Jaka powinna być negatywna opinia lidera. Możesz być zainteresowany, aby wiedzieć. Maria Makarushkina, partner, szefowa praktyki vip-consulting ecopsy consulting

Umiejętność udzielania i otrzymywania informacji zwrotnej, tj. komunikować się z podwładnymi, współpracownikami, kierownikami. To narzędzie odnoszącego sukcesy lidera nie traci na aktualności. Informacja zwrotna jest „lustrem” działań pracownika przez pryzmat ustalonych w firmie standardów i dojrzałości emocjonalnej bezpośredniego przełożonego.

1. Możliwość delegowania uprawnień.
2. Możliwość uzyskania wsparcia od top managerów firmy.
3. Umiejętność udzielania odpowiedniej informacji zwrotnej podwładnym.
4. Umiejętność przyjmowania informacji zwrotnej z otoczenia (współpracownicy, menedżerowie).
5. Okazuj zaufanie swojemu otoczeniu i sobie.
6. Umiejętności wystąpień publicznych (spotkanie, konferencja, spotkanie w ramach wydziału, przedstawienie własnego zdania itp.).

Dziś w naszym polu widzenia znajdują się punkty 3 i 4 – Umiejętność dawania i otrzymywania informacji zwrotnej.

Informacja zwrotna jest „lustrem” działań pracownika przez pryzmat ustalonych w firmie standardów i dojrzałości emocjonalnej bezpośredniego przełożonego. Celowo używam terminu „dojrzałość emocjonalna menedżera”, ponieważ jestem przekonany, że jest to pojęcie kluczowe, że to kontekst ma znaczenie i decyduje o ostatecznym wpływie na emocje i działania pracownika.

Kiedy przeczytałam zdanie – „Lider jest silny ze swoim zespołem” – bardzo mi odpowiedziała, bo jak pokazuje praktyka, nie ma gotowych zespołów, tworzą je utalentowani, silni ludzie. Proces tworzenia nie zatrzymuje się ani na minutę, jest zawsze aktywny. Bardzo skuteczna informacja zwrotna staje się w tej pracy ważnym narzędziem lidera.

Najważniejszym warunkiem dobrej współpracy jest stała i otwarta dwustronna informacja zwrotna. To umiejętność komunikowania się z podwładnymi. Ta jakość jest tradycyjnie przypisywana profesjonalnym umiejętnościom menedżera dowolnego szczebla.

Pracownik może w pełni zademonstrować swoje umiejętności i dostosować się do stawianych mu wymagań tylko wtedy, gdy ma informacje o jakości swojej pracy, o osobistych KPI, o tym, jak jest postrzegany w zespole.

Jakie rodzaje informacji zwrotnych istnieją:

1. O wynikach bieżącej działalności (KPI).
2. O zgodności z kulturą korporacyjną firmy.
3. O propozycjach i inicjatywach pracownika.
4. O interakcji z kolegami i szefem.
5. O aktualnych i strategicznych planach firmy.

Formaty opinii:

1. pozytywne opinie.
2. Negatywne opinie.
3. Neutralna informacja zwrotna.
4. Konstruktywna informacja zwrotna.
5. Motywacyjna informacja zwrotna.
6. Demotywująca informacja zwrotna.
7. Krytyka.

Wszystkie powyższe działania mają zawsze określony cel. Nie tylko informujemy człowieka o jego działaniach, zawsze mamy celowe zadanie przekazania mu konkretnych informacji.

Jakie są cele informacji zwrotnej?

• motywacja pracownika(-ów);
• wsparcie działań pracownika, kierunek osiągania np. lepszych wyników;
• świadomość swoich mocnych i słabych umiejętności, motywacja do doskonalenia swoich umiejętności;
• pomoc w uświadomieniu sobie popełnionych błędów i zaplanowaniu kroków w celu ich naprawienia.

Co w tym celu robimy?

Przede wszystkim, przed udzieleniem informacji zwrotnej pracownikowi, w myślach zadajemy sobie pytanie: „Dlaczego teraz to mówię?”. Pamiętamy technika „Rozsądny dialog”, który został omówiony w moim poprzednim artykule „”. Ta technika jest podstawą wszystkich innych technik mowy, dlatego jest cenna.

Ważny! Aby pracownicy słyszeli Cię i rozumieli Twój przekaz dokładnie tak, jak chciałeś, bez zniekształceń i osobistych interpretacji.

Zasada działania tego modelu jest następująca:

• zacznij w pozytywny sposób, znajdź pozytywne momenty w działaniach pracownika;
• środek wymaga dostosowania w działaniach pracownika;
• ponownie kończymy rozmowę pozytywnie, co do zasady nastawiamy pracownika do nowych działań i wyrażamy pewność, że mu się uda.

To podstawowa metoda, którą wiele osób zna i stosuje, ale z mojej osobistej praktyki chcę dodać następującą obserwację - zmiany w działaniach pracowników zachodzą tylko w jednym przypadku, jeśli jako lider wierzysz, że ten pracownik odniesie sukces .

Jeśli wygłosisz pozytywną mowę motywującą, ale wewnętrznie zachowasz pewność, że pracownik nie odniesie sukcesu, sytuacja zmieni się w negatywnym kierunku. Lider, który nie wierzy w swój zespół, czy poszczególnych pracowników na poziomie niewerbalnym, demonstruje im to, o czym milczy i uzyskuje wynik, w który wierzy, tj. niski wynik. Pracownicy dokładnie spełnią jego oczekiwania.

