Millaista johtajan negatiivista palautetta tulisi olla? Saatat olla kiinnostunut tietämään. Maria Makarushkina, partneri, ekopsian konsultoinnin vip-konsultointikäytännön johtaja

Kyky antaa ja vastaanottaa palautetta, ts. kommunikoi alaisten, työtovereiden, esimiesten kanssa. Tämä onnistuneen johtajan työkalu ei menetä merkitystään nykyhetkellä. Palaute on työntekijän toiminnan "peili" yrityksessä vakiintuneiden standardien prisman ja hänen välittömän esimiehensä tunnekypsyyden kautta.

1. Kyky delegoida valtuuksia.
2. Kyky saada tukea yrityksen johtajilta.
3. Kyky antaa riittävästi palautetta alaisille.
4. Kyky ottaa vastaan ​​palautetta ympäristöltä (kollegat, esimiehet).
5. Osoita luottamusta ympäristöäsi ja itseäsi kohtaan.
6. Julkinen puhuminen (kokous, konferenssi, kokous laitoksen sisällä, mielipiteen esittäminen jne.).

Nykyään näkökentässämme ovat kohdat 3 ja 4 - Palautteen antaminen ja vastaanottaminen.

Palaute on työntekijän toiminnan "peili" yrityksessä vakiintuneiden standardien prisman ja hänen välittömän esimiehensä tunnekypsyyden kautta. Käytän tarkoituksella termiä "johtajan emotionaalinen kypsyys", koska olen varma, että tämä on keskeinen käsite, että se on konteksti, joka ratkaisee ja ratkaisee lopullisen vaikutuksen työntekijän tunteisiin ja toimintaan.

Kun luin lauseen - "Johtaja on vahva tiiminsä kanssa" - hän vastasi minulle erittäin paljon, koska kuten käytäntö osoittaa, valmiita ryhmiä ei ole olemassa, ne ovat lahjakkaiden vahvojen ihmisten luomia. Luontiprosessi ei pysähdy hetkeksi, se on aina aktiivinen. Erittäin tehokkaasta palautteesta tulee johtajan tärkeä työkalu tässä työssä.

Hyvän yhteistyön tärkein edellytys on jatkuva ja avoin kaksisuuntainen palaute. Se on kykyä kommunikoida alaistensa kanssa. Tämä laatu on perinteisesti liitetty minkä tahansa tason johtajan ammattitaitoon.

Työntekijä voi täysin osoittaa kykynsä ja sopeutua hänelle asetettuihin vaatimuksiin vain silloin, kun hänellä on tietoa työnsä laadusta, henkilökohtaisista KPI:istä, siitä, miten hänet nähdään tiimissä.

Millaisia ​​palautetta on olemassa:

1. Tietoja sen nykyisen toiminnan tuloksista (KPI).
2. Tietoja yrityksen yrityskulttuurin noudattamisesta.
3. Työntekijän ehdotuksista ja aloitteista.
4. Vuorovaikutuksesta kollegoiden ja päällikön kanssa.
5. Yhtiön nykyisistä ja strategisista suunnitelmista.

Palautemuodot:

1. positiivista palautetta.
2. Negatiivinen palaute.
3. Neutraali palaute.
4. Rakentava palaute.
5. Motivoiva palaute.
6. Demotivoiva palaute.
7. Kritiikkiä.

Kaikilla edellä mainituilla toimilla on aina tietty tarkoitus. Emme vain kerro ihmiselle hänen toimistaan, vaan meillä on aina määrätietoinen tehtävä välittää hänelle tiettyä tietoa.

Mitkä ovat palautteen tavoitteet?

• työntekijöiden motivaatio;
• työntekijän toiminnan tukeminen, suuntaus esimerkiksi parempien tulosten saavuttamiseen;
• tietoisuus vahvoista ja heikoista taidoistaan, motivaatio kehittää taitojaan;
• auttaa ymmärtämään tehdyt virheet ja suunnittelemaan toimenpiteet niiden korjaamiseksi.

Mitä me teemme tämän eteen?

Ensinnäkin, ennen kuin annamme palautetta työntekijälle, esitämme mielessämme kysymyksen: "Miksi sanon tämän nyt?". Me muistamme tekniikka "järkevä dialogi", jota käsiteltiin edellisessä artikkelissani "". Tämä tekniikka on kaikkien muiden puhetekniikoiden perusta, minkä vuoksi se on arvokas.

Tärkeä! Jotta työntekijät kuulevat sinut ja ymmärtävät viestisi täsmälleen sellaisena kuin sen tarkoitit, ilman vääristymiä ja henkilökohtaisia ​​tulkintoja.

Tämän mallin toimintaperiaate on seuraava:

• aloita positiivisesti, löydä myönteisiä hetkiä työntekijän toiminnassa;
• keskikohta vaatii sopeutumista työntekijän toimiin;
• lopetamme keskustelun jälleen positiivisesti, pääsääntöisesti panemme työntekijän uusiin tekoihin ja ilmaisemme luottamusta hänen onnistumiseensa.

Tämä on perusmenetelmä, jonka monet tuntevat ja käyttävät, mutta henkilökohtaisesta käytännöstäni haluan lisätä seuraavan havainnon - muutoksia työntekijöiden toiminnassa tapahtuu vain yhdessä tapauksessa, jos sinä johtajana uskot tämän työntekijän menestyvän. .

Jos pidät positiivisen motivoivan puheen, mutta olet sisäisesti varma siitä, että työntekijä ei menesty, tilanne muuttuu negatiiviseen suuntaan. Johtaja, joka ei usko tiimiinsä tai yksittäisiin työntekijöihin ei-verbaalisella tasolla, osoittaa heille, mistä hän on hiljaa, ja saa tuloksen, johon hän uskoo, ts. matala tulos. Työntekijät täyttävät hänen odotukset.

