Vadības efektivitātes veidi organizācijā. Uzņēmuma vadības efektivitāte. Pārvaldības sistēmas efektivitātes novērtēšana

20. lekcija

Pārvaldības efektivitāte

Efektivitāte- sarežģīts jēdziens (šim terminam nav skaidras, vispārpieņemtas definīcijas), ko raksturo tādas pazīmes kā iespējamība, efektivitāte, kvalitāte, lietderība utt.

Efektivitāte sistēmiskā nozīmē - sistēmas raksturojums kvalitātes, efektivitātes un mērķu sasniegšanas savlaicīguma ziņā, sistēmas attīstība plānotajā virzienā, ievērojot noteiktus kritēriju rādītājus un ierobežojumus.Vairāk šaurā nozīmēraksturo sistēmas efektivitāte saistību starp izmaksām (plašā nozīmē noteiktu resursu izmaksas) un sistēmas darbības rezultātiem.

Pārvaldības efektivitātepārstāv konkrētas vadības sistēmas darbības relatīvs raksturlielums, kas atspoguļojas dažādos gan vadības objekta, gan pašas vadības darbības (vadības priekšmeta) rādītājos), un šie rādītāji var būt gan kvantitatīvi, gan kvalitatīvi.

Vadības kā kontroles sistēmas efektivitāte plašā nozīmē- tā ir vadības lietderība un kvalitāte, kas vērsta uz vislabāko vadāmās sistēmas darbību - organizēšanu, mērķu un stratēģiju ieviešanu, noteiktu kvalitatīvu un kvantitatīvu ekonomisko rezultātu sasniegšanu.

Pārvaldības efektivitāte- vadības darbību efektivitāte, ko nosaka organizācijas mērķi.

Svarīga efektivitātes kvantitatīvā īpašība ir produktivitāte. Performanceir izejā esošo vienību skaita attiecība pret vienību skaitu ieejā. Produktivitāte atspoguļo visu veidu resursu (darbaspēka, kapitāla, tehnoloģiju, informācijas) izmantošanas visaptverošo efektivitāti.

Vadības efektivitātes pamatjēdzieni ir:

· vadošā personāla darba efektivitāte;

· vadības procesa efektivitāte (funkcijas, komunikācijas, vadības lēmumu izstrāde un īstenošana);

· vadības sistēmas efektivitāte (ņemot vērā vadības hierarhiju);

· vadības mehānisma efektivitāte (strukturāli funkcionālā, finanšu, ražošanas, mārketinga, sociālā uc).

Atšķirt ārējā un iekšējā efektivitāte.

Ārējaisvadības efektivitāte nosaka vadības efektivitāti, raksturo pakāpi, kādā organizācija sasniedz savus mērķus, atspoguļo organizācijas sistēmas atbilstības līmeni ārējās vides prasībām un ierobežojumiem, kā arī efektivitāti ārējo iespēju izmantošanas ziņā.

Iekšējāvadības efektivitāte ir efektivitāte, t.i. spēja vislabāk (optimālāk) sadalīt un izmantot pieejamos resursus, lai sasniegtu organizācijas sistēmas sociālo vajadzību diktētos mērķus. Tas parāda, kā šo vajadzību apmierināšana ietekmē organizācijas sistēmas mērķu un atsevišķu dalībnieku grupu dinamiku, vienlaikus atspoguļojot organizācijas sistēmas visu iekšējās vides komponentu, tostarp ražošanas, finanšu, investīciju, izmantošanas efektivitāti. personāla spējas uc Šis rādītājs raksturo arī vadības stila efektivitāti, vadības veidu, biznesa etiķeti un ētiku, organizācijas un korporatīvo kultūru.

Kopējā efektivitāte -efektivitāte kā tās divu komponentu sastāvs: iekšējā un ārējā efektivitāte;

Ekonomikas teorijā ir atšķirība divu veidu efektivitāte: ekonomisksUn sociālā.

Ekonomisksefektivitāti nosaka iegūto rezultātu attiecība pret izmaksām.

Sociālieefektivitāte izsaka iedzīvotāju (patērētāju, klientu) pieprasījuma pēc precēm un pakalpojumiem apmierinātības pakāpi.

Organizācijas efektivitāte vienmēr tiek mērīta salīdzinājumā ar citām organizācijām.

efektivitātes kvalitātes vadības vadība

Organizācijas efektivitātes pazīmes (piemērs)

Sfēra (apgabals) Galvenie mērķiRažošana1. Augsta un vienmērīga ražošanas jaudas izmantošana 2. Izmaksu minimizēšana 3. Optimāla noliktavas 4. Minimālā personāla mainība Finanses1. Īstermiņa un ilgtermiņa peļņas maksimizēšana 2. Zems parāds 3. Pašfinansējums 4. Augsti kapitāla procenti 5. Augstu dividenžu nodrošināšana Pārdošana1. Pozitīva reputācija 2. Pastāvīga izaugsme 3. Augsta kvalitāte 4. Augsta tirgus daļa 5. Pastāvīga gatavība piegādei 6. Ātrākā iespējamā pasūtījumu izpilde 7. Augsts apgrozījums Sociālā sfēra1. Apmierināti darbinieki 2. Nodarbinātības nepārtrauktība

Pārvaldības efektivitātes faktori. Iepriekš apskatītie vadības principi, funkcijas un metodes ļauj identificēt šādus galvenos vadības efektivitātes faktorus:

· organizācijas sistēmas misija, mērķi un stratēģija, kas savlaicīgi un pastāvīgi pielāgojas vides apstākļiem;

· stratēģiski orientēta, optimāla, adaptīva organizācijas sistēmas un visu tās apakšsistēmu struktūra;

· augsti kvalificētā, attīstošā, optimāli mijiedarbojošā personālā, kas vērsta uz organizācijas sistēmas mērķu efektīvu sasniegšanu;

· un organizācijas sistemātiskā darbība, tās vadība kā mehānisms, tai skaitā optimizētas metodes, principi, tehnoloģijas, procesi, procedūras, kas balstītas uz mūsdienu informācijas un komunikācijas tehnoloģijām, lai sasniegtu vēlamos galastāvokļus vai mērķus;

· c augsta organizācijas kultūra, tai skaitā vadības stils, attieksme pret cilvēkiem, uzmanība pret klientu, rūpes par kvalitāti, uzmanība inovācijām utt.

Iepriekš minētie faktori ir vispārīgie virzieni vadības un biznesa efektivitātes paaugstināšanai.

. Darba resursi. Efektīva vadība, lai nodrošinātu izdzīvošanu un organizācijas ilgtermiņa panākumiem konkurences tirgus vidē ir jākoncentrējas uz cilvēkiem: ārējās vides ziņā - uz klientu (patērētājs, klients, pircējs), iekšējās vides ziņā - uz personālu. Mūsdienu vadībā darbaspēka resursi tiek aplūkoti no cilvēkkapitāla viedokļa. Atbilstoši izmantots cilvēkkapitāls ražošanas darbībām, lai radītu produktus un pakalpojumus, palielina personas, uzņēmuma, sabiedrības ienākumus.

Aplūkojot vadības efektivitātes problēmas no cilvēkkapitāla viedokļa, darbaspēka resursi kvantitatīvi izsakāmi, piemēram, kavējumu, kavējumu, sūdzību skaita, darba laika zaudējuma slimības dēļ, ārstēšanās un atveseļošanās rādītāju veidā. , profesionālās apmācības stundas, intelekta novērtējuma testi, erudīcija, intelektuālā īpašuma izmantošanas intensitātes rādītāji, kontrolētā kapitāla novērtējums. Taču kvalificēta personāla kvantitatīvais novērtējums neatklāj visu efektīvai vadībai nepieciešamo kopainu, daudz svarīgāka ir viņu kvalitāte.

Zināšanas.Sakarā ar to, ka jebkuras zināšanas kļūst novecojušas, ir pastāvīgi jāanalizē organizācijas zināšanas, kas ir specializētas konkrētam biznesam. Zināšanu analīzes secinājumi jāsalīdzina ar mārketinga analīzes datiem. Tas ļauj apzināt neizmantotās mārketinga iespējas, kā arī noteikt nepieciešamību pēc jaunām zināšanām vai esošo pilnveidošanas.

Materiālie resursi- tas ir pamatkapitāls un apgrozāmais kapitāls, ieskaitot ēkas, iekārtas, tehnoloģijas, materiālus, finanšu kapitālu utt.

Kvalificēts personāls un apgrozāmie līdzekļi ir mobilākie resursi, tos var pārvaldīt, un tos var pārdalīt darba laikā īstermiņā. Tas rada to nepareizas un neefektīvas izplatīšanas risku. Galvenais princips attiecībā uz ierobežotiem, retajiem resursiem un, galvenais, augsti kvalificētu personālu, ir resursu maksimizēšana. Šādus speciālistus vajadzētu sūtīt uz tām jomām, kur iespējama vislielākā atdeve no katras veiktās darba vienības. Lēmums piešķirt darbiniekus atbilstošām spējām ir galvenais, lai nodrošinātu efektīvu pārvaldību. Vislabvēlīgākās biznesa iespējas vienmēr tiek realizētas ar kvalificētāko speciālistu palīdzību, kurus šiem mērķiem piesaista organizāciju vadība. Nav pieļaujama pirmās klases personāla izkliedēšana, nevis koncentrēšana uz daudzsološāko uzņēmuma mērķi.

Informācija. Informācijas preču tirgi un intelektuālo produktu tirgi postindustriālajā sabiedrībā sāk aptvert visus pārvaldības infrastruktūras elementus. Mūsdienu ekonomikā materiālie resursi dod vietu informācijas resursiem. Mūsdienu revolūcijas iezīmes inovāciju jomā, kas saistītas ar intelektuālo produktu un informācijas pārveidošanu precēs, nodrošina konsekventu pāreju uz informācijas sabiedrību, kurā informācija kļūst par vissvarīgāko resursu efektīvai pārvaldībai. Vadība nav iespējama bez informācijas par iekšējo un ārējo vidi. Tās nozīme ir milzīga. Galīgā informācija par organizācijas darbību ir priekšnoteikums un pamats turpmākai vadības izmaksu, kā arī vadības rezultātu salīdzinošai mērīšanai un atbilstošu priekšstatu iegūšanai par tās efektivitāti. Sadalīt viņu attiecības un atrašanās vietu uzņēmuma teritorijā. Šī resursa klātbūtne kalpo par pamatu pamatkapitāla sastāva, apkalpošanas metožu un organizācijas telpiskā izkārtojuma noteikšanai. Šī resursa iegūšana ir nepieciešams nosacījums ražošanas apvienību izveidei, uzņēmumu paplašināšanai un rekonstrukcijai, dažādošanai un ražošanas specializācijas izmaiņām. Darba vietu aizņemtajai telpai jānodrošina darba darbību un paņēmienu dabiskums, racionāla strādnieku un iekārtu noslogošana utt., un jābūt pietiekamai, lai darbinieki varētu veikt visas nepieciešamās kustības un kustības, veicot ražošanas operācijas. Ja to ir daudz, cilvēki parasti par to nedomā un tērē to nelietderīgi. Kad tā ir maz, aktuāls kļūst lietošanas efektivitātes jautājums. Telpa kā resurss lielā mērā nosaka organizācijas iekšējo vidi.

Panākumus sacensībās lielā mērā nosaka tas, kas telpaKatra valsts veido un atbalsta tautsaimniecības nozares. Valsts nodrošinātā ekonomiskās telpas vienotība rada vienādus apstākļus konkurencei un efektīvai pārvaldībai. Vienotas ekonomiskās telpas sadalīšana pēc pārdevēju loka, teritoriāli, preču, darba, pakalpojumu, materiālo un darbaspēka resursu importa un eksporta ierobežojumu ieviešana, administratīvo, saimniecisko, organizatorisko un finansiālās barjeras prasa biznesa stratēģijas pilnveidošanu. Biznesa telpas (organizācijas makro- un mikrovides) analīze ir neatņemama stratēģiskās analīzes sastāvdaļa, ko veic, lai:

· pastāvīga organizācijas vietas un pozīcijas tirgū uzraudzība;

· vadības un uzņēmējdarbības uzlabošanas jomu noteikšanā;

· izvairoties no krīzes situācijām.

Organizācijas atkarības no kosmosa piemēri ir resursu saņemšana no citām valstīm. Šie resursi, būdami izdevīgāki cenas, kvalitātes vai kvantitātes ziņā, ilgtermiņā var izraisīt tādu vides mobilitātes faktoru pieaugumu kā valūtas kursu svārstības vai politiskā nestabilitāte. Visspilgtākais piemērs pastāvīgai nepieciešamībai ņemt vērā telpu kā svarīgu resursu un nodrošināt, lai uzņēmuma lielums atbilstu šim resursam, ir apvienošanās, pārņemšanas un bankrotu vilnis, kas pārņēma Eiropu Eiropas ekonomikas attīstības rezultātā. kopiena. Eiropas Savienība ir radījusi ievērojamu biznesa lieluma un ekonomiskās telpas nelīdzsvarotību daudziem vidējiem uzņēmumiem, kas ir labi piemēroti savas valsts ierobežotā tirgus vajadzībām. Uzņēmuma lieluma un platības neatbilstība atklāja, ka šiem uzņēmumiem saasinātās konkurences apstākļos trūkst vadības personāla, kapitāla un mārketinga resursu.

Vadītājiem jāpatur prātā, ka organizācijas lielums radikāli maina tās vadības iespējas. Tā rezultātā vadības metodes un mehānismi, kas nodrošina maza uzņēmuma efektivitāti, nav piemēroti lielai organizācijai. Līdz ar to nav un nevar būt vienotas efektīvas vadības, jo viss ir atkarīgs no situācijas.

P. Drukers izcēla septiņas izpildes kategorijas vadība:

) efektivitāti- pakāpe, kādā tiek sasniegti organizācijas mērķi, t.i. nepieciešamā darba izpildes pakāpe; atspoguļo plānoto paveikto ar reāli sasniegto salīdzināšanas rezultātu;

) sniegumu- izejā esošo vienību skaita attiecība pret vienību skaitu ieejā; parāda visaptverošu resursu (darba, kapitāla, tehnoloģiju, informācijas) izmantošanas efektivitāti. Produktivitāte ir saražotās produkcijas apjoms laika vienībā;

) efektivitāti- cik lielā mērā organizācija izmanto nepieciešamos resursus, t.i. nepieciešamā un faktiskā resursu patēriņa attiecība;

) rentabilitāte- attiecība starp ienākumiem un kopējām izmaksām. Rentabilitātes kritēriju daudzi ekonomisti aizstāj ar “efektivitātes” rādītāju, kas raksturo organizācijas darbības rezultātu un izmaksu attiecību, t.i. jo augstāks rezultāts (piemēram, ienākumi, peļņa), jo labāk darbojas tā vai cita organizatoriskā sistēma

) kvalitāti produktiem- preces (pakalpojuma) raksturlielumu atbilstība patērētāju standartiem un prasībām. Preču kvalitāte nosaka preču, darbu vai pakalpojumu īpašību vai īpašību kopumu, kas dod tiem spēju apmierināt nosacītās vai sagaidāmās vajadzības;

) novatoriska darbība- inovāciju radīšanas, izplatīšanas, ieviešanas un izmantošanas process dažādās (funkcionālajās) organizācijas darbības jomās, nodrošinot organizācijas sistēmai konkurences priekšrocības;

) darbinieku darba dzīves kvalitāte - darbinieku darba apstākļi, kas izpaužas organizācijas personāla reakcijā uz tajā radītajiem sociāli ekonomiskajiem (psiholoģiskajiem, sociālajiem un ekonomiskajiem) darba apstākļiem, t.i. atspoguļo pakāpi, kādā tiek apmierinātas svarīgas darbinieku personīgās vajadzības, veicot aktivitātes organizācijā.

