Upravljanje grupom i organizacijom. Upravljanje osobom i upravljanje grupom. Federalna agencija za obrazovanje Ruske Federacije

Većina ljudi gotovo cijeli svoj svjestan život provede u organizacijama, žive po njenim zakonima i komuniciraju s drugim članovima organizacije. Uspostavljanje organske interakcije između osobe i organizacije jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta.

Ulaskom u novu organizaciju, osoba se suočava sa organizacionim okruženjem i, prije svega, sa grupom u kojoj će raditi.

Grupa - ovo je relativno izolirano udruženje malog broja ljudi (obično ne više od deset) za postizanje zajedničkog (grupnog) cilja.

Karakteristične karakteristike grupe:

• članovi grupe identifikuju sebe i svoje postupke sa grupom (mi, mi, naši, mi, itd.);
• interakcija je u prirodi direktnih stabilnih kontakata;
• prisustvo neformalne distribucije uloga koje grupa prepoznaje (na primjer, koordinatori, generatori ideja, kontrolori, itd.).

Postoje formalne i neformalne grupe. Formalne grupe su, u suštini, strukturne podjele organizacije. Neformalne grupe stvaraju članovi organizacije (a ne po nalogu rukovodstva) u skladu sa svojim zajedničkim interesima, hobijima i obostranim simpatijama. U nastavku ćemo razmotriti samo formalne grupe.

Uz obavljanje određenog posla, osoba u grupi:

• uči usvajajući iskustva drugih;
• prima priznanje, nagradu;
• stiče samopouzdanje;
• osjeća podršku, pomoć;
• izbjegava usamljenost, stanje beskorisnosti;
• nastoji da bude nekome potreban.

Interakcija između osobe i grupe očituje se u sljedećem:

• grupa ima ogroman uticaj na ljudsko ponašanje;
• ljudsko ponašanje, njegovi postupci daju određeni doprinos životu grupe.

Odnosi u grupi nastaju između ljudi kao nosilaca određenih društvenih uloga.

Uloga - to je relativno trajni sistem ponašanja prema više ili manje ustaljenom obrascu. Uvijek postoje određena prava, odgovornosti i očekivanja povezana s ulogom. Pojedinac koji ih ne opravda podliježe sankcijama, a pojedinac koji ih opravda biva nagrađen.

Obično razlikuju "proizvodne i međuljudske" uloge. Zauzvrat, ove uloge se također mogu klasificirati prema jednom ili drugom atributu.

Na primjer, Vesnin V.R. identificira osam "proizvodnih" uloga.

• 1. Koordinator posjeduje najveće organizacione sposobnosti i na osnovu toga postaje vođa tima. Njegova glavna dužnost je da bude sposoban da radi sa članovima grupe i usmerava njihovu aktivnost ka ostvarenju postavljenih ciljeva.
• 2. Generator ideje, po pravilu, najsposobniji i najtalentovaniji član tima. Razvija opcije za rješavanje zadataka koji stoje pred timom, ali zbog nedostatka koncentracije ne može ih provesti u praksi.
• 3. Kontroler ima duboko znanje, iskustvo, erudiciju i može procijeniti svaku ideju, identificirati njene prednosti i slabosti, potaknuti druge da rade na njenom daljem unapređenju.
• 4. mlin ima širok pogled na problem i stoga, ako je potrebno, zna kako da „poveže“ njegovo rešenje sa drugim zadacima tima.
• 5. Entuzijasta(najaktivniji član tima) svojim primjerom osvaja druge da poduzmu akciju za postizanje cilja.
• 6. Tražilac beneficija - posrednik u unutrašnjim i eksternim odnosima, dajući određeno unutrašnje jedinstvo akcijama članova tima.
• 7. Izvršitelj savjesno provodi ideje drugih ljudi, ali u isto vrijeme treba stalno vodstvo.
• 8. asistent - osoba koja lično ne teži ničemu, zadovoljna je drugim ulogama, ali je uvijek spremna pomoći drugima u poslu i životu.

Vjeruje se da će tim funkcionisati normalno uz punu distribuciju i savjesno obavljanje navedenih uloga. Ako ima manje od osam članova, onda će neko morati da igra dve uloge u isto vreme.

Uloge vezane za međuljudske odnose obično se dijele na vodeći i robovi. Prvu čine osobe koje su autoritativne, ambiciozne i na neki način privlačne drugima. Drugi uključuje sve ostale.

Unutar grupe, između njenih članova mogu nastati sljedeće vrste odnosa:

• prijateljska saradnja, uzajamna pomoć zasnovana na potpunom poverenju;
• prijateljsko nadmetanje i rivalstvo u određenim oblastima u okviru pozitivnih odnosa;
• nemešanje, distanciranje jedno od drugog;
• rivalstvo, orijentacija na individualne ciljeve, negativan odnos jedni prema drugima.

Svakodnevne aktivnosti članova grupe podliježu nizu zakona, među kojima možemo izdvojiti:

• zakon očuvanja ličnog položaja, dostojanstva, društvenog statusa;
• zakon naknade za nedostatak nekih sposobnosti kod drugih, kao i iskustva i radnih vještina.

Pojam, struktura i vrste organizacionih grupa. Formalne i neformalne grupe. Procesi grupne dinamike: formiranje i razvoj grupa, pritisak, organizaciona komunikacija. Efekti koji su rezultat grupnog pritiska: konsolidacija, konformizam, grupno razmišljanje. Upravljanje neformalnim grupama.

Upravljanje timom.

Timski koncept. Uslovi za stvaranje tima. Formiranje tima. Upravljanje timom.

Upravljanje organizacijskim promjenama i inovacijama.

