Ryhmä on jatkuvasti vuorovaikutuksessa, toisistaan ​​riippuvaisten ja toisiinsa vaikuttavien ihmisten yhdistys, jotka suorittavat erilaisia ​​tehtäviä, koordinoivat yhteisiä toimia tiettyjen yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja pitävät itseään osana yhtä kokonaisuutta.

Ryhmä- määrällisesti rajoitettu ihmisten yhteisö, joka erotetaan yhteiskunnallisesta kokonaisuudesta tiettyjen merkkien (yhteinen toiminta, olosuhteiden identiteetti jne.) perusteella.

Organisaatiossa ryhmätyömuotoja voidaan käyttää sen eri toiminta-alueilla, erilaisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja luoda eri ajanjaksoille (taulukko 11.1).

Taulukko 11.1. Ryhmätyypit organisaatiossa

Viralliset ja epämuodolliset ryhmät organisaatiossa

Jokaisella organisaatiolla on viralliset ryhmät, johdon päätöksellä luotu suorittamaan tehtäviä, jotka tähtäävät organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Ne toimivat ennalta laadittujen, virallisesti hyväksyttyjen määräysten, ohjeiden ja peruskirjojen mukaisesti. Muodollisia ryhmiä on kolmenlaisia: johtoryhmät (johtajaryhmä), työryhmät ja komiteat.

ryhmämuodollinen- johdon päätöksellä luotu ryhmä organisaation rakenteessa suorittamaan tiettyjä tehtäviä.

johtoryhmä, Ensinnäkin ylin taso koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan ​​(varajäsenistä), jotka puolestaan ​​voivat olla myös esimiehiä. Siten organisaation päällikkö ja hänen sijaisensa, jotka johtavat eri toiminta-alueita, edustavat tyypillistä komentoryhmää. Myymälätasolla liikkeen päällikkö ja hänen sijaisensa muodostavat myös komento-alaryhmän. Kaupallinen johtaja ja hänen alaisuudessaan esimerkiksi valmiiden tuotteiden myynti (myynti), markkinointi, mainonta, osastopäälliköt muodostavat myös tiimiryhmän.

Työryhmät muodostuvat ja toimivat erillisinä rakenneyksiköinä, jotka on luotu suorittamaan tuotannon ja johtamisen työnjaon prosessissa syntyneitä erikoistoimintoja. Nämä ovat toiminnallisia työryhmiä. Muodollisia ryhmiä voidaan myös muodostaa käsittelemään tiettyä projektia tai asiaa. Tehtävän suorittamisen jälkeen heidät voidaan hajottaa tai määrätä työskentelemään toisen projektin, ongelman parissa. Nämä ovat työryhmiä.

Sekä toiminnallisiin että kohderyhmiin valitaan asiantuntijoita, joilla on tietty ammatillinen koulutus, pätevyys, kokemus ja jotka ovat valmiita työskentelemään yhteisessä työjärjestelmässä.

Komitea- muodollinen ryhmä, jolle on siirretty valtuudet suorittaa tehtävä tai joukko tehtäviä. Komiteoiden tyypit voivat olla toimikuntia, neuvostoja. Pääasia, joka erottaa komiteat muista muodollisista ryhmistä, on ryhmäpäätöksenteko.

Siten minkä tahansa suuren yrityksen hallitukseen voidaan perustaa strategisen suunnittelun, henkilöstön ja palkitsemisen sekä tilintarkastuksen valiokuntia.

Muodollisuuden ohella organisaatiossa syntyy ja toimii epäviralliset ryhmät, jotka ovat organisaation jäsenten luomia keskinäisen sympatiansa, yhteisten kiinnostuksen kohteidensa, samojen harrastusten, sosiaalisten tarpeiden tyydyttämiseen ja ihmisten kommunikointiin liittyvien tapojen mukaisesti (kuva 11.1).

Kiinnostus epävirallisia ryhmiä kohtaan sai alkunsa Elton Mayon kuuluisista Hawthorne-kokeista 1930-luvulla, jolloin tutkijat havaitsivat, että epäviralliset ryhmät syntyvät spontaanisti työntekijöiden vuorovaikutuksen seurauksena eivätkä ne ole muodollisen organisaation määräämiä. Ihmiset tietävät hyvin, ketkä kuuluvat heidän epäviralliseen ryhmään ja ketkä eivät. Epävirallisilla ryhmillä on yleensä omat kirjoittamattomat säännöt ja käyttäytymisnormit. Niissä on tietty roolijako ja kunkin ryhmän jäsenen asema on määritelty. Epävirallisessa ryhmässä on pääsääntöisesti eksplisiittinen tai implisiittinen johtaja.

Epävirallinen ryhmä voi ilmetä kahdessa muodossa. Ensimmäisessä ei-formalisoiduilla palvelusuhteilla on toiminnallinen sisältö ja ne ovat rinnakkain muodollisen organisaation kanssa sitä täydentäen. Esimerkkinä on työntekijöiden välinen liikesuhdejärjestelmä, joka on kehittynyt spontaanisti olemassa olevan johtamisrakenteen lisäksi näissä tapauksissa puhutaan epävirallisesta rakenteesta.

Toisessa tapauksessa ihmissuhteet syntyvät keskinäisen vetovoiman, sympatian, yhteisten näkemysten elämästä, tavoista, harrastuksista jne. poissa toiminnallisesta tarpeesta. Nämä voivat olla kumppanuuksia, kiinnostuksen kohteita jne.

Mielenkiintoinen kokemus

Virtuaalinen tiimi

Tämä on joukko ihmisiä, joilla on yhteisiä tavoitteita ja jotka suorittavat toiminnallisia roolejaan ja jotka yhteistyöprosessissa kohtaavat harvoin henkilökohtaisesti tai eivät tunne toisiaan silmästä, yhdistyvät nykyaikaisen tiedon ja tietoliikenteen avulla.

Riisi. 11.1.

teknologiaa. Virtuaaliset tiimit voivat koostua ihmisistä, joita erottaa suuret etäisyydet.

Virtuaalitiimit ovat erittäin joustavia ja dynaamisia. Nämä voivat olla sekä väliaikaisia ​​poikkitoiminnallisia tiimejä että pitkäaikaisia ​​ja jopa pysyviä itsejohtavia tiimejä. Tällaisia ​​tiimejä luodaan kehittämään korkean teknologian alan projekteja, mutta yrityksen tarpeessa myyntiosasto voi hyvinkin olla virtuaalinen.

• Hyvin kehittyneet ryhmät- ryhmät, joille on ominaista tavoitteiden ja yhteisten etujen yhtenäisyys, jäsentensä välisten suhteiden vakaus, korkea yhteenkuuluvuus jne. alikehittyneet ryhmät- ryhmät, joille on ominaista riittämätön kehitys tai psykologisen yhteisön puute, vakiintunut rakenne, selkeä vastuunjako, alhainen yhteenkuuluvuus. Näitä ryhmiä, jotka ovat olemassaolonsa alkuvaiheessa, kutsutaan myös hajanainen.
• Elton Mayo - yhdysvaltalainen psykologi, johtamisen ihmissuhteiden koulun perustaja.

Jokaisessa organisaatiossa on monimutkainen muodollisten ja epävirallisten ryhmien kietoutuminen. Niillä on vahva vaikutus toiminnan laatuun ja organisaation tehokkuuteen. Esimiehen on kyettävä olemaan vuorovaikutuksessa heidän kanssaan. Ryhmä on kaksi tai useampia ihmisiä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa suorittaakseen tehtäviä, saavuttaakseen yhteisen tavoitteen. Samalla jokainen ihminen vaikuttaa muihin ja on itse heidän vaikutuksensa alainen.

