Organisaatiokriisi, syyt, tyypit ja seuraukset. Organisaatiokriisien tyypit, vaiheet ja mahdolliset seuraukset Kriisit organisaation kehityksessä

John Maynard Keynes kirjoitti, että suhdannekierrossa on tyypillinen piirre, nimittäin kriisi, jonka hän määritteli äkiksi ja jyrkäksi, pääsääntöisesti muutokseksi nousevasta trendistä laskevaksi, kun taas tällainen jyrkkä käänne usein ei tapahtuu käänteisen prosessin aikana.

K.-F. Herman kutsuu kriisiä ensisijaisia ​​kehittämistavoitteita uhkaava odottamaton ja odottamaton tilanne, jossa päätöksentekoon on rajallisesti aikaa. Tämä on jyrkkä muutos toiminnassa, jonka seuraukset (parametrit) voidaan mitata: myynnin lasku, osakekurssien lasku, sosiaaliset konfliktit jne.

Kriisi on negatiivinen, syvällinen ja usein odottamaton muutos, mutta samalla se tuo uusia kehitysmahdollisuuksia. Kriisit ovat talousjärjestelmien oppimisen perusta. Kriisi paljastaa jotain, mikä on näkymätöntä normaalitilanteessa. Se saa liikkeelle voimat, jotka edistävät järjestelmän kehitystä.

A.A. Bogdanov sanoi, että kriisin ratkaisemiseksi talousjärjestelmät muuttua, lakata olemasta mitä he olivat, yhdistyvät uuteen järjestelmään tai erottuvat erillisiksi komplekseiksi.

Taloudellisen vaurauden aikana uusi kasvaa, mutta vanhakaan ei romahda, vaan ennemmin tai myöhemmin sisäisen epävakauden kasautuminen tulee kriisiksi, joka yleensä puhkeaa ulkoisen shokin vaikutuksesta.

Kriisin päätehtävä on niiden elementtien tuhoaminen, jotka ovat vähiten vakaita ja elinkelpoisia, jotka eniten häiritsevät kokonaisuuden organisointia. Järjestelmä yksinkertaistuu ja sen harmonia lisääntyy.

Taloudessa kriisi tuhoaa monia heikoimpia ja vähiten organisoituneita yrityksiä, hylkäämällä vanhentuneet tuotantotavat, vanhentuneet yritysorganisaatiomuodot ja suosivat niitä nykyaikaisempia menetelmiä ja muotoja. Yleinen romahdus vie mukanaan myös monia edistyneitä yrityksiä.

Yhteenvetona olemassa olevista kriisejä koskevista käsityksistä voimme tehdä seuraavat johtopäätökset:

• kriisit ovat väistämättömiä; nämä ovat säännöllisiä, luonnollisesti toistuvia vaiheita minkä tahansa järjestelmän syklisessä kehityksessä. Kriisejä voi syntyä myös luonnonkatastrofin tai suuren virheen vahingossa;
• kriisit alkavat, kun järjestelmän pääelementtien etenemispotentiaali on periaatteessa käytetty loppuun ja tulevaa sykliä edustavan uuden järjestelmän elementit ovat jo syntyneet ja alkavat taistella;
• suhdannekierrossa on vaiheita;
• kriisit ovat progressiivisia kaikessa tuskallisuudessaan, koska kriisillä on kolme tärkeintä systeemistä tehtävää:
  • a) hallitsevan, mutta jo loppuun kuluneen järjestelmän vanhentuneiden (kelvoton) jyrkkä heikentäminen ja poistaminen;
  • b) tien (tilan) tyhjentäminen uuden järjestelmän, tulevan syklin elementtien (alkuvaiheessa heikkojen) hyväksymistä varten;
  • c) lujuustestaus ja niiden järjestelmän elementtien periytyminen, jotka kertyvät ja siirtyvät tulevaisuuteen.

Voit tehdä seuraavan luokituksen organisaation kriiseistä ja erottaa kolmenlaisia ​​yrityskriisejä (Kuva 13.1):

Riisi. 13.1.

Strategian kriisi vähemmän havaittavissa. Yrityksen asema tietyllä hetkellä voi tuntua varsin tyydyttävältä, mutta yrityksen kehityksessä alkaa ilmetä epäonnistumisia, menestymismahdollisuudet vähenevät ja suojakyvyt kilpailutaistelussa heikkenevät.

