rahuldada kõrgema taseme töötajate vajadusi.

Kolmandat tüüpi ametlikku rühma, komiteed, käsitletakse allpool.

Kõik juhtimis- ja töörühmad, aga ka komisjonid peavad töötama tõhusalt – ühtse hästi koordineeritud meeskonnana. Enam pole vaja väita, et organisatsiooni iga ametliku rühma tõhus juhtimine on kriitilise tähtsusega. Need üksteisest sõltuvad rühmad on ehitusplokid, mis moodustavad organisatsiooni kui süsteemi. Organisatsioon tervikuna suudab oma globaalseid ülesandeid tõhusalt täita ainult siis, kui iga selle struktuuriüksuse ülesanded on määratletud nii, et need toetaksid üksteise tegevust. Lisaks mõjutab grupp tervikuna indiviidi käitumist. Seega, mida paremini mõistab juht, mis on grupp ja millised on selle efektiivsuse tegurid ning mida paremini ta tunneb efektiivse grupijuhtimise kunsti, seda tõenäolisemalt suudab ta tõsta selle üksuse ja organisatsiooni kui terviku tootlikkust. .

mitteametlikud rühmad. Hoolimata sellest, et mitteformaalsed organisatsioonid ei ole loodud juhtkonna tahtel, on tegemist võimsa jõuga, mis teatud tingimustel võib tegelikult organisatsioonis domineerivaks saada ja juhtkonna pingutused nullida. Pealegi kipuvad mitteametlikud organisatsioonid üksteisesse tungima. Mõned juhid ei ole sageli teadlikud, et nad ise on seotud ühe või mitme sellise mitteametliku organisatsiooniga.

Ammu enne Maslow teoreetilisi inimvajaduste uurimisi andis Hawthorne'i eksperiment tõendeid selle kohta, et töötajate vahelisi sotsiaalseid suhteid on vaja arvesse võtta. Hawthorne'i uuring rakendas esimest korda süstemaatiliselt inimkäitumise teadusi organisatsiooni tõhususe alal. See näitas tõsiasja, et lisaks varasemate autorite majanduslikele vajadustele on töötajatel ka sotsiaalsed vajadused. Organisatsiooni hakati pidama enamaks kui omavahel seotud ülesandeid täitvate töötajate loogiliseks paigutuseks. Juhtimise teoreetikud ja praktikud on mõistnud, et organisatsioon on ka sotsiaalne süsteem, kus suhtlevad indiviidid, formaalsed ja mitteformaalsed rühmad. Juhtimisteoreetikud Scott ja Mitchell kirjutasid Hawthorne'i uuringule viidates: "Need teadlased on esitanud veenva väite, et klassikalise teooria kohaselt võivad isegi hästi läbimõeldud organisatsioonides ilmuda väikesed rühmad ja üksikisikud, kelle käitumine ei sobi ratsionaalsete põhimõtetega. majandusteadlase vaatenurk. raamistik".

Muidugi võib Hawthorne'i uuringu metoodikat kritiseerida, kuid siiski, peamiselt käitumisteaduste uuringute tõttu, on meil nüüd palju selgem arusaam formaalsete ja mitteformaalsete rühmade olemusest ja dünaamikast töökollektiivis.

Mitteformaalsete organisatsioonide areng ja nende omadused. Formaalne organisatsioon luuakse juhtkonna tahtel. Kuid kui see on loodud, muutub see ka sotsiaalseks keskkonnaks, kus inimesed suhtlevad viisil, mida juhtkond ei dikteeri. Inimesed erinevatest alarühmadest suhtlevad kohvi kõrvale, koosolekute ajal, lõuna ajal ja pärast tööd. Sotsiaalsetest suhetest sünnivad paljud sõbralikud rühmad, mitteformaalsed rühmad, mis koos moodustavad mitteametliku organisatsiooni.

Mitteametlik organisatsioon on spontaanselt moodustatud inimeste rühm, kes suhtleb regulaarselt teatud eesmärgi saavutamiseks. Nagu formaalsete organisatsioonide puhul, on need eesmärgid sellise mitteametliku organisatsiooni olemasolu põhjuseks. Oluline on mõista, et suures organisatsioonis on rohkem kui üks mitteametlik organisatsioon. Enamik neist on teatud tüüpi võrku lõdvalt ühendatud. Seetõttu arvavad mõned autorid, et mitteformaalne organisatsioon on sisuliselt mitteformaalsete organisatsioonide võrgustik. Töökeskkond on selliste rühmade moodustamiseks eriti soodne. Organisatsiooni formaalsest struktuurist ja selle eesmärkidest tulenevalt tulevad samad inimesed kokku tavaliselt iga päev, mõnikord mitmeks aastaks. Inimesed, kes muidu vaevalt isegi kohtuksid, on sageli sunnitud veetma rohkem aega oma kolleegide seltsis kui oma peres. Lisaks põhjustab nende ülesannete olemus paljudel juhtudel sageli üksteisega suhtlemist ja suhtlemist. Sama organisatsiooni liikmed sõltuvad üksteisest paljuski. Selle intensiivse sotsiaalse suhtluse loomulik tulemus on mitteametlike organisatsioonide spontaanne tekkimine.