Apsverot efektīvas pārvaldības problēmas, šīm kategorijām jāpievieno tāds rādītājs kā vadības kvalitāte, kas atspoguļo vadības subjekta spēju apmierināt pārvaldītās sistēmas vajadzības, lai tās pamatdarbībās sasniegtu vislabākos rezultātus.

Kvalitāte. Kvalitāte kā ekonomiskā kategorija atspoguļo būtisku īpašību kopumu, kas raksturo objekta noteiktību, kura dēļ tas ir dots objekts, nevis cits objekts, un atšķiras no citiem objektiem. Tas ir saistīts ar objekta esamību, ir neatdalāms no objekta, aptver to pilnībā, atspoguļo objekta vai parādības mērķa būtiskās iezīmes, to galveno funkciju. Šīs koncepcijas būtība ir attiecināma uz jebkuru darbību, tostarp ražošanu, ekonomiku un vadību. Kvalitātes kategorija ir saistīta ar jēdzieniem “patēriņa vērtība”, “lietderība”, “vajadzību apmierināšana”.

Tirgus ekonomikā kvalitāti nosaka pieprasījums, kas nosaka to patērētāja īpašību sasniegšanu, kas nodrošina vajadzību apmierināšanu, visproduktīvāk izmantojot organizācijas sistēmai pieejamos resursus. Tādējādi objekta vai parādības lietderības mērs jāuzskata par sociāli nepieciešamu kvalitāti.

· galastāvokļa kvalitātē, kas izriet no izejvielu pārveidošanas un apstrādes, tostarp produktu (preču, darbu, pakalpojumu) kvalitātē;

· darba kvalitātē;

· un organizācijas sistēmas pamatdarbību kvalitāti;

· vadības kvalitāte.

Šo jēdzienu savstarpējā atkarība un pakārtotība ir tāda, ka darbaspēka kvalitāte nosaka organizācijas sistēmas galveno darbību kvalitāti, kas ietekmē produktu kvalitāti. Ievadu transformācijas un apstrādes rezultātā radušos gala stāvokļu sociāli nepieciešamā kvalitāte ir viens no organizācijas sistēmas pamatdarbības mērķiem. Šī mērķa nodrošināšana kļūst par vadības funkciju, un tā īstenošanu veic izvirzītajiem mērķiem adekvāta vadības sistēma. Pārvaldības sistēmas atbilstības pakāpe pārvaldītās sistēmas vajadzībām, lai tās pamatdarbībās sasniegtu vislabākos rezultātus, atspoguļo vadības kvalitāti.

Pārvaldības kvalitāte. Tas būtiski ir atkarīgs no organizācijas iekšējā potenciāla un parāda tās vadības sistēmas efektivitāti, ieskaitot ražošanas līmeni, personālu, loģistikas un mārketinga sistēmas, optimālo biznesa procesu struktūru un organizatorisko struktūru, uzņēmuma darbības atbilstības pakāpi. visas organizācijas sistēmas un apakšsistēmas tās mērķiem un uzdevumiem, iespējām šīs sistēmas ir jāuzlabo. Pārvaldības kvalitāti novērtē pēc šādiem galvenajiem parametriem:

svarīgu lēmumu pieņemšanas ātrums. Laika ritējums parasti ļauj vadības sistēmai ātri reaģēt uz tirgus situācijas izmaiņām. Lēmumi ir jāpieņem un jāievieš praksē, kamēr informācija un pieņēmumi, uz kuriem lēmumi ir balstīti, ir atbilstoši un precīzi. Uzņēmējdarbībā nereti ir gadījumi, kad lēnas lēmumu pieņemšanas dēļ vēlamā darbība tiek aizkavēta, kā rezultātā tiek zaudēta komunikācija ar partneriem, tiek zaudēti izdevīgi līgumi utt.;

svarīgu lēmumu spēkā esamību. Efektīvs lēmums ir līdzsvarota, apzināta un racionāla alternatīvas izvēle. To veic, pamatojoties uz problēmas diagnostiku, ierobežojumu būtības noteikšanu un lēmuma pieņemšanas kritērijiem un alternatīvu izvērtēšanu. Tas veido nozīmīgu daļu no organizācijas sistēmas panākumiem. Pretējā gadījumā rezultāts bieži ir resursu izšķērdēšana. Ierobežojumi atšķiras un ir atkarīgi no situācijas un individuālajiem vadītājiem. Visbiežāk nepietiekami informēti lēmumi tiek pieņemti reklāmas, personāla atlases un biznesa projektu jomās, kurās katrs vadītājs uzskata sevi par profesionāli;

reāla pilnvaru deleģēšana. Vadības sistēma darbojas efektīvi, ja ir skaidri noteiktas, koordinētas un izveidotas pakļautības attiecības starp cilvēkiem un organizācijas vienībām, t.i. ir izveidota visu saišu horizontālā un vertikālā mijiedarbība. Ievērojama apjoma pilnvaru deleģēšana zemākiem hierarhijas līmeņiem ir galvenais process, kurā vadītāji izveido formālas attiecības starp cilvēkiem organizācijā. Ar šādu mijiedarbību starp visām saitēm augstākā līmeņa vadītāja ilgstoša prombūtne nebremzē organizācijas sistēmas darbību;

- pilnvaru deleģēšanas iespēja. Augstākās vadības spēju deleģēt pilnvaras novērtējums ir saistīts ar to, ka pilnvaru robežas paplašinās uz augstākiem organizācijas vadības līmeņiem. Lielāko daļu vadītāja pilnvaru nosaka tās sabiedrības tradīcijas, paradumi, kultūras stereotipi un paražas, kurā organizācija darbojas. Tomēr ir daudz dažādu autoritātes ierobežojumu. Šis apstāklis ​​norāda uz to, ka konkrētajā uzņēmuma attīstības posmā reāla deleģēšana var arī nepastāvēt, taču tā var būt nepieciešama turpmākās attīstības gaitā. Vienlaikus jāņem vērā, ka ir virkne iemeslu, kādēļ vadītāji var nelabprāt deleģēt pilnvaras, bet padotie var izvairīties no papildu atbildības. Daži no šiem iemesliem ir dziļi iesakņojušies cilvēka uzvedībā un ir individuālās psiholoģijas sekas. Spēju efektīvi deleģēt nodrošina skaidra informācijas komunikācija, varas un atbildības atbilstības principa īstenošana un pozitīvu stimulu izmantošana;

- - lēmumu izpildes kontrole. Tā kā vadītājam ir iespēja izvēlēties lēmumus, viņš ir atbildīgs par to izpildi. Pieņemtie lēmumi tiek nosūtīti izpildinstitūcijām, un tie ir pakļauti to izpildes kontrolei. Lēmuma virzības uzraudzības procesā tiek veiktas nepieciešamās korekcijas un tiek sniegts vērtējums par lēmuma izpildes rezultātā iegūto rezultātu;

- atlīdzības un sodu sistēma. Tas ir paredzēts, lai uzlabotu personāla darbību efektivitāti, kas vērsta uz organizācijas mērķu sasniegšanu. Lai efektīvi motivētu savus darbiniekus (tas ir, lai radītu iekšēju vēlmi rīkoties, kas ir nepārtraukti mainīgu vajadzību kompleksa rezultāts), vadītājam ir jānosaka, kas šīs vajadzības patiesībā ir, un jānodrošina darbiniekiem veids, kā apmierināt šīs vajadzības, izmantojot labs sniegums. Atlīdzības un sodu sistēma būtiski ietekmē organizācijā pastāvošo psiholoģisko klimatu;

- lejupejoša informācijas plūsma" Tā ir starplīmeņu komunikācijas efektivitāte organizācijas sistēmā. Informācija organizācijā pārvietojas no līmeņa uz līmeni, izmantojot vertikālo komunikāciju. Lejupkārt pārraidītās informācijas kvalitāte un kvantitāte, t.i. no augstākiem līmeņiem uz zemākiem, nosaka vadības uzdevumu izpildes efektivitāti visos hierarhijas līmeņos. Tādā veidā vadības sistēmas pakārtotie līmeņi tiek informēti par aktuālajiem uzdevumiem, prioritāšu izmaiņām, konkrētiem uzdevumiem, ieteicamajām procedūrām u.c. (praksē tas ne vienmēr notiek). Tas nodrošina, ka darbinieki apzināti veic uzdevumus, pamatojoties uz viņu pašu priekšstatiem par saņemto uzdevumu mērķiem, un palielina iespējamību sasniegt pozitīvu rezultātu. Personālam vienmēr ir savs priekšstats par uzdevuma mērķi, bet tas, cik pareizi tie ir, ir atkarīgs no informācijas, kas nonāk “uz leju”;

- informācijas mobilitāte uz augšu" Informācijas pārsūtīšanai, izmantojot vertikālās komunikācijas, no zemākiem uz augstākiem hierarhijas līmeņiem ir būtiska ietekme uz produktivitāti. Uz augšu vērsta komunikācija ir atgriezeniskā saite, kas kalpo kā paziņojums “augšpusē” par to, kas tiek darīts zemākos līmeņos. Tādā veidā vadība uzzina par pašreizējām vai jaunām problēmām un iesaka iespējamos situācijas labošanas variantus. Pilnīgas atgriezeniskās saites trūkuma gadījumā vadība ir bezpalīdzīga, ar nopietniem ierobežojumiem tā zaudē kvalitāti;

- personāla politika. Šī ir noteikumu un normu sistēma, kas ir izveidojusies organizācijas sistēmā un kuras mērķis ir nodrošināt harmonisku un efektīvu (organizācijas sistēmas un personāla interesēs) darbinieku iekļaušanu organizācijas dzīvē;

- aktivitāšu plānošanas kvalitāte. Tas atspoguļo visu organizācijas locekļu konsekventu darbību efektivitāti, kuru mērķis ir sasniegt organizācijas sistēmas kopīgos mērķus, tostarp darbības, lai īstenotu stratēģisko, pašreizējo vai operatīvo plānošanu un izstrādātu mērķprogrammas. Plānošanas funkcija ietver izlemšanu, kādiem jābūt organizācijas sistēmas mērķiem un kas jādara tās dalībniekiem, lai šos mērķus sasniegtu, kā arī nosaka, kur organizācijas sistēma pašlaik atrodas, kur tā vēlas virzīties, kā to plāno darīt;

vadība. Tas ir darbinieku uztvere par augstākā līmeņa vadītāju kā līderi, kam ir vērts sekot; vadītāja spēja virzīt darbiniekus organizācijas mērķu sasniegšanai. Lielā mērā nosaka inovāciju iespējamību.

. Kvantitatīvs darbības novērtējumsvadība daudzos veidos grūtivadošā darba specifikas dēļ.

Viens no slavenākajiem pieejas darbības novērtēšanaivadība ietver jēdzienu “efektivitāte plašā nozīmē” un “efektivitāte šaurā nozīmē” izmantošanu. Plašā nozīmē vadības efektivitāte tiek identificēta ar sistēmas efektivitāti kopumā. Šaurā nozīmē efektivitāte atspoguļo pašu vadības darbību efektivitāti. Abās nozīmēs efektivitātes raksturošanai tiek izmantoti vispārīgie rādītāji un privāto ekonomiskās un sociālās efektivitātes rādītāju sistēma.

Tipiskākais veids, kā noteikt apsaimniekošanas uzlabošanas pasākumu ekonomisko efektivitāti, ir aprēķināt to īstenošanas rezultātā iegūto ikgadējo ekonomisko efektu un salīdzināt to ar šo pasākumu izmaksām. Uzņēmumu vadības uzlabošanas ekonomiskās efektivitātes pamatojums jāpapildina ar to sociālās efektivitātes novērtējumu.

Ekonomiskā efekta aprēķināšanas metodika ir atkarīga no tā, kādas darbības tiek veiktas un uz kuru vadības sistēmas apakšsistēmu tās attiecas - “ievade”, “transformācijas process” vai “rezultāts”.

Investīciju efektivitāteaprēķina, pamatojoties uz sistēmā apkopotajiem rādītājiem. Tie ietver:

komerciālās (finansiālās) efektivitātes rādītāji, kas atspoguļo projekta finansiālās sekas tā tiešajiem dalībniekiem;

budžeta efektivitātes rādītāji, kas atspoguļo finansiālās sekas uz federālo, reģionālo un vietējo budžetu;

ekonomiskās efektivitātes rādītāji, kas ņem vērā izmaksas un rezultātus.

Darbības rādītāju uzlabošanaizstrādes un ieviešanas rezultātā iespējama uzņēmuma darbība organizatoriskā un tehniskā darbība, visaptveroši atspoguļojot efektivitātes faktorus, kurus var apvienot divas grupas:

pasākumi, lai palielinātu organizācijas darbības rezultātus;

pasākumi resursu taupīgākai izmantošanai (resursu saglabāšana, uzņēmuma izmaksu samazināšana).

Lai noteiktu pārvaldības efektivitāti, ir nepieciešamas īpašas pieejas un paņēmieni, tāpēc to pamati ir izklāstīti turpmāk.

Vadības efektivitātes rādītāji un pieejas to noteikšanai.

Lai novērtētu vadības ekonomisko efektivitāti plašā nozīmē, tie tiek izmantoti kopsavilkuma rādītāji. Vēl nesen pārvaldības sistēmas ekonomiskās efektivitātes raksturošanai valsts līmenī, cita starpā, tika izmantots vispārīgs rādītājs - nacionālais ienākums (jaunradītā vērtība) noteiktā laika periodā, nozares līmenī - darba ražīguma rādītājs. uzņēmuma līmenī - peļņa.

Daļēji rādītājiir daudz vadības ekonomiskās efektivitātes plašā nozīmē (organizācijas kopumā) (vairāk nekā 60). Starp tiem: rentabilitāte, apgrozījums, ieguldījumu atdeve, kapitāla intensitāte, kapitāla produktivitāte, darba ražīgums, algu pieauguma un darba ražīguma attiecība utt.

Sociālās efektivitātes vispārīgie rādītāji plašā nozīmē tie var būt:

patērētāju pasūtījumu izpildes pakāpe;

uzņēmuma pārdošanas apjoma daļa tirgū u.c.

Privātie sociālās efektivitātes rādītāji ir:

pasūtījuma izpildes savlaicīgums;

pasūtījuma izpildes pilnīgums;

papildu pakalpojumu sniegšana;

pēcpārdošanas serviss utt.

Pārvaldības ekonomiskā efektivitāte (Ehplkst) šaurā nozīmē raksturo šādi rādītāji:

kopsavilkuma rādītājs

E U =D/Z,

Kur D- uzņēmuma ienākumi;

Z - vadības aparāta uzturēšanas izmaksas;

privātie rādītāji :

administratīvo un vadības izdevumu daļa uzņēmuma kopējās izmaksās,

vadošo darbinieku skaita īpatsvars kopējā uzņēmumā strādājošo skaitā,

vadāmības norma (faktiskais darbinieku skaits uz vienu vadības aparāta darbinieku) u.c.

UZ privātie rādītāji, kas raksturo darba efektivitāti vadības jomā, ietver arī:

vadības informācijas apstrādes darbietilpības samazināšana;

vadības personāla samazināšana;

vadības personāla darba laika zuduma samazināšana, pilnveidojot darba organizāciju, darbietilpīgu darbību mehanizāciju un automatizāciju vadības jomā.