Czemu? Ponieważ informacje werbalne uzupełniane są informacjami niewerbalnymi, a na poziomie intuicji pracownik uwzględnia w sobie Twoje niedowierzanie (informacje niewerbalne) i zacznie spełniać Twoje oczekiwania. Zjawisko to zostało szczegółowo opisane w literaturze psychologicznej.

Na przykład eksperymentował ze studentami. Zajęcia zostały podzielone na dwie części. Pewnej grupie nauczycieli powiedziano, że będą mieli uzdolnione dzieci i poprosili ich, aby potraktowali to bardzo poważnie. Innym nauczycielom powiedziano, że przepraszam, ale tak się złożyło, że dostałeś zapóźnionych uczniów. I faktycznie dzieci były absolutnie równe pod względem wiedzy. W wyniku eksperymentu bardzo dobre wyniki uzyskała grupa uczniów, których uczyli nauczyciele, którzy wierzą, że uczą dzieci uzdolnione. Druga połowa uczniów wykazała wyniki niższe niż przed eksperymentem.

W praktyce takich przykładów jest więcej, gdy wiara w możliwości człowieka popycha go do osiągania wysokich wyników i odwrotnie.

W przypadku, gdy masz pewność, że pracownik na pewno nie podoła zadaniu, nie rób „dobrej miny na złą grę”, przydziel do tego zadania innego specjalistę, bądź zmień pracownika.

Jest jeszcze inna opcja, z jednej strony nie jesteś do końca pewien co do odpowiednich kwalifikacji pracownika, ale dajesz mu szansę spróbowania swoich sił. Wyniki mogą być nieoczekiwane. Jednak nadal oznacza to niewielki procent wiary w pozytywny wynik eksperymentu. Możliwe, że taki eksperyment stanie się punktem rozwoju pracownika.

A teraz o innych skutecznych technikach.

Metoda ekspresowa - Model B.O.F.F.(najczęściej stosowany w coachingu zarządzania).

Zachowanie - Wynik - Uczucia - Przyszłość

Jak złożyć wniosek? Struktura rozmowy z pracownikiem:

Zachowanie (działania)- zaznacz tylko fakty (zdarzenie, działanie, dane itp.). Ważny! Nie nadawaj działaniom emocjonalnego zabarwienia, a jedynie obiektywne informacje.

Przykład: Spóźniłeś się dziś 30 minut na spotkanie w pracy.

Wynik (skutek tych działań) – wymieniamy konsekwencje, które wystąpiły lub mogą wystąpić w wyniku tych działań.

Przykład:- Twoje spóźnienie spowodowało niepodpisanie umowy na dostawę z klientem A.

Uczucia - opisujemy tylko nasze uczucia, emocje, które były Twoją reakcją na te działania.

Przykład:- Przykro mi, że z powodu twojego opóźnienia...

Ustawienie na przyszłość - omów konkretne kroki, które pracownik jest gotów podjąć, aby takie działania się nie powtórzyły.

Przykład:- Co możesz zrobić, aby nie spóźniać się na ważne spotkania w pracy?

W przypadku powtarzania się czynności pracownika wskazane jest przystąpienie do konsekwencji administracyjnych.

W klasycznym B.O.F.F. są jeszcze dwa kroki, takie jak:

• Wielokrotne naruszenie pociąga za sobą logiczne konsekwencje, tj. umowy są uzgadniane z pracownikiem, jakie środki zostaną podjęte wobec pracownika, gdy sytuacja się powtórzy. Co więcej, sam pracownik wyznacza miarę odpowiedzialności.
• Jeśli naruszenie powtórzy się po uzgodnionych konsekwencjach logicznych, to już przechodzą do konsekwencji administracyjnych - grzywna, nagana, zwolnienie itp.

W swojej praktyce rzadko widziałem dwa ostatnie kroki w rosyjskich firmach. Najczęściej menedżer określa miarę odpowiedzialności za naruszenie umów natychmiast po ujawnieniu jakiegokolwiek naruszenia/działania.

Nie będę szczegółowo opisywał kolejnych dwóch modeli, jestem pewien, że rozumiesz zasadę działania takich modeli, a w Internecie jest wystarczająco dużo informacji na ten temat.

Model S.O.I.

Wzorzec - Obserwacja - Wynik / Wzorzec - Obserwacja - Wynik

Najbardziej odpowiednie jest użycie w sytuacjach, w których pracownik dopuścił się jakiegokolwiek naruszenia, naruszył zasady lub standardy korporacyjne.

Model SLC

Sukcesy (Sukcesy) - Lekcje (Nauka) - Zmiana (Zmiany)

Ten model sprzężenia zwrotnego sprawdza się skutecznie w działaniach grupowych - pracach projektowych, sumowaniu pośrednich wyników działań zespołu czy końcowej pracy zespołu.

Podczas mojej pracy z menedżerami o różnym statusie w rosyjskich firmach zebrałem i podsumowałem w małej tabeli wnioski, które charakteryzują wysoce skuteczne informacje zwrotne, myślę, że te informacje będą dla Ciebie przydatne.

Informacje zwrotne o wysokiej wydajności

Myślę, że każdego skutecznego lidera interesuje to, jakie myśli rodzą się w głowie jego pracowników i na jakie pytania czekają na odpowiedzi podczas feedbacku. Ponownie zebrany materiał w praktyce:

• Największym dyskomfortem dla pracowników jest „próżnia informacyjna”.
• Jak moja praca spełnia oczekiwania kierownika? Jak ocenia moje wyniki?
• Jak ocenia mnie jako osobę? Jak cenny jestem dla mojego przełożonego?
• Jakie są standardy wydajności (KPI) w firmie? Czy spełniam te standardy?
• Jak kierownik/firma ocenia mój wkład w ogólny wynik działu/firmy?
• Co muszę zrobić, aby przejść na wyższy poziom kariery w tej firmie? Jakie umiejętności należy poprawić? Jakie umiejętności należy rozwijać?