Miksi? Koska sanallista tietoa täydennetään ei-verbaalisella tiedolla, ja intuition tasolla työntekijä harkitsee epäuskoasi (non-verbaalista tietoa) häneen ja alkaa täyttää odotuksiasi. Tämä ilmiö on kuvattu yksityiskohtaisesti psykologisessa kirjallisuudessa.

esimerkiksi kokeillut opiskelijoiden kanssa. Luokka jaettiin kahteen osaan. Yhdelle opettajaryhmälle kerrottiin, että he olisivat antaneet lahjakkaita lapsia ja pyysivät heitä ottamaan tämän erittäin vakavasti. Muille opettajille sanottiin, että olen pahoillani, mutta niin tapahtui, että sait jäljessä olevat opiskelijat. Ja itse asiassa lapset olivat täysin tasa-arvoisia tiedon suhteen. Kokeen tuloksena ryhmä koululaisia, joiden kanssa opettajat, jotka uskovat opettavansa lahjakkaita lapsia, osoittivat erittäin hyviä tuloksia. Toisella puolella opiskelijoista tulokset olivat heikompia kuin ennen koetta.

Käytännössä tällaisia ​​esimerkkejä on enemmän, kun usko ihmisen kykyihin pakottaa hänet saavuttamaan korkeita tuloksia ja päinvastoin.

Siinä tapauksessa, että olet varma, että työntekijä ei varmasti selviä tehtävästä, älä tee "hyviä kasvoja huonosta pelistä", osoita toista asiantuntijaa tähän tehtävään tai vaihda työntekijää.

On toinenkin vaihtoehto, toisaalta et ole täysin varma työntekijän riittävästä pätevyydestä, vaan annat hänelle mahdollisuuden kokeilla käsiään. Tulokset voivat olla odottamattomia. Tämä merkitsee kuitenkin edelleen pientä prosenttiosuutta uskoa kokeen positiiviseen lopputulokseen. On mahdollista, että tällaisesta kokeilusta tulee työntekijän kasvupiste.

Ja nyt muista tehokkaista tekniikoista.

Express-menetelmä - malli B.O.F.F.(käytetään useimmiten valmennusjohtamisessa).

Käyttäytyminen - Tulos - Tunteet - Tulevaisuus

Kuinka hakea? Työntekijän kanssa käytävän keskustelun rakenne:

Käyttäytyminen (toiminnot)- merkitse vain tosiasiat (tapahtuma, toiminta, tiedot jne.). Tärkeä!Älä anna emotionaalista väritystä teoille, vain objektiivista tietoa.

Esimerkki: Myöhästyit tänään 30 minuuttia työkokouksesta.

Tulos (näiden toimien vaikutus) - luettelemme seuraukset, jotka ovat tapahtuneet tai voivat ilmetä näiden toimien seurauksena.

Esimerkki:- Myöhästymisesi johti siihen, ettet allekirjoittanut toimitussopimusta asiakkaan A kanssa.

Tunteet - kuvaamme vain tunteitamme, tunteitamme, jotka olivat reaktiosi näihin tekoihin.

Esimerkki:- Olen pahoillani, että myöhästymisesi takia...

Asetukset tulevaisuutta varten – Keskustele erityisistä toimista, joihin työntekijä on valmis ryhtymään, jotta vastaavat toimet eivät toistu.

Esimerkki:- Mitä voit tehdä välttääksesi myöhästymisen tärkeistä työkokouksista?

Jos työntekijän toimet toistuvat, on suositeltavaa edetä hallinnollisiin seurauksiin.

Klassisessa B.O.F.F. on kaksi muuta vaihetta, kuten:

• Toistuva rikkominen aiheuttaa loogisia seurauksia, ts. Työntekijän kanssa sovitaan toimenpiteistä, joihin työntekijää vastaan ​​ryhdytään tilanteen toistuessa. Lisäksi työntekijä itse määrää vastuun.
• Jos rikkomus toistuu sovittujen loogisten seurausten jälkeen, siirrytään jo hallinnollisiin seurauksiin - sakkoon, huomautukseen, irtisanomiseen jne.

Käytännössäni olen harvoin nähnyt kahta viimeistä vaihetta venäläisissä yrityksissä. Useimmiten johtaja määrittelee sopimusrikkomusvastuun toimenpiteen välittömästi sen jälkeen, kun rikkomus/toiminta on paljastunut.

En kuvaile kahta seuraavaa mallia yksityiskohtaisesti, olen varma, että ymmärrät tällaisten mallien toimintaperiaatteen, ja Internetissä on tarpeeksi tietoa tästä aiheesta.

Malli S.O.I.

Standardi - Havainto - Tulos / Standardi - Havainto - Tulos

Se on tarkoituksenmukaisinta käyttää tilanteissa, joissa työntekijä on syyllistynyt rikkomukseen tai rikkonut yrityksen sääntöjä tai standardeja.

Malli SLC

Onnistumiset (Onnistumiset) - Oppitunnit (Oppi) - Muutos (Muutokset)

Tämä palautemalli toimii tehokkaasti ryhmätoiminnassa - suunnittelutyössä, ryhmän toiminnan välitulosten yhteenvedossa tai tiimin lopputyössä.

Työssäni venäläisten yritysten eri asemassa olevien johtajien kanssa olen kerännyt ja tiivistänyt pieneen taulukkoon johtopäätökset, jotka kuvaavat erittäin tehokasta palautetta, uskon, että näistä tiedoista on sinulle hyötyä.

Palaute korkeasta suorituskyvystä

Uskon, että jokainen menestyvä johtaja on kiinnostunut siitä, mitä ajatuksia hänen työntekijöidensä päässä syntyy ja mihin kysymyksiin he odottavat vastauksia palautteen aikana. Jälleen kerätty materiaali käytännössä:

• Suurin epämukavuus työntekijöille on "tietotyhjiö".
• Miten työni vastaa esimiehen odotuksia? Miten hän arvioi tuloksiani?
• Miten hän arvioi minua ihmisenä? Kuinka arvokas olen esimiehelleni?
• Mitkä ovat suorituskykystandardit (KPI) yrityksessä? täytänkö nämä standardit?
• Miten johtaja/yritys arvioi panokseni osaston/yrityksen kokonaistulokseen?
• Mitä minun tulee tehdä siirtyäkseni seuraavalle uratasolle tässä yrityksessä? Mitä taitoja pitää kehittää? Mitä taitoja pitää kehittää?

