Investeeringud ettevõttesse on kõige tulusamad ainult siis, kui selle väärtust hinnatakse objektiivselt ja püütakse seda kasvatada. See ülesanne nõuab uue juhtimiskontseptsiooni – äriväärtuse haldamise (Väärtuspõhine juhtimine, VBM) – lähenemisviiside kasutamist.

See kontseptsioon ilmus 1980. aastatel. USAs. See hõlmab kõigi ettevõtte juhtkonna otsuste hindamist nende mõju turuväärtusele. See on vajalik investoritele ja omanikele, kes peavad teadma oma ettevõtte väärtust, et mõista, kas tasub sellesse investeerida.

Kulude juhtimise tavad on viimastel aastatel oluliselt muutunud. 1980. aastate alguses see koosnes mitmesuguste näitajate ("majanduslik kasum" ja "jääkkasum") määratlemisest, sealhulgas iga ettevõtte kapitali "hinnast". Need näitajad peegeldasid ettevõttesisest kapitaliinvesteeringute kahjumlikke valdkondi.

Väärtuspõhised meetmed olid objektiivsed, kuid ei olnud võimalik anda piisavalt teavet tulevaste investeeringute jaoks uute toodete turule toomiseks või uutele turgudele sisenemiseks, kus kasum ja vajalik kapital on teadmata. Nende probleemide lahendamiseks vajasid nad enamat kui need näitajad, nad vajasid lähenemist, mis seoks pikaajalise strateegia kapitaliinvesteeringute planeerimisega.

See sai võimalikuks 1980. aastate lõpus. koos VBM-i – väärtuspõhise juhtimise – distsipliini tekkega. VBM ühendas ettevõtte rahanduse ja äristrateegia, et moodustada majanduslik alus äriinvesteeringute hindamiseks. See võimaldab teil mõista, mis finantstulemusi juhib, ja põhjendada finantsprognoose.

1990. aastatel seda juhtimiskontseptsiooni hakati rakendama Euroopas ja Aasias ning seejärel Venemaa suurettevõtted, kes püüdsid täita välisinvestori nõudeid.

VBM on uus juhtimise kontseptsioon, mille suurenenud huvi on tingitud mitmest põhjusest. Esimene põhjuste rühm on seotud äritegevuse dünaamilisuse suurenemisega ja intellektuaalsete ressursside kui eelise rolli järsu suurenemisega konkurentsivõitluses. Teine on seotud suurenenud konkurentsiga ja vajadusega rahuldada kõigi sidusrühmade (tarbijad, tarnijad, riigiasutused ja ettevõtte töötajad) huve. See on pikaajalise planeerimise alus. Kolmas põhjuste rühm põhineb omanike ja juhtide vahelistel suhetel, nende heterogeensete huvide tasakaalustamatusest, ettevõtte tegeliku kontrolli nihkumisest omanikult juhtidele. Huvi VBM-i vastu on seletatav võimalusega analüüsida ja hinnata ettevõtte tegevuse tulemusi, võttes arvesse muutusi ärikeskkonnas.

VBM-i põhisätted võib esitada järgmiselt:

Strateegilise juhtimise põhieesmärk on ettevõtte väärtuse maksimeerimine;

Väärtus on kõige tihedamalt seotud rahavoogudega, mida ettevõte genereerib;

Juhtimise efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks on ettevõtte väärtuse kasv.

Klassikalisel kujul on VBM-mudelit kirjeldatud T. Copelandi, T. Kolleri, D. Murrini töödes ning see on näidatud joonisel fig. 3.1.

Joonis 3.1 – klassikaline VBM-mudel

Tegelik maksumus – hindamine diskonteeritud rahavoogude meetodil.

Potentsiaalne väärtus võttes arvesse sisemisi täiustusi - ettevõtte finantsanalüüs, väärtuskäivitajate tuvastamine, väärtuse suurendamise strateegia kujundamine ja rakendamine.

Potentsiaalne väärtus, võttes arvesse sisemisi ja väliseid parendusi - välise restruktureerimise rakendamine (ettevõtte ost, ühinemine, osakondade müük või likvideerimine, ühisettevõtete loomine).

Optimaalne restruktureeritud kulu – finantsrestruktureerimine (otsuste tegemine võlahalduse, omakapitali suurendamise, võlgade konverteerimine aktsiateks).

Diskonteeritud rahavoogude tegelik väärtus on võrdne ettevõtte hetke turuväärtusega. Nende väärtuste lahknevus nõuab teatud meetmeid.

Kui hetke turuväärtus on väiksem rahavoogude tegelikust väärtusest, siis on soovitav turuväärtuse tõstmiseks või aktsiate tagasiostmiseks parandada suhtlust turuga. Vastasel juhul võib lahknevus tähendada, et ettevõttel on vaja parandada varahaldust.

Väärtuste vahelise negatiivse lõhe kõrvaldamine on võimalik sisemiste täiustuste abil, näiteks suurendades põhitegevuse tulumäära, kiirendades müügikasvu, vähendades vajalikku käibekapitali. Soodsate strateegiliste ja tegevusvõimaluste korral saab ettevõte realiseerida oma potentsiaalse väärtuse varade portfelli näol. See kulujuhtimise etapp viiakse läbi pärast siseauditi põhjal tehtud kulutegurite analüüsi ja väljaselgitamist ning finants- ja majandustegevuse analüüsi.

Seega on väärtuspõhise juhtimise põhieesmärk konkurents turul omanike huvides minimeerida lõhet ümberstruktureeritud ja praeguse väärtuse vahel.

Kulude juhtimine on pikk ja keeruline protsess, mis nõuab organisatsiooni kõikide tasandite juhtidelt juhtimisviiside muutmist. Juhid uurivad kulude haldamise tööriistu ja väärtuste mõjutajaid ning seejärel uurivad uusi lähenemisviise üksikasjalikumalt. Kui kulude juhtimise tööriistade rakendamise tulemustest on arusaamine, saab juhtkond üle minna kulupõhistele motivatsioonisüsteemidele.

OÜ "Istraprodukt" püüdleb kõrgete tulemuste poole. Juhtkond võtab ettevõtte tulemused pedantselt kokku, kõrvutades neid nii konkurentide kui ka enda erinevate aastate tulemustega, et hinnata edusamme.

Ettevõtte otsustusprotsess ei põhine aga väärtusel. Ettevõte on keskendunud oma põhitegevuse sihtnäitajate täitmisele. Ettevõtte juhtkond kasvatab edukalt kasumit ettevõtte pikaajalise turupositsiooni arvelt (tänu vajalikele kulutustele). Mõistes sellise ametikoha lähituleviku tagantjärele, peavad OÜ "Istraprodukt" juhid rakendama kulude juhtimist ja võtma oma tegevuse tulemuste peamiseks näitajaks ettevõtte väärtust. Samas tuleks mõista, et kulude juhtimine peab arvestama tulemuste hindamist ja hõlmama kõiki tegevuse aspekte, sealhulgas ka kõige madalamat otsustustasandit.

Istraprodukt OÜ-s on võimalik tuvastada kuluhaldussüsteemi eduka rakendamise võtmetegurid:

Juhtide abistamine ettevõtte väärtuse aktsepteerimisel ettevõtte tegevuse peamise näitajana;

Seoste tugevdamine madalama ja kõrgema juhtimistasandi vahel, võttes kasutusele iga tasandi kulutegurite süsteemi;

Personali ümberõpe, äriväärtuse juhtimise põhimõtete õpetamine;

Kulude juhtimise lähenemisviiside ja põhimõtete integreerimine planeerimisprotsessi;

Ettevõtte personali motivatsioonisüsteemi sidumine ettevõtte väärtuse loomisega;

Vajaliku info esitamine (äriüksuste bilansid, võrreldavad välisandmed);

Ühtsete ja lihtsalt kasutatavate aruandlusvormide ning juhtide tööd hõlbustavate hindamismudelite olemasolu;

Kulupõhise lähenemise rakendamine strateegilistes otsustes ning finants- ja strateegilise informatsiooni kasutamine ettevõtte suurema väärtuse kujundamiseks;

Kapitali- ja personalivajaduse hindamine lähtuvalt ettevõtte väärtusest;

Varajase hoiatamise süsteemi rakendamine negatiivsete, destruktiivsete protsesside jaoks erinevatel juhtimisetappidel äriväärtuse kriteeriumi seisukohast.