Vispārīgie rādītāji sociālā efektivitātišaurā nozīmē tie ir: pēc darba kolektīva darbinieku priekšlikuma pieņemto lēmumu īpatsvars; vadības lēmumu izstrādē iesaistīto darbinieku skaits u.c.

UZ privātie sociālās efektivitātes rādītājiietver: vadības darba tehniskā nodrošinājuma pakāpi, vadības personāla mainību, personāla kvalifikācijas līmeni utt.

Apskatīsim sīkāk pie vadības darba ekonomiskās efektivitātes vispārīgā rādītāja noteikšanas iespējas.

Klasiskā metode ekonomiskās efektivitātes noteikšanaietilpst darbaspēka ekonomisko rezultātu attiecība pret darbaspēka izmaksām . Tā kā vadības darba rezultātu tiešais novērtējums ir ierobežots, tiek izmantots netiešais novērtējums, kas ietver strādnieku specifiskā ieguldījuma noteikšanu vadības aparāta gala darbības rādītājos, kas realizēti pārvaldāmā objekta gala rezultātos.

Vadības efektivitātes salīdzinošā novērtējuma rādītājs atspoguļo šādu attiecību:

Eplkst= Pplkst/ Uh

Kur Eplkst - vadības efektivitāte;

Rplkst - vadības efektivitāte;

U3 - specifiskas apsaimniekošanas izmaksas.

Kā pirmo vadības efektivitātes rādītāja sastāvdaļu varam ieteikt divi rādītāji: darba ražīguma pieaugums (pieaugums) un darba ražīguma pieauguma tempa attiecība pret kapitāla un darbaspēka attiecību.

Salīdzinot vadības sistēmas, priekšroka tiek dota sistēmai ar augstāku efektivitātes novērtējumu.

Īpaši interesanti ir pieeja kolektīvā pārvaldījuma darba rezultatīvajam rādītājam(E),kas ir iepriekš dotās pamatmetodes modifikācija:

E = E/W pl + F ob+E*F OS

Kur IN -galaproduktu apjoms, rub.;

ZT - darbinieku atalgojuma izmaksas, rub.;

F o6 - kārtējās izmaksas apgrozāmajiem līdzekļiem, rub.;

Fun - rūpnieciskās ražošanas pamatlīdzekļu izmaksas, rub.;

E -ražošanas līdzekļu efektivitātes koeficients (var izmantot normatīvu).

Īpašas metodes vadības efektivitātes noteikšanai.

Neskatoties uz visām grūtībām novērtēt vadības darba efektivitāti, teorētiskie, metodiskie un metodiskie paņēmieni atsevišķu darbību efektivitātes novērtēšanai ir izstrādāti lielākā mērā nekā vadība kopumā. Līdz ar to ir zināmas metodes, kā novērtēt jaunu tehnoloģiju ieviešanas efektivitāti, automatizētas vadības sistēmas u.c.

Tipiskākais veids, kā noteikt apsaimniekošanas uzlabošanas pasākumu ekonomisko efektivitāti, ir aprēķināt to īstenošanas rezultātā iegūto ikgadējo ekonomisko efektu un salīdzināt to ar šo darbību izmaksām.

Pārvaldības uzlabošanas efektivitātes koeficients

Ke = Eg/Zu

Kur EG - notikumu rezultātā iegūtais ikgadējais ekonomiskais efekts;

Zplkst - pārvaldības uzlabošanas pasākumu izmaksas.

Gada ekonomisko efektu var aprēķināt, izmantojot formulu

E G = S - Zu * E n ,

Kur AR- ikgadējie ietaupījumi no pārvaldības uzlabošanas pasākumiem;

EUn - nozares standarta efektivitātes koeficients.

Uzņēmumu vadības uzlabošanas ekonomiskās efektivitātes pamatojums jāpapildina ar to sociālās efektivitātes novērtējumu.

Sociālo efektivitāti nosaka sociālos rezultātus atspoguļojošo rādītāju attiecība pret tās sasniegšanai nepieciešamajām izmaksām. Sociālie rezultāti izpaužas iedzīvotāju dzīves apstākļu uzlabošanā, cilvēku veselības saglabāšanā un stiprināšanā, padarot darbu vieglāku un jēgpilnāku.

Tagi: Pārvaldības efektivitāte Lekciju vadība

IEVADS

I NODAĻA. VIESNĪCU UZŅĒMUMU DARBĪBAS VADĪBAS TEORĒTISKIE PAMATI

1.1. Viesnīcu uzņēmumu darbības vadības zinātniskā koncepcija

1.2. Teorētiskie un metodiskie pamati viesnīcu uzņēmumu efektīvas vadības noteikšanai

1.3. Vadības mehānismu veidošanas principi un metodes

viesnīcu uzņēmumi

Secinājumi par pirmo nodaļu

II NODAĻA. PAKALPOJUMU KVALITĀTES VADĪBA KĀ PAMATS VIESNĪCU UZŅĒMUMU EFEKTĪVAS DARBĪBAS NODROŠINĀŠANAI

2.1. Viesnīcu pakalpojumu tirgus stāvoklis, tendences un perspektīvas Maskavā, Sanktpēterburgā un Krievijā

2.2. Metodoloģiskās pieejas viesnīcu uzņēmumu pakalpojumu kvalitātes vadīšanai

2.3. Vērtēšanas metodes un modelis viesnīcu uzņēmumu pakalpojumu kvalitātes nodrošināšanai

2.4. Efektīvas stratēģijas veidošana viesnīcu uzņēmumu pakalpojumu kvalitātes vadīšanai mainīgā ārējā vidē.141 Secinājumi par otro nodaļu.

III NODAĻA. SISTĒMAS IZSTRĀDE VIESNĪCU UZŅĒMUMU KATEGORIZĒŠANAI KĀ VIESNĪCU PAKALPOJUMU TIRGUS EFEKTĪVAS PĀRVALDĪBAS FAKTORI

3.1. Krievijas un starptautisko sistēmu salīdzinošā analīze

3.2. Metodiskie principi kategoriju sistēmu izstrādei Krievijas viesnīcu pakalpojumu tirgū

3.3. Algoritms viesnīcu uzņēmumu atbilstības noteiktajām kategorijām un to izmantošanas efektivitātes novērtēšanai

vadības procesi

Secinājumi par trešo nodaļu

IV NODAĻA. EFEKTĪVA UZŅĒMUMU POZICIONĒŠANA VIESNĪCU PAKALPOJUMU TIRGŪ

4.1. Metodoloģiskās pieejas viesnīcu pakalpojumu konkurētspējas novērtēšanai

4.2. Stratēģiskās attīstības alternatīvu izvēle, pamatojoties uz viesnīcu uzņēmuma konkurētspējas analīzi nozarē

4.3. Metodika viesnīcu uzņēmuma racionālas cenu politikas veidošanai, pamatojoties uz raksturlielumu klasifikatoru

viesnīcu pakalpojumu tirgus

Secinājumi par ceturto nodaļu

V NODAĻA. VIESNĪCU PAKALPOJUMU SNIEGŠANAS EFEKTĪVAS VADĪBAS PALIELINĀŠANAS METODOLOĢISKIE ASPEKTI AUGŠAS KONKURENCES APSTĀKĻI

5.1. Viesnīcu uzņēmuma efektivitātes analīzes metodiskie aspekti

5.2. Vadības efektivitātes uzlabošanas metodiskie principi

viesnīcu uzņēmumu darbība

5.3. Metodes efektīvai viesnīcu pakalpojumu sniegšanai, pamatojoties uz

personalizēta mijiedarbība ar klientiem

Secinājumi par piekto nodaļu

SECINĀJUMS

BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS

1. PIELIKUMS

Kvalitātes sistēmas ieviešana viesnīcu uzņēmuma darbā

2. Kvalitātes sistēmas ieviešanas posmi

3. Kvalitātes sistēmas dokumentācija

4. Kvalitātes vadītāja serviss

2. PIELIKUMS

Viesnīcu un citu naktsmītņu vērtēšanas automatizētas sistēmas apraksts

3. PIELIKUMS

Prasības dažādu kategoriju numuriem viesnīcās un citās apmešanās vietās

4. PIELIKUMS

Viesnīcu kompleksu finanšu un ekonomiskās darbības rādītāji

Ieteicamais disertāciju saraksts

• Mārketinga aktivitātes kā faktors konkurences priekšrocību sasniegšanai viesnīcu pakalpojumu tirgū: izmantojot Maskavas piemēru 2004, ekonomikas zinātņu kandidāts Ušakovs, Romāns Nikolajevičs

• Uzņēmuma vadības stratēģiskie aspekti viesnīcu biznesā 2009, ekonomikas zinātņu kandidāte Kameneva, Vera Vladimirovna

• Mehānisms Krievijas uzņēmumu konkurences priekšrocību veidošanai viesnīcu pakalpojumu tirgū 2011, ekonomikas zinātņu kandidāte Milova, Natālija Sergeevna

• Pārvaldības sistēmas attīstība pakalpojumu sektorā: mazo izmitināšanas objektu piemērs 2007, ekonomikas zinātņu kandidāte Ščenņikova, Tatjana Viktorovna

• Visaptveroša viesnīcas produkta veidošana: izmantojot Maskavas piemēru 2006, ekonomikas zinātņu kandidāte Dmitrijeva, Ņina Viktorovna

Ievads promocijas darbā (kopsavilkuma daļa) par tēmu “Viesnīcu uzņēmumu efektīvas vadības teorija un metodoloģija”

IEVADS

Pētījuma tēmas atbilstība. Pašreizējā ekonomiskās attīstības posma iezīme ir mēroga paplašināšanās, jaunu konkurences attiecību formu rašanās un strauja izplatība Krievijas tirgū. Pāreja no konkurences par resursiem un precēm uz konkurenci par patērētājiem, stabilu sociāli ekonomisko attiecību trūkums viesmīlības nozarē ir kļuvuši par nozīmīgu tūrisma attīstību kopumā noteicošo faktoru.

Pašlaik viesmīlības nozare ir viena no vadošajām pakalpojumu sektora sastāvdaļām, kas būtiski ietekmē galvenās tautsaimniecības nozares: transportu un sakarus, būvniecību un lauksaimniecību, patēriņa preču ražošanu un citas. Viesnīcu pakalpojumu piedāvājums strauji aug, šī tirgus pieauguma tempam sasniedzot 20% gadā.

Ekonomiskās situācijas attīstības analīze Krievijas tirgū un starptautiskā pieredze liecina par pieaugošu konkurenci viesnīcu biznesā, īpaši lielajās pilsētās, kur izmitināšanas vietu koncentrācija ir vislielākā. Neskatoties uz jauno viesnīcu paātrināto nodošanu ekspluatācijā un esošo viesnīcu rekonstrukciju, pieprasījums pēc kvalitatīviem viesnīcu pakalpojumiem pieaug.

Šajos apstākļos strauji pieaug viesnīcu uzņēmumu vadības loma, kam jānodrošina augsta darbības efektivitāte, konkurētspēja un stabila pozīcija viesmīlības pakalpojumu tirgū. Pašreizējā situācijā viesnīcu vadībai ir jāpieņem zinātniski pamatoti un praktiski īstenojami stratēģiski un taktiski lēmumi. Situācija viesnīcu pakalpojumu tirgū nemitīgi kļūst sarežģītāka, tirgus robežas paplašinās, tostarp, iesaistoties ārvalstu viesnīcu uzņēmumiem ar lielu pieredzi darbā sīvas konkurences apstākļos.

Mūsu valsts iestāšanās PTO rada sarežģītus izaicinājumus viesnīcu biznesam integrēties globālajā viesnīcu industrijā, savukārt daudzas Krievijas viesnīcas pat Maskavā un Sanktpēterburgā pilnībā neatbilst starptautiskajam sniegto pakalpojumu kvalitātes līmenim. Mūsdienīga metodiskā atbalsta trūkums kavē tūrisma nozares un īpaši viesnīcu nozares attīstību.

Minētie apstākļi nosaka jaunu fundamentālu zinātnisku pētījumu aktualitāti un nepieciešamību, kas vērsti uz viesnīcu uzņēmumu darbības efektīvas vadības teorētisko un metodisko problēmu tālāku attīstību.

Problēmas zinātniskās attīstības pakāpe. Autora zinātniskās nostājas tika veidotas, pamatojoties uz pašmāju un ārvalstu pētnieku teorētisko un metodisko darbu izpēti un analīzi viesnīcu funkcionēšanas teorijas jomā. Liels skaits zinātnisku pētījumu un publikāciju ir veltīts dažādiem efektīvas viesnīcu biznesa vadības daudzpusīgās problēmas aspektiem. Jāatzīmē pašmāju zinātnieku darbi, kas veltīti vadības teorētiskajiem jautājumiem viesnīcu uzņēmumos, piemēram, S.I. Baylika, E.A. Balašova, S.A. Bagrecova, G.A. Bondarenko, Yu.F. Volkova, E.A. Džandžugazova, O.P. Efimova, H.A. Zaiceva, N.I. Kabuškins, E.K.Kakosjans, O.V.Kaurova, V.A. Kvartaļnova, M.Ju. Laiko, A.J1. Lesnika, M.A. Morozova, G.A. Papirjans, B.C. Seņina, N.V. Siziha, L.B. Sulpovara, A.A. Fedcovs, A. V. Černiševs, A. D. Čudnovskis, L. P. Šmatko, G.A. Jakovļeva u.c.. Nozīmīga teorētiska un praktiska nozīme ir arī ārzemju autoru D. Biteres, J. K. Galbraita, P. Drukera, P. Doila, F. Kotlera, S. Medlika, F. Krosbija, Lambina Dž. ., M. Porters, A. Tompsons, E. Toflers, Dž. Vokers, Dž. Hāringtons, E. Hils un citi.

Runājot par pakalpojumu kvalitātes vadības zinātniskajiem pamatiem viesnīcu biznesā, tie aplūkoti šādu autoru darbos: L.V. Baumgarten, L.E. Basovskis, A.A. Gvozdenko, A.B. Gličeva, V.A. Lapidusa, A.B. Ļitvinova,

D.T.Novikova, E.V. Pesotskaja, S.S. Skobkins, K. Lavloks, K. Rasels, K. Haksvers.

Uzņēmumu pozicionēšanas un kategorizēšanas problēmas viesnīcu pakalpojumu tirgū ir atspoguļotas V.I. Azāra, G.A. Azoeva, S.A. Bagrecova, V.P. Beļjanskis, A.B. Volova, A.JI. Gapoņenko, V.G. Guļajeva, G.M. Dehtjars, D.A. Žmuļina, M.A. Žukova, Ju.V. Zorina, V.V. Kvartaļnijs, V.Ju. Koteļņikova, B. Karlofs, F. Kotlers, M.M. Ņesteruks, A.Ju. Prihach, S. Hayman, E. Hill, B.C. Jankevičs.

Tajā pašā laikā daudzi jautājumi nav pietiekami atspoguļoti zinātniskajā literatūrā. Tas, pirmkārt, attiecas uz sniegto pakalpojumu kvalitātes līmeņa novērtēšanu, standartizāciju un viesnīcu biznesa uzņēmumu sertifikāciju. Esošajos krievu autoru darbos par viesnīcu uzņēmumu iedalīšanu kategorijās Krievijas Federācijā viesnīcu un citu izmitināšanas vietu raksturojums nav pietiekami atspoguļots, to specifika un atšķirīgās iezīmes nav atklātas, un lēmumu pieņemšanas praksē nav specializētu līdzekļu, lai novērtētu viesnīcu un citu izmitināšanas vietu kategorijas.