Miten palautteen tehokkuutta mitataan?

Ensinnäkin tehokkaan palautteen määritelmä. Yleisin määritelmä on, että tehokas palaute on palautetta, jota seuraa asianmukainen muutos käyttäytymisessä (Jewell, 2001). Käyttäytymisen säätely sekä ihmissuhteiden säätely ja itsetuntemus ovat tärkeimmät palautetoiminnot (Russell, 2002).

Tältä osin tässä artikkelissa käsitellyn kysymyksen puitteissa on suositeltavaa erottaa kolme palautteen tehokkuuden tasoa:

• Käyttäytymisen taso- kun havaitsemme työntekijän aikomuksen mukauttaa käyttäytymistään/toimintaansa saamansa palautteen mukaisesti.

• Suhde/kommunikaatiotaso- kun työntekijällä on aikomus muuttaa suhteita esimieheen ja tapahtumaan/toimintoihin osallistujiin saadun palautteen mukaisesti.

• Henkilökohtaisen asenteen taso käyttöjärjestelmää kohtaan (yksilöllinen reaktio käyttöjärjestelmään)- kun työntekijällä on konkreettisia toimia muuttaakseen suhtautumistaan ​​itseensä saamansa palautteen mukaisesti.

Kävimme läpi aiheen palautteen antamisesta alaisille.

Kuinka saada palautetta? Ja taas kokoelma suosituksia, jotka on kerätty käytännön työn tuloksena johtajien kanssa.

Ensinnäkin, he olivat aikoinaan myös aloittelevia johtajia ja aivan kuten sinäkin opit tätä tehokasta työvälinettä, siksi ennen kaikkea on tärkeää ymmärtää palautemekanismi.

toiseksi, kuuntele palautetta huolellisesti. Mitä ei saa tehdä, on vastustaa / keskeyttää.

Kolmanneksi, kysy selventäviä kysymyksiä, kerää linssejä. Mitä ei pidä tehdä, on etsiä piilotettua merkitystä.

Neljäs tunnista objektiiviset tiedot. Mitä ei pidä tehdä, on jättää linssi huomioimatta.

Viides osallistua keskusteluun. Mitä ei pidä tehdä, on kieltäytyä vastaamasta, välttää keskustelua.

Kuudentena, hyväksy tiedot ilman tuomiota. Mitä ei kannata tehdä, on puolustaa itseään.

Tässä artikkelissa esitetty materiaali auttaa sinua navigoimaan ensimmäisissä hallintavaiheissasi. Sitten kehität ainutlaatuista kokemustasi ja täydennät tätä hyödyllisten vinkkien kokoelmaa omilla yksilöllisillä ratkaisuillasi.

Käytännössä on tietysti monia erilaisia ​​variaatioita, eikä aina tarvitse toimia jonkin tietyn palautemallin mukaan. Kokeile, toimi!

Halutessasi voit opiskella edelleen neurolingvistiikan tekniikoita, esimerkiksi puhemetaohjelmia, E. Bernen transaktioanalyysiä (Vanhempi-Aikuinen-Lapsi) palautteen tehokkuuden syvemmin ymmärtämiseksi ja mittaamiseksi.

PALAUTE JOHTAJALTA AIHEILLE
Zeltserman K.B.
Office-tiedosto nro 85 helmikuu 2006

Hyvin koordinoitu tandem "johtaja - alainen" on avain monen yrityksen menestykseen. Ja hyvät johtajat osaavat organisoida tämän johdonmukaisuuden. Rakentava dialogi auttaa poistamaan kaikki väärinkäsitykset ja erimielisyydet johtajan ja hänen alaistensa välillä. Yksi tällaisen dialogin komponenteista on palaute johtajalta alaiselle. Johtaja, joka ei puhu työntekijöiden kanssa, ei käytä palautetyökaluja, ei enää ymmärrä alaistensa ajatuksia ja tunteita ja saattaa missata kriittisen hetken ja tilanne riistäytyy käsistä. Tässä artikkelissa puhumme siitä, mitä palaute on, kuinka "palauteistunto" järjestetään oikein, missä se on tärkeää ja kuinka sitä voidaan soveltaa tehokkaasti esimieheen.

Mitä on palaute alaisille?

Palaute alaiselle on reaktion ilmaisemista työntekijän tiettyihin toimiin. Miksi tätä tarvitaan? Ensinnäkin se on yksinkertainen huomion osoittaminen, jolla, kuten useat tutkimukset osoittavat, on usein myönteinen vaikutus yhdessä työskentelevien ihmisten välisiin suhteisiin. Toiseksi oikea-aikainen palaute mahdollistaa ennaltaehkäisevän, ennaltaehkäisevän työn työntekijän virheiden parissa. Kolmanneksi palautteella on motivoiva tehtävä, jonka avulla työntekijä saa selville, mitä häneltä odotetaan ja mitkä ovat hänen työnsä arvioinnin kriteerit. Ja mikä tärkeintä, palautteen avulla voit saavuttaa työntekijältä halutut tulokset.

Palaute näyttää työntekijälle, miten hänen työtään arvioidaan. Palautteena voidaan siis pitää työntekijän suorituksen suoran (suullisen tai kirjallisen) arvioinnin lisäksi myös erilaisia ​​kannustinvälineitä epäsuorana arviointivälineenä.