Kriisitilanteita voi syntyä missä tahansa organisaation toiminnan vaiheessa, sekä muodostumis- ja kehitysvaiheessa että tuotannon vakauttamisen ja laajentamisen aikana ja lopulta taantuman alkaessa.

Maailman markkinatalous ei tunne esimerkkejä organisaatioista, joihin kriisitilanteet eivät tavalla tai toisella ole vaikuttaneet.

Organisaation suhteen kriisit voidaan luokitella seuraavasti:

• - Teknologinen - jos vanhentuneet laitteet ja teknologiat eivät mahdollista korkealaatuisten, kilpailukykyisten tuotteiden tuotantoa, mikä johtaa organisaatiolle taloudellisiin tappioihin;
• - Sosiaalinen - syntyy työntekijöiden tai heidän ryhmiensä välisten konfliktien seurauksena, mukaan lukien työntekijöiden ja hallinnon välillä, sekä johdon konfliktien seurauksena johtamiskoneistossa jne. Nämä ristiriidat johtavat tehottomien päätösten tekemiseen ja ajanhukkaamiseen itse tuotannossa;
• - Rahoitus - syntyy oman pääoman järjettömän käytön seurauksena. Oma pääoma - yrityksen pääoma, mukaan lukien sijoitettu (maksettu) pääoma ja kertyneitä voittoja ja lainattuja varoja, voittojen tehoton käyttö, mikä taas aiheuttaa organisaation taloudellisia ongelmia.
• - Organisatorinen - syntyy tuotannon johtamisrakenteen ja johtamislaitteiston rakenteen epätäydellisyydestä organisaatiossa, tehottomasta tehtävien, oikeuksien, valtuuksien ja vastuiden jakautumisesta johtotasojen välillä, laitteiston jaosta ja sisäisesti esiintyjien välillä;
• - Informaatio - on seurausta tilanteesta, jossa saatu tieto ei heijasta markkinoilla tapahtuvia muutoksia, ei heijasta riittävän tarkasti itse organisaation tilannetta. Kaikki tämä aiheuttaa erityyppisten tappioiden syntymistä ja lisääntymistä;
• - Vuorovaikutuksen kriisi - organisaation omistajien välillä tai viranomaisten kanssa, heidän etujensa ristiriidat, jotka eivät mahdollista tehokasta politiikkaa ja aiheuttavat sen seurauksena merkittäviä tappioita organisaatiolle.

Loppujen lopuksi nämä kriisit liittyvät läheisesti toisiinsa ja vaikuttavat pääsääntöisesti organisaation talouteen.

Mieti organisaation mahdollisen kehityksen ja kriisien voittamisen vaiheita:

Vaihe I - taantuma (rahoitus- ja taloustoiminnan tuloksia kuvaavien indikaattoreiden lasku) ulkoisista markkinatekijöistä johtuen.

Vaihe II - suorituskyvyn heikkeneminen edelleen organisaation sisäisten syiden vaikutuksesta (ilman markkinoiden ulkoisten olosuhteiden heikkenemistä).

Vaihe III - masennus - organisaation sopeutuminen uusiin liiketoimintaolosuhteisiin alhaisemmalla tulotasolla (edellyttäen, että ensisijaisia ​​kriisintorjuntatoimenpiteitä toteutetaan).

Vaihe IV - taloudellisen tasapainon palauttaminen, tuotannon elvyttäminen - tuotannon ja tuotteiden myynnin palauttaminen kriisiä edeltävälle tasolle.

Vaihe V - tuotannon kasvu, organisaation taloudellisen kehityksen kiihtyminen, myynnin kasvu ja myynti lyhyellä aikavälillä.

Vaihe VI - yrityksen uuden taloudellisen kehitystason ylläpitäminen, sen kestävyys pitkällä aikavälillä, edellytysten luominen omarahoitukselle.

Kriisin alkamisen seuraukset voivat olla erilaisia.

Oikein toteutettu kriisinhallinta voi lieventää kriisin vaikutuksia ja palauttaa organisaation elinkelpoisuuden sen säilyttämiseksi. Organisaatiota voidaan päivittää omistajat ja johtajat säilyttäen tai organisaatiota voidaan muuttaa (fuusio, jakautuminen, liittyminen, eriyttäminen). Muiden määräysten mukaan kriisi voi johtaa organisaation täydelliseen selvitystilaan tai omistajan muutokseen ja organisaation toiminnan muutoksiin.