Mitteametlikel organisatsioonidel on palju ühist ametlike organisatsioonidega, millesse nad kuuluvad. Nad on mingil moel organiseeritud samamoodi nagu formaalsed organisatsioonid – neil on hierarhia, juhid ja ülesanded. Spontaansetel (tekkivatel) organisatsioonidel on ka kirjutamata reeglid, mida nimetatakse normideks, mis toimivad organisatsiooni liikmete käitumisstandarditena. Neid norme toetab preemiate ja sanktsioonide süsteem. Spetsiifilisus seisneb selles, et ametlik organisatsioon loodi eelnevalt läbimõeldud plaani järgi. Mitteametlik organisatsioon on pigem spontaanne reaktsioon rahuldamata individuaalsetele vajadustele.

Formaalse organisatsiooni struktuuri ja tüübi ehitab juhtkond üles teadlikult läbi disaini, mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp aga tekivad sotsiaalse suhtluse tulemusena. Leonard Seilis ja George Strauss ütlevad mitteformaalsete organisatsioonide arengut kirjeldades: „Töötajad moodustavad oma kontaktidest ja ühistest huvidest lähtuvalt sõbralikke rühmitusi ning need rühmad tulenevad selle organisatsiooni elust. Kuid kui need rühmad on moodustunud, hakkavad nad oma elu elama, olles peaaegu täielikult lahutatud tööprotsessist, millest nad tekkisid. See on dünaamiline, isetekkiv protsess. Töötajad, keda ühendab ametlik organisatsiooni raamistik, suhtlevad üksteisega. Suurenev suhtlemine aitab kaasa sõbralike tunnete tekkimisele grupi teiste liikmete suhtes. Need tunded on omakorda aluseks üha suurenevale mitmekülgsele tegevusele, millest paljud puuduvad ametijuhendist: koos einestamine, sõbratöö tegemine, võitlus grupiväliste liikmetega, tšekinumbritega mängimine jne. Need täiustatud suhtlused aitavad luua tugevamaid inimestevahelisi sidemeid. Seejärel hakkab rühm esindama midagi enamat kui lihtsat inimeste kogumit. See loob traditsioonilisi viise teatud toimingute sooritamiseks – stabiilsete omaduste komplekti, mida on raske muuta. Grupist saab organisatsioon."

Miks inimesed liituvad organisatsioonidega? Inimesed teavad tavaliselt, miks nad ametlike organisatsioonidega liituvad. Reeglina soovivad nad kas täita organisatsiooni eesmärke või tuleb neid sissetuleku näol premeerida või juhindutakse sellesse organisatsiooni kuulumisega seotud prestiižikaalutlustest. Inimestel on ka põhjusi rühmade ja mitteametlike organisatsioonidega liitumiseks, kuid nad ei ole neist sageli teadlikud. Nagu näitas Hawthorne'i eksperiment, võib mitteametlikesse rühmadesse kuulumine pakkuda inimestele psühholoogilist kasu, mis pole vähem oluline kui palk. Grupiga liitumise olulisemad põhjused on: kuuluvustunne, vastastikune abi, vastastikune kaitse, tihe suhtlus ja huvi.

Seotus. Esimene põhjus mitteametliku grupiga liitumiseks on rahuldada kuuluvustunne, üks meie tugevamaid emotsionaalseid vajadusi. Juba enne Hawthorne'i eksperimenti avastas Elton Mayo, et inimesed, kelle töö takistab sotsiaalsete kontaktide loomist ja hoidmist, kipuvad olema rahulolematud. Teised uuringud on näidanud, et rühma kuulumine ja rühma toetus on tugevalt seotud töötajate rahuloluga. Ja vaatamata sellele, et kuuluvusvajadus on laialdaselt tunnustatud, võtavad enamik formaalseid organisatsioone inimestelt teadlikult sotsiaalse kontakti võimalused. Seetõttu on töötajad sageli sunnitud nende kontaktide saamiseks pöörduma mitteametlike organisatsioonide poole.