Näitä epäsuoria välineitä ovat:

• kiitos tai kiitos
• palkkioita tai vähennyksiä
• ylennyksen tai alennuksen

Kaikki nämä työkalut osoittavat työntekijälle, onko hänen työnsä yleisesti arvioitu hyväksi vai huonoksi. Joskus alaisen voi kuitenkin olla vaikeaa selvittää, mistä häntä palkittiin tai rangaistiin. Siksi palaute on tehokasta vain, kun esimies selittää työntekijälle yksityiskohtaisesti, mikä hänen työssään on hyvää ja mikä ei kovin hyvää. Siksi tehokkain palautetyökalu on esimiehen ja alaisen välinen keskustelu, jolloin alainen ei vain saa tietoa työnsä arvioinnista, vaan hänellä on myös mahdollisuus esittää kysymyksiä ja selventää käsittämättömiä kohtia.

Työelämässä on erilaisia ​​tilanteita, jolloin palautteen käyttö ei ole vain tarkoituksenmukaista, vaan myös tarpeellista, tällaisia ​​palautetyyppejä ovat:

1. Palaute, arvio työntekijän tämänhetkisestä toiminnasta.
2. Palaute työntekijöiden ehdotuksista.
3. Palaute työntekijöiden suunnitelmista ja raporteista.
4. Palaute työntekijän asenteesta yrityksen tapahtumiin.

Pysähdytäänpä yllä oleviin kohtiin tarkemmin.

« Teloitusta ei voi antaa anteeksi” tai palaute, arvio työntekijän tämänhetkisestä toiminnasta.

Tämäntyyppinen palaute on yleisin esimiesten kohtaama. Työntekijän suorituksen arviointi tapahtuu lähes aina, kun esimies hyväksyy alaisen työn. Ja koska johtaja on suoraan kiinnostunut työntekijän suorituskyvyn parantamisesta, pelkkä luokkien "hyvä" tai "huono" arviointi ei riitä. Tarvitset perustelut sille, missä se on hyvä, miksi se on huono ja miten se pitäisi korjata.

Tutkimukset vahvistavat, että muiden ihmisten käyttäytymistä analysoidessaan enemmistö yliarvioi ihmisen luonteen ja hänen henkilökohtaisten kykyjensä vaikutuksen ja aliarvioi niiden erityisolosuhteiden vaikutuksen, joissa hänen todellinen toimintansa tapahtuu. Esimerkiksi johtaja todennäköisesti selittää syyn alaisen tuottamattomaan työhön työntekijän henkilökohtaisten kykyjen puutteeseen, ei hänen työpaikallaan vallitsevaan tilanteeseen. Tämä ilmiö tunnetaan perustavanlaatuisena attribuutiovirheenä. Siksi on erittäin tärkeää, että työntekijää arvioitaessa keskustellaan hänen kanssaan, selvitetään hänen tilanteensa, missä tilanteessa hän oli ja mikä vaikutti hänen esittämiinsä tuloksiin jne. Juuri tämän lähestymistavan avulla voit välttää virheet työntekijän työn arvioinnissa ja olla objektiivinen.

Palautteen tarkoitus nykyisestä toiminnasta: arvioida työntekijän työtä, näyttää, mitä on tehty hyvin ja niin pitää tehdä myös jatkossa, eristää puutteet ja keskustella niiden korjaamisesta. Lisäksi on tärkeää näyttää työntekijälle hänen työnsä merkitys yritykselle, motivoida häntä.

Perussääntö: Palautteen tulee olla rakentavaa ja asiallista.

Palautetta ei voi muuttaa työntekijän moittimiseksi tai kehuksi: "Mikä hieno kaveri sinä olet!" tai "No, sinä annat, kuka sen tekee!". Palautteen tulisi mieluiten sisältää toiminnan, työntekijän käytöksen vahvuuksien ja heikkouksien korostamisen - korjausta vaativat paikat, varauksia työntekijän parantamisessa.

"Huutan, ja vastauksena - hiljaisuus!" tai palaute työntekijöiden ehdotuksista

Ajoittain yritteliäitä työntekijöitä tulee esimiehille ehdotuksiaan työskentelytavan tai yrityksen tilanteen parantamiseksi. On erittäin tärkeää tukea tällaisia ​​aloitteita ja osoittaa, että tällainen toiminta on tervetullutta (vaikka itse ehdotuksia ei jostain syystä hyväksyttäisi).

Työntekijät tekivät paljon ehdotuksia siitä, miten aineeton motivaatiojärjestelmä voitaisiin parhaiten rakentaa, ja odottivat innolla, kuinka heidän ehdotuksensa muutetaan todeksi. Asiakirjan hyväksyminen kesti kolme viikkoa, työntekijät "saivat kiinni" johtajan tehdäkseen ehdotuksensa yhä uudelleen ja uudelleen. Henkilökunnan ehdottamia muutoksia ei kuitenkaan tehty. Kaikenlaisia ​​huhuja, spekulaatioita ja tyytymättömyyttä levisi yhtiöön. Ainoastaan ​​päällikön puhe, jossa selitettiin, miksi työntekijöiden ehdotuksia ei voida tällä hetkellä hyödyntää, poisti yrityksen jännittyneen tilanteen. Johtajan lisäehdotuksia keskustella jostain yrityksessä kuitenkin vastattiin "kuulusteluihin" tyyliin "mitä voimme odottaa?".

Tavoitteet:

• Tukea aloitetta, joka edistää yrityksen ja sen työntekijöiden kehitystä.
• Optimaalisten työvälineiden, järjestelmien, perinteiden säilyttäminen; lisätä niiden merkitystä työntekijän silmissä.
• Työntekijän motivaation lisääminen / työntekijän riittävän itsetunnon muodostuminen.

Perussääntö: Jos keräät työntekijöiden ehdotuksia, sinun on annettava palautetta niistä kaikista ja ryhdyttävä ainakin joihinkin toimenpiteisiin osoittaaksesi työntekijöille, että tilanne on muuttumassa, tai selittää, miksi heidän ehdotuksiaan ei hyväksytä eikä mikään ole vielä muuttumassa.

Kahden tai kolmen huomiotta jätetyn ehdotuksen jälkeen työntekijät luovuttavat. "Korjaavan" palautteen puuttuminen työntekijän ehdotuksesta tai aloitteesta johtaa siihen, että järkevä ehdotus saatetaan jättää väliin tai päinvastoin, työntekijä pitää itseään "supersankarina", vaikka hänen ehdotuksensa on ei vastaa yrityksen tarpeita, strategiaa ja arvoja.