Priroda promjene u organizaciji. Glavne vrste promjena. Stavovi zaposlenih prema promjenama u organizaciji. Oblici otpora radnika promjenama. Innovation Management . Tehnike za smanjenje ili eliminaciju otpora

udžbenici

1. Glumakov V.N. Organizaciono ponašanje. Tutorial. - M.: Finstatinform, 2011.

2. Doblaev V.L. Organizaciono ponašanje: Udžbenik.- M.: Posao i usluge, 2012.-416 str.

3. Zeldovich B.Z. Osnove organizacionog ponašanja: Udžbenik.- M.: Ispit, 2009.- 350 str.

4. Kartašova L.V., Nikonova TV., Solomanidina T.O. organizaciono ponašanje. Udžbenik. M.: Infra-M, 2012.

5. Krasovsky Yu.D. Organizaciono ponašanje. Tutorial. M.: Jedinstvo, 2012.

6. Lutens F. Organizaciono ponašanje. Udžbenik. Per. sa engleskog. M.: Infra-M, 2008.

7. Meskon M. i dr. Osnove menadžmenta. Udžbenik. Per sa engleskog. M.: Delo, 1998.

8. Nikulenko T.G. Organizaciono ponašanje: Udžbenik.- Rostov n/a: Phoenix, 2009.- 407 str.

9. Newstrom J.V., Davis K. Organizaciono ponašanje - Sankt Peterburg, 2009.

10. Semikov V.L. Organizaciono ponašanje rukovodioca: Proc. dodatak.-M.: Akademski projekat, 2004.-224 str.

2. Periodika

1. Rusko preduzetništvo

2. Problemi teorije i prakse menadžmenta

3. Russian Journal of Management

4. Menadžment u Rusiji i inostranstvu

Internet izvori

1. Časopis "Menadžment u Rusiji i inostranstvu" [elektronski izvor] // www.mevriz.ru

2. Međunarodni časopis "Problemi teorije i prakse menadžmenta" [elektronski izvor] // www.uptp.ru

3. Poslovni časopis "Upravljanje personalom" [elektronski izvor] // www.top-personal.ru

4. Časopis "Rusko preduzetništvo" [elektronski izvor] // www.creativeconomy.ru

GLOSAR

Uticaj- proces i rezultat jedne osobe mijenja ponašanje druge osobe u toku interakcije s njom.

Grupa- dvije ili više osoba koje međusobno komuniciraju, utiču jedna na drugu i doživljavaju sebe kao "mi".

grupna dinamika- skup procesa interakcije između članova grupe među sobom i grupe sa spoljnim okruženjem.

Pritisak- grupni dinamički proces međusobnog uticaja članova grupe, čija je glavna funkcija određeno prilagođavanje, mlevenje ljudi jednih prema drugima u cilju postizanja zajedničkog grupnog cilja.

Incident- radnja jedne od strana u sukobu, zbog koje je, namjerno ili nenamjerno, nanesena stvarna (ili zamišljena) šteta interesima druge strane.

Tim- društvena organizacija (grupa) koju karakterišu društveno značajne aktivnosti.

Tim- grupa ljudi koji žele da rade zajedno na postizanju određenih ciljeva uz najmanju moguću cenu. Tim je optimalna grupa, uravnotežena i po radnoj aktivnosti i po karakteristikama ponašanja.

Konsolidacija- jedan od efekata koji nastaju u grupi kao rezultat pritiska. Ljudi u grupi postaju ujedinjeni u svojim mislima i postupcima kada nešto ugrozi njihovu dobrobit ili čak postojanje izvana ili iznutra.

konformizam- promjena ponašanja ili uvjerenja ljudi kao rezultat stvarnog ili zamišljenog grupnog pritiska.

Motivacija- izjave koje opravdavaju ovu ili onu radnju upućivanjem na objektivne ili subjektivne okolnosti koje su ga izazvale.

neformalna grupa- grupa koja se formira spontano, bez obzira na volju rukovodstva; njegovo postojanje zasniva se na ličnim simpatijama i interesovanju za komunikaciju.

Grupno razmišljanje- način razmišljanja koji se javlja kod ljudi kada potraga za konsenzusom postane toliko dominantna za kohezivnu grupu da ima tendenciju da odbaci realne procjene drugih opcija za rješavanje problema.

Organizaciona uloga- skup radnji koje grupa (organizacija) očekuje od jednog od svojih članova.

Organizaciono ponašanje - poseban oblik međusobne interakcije između ljudi, zbog prirode odnosa u organizacijama kao socio-ekonomskim grupama i specifičnosti radne aktivnosti.

organizacioni razvoj- svrsishodan rad koji vrši najviši menadžment organizacije na povećanju efikasnosti i održivosti organizacije kroz uvođenje planiranih promjena u procese koji se u njoj odvijaju.

Struktura uloga- čitav skup uloga dostupnih u datoj grupi ili organizaciji i sistem veza između njih.

izgradnja uloga- proces grupne dinamike, kao rezultat kojeg se u grupi formira određena struktura uloga.

socijalna facilitacija- jačanje dominantnih reakcija u prisustvu drugih.

Teorije X - Y. Dizajnirao D. MacGregor. Prema Teoriji X, većina ljudi ne voli da radi i treba ih prisiljavati da rade, prema Teoriji Y - ljudi žele da rade, posvećenost organizaciji se vidi kao funkcija nagrađivanja povezana s postizanjem cilja.

formalna grupa- grupa stvorena voljom rukovodstva za obavljanje konkretnih zadataka i postizanje vrlo specifičnih ciljeva.

Disciplina "Strateški menadžment"

Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe se obično razlikuju kao strukturne podjele u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama itd.

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki menadžer mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro menadžer obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koji će postupci i stavovi biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti. Da bi se nosio sa takvim situacijama, menadžer mora razumjeti kakvu ulogu igra ova ili ona grupa u određenoj situaciji i koje mjesto u njoj zauzima proces vođenja.

Jedan od preduslova za efikasno upravljanje je i sposobnost rada u malim grupama, kao što su razni odbori ili komisije koje kreiraju sami lideri, kao i sposobnost izgradnje odnosa sa svojim direktnim podređenima.