Organisaation johto luo muodollisia ryhmiä suorittamaan tiettyjä tehtäviä, saavuttamaan tiettyjä tavoitteita. Ne ovat osa organisaation muodollista rakennetta. Muodollinen organisaatio ymmärretään suunniteltuna yhteisten ponnistelujen järjestelmänä, jossa jokaisella osallistujalla on oma, selkeästi määritelty roolinsa, tehtävänsä ja vastuunsa. Ne jaetaan osallistujien kesken organisaation tavoitteiden saavuttamisen nimissä. Muodollisia ryhmiä on kolmea päätyyppiä: pysty-, vaaka- ja ad hoc -työryhmät.

Johtaja ja hänen alaisensa muodostavat vertikaalisen ryhmän muodollisella komentoketjulla. Tätä ryhmää kutsutaan joskus toiminnalliseksi ryhmäksi, johtajaryhmäksi tai komentoryhmäksi. Se sisältää 3, 4 hierarkiatasoa toiminnallisessa yksikössä. Esimerkiksi tiimiryhmät ovat osastoja: tuotteiden laadunvalvonta, henkilöstökehitys, taloudellinen analyysi jne. Jokainen niistä on luotu saavuttamaan tiettyjä tavoitteita yhdistämällä ryhmän ihmisten ponnistelut ja heidän vuorovaikutuksensa.

Horisontaalinen ryhmä luodaan työntekijöistä, jotka ovat organisaation samalla hierarkkisella tasolla, mutta työskentelevät eri toiminta-alueilla. Tällainen ryhmä muodostuu useiden osastojen työntekijöistä. Heille annetaan tietty tehtävä, ja kun tämä tehtävä on ratkaistu, ryhmä voidaan hajottaa. Horisontaalisia ryhmiä on kahta päätyyppiä: työ- tai työryhmä ja komitea.

Työryhmää kutsutaan joskus poikkitoiminnalliseksi ryhmäksi. Sitä voidaan käyttää uuden tuotteen luomiseen tuotantoorganisaatiossa tai oppikirjan kirjoittamiseen yliopistoon. Esimerkkejä tällaisista ryhmistä ovat laatupiirit tai ryhmät matriisijohtamisrakenteissa, jotka työskentelevät uuden projektin toteuttamisessa. Työryhmillä on myös johtaja, mutta ne eroavat komentoryhmistä siinä, että niillä on enemmän itsenäisyyttä ja kykyä ratkaista ongelmia.

Komitea on organisaatiossa oleva ryhmä, jolle on delegoitu valtuudet suorittaa tehtävä. Joskus sitä kutsutaan neuvostoksi, toimikunnaksi, tiimiksi, työryhmäksi. Tämä lomake sisältää ryhmäpäätöksenteon. Komiteoita on kahta päätyyppiä: tilapäisiä ja pysyviä.

Ad hoc -toimikunta on tiettyä tarkoitusta varten muodostettu väliaikainen ryhmä.

Pysyvä toimikunta on organisaatiossa oleva ryhmä, jolla on tietty tavoite, jatkuvasti esiin nousevia tehtäviä. Useimmiten he neuvovat organisaatiota tärkeissä kysymyksissä, kuten yhtiön hallitus, tarkastuslautakunta, palkkojen tarkastelu-, valitus-, kustannusleikkaus- jne. toimikunnat. Toimikunnalla on joko henkilöstö- tai linjavaltuudet.

Muodollisen organisaatiorakenteen ulkopuolelle luodaan erityisiä työryhmiä kehittämään erityisen tärkeätä, monimutkaista, riskialtista tai esiintyjien luovaa potentiaalia toteuttavaa projektia. Näillä ryhmillä on paljon toimintavapautta.

Esimerkkejä tällaisista ryhmistä ovat niin sanotut venture-tiimit.

Johdon luoman muodollisen organisaation puitteissa syntyy epävirallinen organisaatio. Tämä johtuu siitä, että ihmiset ovat vuorovaikutuksessa ryhmissä ja ryhmien välillä paitsi johdon ohjeiden mukaan. He kommunikoivat kokouksissa, lounaalla, yritysten lomilla, töiden jälkeen. Tällaisesta sosiaalisesta vuorovaikutuksesta syntyy monia ystävällisiä, epävirallisia ryhmiä. Heidän yhtenäisyytensä muodostaa epämuodollisen organisaation.

Epävirallinen organisaatio on spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Suuressa organisaatiossa on monia epävirallisia ryhmiä. Epävirallisilla organisaatioilla, kuten muodollisilla, on hierarkia, johtajat, tehtävät ja käyttäytymisnormit.

Tärkeimmät syyt epävirallisten ryhmien syntymiseen ovat:

1) tyydyttämättömät sosiaaliset kuulumisen, kuulumisen tarpeet;

2) keskinäisen avun tarve;

3) keskinäisen suojan tarve;

4) läheinen viestintä ja myötätunto;

5) samanlainen ajattelutapa.

Liittyminen. Yksi suurimmista ihmisen tarpeista, joka tyydytetään luomalla ja ylläpitämällä sosiaalisia kontakteja ja vuorovaikutusta. Mutta monet viralliset organisaatiot riistävät ihmisiltä sosiaaliset kontaktit. Siksi työntekijät kääntyvät epävirallisten organisaatioiden puoleen.

Keskinäinen avunanto. Apua, tukea, neuvoja, neuvoja, työntekijöiden tulee saada lähimmältä esimieheltä. Mutta näin ei aina tapahdu, koska johtaja ei aina pysty luomaan avoimuuden ja luottamuksen ilmapiiriä, kun esiintyjät haluavat jakaa ongelmansa hänen kanssaan. Siksi ihmiset haluavat usein turvautua kollegoidensa apuun. Tällä vuorovaikutuksella on kaksinkertainen etu. Sen tarjoaja saa asiantuntijan maineen, arvostuksen ja itsekunnioituksen. Kuka sai - tarvittavat ohjeet toimintaan, joka kuuluu epäviralliseen organisaatioon.

Keskinäinen suoja. Epävirallisten järjestöjen jäsenet suojelevat etujaan ja toisiaan esimiehiltä, ​​muilta muodollisilta ja epävirallisilta ryhmiltä. He suojelevat toisiaan esimerkiksi epäoikeudenmukaisilta päätöksiltä, ​​haitallisilta säännöiltä, ​​huonoilta työoloilta, muiden osastojen tunkeutumiselta heidän vaikutusalueelleen, palkanleikkauksilta ja irtisanomiselta.

Tiivis viestintä. Muodollisen organisaation ja sen tehtävien ansiosta samat ihmiset kokoontuvat joka päivä, joskus useiden vuosien ajan. Heidän on usein pakko kommunikoida ja olla vuorovaikutuksessa, koska he ratkaisevat samoja tehtäviä. Ihmiset haluavat tietää, mitä heidän ympärillään tapahtuu, varsinkin kun on kyse heidän työstään. Mutta joskus johtajat piilottavat tiedot alaisilta. Alaiset pakotetaan turvautumaan epäviralliseen viestintäkanavaan - huhuihin. Se tyydyttää turvallisuuden, kuulumisen tarpeen. Lisäksi ihmiset haluavat olla lähempänä niitä, joille heillä on sympatiaa, joiden kanssa heillä on paljon yhteistä, joiden kanssa he voivat keskustella paitsi työ-, myös henkilökohtaisista asioista. Tällaisia ​​suhteita syntyy usein niiden kanssa, jotka ovat lähellä työtilassa.