Palautteen antamiseen liittyviä keskusteluja käydään työntekijöiden ehdotusten mukaan. Riippuen ehdotuksen monimutkaisuudesta, strategisesta merkityksestä (esimerkiksi ehdotus yrityskynien liikkeeseenlaskusta, tämä ei ole ollenkaan sama asia kuin ehdotus uuden motivaatiojärjestelmän kehittämiseksi tai lisäksi uuden toimialan avaamiseksi) ja ehdotuksen (ääninen idea, esikerätty tieto tai valmis liiketoimintasuunnitelma) laatiminen, sen käsittely voi kestää 5 minuutista 1 tuntiin. Harvinaisissa tapauksissa hyvin tutkittujen, mutta erittäin kunnianhimoisten tai ei-triviaalien strategisten ehdotusten käsittely voi kestää jopa 2 tuntia.

Valmistautuessaan tällaiseen keskusteluun johtajan tulee:

• Tutustu työntekijän ehdotukseen (kirjallinen asiakirja, keskustelu).
• Ensimmäisenä likiarvona arvioi se: relevanssi, uutuus, ajantasaisuus, välttämättömyys, riittävyys jne.
• Tee päätös ja valmistele kieltäytymisargumentit tai päinvastoin anna työntekijälle lupa ja päätä, mitä on kehitettävä edelleen.

Jos työntekijä itse ei sano jotain, sinun on kysyttävä johtavia kysymyksiä. On tärkeää, että työntekijä puhuu kaikki edellä mainitut itse, niin hän on realistisempi ja kriittisempi ehdotuksensa suhteen.

Palaute työntekijän ehdotuksesta tulee rakentaa seuraavasti:

1. Mikä on mielenkiintoista, hyvin harkittua, esitettyä
2. Mitä ja missä voidaan parantaa
3. Merkitse "i" merkityksellisyyden, toteutettavuuden, riittävyyden jne. mukaan.
4. Anna yleinen tuomio: hyväksytty / ei hyväksytty; nyt / tietyn ajan kuluttua.
5. Sovi seuraavista vaiheista.

« Se, että en sanonut mitään, ei tarkoita, ettenkö arvostaisi työtäsi. » tai Palaute työntekijöiden suunnitelmista ja raporteista

Palaute on olemassa siellä, missä on valvontaa. Esimiehen on valvottava työntekijöiden suunnitelmien toteuttamista, mutta ennen valvontaa tästä suunnitelmasta on ensin keskusteltava ja se on hyväksyttävä. Tämä voidaan ja pitää tehdä palautteen avulla.

Palaute työntekijän suunnitelmien keskustelusta

Palautetta suunnitelmista annetaan työntekijälle niin usein kuin itse suunnitelmat on laadittu. Viikkosuunnitelmista kannattaa keskustella, esim. myyntipäälliköiden kanssa viikoittain (5-10 min): hallintaan, motivaatioon, priorisointiin. Ja kuukausisuunnitelmista keskustellaan vastaavasti joka kuukausi.

Suunnitelman käsittelyä ja hyväksymistä koskevan kokouksen rakenteessa voi olla kaksi skenaariota. Ensimmäisessä tapauksessa, jos kaikki suunnitelmassa sopii sinulle, sinun on ilmoitettava tästä työntekijälle, ja jos hänellä on kysyttävää tai hänen on keskusteltava joistakin tärkeistä yksityiskohdista, auta häntä.

Jos esitetty suunnitelma vaatii mukauttamista, johtajan on päätettävä:

• Että hän väsyy tässä suhteessa ja voidaan jättää.
• Selkeästi päätä, mikä ei täsmälleen sovi suunnitelmaan ja on muutettava, viimeisteltävä (esimerkiksi tavoitteiden muotoilu tai asettaminen, toimenpiteet niiden saavuttamiseksi, priorisointi, indikaattoreiden saatavuus ja määräajat).
• Sitten johtajan on aloitettava keskustelu työntekijälle vaikeuksia aiheuttavista asioista tai ehdotettava tietolähteitä, asetettava "ajatusten" suunta.
• Sovi tarkistetun suunnitelman toimittamisen ajankohta.

Palaute työntekijäraporttien käsittelystä

Raportit eivät saa olla byrokraattista atavismia, ainakaan työntekijöiden ei pitäisi sellaisena nähdä niitä. Kyllä, todellakin, johtajalla ei aina ole aikaa keskustella yksityiskohtaisesti raportista työntekijän kanssa, mutta yksinkertaisesti "niiden kerääminen työpöydällesi tai kaappiin" ei myöskään pidä paikkaansa. Lisäksi, jos "raportoiva" työntekijä ei kuule mitään vastauksena, hän voi päättää, että "kaikki on huonosti", vaikka hän olisi erittäin hyvä työntekijä, tai päinvastoin, että "kaikki on hyvin". Vähintään, mitä tulee tehdä, on ilmoittaa työntekijälle raportin onnistuneesta hyväksymisestä ja huomioida työntekijän merkittävimmät saavutukset ja saavutukset.

Jos raportti vaatii oikaisua, palautetaan työntekijän ilmoituksesta seuraavan kaavan mukaisesti:

• Esimies kertoo työntekijälle, että hän on väsynyt raportointikauden aikana tehtyyn työhön, joka on tehty hyvin.
• Esimies kertoo työntekijälle, mihin hän ei ole tyytyväinen ja mihin on muutettava (mitä tavoitteita, indikaattoreita ei ole saavutettu; mitkä tehtävät on priorisoitu väärin; missä määräaikoja on umpeutunut; missä työn laatu ei ole täytetty; työtason taso vastuullisuus, aloitteet jne.)
• Johtaja keskustelee työntekijän kanssa siitä, miksi hän ei suorittanut tätä tai toista tehtävää (ei laadullisesti, ei ajallaan jne.); mikä auttaa, mikä estää tehtävien ratkaisemisessa; kuinka hän korjaa tilanteen, saavuttaa tavoitteensa; mitä hän aikoo tehdä tulevaisuudessa, jotta tällaisia ​​virheitä, tilanteita ei toistettaisi.
• Johtaja asettaa prioriteetit ongelmien ratkaisemisessa, työntekijän kaipauksissa.

