Citar La delegación es una de las competencias directivas más significativas ya la vez complejas. Este es todo un sistema de acciones. De hecho, para delegar de manera efectiva, debe poder tomar decisiones, formular claramente una tarea, entrar en contacto emocional con un subordinado, motivarlo y controlar el progreso de la tarea. Maria Urban De lo que trata el libro Gestión a veces se le llama el arte de hacer el trabajo con las manos de otra persona. En gran medida, esto es cierto, porque la delegación de autoridad, la distribución de tareas entre los departamentos y los empleados del departamento, es uno de los conceptos centrales de la gestión. Pero en la práctica, la transferencia de incluso una pequeña parte de las tareas y funciones del líder a los subordinados a menudo causa dificultades. Los jefes tienen miedo de perder poder y los empleados no quieren asumir la responsabilidad. ¿Cómo delegar autoridad sin temor por el éxito del caso y sin generar resistencia por parte de los empleados? En este libro, el lector encontrará respuestas a estas y otras preguntas. Cómo...

Tiene en sus manos el libro "Los salarios en las condiciones modernas", que ha salido a la luz en su decimotercera edición, lo que demuestra el continuo interés por los temas salariales. En este libro encontrará información completa sobre la organización de los salarios, el cálculo de las ganancias para varias formas de pago, las reglas para establecer recargos y asignaciones, etc. Los temas de impuestos de personas físicas y acumulaciones de salarios de empleados se consideran en detalle . Todos los ejemplos relacionados con la nómina, deducciones de la misma, bonificaciones, recargos, compensaciones, etc., se presentan con enlaces a un documento que contiene las normas anteriores. Para realizar las tareas de contabilidad de mano de obra y salarios, un contador de empresa debe conocer las disposiciones de la legislación laboral con respecto a la contratación, ejecución de contratos laborales o de derecho civil con empleados, el procedimiento para compilar y usar documentos para personal de contabilidad: este es el tema del libro en la sección "Registro de trabajo...

La nómina es una de las áreas más importantes de la contabilidad en cualquier organización. El manual presta gran atención a los temas de regulación legal de las condiciones y procedimiento de remuneración de los empleados y mecanismos financieros y económicos para el cálculo de salarios y otras prestaciones sociales y laborales. Se da a conocer el procedimiento para el registro de las relaciones laborales y la regulación de los sistemas y formas de remuneración. Se contemplan las causales y el procedimiento para las deducciones de salarios e impuestos, así como las liquidaciones con los trabajadores por traslado, despido, etc. La guía responde preguntas prácticas relacionadas con la regulación de las relaciones laborales, el cálculo y pago de salarios y la provisión de beneficios laborales.

Una de las áreas más importantes de la contabilidad en cada organización son los salarios, ya que determina en gran medida el costo de producción. El libro que se ofrece al lector habla sobre los sistemas y métodos de remuneración, sobre el procedimiento de llenado de documentos, así como sobre los pagos que componen los salarios. Dirigido a contadores, auditores, jefes de organizaciones, estudiantes de universidades y colegios económicos.

El libro ayudará a los contadores a comprender todas las complejidades de la contabilidad actual y la contabilidad fiscal de los salarios, así como los matices de su regulación legal. La publicación trata los temas del registro de las relaciones laborales, la organización de la remuneración, la nómina y el registro de su pago. Se presta especial atención a las deducciones de los salarios (impuestos, sobre ejecución, por matrimonio, etc.). Un capítulo aparte del libro está dedicado a las prestaciones del seguro social estatal y al nuevo procedimiento para su cálculo y pago.

Los temas de organización de los salarios son relevantes para cualquier empleador y para cada empleado. La legislación actual prevé la necesidad de calcular los salarios por el trabajo realizado y las horas trabajadas, mantener el salario promedio del empleado y asignarle beneficios en algunos casos cuando el empleado no haya trabajado. Además, el procedimiento para su tributación depende del tipo, tamaño y otras condiciones de pago. Los errores en los cálculos, en el cálculo de impuestos, en el registro y pago de salarios dan lugar tanto a disputas con los propios empleados como a reclamos y sanciones de las inspecciones laborales, las autoridades fiscales, el Fondo de Pensiones de la Federación Rusa y el FSS de la Federación Rusa. El libro analiza los principales enfoques para la formación de un sistema de remuneración en una organización y ejemplos prácticos de cálculo de varios pagos a favor de los empleados. El autor no se limita a describir un enfoque tradicionalmente establecido o propuesto por los organismos oficiales para resolver cuestiones controvertidas, sino que cita...