Abi. Ideaalis võiksid alluvad vabalt pöörduda nõu saamiseks otseste ülemuste poole või oma probleeme arutada. Kui seda ei juhtu, peaks ülemus hoolikalt uurima oma suhteid alluvatega. Igal juhul, olgu see õige või vale, usuvad paljud, et nende ülemus ametlikus organisatsioonis arvab neist halvasti, kui nad küsivad temalt, kuidas nad teatud tööd teha saavad. Teised kardavad kriitikat. Lisaks on igal organisatsioonil palju kirjutamata reegleid, mis käsitlevad väiksemaid protseduurilisi küsimusi ja protokolle, näiteks kui pikk peaks olema kohvipaus, kuidas ülemus peaks suhtlema jutu ja naljaga, kuidas riietuda, et pälvida kõigi heakskiit ja mil määral need reeglid on kohustuslikud. Selge on see, et töötaja mõtleb veel selle üle, kas tasub kõigis neis küsimustes võimudelt abi küsida. Nendes ja muudes olukordades eelistavad inimesed sageli kasutada kolleegide abi. Näiteks palub uus tootmistööline suurema tõenäosusega teisel töötajal talle selgitada, kuidas seda või teist toimingut teha. See viib selleni, et ka uued töötajad kipuvad osalema juba väljakujunenud sotsiaalses grupis, kus on kogenud töötajaid. Kolleegilt abi saamine on kasulik mõlemale: nii sellele, kes abi sai, kui ka sellele, kes abi andis. Abistamise tulemusena omandab see, kes selle annab, prestiiži ja enesest lugupidamise ning see, kes selle saab, omandab tegutsemiseks vajaliku juhise. Seega viib abivajadus mitteformaalse organisatsiooni tekkeni.

Kaitse. Inimesed on alati teadnud, et jõud on ühtsuses. Üks peamisi põhjusi, mis ajendas eelajaloolisi inimesi hõimudeks ühinema, oli täiendav kaitse nende väliskeskkonna vaenulike ilmingute eest. Tajutav kaitsevajadus on jätkuvalt oluline põhjus, miks inimesed teatud rühmadega liituvad. Kuigi tänapäeval räägitakse reaalsest füüsilisest ohust töökohal väga harva, tekkisid esimesed ametiühingud ühiskonnagruppidest, kes kohtusid pubides ja arutasid oma kaebusi ülemustega. Ka tänapäeval kaitsevad mitteametlike rohujuuretasandi organisatsioonide liikmed üksteist kahjulike reeglite eest. Nad võivad näiteks ühendada jõud, et protesteerida kahjulike töötingimuste vastu. Pole üllatav, et see kaitsefunktsioon muutub veelgi olulisemaks, kui ülemusi ei usaldata.

Mõnikord moodustavad juhid ka mitteametlikke organisatsioone, et oma kolleege kaitsta. Nende eesmärk on tavaliselt kaitsta oma tsooni organisatsiooni teiste osade sissetungimise eest.

Mitteformaalsete organisatsioonide probleem viitab ka vajadusele lõimida osakondade eesmärgid ja suunata pingutused organisatsiooni kui terviku hüvanguks.

Suhtlemine. Inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, eriti kui see mõjutab nende tööd. Ja ometi on paljudes ametlikes organisatsioonides sisekontaktide süsteem üsna nõrk ja mõnikord varjab juhtkond teatud teavet oma alluvate eest teadlikult. Seetõttu on mitteametlikku organisatsiooni kuulumise üheks oluliseks põhjuseks ligipääs mitteametlikule kanalile info saamiseks – kuulujutud, kuulujutud ja muu info, mis kas ei pärine üldse ametlikest allikatest või liigub ametlikke kanaleid mööda liiga aeglaselt. See võib rahuldada inimese psühholoogilise kaitse ja kuulumise vajadusi ning tagada talle kiirema juurdepääsu tööks vajalikule teabele.

Tihe suhtlus ja kaastunne. Inimesed liituvad sageli mitteametlike rühmadega lihtsalt selleks, et olla lähemal neile, kes neile meeldivad. Näiteks osakonnaametnikud või insenerid töötavad sageli suurtes ruumides, kus laudade vahel pole vaheseinu. Nendel inimestel on palju ühist ja nad meeldivad üksteisele osaliselt seetõttu, et nad teevad sarnaseid töid. Nii saavad nad minna koos välja lõunatama, arutada kohvipauside ajal oma töö- ja isiklikke asju või küsida ülemustelt palka ja paremaid töötingimusi. Tööl kipuvad inimesed suhtlema ümbritsevatega. Inimesi tõmbavad üldiselt need, kes nende arvates suudavad rahuldada nende kuuluvuse, pädevuse, kaitse, austuse jms vajadusi.

LOENG nr 11