Ensimmäisen palautteen antamisen jälkeen suunnitelmista ja raporteista johtajan ja alaisen on tehtävä vielä muutama:

• Työntekijä korjaa tai täydentää suunnitelmaa tai raporttia ottaen huomioon esimiehen palautteen.
• Johtaja tutkii korjattuja asiakirjoja.
• Esimies antaa lopullisen palautteen (kirjallisen tai suullisen) alaiselle.

Palaute työntekijän asenteesta yrityksen tapahtumiin (muutokset ja innovaatiot)

Kohde: jotta henkilöstö ei ymmärtäisi väärin heille osoitettuja tehtäviä, yrityksen strategiaa ja arvoja.

Yleensä muutosten toteuttamiseksi yrityksissä tiedotetaan työntekijöille. "Olemme päättäneet elää uudella tavalla." Jotta muutokset toteutuisivat mahdollisimman kivuttomasti (kuten tiedätte, kaikki eivät halua muuttua), on erittäin tärkeää kysyä työntekijöiltä, ​​mitä he ajattelevat tästä, mitä huolenaiheita ja vastalauseita heillä on. Näihin tarkoituksiin he käyttävät työntekijätutkimuksia, "ehdotuslaatikko"-menetelmää, henkilökohtaisia ​​keskusteluja työntekijöiden kanssa. Kuten työntekijöiden ehdotusten kohdalla, työntekijöiden huolia ei missään tapauksessa saa jättää huomiotta. Siksi työntekijöille annettavan palautteen tulee sisältää:

1. ”Liityn” työntekijöiden tilanteeseen ”Ymmärrän, että tulevat muutokset tuovat meille kaikille paljon uutta ja …………”
2. Kehu työntekijöitä perustelluista huolenaiheista ja nimetyistä riskeistä ”On erittäin hyvä, että huomasit, että tässä tilanteessa tämä muuttuu ja meidän on ………”
3. "Myyttien kumoaminen". Seuraavaksi sinun tulee vastata johtajan tiedossa oleviin työntekijöiden vastalauseisiin ja antaa samalla lisätietoja, koska kuten tiedät, melkein kaikkien vastalauseiden juuret ovat juuri tiedon puutteessa.

Lopuksi hahmotellaan palautteen antamisen perussäännöt:

1. Palautteen tulee olla! Ei pidä toivoa, että työntekijä itse ymmärtää kaiken pelkän pään katseen tai merkityksellisen hiljaisuuden perusteella.
2. Palautteen tulee olla oikea-aikaista. Ei ole mitään järkeä keskustella vuotta myöhemmin siitä, että "se projekti epäonnistui sinun takiasi, koska annoit sitten väärät tiedot etkä halunnut tarkistaa niitä. Emme tietenkään kertoneet sinulle, koska sinulla ei muuten olisi ollut aikaa korjata mitään ... "
3. Palautteen tulee olla sekä positiivista (hyvästä - kehua) että negatiivista (huonosta - moittia). Mutta myös negatiivista palautetta annettaessa on tärkeää löytää jotain, josta työntekijää kehua. Ja sinun on aloitettava arvioimalla, mikä työntekijän työssä on hyvää.
4. Palautetta annettaessa on tärkeää, ettei henkilökohtaista ("kuinka huonosti teit, koska olet laiska ja keskinkertainen"), vaan puhuminen teoista ("Arvioin työtäsi huonosti, koska määräaikoja rikottiin ja tiedot esiteltiin satunnaisesti, jäsentämätön”).
5. Ollakseen rakentava, palautteen tulee olla tarkempaa. Sisällytä faktoja, älä mielipiteitä tai yleisluontoista. Ei "Sain sellaisen vaikutelman, että aloit työskennellä ilman innostusta", vaan "Huomaan, että olet lopettanut ehdotusten tekemisen".
6. Jotta voit antaa tehokasta palautetta keskusteluun alaisen kanssa, sinun on valmistauduttava.
7. Ei tarvitse heti odottaa, että heti palautteen jälkeen kaikki muuttuu dramaattisesti "Sanoin sinulle eilen!". Valitettavasti palauteistunto ei toimi kuin taikasauva. Muutos on pitkä ja monimutkainen prosessi, joskus on tarpeen toistaa monta kertaa ja sama asia, koska tottumukset tehdä jotain tietyllä tavalla katoavat vasta ajan myötä ja halutun käyttäytymisen oikealla vahvistuksella.

Palautteen antaminen alaisille on yksi tehokkaimmista HR-työkaluista. Jos palaute on järjestetty oikein ja systemaattisesti, tämä mahdollistaa alaisen positiivisen asenteen hänelle osoitettuja kommentteja kohtaan, kritiikin ymmärtämisen ja hyväksymisen sekä halukkuuden korjata puutteet. Alainen, valmis ja pyrkii korjaamaan puutteensa, eikö tällainen työntekijä ole kenenkään johtajan unelma?

Lähde: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Jokaisen itseään kunnioittavan johtajan on erittäin tärkeää oppia antamaan palautetta alaisille oikein. Loppujen lopuksi johtamasi yrityksen menestys riippuu suurelta osin tästä taidosta. Voimme sanoa, että tämä taito on taidetta kehua ja moittia osastoitasi. Mutta ennen kaikkea haluaisin keskittyä siihen, kuinka kertoa alaiselle oikein hänen tekemästään virheestä, hänen tekemästään virheestä, jotta et loukkaa tai, kuten Japanissa sanotaan, pelastaa hänen kasvojaan?

Aloitetaan konseptista: mitä on palaute?