Samanlainen ajattelutapa. Ihmisiä yhdistävät samat yhteiset sosiaaliset ja ideologiset arvot, yhteiset älylliset perinteet, tunnustettu elämänfilosofia, yhteiset harrastukset jne.

On tarpeen tuntea epävirallisten ryhmien tärkeimmät ominaisuudet, joilla on suuri vaikutus muodollisen organisaation tehokkuuteen ja jotka tulee ottaa huomioon johtamisessa. Nämä ominaisuudet ovat:

1) harjoittaa sosiaalista valvontaa;

2) muutosvastus;

3) epävirallisen johtajan ilmaantuminen;

4) huhujen levittäminen.

sosiaalinen valvonta. Epäviralliset ryhmät luovat ja vahvistavat normeja hyväksyttävästä ja ei-hyväksyttävästä käyttäytymisestä ryhmän sisällä. Tämä voi koskea sekä pukeutumista, tapoja että hyväksyttäviä työtyyppejä, asenteita siihen ja työn intensiivisyyttä. Näitä normeja rikkoville kohdistetaan vieraantumista ja muita seuraamuksia. Nämä normit voivat vastata tai eivät vastaa muodollisen organisaation normeja ja arvoja.

Muutosvastarinta. Tämä ilmiö on ominaista myös muodollisille ryhmille, sillä muutokset häiritsevät tavanomaista, vakiintunutta työrytmiä, roolijakoa, vakautta ja luottamusta tulevaisuuteen. Muutokset voivat muodostaa uhan epävirallisen ryhmän olemassaolon jatkumiselle. Uudelleenjärjestelyt, uuden teknologian käyttöönotto, tuotannon laajentaminen, perinteisten toimialojen eliminoiminen voivat johtaa epävirallisten ryhmien hajoamiseen tai kyvyn vastata yhteiskunnallisiin tarpeisiin ja toteuttaa yhteisiä etuja.

Johtamisen on vähennettävä muutosvastarintaa käyttämällä erilaisia ​​menetelmiä, mukaan lukien osallistava johtaminen.

epävirallisia johtajia. Epävirallisilla organisaatioilla, kuten myös muodollisilla, on omat johtajansa. Vaikuttaakseen ryhmän jäseniin he soveltavat heihin samoja menetelmiä kuin muodolliset johtajat. Ainoa ero näiden kahden johtajan välillä on se, että muodollisen organisaation johtajalla on delegoitujen virallisten valtuuksien tuki ja hän yleensä toimii tietyllä hänelle osoitetulla toiminta-alueella. Epävirallisen johtajan tuki on hänen ryhmänsä tunnustus. Toimissaan hän luottaa ihmisiin ja heidän suhteisiinsa. Epävirallisen johtajan vaikutuspiiri voi mennä muodollisen organisaation hallinnollisen kehyksen ulkopuolelle.

Tärkeimmät tekijät, jotka määrittävät mahdollisuutta ryhtyä epävirallisen organisaation johtajaksi, ovat: ikä, virkavalta, ammatillinen pätevyys, työpaikan sijainti, liikkumisvapaus työalueella, moraaliset ominaisuudet (reagointikyky, säädyllisyys jne.). Tarkat ominaisuudet määräytyvät ryhmässä omaksutun arvojärjestelmän mukaan.

Epäviralliset organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa muodollisten organisaatioiden kanssa. Tämä vuorovaikutus voidaan esittää Ho-mansin mallina. Malli osoittaa, kuinka epävirallinen ryhmä syntyy tiettyjä tehtäviä suorittavien ihmisten välisestä vuorovaikutusprosessista.

Organisaatiossa ihmiset suorittavat heille osoitettuja tehtäviä, näiden tehtävien suorittamisen aikana ihmiset ovat vuorovaikutuksessa, mikä puolestaan ​​​​vaikuttaa tunteiden - positiivisten ja negatiivisten - syntymiseen suhteessa toisiinsa ja esimiehiin. Nämä tunteet vaikuttavat siihen, miten ihmiset suorittavat toimintaansa ja ovat vuorovaikutuksessa tulevaisuudessa. Tunteet, suotuisat tai epäsuotuisat, voivat johtaa tehokkuuden lisääntymiseen tai laskuun, poissaoloihin, henkilöstön vaihtumiseen, valituksiin ja muihin organisaation suorituskyvyn arvioinnin kannalta tärkeisiin ilmiöihin. Siksi, vaikka epävirallista organisaatiota ei luotakaan johdon tahdosta eikä se ole täysin sen hallinnassa, sitä on johdettava niin, että se voi saavuttaa tavoitteensa.

Tehokkaan viestinnän varmistamiseksi virallisten ja epävirallisten ryhmien välillä voidaan käyttää seuraavia menetelmiä:

1) tunnustaa epävirallisen organisaation olemassaolo, kieltäytyä tuhoamasta sitä, ymmärtää tarpeen työskennellä sen kanssa;

2) tunnistaa kunkin epävirallisen ryhmän johtajat, osallistua päätöksentekoprosessiin ja ottaa huomioon heidän näkemyksensä, kannustaa tuotantoongelmien ratkaisemisessa mukana olevia;

3) tarkistaa kaikki johdon toimet mahdollisten kielteisten vaikutusten varalta epäviralliseen ryhmään;

4) vähentää muutosvastarintaa, ottaa ryhmän jäsenet mukaan johtamispäätösten tekoon;

5) toimittaa nopeasti tarkat tiedot väärien huhujen leviämisen estämiseksi.

Ryhmien työn tehokkuuteen vaikuttavat organisatoristen tekijöiden lisäksi myös erityiset tekijät. Ne voidaan jakaa kahteen ryhmään:

1) ryhmän ominaisuudet;

2) ryhmäprosessit.

Ryhmän ominaisuuksia ovat sen koko, kokoonpano, asema ja ryhmän jäsenten roolit.

Ryhmän koko. Monet johtamisteoreetikot ovat kiinnittäneet huomiota ihanteellisen ryhmäkoon määrittämiseen. Yhteenvetona voidaan sanoa, että tällainen ryhmä tulee olemaan 5-12 hengen ryhmä. Selitys tälle on, että pienemmissä ryhmissä on vähemmän mahdollisuuksia oivaltaa ryhmäpäätöksenteon hyötyjä, hyötyä mielipide-eroista. Lisäksi ryhmän jäsenet voivat olla huolissaan liiallisesta henkilökohtaisesta vastuusta työn tuloksista, tehdyistä päätöksistä.

Suuremmissa ryhmissä kommunikointi jäsenten välillä vaikeutuu ja ryhmän toimintaan liittyvissä asioissa sopimukseen pääseminen vaikeutuu. Saattaa olla vaikeuksia, arkaa ilmaista mielipiteensä suuren joukon ihmisten edessä. Kaikkien osallistuminen ratkaistavien asioiden keskusteluun on rajallista.

Ryhmän kokoonpano. Koostumus ymmärretään persoonallisuuksien, näkemysten, lähestymistapojen samankaltaisuuden asteena ongelmien ratkaisemisessa. Ryhmän tulee koostua erilaisista persoonallisuuksista, joilla on erilaisia ​​tietoja, kykyjä, taitoja, ajattelutapoja, jotta se toimisi tehokkaammin.

Ryhmän jäsenten asema on asema, henkilön asema ryhmässä. Sen voivat määrittää useat tekijät: asema, toimiston sijainti, koulutus, sosiaaliset kyvyt, tietoisuus, kertynyt kokemus, moraaliset ominaisuudet. Nämä tekijät voivat joko nostaa tai laskea statusta riippuen ryhmän arvoista ja normeista. Tehokkaiden päätösten tekemiseksi on välttämätöntä sulkea pois korkeamman aseman omaavien jäsenten hallitseva vaikutusvalta.