On kuitenkin muistettava, että organisaation kriisin ei tarvitse johtaa negatiivisiin seurauksiin.

Organisaation kriisitilan lähestymisen todelliset seuraukset jakautuvat seuraavasti:

Positiivista: kriisin lieventyminen, organisaation taloudellinen elpyminen, organisaation uudelleenjärjestely.

Negatiivinen: kriisin paheneminen, organisaation purkaminen, organisaation omaisuuden myynti, siirtyminen uuteen kriisiin.

Jokaisessa organisaatiossa on kriisitilanteen vaara, vaikka kriisiä ei tarkkailtaisikaan, koska organisaation toimintaan (tuotannon, rahoituksen, investointien aloilla) liittyy aina riskejä (liike-, rahoitus-, intressi-, talous- , jne.). Tämä perustuu siihen, että organisaatio on olemassa sosioekonomisessa järjestelmässä, joka muodostuu syklisesti, kierteessä, koska ihmiset ja heidän tarpeet, yhteiskunnan edut, laitteet ja teknologia muuttuvat, uusia tuotteita ilmaantuu.

Tämän perusteella kriisitilanteiden ilmentyminen organisaatiossa edellyttää johdolta (omistajilta) päättäväisiä toimenpiteitä pysyäkseen markkinoilla, koska muuten organisaatio puretaan. Tästä konkurssimenettelyn asennosta lähtien organisaation on varmistettava tuotannon kehitys, uuden kehittäminen, vanhan vanhentuminen ja talouden jatkuva kehitys. Organisaatioiden konkurssi on markkinatalouden pakollinen ominaisuus, joka tuo positiivisen, parantavan alun. Samalla konkurssilaitos on sopiva työkalu omaisuuden uudelleenjakoon.

Kriisi (latinasta murtuma, mullistus) on siirtymätila, jossa olemassa olevat keinot tavoitteiden saavuttamiseksi käyvät riittämättömiksi, mikä johtaa ennalta arvaamattomiin tilanteisiin ja ongelmiin, jotka uhkaavat yrityksen tai henkilön perusetuja ja aiheuttavat suurta vahinkoa maineelle.

Kriisi on sekä normaalin tuotantoprosessin pysähtyminen että odottamattomat tapahtumat, jotka uhkaavat yrityksen vakautta, taloudellista vakautta ja mainetta.

Kriisi on tapahtuma, jonka seurauksena organisaatio joutuu median ja muiden organisaation toiminnasta syystä tai toisesta kiinnostuneiden kohdeyleisöjen ei aina hyväntahtoisen huomion keskipisteeseen.

Tutkijat osoittavat monia ulottuvuuksia siitä, mitä kriisi on organisaatiolle. Ole R. Holsti, useiden kriisiteoriaa käsittelevien artikkelien kirjoittaja, määrittelee kriisin "tilanteiksi, joille on ominaista yllätys, suuri uhka tärkeille arvoille ja lyhyet päätösajat".

Thierry C. Pochan ja Iain J. Mitroff käyttävät tätä määritelmää: "Romahdus, joka fyysisesti vaikuttaa järjestelmään kokonaisuutena ja uhkaa sen perusoletuksia, sen subjektiivista itsetuntoa, sen olemassaolon ydintä." Moiseev V. PR: teoria ja käytäntö. - M., 1999.

Paremman määritelmän antaa kuitenkin Pacific Telesis, Pacific Bellin emoyhtiö. Hänen kriisiviestintäoppaansa sanoo, että kriisi on "poikkeuksellinen tapahtuma tai tapahtumasarja, joka vaikuttaa haitallisesti tuotteen eheyteen, organisaation maineeseen tai taloudelliseen vakauteen taikka työntekijöiden, yhteisön tai yhteiskunnan terveyteen tai hyvinvointiin. kokonaisena."