Osoba treba da komunicira sa svojom vrstom i, očigledno, dobija radost od takve komunikacije. Većina nas aktivno traži interakciju s drugim ljudima. U mnogim slučajevima naši kontakti sa drugim ljudima su kratki i beznačajni. Međutim, ako dvoje ili više ljudi provede dovoljno vremena u neposrednoj blizini jedno drugom, oni postepeno postaju psihički svjesni postojanja jedni drugih. Vrijeme potrebno za takvu svijest i stepen svijesti u velikoj mjeri zavise od situacije i prirode odnosa ljudi. Međutim, rezultat takve svijesti je gotovo uvijek isti. Spoznaja da drugi misle o njima i da od njih nešto očekuju dovodi do toga da ljudi na neki način promijene svoje ponašanje i time potvrđuju postojanje društvenih odnosa. Kada dođe do takvog procesa, nasumično okupljanje ljudi postaje grupa.

Svako od nas pripada mnogim grupama u isto vreme. Neke grupe su se pokazale kao kratkotrajne i njihova misija je jednostavna. Kada se misija završi, ili kada članovi grupe izgube interesovanje za nju, grupa se raspada. Primjer takve grupe bi bilo nekoliko studenata koji se okupljaju da uče za predstojeći ispit. Druge grupe mogu postojati nekoliko godina i imati značajan utjecaj na svoje članove ili čak na vanjsko okruženje. Primjer takvih grupa mogu biti udruženja školaraca tinejdžera.

Prema Marvinu Shawu, "grupa su dvije ili više osoba koje komuniciraju jedna s drugom na takav način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno je pod utjecajem drugih osoba."

formalne grupe. Na osnovu Shawove definicije, može se smatrati da se organizacija bilo koje veličine sastoji od nekoliko grupa. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (nivoi upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak nivoa upravljanja. Na primjer, proizvodnja u fabrici se može podijeliti na manje odjele - strojna obrada, farbanje, montaža. Ove se produkcije, zauzvrat, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10 - 16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa. Ove grupe, stvorene po nalogu menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa, nazivaju se formalnim grupama. Koliko god male bile, to su formalne organizacije čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje konkretnih zadataka i postizanje određenih, specifičnih ciljeva. Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji: grupe lidera; proizvodne grupe; komiteti.

Komandnu (potčinjenu) grupu vođe čine vođa i njegovi direktni podređeni, koji zauzvrat mogu biti i vođe. Predsjednik kompanije i viši potpredsjednici su tipična timska grupa. Drugi primjer komandno podređene grupe je kapetan aviona, kopilot i inženjer leta.

Drugi tip formalne grupe je radna (ciljna) grupa. Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove grupe se razlikuju od komandne grupe po tome što imaju mnogo više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla. U takvim kompanijama menadžment vjeruje da ciljne grupe ruše barijere nepovjerenja između menadžera i radnika. Osim toga, dajući radnicima priliku da razmišljaju o vlastitim proizvodnim problemima i rješavaju ih, mogu zadovoljiti potrebe radnika višeg nivoa.

O trećoj vrsti formalne grupe, o komitetu, biće reči u nastavku.

Sve komandne i radne grupe, kao i komiteti, moraju da rade efikasno - kao jedan dobro koordinisan tim. Više nije potrebno tvrditi da je efikasno upravljanje svakom formalnom grupom unutar organizacije kritično. Ove međuzavisne grupe su gradivni blokovi koji čine organizaciju kao sistem. Organizacija u cjelini će moći efikasno da ispunjava svoje globalne zadatke samo ako su zadaci svake od njenih strukturnih jedinica definisani na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, grupa kao cjelina utiče na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije šta je grupa i faktore njene efektivnosti, i što bolje poznaje umjetnost efektivnog upravljanja grupom, to je vjerojatnije da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .

neformalne grupe. Uprkos činjenici da neformalne organizacije ne nastaju voljom rukovodstva, one su moćna snaga koja pod određenim uslovima može zapravo postati dominantna u organizaciji i poništiti napore rukovodstva. Štaviše, neformalne organizacije imaju tendenciju međusobnog prožimanja. Neki lideri često nisu svjesni da su i sami povezani s jednom ili više ovih neformalnih organizacija.

Mnogo prije Maslowovih teorijskih istraživanja ljudskih potreba, Hawthorneov eksperiment pružio je dokaze o potrebi da se uzmu u obzir društveni odnosi između zaposlenih. Hawthorneova studija je po prvi put sistematski primenila nauke o ljudskom ponašanju na organizacionu efikasnost. Pokazalo se da pored ekonomskih potreba ranijih autora, radnici imaju i socijalne potrebe. Organizacija se počela posmatrati kao više od logičnog rasporeda radnika koji obavljaju međusobno povezane zadatke. Teoretičari i praktičari menadžmenta su shvatili da je organizacija i društveni sistem u kojem su pojedinci, formalne i neformalne grupe u interakciji. Pozivajući se na Hawthorneovu studiju, teoretičari menadžmenta Scott i Mitchell napisali su: „Ovi naučnici su iznijeli uvjerljiv slučaj da se, prema klasičnoj teoriji, čak i u dobro osmišljenim organizacijama mogu pojaviti male grupe i pojedinci čije se ponašanje ne uklapa u racionalno iz gledište ekonomiste. okvira“.

Naravno, može se kritikovati metodologija Hawthorne studije, ali ipak, uglavnom zahvaljujući istraživanjima u bihevioralnim naukama, sada imamo mnogo jasnije razumijevanje prirode i dinamike formalnih i neformalnih grupa u radnom kolektivu.

Razvoj neformalnih organizacija i njihove karakteristike. Formalna organizacija je stvorena voljom rukovodstva. Ali kada se jednom stvori, postaje i društveno okruženje u kojem ljudi komuniciraju na načine koje ne diktira menadžment. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, na ručku i nakon posla. Iz društvenih odnosa nastaju mnoge prijateljske grupe, neformalne grupe, koje zajedno čine neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog za postojanje takve neformalne organizacije. Važno je shvatiti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slabo povezana u neku vrstu mreže. Stoga neki autori smatraju da je neformalna organizacija, u suštini, mreža neformalnih organizacija. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa. Zbog formalne strukture organizacije i njenih ciljeva, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu svojih kolega nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima uzrokuje da oni često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Članovi iste organizacije zavise jedni od drugih u mnogim aspektima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.