Šo problēmu risināšanas aktualitāte, teorētiskā un metodiskā nozīme nosaka nepieciešamību veikt turpmākus pētījumus par viesnīcu uzņēmumu efektīvas vadības problēmu, kas noteica promocijas darba tēmas izvēli, tās mērķi un uzdevumus.

Pētījuma mērķis un uzdevumi. Promocijas darba pētījuma mērķis ir izstrādāt un izstrādāt konceptuālus, metodiskus, metodiskus un zinātniski praktiskus ieteikumus viesnīcu biznesa uzņēmumu efektīvai vadībai un galveno tautsaimniecības problēmu risināšanai.

Saskaņā ar šo mērķi promocijas darbā izvirzīti šādi uzdevumi:

> identificēt svarīgākās problēmas viesnīcu kompleksu apsaimniekošanā un pamatot veidus, kā tās uzlabot;

> izstrādāt viesnīcas uzņēmuma efektīvas vadības metodes un principus;

> analizēt esošās viesnīcu un līdzīgu izmitināšanas vietu klasifikācijas sistēmas un piedāvāt virzienus to uzlabošanai, izmantojot dažādu patērētāju pakalpojumu uztveres neatņemamu raksturlielumu;

> atklāt patērētāju uztveres specifiku par viesnīcu pakalpojumu kvalitāti un izstrādāt modeli viņu līdzdalībai viesnīcu pakalpojumu kvalitātes veidošanā un novērtēšanā;

> izvērtēt viesnīcu pakalpojumu tirgus stāvokli, funkcionēšanas īpatnības, tendences un attīstības perspektīvas;

> izstrādāt modeļu un metožu kopumu viesnīcu biznesa produktu un pakalpojumu kvalitātes vadības procesu organizatoriskā un metodiskā atbalsta nodrošināšanai;

> analizēt starptautiskās izmitināšanas vietu kategorizēšanas sistēmas un piedāvāt metodoloģiju viesnīcu uzņēmumu atbilstības noteiktajām kategorijām automatizētai novērtēšanai;

> piedāvāt metodoloģiskās pieejas viesnīcu pakalpojumu konkurētspējas novērtēšanai un noteikt tās sastāvdaļas;

> izprast pozicionēšanas lomu viesnīcu pakalpojumu tirgū;

> pamatot viesnīcu biznesa uzņēmumu galvenos vērtēšanas kritērijus un galvenos darbības rādītājus.

Pētījuma objekts ir viesnīcu uzņēmumi un citas līdzīgas naktsmītnes, kas darbojas Krievijas Federācijā.

Pētījuma priekšmets ir organizatoriskās, ekonomiskās un vadības attiecības, kas rodas viesnīcu biznesa funkcionēšanas procesā, lai panāktu efektīvu tā uzņēmumu pārvaldību augstas konkurences tirgū.

Secinājumu pamatojuma teorētiskā un metodiskā bāze un

rekomendācijas balstījās uz vadošo pašmāju un ārvalstu zinātnieku un praktiķu pamatdarbiem pakalpojumu sektora uzņēmumu un jo īpaši viesnīcu biznesa vadības jomā, kvalitātes vadības teoriju, konkurētspēju, informācijas tehnoloģijām, kā arī objektīviem ekonomikas likumiem. tirgus attiecību attīstība.

Pētījuma metodes. Tika izmantotas vispārīgas zinātniskas izziņas metodes, tai skaitā: teorētiskie pētījumi (analīze, sintēze, apkopošana) un empīriskie pētījumi (novērošana, salīdzināšana), ekonomiskā un matemātiskā modelēšana; sistēmiskā pieeja, matemātiskās statistikas metodes un ekspertu vērtējumi. Katra no šīm metodēm un to kombinācijas tika izmantotas atbilstoši to funkcionalitātei, kas nodrošināja konstatējumu un ieteikumu ticamību.

Pētījuma informatīvā bāze: Krievijas Federācijas normatīvie un normatīvie akti, Federālā valsts statistikas dienesta (Rosstat), Federālās tūrisma aģentūras (Rosturism), Maskavas Tūrisma un viesnīcu nozares komitejas materiāli, faktu dati par rezultātiem atsevišķu Krievijas viesnīcu viesnīcu uzņēmumu un citu tūristu mītņu darbību, vairāku lielu starptautisku viesnīcu ķēžu pakalpojumu standartus, klasifikācijas sistēmas viesnīcām un citām izmitināšanas iestādēm, kas darbojas Krievijā un ārvalstīs, publikācijas specializētos izdevumos un plašsaziņas līdzekļos , interneta resursi.

Promocijas darba darba hipotēze ir pieņēmums, ka efektīva viesnīcu uzņēmuma vadība ir iespējama, ja to īsteno vadības darbībās, kuru pamatā ir kvalitātes vadība, klasifikācija un sertifikācija, kā arī konkurētspējīga pozicionēšana viesnīcu kompleksu uzņēmumu tirgū. Lai maksimāli efektīvi izmantotu iepriekš minētos rīkus, pēdējie ir jāintegrē vienotā visaptverošā vadības sistēmā, kas ļauj apvienot dažāda veida viesnīcu telpu pārvaldību.

Promocijas darba zinātniskā novitāte slēpjas viesnīcu uzņēmumu un citu izmitināšanas objektu efektīvas pārvaldības metodoloģijas izstrādē, holistiskas koncepcijas izstrādē, kas satur metodisko nosacījumu kopumu un zinātniskus un praktiskus ieteikumus, kas vērsti uz viesnīcu biznesa tālāku paplašināšanu. pamatojoties uz klasifikācijas un pozicionēšanas analīzi apvienojumā ar pakalpojumu kvalitātes vadību konkurences tirgū.

Nozīmīgākie promocijas darba pētījuma rezultāti, ko autors ieguvis personīgi un iesniedza aizstāvēšanai:

1. Tiek identificētas viesnīcu uzņēmumu kā pārvaldības objekta funkcionēšanas iezīmes, tostarp šajā jomā notiekošo procesu varbūtības raksturs viesnīcas pakalpojumu pieprasījuma neviendabīguma dēļ, būtiska ietekme uz darbības raksturu no ieinteresēto klientu loku; viesnīcu pakalpojumu patērētāju dažādība un viņu ienākumu atšķirības; izstrādāta zinātniska koncepcija viesnīcu uzņēmumu un citu apmešanās vietu pārvaldības uzlabošanai; Tiek piedāvāta autora jēdziena “viesnīca” definīcija.

2. Ir pierādīts, ka viesnīcu uzņēmumu vadīšanas metodikai jābalstās uz šādiem diviem pamatnoteikumiem: viesnīca ir īpašumu komplekss un kā pakalpojumu uzņēmums ir zinātniski tehniskās un sociāli ekonomiskās attīstības moderators. pakalpojumu sektors reģionā; viesnīcu uzņēmuma efektīvas darbības pamatā ir reģiona infrastruktūra, kultūras mantojums, dabas, atpūtas un ekonomiskie resursi.

3. Konstatētas un formulētas Krievijas viesnīcu kompleksu specifiskās problēmas: neefektīvas un neelastīgas organizatoriskās vadības struktūras; nepietiekama informācijas resursu izmantošana, īpaši pakalpojumu kvalitātes vadībā un cenu politikas veidošanā, kā galveno sistēmu veidojošo mehānismu viesnīcu kompleksa pārvaldībā; slikta klientu atsauksmju ņemšana vērā; zems adaptācijas līmenis

viesnīcu pakalpojumu nodrošināšanu to mērķa grupu vajadzībām; personāla kvalifikācijas nepilnīga atbilstība veiktajiem pienākumiem; personāla nepietiekama motivācija sniegto pakalpojumu kvalitātes uzlabošanai; zema personāla profesionālā sagatavotība un personāla rotācija.

4. Jēdziens “ekonomiskā efektivitāte” ir pamatots no sociāli ekonomiskās kategorijas perspektīvas. Saistībā ar viesnīcu uzņēmumu: noteikts, pamatojoties uz visaptverošu tā darbības gala rezultātu analīzi. Viesnīcas uzņēmuma efektivitātes rādītājs atspoguļo vadības sistēmas darbības rezultātu, kas tiek nodrošināts, optimizējot izmaksas un palielinot efektivitāti visās vadības jomās; noskaidrotas viesnīcu uzņēmumu efektīvas vadības metodes un principi tirgus ekonomikā.

5. Pieeja kvalitātes standartu noteikšanai tiek formulēta kā produkta vai pakalpojuma īpašību un īpašību kopums, kas veicina klienta noteikto vai sagaidāmo vajadzību apmierināšanu. Šo elementu kombinācija tiek prezentēta kā kvalitātes nodrošināšanas sistēma. Autora definīcija “pakalpojumu kvalitātes sistēma” ir piedāvāta saistībā ar viesnīcu uzņēmumiem.

6. Precizētas un paplašinātas metodiskās pieejas viesnīcu uzņēmumu pakalpojumu kvalitātes vadīšanai. Tiek piedāvāta autora “viesnīcas pakalpojuma” definīcija, kas ietver trīs komponentus: tehnisko kvalitāti, t.i. konkrēto pakalpojumu kopums, ko klients var saņemt, funkcionālā kvalitāte, kas atspoguļo pakalpojuma sniegšanas procesa kvalitāti, un sociālā (ētiskā) kvalitāte, kas raksturo viesnīcu vadības atbildību pret klientiem pakalpojumu izstrādē un sniegšanā. Tajā pašā laikā viesnīcas pakalpojuma kvalitāte ir jāuzskata par trīs komponentu vienotību: pamata (to pakalpojuma īpašību kopums, kuru klātbūtni klients uzskata par obligātu), vajadzīgā (paredzamā), kas ir pakalpojuma tehnisko un funkcionālo īpašību kopums, un vēlamais, kas paredz iespēju sniegt klientam papildu pakalpojumus.

pļava (vērtību).

7. Tiek ierosināts izmantot ceļojuma mērķi, lai tūristu mītnes klasificētu kā neatņemamu īpašību dažādu sociālo grupu pārstāvju pakalpojumu uztverei, kas ļauj identificēt galvenās atšķirības prasībās attiecībā uz pakalpojumu apjomu un kvalitāti. pakalpojumi; secināts, ka subjektivitātes mazināšanas interesēs, novērtējot daudzus viesnīcu darbību raksturojošus rādītājus, no kuriem daudzi nav izsakāmi kvantitatīvā veidā, ir nepieciešams izmantot īpašus viesnīcu novērtēšanas līdzekļus; izstrādāta metodika automatizētai izmitināšanas vietu atbilstības noteiktajām kategorijām novērtēšanai, ņemot vērā skaidru priekšstatu trūkumu par izmitināšanas objektu individuālo īpašību ietekmes raksturu uz kategorizēšanas rezultātu; Šīs tehnikas algoritmiskās un programmatūras ieviešanas metodes tiek piedāvātas, pamatojoties uz daudzdimensiju izplūdušās klasifikācijas principiem.

8. Ir pierādīts, ka viesnīcu vadības efektivitāte ir tieši saistīta ar tās konkurētspējas noteikšanu tirgū. Piedāvātas metodes stratēģisko alternatīvu izvēlei šādu uzņēmumu attīstībai nestabilā ekonomiskajā situācijā; ir pamatotas pieejas visaptverošu uzņēmumu reitingu novērtējumu veidošanai, pamatojoties uz informācijas par konkurentiem izmantošanu; Izstrādāti ieteikumi racionālu viesnīcu pakalpojumu cenu veidošanai, ņemot vērā uzņēmuma rentabilitātes līmeņa kritēriju un tā saimnieciskās darbības rādītāju, kas balstīts uz tiešo izmaksu aprēķināšanas metodes izmantošanu, ko nosaka pēc rezultātiem. uzņēmuma sertifikācijas un konkurences vides analīzes rezultātiem. Izstrādāts informācijas atlases modelis, kas nepieciešams, lai noskaidrotu viesnīcu uzņēmuma konkurētspēju tirgū un piedāvāts autora jēdziens "viesnīcu uzņēmuma konkurētspēja".

9. Formulēti metodiskie principi viesnīcu uzņēmumu darbības efektīvas vadības paaugstināšanai un viesnīcu uzņēmumu darbības rādītāju novērtēšanai; mehānisms soli pa solim

metodikas ieviešana; ieteicamās metodes viesnīcu pakalpojumu efektīvas pārvaldības uzlabošanai, pamatojoties uz personalizētu mijiedarbību ar klientiem, izmantojot galveno darbības rādītāju sistēmas rīkus.

Šie noteikumi atbilst 1.6.109. punktam — Pakalpojumu nozares organizācijas un pārvaldības uzlabošana tirgus apstākļos, 1.6.116. punktam — Pakalpojumu efektivitātes un kvalitātes paaugstināšanas mehānismi un 1.6.118. punktam — Rūpniecības, reģionālā un valsts līmeņa veidošana un attīstība. pakalpojumu tirgi Augstākās atestācijas komisijas pasu specialitātes specialitātē 08.00.05 - Tautsaimniecības ekonomika un vadība (ekonomika, uzņēmumu organizācija un vadība, nozares, kompleksi - pakalpojumu sektors).

Promocijas darba pētījuma teorētiskā un praktiskā nozīme slēpjas vairāku metodisko aspektu izstrādē viesnīcu biznesa uzņēmumu efektīvas vadības uzlabošanai un konkrētu ieteikumu izmantošanai: šo uzņēmumu ekonomiskajā praksē pieaugošas konkurences apstākļos; augstskolu izglītības procesā, kuras sagatavo personālu darbam viesmīlības nozarē; attiecīgo speciālistu pārkvalifikācijas laikā. Īpaša praktiska nozīme ir autora izstrādātajiem ieteikumiem visaptverošas efektīvu vadības mehānismu sistēmas ieviešanai viesnīcu uzņēmumu darbībā.

Pētījuma rezultātu pārbaude un ieviešana. Pētījuma galvenie rezultāti 1999. - 2012. gadā tika ziņots, apspriests un saņemts pozitīvs novērtējums starptautiskās, reģionālās un valsts mēroga zinātniskās un praktiskās konferencēs un semināros: kā daļa no pilsētas tūrisma attīstības mērķprogrammas aktivitātēm Maskavā 2002 - 2009; Maskavas starptautiskajā viesnīcu forumā 2006 - 2009; “Sociālo zinātņu aktuālās problēmas un pašreizējais stāvoklis globalizācijas kontekstā”, Maskava, 2011; "Izglītības kvalitāte. Inovācijas kvalitāte. Dzīves kvalitāte" "REU im. G.V. Plehanovs", Maskava, 2011; Maskavas viesnīcu kompleksa Biznesa foruma noslēguma konference, Maskava,

Promocijas darbā ietvertie konceptuālie noteikumi par viesnīcu uzņēmumu un citu izmitināšanas objektu efektīvu pārvaldību tika praktiski pielietoti Maskavas valsts programmas “Atpūtas un tūrisma nozares attīstība” 2012.-2016.gadam izstrādē. Maskavas pilsētas valsts programmas "Atpūtas un tūrisma nozares attīstība 2012.-2016.gadam" 5.apakšprogrammas "Tūrisma attīstība" daļā projekta aktivitātes, ko apliecina Tūrisma un viesnīcu nozares komitejas īstenošanas akti. Maskavas pilsētas AHO "Starptautiskā pētniecības institūta pētniecības un ieviešanas centrs" Zinātniskā koncepcija par viesnīcu uzņēmumu vadības uzlabošanu ir ieviesta Federālās tūrisma aģentūras (Rosturizm) vadības darbībās. Atsevišķas promocijas darba rekomendācijas izmantotas viesnīcu kompleksu (Hotel Nationals OJSC, Accord Management Group LLC, Maskavas pilsētas viesnīcu kompleksa Berlīnes valsts pārvalde, Renaissance Moscow Olympic Hotel, Hotel Energetik OJSC), konsultāciju firmu SIA “Hotel” darbībā. Konsultāciju un attīstības grupa” un “Hotelconsult “Cesar Ritz”, pārvaldības sabiedrības OJSC Hotel Company, OJSC GAO Moscow, LLC Management Company Va-Shotel, ko apliecina diplomi par promocijas darba pētījuma rezultātu ieviešanu. Promocijas darba pētījuma rezultāti tika izmantoti federālās valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestādes "Krievijas Ekonomikas universitāte nosauktā vārdā" izglītības procesā. G.V. Plekhanovs" un Federālā valsts budžeta augstākās profesionālās izglītības iestāde "Krievijas Valsts tūrisma un pakalpojumu universitāte" izglītības un metodiskās dokumentācijas, kursa darbu un diplomu izstrādes sagatavošanā pamatstudiju un maģistrantūras izglītības programmām.