Por primera vez en la literatura económica, se hace un análisis de la dinámica de varias formas de salarios para 1991-2001. Este análisis se realiza en conjunto con el estudio de la dinámica de otros indicadores. Se realiza un análisis integral de la cronología, dinámica y problemática de los salarios en términos anuales y mensuales, así como en el aspecto sectorial. Se presta mucha atención al análisis de la dinámica de los indicadores relativos, los problemas de diferenciación salarial. Se consideran los problemas de remuneración en el sector público. Para economistas teóricos, docentes, estudiantes y estudiantes de posgrado; se puede utilizar en cursos de macroeconomía, economía laboral, teoría de los procesos de transformación, economía nacional, economía del sector público, etc.

El libro de texto trata temas como: el nivel y la calidad de vida de la población, los métodos para su medición; esencia, contenido, implementación de la política social, provisión de pensiones, generación de ingresos de diversas actividades y política estatal en esta área, modelación de sistemas modernos de remuneración laboral; características de la política de ingresos y salarios en países extranjeros, etc. El libro intenta cubrir completamente los vastos problemas del nivel de vida. El libro de texto está destinado a estudiantes y profesores de especialidades económicas de universidades, estudiantes de escuelas de administración y negocios e investigadores. También es de interés para una amplia gama de economistas, gerentes de empresas, empleados de gobiernos estatales y locales, sindicatos, servicios de empleo, empresas y organizaciones.

El manual práctico es una obra que combina eficazmente los temas de regulación legal de las condiciones y procedimiento de remuneración de los trabajadores y los mecanismos financieros y económicos para el cálculo de salarios y otras prestaciones sociales y laborales. El manual revela el procedimiento para formalizar las relaciones laborales y regular las cuestiones de remuneración, el sistema y las formas de remuneración, los motivos y el procedimiento para las deducciones del salario, el procedimiento para gravar el salario y compilar estados financieros, el procedimiento para liquidaciones con empleados por transferencia y despido. , etc. Además, el manual da a conocer los tipos más relevantes de vulneraciones por parte del empleador de los derechos laborales de los empleados, incluidos los relativos al salario, y prevé mecanismos para proteger los derechos vulnerados por el trabajador con la aplicación al empleador de las medidas de responsabilidad previstas por la ley. Para mejorar la eficiencia de la asimilación del material presentado en el libro, se proporcionan enlaces a las normas legales reglamentarias...

La monografía continúa una serie de publicaciones anteriores del Centro HSE de Estudios Laborales (CETI) dedicadas al "modelo ruso del mercado laboral" y ofrece un análisis exhaustivo de la formación de salarios en la Rusia postsoviética. El libro examina la dinámica del costo de la mano de obra e identifica las características de los mecanismos institucionales de formación de salarios en la economía rusa. Se analizan de manera específica y detallada varios aspectos de la diferenciación salarial: entre hombres y mujeres; empleados de los sectores público y comercial; titulares de educación diferente; residentes de diferentes regiones; profesiones; empleados con diferentes contratos de trabajo. La diferenciación se analiza utilizando métodos econométricos modernos y utilizando grandes matrices de microdatos. Para economistas y sociólogos, especialistas en el campo de las relaciones laborales y la política social. La monografía se puede utilizar como material didáctico en la enseñanza de tales...

Dinámica de grupo y liderazgo en el sistema de gestión

La persona es la base de la organización, su esencia y su principal riqueza. Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión, es imposible hablar de una persona en general, ya que todas las personas son diferentes. Las personas se comportan de manera diferente, tienen habilidades diferentes, actitudes diferentes hacia su trabajo, hacia la organización, hacia sus funciones; las personas tienen diferentes necesidades, sus motivos para las actividades pueden diferir significativamente. Finalmente, las personas perciben de manera diferente la realidad de las personas que les rodean y de sí mismos en este entorno. Todo esto sugiere que la gestión de una persona en una organización es extremadamente compleja, pero al mismo tiempo, un asunto extremadamente responsable e importante para el destino de la organización. Un gerente debe saber mucho sobre las personas con las que trabaja para tratar de administrarlas con éxito.