Kõige olulisem ja üldisem näitaja, mis iseloomustab ettevõtte efektiivsust, on ettevõtte väärtus, õigemini selle dünaamika. Kontseptsiooni valik, eesmärkide, eesmärkide ja sihtide määratlemine ettevõtte väärtuse suurendamiseks hõlmab ühe kahest kontseptsioonist valikut:

Kaitsev, mis on suunatud ettevõtte tegevus- ja investeerimisaktiivsuse vähendamisele ning väljendub kõige "ekstra" (tootmisüksused, investeerimisprojektid, varad) ära lõikamises.

Ründav, suunatud tegevus- ja investeerimistegevuse suurendamisele ning väljendunud püüdes jõuda uuele ja kõrgemale arengutasemele

Ettevõtte väärtuse tõstmise olulised tunnused on piiratud aja ja olemasolevate ressursside tegurid. Sellega seoses on parem kasutada kaitsesuunda. See võimaldab ühelt poolt positsioneerida juhi tegevuste jada, teisest küljest ennustada ajavahemikku, mille jooksul ettevõte jõuab finantstulemuste tõstmise verstapostini.

Kulukäsitluse olemus seisneb selles, et kulutegurite juhtimisega saavutab finantsjuht äriarenduse strateegilised eesmärgid ning väärtuste muutumise dünaamika on ettevõtte heaolu näitaja. Igal konkreetsel ajahetkel kirjeldab ettevõtte väärtust omakapitali suurus (diskreetne ärikasvu mudel). Kuid selline vaade ei võimalda öelda, kui palju ettevõte homme maksab. Olulisem lähenemine ettevõtte väärtuse ja arenguperspektiivide määramisel on rahavoogude analüüs (continuous business growth model). Rahavoogude diskonteerimisega määratud väärtus võimaldab hinnata ettevõtte kui kasu majanduslikku kasulikkust ja paljastada ettevõtte arenguperspektiivid.

Pideva kasvu seisukohalt on stabiliseerimisprotsessi eesmärk ületada langus ja taastada jätkusuutlik väärtuse kasv läbi mõju ettevõtte rahavoogudele ja kapitali kuludele. Seda olukorda kirjeldab kõige esinduslikumalt nüüdispuhasväärtuse näitaja (mille negatiivne dünaamika viitab finantsseisundi halvenemisele).

Tabel 1 Ettevõtte finantsstabiliseerimise meetodid ja ülesanded

Väärtuse diskreetse kasvu seisukohalt iseloomustab finantsseisundi halvenemist suurem laenukapitali kasv võrreldes ettevõtte vara likviidse, jooksva osa kasvuga, mida käsitletakse finantseerimisallikana. ettevõtte kohustused. Sellega seoses on parem näidata finantsseisundit kattekordaja abil, mis on ettevõtte vara likviidse osa ja lühiajaliste kohustuste suhe:

kus: OA - käibevara;

KO - lühiajalised kohustused.

Mõnes olukorras on sobiv indikaatori täiendav reguleerimine. Esmalt arvatakse käibevara summast maha realiseerimatud varud ja tähtaja ületanud (halvad) nõuded. Teiseks vähendatakse kohustuste summat kogunenud dividendide, intresside ja tütar- ja sidusettevõtetega arvelduste (st edasilükatavate kohustuste) summa võrra. Kui koefitsiendi väärtus on väiksem kui üks, siis see näitab, et ettevõte ei suuda katta lühiajalisi kohustusi. Kui koefitsient on võrdne ühega, siis see tähendab, et ettevõte suudab katta lühiajalised kohustused, kuid siis “kaob” käibekapital, mis tähendab tegelikult tootmistegevuse seiskumist. Olukord, kui koefitsient on võrdne kahega, tähendab, et ettevõte suudab oma kohustused kattes tootmisprotsessi kahjustamata läbi viia.

Seega peaks väärtuse suurendamise probleemi lahendus olema suunatud diskreetsete (varad ja kohustused) ja pideva (rahavoogude jaotus ja kapitalikulu) kasvumudelite tegurite juhtimisele.

Kulude suurendamise plaani metoodilist aparaati saab kujutada kahetasandilise süsteemina: sisemise finantsstabiliseerimise ja välise finantsstabiliseerimise alamsüsteemina.

Peamine roll tuleks omistada sisemistele finantsstabiliseerimise meetoditele, kuna esilekerkivad finantsprobleemid on põhjustatud sisemistest põhjustest ja nende tagajärgede neutraliseerimine toimub sisemiste mehhanismide valdkonnas. Enamikul juhtudel ei pruugi mõne välise stabiliseerimise kasutamine olla saadaval. Sellega seoses on väliseid finantsstabiilsusmehhanisme parem vaadelda pigem äärmuslike vormidena, mis sobivad olukordades, kus sisemised meetodid ei anna asjakohast tulu või on võimalus selliste meetmete tulemusel jõuda kõrgemale tasemele.

Finantsstabiliseerimine ja väärtuse tõstmine kui sisemine meetod algab selle maksevõime taastamisest. Sellega seoses saab maksejõuetuse olukorda kirjeldada lühiajaliselt arvutatud diskonteeritud netorahavoo ja kattemäära kaudu. Maksejõuetuse olukorrast üle saamist tuleks kaaluda kasvumudelite tegurite juhtimise kaudu. Pideva mudeli puhul tähendab see tervendavat mõju rahavoogudele (suurendades selle positiivset osa (sissevoolud) ja vähendades negatiivset) ja kapitali maksumusele, mis on võrdne praeguse varaosa väärtuse tõusuga. kohustuste tagasimaksmise allikas, vähendades samal ajal lühiajalisi laene – diskreetse mudeli jaoks.

Sellega seoses viitab äriväärtuse kasvu tagamine ettevõtte maksevõime taastamise perioodil järgnevale (joonis 2).

Joonis 2. Maksevõime taastamise meetmete skeem

Selleks on vaja vabastada täiendavaid vahendeid käibevarade käibe kiirendamise kaudu, sh: allahindlused nõudluse tasemele ning raskesti müüdavate ja kasutamata varude müük; nõuete sissenõudmise kiirendamine; ostjatele kommertslaenu andmise tingimuste vähendamine; finantsinvesteeringute ja/või arvelduste portfelli likvideerimine nende abiga ettevõtte kohustuste täitmiseks; hinnasoodustuse suurendamine toodete eest tasumisel.

Mõnes olukorras (mida võib kirjeldada KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Negatiivse rahavoo summa vähendamine, kapitalikulu vähendamine (pidev mudel) on saavutatav järgmiste meetoditega: varude kindlustusjääkide summa vähendamine; tootmisprotsessi pakkumisega mitteseotud kulude vähendamine (sotsiaalkulud, reklaamikulud jne); osa võlgnevuste ümberstruktureerimine lühiajaliste grupist pikaajalistesse üleviimisega; vekslite väljastamine teatud tagasimaksmist nõudvate kohustuste jaoks jooksval perioodil; tarnijate ja töövõtjate pakutava kommertskrediidi perioodi pikendamine; arvelduste edasilükkamine teatud tüüpi ettevõttesiseste kohustuste puhul.