Neformalne organizacije imaju mnogo toga zajedničkog sa formalnim organizacijama u koje su uključene. One su na neki način organizovane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koje služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su podržane sistemom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što je formalna organizacija stvorena prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe.

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment gradi svjesno kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije nastaju kao rezultat društvene interakcije. Opisujući razvoj neformalnih organizacija, Leonard Seilis i George Strauss kažu: „Zaposleni formiraju prijateljske grupe na osnovu svojih kontakata i zajedničkih interesa, a te grupe proizlaze iz samog života ove organizacije. Međutim, nakon što se ove grupe formiraju, one preuzimaju svoj vlastiti život, gotovo potpuno odvojene od procesa rada iz kojeg su nastale. To je dinamičan, samogenerirajući proces. Zaposleni, ujedinjeni okvirom formalne organizacije, međusobno komuniciraju. Povećana interakcija doprinosi nastanku prijateljskih osećanja u odnosu na druge članove grupe. Zauzvrat, ovi osjećaji čine osnovu za sve veći broj aktivnosti, od kojih mnoge nedostaju u opisu poslova: zajedničko objedovanje, obavljanje posla za drugara, svađa sa ne-članovima grupe, kockanje s čekovnim brojevima itd. Ove poboljšane interakcije doprinose izgradnji jačih međuljudskih veza. Tada grupa počinje predstavljati nešto više od jednostavne zbirke ljudi. Stvara tradicionalne načine izvođenja određenih radnji - skup stabilnih karakteristika koje je teško promijeniti. Grupa postaje organizacija."

Zašto se ljudi pridružuju organizacijama? Ljudi obično znaju zašto se pridružuju formalnim organizacijama. Po pravilu, ili žele da ostvare ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Ljudi također imaju razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često nisu svjesni. Kao što je pokazao Hawthorneov eksperiment, pripadnost neformalnim grupama može ljudima pružiti psihološke pogodnosti koje im nisu manje važne od plaće koju primaju. Najvažniji razlozi pridruživanja grupi su: osjećaj pripadnosti, uzajamna pomoć, međusobna zaštita, bliska komunikacija i interes.

Pripadnost. Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti, jedne od naših najjačih emocionalnih potreba. Čak i prije Hawthorneovog eksperimenta, Elton Mayo je otkrio da su ljudi kojima posao sprječava uspostavljanje i održavanje društvenih kontakata obično nezadovoljni. Druge studije su pokazale da su članstvo u grupi i podrška grupi snažno povezani sa zadovoljstvom zaposlenih. Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su radnici često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte.

Upomoć. U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. U svakom slučaju, dobro ili pogrešno, mnogi ljudi vjeruju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obavljati određeni posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima i protokolom, kao što su koliko treba da traje pauza za kafu, kako šef treba da se odnosi prema brbljanju i šalama, kako se obući da bi stekao svačije odobravanje i u kojoj meri ova pravila su obavezne. Jasno je da će zaposlenik ipak razmišljati da li se isplati tražiti pomoć nadležnih po svim ovim pitanjima. U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, vjerojatnije je da će novi radnik u proizvodnji tražiti od drugog radnika da mu objasni kako da izvede ovu ili onu operaciju. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika. Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje. Dakle, potreba za pomoći dovodi do pojave neformalne organizacije.

Zaštita. Ljudi su oduvijek znali da je snaga u jedinstvu. Jedan od primarnih razloga koji je prapovijesne ljude potaknuo da se udruže u plemena bila je dodatna zaštita od neprijateljskih manifestacija njihovog vanjskog okruženja. Uočena potreba za zaštitom i dalje je važan razlog da se ljudi pridruže određenim grupama. Iako je ovih dana vrlo rijetko govoriti o postojanju realne fizičke opasnosti na radnom mjestu, prvi sindikati nastali su iz društvenih grupa koje su se sastajale u kafanama i raspravljale o svojim pritužbama sa nadređenima. Čak i danas, članovi neformalnih grassroots organizacija štite jedni druge od štetnih pravila. Oni mogu, na primjer, udružiti snage u znak protesta protiv štetnih uslova rada. Nije iznenađujuće da ova zaštitna funkcija postaje još važnija kada se nadređenima ne vjeruje.

Ponekad menadžeri formiraju i neformalne organizacije kako bi zaštitili svoje kolege. Njihov cilj je obično da zaštite svoju zonu od upada drugih dijelova organizacije.

Problem neformalnih organizacija također ukazuje na potrebu integracije ciljeva odjela i usmjeravanja napora za dobrobit organizacije u cjelini.

Komunikacija. Ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno ako to utiče na njihov rad. Pa ipak, u mnogim formalnim organizacijama sistem internih kontakata je prilično slab, a ponekad menadžment namjerno krije određene informacije od svojih podređenih. Stoga je jedan od bitnih razloga pripadnosti neformalnoj organizaciji pristup neformalnom kanalu za primanje informacija – glasina, tračeva i drugih informacija koje ili uopće ne dolaze iz zvaničnih izvora, ili prolaze formalnim kanalima presporo. To može zadovoljiti potrebe pojedinca za psihološkom zaštitom i pripadanjem, te mu omogućiti brži pristup informacijama koje su mu potrebne za rad.

Bliska komunikacija i simpatija. Ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima koji im se sviđaju. Na primjer, službenici odjela ili inženjeri često rade u velikim prostorijama u kojima nema pregrada između stolova. Ovi ljudi imaju mnogo toga zajedničkog i vole jedni druge dijelom i zbog toga što rade slične poslove. Dakle, mogu izaći na zajednički ručak, razgovarati o svom poslu i ličnim stvarima u pauzama za kafu ili tražiti od nadređenih povećanje plate i bolje uslove rada. Na poslu ljudi imaju tendenciju da komuniciraju sa onima oko sebe. Ljudi su općenito privučeni onima za koje misle da mogu zadovoljiti njihove potrebe za pripadanjem, kompetencijom, zaštitom, poštovanjem itd.