Pero el problema de administrar a una persona en una organización no se limita a la interacción entre un empleado y un gerente. En cualquier organización, una persona trabaja rodeada de colegas, compañeros de trabajo. Es miembro de grupos formales e informales, lo que tiene una influencia excepcionalmente grande sobre él: ya sea ayudando a revelar más plenamente su potencial, o suprimiendo la capacidad y el deseo de trabajar productivamente, con plena dedicación. La organización espera que el individuo desempeñe un rol particular. Si un miembro de la organización cumple con éxito su rol y si al mismo tiempo él mismo está personalmente satisfecho con la naturaleza, el contenido y los resultados de sus actividades en la organización y su interacción con el entorno organizacional, entonces no hay contradicciones de conflicto que socaven la interacción entre una persona y una organización. Una de las condiciones más importantes para esto es la construcción correcta del rol y, en particular, la formación de requisitos previos correctos para el contenido, la esencia y el crecimiento de este rol en el sistema de organización.

El rol social se puede dividir en 3 aspectos:

1. El sistema de expectativas sociales de las formas de comportamiento humano de acuerdo con su estatus (posición en la sociedad).

2. El sistema de las expectativas de una persona de sí misma.

3. Comportamiento observable abierto.

Petrovsky A. V. identifica las siguientes etapas de desarrollo de la fuerza laboral:

1. Grupo difuso (un grupo de personas que no tienen un objetivo y actividad común).

2. Grupo de asociación (hay un objetivo común, una estructura oficial, pero no hay actividad conjunta).

3. Cooperación grupal (se está formando una actividad común).

4. Autonomía grupal (cohesión grupal desarrollada, actividad común efectiva).

5. Colectivo laboral (una organización caracterizada por actividades conjuntas socialmente significativas).

El liderazgo efectivo requiere una introspección integral. Los verdaderos líderes constantemente se hacen preguntas como: ¿En qué soy bueno? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Qué me estoy perdiendo como líder? ¿En qué más debo trabajar para ser mejor?

Se reconoce que las habilidades y destrezas de liderazgo se pueden aprender. También se sabe que los líderes no se vuelven inmediatamente. Esto suele ir precedido de algún tipo de carrera en la organización. Cabe señalar que el liderazgo no es un conjunto de habilidades y destrezas, sino cualidades de carácter, como, por ejemplo, asumir riesgos. La fuerza de la influencia del liderazgo es directamente proporcional a la medida en que el seguidor acepta lo que el líder se propone hacer. El poder y la influencia son fundamentales para el trabajo de un líder. Considere cómo se usa el poder en el liderazgo efectivo.

El poder experto puede ayudar a un líder a liderar a sus seguidores si creen que el líder tiene más experiencia en un área en particular que ellos.

Cuando un líder usa el poder del ejemplo, es en muchos casos la causa del reconocimiento y posterior adoración (carisma) del líder por parte de los seguidores. Esta fuente de poder proviene directamente de los seguidores, y para ello el líder necesita “encontrar” a sus admiradores, y no al revés.

El derecho al poder lo adquiere el líder en el transcurso de su carrera y proviene de su posición en la organización. Sin embargo, el líder puede realmente usar este derecho solo hasta el momento en que sus seguidores lo reconozcan y lo acepten como una indicación para la acción.

El poder de la información en la variante de liderazgo está asociado con las habilidades individuales y la habilidad del líder para conectar a su nivel los extremos de los flujos de información que no se pueden conectar en la parte inferior.

La toma de decisiones como fuente de poder es importante para el líder en la etapa de su "última palabra", que, por regla general, los seguidores esperan de él. El liderazgo eficaz requiere la participación activa de los seguidores en todas las demás etapas de la toma de decisiones y un alto nivel de "decisividad" por parte del propio líder.

La recompensa y la coerción como fuentes de poder dentro del liderazgo efectivo están más asociadas con la capacidad de estar o no en el mismo “equipo” con un líder efectivo que con una bonificación mensual o una amonestación.

Un líder eficaz utiliza el poder sobre los recursos para equilibrar las debilidades y mejorar la situación.

Cada vez más importante para el logro de un liderazgo efectivo es el poder de las conexiones, implementado, en particular, a través de la creación de las llamadas estructuras de red que ayudan a mantener un liderazgo efectivo en el nivel adecuado sin crecimiento cuantitativo de la organización. El líder debe esforzarse por una combinación efectiva de todos los fundamentos y fuentes de poder posibles y disponibles, ya que esta es una de las principales condiciones para un liderazgo efectivo.

Gestión de personas y gestión de grupos.