Ryhmän jäsenten roolit. Rooli on joukko käyttäytymissääntöjä, joita yksilöltä odotetaan tietyssä tilanteessa. Tehokkaan ryhmän luomisessa on kaksi pääsuuntaa rooleissa: kohderoolit, jotka tähtäävät ryhmän tehtävien valintaan ja asettamiseen sekä niiden toteuttamiseen, sekä tuki (sosiaaliset) roolit, jotka edistävät ryhmän elvyttämistä. Useimmat amerikkalaiset johtajat suorittavat kohdennettuja rooleja, kun taas japanilaiset johtajat suorittavat kohdennettuja ja tukevia rooleja.

Kohderoolit:

1) toiminnan käynnistäminen, eli uusien ratkaisujen, ideoiden ehdottaminen, uusien lähestymistapojen etsiminen niiden ratkaisuun;

2) etsiä tarvittavia tietoja asetettujen tehtävien ratkaisemiseksi, tehtyjen ehdotusten selventämiseksi;

3) ryhmän jäsenten mielipiteiden kerääminen, heidän asenteensa selventäminen keskustelunaiheisiin. Heidän ideoidensa, arvojensa selventäminen;

4) yleistäminen, eli erilaisten ideoiden, ehdotusten yhdistäminen ongelman ratkaisemiseksi ja niiden yleistäminen lopullisessa ratkaisussa;

5) valmistelu - päätöksen selventäminen, sen kohtalon ennustaminen, jos se tehdään;

6) motivaatio - ryhmän toiminnan stimulointi, kun sen jäsenten intressit ja motiivit katoavat. Tukiroolit:

1) rohkaisu on kehua ilmaistuista ajatuksista, positiivinen arvio niiden panoksesta ongelman ratkaisemisessa, ystävällisen ilmapiirin ylläpitäminen;

2) harmonisointi, joka koostuu emotionaalisten jännitteiden vähentämisestä, konfliktien ratkaisemisesta, erimielisyyksien vähentämisestä ja sopimuksiin pääsemisestä;

3) osallistumisen varmistaminen - luottamuksen, avoimuuden, kommunikoinnin vapauden ilmapiirin luominen, jotta jokainen ryhmän jäsen voi ja haluaa tehdä omia ideoitaan, ehdotuksiaan;

4) lojaalisuus, tuki on kykyä kuulla ja olla samaa mieltä muiden ideoiden kanssa, olla mukana ryhmän mukana;

5) kompromissihalu - kyky muuttaa omaa mieltään harmonian ylläpitämiseksi tiimissä. Jos suurin osa ryhmän jäsenistä täyttää sosiaalisia rooleja, ryhmästä tulee sosiaalisesti suuntautunut. Sen jäsenet eivät ole ristiriidassa keskenään, eivät pakota mielipiteitään muille eivätkä todellakaan pyri täyttämään joukkueen tehtäviä, koska heille tärkeintä on pitää tiimi yhtenäisenä ja onnellisena, harmonisoida suhteita. Tällaisten ryhmien jäsenet voivat kokea suurta yksilöllistä tyytyväisyyttä, mutta yleensä tuottavuuden laskun kustannuksella.

Toisessa ääripäässä tiimi, joka koostuu pääasiassa "asiantuntijoista". Siinä kaikki on alistettu yhdelle tavoitteelle - tulokselle. Tällainen tiimi on tehokas lyhyellä aikavälillä, mutta pitkällä aikavälillä tyytyväisyysaste ja siten sen jäsenten motivaatio laskee, koska sen jäsenten sosiaaliset ja emotionaaliset tarpeet jätetään huomiotta.

Joillakin joukkueen jäsenillä on kaksinkertainen rooli. Nämä ihmiset ovat keskittyneet sekä tehtäviin että muiden osallistujien tunnetarpeisiin. Näistä ihmisistä voi tulla tiimijohtajia, koska kaikki ryhmän jäsenet ovat samanarvoisia heidän kanssaan ja täyttävät molemmat tarpeet. Lopuksi on toinen rooli - ulkopuolisen tarkkailijan rooli, joka ei tee ylityötä tiimiongelmien ratkaisemisessa tai sosiaalisten tarpeiden täyttämisessä. Sellaiset tiimin jäsenet eivät nauti jäsentensä kunnioituksesta.

Esimiesten on tärkeää muistaa, että tehokkaiden tiimien tulee olla tasapainossa, ja ihmisten tulee olla molemmissa tehtävissä: tavoitteiden saavuttamiseksi, tuotantoongelmien ratkaisemiseksi ja sosiaalisen yhteenkuuluvuuden luomiseksi.

Ryhmäprosessit sisältävät ryhmän kehityksen, koheesion, normien ja konfliktien vaiheet. Ryhmän kehitysvaiheet

Tutkimukset osoittavat, että ryhmä ei kehity spontaanisti, vaan kulkee tiettyjen vaiheiden läpi. Ryhmän kehittämisen malleja on useita. Ne sisältävät viisi vaihetta. Tiimeissä, jotka työskentelevät aikarajoitusten alaisina tai jotka ovat olemassa vain muutaman päivän, vaiheet vaihtuvat hyvin nopeasti. Ja jokaisella johtajalla ja tiimin jäsenellä on omat ainutlaatuiset haasteensa.

Muodostelu on perehtymisen ja perehtymisen vaihe. Ryhmän jäsenet arvioivat toistensa kykyjä, kykyä saavuttaa tavoitteita, mahdollisuutta solmia ystävyyssuhteita ja toisten hyväksymiä käyttäytymismalleja. Tämä on korkean epävarmuuden vaihe, ja ryhmän jäsenet hyväksyvät yleensä kaikki virallisten tai epävirallisten johtajien tarjoamat auktoriteetit. Muodostusvaiheessa ryhmänjohtajan tulee antaa osallistujille aikaa tutustua toisiinsa ja rohkaista epävirallista kommunikointia.

Erimielisyyksien ja ristiriitojen vaihe paljastaa ihmisten yksilölliset ominaisuudet. He ovat vakiintuneet rooliinsa ja tiedostavat, mitä tiimi odottaa heiltä. Tätä vaihetta leimaavat konfliktit ja erimielisyydet. Jäsenet voivat olla eri mieltä ryhmän tavoitteiden ymmärtämisestä ja niiden saavuttamisesta, muodostaa yhteenliittymiä, joilla on yhteisiä etuja. Joukkue ei ole vielä saavuttanut koheesiota ja yhtenäisyyttä. Ja kunnes hän voittaa todennäköisyydet, hänen suorituskykynsä on matalalla. Tällä hetkellä tiiminvetäjän tulee kannustaa jäseniään osallistumaan johtamiseen, keskustelemaan tavoitteista ja esittämään uusia ideoita.

Normaalin tilan saavuttaminen. Tässä vaiheessa konfliktit ratkaistaan, vastavuoroisen tunnustamisen tila saavutetaan. Joukkue vahvistuu, roolien ja vallan jaosta ryhmässä ollaan yksimielisiä. Siellä on luottamuksen ja yhtenäisyyden tunne. Johtajan tulee keskittyä yhtenäisyyteen, harmoniaan tiimissä ja auttaa sen jäseniä ymmärtämään sen normeja ja arvoja.

Toiminta. Tässä työvaiheessa tärkeintä on ratkaista ongelmat ja saavuttaa asetetut tavoitteet. Ryhmän jäsenet koordinoivat ponnistelujaan, syntyneet erimielisyydet poistetaan sivistyneesti ryhmän ja sen tavoitteiden etujen mukaisesti. Johtajan tulee keskittyä korkeiden tulosten saavuttamiseen. Tämä edellyttää molempien tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävien roolien täyttämistä ja sosiaalista vuorovaikutusta.