Kapitali maksumuse vähendamiseks võib välja pakkuda järgmised meetmed: laenatud vahendite struktuuri muutmine (näiteks kahjumlike kommertslaenude asendamine panga omadega). Samas on vaja mõista, et kapitalihinna langus eeldab ettevõtte tegevuse rahastamise struktuuri muutmist ning maksevõime taastamise ajaintervall on tugevalt kokku surutud. Sellega seoses on kulude lühiajalise vähendamise võimalus oluliselt piiratud. Teisest küljest on praeguse maksejõuetuse likvideerimine kiireloomuline ega kõrvalda rahaliste probleemide põhjuseid. Sellega seoses on vaja säästva arengu mudelit, mille vorm on:

PDP C \u003d ODP C (1)

kus: RAP c - oma positiivne rahavoog (tekitatud omafinantsressursside maht); ODP c - oma negatiivne rahavoog (oma finantsressursside tarbimise maht).

I.A. Tühi, laiendades iga võrdsuse osa, pakub mudelile järgmist tõlgendust:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

kus: PE O - puhas ärikasum;

JSC - amortisatsiooni summa;

∆AK - omakapitali (aktsia)kapitali suurendamise suurus aktsiate täiendava emissiooni korral (aktsiafondi sissemaksete suuruse suurendamine);

∆SFR p - muudest allikatest finantseerimise omavahendite suurenemine;

∆I SK - omavahenditest finantseeritavate investeeringute mahu kasv;

DF - dividendifondi suurus;

PUP - töötajate kasumis osalemise programmi maht;

SP - kasumist rahastatavate sotsiaal-, keskkonna- ja muude välisprogrammide maht;

∆K on jooksval perioodil tasumisele kuuluva põhivõla summa ja samal perioodil saadaoleva laenusumma vahe;

∆RF - ettevõtte reserv- (kindlustus)fondi suuruse suurenemine.

Seega on finantsprobleemide tunnuseid näitavate ettevõtete puhul finantsseisundi taastumise ja väärtuse tõusu mudeli aluseks järgmine ebavõrdsus:

KAART C > RDP C (3)

Positiivse rahavoo kasv (pidev mudel) saavutatakse võrdsuse (2) vasaku külje komponentide mõjutamisega, mis on võrdne vara likviidse osa väärtuse tõusuga (diskreetne mudel) ja võib olla saavutatakse järgmiste meetoditega: hinnapoliitika optimeerimine, lisades ärikasumit; püsikulude taseme vähendamine; muutuvkulude taseme vähendamine toodanguühiku kohta; amortisatsioonilaekumiste suurenemine, sh kiirendatud amortisatsiooni kaudu; omavahendite täiendavale kaasamisele suunatud heitmepoliitika läbiviimine; kulunud või kasutamata vara müük

Negatiivse vähenemine saavutatakse järgmistea: investeerimisaktiivsuse langus kõigis valdkondades (reeglina jäävad alles vaid madala riskiga ja kiire tasuvusajaga projektid); dividendimaksete vähendamine; töötajate jagamise programmide kärped; kasumirahastatavate programmide kärped; kaasatud laenatud allikate mahu vähendamine või üleminek "odavamatele" allikatele; kasumist moodustatud reserv- ja kindlustusfondide suuruse vähendamine.

Eesmärk loetakse saavutatuks, kui netorahavoog on pikemas perspektiivis muutunud mittenegatiivseks, mis näitab, et ettevõte on jõudnud finantstasakaalu joonele. See omakorda annab võimaluse tasuda olemasolevad jooksvad kohustused, ilma et see piiraks tootmisprotsessi ning näitab ettevõtte pikaajalisi arenguväljavaateid ja väärtuse kasvu.

Finantsstabiliseerimise viimases etapis, mis on meetmete süsteem finantstasakaalu kujunemise parameetrite säilitamiseks, määratakse omakapitali kasv.

K ∆SK = (4)

Faktoranalüüsi meetodeid kasutades saab avaldise esitada järgmiselt:

K ∆SK = (5)

kus: K ∆SK – omakapitali kasvumäär;

Ккп - kasumi kapitalisatsiooni koefitsient, mis on (investeeritud) omakapitali suurendamisele suunatud puhaskasumi osa (∆SK) ja puhaskasumi summa (NP) suhe;

K pr - müügi (müügi) tasuvuse suhe, mis on puhaskasumi (BP) ja müügitulu (NP) suhe;

KOA - varade käibekordaja kui müügitulu (BP) suhe ettevõtte varade hulka (A);

К fl on finantsvõimenduse määr, mis on ettevõtte varade suuruse (A) ja omakapitali (SK) suuruse suhe.

Kavandatav mudel näitab, et ettevõtte väärtuse kasvu võimalikkuse määravad neli näitajat: 1) kasumi kapitalisatsioonikordaja, mis iseloomustab juhtimispoliitikat ettevõtte saadud majandustulemuste ja investeeringute kasutamise valdkonnas; 2) müügi kasumlikkuse suhe, mis iseloomustab juhtimise tulemuslikkust ettevõtte toodete turule viimisel ja selle elluviimisel; 3) käibekordaja, kajastades juhtimispoliitikat ettevõtte vara koosseisu kujundamise valdkonnas ja selle kasutamise efektiivsust; 4) finantsvõimenduse määr, mis kajastab ettevõtte poliitikat kapitalistruktuuri kujundamise valdkonnas.

Mudelitest on näha, et äriväärtuse kasvu aluseks olev tempo jääb järgneval perioodil muutumatuks, kui kõik selle komponendid jäävad muutumatuks. Kriisivaba arengu perioodi koos saavutatud finantstasakaalu tasemega määrab väärtuse kasvutempode periood. Tuleb arvestada, et kõik võrdsuse parameetrid on rangelt kindlaks määratud ja ajas muutuvad, seetõttu on vajalik perioodiline kohandamine, võttes arvesse ettevõtluse arendamise muutuvaid sise- ja välistingimusi.

Välised finantsstabiliseerimise meetodid hõlmavad ettevõtte jaoks kolmandate isikute kaasamist: võlgniku vara omanikud, asutajad, krediidiasutused, riigiasutused jne. Välise finantsstabiliseerimisplaani tulemuslikkuse hindamise aluseks on ettevõtte väärtuse positiivse kasvu tagamine, mida kirjeldab netorahavoo suurus. Stabiliseerimismeetmete võtmisel ühinemise või omandamise vormis soovitavad mõned allikad arvestada energia mõjuga. I.A. Blank pakub selleks järgmise valemi:

ES S – RS O – (RS 1 + RS 2) (6)

kus: ES koos - ühinemise (omandamise) käigus saavutatud sünergiaefekti summa;

RS o - ühinemise (omandamise) protsessis vastloodud ettevõtte prognoositav turuväärtus;

RS 1; PC 2 – üksikute ühendatavate ettevõtete turuväärtuse hindamine.

Praktikas saavutatakse väline stabiliseerimine kahes põhivaldkonnas: ettevõtte võla refinantseerimisele suunatud väline stabiliseerimine; väline stabiliseerimine, mille eesmärk on ettevõtte ümberkorraldamine. Esimesel juhul ettevõtte staatus sündmuste käigus ei muutu, teine ​​võimalus hõlmab saneerimisprotseduure, et tagada tõhusamad juhtimisvormid, muutes samal ajal võlgniku ettevõtte staatust.

Eesmärk loetakse saavutatuks, kui ettevõtte kasvu kiirendamise tulemusena on pikas perspektiivis tagatud selle ettevõtte turuväärtuse vastav kasv.

Kirjandus:

1 Ivaškovskaja I.V. Ettevõtte väärtusjuhtimine: väljakutsed Venemaa juhtimisele.// Russian Journal of Management, 2004, nr 4.