Publikācijas. Promocijas darba pētījuma galvenie nosacījumi publicēti 88 publicētos darbos (76 autoru un 12 līdzautoru), tostarp astoņpadsmit rakstos Augstākās atestācijas komisijas ieteiktajos žurnālos, divās autoru monogrāfijās un vienā līdzautorētā monogrāfijā, vienā mācību grāmatā un sešos mācību līdzekļos. .

Līdzīgas disertācijas specialitātē “Ekonomika un tautsaimniecības vadība: ekonomisko sistēmu vadības teorija; makroekonomika; ekonomika, uzņēmumu, nozaru, kompleksu organizācija un vadība; inovāciju vadība; reģionālā ekonomika; loģistika; darba ekonomika", 08.00.05 kods VAK

• Viesnīcu un tūrisma pakalpojumu kvalitātes vadības organizatoriskās un ekonomiskās problēmas

• Uz klientu orientētas stratēģijas mazu viesnīcu ķēdē 2005, ekonomikas zinātņu kandidāts Rodionovs, Aleksandrs Aleksandrovičs

Lūdzu, ņemiet vērā, ka iepriekš sniegtie zinātniskie teksti ir publicēti tikai informatīviem nolūkiem un tika iegūti, izmantojot oriģinālo disertācijas teksta atpazīšanu (OCR). Tāpēc tajos var būt kļūdas, kas saistītas ar nepilnīgiem atpazīšanas algoritmiem. Mūsu piegādātajos disertāciju un kopsavilkumu PDF failos šādu kļūdu nav.

13.1. Efektivitātes teorijas pamatprincipi

Organizācijas vadības efektivitāte galvenokārt ir saistīta ar organizācijas iekšējām īpašībām un to saistību ar tirgu un institucionālajām izmaksām. To vidū ir koordinācijas, pārvades sistēmas un vadības lēmumu pieņemšanas mehānisms.

Lai noteiktu organizācijas priekšrocības, svarīgi ir kritēriji organizāciju salīdzināšanai savā starpā un ar tirgu. Lai pētītu šos kritērijus, ir jāņem vērā veids, kas ietekmē organizācijas veidošanos un izmaiņas ārējā vidē. Var konstatēt faktorus, kas maina robežas starp pašām organizācijām, kā arī starp organizācijām un tirgu: tie veidojas gan pašā organizācijā, gan attiecībās starp organizācijām (jo īpaši starporganizāciju procedūru izmaiņās). apstiprinājumi, galvenokārt tirgos, kā arī štatā).

Organizācijas efektīvai saimnieciskajai darbībai svarīgas ir ne tikai tehnoloģijas, iekārtas un materiāli, bet arī to pielietošanas process, kā arī cilvēku darbības vadīšanas filozofija.

Organizācijas vadības efektivitātes problēmas izpētes nozīmīgumu galvenokārt nosaka uzņēmējdarbības vienību vēlme attīstīties un iegūt maksimālu efektu ar viszemākajām izmaksām; ierobežoti ekonomiskie resursi; pielāgošanās jaunajiem vadības sistēmu nosacījumiem. Tā kā jebkura organizācija pastāv, lai sasniegtu noteiktus mērķus un uzdevumus, tās darbības gala rezultāts ir ļoti svarīgs.

Pie pirmajām, skaidri atšķiramajām vadības domas skolām, kas attīstījās 20. gadsimta pirmajā pusē, pieder: zinātniskās un administratīvās vadības skolas; cilvēku attiecības un uzvedības zinātne; un vadības zinātne vai kvantitatīvās metodes. Laikam ejot, pasaule kļuva par strauju pārmaiņu arēnu. Lielu nozīmi ieguva zinātniskie un tehnoloģiskie jauninājumi, tāpēc valdības sāka kļūt arvien izlēmīgākas savā attieksmē pret biznesu. Visi šie faktori lika vadības pārstāvjiem dziļāk apzināties ārējo spēku esamību saistībā ar organizāciju. Lai ņemtu vērā šos spēkus, ir izstrādātas jaunas vadības pieejas (procesu, sistēmu un situācijas). Šīs pieejas, protams, palīdz izprast vadības problēmas sarežģītību, taču lielākā mērā izgaismo vadības efektivitātes kritēriju un vadības filozofijas neviendabīgumu, kas organizāciju var novest pie viena vai otra kritērija izvēles.

Viens no veidiem, kā atrisināt darbības kritēriju problēmu, ir organizēt tos, izmantojot organizāciju pamatīpašības. Šī pieeja saista kritērijus ar organizācijas sastāvdaļām un tādējādi ievieš racionālu grupēšanu, tas ir, kritēriju kombināciju, kas saistīta ar iepriekš pētītām tēmām. Tas palīdz izskaidrot kritēriju hierarhizācijas principu, jo hierarhizācija precīzi atbilst organizācijas iekšējai struktūrai.

Neatkarīgi no izvēlētajiem kritērijiem iespējamo kombināciju skaits tiek samazināts, jo efektivitātes meklēšana pati par sevi rada izmaksas. Tās ir strukturālās izmaksas, tas ir, vienas vai citas organizatoriskās struktūras izvēles izmaksas. Dinamiskās jeb meklēšanas izmaksas tiek pieskaitītas strukturālajām izmaksām, t.i., izmaksām, lai atrastu piemērotāko organizācijas struktūru, ņemot vērā pieņemtos kritērijus un nodrošinātu pāreju uz šo struktūru.

No otras puses, sistēmas darbības parametrus var uzskatīt arī par efektivitātes parametriem. Tie ļauj novērtēt problēmu risināšanas kvalitāti un sistēmai izvirzīto mērķu sasniegšanu. Saimnieciskai organizācijai efekta parametri var būt: izmaksas un radīšanas laiks, ienākumi un peļņa noteiktā laika periodā u.tml.. Nav nejaušība, ka, izvēloties efekta parametru sastāvu, tiek ņemts vērā gan mērķis, kuram. sistēma ir izveidota un tiek ņemts vērā pētījuma mērķis.

Var izdalīt dažādas pieejas efektivitātes kritēriju veidošanai, īpaši mono- un polikritēriju (vektoru) problēmu formulēšanā. Ar viena kritērija formulējumu tiek optimizēts viens no efekta parametriem, ar polikritēriju formulējumu efekta parametri tiek optimizēti kopīgi.

Novērtējot ekonomisko efektivitāti, tie aprēķina un optimizē ienākumus, peļņu, zaudējumus, darba ražīgumu utt. Vektoru optimizācijas sarežģītības dēļ plaši tiek izmantotas kritēriju linearizācijas metodes, kas ietver pāreju no kritērija vektora formas uz vienu. -dimensionāls lineārs. Vispazīstamākie ir aditīvie un reizināšanas kritēriji.

Galvenais šāda veida kritēriju trūkums ir tas, ka dažu īpašību trūkums tiek kompensēts ar citu pārpalikumu. Tas ir nepareizi, pirmkārt, no teorētiskā viedokļa, jo sistēmas dažādās īpašības ir nesalīdzināmas. Turklāt svara koeficientu noteikšanai tiek izmantota ekspertu metode, kas samazina vērtējuma pilnīgu objektivitāti.

Otra pieeja efektivitātes kritēriju veidošanai ir vienu efekta parametru daļu (kas ir jāuzlabo) piešķirt skaitītājam, bet otru parametru daļu (kas jāsamazina) saucējam. Tās galvenais trūkums ir tāds, ka ar saucēja samazināšanos, kā arī ar nenozīmīgu skaitītāja vērtību var sasniegt lielu kritērija vērtību. Tāpēc, lai izmantotu šāda veida kritērijus, ir jāpiemēro ierobežojumi vai nu skaitītājam, vai saucējam. Vispazīstamākais šeit ir “efektivitātes/izmaksu” kritērijs.

Trešā pieeja ir palielināt vai samazināt vienu no efekta parametriem, kā arī noteikt ierobežojumus pārējiem.

Daudzfunkcionālās sistēmas tiek izmantotas ar noteiktu fiksētu nosacījumu kopumu. Lai optimizētu visu sistēmu, tiek novērtēta opciju efektivitāte katrā no nosacījumiem.

Ekonomisti bieži uzskata, ka mērķu sasniegšanas panākumu īpašību atzīšana par vienu no organizācijas darbības rādītājiem ir tradicionālās ražošanas efektivitātes teorijas pamataksiomas pārkāpums, saskaņā ar kuru efektivitāte jāmēra tikai ar ražošanas efektivitātes attiecību. sistēmas rezultāts (izvade) uz izmantotajiem vai iztērētajiem resursiem (ievade). Sistēmas darbības apraksts tās “izeju” atkarības veidā no “ievadiem”, bez savienojuma ar iekšējo struktūru, ir tās uzvedības modelis saskaņā ar “stimula-atbildes” shēmu. Šis dažāda rakstura objektu uzvedības modelis, pateicoties tā ārkārtējai abstraktumam, ļauj identificēt vienu efektivitātes parametru jebkurai sistēmai (“izejas” un “ievades” attiecība). Šāda vispārināta sistēmu uzvedības apraksta negatīvā puse ir mērķtiecīgu sistēmu funkcionēšanas (un attīstības) efektivitātes būtisku iezīmju nomākšana.

Šādas iezīmes kļūst visredzamākās, pārejot no uz mērķi orientētu sistēmu uzvedības modeļa uz to darbības modeli. Darbības shēmā kā komponentiem obligāti jāietver motīvs, kas rosina uz darbību, mērķis, kas dod priekšstatu par darbības turpmāko rezultātu, un līdzeklis mērķa sasniegšanai. Lai pārietu no vispārējas darbības shēmas uz tās efektivitātes modeli, pēdējā jāiekļauj faktiskais rezultāts. Uzņēmuma darbības un attīstības efektivitāte ir atkarīga no šādiem faktoriem:

Mērķu izvirzīšanas kvalitāte, t.i., plānoto mērķu atbilstība ārējās vides prasībām, personāla interesēm un uzņēmuma iespējām;

Izvēlēto stratēģiju atbilstība izvirzītajiem mērķiem;

Motivācijas spēks un virziens, kas nodrošina organizācijas mērķu sasniegšanu;

Attīstībai nepieciešamo resursu apjoms un kvalitāte.

Pirmie trīs faktori sniedz priekšstatu par ražošanas efektivitātes stratēģisko aspektu, bet pēdējais – par taktisko aspektu.

Līdz ar to uzņēmumu un citu sociāli ekonomisko sistēmu efektivitātes novērtējumus nav iespējams reducēt tikai uz rezultātu attiecību pret izmaksām, jo ​​tas nozīmē ignorēt stratēģisku lēmumu pieņemšanas kritērijus, no kuriem atkarīga to kvalitāte.

Atkarībā no uzskaitītajiem ierobežojumiem izšķir trīs ekonomiskās organizācijas vadības efektivitātes modeļu saimes.

1. Modeļu saime, kuras centrā ir mērķi. Pamatideja ir tāda, ka ekonomiskās organizācijas efektivitāte nosaka tās spēju sasniegt iepriekš noteiktus mērķus. Šādi modeļi balstās uz hipotēzi, kuru nav tik viegli izskaidrot. Mērķa pieeja ietver noteiktu organizācijas grupu racionālu darbību paredzēto mērķu sasniegšanai. Līdz ar to ir jāvadās no tā, ka mērķus var izvirzīt diezgan noteikti, un, lai noteiktu efektivitāti, ir nepieciešams, lai šajā virzienā sasniegtais progress būtu precīzi fiksēts un pieejams mērīšanai. Teorijas pieredze liecina, ka saistībā ar šīm hipotēzēm pat tik vienkārša mērķa sasniegšanas gadījumā kā peļņas maksimizēšana, rodas daudzas problēmas.

2. Modeļu saime, kurā priekšroka ir sistēmas kritērijiem (t.i. kritēriji, kas tiek uzlikti ekonomiskai organizācijai, jo šādi modeļi spēj nodrošināt organizācijas iekšējo vienotību un garantēt tās izdzīvošanu mainīgā vidē). Izvēlētie kritēriji sniedz ieskatu organizācijas iekšējās iezīmēs. Tomēr šeit mēs saskaramies arī ar hipotēzi, kas sarežģī empīriskos aprēķinus, jo sistēmiskā pieeja drīzāk apelē uz līdzekļiem, kas atbalsta organizācijas dalībnieku attiecības, nevis uz mērķiem. Resursu iekšējā sadale, dalībnieku mijiedarbības noteikumu īstenošana un hierarhisko attiecību noteikšana šeit ieņem centrālo vietu un rada grūtības novērtēt izmaksas. Turklāt organizācijas izdzīvošanas kritērijs izvirza ideju par attiecībām starp organizāciju un tās vidi caur vienu faktoru - spēju pielāgoties nenoteiktai pasaulei, un tas noved pie ļoti pasīva organizācijas redzējuma, kas vērsta uz tās reakcijām. .

3. Modeļu saime, ko vieno tā saukto stratēģisko komponentu teorijās atrodamie kritēriji. Šeit analīze noraida domu, ka efektivitāti var novērtēt, pamatojoties uz iepriekš noteiktiem kritērijiem vai sistēmas īpašībām. Šīs pieejas liecina, ka organizācija dod priekšroku kritērijiem, kas ļauj nodrošināt minimālu apmierinātības līmeni tās sastāvā esošajām daļām, kuru darbības motīvi un mērķi ir atšķirīgi. Ja šis līmenis netiek sasniegts, tad organizācijas darbība ir neefektīva. Šādas sastāvdaļas var būt gan organizācijas iekšējās, gan ārējās sastāvdaļas. Grūtības saistībā ar šiem kritērijiem ir saistītas ar stratēģisko komponentu identificēšanas problēmu un spēju precīzi noteikt, kā organizācija ir atkarīga no tās sastāvdaļām.

Problēma par precīzu ekonomisko kritēriju izvēli, ar kuru palīdzību var gan novērtēt pašu organizāciju rezultātus, gan salīdzināt tos savā starpā, ir ārkārtīgi sarežģīts teorētisks uzdevums. Veiksmīgi katrs vadītājs parasti pārstāv kritēriju kombināciju, kas galvenokārt balstās uz:

Par organizācijas dalībnieku vajadzību apmierināšanu un rezultātā konfliktu līmeņa samazināšanu, ko rada motivāciju neviendabīgums;

Par pašas organizācijas paplašināšanos, tās spēju palielināt savu daļu attīstītajā tirgū vai attīstīt jaunus tirgus, spēju sniegt jaunus pakalpojumus.