Glavne vrste organizacija

Organizacija tipa A (američki model	Organizacija tipa Y (japanski model)	Organizacija tipa Z (marketinški model)
1. Zapošljavanje radnika na relativno kratko vrijeme	1. Doživotno zapošljavanje radnika	1. Dugoročni najam
2. Individualno donošenje odluka		2. Kolektivno donošenje odluka
3. Individualna odgovornost	3. Kolektivna odgovornost	3. Individualna odgovornost
4.Brzi razvoj i promocija	4. Spor razvoj i promocija	4. Spor razvoj i promocija
5. Eksplicitni, precizni kontrolni mehanizmi	5. Mehanizmi indirektne kontrole	5. Indirektna neformalna kontrola sa preciznim, formalizovanim kriterijumima
6. Specijalizovana karijera	6. Nespecijalizovani radnik u karijeri (diverzifikovan pristup)	6. Umjereno specijalizovani radnici u karijeri
7. Selektivan (diferenciran) odnos prema zaposlenom kao takvom	7. Holistički (holistički) pristup zaposlenom kao osobi	Holistički pristup uključujući porodicu

Upravljanje osobom u organizaciji je izuzetno složena, ali u isto vrijeme izuzetno odgovorna i važna stvar za sudbinu organizacije. Međutim, problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenog i menadžera. U bilo kojoj organizaciji, osoba radi okružena kolegama, saradnicima. Član je formalnih i neformalnih grupa. Istovremeno, grupa ima ogroman uticaj na ljudsko ponašanje, ili pomaže da se potpunije otkrije njen potencijal, ili potiskuje njenu sposobnost i želju da radi produktivno, sa punom predanošću. A ponašanje osobe, njegovi postupci, zauzvrat, daju određeni doprinos životu grupe.

Ne postoji jedinstvena definicija mala grupa, jer je prilično fleksibilan i podložan uticaju okolnosti. Obično Grupa definira se kao relativno izolirano udruženje malog broja ljudi (najčešće ne više od deset) koji su u prilično stabilnoj interakciji i provode zajedničke akcije dovoljno dugo vremena. Interakcija članova grupe zasniva se na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja. Istovremeno, grupa ima određeni grupni potencijal koji joj omogućava interakciju sa okolinom i prilagođavanje promjenama koje se dešavaju u okruženju. Termin se takođe često koristi tim- Ovo grupni tip sa takvim dodatnim karakteristikama kao što je visok nivo međuzavisnosti i koordinacije akcija, kao i visoko razvijen osećaj za

ličnu odgovornost za postizanje grupnih rezultata. Timove karakteriziraju ponašanja njihovih članova kao što su:

Fokusirajte se na ukupni rezultat;

međusobna podrška;

Zamjenjivost;

Minimiziranje statusnih razlika;

Kolektivno rješavanje problema;

Povoljna klima.

Iz ovoga možemo zaključiti da su svi timovi grupe, ali ne postaju sve grupe timovi. Transformacija grupe u tim nastaje povećanjem bliskosti veza, stepena interakcije i odgovornosti učesnika za proces i rezultate rada.

Grupe postoje u bilo kojoj organizaciji. Menadžment stvara grupe kada vrši podjelu rada horizontalno - po odjelima i vertikalno - po nivoima upravljanja. Velika organizacija se može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa. Bez obzira na vrstu grupe, u kojoj organizaciji se formira i djeluje, kao i na to ko tačno pripada grupi, postoje neki opći faktori koji karakterišu konstrukciju grupe, njenu strukturu i proces funkcionisanja grupe. u svom okruženju:

Karakteristike članova grupe;

Strukturne karakteristike grupe;

situacione karakteristike.

Svi ovi faktori nisu samo u interakciji i međusobnom uticaju, već doživljavaju i snažnu povratnu informaciju od funkcionisanja grupe, jer kao rezultat života grupe nastaju promene u karakteristikama osobe, strukturi grupe. promjene i uočavaju se promjene u njegovom okruženju.

To karakteristike članova grupe obuhvataju lične karakteristike osobe, njene sposobnosti, stepen obrazovanja i životno iskustvo.

Strukturne karakteristike grupe uključuju:

Komunikacija u grupi i norme ponašanja (ko s kim i kako komunicira);

Status i uloge (ko zauzima koju poziciju u grupi i čime se bavi);

Lične simpatije i nesklonosti između članova grupe;

Snaga i konformizam (ko na koga utiče, ko koga prati i ko je kome spreman da posluša).

Situacione karakteristike grupe malo zavisi od ponašanja članova grupe i grupe u celini. Ove karakteristike su vezane za veličinu grupe, njen prostorni raspored, zadatke koje grupa obavlja i sistem nagrađivanja koji se koristi u grupi. Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe nastaju voljom menadžmenta, njihova funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini je obavljanje konkretnih zadataka i postizanje određenih ciljeva. Formalne grupe se obično razlikuju kao strukturne jedinice u organizaciji, imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga i pozicija unutar grupe, kao i funkcije i zadatke koji su im dodijeljeni. Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije (na primjer, računovodstvo), ili se mogu formirati za rješavanje određenog ciljnog zadatka (na primjer, komisija za izradu projekta). U stručnoj literaturi, sljedeće vrste formalnih grupa:

komandna grupa (ili podređena grupa vođe)- sastoji se od vođe i njegovih neposredno podređenih, koji pak mogu biti i rukovodioci (generalni direktor i njegovi zamjenici, komandir čete i njemu potčinjeni komandiri vodova - tipične komandne grupe);

brigada (ili proizvodna grupa) je grupa koju vodi službeno imenovani vođa (menadžer, predradnik). Odnos između članova tima zavisi od prirode zadataka koji se timu dodeljuju, a može biti ili beznačajan (na primer, u produkcijskom timu, čiji svaki član obavlja strogo definisan deo ukupnog posla u skladu sa jasnim procedurama i standarde), ili značajne (na primjer, u marketinškoj grupi koja provodi istraživanje tržišta). Brigade u pravilu postoje dosta dugo, a njihov sastav se rijetko mijenja;