2 Štšerbakov O.N. Ettevõtte väärtuse hindamise ja juhtimise meetodid majandusliku lisandväärtuse kontseptsioonist lähtuvalt // Finantsjuhtimine.- 2003

3 Maslennikov V.V., Krylov V.G. Ettevõtluse protsessikulude juhtimine. - M.: INFRA - M, 2006.

4 Valdaitsev S.V. Ettevõtluse hindamine ja ettevõtte väärtuse juhtimine: õpik. – M.: ÜHTSUS-DANA. – 2001.

5 Kozyr Yu.V. Tööstusettevõtte vara väärtuse hindamine ja juhtimine: dis. … cand. majandust Teadused. - M., 2003.

III peatükk. Ettevõtte väärtuse tõstmise meetmete väljatöötamine

Ettevõtlust edukalt ajada ja kommertslaene mitte anda on peaaegu võimatu objektiivsetel põhjustel: tihe konkurents, rahapuudus jne. Sellegipoolest peaks ettevõte püüdma vähendada võlgnevuste taset ja kasvatada käivet, et kaitsta end kahjude eest. likviidsuse kaotus.

Erilist tähelepanu nõuab nõuete haldamine.

Nõuded ostjate vastu viitavad ettevõtte kõrgendatud riskiga kõrge likviidsetele varadele. Suur hulk maksetähtaega ületanud ja halbu nõudeid suurendab märkimisväärselt laenukapitali teenindamise kulusid, suurendab organisatsiooni kulusid ja selle tulemusena mõjutab negatiivselt ettevõtte finantsstabiilsust, suurendades rahaliste kahjude riski. Samal ajal on tõhusalt organiseeritud rahavood ettevõtte "rahalise tervise" kõige olulisem märk.

Sageli on nõuete kõrge taseme põhjuseks ettevõtte absoluutne teadmatus oma vastaspooltest. Selle tulemusena ei suuda ettevõte, kellel on raha, oma kohustusi tasuda, olles kriisi äärel.

Üks tõhusamaid vahendeid rahavoo maksimeerimiseks ja tähtaja ületanud nõuete riski vähendamiseks on allahindluste ja trahvide süsteem. Lepingus tuleks ette näha võlgade tagasimaksegraafikuga kehtestatud maksetähtaegade rikkumise eest trahvide ja trahvide kogumise süsteem. Soodustusi tehakse sõltuvalt kauba eest tasumise tähtajast.

Tutvustame ettevõttele allahindluste ja trahvide süsteemi. Oletame, et kauba enneaegse (või õigeaegse) ​​tasumise korral teeb ettevõte allahindlust. Las sularaha laekumised suurenevad 30% ja allahindluste maksumus on 10%. Tutvustame sellist poliitikat ettevõttes aastatel 2012–2013 ja arvutame välja, kui palju muutub OAO Stroytransgazi rahavoog ja kogumaksumus.

Tabel nr 11. Rahavoo arvestus, arvestades kavandatavaid tegevusi.

Jääkväärtuse arvutus on tehtud tabelis nr 12:

Tabel number 12. Jääkväärtuse arvutamine

Seega tõusis kavandatava poliitika kasutuselevõtuga ettevõtte väärtus 1 028 296 489 rubla võrra ja ulatus 11 531 331 075 rublani (= 2638544000 + 1636340000 + 1297901000 + 6050854).

Rahavoogusid tõhusalt juhtides oleme parandanud ettevõtte tegevust, tõstnud krediidivõimet ning tugevdanud ettevõtte finantsseisundit.

Järgige oma äriportfelli juhtimisel väärtust maksimeerivat lähenemist (jätmata tähelepanuta vajadusel radikaalset ümberkorraldust);

Veenduge, et ettevõtte organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte kultuur alluksid väärtuse loomise nõudele;

Iga äriüksuse jaoks spetsiifiliste peamiste väärtustegurite põhjalik uurimine;

· Luua äriüksuste tõhus juhtimine, seades neile konkreetsed sihtnäitajad ja rangelt kontrollides nende tegevuse tulemusi;

leida viise, kuidas luua juhtide ja tavatöötajate motivatsiooni väärtuse loomiseks (kasutada tuleb nii materiaalset tasu kui ka muid julgustusvorme).

Munitsipaalasutuse "Koordinatsioonikeskus Aktiivne linn" tegevuse analüüs

Bakalaureuseõppe praktikal osalesid üliõpilased selliste avalike suhete valdkonna ürituste ettevalmistamisel ja korraldamisel nagu heategevusmaraton "Hea Novosibirsk", keskkonnafestival...

Ettevõtte likviidsusanalüüs

Riskianalüüs CJSC "Sernur juustutehases"

Täiendava teabe hankimine valiku ja tulemuste kohta võimaldab teha projekti täpsema prognoosi ja vähendada riski...

Taimekasvatuse omahinna dünaamika ja struktuur

Omahinda, mis on turutoodangu üks peamisi majanduslikke kategooriaid, mõjutavad paljud tegurid ja sellest sõltub suuresti ettevõtte kasumlikkus. Peamised tegurid...

JSC "Gomelsteklo" floatklaasi tootmise korraldamine

1. JSC Gomelsteklo floatklaasi tsehhis transporditakse laeng segistist lintkonveieri abil klaasisulatusahju...

JSC "Gazprom" gaasijaotuse hindamine Tšeljabinsk

Soovitused ettevõtte väärtuse suurendamiseks: Tagada positiivsed äriarengutrendid hindamiskuupäevale eelneva 2-3 aasta jooksul: - tulude kasv (sh tootmismahtude kasvust, tootevaliku arengust ...

Ettevõtte osaluse väärtuse hindamine, arvestades selle suurust ja likviidsust (OAO "Ehitus ja Kommunikatsioon" näitel)

Hindamisprotsessis on 3 peamist etappi: ettevalmistav, hindamine, lõplik. Ettevalmistav etapp: 1. Hindamise eesmärkide määramine ja kulustandardi valimine; 2. Hindamismeetodite valik...

Ettevõtte kasum ja selle suurendamise viisid LLC "LenTISIZ-Kaliningrad" näitel

Kasum on ettevõtte kõige olulisem eesmärk. Iga ettevõtte või investori ülesanne on saada mis tahes tehingust kasumit. Lõppude lõpuks, investeeringud, mis kuluvad tootmisprotsessi ...

Toodete müügi suurendamise meetmete projekt

EriellGroup organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamine

Valitud strateegia elluviimiseks tutvustame peamisi rakendamist nõudvaid tegevusi ...

Frantsiisi roll äritegevuse korraldamisel ettevõtte LLC "Incity Perm" näitel

Tarbijate küsitlemine Viidi läbi küsitlus 122 inimese seas, küsitluse tulemused on toodud diagrammides. Küsitluse eesmärk oli selgitada välja probleemid ja puudused kaupluses. Ankeedi küsimused [lisa 5]. 1. Kui tihti te seda poodi külastate? 2...

Organisatsiooni varude haldamise parandamine

Varude optimaalseks haldamiseks peab ettevõte: · hindama kogu materjalivajadust planeeritud perioodiks; Täpsustage perioodiliselt tellimuse optimaalne partii ja tooraine tellimise hetk; Värskendage perioodiliselt ja võrrelge...

Kaubandussüsteemi haldamise täiustamine (CJSC "Tander" materjalide alusel)

turustamine konkurentsivõimeline tarbijalojaalsus CJSC "Tander" turustussüsteemi täiustamiseks tuleks läbi viia järgmised tegevused: 4 Tervikliku sortimendi maatriksi olemasolu kontroll. 5 Tellimustega töötamine...

Majanduslik põhjendus hotelli avamiseks Tuapse linnas

Inflatsioon majanduses on ringlussfääri ületäitumine paberrahaga, mis on tingitud nende liigsest (võrreldes vajadusega reaalraha - kulla) emiteerimisest ...