Jak mierzyć skuteczność informacji zwrotnej?

Przede wszystkim definicja skutecznej informacji zwrotnej. Najczęstszą definicją jest to, że skuteczna informacja zwrotna to informacja zwrotna, po której następuje odpowiednia zmiana zachowania (Jewell, 2001). Regulacja zachowania, wraz z regulacją relacji międzyludzkich i samowiedzy, to główne funkcje sprzężenia zwrotnego (Russell, 2002).

W związku z tym, w ramach omawianego w artykule zagadnienia, warto wyróżnić trzy poziomy skuteczności sprzężenia zwrotnego:

• Poziom zachowania- gdy obserwujemy zamiar pracownika dostosowania swojego zachowania/działań zgodnie z otrzymaną informacją zwrotną.

• Poziom relacji/komunikacji- gdy pracownik ma zamiar zmienić relacje z przełożonym i uczestnikami wydarzenia/działań zgodnie z otrzymaną informacją zwrotną.

• Poziom osobistego stosunku do OS (indywidualna reakcja na OS)- gdy pracownik ma określone działania, aby zmienić swój stosunek do siebie zgodnie z otrzymaną informacją zwrotną.

Przyjrzeliśmy się tematowi przekazywania informacji zwrotnej podwładnym.

Jak otrzymać informację zwrotną? I znowu zbiór rekomendacji zebranych w wyniku praktycznej pracy z liderami.

po pierwsze, byli kiedyś także początkującymi liderami i tak jak ty studiowałeś to potężne narzędzie pracy, dlatego przede wszystkim ważne jest zrozumienie mechanizmu sprzężenia zwrotnego.

Po drugie, uważnie wysłuchaj opinii. Czego nie robić, to sprzeciwiać się / przerywać.

Po trzecie, zadawaj pytania wyjaśniające, zbieraj soczewki. Czego nie robić, to szukać ukrytego znaczenia.

Czwarty rozpoznać obiektywne dane. Czego nie robić, to ignorować obiektyw.

Piąty dołączyć do dyskusji. Czego nie robić, to odmówić odpowiedzi, uniknąć dyskusji.

o szóstej, przyjmuj informacje bez osądu. Czego nie robić, to się bronić.

Materiał przedstawiony w tym artykule pomoże Ci poruszać się po pierwszych krokach zarządzania. Następnie rozwiniesz swoje unikalne doświadczenie i uzupełnisz ten zbiór przydatnych wskazówek o własne indywidualne rozwiązania.

W praktyce oczywiście istnieje wiele różnych wariantów i nie zawsze konieczne jest działanie zgodnie z jakimś konkretnym modelem informacji zwrotnej. Spróbuj, działaj!

Jeśli chcesz, przestudiuj dalej techniki neurolingwistyki, na przykład metaprogramy mowy, analizę transakcyjną E. Berne (Rodzic-Dorosły-Dziecko), aby głębiej zrozumieć i zmierzyć poziom skuteczności informacji zwrotnej.

INFORMACJE ZWROTNE OD KIEROWNIKA DO PODMIOTÓW
Zeltserman K.B.
Plik biurowy nr 85, luty 2006 r.

Zgrany tandem „kierownik – podwładny” to klucz do sukcesu wielu rzeczy w firmie. A dobrzy liderzy wiedzą, jak zorganizować tę spójność. Konstruktywny dialog pomaga usunąć wszelkie nieporozumienia i nieporozumienia między liderem a jego podwładnymi. Jednym z elementów takiego dialogu jest informacja zwrotna od lidera do podwładnego. Lider, który nie rozmawia z pracownikami, nie korzysta z narzędzi feedbacku, nie będzie już rozumiał, co myślą i czują jego podwładni, może przegapić krytyczny moment i sytuacja wymknie się spod kontroli. W tym artykule porozmawiamy o tym, czym jest feedback, jak właściwie zorganizować „sesję feedbackową”, gdzie jest ona ważna i jak skutecznie zastosować ją do menedżera.

Czym jest informacja zwrotna dla podwładnych?

Informacja zwrotna do podwładnego to wyrażenie reakcji na określone działania pracownika. Dlaczego jest to potrzebne? Po pierwsze, jest to proste okazywanie uwagi, które, jak pokazują różne badania, często ma korzystny wpływ na relacje między osobami pracującymi razem. Po drugie, terminowa informacja zwrotna pozwala na prewencyjną, prewencyjną pracę nad błędami pracownika. Po trzecie, informacja zwrotna pełni funkcję motywującą, pozwala pracownikowi dowiedzieć się, czego się od niego oczekuje i jakie są kryteria oceny jego pracy. A co najważniejsze, informacja zwrotna pozwala osiągnąć pożądane rezultaty od pracownika.

Informacja zwrotna pokazuje pracownikowi, jak oceniana jest jego praca. Dlatego za informację zwrotną można uznać nie tylko bezpośrednią (ustną lub pisemną) ocenę pracy pracownika, ale także różne narzędzia motywacyjne jako narzędzie oceny pośredniej.