Kriisit eivät aina ole odottamattomia. Eräässä Indianan kriisinhallintainstituutin tutkimuksessa havaittiin, että vain 14 prosenttia yrityskriiseistä on odottamattomia. Loput 86 % ovat niitä, joita instituutti kutsui "kyteviksi" kriiseiksi, joissa organisaatio on tietoinen mahdollisesta liiketoiminnan epäonnistumisesta kauan ennen kuin yleisö tietää. Tutkimuksessa havaittiin myös, että johtaminen - tai joissain tapauksissa johtamisen puute - oli vastuussa 78 prosentista kriiseistä. Olshevsky D. Kriisin vastainen PR. - Pietari: Pietari, 2003.

Organisaation kriisi on organisaation sisäisten suhteiden tai organisaation suhteiden äärimmäinen paheneminen ulkoiseen ympäristöön. Kriisi voi syntyä missä tahansa organisaation toiminnan vaiheessa.

Organisaation vakavin kriisi on konkurssi. Kuitenkin ennen konkurssia organisaatio käy läpi useita vaiheita: väliaikainen maksukyvyttömyys, pitkäaikainen maksukyvyttömyys, krooninen maksukyvyttömyys.

On tavallista verrata organisaation kehitystä ihmisen elämään. Tämä vertailu on esitetty taulukossa. yksi.

Taulukko 1. Organisaation kehityksen vertailu ihmiselämään

Seuraavat organisaatiokriisityypit erotellaan:

1.Teknologinen (tuotanto). Tapahtuu, kun vanhentuneet laitteet tai tekniikka eivät mahdollista riittävän laadukkaiden tuotteiden valmistamista tai johtavat kustannusten nousuun.

2.Sosiaalinen (sosiaalinen hallinta). Syntyy konfliktien seurauksena työntekijöiden, heidän ryhmiensä, työntekijöiden ja hallinnon välillä. Suuri määrä konflikteja johtaa johtamisen tehokkuuden laskuun sekä työn tuottavuuden laskuun.

3. Taloudellinen. Syntyy saatavilla olevien rahoitusvarojen järjettömän käytön seurauksena.

4. Organisaatio. Se syntyy sekä johtamislaitteiston rakenteen että itse organisaation rakenteen epätäydellisyydestä.

5.Tietoa. Se syntyy, jos organisaation saama tieto ei kuvaa tarkasti tai puutteellisesti organisaation itsensä tai sen ulkopuolisten asioiden tilaa.

6. Vuorovaikutuksen kriisi organisaation omistajien välillä tai organisaation omistajien ja viranomaisten välillä. Syntyy etujen ristiriitaisuuksista, voi merkittävästi heikentää organisaation tehokkuutta.

Todellisuudessa yllä luetellut kriisit liittyvät usein läheisesti toisiinsa, ne voivat aiheuttaa ja vahvistaa toisiaan. Esimerkiksi organisaation johto voi saada puutteellista tietoa teollisuudessa käytetyistä teknologioista, syntyy tietokriisi. Teknologioiden tiedon puute hidastaa yrityksen tuotantopohjan uudistumista, syntyy teknologinen kriisi. Työntekijät, jotka tietävät tilanteen muissa alan yrityksissä, ilmaisevat tyytymättömyyttä ja syntyy sosiaalinen kriisi. Organisaation johto, ymmärtäen tarpeen ryhtyä kiireellisiin toimenpiteisiin tuotannon nykyaikaistamiseksi, tekee hätiköidyn päätöksen ostaa uusia laitteita, jotka myöhemmin osoittautuvat sopimattomiksi tälle yritykselle. Kuitenkin suuria summia rahaa on jo käytetty, rahoituskriisi on syntymässä.

Myönteisellä lopputuloksella kriisitilanne organisaatiossa kehittyy seuraavassa järjestyksessä:

1. Hylkää. Organisaation taloudellista ja taloudellista toimintaa kuvaavien indikaattoreiden heikkeneminen.

2. Masennus. Organisaation mukauttaminen toimimaan epäsuotuisissa olosuhteissa.

3. Elvytys. Indikaattorien palautuminen kriisiä edeltävälle tasolle.

4. Kasvu. Indikaattorien positiivinen dynamiikka, organisaation siirtyminen uudelle kehitystasolle.

Kriisitilanteiden suotuisan lopputuloksen saavuttamiseksi tarvitaan varauksia niiden onnistuneeseen voittamiseen. Merkittävätkin reservit ovat kuitenkin hyödyttömiä ilman tehokasta johtamisjärjestelmää, joka mahdollistaa organisaation toiminnan kriisissä.