Sergei Gvardin Peatükk raamatust “Ettevõttest väljumine maksimaalse kasumiga. Vene kogemus"
Kirjastus "Eksmo"

Ettevõtte arengu erinevate stsenaariumide väljatöötamisel on vaja ennekõike võrrelda lõpptulemusi eesmärkide ja eesmärkidega, mille ettevõte endale seab, kuna mitte alati, nagu juba märkisime, ei saa ühinemised ja ülevõtmised. luua väärtust ja vastavalt sellele võib selle valiku tagasi lükata . Strateegilises plaanis aga ilma selliste tehinguteta ei suuda ettevõte lihtsalt võtta juhtivat positsiooni tööstuses, turusektoris. Seetõttu tuleb konkreetse valikuvõimaluse (või M&A tehingu) hindamisele läheneda ettevaatlikult, võttes arvesse nii lühiajalisi ülesandeid kui ka pikaajalisi eesmärke. Sellest olenevalt on vaja üles ehitada kogu äriprotsess, sest hetkekasu võib pikas perspektiivis muutuda ebaõnnestumiseks ja vastupidi, liiga kauged plaanid võivad jääda plaanideks ja ei enamaks. Seetõttu peaks rakendamise lähenemisviis põhinema tasakaalu ja tõhususe põhimõttel.

Lisaks sõltub tehingu edu paljuski sellest, kui selged ja koordineeritud tegevused on algstaadiumis. Just selle lühikese aja jooksul tuleb ära teha kõik olulisemad asjad, et kaks ettevõtet integreerida. Kahjuks on sageli tehingu ettevalmistamise ja teostamise kvaliteet palju kõrgem kui edasised sammud soetusobjekti ühtseks tootmiskompleksiks integreerimiseks. Kõik peaks justkui käima nagu kellavärk, jõudma iseenesest ühisele nimetajale, mis omakorda tagab aktsionäridele väärtuse loomise. Pean ütlema, et just saneerimisprotsess on kõige olulisem element, mis võimaldab liitettevõttes väärtust luua. Ja sellele aspektile tuleb anda mitte vähem aega ja vaeva kui ühinemis- ja ülevõtmislepingu kavandamise ja ettevalmistamise küsimusele. Kõigi kahe ettevõtte ümberkujundamisega seotud küsimuste kvaliteetne uurimine suurendab tehingu õnnestumise võimalusi. Sel perioodil tehakse kõige olulisemad otsused, millest paljusid ei saa hiljem enam ümber mõelda. Näiteks otsused kombineeritud äri struktuuri, tootesarja, võtmepositsioonide määramise kohta nii omandatavas ettevõttes kui ka ühtses juhtimisstruktuuris. Otsused tehakse kaubamärkide värbamise või põhitegevusega mitteseotud varade müügi jms kohta. Tuleb meeles pidada, et integratsiooni käigus kogub ettevõte jõudu edasiseks arenguks ja kui ta seda kohe esimesest etapist peale ei tee, siis on ebatõenäoline, et hiljem midagi muutub. Samas ei tohiks tegevused olla suunatud ainult kahe ettevõtte, äride ühendamisele, vaid peaksid toimuma rangelt vastavalt väljatöötatud integratsiooniplaanile, mis on igale konkreetsele tehingule omane. Seda on võimalik saavutada, kui integratsiooniprotsessis võetakse võimalikult palju arvesse ühinevate ettevõtete iseärasusi.

Selleks peate vastama mitmele olulisele küsimusele:

• Millised on ühinenud ettevõtte pikaajalised eesmärgid ja kuidas need seostuvad iga konkreetse ettevõtte võimalustega?
• Millised on potentsiaalsed väärtuse loomise allikad lühi- ja pikas perspektiivis ning kuidas seda potentsiaali realiseerida?
• Millised probleemid või piirangud eksisteerivad ja millised on võimalikud viisid nende ületamiseks?

Vastused nendele küsimustele võimaldavad soetusobjekte kõige efektiivsemalt integreerida ja luua eeldused ettevõttes väärtuse loomiseks.

Nagu praktika näitab, viiakse ettevõtte suuruse suurendamisele suunatud strateegia elluviimine aktsionäridele väärtuse loomise seisukohalt läbi kolmes põhivaldkonnas:

1. Investeerimisprojektide paketi moodustamine, mis soodustab ettevõtluse mitmekesistamist, vähendab ühe tegevusliigi sõltuvust turutingimustest, siseneb uutele turgudele jne.
2. Äritegevuse toimimise efektiivsuse tõstmine (sisemine optimeerimine), mis hõlmab ettevõtte kulude ja riskide juhtimist, optimaalsete kapitali kaasamise skeemide väljatöötamist, ettevõtte peamistest tulemusnäitajatest lähtuvat finants- ja organisatsioonilist kontrolli jne.
3. Tõhusa suhtluse loomine väliskeskkonnaga, mis hõlmab suhtlemist turuga (tarnijad ja tarbijad), järelevalve- ja reguleerivate asutuste, investeerimis- ja erialaringkondadega jne.

Igaüks neist valdkondadest omal moel ja erineval määral mõjutab aktsionäride jaoks lisaväärtuse loomist. Kuid kokkuvõttes võimaldavad need ettevõttel teiste turuosalistega võrreldes oluliselt ületada arengutempot ja tõstavad vastavalt oma omanike heaolu (joonis 23).

Riis. 23. Väärtuse loomisele suunatud strateegia elluviimise põhisuunad

Samas on vaatlusalustest valdkondadest muidugi erilist rolli investeerimisprogrammide väljatöötamine, kuna sisemine ja väline optimeerimine on esiteks lühiajaline (tootmisprotsessi pole võimalik lõputult optimeerida ) ja teiseks, kui ettevõtet juhiti tõhusalt, siis pole midagi erilist teisendada või see parameeter on väikese väärtusega. Seetõttu tuleks väärtuse loomisel panna enim rõhku investeerimisprojektide elluviimisele, programmidele, mis võimaldaksid ettevõttel areneda teistest tegijatest ja tööstusest tervikuna kiiremas tempos.

Näiteks 2007. aasta lõpus kinnitas AFK Sistema Meditsiini ärivaldkonna arengustrateegia järgmiseks 3 aastaks. Seega on ettevõttel 2011. aastaks plaanis luua 100 kliinikust koosnev võrgustik, millel on ühtsed standardid, formaadid ja kaubamärk. Investeeringud projekti ulatuvad umbes 100 miljoni dollarini aastas. Võrgustik hakkab pakkuma täielikku valikut tasulisi teenuseid haiguste ennetamiseks, diagnoosimiseks ja raviks.

Hetkel koosneb ettevõtte varadest: CJSC Medsi (täiskasvanute polikliinik), OJSC Medsi II (lastepolikliinik), LLC American Hospital Group (perekliinik American Medical Centers kaubamärgi all VIP-idele ja välismaalastele) ja CJSC Medexpress Company ( 23 kliinikut Moskvas ja piirkondades ning kiirabi Moskvas). Algstaadiumis liidetakse need varad valdusettevõtteks CJSC Medsi Group of Companies, mis kuulub 100% AFK Sistemale. Seega hõlmab valdus 14 Moskva ja 12 piirkondlikku kliinikut. Tulevikus suurendatakse nende arvu 100-ni.

Ettevõtluse toimimise efektiivsuse tõstmisel tuleb lisaks finants-, tootmis- ja organisatsiooniliste ressursside optimeerimisele hinnata ka ettevõttesiseselt mitteomaste ärivaldkondade otstarbekust ja arenguperspektiive. Põhitegevusega mitteseotud tegevusest on vaja õigeaegselt ja kahetsustundeta vabaneda, et vabastada lisaressursse ja suunata need ettevõtte väärtust looma.

Näiteks teatas OJSC Razgulay Group oma kavatsusest viia 2007. aasta lõpus läbi lihtaktsiate teisene avalik pakkumine (SPO). Müüvaks aktsionäriks on Ceperlino Trading Ltd, kes kasutab saadud tulu ligikaudu 2,5 miljoni Razgulyai aktsia ostmiseks ja teiste sidusaktsionäride rahastamiseks, et omandada pärast SPO-d kokku ligikaudu 7,5 miljonit uut aktsiat. Väärtpabereid pakutakse Venemaal ja institutsionaalsetele investoritele väljaspool Ameerika Ühendriike vastavalt USA 1933. aasta väärtpaberiseaduse sätetele. Renaissance Capital on ülemaailmne koordinaator ja raamatupidaja.