radna ili ciljna grupa sastoji se od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Razlika između ovih grupa je mnogo veća samostalnost u planiranju i obavljanju posla. Kao vrstu radne grupe moguće je izdvojiti: samoupravnu (autonomnu) radnu grupu (nema formalno postavljenog vođu od strane organizacije, članovi su stručnjaci različitih kvalifikacija neophodnih za obavljanje zadataka; grupa je odgovorna za odluke o redoslijedu i načinu obavljanja poslova, kao i njihovoj distribuciji između članova) i projektu (grupa je privremena i stvorena je radi rješavanja određenog problema, na primjer, dizajn proizvoda, unapređenje računarskih sistema itd.);

komisije, komisije- mogu se kreirati kako na stalnoj osnovi tako i posebno za rješavanje određenog problema. Po pravilu, članovi odbora ili komisije su stalno zaposleni u različitim službama i okupljaju se po potrebi. Njihov glavni zadatak je priprema izvještaja i preporuka za menadžment organizacije (na primjer, budžetski odbor, čiji su članovi predstavnici ključnih odjela i službi, sastaje se samo nekoliko puta godišnje, ali njegove odluke mogu imati veliki utjecaj na kako rad službi u kojima same rade tako i organizacije u cjelini).

Izbor vrste formalne grupe zavisi od ciljeva koje postavlja organizacija. Oni su ti koji određuju takve strukturne karakteristike grupe kao što su broj učesnika, njihov odabir, uloge i status. Često se nove grupe formiraju u vezi sa rastom organizacija, promenama u sastavu proizvoda i usluga, ali često i zato što su povezane sa nadom u efikasniji rad.

Faktori efektivnosti rada formalnih grupa su: veličina, sastav, grupne norme, kohezija, konflikt, status i funkcionalne uloge njenih članova:

veličina grupe, tj. broj učesnika se određuje u zavisnosti od tipa grupe i njenih ciljeva. Studije na ovu temu pokazuju da se male grupe (5 do 8 članova) često preferiraju u odnosu na velike. Sa povećanjem broja članova grupe, smanjuje se zadovoljstvo učesnika grupnim radom i lična odgovornost za tok procesa i njegov rezultat se smanjuje. U veoma velikim grupama značajno se povećavaju troškovi koordinacije rada i povećava se mogućnost konfliktnih situacija između članova i podgrupa. To obično dovodi do smanjenja produktivnosti i efikasnosti grupe;

spoj- to je stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju prilikom rješavanja problema. Istraživanja pokazuju da grupa različitih pojedinaca sa različitim gledištima radi efikasnije od grupe čiji članovi imaju slične tačke gledišta;

grupne norme imaju snažan utjecaj na ponašanje pojedinca i na smjer u kojem će grupa raditi. Pozitivnim normama smatraju se one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. Grupne norme se mogu klasifikovati na sledeći način: ponos u organizaciji; postizanje ciljeva; profitabilnost; kolektivni rad; planiranje; kontrola; stručno osposobljavanje osoblja; inovacije; odnos sa kupcem; iskrenost;

kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visok nivo grupne kohezije može poboljšati efikasnost cijele organizacije ako su ciljevi grupe i organizacije međusobno usklađeni. Produktivnost rada u kohezivnoj grupi veća je nego u drugim grupama. Liderstvo može povećati pozitivan efekat kohezije kroz periodične sastanke, postavljanje globalnih ciljeva, omogućavajući svakom članu grupe da vidi svoj doprinos postizanju ciljeva;

sukoba. Aktivna razmjena mišljenja je korisna, ali može dovesti do unutargrupnih sporova i otvorenih sukoba, koji su gotovo uvijek štetni;

status članova grupe je određena brojnim faktorima, uključujući kao što su staž na poziciji i njen naziv, lokacija i vrsta radnog mjesta, ured, obrazovanje, svijest i iskustvo. Članovi grupe čiji je status dovoljno visok mogu imati veći uticaj na odluke grupe od članova grupe sa niskim statusom. To ne dovodi uvijek do povećanja efikasnosti, jer zaposlenik koji nudi najvrednije ideje možda nema visok status;

uloge članova grupe podijeljeni na ciljne i potporne. Target Roles raspoređeni na takav način da mogu birati i obavljati grupne zadatke njih; uključuju sljedeće aktivnosti - generiranje novih ideja, traženje informacija, prikupljanje mišljenja članova grupe, suprotstavljanje i ocjenjivanje prijedloga, izrada prijedloga i predviđanje izgleda donesenih odluka, integrisanje aktivnosti podgrupa ili članovi grupe, generalizacija prijedloga i ocjena. Sporedne uloge implicirati ponašanje koje doprinosi održavanju i revitalizaciji grupe; može uključivati: ohrabrujući (odgovarajući) članove grupe i njihove ideje, osiguravajući učešće od strane aktiviranje inicijative svakog člana grupe, utvrđivanje kriterijuma po kojima biti vođen grupom, marljivost u donošenju odluka, izražavanje osjećaja grupe. Vjeruje se da se američki menadžeri fokusiraju na ciljne uloge kako japanski menadžeri harmonično kombinuju ciljne i uloge podrške.

Za razliku od formalnih grupa, neformalne grupe se ne stvaraju po naredbi rukovodstva i formalnim odlukama, već po sopstvenoj volji učesnika u skladu sa međusobnim simpatijama, zajedničkim interesima, navikama itd.

neformalna grupa je spontano formirana grupa ljudi koja ulazi u redovnu interakciju radi postizanja određenog cilja. U velikoj formalnoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa, od kojih su većina labavo organizovane u neku vrstu mreže. Neformalne organizacije su donekle slične formalnim – imaju hijerarhiju, vođe, zadatke, svoja nepisana pravila i norme ponašanja, podržane sistemom ohrabrivanja i sankcija. U mnogim slučajevima, neformalne grupe mogu imati jednak ili čak veći uticaj na svoje članove nego formalne strukture. Razlozi za pristupanje neformalnim organizacijama su da pripadnost neformalnim grupama može pružiti ljudima psihološke beneficije koje nisu manje važne od primane plate:

1) osećaj pripadnosti- sposobnost uspostavljanja i održavanja društvenih kontakata;

2) uzajamna pomoć važan je motiv za učlanjenje u neformalne grupe, kao rezultat pružanja pomoći, onaj ko je pruža stiče prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je dobije vodič za akciju;

3) zaštita, zasnovan na snazi ​​jedinstva, prepoznaje većina ljudi i potiče ih da se pridruže jednoj ili drugoj grupi. Zaštitna funkcija postaje najvažnija kada se vlastima ne vjeruje;

4) komunikacija. Jedan od razloga za pripadnost neformalnoj organizaciji je pristup neformalne informacije - glasine;

5) komunikacije i simpatije- je zadovoljenje potrebe ljudi da budu bliži onima sa kojima saosećaju. Istraživanja pokazuju da ljudi teže stvaraju bliže odnose s drugim ljudima koji su im u neposrednoj blizini nego s onima koji su udaljeni nekoliko metara.