Hajottaminen tapahtuu ryhmissä, kuten komiteoissa, työryhmissä ja erityistyöryhmissä, kun ne ovat suorittaneet tehtävänsä. Ryhmäprosessien hillitsemiseen ja hidastamiseen kiinnitetään huomiota.

Ryhmän jäsenet voivat kokea emotionaalista nousua, kiintymystä, masennusta, katumusta ryhmän hajoamisesta. He voivat olla tyytyväisiä suunniteltujen tavoitteiden saavuttamiseen ja surullisia tulevasta erosta ystävien ja työtovereiden kanssa. Kielteisten seurausten lieventämiseksi johtaja voi ilmoittaa joukkueen toiminnan lopettamisesta juhlallisessa kokouksessa, jakaa palkintoja, bonuksia tai muistomerkkejä.

Ryhmän yhteenkuuluvuus mittaa ryhmän jäsenten vetovoimaa toisiaan ja ryhmää kohtaan. Erittäin koheesiivinen ryhmä on ryhmä, jonka jäsenet vetoavat voimakkaasti toisiinsa ja näkevät itsensä samanmielisinä ihmisinä. Tällaisissa ryhmissä on hyvä moraalinen ilmapiiri, ystävällinen ilmapiiri ja yhteinen päätöksenteko. Nämä ryhmät ovat tehokkaampia, jos niiden tavoitteet ovat linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Ystävien ja samanhenkisten ihmisten parissa työskentely on miellyttävämpää. Ryhmällä, jonka koheesiotaso on alhainen, ei ole ihmisten välistä vetovoimaa jäseniään kohtaan.

Korkean koheesion potentiaalinen negatiivinen seuraus on ryhmäajattelu. Tämä on yksilön taipumus tukahduttaa todelliset näkemyksensä, kieltäytyä ilmaisemasta vastakkaisia ​​näkemyksiä, jotta se ei häiritsisi ryhmän harmoniaa.

Tämän seurauksena ongelma ratkeaa vähemmällä tehokkuudella, koska vaihtoehtoisista ehdotuksista ei keskustella eikä kaikkea saatavilla olevaa tietoa arvioida.

Ryhmänormit ovat yleisesti hyväksyttyjä yksilön ja ryhmän käyttäytymisen standardeja, jotka ovat kehittyneet ajan myötä ryhmän jäsenten vuorovaikutuksen seurauksena. Nämä ovat stereotyyppejä käyttäytymisestä, jotka juurtuvat kaikkiin ryhmän jäseniin sen jäsenten hyväksynnän tai paheksunnan kautta. Vain näiden normien täyttyminen mahdollistaa ryhmään kuulumisen, sen tunnustamisen ja tuen. Ryhmänormit voivat olla sekä positiivisia että negatiivisia.

Positiiviset normit tukevat organisaation tavoitteita ja rohkaisevat näiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävään käyttäytymiseen.

Positiiviset ryhmänormit:

1) ylpeys organisaatiosta;

2) pyrkiminen korkeimpiin tuloksiin;

3) kannattavuus;

4) asiakaslähtöisyys;

5) kollektiivinen työ ja keskinäinen avunanto;

6) henkilöstön jatkuva kehittäminen;

7) henkilöstön ammatillinen koulutus;

8) työntekijöiden urajohtaminen;

9) innovaatioiden kannustaminen;

10) kunnioittava, ystävällinen asenne toisiaan kohtaan;

11) kiinnostus kollegoiden mielipiteeseen;

12) johdon huoli ihmisistä.

Päättäessään mahdollisuudesta käyttää ryhmää tiettyjen tehtävien suorittamiseen, esimiehen on punnittava niiden etuja ja haittoja.

Joukkueen edut

Yksittäisten työpanosten lisääntyminen liittyy kilpailukyvyn objektiiviseen syntymiseen, haluun menestyä tai ainakin pysyä muiden tahdissa. Muiden ihmisten läsnäolo tuo lisäenergiaa, innostusta, mikä johtaa motivaation, tuottavuuden ja työn laadun kasvuun sekä työntekijöiden luovien potentiaalien paljastamiseen.

Ryhmän jäsenten tyytyväisyys. Se on työskentelyä ryhmässä, jonka avulla voit tyydyttää kuulumisen, kuulumisen, sosiaalisen vuorovaikutuksen tarpeet. Yhteenkuuluvat ryhmät vähentävät yksinäisyyttä, edistävät itsetunnon, merkityksellisyyden kehittymistä, koska ihmiset otetaan mukaan ryhmätyöhön erityisillä tavoitteilla. Tällainen työ tuottaa todennäköisemmin iloa.

Työtaitojen ja osaamisen laajentaminen. Ihmiset, joilla on laaja kokemus, taidot ja mestaruuden salaisuudet, välittävät ne kaikille ryhmän jäsenille, opettavat heille tarvittavat toiminnot, työskentelevät ryhmän tehtävien suorittamiseksi. Lisäksi ryhmille on delegoitu valtuudet ratkaista tuotantoongelmia. Tämä rikastuttaa työtä ja lisää työntekijöiden motivaatiota.

Organisaation ketteryyden lisääminen. Perinteisillä organisaatioilla on jäykkä rakenne, jossa jokainen työntekijä suorittaa vain yhtä tiettyä työtä, toimintoa. Ryhmässä sen jäsenet voivat suorittaa toistensa tehtäviä. Tarvittaessa tiimin tehtävää voidaan muuttaa ja työntekijöitä sijoitetaan uudelleen, mikä mahdollistaa tuotannon joustavuuden lisäämisen ja nopean reagoinnin muuttuviin asiakkaiden tarpeisiin.

Joukkueen heikkoudet.

Vallan uudelleenjako. Kun yritys luo itsejohtavia työryhmiä, suurimmat häviäjät ovat alemmat ja keskijohtajat. Heidän on vaikea sopeutua uuteen tilanteeseen: he eivät halua jakaa valtaansa, he pelkäävät menettävänsä asemansa tai jopa työpaikkansa. Jotkut heistä eivät pysty oppimaan uusia taitoja, joita he tarvitsevat selviytyäkseen.

Vapaamatkustajan ongelma. Tämä termi viittaa tiimin jäseneen, joka nauttii kaikista joukkueen jäsenyyden eduista, mutta ei osallistu suhteellisesti tiimin työhön piiloutuen muiden selän taakse. Joskus tätä ilmiötä kutsutaan sosiaaliseksi riippuvuudeksi. Suurissa ryhmissä jotkut työskentelevät pienemmällä tuloksella kuin yksin tai pienessä ryhmässä.

Koordinointikustannukset ovat aikaa ja vaivaa, joka tarvitaan ryhmän jäsenten toiminnan koordinointiin sen varmistamiseksi, että ryhmän tavoitteet saavutetaan. Lisäksi tiimien tulee käyttää aikaa yhteistyöhön valmistautumiseen päättääkseen, kuka suorittaa tietyt työtehtävät ja milloin.

Tehokas ryhmä on siis ryhmä, jonka koko vastaa sen tehtäviä ja johon kuuluu ihmisiä, joilla on erilaisia ​​luonteenpiirteitä ja ajattelutapoja, joiden normit vastaavat organisaation tavoitteiden saavuttamista ja korkean moraalin luomista, jossa molemmat tähtäävät. ja sosiaaliset roolit ovat hyvin suoritettuja ja joissa ryhmän jäsenten korkea asema ei hallitse.