Razgulay grupp asutati 1992. aastal. See hõlmab 39 ettevõtet, mis asuvad Venemaa loode- ja keskosas, Volga ülem- ja keskosas, Põhja-Kaukaasias, Lõuna-Uuralites ja Lääne-Siberis. 2006. aasta märtsis kogus ettevõte IPO käigus 144 miljonit dollarit. Puhaskasum 2006. aastal vähenes konsolideeritud raamatupidamise aastaaruande järgi 36% 900 miljoni rublani. Konsolideeritud tulu kasvas 16% 23 miljardile, konsolideeritud EBITDA - 34% 3,2 miljardile rublale. 2006. aastal omandas Razgulay grupp 17% aktsiatest neljas suhkruettevõttes ja kahes põllumajandusfarmis, millele eraldati umbes 500 miljonit rubla.

Samal ajal müüs ettevõte eelmisel suvel oma osalused Kolpnyansky Sugar Plant CJSC-s (Oryoli piirkond) ja Azov Port Elevator LLC. Äride müük on kooskõlas kontserni strateegiaga vabaneda kõige vähem tootvatest varadest.

Väliskeskkonnaga suhtlemine ei ole loomulikult iseseisev ega eraldiseisev töö, kuna sisemise optimeerimise raames võtab ettevõte ikkagi ühendust välismaailmaga (tarnijate, maksuteenuste, töövõtjate jms osas) ning vastavalt loob kõige optimaalsemad võimalused koostööks ja suhtluseks. Tõstsime selle välja, et juhtida lugejate tähelepanu sellele aspektile, et näidata, kui tõhus võib olla turu mõju kuludele. Eriti mitmekesise toote või ärivaldkonna puhul.

Näiteks Novolipetski Metallurgiatehase (NLMK) avaldatud andmete kohaselt kasvas ettevõtte 2007. aasta 9 kuu müügitulu eelmise aasta sama perioodiga võrreldes 42%, EBITDA - 59%, puhaskasum - 13%. NLMK majandustulemuste järsk kasv tulenes peamiselt Viz-Stali ja Altai-Koksi omandamisest 2006. aasta keskel, samuti soodsatest hinnatingimustest ja kõrge lisandväärtusega toodete (eelkõige tarnete) tootmise kasvust. värvitud teras kasvas 28% ja elektrotehnika - 62%. See võimaldas ettevõttel tasandada näitajaid, mille põhjustas ühe kõrgahju riketest tingitud terasetoodangu vähenemine 48 tuhande tonni võrra. Veelgi enam, tehas näitas veelgi kasumlikkuse kasvu, tõustes üheks kasumlikumaks teraseettevõtteks maailmas 44% EBITDA marginaaliga.

Tulles tagasi väärtuse loomise allikate juurde, Tahan veel kord märkida, et väärtuse loomine ja lõimumisprotsess ei ole sama asi, kuna lõimumine on viis selle eesmärgi saavutamiseks. Seetõttu on enne ühinemise või omandamise üle otsustamist tavaline tuvastada võimalused väärtuse loomiseks või sünergiaks, mis sellisest kombinatsioonist tulenevad. Tavaliselt iseloomustab edukaid M&A tehinguid väärtuse loomine kolmel tasandil, mis saavutatakse etapiviisiliselt, kuid sammud nende saavutamiseks tuleks astuda juba integratsiooni esimesest hetkest. Teisisõnu:

1. Esiteks saavutatakse lühiajaline sünergiline efekt (tootmis- ja organisatsioonistruktuuride optimeerimise, finantsvoogude, maksustamise, laenufinantseerimise teenindamise kulu jms tõttu).
2. Teiseks realiseerub varjatud potentsiaal, uued võimalused, mis ilmnevad alles selle tehingu tulemusena.
3. Kolmandaks realiseeruvad uued strateegilised võimalused, mis ilmnevad kahe ettevõtte konkurentsieeliste kombineerimise tulemusena. See võib väljenduda uutele turgudele sisenemises, uute tehnoloogiate väljatöötamises, investeeringute hajutamises jne.

Seetõttu on oluline mõista ja õigesti määratleda väärtuse loomise allika kolme komponendi alused ning vastavalt sellele tähtsustada integratsiooni eesmärgid ja meetodid, mille määravad iga üksiku M&A tehingu puhul konkreetsed väärtuse loomise võimalused. Üleminekuperioodiga kaasneb ju ebakindluse õhkkond, mis mõjutab ettevõtte tulemuslikkust.

Seega langeb Lääne ekspertide sõnul integratsiooniperioodil tööviljakus 5-10%, samal ajal kui ettevõtte sissetulek sel ajal langeb 8%. Samas on arengumaades risk finants- ja tegevuskontrolli kaotamiseks isegi suurem kui arenenud riikides.

Integreerimisprotsessi käigus võib olla keeruline tagada kõigi ettevõtte süsteemide stabiilne toimimine. Lisaks on vaja täita lühiajalist eelarvet, teha õigeid investeerimis- ja äritegevuse stimuleerimise otsuseid, mis võimaldaksid ettevõttel pikas perspektiivis efektiivselt areneda.

Nii kulutatakse integratsiooni käigus sageli kontrollimatult raha, millega seoses ettevõtte tulud langevad oluliselt ja osa sünergilisest efektist kaob. Seetõttu on vajalik:

• omama integratsioonieelarvet, mis on seotud saadud mõju ulatusega;
• jälgige selgelt selle rakendamise parameetreid;
• määrata vastutus integratsiooni vajadusteks kasutatavate kulude ja ressursside eest;
• Kaasake integratsiooni edenemise aruandlusse tegevus- ja finantstulemuste aruanded.

See võimaldab mitte ainult raha asjata ära visata, vaid ka nendelt tulu saada. Lisaks tagab selline lähenemine rangema kontrolli nende kulutuste üle ja määrab nende kulude suuruse, mis võimaldab õigeaegselt otsustada kavandatavate tegevuste täiendava rahastamise vajaduse kohta algselt välja kuulutatud summades.

Erilist tähelepanu väärib konkurentide reaktsioon, kuna igasugune ühinemine annab neile võimaluse õõnestada ühinevate ettevõtete positsioone. Selle vältimiseks peate:

• hindab ühinemise riski oma ühinemise tulemusena tekkivate konkurentsipositsioonide seisukohast;
• visandada meetmed riskitegurite neutraliseerimiseks ja äritegevuse jätkusuutlikkuse suurendamiseks integratsiooniprotsessis;
• jälgida konkurentide tegevust;
• ellu viia aktiivset arengupoliitikat ja sel juhul anda ennetav streik.

See kaitseb ettevõtet üleminekuperioodil kahjude ja väärtuse kadumise eest.

Kui tulla tagasi M&A tehingus väärtuse loomise eelduste kujunemise juurde, siis lühiajaliselt saadavad sünergilised efektid on väärtuse loomise kõige prognoositavamad ja ilmsemad allikad. Need saavutatakse, nagu me juba ütlesime, nii kulude vähendamise kui ka tulude suurendamise kaudu. Kuid nende peamine positiivne kvaliteet on meie arvates järgmine:

• oodatud sünergia saavutamine õigustab omanike silmis M&A tehingut ning see omakorda vähendab survet juhtkonnale nende poolt;
• kiireid õnnestumisi suhtub positiivselt kogu investeerimisringkond, mis võimaldab ettevõtte aktsiahindadel kasvada ülespoole, suurendades seeläbi ettevõtte väärtust ja aktsionäride heaolu;
• tehingu positiivsed tulemused annavad tõuke ettevõtte edasiseks arenguks dünaamilisemas tempos;
• kulusid kiiresti vähendades on lihtsam luua ettevõtte stabiilne toimimine, mis võimaldab keskenduda pikaajalisele.