Te instrumenty pośrednie obejmują:

• dzięki lub wyrazy uznania
• nagrody lub potrącenia
• awans lub degradacja

Wszystkie te narzędzia pokazują pracownikowi, czy jego praca jest ogólnie oceniana jako dobra czy zła. Czasami jednak podwładnemu może być trudno zorientować się, za co dokładnie został nagrodzony lub ukarany. Dlatego informacja zwrotna jest skuteczna tylko wtedy, gdy menedżer szczegółowo wyjaśnia pracownikowi, co jest dobre, a co nie jest bardzo dobre w jego pracy. Dlatego najskuteczniejszym narzędziem informacji zwrotnej jest rozmowa kierownika z podwładnym, kiedy podwładny nie tylko dowiaduje się o ocenie swojej pracy, ale ma również możliwość zadawania pytań i wyjaśniania niezrozumiałych punktów.

W życiu zawodowym istnieją różne sytuacje, w których wykorzystanie informacji zwrotnej jest nie tylko właściwe, ale także konieczne, do takich rodzajów informacji zwrotnej należą:

1. Informacja zwrotna, jako ocena bieżącej działalności pracownika.
2. Informacje zwrotne na temat sugestii pracowników.
3. Informacje zwrotne na temat planów i raportów pracowniczych.
4. Informacja zwrotna na temat stosunku pracownika do tego, co dzieje się w firmie.

Przyjrzyjmy się powyższym punktom bardziej szczegółowo.

« Egzekucja nie może być ułaskawiona lub informację zwrotną, jako ocenę bieżących działań pracownika.

Ten rodzaj informacji zwrotnej jest najczęściej spotykany przez menedżerów. Ocena pracy pracownika ma miejsce prawie zawsze wtedy, gdy kierownik akceptuje pracę podwładnego. A ponieważ menedżer jest bezpośrednio zainteresowany poprawą wydajności pracownika, samo ocenianie kategorii „Dobry” lub „Zły” nie wystarczy. Potrzebujesz uzasadnienia, gdzie jest dobrze, dlaczego jest źle i jak należy to poprawić.

Badania potwierdzają, że analizując zachowania innych ludzi, większość przecenia wpływ natury człowieka i jego osobistych możliwości, a nie docenia wpływu konkretnych okoliczności, w których ma miejsce jego rzeczywista działalność. Na przykład kierownik prawdopodobnie przypisze przyczynę bezproduktywnej pracy podwładnego brakowi osobistych możliwości pracownika, a nie obecnej sytuacji w jego miejscu pracy. Zjawisko to znane jest jako podstawowy błąd atrybucji. Dlatego bardzo ważne jest, aby przy ocenie pracownika porozmawiać z nim, poznać jego sytuację, w jakim kontekście wydarzeń się znajdował, co wpłynęło na prezentowane przez niego wyniki itp. To właśnie takie podejście pozwoli Ci uniknąć błędów w ocenie pracy pracownika i zachować obiektywizm.

Cel informacji zwrotnej na temat bieżących działań: ocenić pracę pracownika, pokazać, co zostało zrobione dobrze i trzeba zrobić to samo w przyszłości, wyizolować niedociągnięcia i omówić sposoby ich naprawienia. Ponadto ważne jest pokazanie pracownikowi znaczenia jego pracy dla firmy, motywowanie go.

Podstawowa zasada: Informacja zwrotna powinna być konstruktywna i rzeczowa.

Nie możesz zamienić informacji zwrotnej w besztanie lub chwalenie pracownika: „Ależ z ciebie wspaniały facet!” lub „No, dajesz, kto to robi!”. Informacja zwrotna idealnie powinna zawierać podkreślenie mocnych stron w działaniach, zachowania pracownika i słabości – miejsca wymagające korekty, rezerwy w doskonaleniu pracownika.

„Krzyczę, aw odpowiedzi - cisza!” lub Informacje zwrotne na temat sugestii pracowników

Od czasu do czasu przedsiębiorczy pracownicy przychodzą do menedżerów z propozycjami poprawy sposobu pracy lub sytuacji w firmie. Bardzo ważne jest wspieranie takich inicjatyw, aby pokazać, że takie zachowanie jest mile widziane (nawet jeśli same propozycje z jakiegoś powodu nie są akceptowane).

Pracownicy zgłaszali wiele sugestii, jak najlepiej zbudować niematerialny system motywacyjny i czekali na przełożenie ich propozycji na rzeczywistość. Zatwierdzenie dokumentu trwało trzy tygodnie, pracownicy „złapali” lidera, aby raz po raz składać swoje propozycje. Proponowane przez personel zmiany nie zostały jednak wprowadzone. W całej firmie krążyły wszelkiego rodzaju plotki, spekulacje, niezadowolenie. Dopiero przemówienie szefa tłumaczące, dlaczego propozycje pracowników nie mogą być obecnie wykorzystywane, usunęło napiętą sytuację w firmie. Jednak kolejne sugestie kierownika, aby omówić coś w firmie, spotkały się z „przesłuchaniami” w stylu „czego możemy się spodziewać?”.

Cele:

• Wspierać inicjatywę, która przyczynia się do rozwoju firmy i jej pracowników.
• Zachowanie optymalnych narzędzi pracy, systemów, tradycji; zwiększenie ich znaczenia w oczach pracownika.
• Zwiększenie motywacji pracownika/kształtowanie odpowiedniej samooceny pracownika.

Podstawowa zasada: Jeśli zbierasz sugestie pracowników, musisz wyrazić opinię na wszystkie z nich i podjąć przynajmniej pewne działania, aby pokazać pracownikom, że sytuacja się zmienia lub wyjaśnić, dlaczego ich propozycje nie są akceptowane i nic się jeszcze nie zmienia.