Tärkeä rooli organisaatiokriisien ratkaisemisessa on valtiolla. Valtion kriisintorjuntaa harjoitetaan seuraavilla alueilla:

1) yritysten maksukyvyttömyyttä koskevan lainsäädännön parantaminen;

2) innovatiivisilla tai yhteiskunnallisesti tärkeillä tavaraa tuottavilla aloilla toimivien maksukyvyttömien yritysten tukeminen;

3) maksukyvyttömyyskriisin syntymisen estäminen;

4) välimiestuomioistuinten ja välimiesten johtajien toiminnan parantaminen.

Venäjällä valtion kriisintorjuntasääntelyä toteuttaa Federal Financial Recovery Service (FSFR). Tällä palvelulla on seuraavat päätoiminnot:

1) maksukyvyttömien organisaatioiden tilan analysointi ja suositusten laatiminen maksukyvyttömyyden poistamiseksi;

2) organisaatioiden vakavaraisuuden arviointiperusteiden määrittäminen;

3) maksukyvyttömien yhteisöjen kirjanpito;

4) toimia valtionyhtiön omistajan edustajana;

5) osallistuminen järjestöjen konkurssimenettelyihin;

6) välimiesmenettelyjen johtajien toiminnan analysointi ja heidän toimintaansa koskevien valitusten käsittely.

• < Назад
• Seuraava >

Organisaatiokriisit voidaan luokitella seuraavasti:

Teknologinen (teollinen) - kun se tapahtuu Vanhentuneet laitteet ja teknologia eivät mahdollista korkealaatuisten ja kilpailukykyisten tuotteiden valmistamista, mikä johtaa taloudellisiin tappioihin;

Yhteiskunnallinen johtaminen - syntyy konfliktien ilmaantumisena työntekijöiden tai heidän ryhmiensä välillä, työntekijöiden ja hallinnon välillä, johtamiskonflikteja johtamiskoneistossa, mikä

johtaa tehottomiin päätöksiin ja ajan hukkaamiseen itse tuotannossa;

Taloudellinen - syntyy oman pääoman ja lainattujen varojen järjettömästä käytöstä, voittojen tehottomasta käytöstä, mikä aiheuttaa taloudellisia ongelmia;

Organisatorinen - syntyy tuotannon johtamisrakenteen ja organisaation johtamislaitteiston rakenteen epätäydellisyydestä, tehottomasta tehtävien ja vastuiden jakautumisesta johtotasojen välillä ja sisäisesti tekijöiden välillä;

Informatiivinen - on seurausta tilanteesta, jossa vastaanotettu tieto ei kuvasta markkinoilla tapahtuvia muutoksia, ei heijasta riittävän tarkasti itse organisaation tilannetta, mikä aiheuttaa erityyppisten menetysten syntymistä ja lisääntymistä;

Organisaation omistajien tai viranomaisten välisen vuorovaikutuksen kriisi, joka ei mahdollista tehokasta politiikkaa ja aiheuttaa sen seurauksena merkittäviä tappioita organisaatiolle.

Loppujen lopuksi nämä kriisit liittyvät läheisesti toisiinsa ja vaikuttavat pääsääntöisesti organisaation talouteen.

Organisaation mahdollisen kehityksen ja kriisien voittamisen vaiheet on esitetty kuvassa. 12.

Kriisejä voi aiheuttaa toinen tai ketjureaktio, kun yksi syntynyt kriisi aiheuttaa toisen ja sitten kolmannen ja 1.D.

Talousteoria todistaa, että kriisitila on mahdollinen mille tahansa organisaatiolle sen evoluutioprosessissa ja osoittaa, että siihen on kertynyt tietty kriittinen massa rajoittavia tekijöitä, joiden poistaminen tai aktivoiminen on välttämätöntä lisääntymisprosessin (organisaation toiminnan) jatkamiseksi. ) tai sen siirtyminen uuteen laatuun.

Ulkoisista markkinatekijöistä johtuva lasku (rahoitus- ja taloustoiminnan tulosta kuvaavien tunnuslukujen lasku).