Samas, vaatamata lühiajalise sünergilise efekti saavutamise tähtsusele, ei ole vaja keskenduda ainult sellele aspektile. Vastasel juhul võite ilma jääda sünergiast, millel on palju suurem potentsiaal, kuid mis nõuavad keerukamat täitmist või lisavahendeid.

Väärtuse loomise teisel tasandil on vaja pärast tehingut välja selgitada ja rakendada ettevõtte varjatud võimalused kombineerituna. See on võimalik tänu:

• äriprotsesside ümberkorraldamine, mille tulemusena vabaneb täiendavaid ressursse, mida saab efektiivselt kasutada;
• üleminek uutele ärimudelitele, mis võimaldavad saada suuremat väärtust, vähendada kulusid toodanguühiku kohta jne;
• kahe ettevõtte ühinemise tulemusel uuele efektiivsustasemele jõudmine - sageli avaneb võimalus tõhustada kogu äritegevust tervikuna. Näiteks on paljud pangad ja laenuandjad leidnud, et integreerides riskijuhtimise osakondi ja andmebaase, parandavad nad oluliselt riskihindamise mudeleid ja suurendavad nende täpsust jne.

Seega pole varjatud võimaluste realiseerimine pelgalt kavandatud ja soovitav efekt, vaid ka ainus võimalus M&A tehingus väärtuse loomise potentsiaali täielikult realiseerida, kuna nende võimaluste kaudu saavutatakse äritegevuse kasv kapitalina.

Paljudel juhtudel lõid ühinevad ettevõtted lisaväärtust, sisenedes uutele turgudele või rakendades uusi suundi, milles nad olid enne ühinemis- ja ülevõtmistehingut konkurentsivõimetud. Selle võimaluse annab asjaolu, et ettevõtte suurus saavutab kriitilise massi, mis on vajalik, et tõusta üheks juhtivaks turuosaliseks sektoris või tööstusharus, kus tal pole varem olnud piisavat kaalu. Mõnikord tekivad uued strateegilised võimalused, kui kahest omavahel mitteseotud tehnoloogiast töötatakse välja uus tehnoloogia või kui ühinenud ettevõtete ulatus avab tee edasisteks ühinemisteks.

Nagu praktika näitab, on selliseid eeldusi väga raske ennustada, mistõttu paljud ettevõtted ei pööra sellele piisavalt tähelepanu. Kuid just nemad määravad mõnikord integratsiooni käigus tulevase äri väljavaated ja peamiste jõupingutuste suuna, mis tagab ettevõtte edu pikemas perspektiivis.

Tulles tagasi väärtuse loomise allikate juurde, tuleb märkida, et mitmete programmide, nii investeeringute kui ka sisemiste ümberkujundamiste, elluviimine nõuab märkimisväärseid rahalisi ressursse, mille kaasamine ei ole alati võimalik lühikese perioodi jooksul. Vajalike ressursside tõhusaks kaasamiseks on vaja teha mitmeid kohandusi nii juhtimissüsteemis, aruandluses kui ka investeerimisringkonnaga suhtlemisel, mis nõuab suuremat läbipaistvust ja avatust. Ja see võtab aega ja kulutusi. Seetõttu on vaja adekvaatselt hinnata nende võimalusi ja optimaalselt läheneda nende kasutamisele.

Seega on arengustrateegia alternatiiviks ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu ettevõtte arendamine läbi orgaanilise kasvu. Samal ajal sõltub selliste toimingute otstarbekus ja selle suuna tõhusus sellistest parameetritest nagu:

• tööstuse elutsükkel;
• orgaanilise kasvu projektide elluviimiseks vajalike vahendite suurus (võrreldes M&A tehingu hinnaga);
• projekti elluviimise periood (võrreldes M&A tehinguga).

Nii jääb näiteks mõnede ekspertide hinnangul Venemaa suurte jaekettide peamiseks kasvuteemaks nende laienemine uute kaupluste avamise kaudu omavahenditest või väiksemate piirkondlike operaatorite ostmisega. Turuliidrite vahelised ühinemised ja ülevõtmised ei ole praegu märkimisväärsed, kuigi neil on kasvupotentsiaali. Peamine põhjus on turuliidrite vaheline madal konkurents ja sellise äri hindamise raskus. Jaeturg kasvab kiiresti ning oluline osa seal olevate ettevõtete väärtusest (60%) on seletatav hinnanguga nende tulevikupotentsiaalile. Kasvupotentsiaal omakorda sõltub otseselt praeguse juhtkonna suutlikkusest tulevikus 3-4 aasta jooksul uusi projekte ellu viia, aga ka ettevõtte suutlikkusest taluda tulevasi konkurentsi ja makromajanduslikke kõikumisi. Teine risk, mis võib oluliselt mõjutada ühinemiste ja ülevõtmiste tulemuslikkust, on kontrolli kaotamise oht ja olemasoleva äritegevuse arengu kiirus. Ühinemised ja ülevõtmised toovad sageli kaasa organisatsiooniliste ja kapitaliressursside olulise ümbersuunamise teise võrgustiku ostmiseks ja integreerimiseks, vähendades seeläbi orgaanilise kasvu kiirust ja juhtkonna keskendumist oma ettevõtte sisemiste protsesside täiustamisele. See ähvardab pärast ühinemist vähendada mõlema võrgu tööefektiivsust ja kaotada konkurentsi. Seetõttu kaaluvad kuni viimase ajani juhtivate jaekettide loomuliku kasvu võimalused (praegu on selle määr 40-50% aastas) üles nendevahelistest ühinemistest saadava kasu.

Samas oleme viimasel ajal näinud selles küsimuses olulisi muutusi. Üha enam jaemüüjaid ostavad välja piirkondlikke frantsiisivõtjaid ja omandavad kohalikke sõltumatuid. Sel eesmärgil koguvad ettevõtted vahendeid mitte ainult võlaturgudelt, vaid ka aktsiaturult (näiteks Magnit, Pyaterochka jne). Seda suundumust võib pidada selle turusektori ulatuslikuma konsolideerumise protsessi alguseks.

Arengustsenaariumi valiku otsustusalgoritmi saab esitada järgmiselt (joonis 24).

Riis. 24. Algoritm äriarenduse valiku tegemisel läbi M&A tehingute

Lisaks on arengustrateegia väljatöötamisel ja selle valiku üle otsustamisel vaja vastata järgmistele küsimustele:

1. Kuidas saab valitud strateegia luua lisaväärtust?
2. Millised valitud strateegiatest on rahaliste ja majanduslike parameetrite poolest kõige atraktiivsemad?
3. Kui tundlik on valitud strateegia väliste ja sisemiste tegurite mõju suhtes?

Nendele küsimustele vastamine võimaldab valida kõige efektiivsema arenguviisi, võttes arvesse nii äritegevuse spetsiifikat, makrokeskkonna mõju kui ka omanike eelistusi.

Näiteks Ameerika mobiilsideoperaator MetroPCS Communications, kes on juba mitu aastat arutanud konkureeriva ettevõtte Leap Wirelessi ostu, pakkus oma omanikele 5 miljardit dollarit.. Peab ütlema, et ettevõtted on USA mobiilside eelarvesegmendis juhtival kohal. telefoniturg. Eelkõige teenindab ettevõte Leap Wireless umbes 2,7 miljonit abonenti 22 USA osariigis, selle 2006. aasta tulu oli 1,14 miljardit dollarit, puhaskahjum - 4,14 miljonit dollarit. Ettevõte MetroPCS Communications teenindab 3,5 miljonit abonenti. 2006. aasta müügitulu oli 1,55 miljardit dollarit, puhaskasum 53,8 miljonit dollarit.