Lyhyesti sanottuna tämä on tietty tiedonsiirtomekanismi, joka koostuu useista kysymyksistä tai ehdotuksista esimieheltä työntekijöilleen, työntekijöiltä kollegoilleen ja päinvastoin, eri versioissa jne. Joka tapauksessa tämä on enemmän vuoropuhelua kuin monologia, vaikka monet johtajat eivät jostain syystä ymmärrä tätä.

On yksinkertaisesti välttämätöntä antaa tiedot alaiselle oikein ja erityisesti palautteen muodossa.

Miksi? Kyllä, jos vain siksi, että tämän toimenpiteen oikea-aikaisuus motivoi työntekijääsi luovuuteen, ennaltaehkäisevään työhön virheiden ehkäisemiseksi tulevaisuudessa. Loppujen lopuksi me kaikki tiedämme oikea-aikaisten toimien tärkeyden ja välttämättömyyden. Ja mikä tärkeintä - oikea palaute auttaa saavuttamaan halutut tulokset alaiseltamme!

Jos aiot antaa työntekijöille palautetta, sinun tulee tehdä se. OIKEIN! Missään tapauksessa sinun ei pitäisi rajoittua sellaisiin arviointikategorioihin kuin "HUONO" tai "HYVÄ". Tämä ei tietenkään riitä riittävän palautteen saamiseen, lisäksi yrityksesi voitto tällaisesta mustavalkoisesta organisatoristen asioiden ratkaisusta voi kärsiä suuresti ja myös työntekijöiden emotionaalinen tausta. Hyvän palautteen puuttuessa organisaatiossa vallitsee eräänlainen "kuollut" hiljaisuus, joka johtaa vuorovaikutuksen puuttumiseen yrityksessä.

Jos haluat antaa palautetta henkilökunnalle, voit määrittää vain kolme selkeää kysymystä:

1) Mitä teet jo?

2) Millaisena näet työsi?

3) Onko tämä työ mielestäsi mahdollista tehdä paremmin ja mitä siihen tarvitaan?

●Tärkeää! Tässä lohkossa pääkriteerin tulee olla positiivinen. Kritiikkiä tai muita negatiivisia verbaalisia tai ei-verbaalisia ilmentymiä ei pitäisi olla. Siksi kannattaa aina aloittaa hyvästä. Parhaalta puolelta todettakoon.

Seuraava lohko tulee olla halu stimuloida työntekijäsi kasvua. Joten on järkevää suunnata hänen ajatuksensa luovuuteen, toiminnan parantamiseen. Anna hänelle suunta nopeuttaa ja nykyaikaistaa toimintaansa. Tästä voit alkaa kysyä: mitä voidaan tehdä juuri nyt? Näin työntekijäsi voi valmistautua aktiivisiin toimiin juuri nyt.

●Tärkeää! Jos sinun on todella tehtävä huomautus, tee se rakentavasti, pohjimmiltaan yrittäen muuttaa henkilön käyttäytymistä. Älä arvostele hänen persoonallisuuttaan millään tavalla. Työntekijän henkilöllisyyden pitäisi olla sinulle, niin sanotusti KOSKETTAmaton!

Voimme suositella seuraavan kaavan käyttöä: «+», «-», «+». Se tarkoittaa: KEHUA (+) = ARVOSTELU (PISTE, NOPEUS, SUUNTA) (-) =KIITOS TAAS (KANNUSTAA) (+).

Mielenkiintoisinta on, että ei tarvitse vain esittää kysymyksiä, voit samalla tai vastaavalla lomakkeella ANNA palautetta työntekijöille, lomakkeella lausunnot:

1) Kerro työntekijälle, MITÄ hän teki hyvin.

2) Kehota (julista) häntä, että hän voi pärjätä vielä paremmin työssään.

3) Tarjoa hänelle tehdä se välittömästi tai suosittele prosessin toteuttamista tietyllä hetkellä.

Joten jos käytät samanlaista palautejärjestelmää alaistensa kanssa johtajuudessasi, he eivät missään tapauksessa loukkaa sinua.

Käytä sitä ja tulokset yllättävät sinut iloisesti!

Lisäksi huomaat merkittäviä muutoksia organisaatiosi työntekijöiden motivaatiosfäärissä siihen suuntaan, jota sinä johtajana tarvitset.

Käytä sitä ja tulokset yllättävät sinut iloisesti!

Jotta työntekijät ymmärtäisivät sinua ja haluavat saavuttaa tuloksia kanssasi, on tärkeää keskustella asiantuntevasti heidän vahvuuksistaan ​​ja heikkouksistaan ​​sekä asettaa heille tavoitteita. Tästä käsikirjasta löydät tekniikoita, suosituksia ja esimerkkejä palautteen antamisesta myyntipäälliköille.

Palautetavoitteet

• auttaa työntekijää tunnistamaan vahvuutensa ja heikkoutensa;
• tukea toimintaa, joka parantaa suorituskykyä;
• auttaa oppimaan tehdyistä virheistä.

Mitä hyvä palaute tarkoittaa?

• arviointiparametrit ovat läpinäkyviä, ymmärrettäviä ja työntekijöiden tiedossa;
• arviointimenettely on objektiivinen, ei perustu henkilökohtaisiin mieltymyksiin/inhoihin - tähän kutsutaan usein ulkopuolinen asiantuntija;
• tilanteet, jotka ovat ilmenneet viime aikoina, esimerkiksi yhden raportointiviikon aikana, ovat analyysin kohteena;
• kritiikki olisi perusteltava arvioinnin tuloksilla;
• kritiikin tulee olla rakentavaa, toisin sanoen ehdottaa tapoja ratkaista ongelmia;
• ansioituneille työntekijöille pitäisi olla palkkiojärjestelmä;
• tilastoja, joiden avulla edistystä voidaan seurata.