Tādējādi ekonomiskās organizācijas panākumi vienmēr ir saistīti ar tās darbības apjoma pieaugumu un līdz ar to arī ar spēju aizvietot tirgu. Pēdējais efektivitātes kritērijs nozīmē organizācijas ietekmi uz vidi: efektīva organizācija lielā mērā maina ārējo vidi savā labā.

Ekonomiskajā literatūrā organizācijas vadības efektivitātes aspekti atšķiras: iekšējā efektivitāte, ārējā, tirgus, vispārīgā, taktiskā, globālā u.c.. Taču papildus šiem organizācijas efektivitātes veidiem var noteikt arī lokālos organizācijas investīciju projektu efektivitātes veidus. nošķirt, kam raksturīga rādītāju sistēma, kas atspoguļo izmaksu un rezultātu attiecību pret tās dalībnieku interesēm.

Ir šādi investīciju projekta efektivitātes rādītāji:

Komerciālā (finanšu) efektivitāte;

Budžeta efektivitāte;

Ekonomiskā efektivitāte.

Izvēlētais efektivitātes aspekts var būt dažāds, taču vadības efektivitāte dinamikā raksturo organizācijas izaugsmi, tas ir, galu galā ietver robežu maiņu starp organizācijām, kā arī starp organizācijām un tirgu.

Organizācijas vadības iekšējā efektivitāte ir atkarīga no tās mērķu dinamikas, gan visas organizācijas kopumā, gan atsevišķu tās dalībnieku grupu jo īpaši. Visizplatītākais uzņēmuma izaugsmes kritērijs tiek uzskatīts par pārdošanas apjoma maksimizēšanas rādītāju, jo tas atbilst patērētāju, uzņēmuma vadības, vadītāju, darbinieku uc vēlmēm. Taču, lai piemērotu šo efektivitātes kritēriju, ir nepieciešams iegūt plašu informāciju par uzņēmuma produktu pieprasījuma līknes raksturu ilgtermiņā.

Pārdošanas likmju palielināšana ir reāls uzņēmuma izaugsmes rādītājs. Tas korelē ar diviem mainīgajiem lielumiem – investīcijām un peļņu, kur investīciju apjoms ir tieši atkarīgs no paturētās peļņas apjoma un netieši no akcionāriem izmaksātajām dividendēm.

Viens no kritērijiem veiksmīgai uzņēmuma mērķu sasniegšanai ir tā reālo aktīvu, pamatkapitāla, pieauguma tempa maksimizēšana. Šeit tiek ieviests pamatkapitāla tirgus un uzskaites vērtības ierobežojums - “vērtēšanas norma”. Kvantitatīvi tā ir daļdaļa, kuras skaitītājs ir pamatkapitāla biržas vērtība, bet saucējs pamatkapitāla vērtība atbilstoši bilances novērtējumam.

Protams, pētot vadības iekšējo efektivitāti, jebkura analīze jāsāk ar organizācijas strukturālo elementu izpēti, jo tie nodrošina tās izdzīvošanu pārmaiņu faktoru atlases procesā un identificē efektivitātes faktorus.

Organizācijas kā sarežģītas sistēmas harmoniska funkcionēšana nodrošina efektīvu veidu, kā vadīt tās sastāvdaļas (kopumā iekārtas un cilvēkus) jebkurā ražošanas situācijā. Un šī metode var notikt tikai efektīvas organizācijas vadības sistēmas ietvaros. Organizācijas iekšējā efektivitāte pilnībā ir atkarīga no kopējās darba ražīguma līmeņa. Tāpēc par iespēju izveidot efektīvu organizāciju varam runāt tikai tad, ja ir efektīvi mehānismi darba ražīguma paaugstināšanai. Individuālās produktivitātes paaugstināšana ir atkarīga no skaidras un nepārtrauktas motivācijas mehānisma darbības. Reālās iespējas palielināt organizatorisko un tehnisko līdzekļu produktivitāti galvenokārt ir saistītas ar darba zinātniskās organizācijas metožu izmantošanu un ar augstu organizācijas ražošanas un tehnoloģiskā aprīkojuma līmeni.

Efektīvai personāla vadības sistēmai jādarbojas saskaņā ar efektīvas motivācijas noteikumiem, savukārt efektīvai organizatorisko un tehnisko līdzekļu vadības sistēmai jādarbojas saskaņā ar efektīvas darba organizācijas noteikumiem, ņemot vērā tās horizontālo un vertikālo sadalījumu un balstoties uz ražošanas tehnoloģijām. lietots.

Saskaņā ar citu pieeju organizācijas iekšējā efektivitāte ir resursu pārvaldība, kas tiek saprasta kā izmaksu un kapitāla kombinācija. Turklāt ekonomikas priekšmets šaurā nozīmē ir saistīts ar resursu racionālu izmantošanu. Ekonomika palīdz uzņēmējiem sagatavot bilances, aprēķināt savus zaudējumus, peļņu utt. Plašā nozīmē šī disciplīna laika gaitā sāka aptvert gan ienākumu atražošanas procesus, gan mārketingu un dažus attīstības funkcijas aspektus.

Ekonomiskās organizācijas izaugsmes elementi galvenokārt ir saistīti ar faktoru kombināciju organizācijas ārējā un iekšējā vidē. Ekonomiskā vide izpaužas pieprasījuma faktoros (īpaši, ja organizācijas ir uzņēmumi), tehnoloģiskajos jauninājumos (jo pēdējie lielā mērā ir ārpus atsevišķas organizācijas) un tirgus strukturālajos apstākļos (enerģijas un cilvēkresursu pieejamība, konkurence, patentu esamība utt.). d.).

Organizācijas iekšējā dinamika, tās elementi ir cieši saistīti ar organizācijas elastību, kurā tiek ņemta vērā dalībnieku apakšgrupu motivācija (attieksme pret risku, prestiža apsvērumi, tieksme pēc varas utt.) un ar pirmajā vietā izvirzītajiem stimulējošiem faktoriem. vietu koalīcijas dominējošajai grupai, kas “kontrolē” organizāciju. Šādi stimuli ir vērsti uz nenoteiktības mazināšanu ilgtermiņā: nodarbinātības nodrošināšana, progresīvas karjeras garantēšana utt.

Mūsdienu efektivitātes stratēģijas apvienot resursu pārvaldību ar vēlmi paplašināt darbības mērogu. Sarežģītā mijiedarbība starp resursiem un rezultātiem prasa nošķirt statiskos un dinamiskos aspektus efektivitātes struktūrā. Šo efektivitātes klasifikāciju pirmo reizi izmantoja amerikāņu ekonomists (pēc dzimšanas austrietis) Džozefs Šumpēters savā pētījumā par uzņēmējdarbības aktivitāti. Ja statiskā efektivitāte raksturo to uzņēmumu pielāgošanās procesu esošajai ekonomiskajai situācijai, kuri nav paredzēti papildu izaugsmei, tad dinamiskā efektivitāte raksturo attīstības tendenci. Jēdziens “dinamiskā efektivitāte” ir nepieciešams stratēģiskajai vadībai. Vēlāk šo klasifikācijas ideju atbalstīja daudzi ekonomisti un vadītāji.

Statiskā efektivitāte un tā kontroles metodes ir galvenās, vadot kārtējos uzņēmuma darbības procesus salīdzinoši īsā laika periodā, t.i., risinot operatīvos un taktiskos jautājumus. Tajā pašā laikā stratēģiskā vadība nav iespējama bez efektivitātes dinamisko aspektu izpētes, kad uzņēmumiem kārtējā periodā jāuzņemas papildu izmaksas (samazinot īstermiņa efektivitātes paaugstināšanas iespējas) kā nepieciešams nosacījums stabilas un augstas efektivitātes nodrošināšanai. ilgtermiņa.

Dinamiskā efektivitāte - Tas ir galvenais veids, kā pēc iespējas ilgāk uzturēt augstu uzņēmuma konkurētspēju. Uzņēmumam šie divi efektivitātes aspekti ir vienādi. Tikai statisku efektivitātes vadības metožu izmantošana var negatīvi ietekmēt uzņēmuma attīstības perspektīvas. Tajā pašā laikā pārmērīga koncentrēšanās uz efektivitātes dinamisko aspektu, kas saistīta ar lielu risku, var radīt nepamatotus izdevumus un tā pārejas uz jaunu efektivitātes kvalitāti tempa zudumu.

Analizējot rezultatīvo rādītāju sistēmu pašmāju zinātnē un praksē, var izdalīt grupas (13.1. tabula).

13.1. tabula

Vietējā ražošanas un apsaimniekošanas praksē izmantotā darbības rādītāju sistēma

Kopumā var atzīmēt, ka visi aplūkotie darbības rādītāju sistēmas varianti nav slēgti, un to saturs lielā mērā ir viendabīgs.

Efektīva organizācijas vadība ir diezgan sarežģīts dažādu vērtību un interešu apvienošanas process, kura mērķis ir organizācijas vispārēja attīstība. Jebkuras organizācijas darbība tirgus ekonomikā galvenokārt ir saistīta ar dažāda veida un rakstura vadības lēmumu izstrādi un pieņemšanu vides faktoru kompleksa ietekmē. Tajā pašā laikā jautājums par risinājuma būtību un kritērijiem ir galvenais punkts, lai izprastu organizācijas vadības efektivitātes problēmu.

No grāmatas Zīmola anatomija autors Persija Valentīna

Brand Essence pamatnoteikumi. Iepriekšējās nodaļās apskatījām informācijas glabāšanas procesu pircēja galvā un izmantošanu preces izvēles un iegādes laikā. Tā kā neviens nezina, kā mūsu smadzenes patiešām darbojas, speciālistiem ir jārada

No grāmatas Korporatīvā dzīves cikla vadība autors Adizes Jičaks Kalderons

Priekšvēsture Apmēram pirms trīsdesmit gadiem es izdarīju interesantu atklājumu: lai organizācija būtu efektīva un produktīva īstermiņā un ilgtermiņā, tās vadībai ir jāveic četras vadības lomas. Es nonācu pie šāda secinājuma procesā

No grāmatas Projektu vadības pamati autors Presņakovs Vasilijs Fedorovičs

Sākotnējie noteikumi Pirmkārt, nav pieļaujama darbību sadrumstalotība. Tas nozīmē, ka, ja operācija ir ieplānota, tiek pieņemts, ka tā tiks veikta nepārtraukti līdz tās pabeigšanai; tāpēc jūs nevarat sākt operāciju, pēc tam uz laiku to pārtraukt un pēc tam

No grāmatas Vadības lēmumi autors Lapigins Jurijs Nikolajevičs

7. tēma Vadības lēmumu attīstības psiholoģiskās teorijas nosacījumi 7.1. Cilvēka informācijas apstrādes sistēmas lēmumu pieņemšanai 7.2. Informācijas apstrādes posmi un atmiņas veidi 7.3. Cilvēka domāšana un tās veidi 7.4. Cilvēka uzvedība pieņemšanas procesā

No grāmatas Cilvēkresursu vadība autors Doskova Ludmila

7. tēma. LĒMUMU PIEŅEMŠANAS PSIHOLOĢISKĀS TEORIJAS NOTEIKUMI Tēmas saturs Kognitīvā psiholoģija un lēmumu pieņemšana. Trīs cilvēka atmiņas līmeņi. Smadzeņu darbības neironu tīkla modelis. Domāšana: intuitīva, vizuāli efektīva un vizuāli figurāla. Meklēšanas teorija

No grāmatas Forms of networking between companies: lekciju kurss autors Šereševa Marina Jurievna

4. Klasiskās teorijas, cilvēku attiecību teorijas, humānisma teorijas Problēmas pētnieki identificē šādus personāla vadības zinātnes attīstības posmus: 1) klasiskās teorijas (F. Teilors, A. Fayols, G. Emersons, L. Urviks , M. Vēbers, G. Fords, A. Gastevs, P. Keržencevs) –

No grāmatas Vadītāja profesionalitāte autors Meļņikovs Iļja

1. lekcija MODERNĀS ORGANIZĀCIJAS UN STRATĒĢISKĀS VADĪBAS TEORIJAS: TĪKLA KONCEPCIJAS PAMATPIEEJAS UN EVOLUCIJA Šī lekcija izseko tīkla koncepcijas evolūcijai un raksturo pazīstamākos teorētiskos uzskatus par starpfirmu tīklu būtību. IN

No grāmatas Vadība: apmācības kurss autors Makhovikova Gaļina Afanasjevna

Līderības pamatteorijas: situācijas, uzdevumu un līdera īpašību nozīmes novērtējums vadībai ir neskaidrs. Tas ir atkarīgs no pieejām pašai vadībai un teorijām, kas ir šo pieeju pamatā.1. Līdera kvalitātes teorija. Galvenā uzmanība tiek pievērsta indivīda lomai,

No grāmatas Birokrātija. Teorētiskās koncepcijas: mācību rokasgrāmata autors Kabašovs Sergejs Jurijevičs

6.3. Līderības pamatteorijas Izšķir šādas pieejas līderības izpētē organizācijā: tradicionālie līderības jēdzieni (līderības īpašību teorija un līdera uzvedības jēdzieni), situācijas līderības jēdzieni un jaunas pieejas (situācijas analīze).

No grāmatas Technology of Achievement [Turbo Coaching autors Braiens Treisijs] autors Treisija Braiena

Kādas ir M. Vēbera formulētās birokrātijas teorijas galvenās premisas? Lielāko daļu savas zinātniskās darbības veltījis reliģijas socioloģijas izpētei, M. Vēbers savā darba pēdējā periodā saskārās ar nepieciešamību pētīt birokrātijas problēmu.

No grāmatas Key Account Management. Efektīva sadarbība, stratēģiskās partnerības un pārdošanas apjoma pieaugums autors Šifmens Stefans

No grāmatas Darba strīda ar darbinieku novēršana un rīcība tā rašanās gadījumā autors Lukašs Jurijs Aleksandrovičs

No grāmatas Kanban un “tieši laikā” Toyota. Vadība sākas darba vietā autors Autoru komanda

No grāmatas Pārdošanas nodaļas vadība autors Petrovs Konstantīns Nikolajevičs

FEDERĀLĀ IZGLĪTĪBAS AĢENTŪRA
URĀLU SABIEDRISKĀ DIENESTA AKADĒMIJA

Valsts un pašvaldību darbinieku pārkvalifikācijas fakultāte

Pārvaldības efektivitāte

Eseja

vadības teorijā

To veic students

Pārbaudīts

Jekaterinburga

Ievads…………………………………………………………………………………3

1. Vadības efektivitātes jēdziens…………………………………………5

2. Vadības efektivitātes vispārīgie un īpašie aspekti……………..5

3. Optimāla un suboptimāla efektivitāte………………………………7

4. Vadītāja darba efektivitātes un produktivitātes specifika……………………………………………………………………………………….8

5. Vadītāja darba ekonomiskā efektivitāte……………………13

6. Sociālās vadības efektivitāte……………………………………..15

7. Pārvaldības darbības efektivitātes mērīšanas specifika valsts un pašvaldību pārvaldē……………………………….17

Secinājums…………………………………………………………………………………..…….19

Izmantoto avotu un literatūras saraksts…………………………..22

IEVADS

Visā cilvēces dzīves laikā ir bijuši tie, kas vada, un tie, kurus vada. Taču līdz pat 20. gadsimta sākumam cilvēki piešķīra maz nozīmi pašam vadības jēdzienam. Līderi (klienti, vadītāji un citi) tiek pārvaldīti, pamatojoties uz intuīciju. Toreiz viņi par to nopietni nedomāja. No 20. gadsimta sākuma menedžments sāka veidoties kā neatkarīga zinātne un turpina attīstīties arī mūsdienās. Visā šīs zinātnes attīstības gaitā galvenā uzmanība tika pievērsta tam, kā vadītājam jāvada, lai organizācija strādātu efektīvi.