Korkea moraali on ihmisen psykologinen tila, joka rohkaisee häntä osallistumaan aktiivisesti ryhmän työhön ja ohjaamaan kaiken energiansa sen tehtävien suorittamiseen.

Ryhmiä on kahdenlaisia: virallisia ja epävirallisia. Molemmat tämäntyyppiset ryhmät ovat tärkeitä organisaatiolle ja niillä on suuri vaikutus organisaation jäseniin.

Muodolliset ryhmät erotetaan yleensä organisaation rakenteellisista jaotteluista. Heillä on virallisesti nimitetty johtaja, muodollisesti määritelty rooli-, asema- ja asemarakenne ryhmässä sekä muodollisesti määrätyt toiminnot ja tehtävät.

Epävirallisia ryhmiä ei luoda toimeenpanomääräyksillä ja muodollisilla päätöksillä, vaan organisaation jäsenet keskinäisten sympatioidensa, yhteisten etujensa, samojen harrastusten, tapojensa jne. mukaisesti.

Organisaatio on sosiaalinen kategoria ja samalla keino saavuttaa tavoitteita. Se on paikka, jossa ihmiset rakentavat suhteita ja ovat vuorovaikutuksessa. Siksi jokaisessa muodollisessa organisaatiossa on monimutkainen kietoutuminen epävirallisista ryhmistä ja organisaatioista, jotka on muodostettu ilman johdon väliintuloa. Näillä epävirallisilla yhdistyksillä on usein vahva vaikutus suorituskykyyn ja organisaation tehokkuuteen.

Vaikka epävirallisia organisaatioita ei synny johdon tahdosta, ne ovat tekijä, joka jokaisen esimiehen on otettava huomioon, koska sellaisilla organisaatioilla ja muilla ryhmillä voi olla vahva vaikutus yksilöiden käyttäytymiseen ja työntekijöiden työkäyttäytymiseen. Lisäksi riippumatta siitä, kuinka hyvin johtaja hoitaa tehtävänsä, on mahdotonta määrittää, mitä toimia ja asenteita tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi organisaatiossa eteenpäin. Esimies ja alainen joutuvat usein olemaan vuorovaikutuksessa organisaation ulkopuolisten ihmisten ja alaisuudessaan olevien yksiköiden kanssa. Ihmiset eivät pysty suorittamaan tehtäviään menestyksekkäästi, jos he eivät saavuta yksilöiden ja ryhmien asianmukaista vuorovaikutusta, josta heidän toimintansa riippuu. Selviytyäkseen tällaisissa tilanteissa esimiehen on ymmärrettävä, mikä rooli tällä tai tuolla ryhmällä on tietyssä tilanteessa ja mikä paikka johtamisprosessilla on siinä.

Yksi tehokkaan johtamisen edellytyksistä on myös kyky työskennellä pienissä ryhmissä, kuten erilaisissa johtajien itsensä luomissa komiteoissa tai komissioissa, sekä kyky rakentaa suhteita suoriin raportteihinsa.

Ihmisen on kommunikoitava omanlaisensa kanssa ja ilmeisesti saa iloa tällaisesta kommunikaatiosta. Useimmat meistä etsivät aktiivisesti vuorovaikutusta muiden ihmisten kanssa. Monissa tapauksissa kontaktimme muihin ihmisiin ovat lyhyitä ja merkityksettömiä. Kuitenkin, jos kaksi tai useampi ihmistä viettää tarpeeksi aikaa lähellä toisiaan, he tulevat vähitellen psykologisesti tietoisiksi toistensa olemassaolosta. Tällaiseen tietoisuuteen vaadittava aika ja tietoisuuden aste riippuu hyvin paljon tilanteesta ja ihmisten suhteen luonteesta. Tällaisen tietoisuuden tulos on kuitenkin lähes aina sama. Ymmärtäminen, että muut ajattelevat heitä ja odottavat heiltä jotain, saa ihmiset jollain tavalla muuttamaan käyttäytymistään, mikä vahvistaa sosiaalisten suhteiden olemassaoloa. Kun tällainen prosessi tapahtuu, satunnaisesta ihmisten kokoontumisesta tulee ryhmä.

Jokainen meistä kuuluu useaan ryhmään samanaikaisesti. Jotkut ryhmät osoittautuvat lyhytikäisiksi ja niiden tehtävä on yksinkertainen. Kun tehtävä on suoritettu tai kun ryhmän jäsenet menettävät kiinnostuksensa siihen, ryhmä hajoaa. Esimerkki tällaisesta ryhmästä olisi useita opiskelijoita, jotka kokoontuvat opiskelemaan tulevaa koetta varten. Muut ryhmät voivat olla olemassa useita vuosia ja niillä voi olla merkittävä vaikutus jäseniinsä tai jopa ulkoiseen ympäristöön. Esimerkkinä tällaisista ryhmistä voivat olla teini-ikäisten koululaisten yhdistykset.

Marvin Shaw'n mukaan "ryhmä on kaksi tai useampia henkilöitä, jotka ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa siten, että jokainen henkilö vaikuttaa muihin ja on samanaikaisesti muiden henkilöiden vaikutteita."

viralliset ryhmät. Shaw'n määritelmän perusteella kaikenkokoisen organisaation voidaan katsoa koostuvan useista ryhmistä. Johto luo ryhmiä omasta tahdostaan, kun se jakaa työn horisontaalisesti (jaostot) ja vertikaalisesti (johtamistasot). Jokaisessa suuren organisaation lukuisista osastoista voi olla kymmenkunta johtamistasoa. Esimerkiksi tuotanto tehtaalla voidaan jakaa pienempiin osastoihin - koneistus, maalaus, kokoonpano. Nämä tuotannot puolestaan ​​voidaan jakaa edelleen. Esimerkiksi mekaaniseen käsittelyyn osallistuva tuotantohenkilöstö voidaan jakaa kolmeen eri 10 - 16 hengen tiimiin esimiestyöntekijät mukaan lukien. Näin ollen suuri organisaatio voi kirjaimellisesti koostua sadoista tai jopa tuhansista pienistä ryhmistä. Näitä ryhmiä, jotka on luotu johdon pyynnöstä organisoimaan tuotantoprosessia, kutsutaan muodollisiksi ryhmiksi. Vaikka ne ovatkin pieniä, ne ovat muodollisia organisaatioita, joiden ensisijainen tehtävä suhteessa organisaatioon kokonaisuutena on suorittaa tiettyjä tehtäviä ja saavuttaa tiettyjä, erityisiä tavoitteita. Organisaatiossa on kolme päätyyppiä muodollisia ryhmiä: johtajuusryhmät; tuotantoryhmät; komiteat.

Johtajan komento (ala)ryhmä koostuu johtajasta ja hänen suorista alaisistaan, jotka puolestaan ​​voivat olla myös johtajia. Yrityksen toimitusjohtaja ja varatoimitusjohtajat ovat tyypillinen tiimiryhmä. Toinen esimerkki komentoalaryhmästä on matkustajakoneen kapteeni, perämies ja lentoinsinööri.

Toinen muodollisen ryhmän tyyppi on työryhmä (kohderyhmä). Se koostuu yleensä henkilöistä, jotka työskentelevät yhdessä saman tehtävän parissa. Vaikka heillä on yhteinen johtaja, nämä ryhmät eroavat komentoryhmästä siinä, että niillä on paljon enemmän autonomiaa työnsä suunnittelussa ja suorittamisessa. Tällaisissa yrityksissä johto uskoo, että kohderyhmät murtavat johtajien ja työntekijöiden välisiä epäluottamuksen esteitä. Lisäksi antamalla työntekijöille mahdollisuuden ajatella ja ratkaista omia tuotantoongelmiaan, he voivat vastata korkeamman tason työntekijöiden tarpeisiin.