Po dwóch lub trzech propozycjach pozostawionych bez uwagi pracownicy poddają się. Brak „korygującego” elementu informacji zwrotnej na temat propozycji lub inicjatywy pracownika prowadzi do tego, że rozsądna propozycja może zostać pominięta lub odwrotnie, pracownik będzie uważał się za „super-bohatera”, chociaż jego propozycja jest nieadekwatne do potrzeb, strategii i wartości firmy.

Rozmowy z informacją zwrotną odbywają się w miarę napływania sugestii od pracowników. W zależności od złożoności, strategicznego znaczenia propozycji (na przykład propozycja wydania długopisów korporacyjnych, to wcale nie jest tożsame z propozycją opracowania nowego systemu motywacyjnego lub, co więcej, otwarcia nowej linii biznesowej) oraz opracowanie propozycji (zgłoszony pomysł, zebrane wcześniej informacje lub gotowy biznesplan), jego omówienie może zająć od 5 minut do 1 godziny. W rzadkich przypadkach dobrze zbadane, ale bardzo ambitne lub nietrywialne propozycje strategiczne mogą zająć do 2 godzin, zanim zostaną omówione.

Przygotowując się do takiej rozmowy, prowadzący powinien:

• Zbadaj propozycję pracownika (dokument pisemny, rozmowa).
• Jako pierwsze przybliżenie oceń to: trafność, nowość, aktualność, konieczność, adekwatność itp.
• Podejmij decyzję i przygotuj argumenty do odmowy lub odwrotnie, daj zgodę pracownikowi i określ, co należy dalej rozwijać.

Jeśli sam pracownik nic nie mówi, musisz zadać wiodące pytania. Ważne jest, aby pracownik sam mówił o tym wszystkim, wtedy będzie bardziej realistycznie i krytycznie podchodził do swojej propozycji.

Informacja zwrotna na temat propozycji pracownika powinna być budowana w następujący sposób:

1. Co ciekawe, dobrze przemyślane, przedstawione
2. Co i gdzie można poprawić
3. Połóż kropkę nad „i” pod względem trafności, wykonalności, adekwatności itp.
4. Wydać werdykt ogólny: akceptowany / nieakceptowany; teraz / po pewnym czasie.
5. Uzgodnij kolejne kroki.

« To, że nic nie powiedziałem, nie oznacza, że ​​nie doceniam twojej pracy. » lub Informacje zwrotne na temat planów i raportów pracowniczych

Informacja zwrotna jest obecna tam, gdzie jest kontrola. Kierownik musi kontrolować realizację planów przez pracowników, ale przed kontrolą ten plan musi najpierw zostać omówiony i zatwierdzony. Można i należy to zrobić za pomocą informacji zwrotnej.

Informacja zwrotna na temat omówienia planów pracownika

Informacja zwrotna na temat planów jest przekazywana pracownikowi tak często, jak same plany są przygotowywane. Lepiej jest omawiać tygodniowe plany, na przykład menedżerowie sprzedaży co tydzień (5-10 minut): dla kontroli, motywacji, priorytetyzacji. Plany miesięczne są omawiane odpowiednio co miesiąc.

Struktura spotkania do omówienia i zatwierdzenia planu może mieć dwa scenariusze. W pierwszym przypadku, jeśli wszystko w planie Ci odpowiada, musisz o tym poinformować pracownika, a jeśli ma pytania lub musi omówić jakieś ważne szczegóły, pomóż mu.

Jeśli przedstawiony plan wymaga korekty, menedżer musi zdecydować:

• Że zmęczy się pod tym względem i można go zostawić.
• Jasno zdecyduj, co dokładnie nie pasuje do planu i należy zmienić, sfinalizować (na przykład sformułowanie lub ustalenie celów, środków do ich osiągnięcia, ustalenie priorytetów, dostępność wskaźników i terminów).
• Następnie lider musi zainicjować dyskusję na tematy, które sprawiają trudności pracownikowi, lub zasugerować źródła informacji, wyznaczyć kierunek „myśli”.
• Uzgodnij termin przedłożenia zmienionego planu.

Informacja zwrotna na temat omawiania raportów pracowniczych

Raporty nie powinny być biurokratycznym atawizmem, przynajmniej nie powinny być tak postrzegane przez pracowników. Owszem, kierownik nie zawsze ma czas na szczegółowe omówienie raportu z pracownikiem, ale po prostu „zbieranie ich na biurku lub w szafie” też nie ma miejsca. Co więcej, jeśli pracownik „zgłosiwszy się” nie usłyszy nic w odpowiedzi, może uznać, że „wszystko jest źle”, nawet jeśli jest bardzo dobrym pracownikiem, lub odwrotnie, że „wszystko jest w porządku”. Minimum, które należy zrobić, to powiadomienie pracownika o pozytywnym przyjęciu zgłoszenia, odnotowanie najwybitniejszych osiągnięć i osiągnięć pracownika.

Jeżeli raport wymaga korekty, to informacja zwrotna na temat raportu pracownika jest przekazywana według następującego schematu:

• Kierownik mówi pracownikowi, że jest zmęczony pracą wykonaną w okresie sprawozdawczym, która została wykonana dobrze.
• Kierownik mówi pracownikowi, z czego jest niezadowolony i należy go zmienić (jakie cele, wskaźniki nie zostały osiągnięte; jakie zadania zostały niewłaściwie priorytetyzowane; gdzie nie dotrzymano terminów; gdzie jakość pracy nie jest spełniona; poziom odpowiedzialność, inicjatywy itp.)
• Kierownik omawia z pracownikiem powód, dla którego nie wykonał tego lub innego zadania (nie jakościowo, nie na czas itp.); co pomaga, co utrudnia rozwiązywanie zadań; jak poprawi sytuację, osiągnie swoje cele; co zrobi w przyszłości, aby nie powtarzać takich błędów, sytuacji.
• Kierownik wyznacza priorytety w rozwiązywaniu problemów, braków pracownika.