Mūsdienu sabiedrības attīstība liecina, ka organizācijas veiksmīga darbība lielā mērā ir atkarīga no prasmīgas un kompetentas vadības.

Šīs esejas mērķis ir aplūkot vadības darba efektivitāti, vadības efektivitāti kopumā un metodiskās pieejas tās novērtēšanai. Darba efektivitāte vadībā neparādās tieši darba vietā ražoto produktu veidā. Vadības personāla darbības rezultāts ir iekļauts kopējā uzņēmuma efektivitātē. Tāpat kā noteiktu daļu no kopējām darbaspēka izmaksām aizņem vadības darbaspēks, noteikta ražošanas efekta daļa ir jāattiecina uz vadību.

Ir daudzas pieejas, lai novērtētu vadības darba efektivitāti. Piedāvātās metodes, veicot iepriekšēju pārbaudi praksē, deva pozitīvus rezultātus un parādīja netiešu saistību starp tūlītējiem vadības darba rezultātiem un vadības aparāta darbības gala rezultātiem.

Mūsdienu vadības aparāts ir ļoti sarežģīts mehānisms ar neviendabīgiem funkcionāliem pienākumiem un atšķirīgu darba saturu. Rādītāju sistēmai jābūt universālai, piemērojamai dažādām vadības darbības jomām. Tas savu lomu pildīs aktīvāk, jo objektīvāk raksturos izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpi.

Efektivitātes novērtējums ir svarīgs elements dizaina un plānošanas lēmumu izstrādē, kas ļauj noteikt esošās struktūras progresivitātes līmeni, izstrādātos projektus vai plānotās aktivitātes, un tiek veikts ar mērķi izvēlēties racionālāko variantu. struktūrai vai tās uzlabošanas metodei. Organizatoriskās struktūras efektivitāte jānovērtē izstrādes stadijā, analizējot esošo organizāciju vadības struktūras, lai plānotu un īstenotu pasākumus pārvaldības uzlabošanai.

Efektivitātes kritērijs, salīdzinot dažādas organizatoriskās struktūras iespējas, ir iespēja vispilnīgāk un ilgtspējīgāk sasniegt vadības sistēmas galīgos mērķus ar salīdzinoši zemākām tās darbības izmaksām.

Organizatoriskā mehānisma metodoloģijā īpašu vietu ieņem vadības sistēmas efektivitātes novērtēšanas un analīzes metodes. Pārvaldības efektivitāte jāsaprot kā labvēlīgu apstākļu radīšana uzņēmuma komandai, lai noteiktā laika posmā ar viszemākajām izmaksām sasniegtu augstus rezultātus.

Lai novērtētu vadības efektivitāti, ir svarīgi noteikt vadības sistēmas un tās organizatoriskās struktūras atbilstību vadības objektam. Tas izpaužas vadības funkciju un mērķu sastāva līdzsvarā, darbinieku skaita atbilstībā darba apjomam un sarežģītībai, nepieciešamās informācijas sniegšanas pilnībā, tehnoloģisko līdzekļu vadības procesu nodrošināšanā, ņemot vērā to nomenklatūra.

Svarīgas prasības ir spēja adekvāti atspoguļot pārvaldīto procesu dinamismu, rādītāju līdzsvars un konsekvence. Novērtējot atsevišķu vadības sistēmas pilnveidošanas pasākumu efektivitāti, to izvēlei atļauts izmantot pamatprasības - katra rādītāja maksimālu atbilstību veicamās darbības mērķorientācijai un sasniegtā efekta atspoguļojuma pilnīgumu.

Visi iepriekš minētie metodoloģiskie un praktiskie jautājumi tiks apspriesti tālāk šīs kopsavilkuma tekstā.

1. Efektivitātes jēdziens vadībā

Daudzas efektivitātes teorētiskās problēmas, kas sastāv no atsevišķu tās aspektu nenoteiktības, jo īpaši, pielietojuma jomas, veidi, mērīšanas metodes, sakņojas šīs koncepcijas nepietiekamā specifikācijā, tās klasifikācijas neizstrādāšanā. Efektivitātes veidu klasifikācijas trūkums noved pie tā, ka vispārīgais jēdziens tiek izmantots dažādās specifiskās situācijās, neņemot vērā tā modifikāciju. Tomēr ar tās palīdzību būtībā nav iespējams aprakstīt atšķirības starp efektivitātes veidiem. Turklāt vispārējais efektivitātes jēdziens ir kvalitatīvs, un tāpēc tas nav vērsts uz efektivitātes mērīšanu.

No iepriekš minētā izriet, ka ir jāprecizē jēdziens “efektivitāte”. To izstrādāja ekonomikas zinātne un nozīmē izmaksu un darbības rezultātu attiecību. Jēdziena “efektivitāte” ekonomiskā izcelsme joprojām ietekmē tā attīstības pakāpi. Jo īpaši var atzīmēt, ka attiecībā uz komerciālām organizācijām šī parādība ir ne tikai labi pētīta, bet arī vadības objekts. Valsts un pašvaldību pārvaldības jomā tā ir teorētiskās diskusijas stadijā, par tās izmantošanu vadības prakses pilnveidošanai nav jārunā. "Kā jau vairākkārt tika atzīmēts," raksta G.V. Atamančuka teiktā, “valsts pārvaldes galvenā problēma kopumā un jo īpaši praktiskā darbība tās daudzpusīgo izpausmju veidošanai un īstenošanai ir visu vadības funkciju, organizatorisko struktūru, metožu formu un posmu nosacītības, pamatotības un efektivitātes problēma. vadības darbība” 1. Mehāniska vadības pieredzes pārņemšana valsts pārvaldes jomā nedod pozitīvus rezultātus, tāpēc ir nepieciešams analizēt jēdzienu “efektivitāte” un noteikt vispārīgo un īpašo tā saturā.

2. Vadības efektivitātes vispārīgie un īpašie aspekti

Pārvaldības efektivitātes vispārīgie aspekti 1 . Universāls efektivitātes aspekts (zīme) ir konkrētas darbības izmaksu un rezultātu attiecība. Tas nozīmē, ka efektivitāte kā parādība ir attiecību veids, nevis īpašība vai saikne, un attiecības ir kvantitatīvas, jo, salīdzinot, mēs vienmēr runājam par lielāku vai mazāku efektivitāti. Tajā pašā laikā efektivitāte ir attiecību veids, jo ne visas attiecības ir efektivitātes 2 . (Piemēram, objekta garuma un platuma attiecība). Efektivitāti kā specifiskas attiecības raksturo noteikta vērtība. Tomēr jāpatur prātā, ka viena un tā paša veida darbības efektivitātes lielums var mainīties, palielināties vai samazināties.

Konkrēti vadības efektivitātes aspekti 3 . Kādas pazīmes ir specifiskas efektivitātei? Tie galvenokārt ir izmaksu un ieguvumu veidi. Tajā pašā darbībā var atšķirt tūlītējus un galīgos rezultātus, kuru dēļ efektivitāte parādās divējādi.

Tiešie darbības rezultāti ietver tos, kas kalpo kā līdzeklis citu darbību veikšanai. Pēdējā lieta ir izmaiņas citu cilvēku darbībā. Tādējādi attiecībā uz valsts pārvaldi gala rezultāts ir citu cilvēku uzvedība.

Valsts pārvalde galu galā ir vērsta uz pilsoņu vai juridisko personu uzvedības maiņu. Šīs izmaiņas tiek panāktas, vai nu ar normām paredzot noteiktu uzvedību (kas bez šādiem noteikumiem var nenotikt), vai arī aizliedzot jebkādas darbības (kas tiktu veiktas bez tām). Darbību aizliegums kontrolētam subjektam nozīmē atturēšanos no jebkādām darbībām, un to var uzskatīt par aktu.

Tādējādi gan noteiktās, gan aizliegtās darbības savā ziņā ir artefakti, tās apzināti un tīši provocē valsts. Šiem artefaktiem, tāpat kā jebkuram citam, ir nepieciešamas noteiktas izmaksas, kas sastāv no vietnieku uzturēšanas izmaksām, darbiniekiem, kas nodrošina kontroli pār to izpildi, tehniskajiem līdzekļiem utt. Tā kā izpildītāju darbības prasa izmaksas un nav bez maksas, tām ir raksturīga efektivitāte, un vadītāju rīcība šo efektivitāti ietekmē.

Taču tieša efektivitāte notiek arī valsts pārvaldē. Piemēram, parlaments izdod likumus, kas ir šīs struktūras darbības rezultāts, un šī darbība prasa zināmas izmaksas. No rezultātu un izmaksu esamības šajā darbībā var secināt, ka “efektivitātes” jēdzienu var attiecināt uz parlamentāro darbību, jo izmaksas un rezultāti tiek atspoguļoti noteiktā proporcijā. Un saskaņā ar šo koncepciju parlamenta efektivitāte palielināsies, ja tas noteiktā laika periodā pieņems vairāk lēmumu.

Atšķirība starp tūlītēju un galīgo efektivitāti vērojama arī saistībā ar privāto organizāciju darbību. Tādējādi produkta vai pakalpojuma ražošanas izmaksas ir tūlītējas efektivitātes rādītājs, bet produkta un pakalpojuma radīšanas un lietošanas izmaksas ir galīgās efektivitātes rādītājs.

Tiešā efektivitāte no galīgās efektivitātes atšķiras galvenokārt tās piemērojamības jomā. Tiešā efektivitāte reģistrē darbības iekšējos parametrus, un galīgā efektivitāte reģistrē tās pašas darbības ārējos parametrus. No tā izriet, ka nosauktie efektivitātes veidi viens otru papildina, neviens nevar aizstāt otru, abi ir universāli un universāli. No efektivitātes dualitātes fakta arī izriet, ka, salīdzinot darbības veidus no efektivitātes viedokļa, ir jāsalīdzina viendabīgi efektivitātes veidi. Nevar salīdzināt vienas darbības iekšējo efektivitāti ar citas darbības ārējo efektivitāti un otrādi.

Ārējā un iekšējā efektivitāte ir nesalīdzināmas un samērā autonomas. To kvantitatīvās attiecības raksturo šādas situācijas. Augstu iekšējo (tiešo) efektivitāti var papildināt ar augstu ārējo efektivitāti. Zema iekšējā efektivitāte savukārt izslēdz augstu ārējo efektivitāti. Tas izriet no fakta, ka ārējā efektivitāte ir vadošā, ir skaidrs, ka ārējai efektivitātei ir nepieciešama arī atbilstoša iekšējā efektivitāte. Var apgalvot, ka starp abiem efektivitātes veidiem nepastāv automātiska atbilstība, ir nepieciešami daži mehānismi, kuru mērķis ir šādas atbilstības uzturēšana. Privātajiem uzņēmumiem šis mehānisms ir konkurence, kas rada nepieciešamību pēc ārējās efektivitātes, ko var realizēt tikai ar iekšējo efektivitāti. Valsts pārvaldes jomā nav konkurences, tāpēc pieprasījuma pēc ārējās efektivitātes var nebūt, savukārt iekšējā efektivitāte ir zema un bieži tiek pasniegta kā vienīgā: darbs tiek vērtēts pēc sanāksmju, lēmumu, notikumu skaita.

Organizācijas vadības efektivitāte galvenokārt attiecas uz organizācijas iekšējām īpašībām un to saistību ar tirgu un institucionālajām izmaksām, tostarp: koordināciju, pārvades sistēmu un vadības lēmumu pieņemšanas mehānismu.

Organizācijas efektīvai saimnieciskajai darbībai svarīgas ir ne tikai tehnoloģijas, iekārtas un materiāli. Liela nozīme ir to piemērošanas procesam, kā arī cilvēku darbības vadīšanas filozofijai.

Viens no veidiem, kā atrisināt darbības kritēriju problēmu, ir organizēt tos, izmantojot organizācijas pamatīpašības. Šī pieeja saista kritērijus ar organizācijas sastāvdaļām un tādējādi ievieš racionālu grupējumu, tas ir, kritēriju kombināciju, kas saistīta ar iepriekš pētītajām tēmām. Pēc tam viņš palīdz izskaidrot kritēriju hierarhizācijas principu, jo hierarhizācija precīzi atbilst organizācijas iekšējai struktūrai.

Sistēmas veiktspējas parametrus var uzskatīt arī par efektivitātes parametriem. Tie ļauj novērtēt problēmu risināšanas kvalitāti un sistēmai izvirzīto mērķu sasniegšanu. Saimnieciskai organizācijai efektivitātes parametri var būt: izmaksas un izveides laiks, ienākumi un peļņa noteiktā periodā u.tml.. Nav nejaušība, ka, izvēloties efektivitātes parametru sastāvu, sistēmai tiek veidots, kā arī tiek ņemts vērā pētījuma mērķis.

Novērtējot ekonomisko efektivitāti, tie aprēķina un optimizē ienākumus, peļņu, zaudējumus, darba ražīgumu utt. Vektoru optimizācijas sarežģītības dēļ plaši tiek izmantotas kritēriju linearizācijas metodes, kas ietver pāreju no kritērija vektora formas uz vienu. -dimensionāls lineārs. Vispazīstamākie ir aditīvie un reizināšanas kritēriji.

Galvenais šāda veida kritēriju trūkums ir tas, ka dažu īpašību trūkums tiek kompensēts ar citu pārpalikumu. Tas ir nepareizi, pirmkārt, no teorētiskā viedokļa, jo sistēmas dažādās īpašības nav savstarpēji salīdzināmas. Turklāt svara koeficientu noteikšanai tiek izmantota ekspertu metode, kas samazina vērtējuma pilnīgu objektivitāti.

Cita pieeja efektivitātes kritēriju veidošanai ir vienu uzlabojamo efekta parametru daļu piešķirt skaitītājam, bet otru daļu no parametriem, kas jāsamazina līdz saucējam. Tās galvenais trūkums ir tāds, ka ar saucēja samazināšanos, kā arī ar nenozīmīgu skaitītāja vērtību var sasniegt lielu kritērija vērtību. Tāpēc, lai izmantotu šāda veida kritērijus, ir jāpiemēro ierobežojumi vai nu skaitītājam, vai saucējam. Vispazīstamākais kritērijs šeit ir “efektivitāte/izmaksas”.

Cita pieeja efektivitātes kritēriju veidošanai ir viena efektivitātes parametra maksimizēšana vai minimizēšana, kā arī ierobežojumu uzlikšana pārējiem.

Daudzfunkcionālās sistēmas tiek izmantotas ar noteiktu fiksētu nosacījumu kopumu. Lai optimizētu visu sistēmu, tiek novērtēta opciju efektivitāte katrā no nosacījumiem.

Ekonomisti bieži uzskata, ka mērķu sasniegšanas panākumu īpašību atzīšana par vienu no organizācijas darbības rādītājiem ir tradicionālās ražošanas efektivitātes teorijas pamataksiomas pārkāpums, saskaņā ar kuru efektivitāte jāmēra tikai ar ražošanas efektivitātes attiecību. sistēmas rezultāts (izvade) uz izmantotajiem vai iztērētajiem resursiem (ievade).