Palvelu "Myyntiosastojen laadunvalvonta": kuka sitä tarvitsee ja miten teemme sen

Kuinka antaa palautetta esimiehille

Malli "Sandwich"

Virheen jäsennyslohko (kehityspalaute) sijaitsee positiivisten palautelohkojen välissä. Sitä käytetään keskusteluissa tavoitteiden asettamisesta, tulosten säätämisestä, työntekijöiden kehittämisestä:

Manager Sergey korjasi viime viikon virheet, mutta ei ole vielä toteuttanut myyntisuunnitelmaa. Annamme Sergeille palautetta.

Aloitetaan positiivisesta. ”Sergei, onnistuit tällä viikolla ja korjasit virheet, joita tapasimme keskusteluissasi kuukauden ajan. Nyt puhuessasi puhelimessa puhut asiakkaille nimeltä, käyt kiinnostuneena keskustelua ja asetat seuraavan myyntiaskeleen.

Keskustelemme, mitä tarvitsee muuttaa, keskustelemme parannussuunnitelmasta. – Samalla on kasvunvaraa. Kiinnitä huomiota tuotteen, yrityksen esittelyyn. Asiakkaamme hakevat kymmeniin yrityksiin, meidän tulee erottua heidän joukostaan, kiinnostaa asiakas tarjouksellamme. Keskustellaan siitä, mitä voit tehdä asialle." Avointa kritiikkiä ei ole, keskustelemme työntekijän kanssa suunnitelmasta hänen suorituksensa parantamiseksi.

Päätämme keskustelun positiiviseen sävyyn. ”Hienoa, toimintasuunnitelma on sovittu, ryhdytään hommiin. Yritä soittaa nykyisille asiakkaille keskustelemallamme suunnitelmalla. Jos sinulla on kysyttävää tai huolenaiheita, ota yhteyttä."

SOR malli

Soveltuu tapauksiin, joissa työntekijä rikkoi yrityksen työnormeja, syyllistyi rikkomukseen:

Esimies Aleksey ei vastannut asiakkaan pyyntöön asetetussa ajassa, asiakas irtisanoi palvelusopimuksen.

Muistutamme sinua standardista (Standart). ”Aleksey, yrityksellämme on sääntö - palveluhakemus tulee käsitellä mahdollisimman pian, enintään 30 minuutissa. Asiakkaan tulee tietää 30 minuutin sisällä, että olemme hyväksyneet hakemuksen ja aloittaneet työt."

Toteamme tosiasiat ja havainnot (Havainto). "Eilen klo 10.15 saapui asiakkaaltamme pyyntö, mutta soititte takaisin vasta klo 15.00. Asiakas odotti pitkään ja yritti korjata ongelman itse.

Keskustelemme vaikutuksesta liiketoimintaan, työntekijän toiminnan tulokseen (Result). "Tämän seurauksena asiakas päätti irtisanoa palvelusopimuksen, koska hän ei saanut apua sovittuna ajankohtana."

Seuraava askel on työntekijän tietoisuus teostaan ​​ja velvollisuuksien hyväksyminen käyttäytymisensä seurauksista.

Boff malli

Uusi johtaja Irina rikkoo säännöllisesti laadukkaan palvelun vaatimuksia: hän kommunikoi epäkohteliaasti asiakkaiden kanssa, käsittelee hakemukset myöhässä, unohtaa soittaa takaisin ajoissa ja myöhästyy lounastauoilla.

Käyttäytyminen. Kerro Irinalle havaintosi hänen työstään. Tarkemmin sanottuna tosiasioiden kielellä, mieluiten yksityiskohdilla, havaintojen päivämäärillä. Keskustele syistä. Joskus käy niin, että työntekijä ei ole täysin tietoinen siitä, mitä häneltä odotetaan.

Tulos (Lopputulos). Keskustele Irinan kanssa, miten hänen käytöksensä (ärtyisyys ja töykeys asiakkaiden kanssa kommunikoinnissa, hakemusten huomiotta jättäminen, pitkä poissaolo työpaikalta tauon jälkeen) vaikuttaa liiketoiminnan tulokseen, palveltujen asiakkaiden määrään ja asiakkailta saatujen valitusten määrään.

Tunteet. Keskustele miltä sinusta tuntuu, kun tiedät, että Irina toimii tällä tavalla. Olet järkyttynyt, järkyttynyt, et kovin iloinen, sen tajuaminen on sinulle epämiellyttävää. Keskustele siitä, miltä muilta esimiehiltä tuntuu, kun Irina on pitkään poissa töistä ja he joutuvat käsittelemään lisäpuheluita. Toimimalla näin autat Irinaa ymmärtämään, että hänen käyttäytymisensä on mahdotonta hyväksyä.

Tulevaisuus (Future). Keskustele Irinan kanssa, kuinka hän voi muuttaa käyttäytymistään. On parasta kysyä kysymyksiä ja saada vastauksia työtoverilta. Näin hän voi ottaa vastuun tulevista päätöksistä ja toimista. Keskustelun päätteeksi sovi konkreettiset toimet ja määräajat, hahmottele toimintasuunnitelma tulevaisuutta varten. On suositeltavaa varata päivämäärä seuraavaan tapaamiseen, jotta voidaan seurata ja keskustella Irinan edistymisestä.

• kuunnella kutsua yhdessä;
• kysy operaattorilta, mitä hän yleensä ajattelee tästä puhelusta;
• kysy operaattorilta, mitä hän mielestään teki parhaiten;
• kysy operaattorilta, mitä hän ajattelee asiakkaan kokemuksesta ja käyttääkö asiakas uudelleen yrityksen palvelua tai tuotteita;
• kysy operaattorilta, mitä hän haluaisi parantaa tässä puhelussa;
• ilmaise nyt mielipiteesi tästä kutsusta käyttämällä esimerkiksi "sandwich"-mallia;
• valitse yksi kapea alue keskittyäksesi käyttämällä SMART-tekniikkaa. Älä ota aihetta "asiakaspalvelu" - se on liian laaja yhdelle istunnolle;
• pelaa tilanne uudelleen: sinä olet asiakas, ja johtaja yrittää ottaa huomioon virheensä ja rakentaa kommunikaatiota kommenttien perusteella.