Glavne karakteristike neformalnih organizacija:

društvena kontrola- ovo je uspostavljanje i kontrola poštovanja grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja (norme se mogu odnositi na prirodu odeće, prihvatljive vrste posla, pravila ponašanja i sl.). Nepoštivanje ovih normi se po pravilu kažnjava otuđenjem od grupe;

otpor promjenama tipično za neformalne organizacije, zbog činjenice da promjene (na primjer, reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, pojava velike grupe novih zaposlenih) mogu ugroziti nastavak postojanja neformalne grupe, njihovo zajedničko iskustvo, zadovoljstvo društvene potrebe, zajednički interesi, pozitivne emocije;

neformalni lideri zapravo vode neformalne grupe. U suštini, ne postoje značajne razlike u sredstvima koje lideri formalnih i neformalnih organizacija koriste za vršenje uticaja. Razlika je u tome što lider formalne organizacije ima podršku u vidu zvaničnih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena, dok je podrška neformalnog lidera priznanje grupe. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije. Neformalni lider obavlja dvije važne funkcije: pomaže grupi da postigne svoje ciljeve i podržava društvenu interakciju.

Uticaj neformalnih organizacija na efikasnost formalne organizacije:

1) pozitivno:

Lojalnost grupi se često prevodi u lojalnost organizaciji;

Ciljevi grupe mogu se podudarati sa ciljevima cijele organizacije, norme efikasnosti mogu premašiti norme organizacije, što dovodi do povećanja produktivnosti;

Neformalni komunikacijski kanali ponekad dopunjuju formalni komunikacijski sistem;

2) negativan:

Lažne glasine se mogu širiti formalnim kanalima, što dovodi do negativnog stava prema menadžmentu;

Norme koje je usvojila grupa mogu dovesti do smanjenja produktivnosti;

Sklonost otporu promjenama može odgoditi proces inovacije.

Teorija menadžmenta sugerira sljedeće preporuke za upravljanje neformalnim organizacijama:

1) neophodno je prepoznati postojanje neformalnih grupa, shvatajući da njihovo uništenje može dovesti do uništenja formalne organizacije. Stoga menadžment mora raditi sa neformalnom organizacijom i ne ugrožavati njeno postojanje;

2) potrebno je saslušati mišljenja članova i vođa neformalnih grupa, raditi sa njima, ohrabrujući one koji doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije;

3) prilikom donošenja odluka izračunati njihov mogući negativan uticaj na neformalnu organizaciju;

4) smanjiti otpor prema promenama od strane neformalne organizacije, uključiti njene članove u donošenje odluka;

5) blagovremeno davati tačne informacije, čime se sprečava širenje glasina.

15.6. KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA: POJAM, SUŠTINA, UTICAJ

PREDAVANJE #11

1. Grupe u organizaciji i njihovi tipovi

Svaka organizacija ima složeno preplitanje formalnih i neformalnih grupa. Oni imaju snažan uticaj na kvalitet aktivnosti i efektivnost organizacije. Menadžer mora biti u mogućnosti da komunicira s njima. Grupa je dvoje ili više ljudi koji međusobno komuniciraju kako bi izvršili zadatke, postigli zajednički cilj. Istovremeno, svaka osoba utiče na druge, a i sama je pod njihovim uticajem.

Formalne grupe stvara menadžment organizacije za obavljanje konkretnih zadataka, za postizanje određenih ciljeva. Oni su dio formalne strukture organizacije. Pod formalnom organizacijom se podrazumijeva planirani sistem zajedničkih napora, u kojem svaki učesnik ima svoju, jasno definiranu ulogu, zadatke i odgovornosti. Dijele se među učesnicima u ime ostvarivanja ciljeva organizacije. Postoje tri glavne vrste formalnih grupa: vertikalne, horizontalne i ad hoc radne grupe.

Vertikalnu grupu stvaraju menadžer i njegovi podređeni sa formalnim lancem komandovanja. Ova grupa se ponekad naziva funkcionalna grupa, grupa lidera ili komandna grupa. Obuhvata 3, 4 nivoa hijerarhije u funkcionalnoj jedinici. Na primjer, timske grupe će biti odjeli: kontrola kvaliteta proizvoda, razvoj ljudskih resursa, finansijska analiza itd. Svaka od njih je stvorena za postizanje određenih ciljeva kombinovanjem napora ljudi u grupi i njihove interakcije.

Horizontalna grupa se stvara od zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou organizacije, ali rade u različitim funkcionalnim oblastima. Takva grupa se formira od zaposlenih u nekoliko odjela. Dobiju određeni zadatak, a kada se taj zadatak riješi, grupa se može raspustiti. Postoje dvije glavne vrste horizontalnih grupa: radna ili radna grupa i odbor.

Radna grupa se ponekad naziva i međufunkcionalnom. Može se koristiti za kreiranje novog proizvoda u proizvodnoj organizaciji ili pisanje udžbenika na fakultetu. Primjer takvih grupa su krugovi kvaliteta ili grupe u matričnim upravljačkim strukturama koje rade na implementaciji novog projekta. Radne grupe takođe imaju vođu, ali se razlikuju od komandnih grupa po tome što imaju više samostalnosti i sposobnosti da rešavaju svoje probleme.