Asjatundjate hinnangul on ühinemisest saadav kokkuhoid umbes 2,5 miljardit dollarit, eelkõige tänu üleliigsete funktsioonide kaotamisele ja vajadusele luua paljudes suurlinnades üleliigseid võrke. Lisaks on operaatoritel kasulik ühineda enne raadiosageduste müügi oksjonit, mis on USA-s kavandatud 2008. aasta algusesse. Selle korraldaja - USA föderaalne kommunikatsioonikomisjon teatas, et alates taotluste esitamise hetkest kuni oksjoni lõpuni ei ole nende osalejatel õigust läbi viia ühinemisi ja omandamisi.

Lisaks on vaja hinnata ettevõtte iga divisjoni panust väärtuse loomisesse, kuna ettevõtte üldine negatiivne tulemus (väärtuse loomise mõttes) ei ole alati kõigi selle allüksuste töö halb tulemus. . Selleks peate määrama järgmised parameetrid:

1. Millised osakonnad panustavad lisandväärtuse loomisesse kõige rohkem?
2. Millistel osakondadel on piiratud võime väärtust luua?

Sellest lähtuvalt on võimalik määrata optimaalseim variant struktuuriüksuste osalemiseks strateegia elluviimisel, samuti määrata peamised kasvupunktid ning sel juhul optimeerida selle funktsionaalseid ja finantsparameetreid. Tabelis 19 on toodud ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu väärtuse loomise protsess ning nendega kaasnevad riskid.

Toome näite omanikele lisaväärtuse loomisel põhineva strateegia efektiivsuse hindamisest.

Näiteks on olemas 20 hüpermarketi tüüpi toidupoest koosnev kett. Selle võrgustiku juht otsustab osa kauplusi esimesel aastal ümber sisustada toidupoodideks, mis positsioneeritakse kvaliteetsete toodete ja vastava teenindustasemega kõrgetasemeliste kauplustena. Kui teostus õnnestub, on kaalumisel projekt, mis on seotud nende kaupluste täieliku renoveerimisega.

SVA indikaatori põhjal tehtud analüüs näitab, et projekt on edukas ja toob praegusest 20% rohkem kasumit. Kui aga mõelda teistsugusele ärivõimalusele, milleks on kõikide kaupluste täielik üleviimine deli auastmesse, siis SVA läbiviidud analüüs näitab, et aja jooksul tegevustulude vahe väheneb, hüpermarketite ülalpidamiskulud suurenevad ning selle tulemusel on 5 aasta pärast hüpermarketite SVA 6 miljonit dollarit madalam, st pakutud esialgne variant on vähem tulusam.

Selge on see, et ettevõtte kogu elutsükli jooksul tuleb ette perioode, mil edasine arengutee kas viib väärtuse loomiseni või selle hävitab. Seetõttu on äriväärtuse loomisele suunatud strateegia väljatöötamisel vaja välja selgitada kontrollpunktid, millal tuleks üle vaadata ettevõtte arengutee ja -meetod, et õigeaegselt restruktureerida ja seeläbi vähendada ettevõtte väärtuse kaotamise riski. ebaefektiivsed sammud.

Ettevõtte Interros juht Vladimir Potanin märkis Vedomostile antud intervjuus ettevõtte Polyus Gold saatusest rääkides, et ettevõttel on kaks arenguvõimalust: üks on seotud selle ostmisega riigi, eelkõige Alrosa poolt. või keegi teine; teine ​​on jääda eraettevõtteks ja korrata Norilsk Nickeli strateegiat ehk tõusta oma valdkonnas maailma liidriks. Potanin usub, et esimene viis on võimalik, kuid teine ​​viis on tõhusam. „Paljude kaevandusettevõtete seast on kuld eriliselt esile tõstetud, kuna selliste ettevõtete suhtarvud on kõrgemad. Kui Polyus Gold surutakse ettevõttesse, mis toodab muid kaupu, läheb osa selle väärtusest kaotsi.

Samas võivad kontrollpunktid olla nii ajaperioodid kui ka ettevõtte tootmis- ja finantsnäitajad, mil etteantud parameetrite (tootmismaht, laenukoormus, turuosa jne) saavutamisel on vajalik strateegia ülevaatamine. selle reguleerimine. Selleks, et äriarendusega kaasneks väärtuse loomine, on vaja ellu viia ühinemiste ja ülevõtmiste strateegia, võttes arvesse selliseid parameetreid nagu:

• võimaliku sünergia suurus;
• soetusobjekti maksumus;
• investeerimishorisont;
• soetusobjekti ühtseks tootmiskeskuseks integreerimiseks kuluv aeg.

Näiteks viimase kahe aasta jooksul on teeturg Venemaal kvantitatiivselt stagneerunud, olles 170,0 tuhande tonni tasemel. Kasv toimub ainult väärtuses. Seega ulatus turukäive 2006. aasta tulemuste järgi umbes 1 miljardi dollarini, mis on 20% kasv võrreldes eelmise aastaga. Kõrge konkurents teiste jookidega viitab sellele, et teeturg tulevikus kvantitatiivselt ei kasva, mistõttu on M&A tehingud selles turusektoris väärtuse loomise seisukohalt ilmsed, kuna orgaaniliseks kasvuks eeldused puuduvad, mis omakorda ei võimalda teil oma äri laiendada. Turuosa suurendamine on võimalik ainult mängijatevahelise konsolideerimise kaudu. Sellest lähtuvalt peaks selliste tehingute investeerimishorisont võtma arvesse äritegevuse iseärasusi ja spetsiifikat.

Sel juhul saavad aktsionärid ühinemiste ja ülevõtmiste tehingutest maksimaalset kasutegurit.

Näiteks OAO Gazprom kaalub ideed jagada kontserni olemasolev gaasikeemiaäri kaheks ettevõtteks – üks metaanil ja kergel süsivesinikul põhinevate toodete tootmiseks. Kahe platvormi loomist näeb Gazpromi arengustrateegia ette gaasi töötlemise ja gaasikeemia valdkonnas.

Metanooli gaasikeemia on ammoniaagi, metanooli ja mineraalväetiste tootmine. Kergetel süsivesinike toorainetel põhinev gaasikeemia on polümeeride ja sünteetiliste kummide tootmine.

Samal ajal on ainult ettevõtte väljakuulutatud gaasikeemiaprojektide maksumus umbes 400 miljardit rubla. Potentsiaalsete projektide kogumaksumus on 1 triljon 250 miljardit rubla. Seega on ettevõtte jaoks põhimõtteline küsimus, mil määral ta nende projektide elluviimises osaleb. Nagu märgib V. Golubev (kontserni juhatuse aseesimees), ei oleks ilmselt õige nende elluviimise eest täit vastutust võtta. Gazprom osaleb kahes eraldi ettevõttes, kuid neisse investeeringute kaasamine ei suurenda Gazpromi laenukoormust ning see avardab kogu kontserni investeerimisvõimalusi. Samas eeldab gaasikeemiaäri reformimine varade ümberjagamist. Eelkõige plaanib kontsern sõlmida mitmeid varasid mineraalväetiste tootmises. Gaasikeemiakompleksi arendamise strateegia näeb ette mineraalväetiste toodangu suurendamist 2006. aasta 1,8 miljonilt tonnilt 2015. aastaks 250%.

Tuleb märkida, et strateegia elluviimine võimaldab suurendada gaasi töötlemise mahtu, samuti investeerida uute suurte gaasikeemiakäitiste loomisse. 2015. aastaks on kavas etaani kaevandamise mahtu suurendada 15 korda ning kergete süsivesinike laia fraktsiooni tootmist - peaaegu kahekordistada, etüleeni tootmist 2015. aastaks plaanitakse suurendada 3,5 korda - kuni 7,66 miljoni tonnini, plasti tootmine - 470 tuhandelt tonnilt 360% võrra.