Po przekazaniu podstawowej informacji zwrotnej na temat planów i raportów, kierownik i podwładni muszą zrobić jeszcze kilka:

• Pracownik koryguje lub uzupełnia plan lub raport, uwzględniając informację zwrotną od przełożonego.
• Kierownik studiuje poprawione dokumenty.
• Kierownik przekazuje podwładnemu ostateczną informację zwrotną (pisemną lub ustną).

Informacja zwrotna na temat stosunku pracownika do tego, co dzieje się w firmie (zmiany i innowacje)

Cel: aby uniknąć niezrozumienia przez pracowników przydzielonych im zadań, strategii i wartości korporacyjnych firmy.

Zwykle w celu wprowadzenia zmian w firmach pracownicy są informowani. „Zdecydowaliśmy się żyć w nowy sposób”. Aby zmiany zostały wdrożone jak najmniej bezboleśnie (jak wiadomo nie każdy chce się zmienić) bardzo ważne jest, aby zapytać pracowników, co o tym sądzą, jakie mają obawy i zastrzeżenia. W tym celu wykorzystują ankiety pracownicze, metodę „sugestii”, osobiste rozmowy z pracownikami. Podobnie jak w przypadku propozycji pracowników, w żadnym wypadku nie należy lekceważyć obaw pracowników. Dlatego informacja zwrotna dla pracowników powinna obejmować:

1. „Dołączanie” do sytuacji pracowników „Rozumiem, że nadchodzące zmiany niosą ze sobą wiele nowych rzeczy dla nas wszystkich i …………”
2. Chwal pracowników za uzasadnione obawy i nazwane ryzyka „Bardzo dobrze, że zauważyłeś, że w tej sytuacji to się zmieni i będziemy musieli ………”
3. „Rozwiać mity”. Następnie należy odpowiedzieć na zastrzeżenia pracowników znane kierownikowi, podając jednocześnie dodatkowe informacje, ponieważ jak wiadomo, korzenie prawie wszystkich zastrzeżeń tkwią właśnie w braku informacji.

Na zakończenie nakreślmy podstawowe zasady przekazywania informacji zwrotnych:

1. Opinia musi być! Nie powinieneś mieć nadziei, że sam pracownik zrozumie wszystko tylko po spojrzeniu głowy lub znaczącej ciszy.
2. Informacje zwrotne muszą być aktualne. Nie ma sensu dyskutować rok później, że „ten projekt się nie powiódł przez ciebie, bo wtedy podałeś błędne dane i nie raczyłeś ich sprawdzić. Oczywiście nie powiedzieliśmy ci, bo i tak nie miałbyś czasu na naprawienie czegokolwiek ... ”
3. Informacje zwrotne powinny być zarówno pozytywne (na dobre – pochwalić), jak i negatywne (na złe – zbesztać). Ale nawet przy udzielaniu negatywnej opinii ważne jest, aby znaleźć coś, za co można pochwalić pracownika. A trzeba zacząć od oceny tego, co jest dobre w pracy pracownika.
4. Przekazując informację zwrotną, ważne jest, aby nie być osobistym („jak źle zrobiłeś, bo jesteś leniwy i przeciętny”), ale mówić o działaniach („Źle oceniam twoją pracę, bo przekroczono terminy i przedstawiono informacje przypadkowo, nieustrukturyzowany”).
5. Aby być konstruktywnym, informacja zwrotna powinna być bardziej konkretna. Zawierać fakty, a nie opinie czy ogólniki. Nie „Mam wrażenie, że zacząłeś pracować bez entuzjazmu”, ale „Widzę, że przestałeś robić sugestie”.
6. Aby skutecznie przekazać informację zwrotną do rozmowy z podwładnym, musisz się odpowiednio przygotować.
7. Nie trzeba od razu oczekiwać, że zaraz po otrzymaniu informacji zwrotnej wszystko zmieni się diametralnie „Wczoraj mówiłam!”. Niestety sesja informacji zwrotnych nie działa jak magiczna różdżka. Zmiana jest procesem długim i złożonym, czasem trzeba wielokrotnie powtarzać to samo, bo nawyki robienia czegoś w określony sposób odchodzą dopiero z czasem i przy odpowiednim wzmocnieniu pożądanego zachowania.

Przekazywanie informacji zwrotnej podwładnym to jedno z najpotężniejszych narzędzi HR. Jeśli informacja zwrotna jest zorganizowana poprawnie i systematycznie, pozwala to podwładnemu uzyskać pozytywne nastawienie do kierowanych do niego uwag, zrozumienie i akceptację krytyki, a także chęć korygowania braków. Podwładny, gotowy i dążący do naprawienia swoich niedociągnięć, czyż taki pracownik nie jest marzeniem każdego lidera?

Źródło: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Bardzo ważne jest, aby każdy szanujący się lider nauczył się prawidłowo udzielać informacji zwrotnej podwładnym. W końcu sukces firmy, którą prowadzisz, będzie w dużej mierze zależał od tej umiejętności. Można powiedzieć, że ta umiejętność to sztuka wychwalania i besztania swoich podopiecznych. Ale przede wszystkim chciałbym się skupić na tym, jak poprawnie powiedzieć podwładnemu o pomyłce, którą popełnił, o błędzie, który popełnił, aby nie urazić lub, jak mówią w Japonii, zachować twarz?

Zacznijmy od koncepcji: co to jest informacja zwrotna?