Sistēmas darbības apraksts tās “izeju” atkarības veidā no “ievadiem”, bez savienojuma ar iekšējo struktūru, ir tās uzvedības modelis saskaņā ar “stimula-atbildes” shēmu. Šāds ļoti atšķirīga rakstura objektu uzvedības modelis, pateicoties tā ārkārtējai abstraktumam, ļauj identificēt vienu efektivitātes parametru jebkurai sistēmai (“izejas” un “ievades” attiecība). Šāda vispārināta sistēmu uzvedības apraksta negatīvā puse ir mērķtiecīgu sistēmu funkcionēšanas (un attīstības) efektivitātes būtisku iezīmju atstāšana ēnā.

Šādas iezīmes kļūst visredzamākās, pārejot no uz mērķi orientētu sistēmu uzvedības modeļa uz to darbības modeli. Darbības shēmā kā komponentiem obligāti jāietver motīvs, kas mudina uz darbību, mērķis, kas sniedz priekšstatu par darbības turpmāko rezultātu, un līdzeklis mērķa sasniegšanai. Lai pārietu no vispārējas darbības shēmas uz tās efektivitātes modeli, pēdējā jāiekļauj faktiskais rezultāts. Organizācijas funkcionēšanas un attīstības efektivitāte ir atkarīga no šādiem faktoriem:

Mērķu izvirzīšanas kvalitāte, t.i., plānoto mērķu atbilstība ārējās vides prasībām, personāla interesēm un uzņēmuma iespējām;

Izvēlēto stratēģiju atbilstība izvirzītajiem mērķiem;

Motivācijas spēks un virziens, kas nodrošina organizācijas mērķu sasniegšanu;

Attīstībai nepieciešamo resursu apjoms un kvalitāte. Pirmie trīs faktori sniedz priekšstatu par ražošanas efektivitātes stratēģisko aspektu, bet pēdējais – par taktisko aspektu.

Tādējādi uzņēmumu un citu sociāli ekonomisko sistēmu efektivitātes novērtējumus nav iespējams reducēt tikai uz rezultātu attiecību pret izmaksām, jo ​​tas nozīmē stratēģisku lēmumu pieņemšanas kritēriju, no kuriem atkarīga to kvalitāte, ignorēšanu.

Atkarībā no uzskaitītajiem ierobežojumiem izšķir trīs ekonomiskās organizācijas vadības efektivitātes modeļu saimes (13.1. att.).

1. Modeļu saime, kuras centrā ir mērķi. Pamatideja ir tāda, ka ekonomiskās organizācijas efektivitāte nosaka tās spēju sasniegt iepriekš noteiktus mērķus. Šādi modeļi balstās uz hipotēzi, kuru nav tik viegli izskaidrot. Mērķa pieeja ietver noteiktu organizācijas grupu racionālu darbību paredzēto mērķu sasniegšanai. Līdz ar to ir jāvadās no tā, ka mērķus var izvirzīt diezgan noteikti, un, lai noteiktu efektivitāti, ir nepieciešams, lai šajā virzienā sasniegtais progress būtu precīzi fiksēts un pieejams mērīšanai. Teorijas pieredze liecina, ka saistībā ar šīm hipotēzēm pat tik vienkārša mērķa sasniegšanas gadījumā kā peļņas maksimizēšana, rodas daudzas problēmas.

2. Modeļu saime, kurā dominē sistēmas kritēriji, t.i., kritēriji, kas tiek uzlikti ekonomiskai organizācijai, jo šādi modeļi spēj nodrošināt organizācijas iekšējo vienotību un garantēt tās izdzīvošanu mainīgā vidē. Izvēlētie kritēriji sniedz ieskatu organizācijas iekšējās iezīmēs.

Rīsi. 13.1. Trīs modeļu saimes ekonomikas organizācijas vadības efektivitātei

Tomēr šeit mēs saskaramies arī ar hipotēzi, kas sarežģī empīrisko aprēķinu, jo sistēmiskā pieeja drīzāk apelē uz līdzekļiem, kas atbalsta organizācijas dalībnieku attiecības, nevis uz mērķiem. Resursu iekšējā sadale, dalībnieku mijiedarbības noteikumu īstenošana un hierarhisko attiecību noteikšana šeit ieņem centrālo vietu un rada grūtības novērtēt izmaksas. Turklāt organizācijas izdzīvošanas kritērijs izvirza ideju par attiecībām starp organizāciju un tās vidi caur vienu faktoru - spēju pielāgoties nenoteiktai pasaulei, un tas noved pie ļoti pasīva organizācijas redzējuma, fokusēta. par tās reakcijām.

3. Modeļu saime, kas apvieno tā saukto stratēģisko komponentu teorijās atrodamos kritērijus. Šeit analīze noraida domu, ka efektivitāti var novērtēt, pamatojoties uz iepriekš noteiktiem kritērijiem vai sistēmas īpašībām. Šīs pieejas liecina, ka organizācija dod priekšroku kritērijiem, kas ļauj nodrošināt minimālu apmierinātības līmeni tās sastāvā esošajām daļām, kuru darbības motīvi un mērķi ir atšķirīgi. Ja šis līmenis netiek sasniegts, organizācijas darbība ir neefektīva. Šādas sastāvdaļas var būt gan organizācijas iekšējās, gan ārējās sastāvdaļas. Grūtības saistībā ar šiem kritērijiem ir saistītas ar stratēģisko komponentu identificēšanas problēmu un spēju precīzi noteikt, kā organizācija ir atkarīga no tās sastāvdaļām.

Problēma par precīzu ekonomisko kritēriju izvēli, ar kuru palīdzību var gan novērtēt pašu organizāciju rezultātus, gan salīdzināt tos savā starpā, ir ārkārtīgi sarežģīta teorētiska problēma. Vadītāja panākumi ir kritēriju kombinācija, kuras pamatā galvenokārt ir:

Par organizācijas dalībnieku vajadzību apmierināšanu un līdz ar to konfliktu līmeņa samazināšanu, ko rada motivāciju neviendabīgums;

Par pašas organizācijas paplašināšanos, tās spēju palielināt savu daļu attīstītajā tirgū vai attīstīt jaunus tirgus, par spēju sniegt jaunus pakalpojumus.

Tādējādi ekonomiskās organizācijas panākumi vienmēr ir saistīti ar tās darbības apjoma pieaugumu un līdz ar to arī ar spēju aizvietot tirgu. Pēdējais efektivitātes kritērijs nozīmē organizācijas ietekmi uz vidi: efektīva organizācija lielā mērā maina ārējo vidi savā labā.

Ekonomiskajā literatūrā tiek izdalīti daudzi organizācijas vadības efektivitātes aspekti: iekšējais, ārējais, tirgus, vispārīgais, taktiskais, globālais utt. (Tabula.

Papildus uzskaitītajiem organizācijas efektivitātes veidiem mēs varam izdalīt vietējos organizācijas investīciju projektu efektivitātes veidus, kurus raksturo rādītāju sistēma, kas atspoguļo izmaksu un rezultātu attiecību pret tās dalībnieku interesēm. Ir šādi investīciju projekta efektivitātes rādītāji:

Komerciālā (finanšu) efektivitāte;

Budžeta efektivitāte;

Ekonomiskā efektivitāte. 13.1. tabula

Efektivitātes klasifikācija

13.2. tabula

Iekšējie efektivitātes rādītāji

Izvēlētais efektivitātes aspekts var būt dažāds, taču vadības efektivitāte dinamikā raksturo organizācijas izaugsmi, t.i., tas nozīmē robežu maiņu starp organizācijām, kā arī starp organizācijām un tirgu.

Organizācijas vadības iekšējā efektivitāte ir atkarīga no tās mērķu dinamikas gan visai organizācijai kopumā, gan jo īpaši atsevišķām tās dalībnieku grupām. Visizplatītākais organizācijas izaugsmes kritērijs tiek uzskatīts par pārdošanas apjoma maksimizēšanas rādītāju, jo tas atbilst patērētāju, uzņēmuma vadības, vadītāju un darbinieku uc vēlmēm. Taču, lai piemērotu šo efektivitātes kritēriju, ir nepieciešams ir plaša informācija par organizācijas produktu pieprasījuma līknes raksturu ilgtermiņā.

Pārdošanas likmju palielināšana ir reāls organizācijas izaugsmes mērs. Tas atbilst diviem mainīgajiem lielumiem: ieguldījums un peļņa, kur investīciju apjoms ir tieši atkarīgs no nesadalītās peļņas apjoma un netieši no akcionāriem izmaksātajām dividendēm.

Viens no panākumu kritērijiem organizācijas mērķu sasniegšanā ir maksimāli palielināt tās reālo aktīvu, pašu kapitāla, pieauguma tempu. Šeit tiek ieviests ierobežojums pamatkapitāla tirgus un uzskaites vērtībai -

"novērtējuma norma". Kvantitatīvi tā ir daļa, kuras skaitītājs ir bir-

pamatkapitāla izmaksas, un saucējs ir pašu kapitāla izmaksas saskaņā ar bilances novērtējumu.

Protams, pētot vadības iekšējo efektivitāti, jebkura analīze jāsāk ar organizācijas strukturālo elementu izpēti, jo tie nodrošina tās izdzīvošanu pārmaiņu faktoru atlases procesā un identificē efektivitātes faktorus.

Organizācijas kā sarežģītas sistēmas harmoniska funkcionēšana nodrošina efektīvu veidu, kā vadīt tās sastāvdaļas (kopumā iekārtas un cilvēkus) jebkurā ražošanas situācijā. Un šo metodi var izmantot tikai efektīvas organizācijas vadības sistēmas ietvaros. Organizācijas iekšējā efektivitāte pilnībā ir atkarīga no kopējās darba ražīguma līmeņa. Tāpēc par iespēju izveidot efektīvu organizāciju varam runāt tikai tad, ja ir efektīvi mehānismi darba ražīguma paaugstināšanai. Individuālā darba ražīguma paaugstināšana ir atkarīga no skaidras un nepārtrauktas motivācijas mehānisma darbības. Reālās iespējas palielināt organizatorisko un tehnisko līdzekļu produktivitāti galvenokārt ir saistītas ar darba zinātniskās organizācijas metožu izmantošanu un ar augstu organizācijas ražošanas un tehnoloģiskā aprīkojuma līmeni.

Efektīvai personāla vadības sistēmai jādarbojas saskaņā ar efektīvas motivācijas noteikumiem, savukārt efektīvai organizatorisko un tehnisko līdzekļu vadības sistēmai jādarbojas saskaņā ar efektīvas darba organizācijas noteikumiem, ņemot vērā tās horizontālo un vertikālo sadalījumu un balstoties uz ražošanas tehnoloģijām. lietots.

Saskaņā ar citu pieeju organizācijas iekšējā efektivitāte ir resursu pārvaldība, kas tiek saprasta kā izmaksu un kapitāla kombinācija. Turklāt ekonomikas priekšmets šaurā nozīmē ir saistīts ar resursu racionālu izmantošanu. Ekonomika palīdz uzņēmējiem sagatavot bilances, aprēķināt savus zaudējumus, peļņu utt. Plašā nozīmē šī disciplīna laika gaitā sāka aptvert gan ienākumu atražošanas procesus, gan mārketingu un dažus attīstības aspektus un funkcijas.

Ekonomiskās organizācijas izaugsmes elementi ir saistīti ar faktoru kombināciju organizācijas ārējā un iekšējā vidē. Ekonomiskā vide izpaužas pieprasījuma faktoros (īpaši, ja organizācijas ir uzņēmumi), tehnoloģiskajos jauninājumos (jo pēdējie lielā mērā ir ārpus atsevišķas organizācijas) un tirgus strukturālajos apstākļos (enerģijas un cilvēkresursu pieejamība, konkurence, patentu esamība utt.). d.).

Organizācijas iekšējā dinamika, tās elementi ir cieši saistīti ar organizācijas elastību, kurā tiek ņemta vērā dalībnieku apakšgrupu motivācija (attieksme pret risku, prestiža apsvērumi, tieksme pēc varas u.c.) un ar stimulējošiem faktoriem. pirmo vietu ieņem dominējošā koalīcijas grupa, kas “kontrolē” organizāciju. Šādi stimuli ir vērsti uz nenoteiktības mazināšanu ilgtermiņā: nodarbinātības nodrošināšana, progresīvas karjeras garantēšana utt.

Mūsdienu efektivitātes stratēģijas apvieno resursu pārvaldību ar vēlmi paplašināt darbības mērogu. Sarežģītā mijiedarbība starp resursiem un rezultātiem prasa nošķirt statiskos un dinamiskos aspektus efektivitātes struktūrā. Pirmo reizi šādu efektivitātes klasifikāciju izmantoja amerikāņu ekonomists (pēc dzimšanas austrietis) J. Šumpēters, pētot uzņēmējdarbības aktivitāti. Ja statiskā efektivitāte raksturo to uzņēmumu pielāgošanās procesu esošajai ekonomiskajai situācijai, kuri nav paredzēti papildu izaugsmei, tad dinamiskā efektivitāte raksturo attīstības tendenci. Dinamiskās efektivitātes jēdziens

tas ir nepieciešams stratēģiskai vadībai. Vēlāk šo klasifikācijas ideju atbalstīja daudzi ekonomisti un vadītāji.

Statiskā efektivitāte un tās kontroles metodes ir galvenās, vadot kārtējos uzņēmuma darbības procesus salīdzinoši īsā laika periodā, t.i., risinot operatīvos un taktiskos jautājumus. Tajā pašā laikā stratēģiskā vadība nav iespējama bez efektivitātes dinamisko aspektu izpētes, kad uzņēmumiem kārtējā periodā ir jāuzņemas papildu izmaksas (samazinot īstermiņa efektivitātes paaugstināšanas iespējas), kas ir nepieciešams nosacījums stabilas un augstas efektivitātes nodrošināšanai. ilgtermiņā.

Dinamiskā efektivitāte ir galvenais veids, kā pēc iespējas ilgāk uzturēt augstu uzņēmuma konkurētspēju. Jāatzīmē, ka šie efektivitātes aspekti uzņēmumam ir līdzvērtīgi. Tikai statisku efektivitātes vadības metožu izmantošana var negatīvi ietekmēt uzņēmuma attīstības perspektīvas. Tajā pašā laikā pārmērīga koncentrēšanās uz efektivitātes dinamisko aspektu, kas saistīta ar lielu risku, var radīt nepamatotus izdevumus un tā pārejas uz jaunu efektivitātes kvalitāti tempa zudumu.

Analizējot rezultatīvo rādītāju sistēmu, var izdalīt šādas grupas

(13.3. tabula): 13.3. tabula

Darbības rādītāju sistēma

1) darbības rādītāju vispārināšana;

2) dzīvā darbaspēka (darba resursu) efektivitātes rādītāji;

3) pamatlīdzekļu, apgrozāmo līdzekļu un kapitālieguldījumu izmantošanas efektivitātes rādītāji;

4) materiālo resursu izmantošanas efektivitātes rādītāji;

5) jaunu iekārtu ekonomiskās efektivitātes rādītāji (jaunu iekārtu ekonomiskās efektivitātes atspoguļojums plānotajos un atskaites rādītājos).

Klasisks koeficients, kas ļauj novērtēt ekonomisko efektivitāti

(Uh), ir šāda forma:

Vispazīstamākās ekonomiskās ietekmes novērtēšanas metodes ir:

Netieša dažādu iespēju salīdzināšanas metode;

Metode, kas balstīta uz gala rezultātiem;

Metode, kas balstīta uz tūlītējiem darbības rezultātiem.

Šīs metodes sniedz aplēstos rezultātus noteiktā diapazonā, nepretendējot uz stingru precizitāti.