Mahdollisen kehityksen vaiheet ja kriisien voittaminen

Suoritustulosten heikkeneminen edelleen organisaation sisäisistä syistä (ilman ulkoisten markkinoiden huononemista)

Masennus - organisaation sopeutuminen uusiin liiketoimintaolosuhteisiin alhaisemmalla tulotasolla (edellyttäen, että ensisijaisia ​​kriisintorjuntatoimenpiteitä on hyväksytty)

Taloudellisen tasapainon palauttaminen, tuotannon elvyttäminen - tuotannon ja tuotteiden myynnin palauttaminen kriisiä edeltävälle tasolle

Tuotannon kasvu, organisaation taloudellisen kehityksen kiihtyminen, myynnin kasvu ja myynti lyhyellä aikavälillä

Yrityksen uuden taloudellisen kehitystason ylläpitäminen, sen kestävyys pitkällä aikavälillä, edellytysten luominen omarahoitukselle

Riisi. 12. Organisaation mahdollisen kehityksen ja kriisien voittamisen vaiheet

Pääsääntöisesti organisaatio joutuu kriisitilaan melko pitkäksi aikaa negatiivisten tekijöiden kertyessä. Kriisitilasta ulospääsy voi olla sekä välitön (askelittainen) kertaluonteisen toimenpiteen (pääomasijoitus, hankinta, toimialan vaihto, murskaus jne.) seurauksena että pitkäaikainen.

K. Marxin ja F. Engelsin laatima taloudellisen tasa-arvon teoria

Kapitalistisen (kilpailevan markkinatalouden) talousjärjestelmän pestia oli linjassa newtonilaisen mekaniikan käsitteiden kanssa tasapainosta.

Tällainen taloudellisten prosessien malli mahdollistaa organisaation toiminnan sisäisten tekijöiden varsin onnistuneen analysoinnin ja ulkoisesta ympäristöstä irtautuen kehittää optimointimalleja organisaation johtamiseen. Tämä tekee organisaatiosta itseään korjaavan suuremman makrojärjestelmän elementin. Tällainen koko organisaation tasapainotoiminnan malli täyttää tarvittavan taloudellisen laskennan tarkkuuden ja sitä voidaan käyttää perusmallina mikro- ja makrotasolla. Ei kuitenkaan voi olla ottamatta huomioon, että organisaation kehittyminen edellyttää vastakkaisten taloudellisten voimien (tekijöiden) epätasa-arvoa ja tuloksena olevan minä-puolustavan voiman (tekijän) läsnäoloa järjestelmässä. Tämä ilmiö osuu yhteen ka-ystrofien teorian päätelmien kanssa, joka myöntää, että taloudellisten järjestelmien ei tarvitse olla tasapainossa. Käytännössä tämä ilmenee siinä, että teollinen organisaatio käy kehittyessään läpi eri elämänvaiheita: 1) kasvu; 2) stabilointi; 3) pysähtyneisyys; 4) uudelleenjärjestelyt; 5) kasvu uudessa laadussa.

Yhden voiman organisoinnin vallitsevuusvaiheessa (kun resultantti ei ole yhtä suuri kuin nolla) järjestelmä tuhoutuu, pysähtyy (3. vaihe), muuttuu kaaokseksi (4. vaihe). Organisaation pitkä oleskelu neljännen vaiheen tilassa ilman selkeitä rakentavia voimia voi johtaa sen täydelliseen tuhoutumiseen ( konkurssiin). Organisaation elinkaaren kolmas ja neljäs (ja viidennen alkuosa) hahmottelevat sen kriisitilaa; johtamisessa, jossa on erityispiirteitä, jotka antavat aihetta erottaa se erillisessä muodossa, jota kutsutaan "kriisintorjuntaksi".

Kolmannessa ja neljännessä vaiheessa kriisinhallinnan toteutuksen aikana taloudellisen organisaation sisäiset ja ulkoiset voimat ryhmitellään uudelleen, minkä seurauksena tasapaino organisoidaan uudelleen uudelle laatutasolle.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa organisaation kehitys- ja sukupuuttosyklit jakautuvat eri tavalla. Periaatteessa orlisoinnin syklisessä aktiivisuudessa erotetaan 5 vaihetta (tilaa) (kuva 13).