W skrócie jest to pewien mechanizm przekazywania informacji, składający się z kilku pytań lub sugestii od kierownika do jego pracowników, od pracowników do ich współpracowników i odwrotnie, w różnych wersjach itp. W każdym razie jest to bardziej dialog niż monolog, chociaż wielu liderów z jakiegoś powodu tego nie rozumie.

Po prostu konieczne jest prawidłowe przekazanie informacji podwładnemu, w szczególności w formie informacji zwrotnej.

Czemu? Tak, choćby dlatego, że terminowość tego działania motywuje Twojego pracownika do kreatywności, do działań prewencyjnych, aby zapobiec błędom w przyszłości. W końcu wszyscy znamy wagę i konieczność terminowego działania. A co najważniejsze – odpowiednia informacja zwrotna pomoże osiągnąć upragnione rezultaty u naszego podwładnego!

Jeśli zamierzasz przekazywać pracownikom opinie, powinieneś to zrobić. PRAWO! W żadnym wypadku nie należy ograniczać się do takich kategorii oceny jak „ZŁY” lub „DOBRY”. To oczywiście nie wystarczy, aby uzyskać odpowiednią informację zwrotną, dodatkowo może ucierpieć zysk Twojej firmy z takiego czarno-białego podejścia do rozwiązywania problemów organizacyjnych, a także emocjonalne tło pracowników. W przypadku braku dobrego sprzężenia zwrotnego w organizacji zapada rodzaj „martwej” ciszy, która prowadzi do braku jakichkolwiek interakcji w firmie.

Aby uzyskać informację zwrotną z personelem, możesz ustawić tylko trzy jasne pytania:

1) Co już robisz?

2) Jak widzisz swoją pracę?

3) Czy Twoim zdaniem można lepiej wykonać tę pracę i co jest do tego potrzebne?

●Ważne! W tym bloku głównym kryterium powinno być pozytywne. Nie powinno być krytyki ani innych negatywnych przejawów werbalnych i niewerbalnych. Dlatego zawsze powinieneś zaczynać od dobra. Z tego, co można zauważyć z najlepszej strony.

Kolejnym blokiem powinna być chęć stymulowania rozwoju Twojego pracownika. Dlatego sensowne jest skierowanie jego myśli w stronę kreatywności, w kierunku poprawy swoich działań. Daj mu kierunek, aby przyspieszyć i unowocześnić swoje działania. Tutaj możesz zacząć zadawać pytania: co można teraz zrobić? To pozwoli Twojemu pracownikowi przygotować się do aktywnych działań już teraz.

●Ważne! Jeśli naprawdę musisz zrobić uwagę, zrób to konstruktywnie, w istocie, próbując zmienić zachowanie danej osoby. Nie krytykuj jego osobowości w żaden sposób. Tożsamość pracownika powinna być dla Ciebie, że tak powiem, NIEDOTYKALNA!

Możemy polecić skorzystanie ze schematu: «+», «-», «+». To znaczy: POCHWAŁA (+) = RECENZJA (PUNKT, PRĘDKOŚĆ, KIERUNEK)(-) =CHWAŁA PONOWNIE (ZACHĘCAĆ) (+).

Najciekawsze jest to, że nie trzeba tylko zadawać pytań, można w tym samym lub podobnym do powyższego formularza PRZEDSTAWIAĆ informację zwrotną pracownikom, w formularzu sprawozdania:

1) Powiedz pracownikowi, CO zrobił dobrze.

2) Podpowiadaj mu (deklaruj), że może jeszcze lepiej wykonywać swoją pracę.

3) Zaproponuj mu zrobienie tego natychmiast lub zarekomenduj wdrożenie procesu w określonym momencie.

Tak więc, jeśli użyjesz podobnego schematu informacji zwrotnej z podwładnymi w swoim kierownictwie, w żaden sposób nie będą przez ciebie obrażeni.

Użyj go, a rezultaty mile Cię zaskoczą!

Ponadto zauważysz znaczące zmiany w sferze motywacyjnej pracowników Twojej organizacji w kierunku, którego jako lider potrzebujesz.

Użyj go, a rezultaty mile Cię zaskoczą!

Aby pracownicy zrozumieli Cię i chcieli osiągnąć z Tobą wyniki, ważne jest, aby kompetentnie omówić z nimi swoje mocne i słabe strony oraz wyznaczyć dla nich cele. W tym podręczniku znajdziesz techniki, zalecenia i przykłady przekazywania informacji zwrotnej menedżerom sprzedaży.

Cele opinii

• pomóc pracownikowi rozpoznać jego mocne i słabe strony;
• wspierać działania poprawiające wydajność;
• pomóc uczyć się na popełnionych błędach.

Co oznacza dobra opinia?

• parametry oceny są przejrzyste, zrozumiałe i znane pracownikom;
• procedura oceny jest obiektywna, nie opiera się na osobistych upodobaniach / niechęciach - do tego często zapraszany jest zewnętrzny specjalista;
• analizie podlegają sytuacje, które miały miejsce w ostatnim czasie, np. w ciągu jednego tygodnia sprawozdawczego;
• krytyka powinna być uzasadniona wynikami oceny;
• krytyka powinna być konstruktywna, to znaczy sugerować sposoby rozwiązywania problemów;
• powinien istnieć system nagród dla wyróżniających się pracowników;
• należy prowadzić statystyki, dzięki którym można śledzić postępy.