Komitet je grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje da izvrši zadatak. Ponekad se zove vijeće, komisija, tim, radna grupa. Ovaj oblik uključuje grupno odlučivanje. Postoje dvije glavne vrste odbora: ad hoc i stalni.

Ad hoc komitet je privremena grupa formirana za određenu svrhu.

Stalni komitet je grupa unutar organizacije koja ima određeni cilj, zadatke koji se stalno pojavljuju. Oni najčešće savjetuju organizaciju o važnim pitanjima, kao što su Upravni odbor kompanije, komisija za reviziju, komisije za pregled plata, razmatranje žalbi, smanjenje troškova itd. Komisija ima ili kadrovska ili resorna ovlaštenja.

Posebne radne grupe se stvaraju izvan formalne organizacione strukture za razvoj projekta od posebnog značaja, složenosti, rizika ili koji uključuje implementaciju kreativnog potencijala izvođača. Ove grupe imaju veliku slobodu djelovanja.

Primjer takvih grupa su takozvani venture timovi.

U okviru formalne organizacije koju kreira menadžment, nastaje neformalna organizacija. To je zbog činjenice da ljudi komuniciraju u grupama i između grupa ne samo prema uputama rukovodstva. Komuniciraju tokom sastanaka, ručka, korporativnih praznika, nakon posla. Iz takve društvene interakcije rađaju se mnoge prijateljske, neformalne grupe. Njihovo jedinstvo čini neformalnu organizaciju.

Ovaj tekst je uvodni dio. Iz knjige Menadžment: zapisi s predavanja autor Dorofeeva L I

PREDAVANJE br. 6. Strateški menadžment 1. Pojam strateškog menadžmenta, njegova neophodnost i karakteristike Pojam „strateški menadžment“ pojavio se u svakodnevnom životu na prelazu iz 1960-ih u 70-e godine. Ukazao je na razlike između trenutnog menadžmenta na nivou proizvodnje i

Iz knjige Marketing: bilješke s predavanja autor Loginova Elena Yurievna

PREDAVANJE № 12. Upravljanje konfliktima i stresovima 1. Priroda i vrste konflikata u organizaciji Organizacije bez sukoba ne postoje. Štaviše, što je organizacija aktivnija i dinamičnija, to češće ima uzroka velikih i malih sukoba. Pa shvati

Iz knjige Poslovni procesi. Modeliranje, implementacija, upravljanje autor Repin Vladimir Vladimirovič

PREDAVANJE № 13. Upravljanje promjenama u organizaciji 1. Priroda, model i faze procesa upravljanja promjenama Savremene organizacije koje posluju u složenom, dinamičnom okruženju sa visokim nivoom neizvjesnosti moraju se stalno mijenjati. Sposobnost da se ovo sprovede

Iz knjige Intenzivna obuka menadžera autor Obozov Nikolaj N.

PREDAVANJE br. 15. Upravljanje ljudskim resursima 1. Promjena mjesta upravljanja ljudskim resursima u organizaciji Upravljanje ljudskim resursima je specifična funkcija upravljanja. U posljednje vrijeme ova funkcija postaje sve važnija,

Iz knjige Društvene mreže [Izvori novih kupaca za poslovanje] autor Parabelum Andrej Aleksejevič

Predavanje 9. Menadžment u marketingu 1. Kontrola marketinga Prilikom izrade marketinškog plana nemoguće je predvidjeti apsolutno sve buduće nepredviđene situacije koje mogu nastati u toku kampanje. Dakle, kontrola nad izvršenjem

Iz knjige Enciklopedija PR. Rođen sa industrijom. Priča o uspjehu ispričana u prvom licu autor Shakhnes Tatiana Yu.

2.9.3. Kako upravljati procesima od kraja do kraja i procesnim grupama Praksa menadžment konsaltinga dovela me je do ideje da upravljanje procesima od kraja do kraja treba da bude na dva nivoa, kao što je prikazano na sl. 2.9.3.Sl. 2.9.3. Šema upravljanja na dva nivoa

Iz knjige Život kao startup [Izgradite karijeru prema zakonima Silicijumske doline] autora Hoffmana Reida

2. Komunikacija između malih grupa Odnos grupe sa drugim grupama naglašava mjesto i ulogu određene grupe u organizaciji. Za nastavu intenzivnih tehnologija formiraju se grupe do maksimalno 30 osoba. Najčešće - do 21 osobe. Od ovog broja članova,

Iz knjige Bonton. Kompletan set pravila za sekularnu i poslovnu komunikaciju. Kako se ponašati u poznatim i neobičnim situacijama autor Belousova Tatiana

Iz knjige Marketing za državne i javne organizacije autor Philip Kotler

Poglavlje 13. Specifičnosti rada sa različitim grupama publikacija. Uvijek ću biti zahvalan sudbini što mi je pružila priliku da radim u najzanimljivije vrijeme, kada se početak moje karijere u LG-u poklopio sa rođenjem mnogih medija. Sada je teško zamisliti kiosk,

Iz Google AdWords knjige. Sveobuhvatan vodič autor Gedds Brad

Ostanite u kontaktu sa grupama ljudi: klubovima i udruženjima Prilike ne lete nebom kao oblaci. Jako su vezani za ljude. Kada tražimo priliku, mi zapravo tražimo ljude. Kada procjenjujemo priliku, mi zapravo procjenjujemo ljude. Ako pokušamo

Iz knjige Visualize It! Kako koristiti grafike, naljepnice i mape uma za timski rad od Sibbet David

Iz knjige Uvjeravanje [Samouvjeren govor u bilo kojoj situaciji] od Tracey Brian

Iz autorove knjige

Iz autorove knjige

Iz autorove knjige

Poglavlje 5 Majstorstvo sastanka u malim grupama Efikasan menadžer od samog početka sastanka postavlja konkretan cilj koji treba postići i doprinos koji svako treba da da. I na kraju susreta uvijek se vraća golu.

Iz autorove knjige

Sastanci malih grupa su važni Mnoge vaše prezentacije i govori će biti pred malim grupama ljudi, ili čak pred jednim ili dva predstavnika kompanije. Takođe se morate pripremiti za takve sastanke.