Kolmannesta virallisen ryhmän tyypistä, komiteasta, keskustellaan jäljempänä.

Kaikkien komento- ja työryhmien sekä komiteoiden on toimittava tehokkaasti - yhtenä, hyvin koordinoituna tiiminä. Ei enää tarvitse väittää, että jokaisen organisaation muodollisen ryhmän tehokas hallinta on kriittistä. Nämä toisistaan ​​riippuvaiset ryhmät ovat rakennuspalikoita, jotka muodostavat organisaation järjestelmänä. Organisaatio kokonaisuutena pystyy hoitamaan globaaleja tehtäviään tehokkaasti vain, jos kunkin sen rakenneyksikön tehtävät määritellään siten, että ne tukevat toistensa toimintaa. Lisäksi ryhmä kokonaisuutena vaikuttaa yksilön käyttäytymiseen. Mitä paremmin johtaja siis ymmärtää ryhmän ja sen tehokkuuden tekijät ja mitä paremmin hän tuntee tehokkaan ryhmäjohtamisen taidot, sitä todennäköisemmin hän pystyy lisäämään tämän yksikön ja koko organisaation tuottavuutta. .

epävirallisia ryhmiä. Huolimatta siitä, että epävirallisia organisaatioita ei luoda johdon tahdolla, ne ovat voimakas voima, joka voi tietyin edellytyksin itse asiassa tulla hallitsevaksi organisaatiossa ja mitätöidä johdon ponnistelut. Lisäksi epävirallisilla organisaatioilla on taipumus tunkeutua toisiinsa. Jotkut johtajat eivät usein tiedä, että he itse ovat sidoksissa yhteen tai useampaan näistä epävirallisista organisaatioista.

Kauan ennen Maslowin teoreettisia tutkimuksia ihmisten tarpeista Hawthorne-koe tarjosi todisteita tarpeesta tarkastella työntekijöiden välisiä sosiaalisia suhteita. Hawthorne-tutkimus sovelsi ensimmäistä kertaa systemaattisesti ihmisten käyttäytymistä koskevia tieteitä organisaation tehokkuuteen. Se osoitti, että aiempien kirjoittajien taloudellisten tarpeiden lisäksi työntekijöillä on myös sosiaalisia tarpeita. Organisaatio alettiin nähdä enemmän kuin loogisena järjestelynä työntekijöistä, jotka suorittavat toisiinsa liittyviä tehtäviä. Johtamisen teoreetikot ja harjoittajat ovat ymmärtäneet, että organisaatio on myös sosiaalinen järjestelmä, jossa yksilöt, muodolliset ja epämuodolliset ryhmät ovat vuorovaikutuksessa. Viitaten Hawthornen tutkimukseen johtamisteoreetikot Scott ja Mitchell kirjoittivat: "Nämä tutkijat ovat esittäneet vakuuttavan väitteen, että klassisen teorian mukaan jopa hyvin suunnitelluissa organisaatioissa voi ilmaantua pieniä ryhmiä ja yksilöitä, joiden käyttäytyminen ei sovi rationaalisuuteen. taloustieteilijän näkökulmasta.

Tietysti Hawthorne-tutkimuksen metodologiaa voi kritisoida, mutta silti, pääasiassa käyttäytymistieteiden tutkimuksen ansiosta, meillä on nyt paljon selkeämpi käsitys työyhteisön muodollisten ja epävirallisten ryhmien luonteesta ja dynamiikasta.

Epävirallisten organisaatioiden kehittyminen ja niiden ominaisuudet. Muodollinen organisaatio syntyy johdon tahdosta. Mutta kun se on luotu, siitä tulee myös sosiaalinen ympäristö, jossa ihmiset ovat vuorovaikutuksessa tavoilla, joita johto ei sanele. Ihmiset eri alaryhmistä seurustelevat kahvin ääressä, kokouksissa, lounaalla ja töiden jälkeen. Sosiaalisista suhteista syntyy monia ystävällisiä ryhmiä, epävirallisia ryhmiä, jotka yhdessä muodostavat epämuodollisen organisaation.

Epävirallinen organisaatio on spontaanisti muodostunut ryhmä ihmisiä, jotka ovat säännöllisesti vuorovaikutuksessa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Kuten muodollisissa organisaatioissa, nämä tavoitteet ovat syy tällaisen epävirallisen organisaation olemassaoloon. On tärkeää ymmärtää, että suuressa organisaatiossa on enemmän kuin yksi epävirallinen organisaatio. Suurin osa niistä on kytketty löyhästi eräänlaiseen verkkoon. Siksi jotkut kirjoittajat uskovat, että epävirallinen organisaatio on pohjimmiltaan epävirallisten organisaatioiden verkosto. Työympäristö on erityisen suotuisa tällaisten ryhmien muodostumiselle. Organisaation muodollisesta rakenteesta ja sen tavoitteista johtuen samat ihmiset kokoontuvat yleensä joka päivä, joskus useiden vuosien ajan. Ihmiset, jotka muuten tuskin edes tapaisivat, joutuvat usein viettämään enemmän aikaa työtovereidensa seurassa kuin omassa perheessään. Lisäksi heidän suorittamiensa tehtävien luonne saa heidät monissa tapauksissa kommunikoimaan ja olemaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa usein. Saman organisaation jäsenet ovat monessa suhteessa riippuvaisia ​​toisistaan. Tämän intensiivisen sosiaalisen vuorovaikutuksen luonnollinen tulos on epävirallisten organisaatioiden spontaani synty.

Epävirallisilla organisaatioilla on paljon yhteistä niiden muodollisten organisaatioiden kanssa, joihin ne kuuluvat. Ne ovat jollain tapaa organisoituneet samalla tavalla kuin muodolliset organisaatiot – niillä on hierarkia, johtajat ja tehtävät. Spontaanien (syntyvien) organisaatioiden kanssa on myös kirjoittamattomia sääntöjä, joita kutsutaan normeiksi ja jotka toimivat organisaation jäsenten käyttäytymisstandardeina. Näitä normeja tukee palkkio- ja seuraamusjärjestelmä. Erikoisuutena on, että muodollinen organisaatio luotiin ennalta harkitun suunnitelman mukaan. Epävirallinen organisaatio on pikemminkin spontaani vastaus tyydyttämättömiin yksilöllisiin tarpeisiin.

Virallisen organisaation rakennetta ja tyyppiä johto rakentaa tietoisesti suunnittelun kautta, kun taas epämuodollisen organisaation rakenne ja tyyppi syntyvät sosiaalisen vuorovaikutuksen tuloksena. Leonard Seilis ja George Strauss kuvailevat epävirallisten organisaatioiden kehitystä: ”Työntekijät muodostavat ystävällisiä ryhmiä kontaktien ja yhteisten intressien perusteella, ja nämä ryhmät syntyvät tämän organisaation elämästä. Kuitenkin, kun nämä ryhmät ovat muodostuneet, ne alkavat elää omaa elämäänsä, lähes kokonaan erotettuna työprosessista, josta he syntyivät. Se on dynaaminen, itsestään luova prosessi. Työntekijät, joita yhdistää muodollinen organisaatio, ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Lisääntyvä vuorovaikutus edistää ystävällisten tunteiden syntyä suhteessa muihin ryhmän jäseniin. Nämä tunteet puolestaan ​​muodostavat perustan jatkuvasti lisääntyvälle toiminnalle, joista monet puuttuvat työnkuvasta: yhdessä syöminen, työkaverille tekeminen, ei-ryhmän jäsenten tappelu, sekkinumeroilla pelaaminen jne. Nämä parantuneet vuorovaikutukset edistävät vahvempien ihmisten välisten siteiden rakentamista. Sitten ryhmä alkaa edustaa jotain enemmän kuin yksinkertaista kokoelmaa ihmisiä. Se luo perinteisiä tapoja suorittaa tiettyjä toimintoja - joukon vakaita ominaisuuksia, joita on vaikea muuttaa. Ryhmästä tulee organisaatio."