Usługa „Kontrola jakości działów sprzedaży”: kto będzie jej potrzebował i jak to robimy

Jak przekazywać informacje zwrotne menedżerom

Model "Kanapka"

Blok analizowania błędów (sprzężenie zwrotne) znajduje się pomiędzy blokami pozytywnego sprzężenia zwrotnego. Wykorzystywany jest w rozmowach na temat wyznaczania celów, korygowania wyników, rozwijania pracowników:

Menadżer Siergiej poprawił błędy z zeszłego tygodnia, ale nie zrealizował jeszcze planu sprzedaży. Przekazujemy opinię Siergiejowi.

Zacznijmy od pozytywów. „Siergiej, w tym tygodniu odniosłeś sukces i poprawiłeś błędy, które spotykaliśmy w twoich rozmowach przez miesiąc. Teraz, rozmawiając przez telefon, zwracasz się do klientów po imieniu, prowadzisz z zainteresowaniem dialog i wyznaczasz kolejny krok sprzedażowy.”

Porozmawiamy o tym, co należy dostosować, omówimy plan doskonalenia. „Jednocześnie jest miejsce na rozwój. Zwróć uwagę na prezentację produktu, firmy. Nasi klienci aplikują do kilkudziesięciu firm, musimy się wśród nich wyróżnić, aby zainteresować klienta naszą ofertą. Porozmawiajmy, co możesz z tym zrobić”. Nie ma otwartej krytyki, omawiamy z pracownikiem plan poprawy jego wydajności.

Kończymy rozmowę pozytywnym akcentem. „Świetnie, plan działania został uzgodniony, do dzieła. Spróbuj zadzwonić do obecnych klientów, korzystając z omawianego planu. Jeśli masz jakiekolwiek pytania lub wątpliwości, skontaktuj się z nami."

Model SOR

Odpowiedni w przypadkach, gdy pracownik naruszył standardy pracy firmy, popełnił wykroczenie:

Manager Aleksey nie odpowiedział na prośbę klienta w wyznaczonym czasie, klient rozwiązał umowę serwisową.

Przypominamy o standardzie (Standard). „Aleksey, w naszej firmie obowiązuje zasada – wniosek o usługę należy rozpatrzyć jak najszybciej, maksymalnie w ciągu 30 minut. Klient musi wiedzieć w ciągu 30 minut, że zaakceptowaliśmy zgłoszenie i rozpoczęliśmy pracę.”

Stwierdzamy fakty i obserwację (Obserwacja). „Wczoraj o 10:15 otrzymano prośbę od naszego klienta, ale oddzwoniłeś dopiero o 15:00. Klient długo czekał i sam próbował rozwiązać problem.”

Omawiamy wpływ na biznes, wynik działania pracownika (Result). „W rezultacie klient zdecydował się rozwiązać umowę serwisową, ponieważ nie otrzymał pomocy w określonym czasie.”

Kolejnym krokiem jest świadomość pracownika swojego czynu i przyjęcie zobowiązań za konsekwencje swojego zachowania.

Model Boff

Nowa menedżerka Irina regularnie łamie standardy jakości obsługi: nieuprzejmie komunikuje się z klientami, spóźnia się z rozpatrzeniem wniosków, zapomina o terminie oddzwonić, spóźnia się w przerwach na lunch.

Zachowanie. Powiedz Irinie swoje spostrzeżenia na temat jej pracy. Konkretnie językiem faktów, najlepiej ze szczegółami, datami obserwacji. Omów przyczyny. Czasami zdarza się, że pracownik nie do końca zdaje sobie sprawę z tego, czego się od niego oczekuje.

Wynik (wynik). Porozmawiaj z Iriną, jak jej zachowanie (drażliwość i chamstwo w komunikacji z klientami, ignorowanie wniosków, długa nieobecność w miejscu pracy po przerwie) wpływa na wyniki biznesowe, liczbę obsługiwanych klientów i liczbę skarg otrzymywanych od klientów.

Uczucia. Porozmawiaj o tym, jak się czujesz, wiedząc, że Irina działa w ten sposób. Jesteś zdenerwowany, zdenerwowany, niezbyt szczęśliwy, zdanie sobie z tego sprawy jest nieprzyjemne. Omów, jak czują się inni menedżerowie, gdy Irina jest nieobecna w pracy przez dłuższy czas i muszą obsługiwać dodatkowe telefony. W ten sposób pomożesz Irinie uświadomić sobie, że jej zachowanie jest nie do przyjęcia.

Przyszłość (przyszłość). Porozmawiaj z Iriną, jak może zmienić swoje zachowanie. Najlepiej zadawać pytania i uzyskiwać odpowiedzi od współpracownika. To pozwoli jej wziąć odpowiedzialność za przyszłe decyzje i działania. Na koniec rozmowy ustal konkretne działania i terminy, nakreśl plan działania na przyszłość. Wskazane jest ustalenie daty następnego spotkania, aby monitorować i omawiać postępy Iriny.

• wspólnie słuchać wezwania;
• zapytaj operatora, co ogólnie myśli o tym wezwaniu;
• zapytaj operatora, co według niego zrobił najlepiej;
• zapytać operatora, co sądzi o doświadczeniu klienta i czy klient ponownie skorzysta z usługi lub produktów firmy;
• zapytaj operatora, co chciałby poprawić w tym wezwaniu;
• teraz wyraź swoją opinię na temat tego wezwania, używając np. modelu „sandwich”;
• wybierz jeden wąski obszar, na którym skupisz się na wykorzystaniu techniki SMART. Nie podejmuj tematu „obsługa klienta” – jest on zbyt obszerny na jedną sesję;
• rozegraj sytuację ponownie: jesteś klientem, a menedżer będzie starał się uwzględniać jego błędy i budować komunikację opartą na komentarzach.