Jokaisessa näistä tiloista on olemassa erilainen vaara organisaation laadun muutoksesta, siirtymisestä kriisin toimintajaksoon, mikä johtuu sekä ympäristön sisäisistä että ulkoisista tekijöistä. Organisaation tilan taipumus siirtyä toiseen laatuun määrää sen kriisin asteen.

43 2) patentti- 3) violeiitti- 4) kommutaani g- 5) letaleiittivaltion valtion muodostumisen ja zane- markkinoilla oparisaatio (agdoc. Ganisaatiota tapahtuu. sota on sortavaa, sen rakenteellinen ja lopettaminen) tietyn strategian) kasvusegmentin olemassaolon objektiivinen parantaminen, hajoaminen entisillä markkinoilla; koliinin pienet organismit laadullisena alentajana, mausteet keskittyvät yksittäisiin tuotteisiin / Kasvun stabilointi; ^-^.

Stagnaatio / Kasvuperestroika. / -? Riisi. 13. Organisaation elinkaaren ja syklisen toiminnan suhde

Organisaation kriisitilaa kuvaavat monimutkaiset matemaattiset riippuvuudet, jotka luonnehtivat tulosten (toimintojen) moniselitteisyyttä sisäisten ja ulkoisten parametrien (argumenttien) muutoksista. Melko yleisiä ovat samojen johtamistoimien moniselitteiset seuraukset eri ajankohtina.

Katastrofiteorian mukaan kriisinhallinnan tehokkuus riippuu olennaisesti johtamistoimien järjestyksestä.

Kriisinvastaisessa hallinnassa yksi peruskohdista on määrittää organisaation vakauden aste (inertia). Tämä johtuu tarpeesta selvittää, kuinka kaukana katastrofipisteestä organisaatio on, jotta se voi määrittää oikein sopivan toimintatavan.

Kannattamattomissa organisaatioissa on neljä pääasiallista kriisityyppiä: kokemus, kustannukset, taloudellinen ja johtaminen (taulukko 6).

Taulukko 6

Kannattamattomien organisaatioiden pääasialliset kriisityypit4) Kriisimätä Yritysten toimet Syyt 1. myynti Yritys ei voi myydä tuotteitaan sellaisissa määrissä, jotka ovat tarpeen kannattavuuden saavuttamiseksi Tuotteiden kilpailukyvyttömyys, huono markkinointi ja tehokkaan kysynnän puute suuret kustannukset Yrityksen tuotantokustannukset ovat korkeammat kuin keskimääräiset markkinat, mikä pakottaa yrityksen joko myymään tuotteita ylihinnoiteltuihin hintoihin, mikä puolestaan ​​johtaa myyntikriisiin, tai käymään tappiollista kauppaa, mikä johtaa väistämättä konkurssiin Liiallinen energia tuotteiden ja materiaalien kulutus, teknisten prosessien epätäydellisyys, alhainen työn tuottavuus, johtamisvirheet jne. Talouskriisi Yritys ei maksa velvollisuuksiaan, koska sillä ei ole tarpeeksi rahaa tuotannon uudelleen käynnistämiseen, verojen, palkkojen, sähkön, apuohjelmien jne. Tehoton taloushallinto, talouspäällikön puute henkilöstössä Johdon kriisi Yrityksellä on pula pätevästä johtohenkilöstöstä kaikilla tasoilla Kun yrityksessä tapahtuu kriisi, siitä lähtevät ensin kokeneimmat ja pätevimmat työntekijät. sääntönä on, että yritys kohtaa kaikki neljä kriisityyppiä samanaikaisesti. Kriisintorjuntapäällikön tehtävänä on analysoida kriisin kehityksen piirteitä tietyssä yrityksessä ja kehittää järkevin irtautumisstrategia ja I.

Tätä silmällä pitäen on tärkeää määritellä konkurssilaitosten tavoitteet ja soveltamisala sekä tarjota muita toimenpiteitä vallitsevaan tilanteeseen vaikuttamiseksi ensisijaisesti yritysten talouden elpymisen kautta. Lisäksi on olemassa vaara, että yrityksen konkurssin todennäköisyyttä ei arvioida riittävästi - pääasiassa siksi, että sen luottokelpoisuudesta ei ole luotettavia luokitusarvioita. Siksi se on välttämätöntä

Näiden arvioiden laskentamenetelmiä on tarpeen parantaa suhteessa Venäjän oloihin.