Miksi ihmiset liittyvät järjestöihin? Ihmiset yleensä tietävät, miksi he liittyvät muodollisiin organisaatioihin. Pääsääntöisesti he joko haluavat saavuttaa organisaation tavoitteet tai he tarvitsevat palkitsemista tulojen muodossa tai heitä ohjaavat tähän organisaatioon kuulumiseen liittyvät arvovaltaa koskevat näkökohdat. Ihmisillä on myös syitä liittyä ryhmiin ja epävirallisiin järjestöihin, mutta he eivät usein ole niistä tietoisia. Kuten Hawthorne Experiment osoitti, epävirallisiin ryhmiin kuuluminen voi tarjota ihmisille psykologisia etuja, jotka ovat heille yhtä tärkeitä kuin heidän saamansa palkka. Tärkeimmät syyt ryhmään liittymiselle ovat: yhteenkuuluvuuden tunne, keskinäinen avunanto, keskinäinen suojelu, läheinen kommunikointi ja kiinnostus.

Liittyminen. Ensimmäinen syy liittyä epäviralliseen ryhmään on tyydyttää yhteenkuuluvuuden tunne, yksi vahvimmista tunnetarpeistamme. Jo ennen Hawthorne-koetta Elton Mayo huomasi, että ihmiset, joiden työ estää heitä luomasta ja ylläpitämästä sosiaalisia kontakteja, ovat yleensä tyytymättömiä. Muut tutkimukset ovat osoittaneet, että ryhmään kuuluminen ja ryhmän tuki liittyvät vahvasti työntekijöiden tyytyväisyyteen. Ja silti, huolimatta siitä, että kuulumisen tarve tunnustetaan laajalti, useimmat muodolliset organisaatiot riistävät ihmisiltä mahdollisuudet sosiaaliseen kontaktiin. Siksi työntekijät joutuvat usein kääntymään epävirallisten organisaatioiden puoleen saadakseen näitä kontakteja.

Auta. Ihannetapauksessa alaisten tulisi voida vapaasti kääntyä välittömän esimieheensä puoleen saadakseen neuvoja tai keskustellakseen ongelmistaan. Jos näin ei tapahdu, pomon tulee tutkia huolellisesti suhdettaan alaisiinsa. Joka tapauksessa, oikein tai väärin, monet ihmiset uskovat, että heidän pomonsa virallisessa organisaatiossa ajattelee heistä huonosti, jos he kysyvät häneltä, kuinka he voivat tehdä tietyn työn. Toiset pelkäävät kritiikkiä. Lisäksi jokaisella organisaatiolla on monia kirjoittamattomia sääntöjä, jotka käsittelevät pieniä menettelyllisiä kysymyksiä ja protokollia, kuten kuinka pitkä kahvitauon tulisi olla, miten pomon tulee suhtautua keskusteluun ja vitseihin, kuinka pukeutua saadakseen kaikkien hyväksynnän ja missä määrin nämä säännöt ovat pakollisia. On selvää, että työntekijä miettii vielä, kannattaako kaikissa näissä asioissa pyytää apua viranomaisilta. Näissä ja muissa tilanteissa ihmiset turvautuvat usein mieluummin kollegoidensa apuun. Esimerkiksi uusi työntekijä tuotannossa todennäköisemmin pyytää toista työntekijää selittämään hänelle, kuinka tämä tai tuo toiminto suoritetaan. Tämä johtaa siihen, että myös uudet työntekijät pyrkivät osallistumaan jo muodostuneeseen sosiaaliseen ryhmään, jossa on kokeneita työntekijöitä. Avun saaminen kollegalta on hyödyllistä molemmille: sen vastaanottajalle ja tarjoajalle. Auttamisen tuloksena sen antava saa arvovaltaa ja itsekunnioitusta, ja sen vastaanottaja saa tarvittavan ohjauksen toimintaan. Siten avun tarve johtaa epävirallisen organisaation syntymiseen.

Suojaus. Ihmiset ovat aina tienneet, että voima on yhtenäisyydessä. Yksi tärkeimmistä syistä, jotka saivat esihistorialliset ihmiset yhdistymään heimoiksi, oli lisäsuoja ulkoisen ympäristönsä vihamielisiltä ilmentymiltä. Koettu suojelun tarve on edelleen tärkeä syy ihmisten liittymiselle tiettyihin ryhmiin. Vaikka todellisen fyysisen vaaran olemassaolosta työpaikalla puhutaan nykyään hyvin harvoin, ensimmäiset ammattiliitot syntyivät pubeissa kokoontuneista yhteiskunnallisista ryhmistä, jotka keskustelivat epäkohdistaan ​​esimiesten kanssa. Vielä nykyäänkin epävirallisten ruohonjuuritason järjestöjen jäsenet suojelevat toisiaan haitallisilta säännöiltä. He voivat esimerkiksi yhdistää voimansa protestoidakseen haitallisia työoloja vastaan. Ei ole yllättävää, että tämä suojatoiminto tulee entistä tärkeämmäksi, kun esimiehiin ei luoteta.

Joskus johtajat muodostavat myös epävirallisia organisaatioita suojellakseen kollegojaan. Heidän tavoitteenaan on yleensä suojata vyöhykeään organisaation muiden osien tunkeutumiselta.

Epävirallisten organisaatioiden ongelma viittaa myös tarpeeseen integroida osastojen tavoitteet ja suunnata ponnisteluja koko organisaation hyödyksi.

Viestintä. Ihmiset haluavat tietää, mitä heidän ympärillään tapahtuu, varsinkin jos se vaikuttaa heidän työhönsä. Ja silti monissa muodollisissa organisaatioissa sisäisten kontaktien järjestelmä on melko heikko, ja joskus johto piilottaa tarkoituksella tiettyjä tietoja alaisiltaan. Siksi yksi tärkeimmistä syistä kuulua epäviralliseen organisaatioon on pääsy epäviralliselle kanavalle tiedon vastaanottamiseksi - huhut, juorut ja muut tiedot, jotka joko eivät tule ollenkaan virallisista lähteistä tai kulkevat muodollisia kanavia pitkin liian hitaasti. Tämä voi tyydyttää yksilön psykologisen suojan ja kuulumisen tarpeet ja tarjota hänelle nopeamman pääsyn työskentelyyn tarvitsemaansa tietoon.

Läheistä viestintää ja myötätuntoa. Ihmiset liittyvät usein epävirallisiin ryhmiin vain ollakseen lähempänä niitä, joista he pitävät. Esimerkiksi osastovirkailijat tai insinöörit työskentelevät usein suurissa tiloissa, joissa ei ole väliseiniä työpöytien välillä. Näillä ihmisillä on paljon yhteistä ja he pitävät toisistaan ​​osittain siksi, että he tekevät samanlaisia ​​töitä. He voivat siis mennä yhdessä ulos lounaalle, keskustella työ- ja henkilökohtaisista asioista kahvitauoilla tai pyytää esimiehiltä palkankorotusta ja parempia työoloja. Työssä ihmisillä on taipumus olla vuorovaikutuksessa ympärillään olevien kanssa. Ihmiset vetoavat yleensä niihin, joiden he uskovat voivan tyydyttää kuulumisen, pätevyyden, suojelun, kunnioituksen ja niin edelleen tarpeensa.

LUENTO #11