Una persona realiza un trabajo en un entorno de personas, en interacción con ellas. No solo es el ejecutante de un rol en la organización, sino también un miembro del grupo dentro del cual opera. Al mismo tiempo, el grupo tiene un gran impacto en el comportamiento humano. Y el comportamiento de una persona, sus acciones hacen una cierta contribución a la vida del grupo.

característica características los grupos son los siguientes. En primer lugar, los miembros del grupo se identifican a sí mismos y sus acciones con el grupo como un todo y, por lo tanto, en las interacciones externas, actúan como si fueran en nombre del grupo. En segundo lugar, la interacción entre los miembros del grupo es de naturaleza contactos directos, conversación personal, observación del comportamiento de los demás, etc. En tercer lugar, en un grupo, junto con la distribución formal de roles, si los hubiere, existe necesariamente una distribución informal de roles, generalmente reconocido por el grupo.

Estos y otros roles del comportamiento grupal son realizados por personas de acuerdo con sus habilidades y llamado interno. Por lo tanto, en grupos que funcionan bien, generalmente se crean oportunidades para que la persona se comporte de acuerdo con sus habilidades para la acción grupal y su rol orgánicamente definido como miembro del grupo.

Hay dos tipos de grupos: formal e informal. Ambos tipos de grupos son importantes para la organización y tienen un gran impacto en los miembros de la organización.

Grupos formales por lo general se destacan como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura definida formalmente de roles, cargos y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

grupos informales no son creados por órdenes ejecutivas y reglamentos formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc.

Las organizaciones exitosas difieren de sus opuestas principalmente en que tienen una estructura más dinámica y eficiente. administración. En ruso moderno, bajo la guía, desde el punto perspectiva del propietario, significa un individuo (gerente) o un grupo (liderazgo), o un proceso, es decir, una forma de administrar una organización que tiene características individuales.

Ser gerente no significa automáticamente ser considerado un líder en una organización, ya que el liderazgo es en gran medida informal.

Liderazgo- este es un tipo de interacción gerencial (en este caso entre un líder y sus seguidores), basada en la combinación más efectiva de varias fuentes de poder para una situación dada y dirigida a alentar a las personas a lograr objetivos comunes.

La eficacia de una organización basada en este tipo temprano de relación de liderazgo se manifiesta en su capacidad para realizar rápidamente, en poco tiempo, tareas bastante difíciles, en las condiciones menos favorables.

Liderazgo: poder y asociación

El éxito de los gerentes no se juzga por lo que hacen, sino por cómo motivan a otros a trabajar. Puede inducir o motivar a las personas solo influyéndolas de cierta manera o influyéndolas.

En la literatura de gestión, la capacidad de influir en el comportamiento de las personas se denomina poder. El poder puede referirse a un individuo, un grupo o una organización como un todo.

El poder es una función de dependencia. o más bien, la interdependencia. Cuanto más depende una persona de otra, más poder tienen ambas. La posesión de poder es la capacidad de influir en la satisfacción de las necesidades.

Las formas de poder se pueden clasificar de la siguiente manera:

1) energía Residencia en compulsión, justificado por la creencia de que el líder tiene la capacidad de castigar al subordinado;

2) energía basado sobre la remuneración, se basa en la creencia del artista intérprete o ejecutante de que el influenciador puede satisfacer las necesidades del artista intérprete o ejecutante;

3) poder experto se basa en la creencia de que el influencer tiene un conocimiento especial que satisfará la necesidad;

4) potencia de referencia- el poder de un ejemplo se basa tanto en el atractivo de los rasgos del influencer que uno quiere seguir su ejemplo;

5) autoridad legal construido sobre la creencia del ejecutante de que el influenciador tiene el derecho de dar órdenes, y el deber del ejecutante es obedecer.

Hay muchas formas de influencia gerencial: este es el impacto a través de las normas sociales, los principios y la moralidad de una organización determinada, y las órdenes directas, las instrucciones y, finalmente, el control encubierto, la manipulación, los juegos entre bastidores, etc.

La influencia y el poder dependen igualmente de la persona influenciada, así como de la situación y la capacidad del líder. Por lo tanto, el poder absoluto real no existe, ya que nadie puede influir en todas las personas en todas las situaciones. En una organización, por ejemplo: el poder está determinado sólo en parte por la jerarquía. La cantidad de poder que tiene una persona en particular en una situación determinada no está determinada por el nivel de sus poderes formales, sino por el grado de dependencia de otra persona. Cuanto mayor sea la dependencia de otra persona, mayor será el poder de esa persona.

Al mismo tiempo, en cualquier organización, los subordinados tienen poder sobre sus superiores. Incluso los guardias penitenciarios dependen de los presos hasta cierto punto. Permiten algunas infracciones de las reglas de la prisión por parte de los reclusos a cambio de un comportamiento más sumiso. El líder debe ser consciente de que, dado que los subordinados a menudo también tienen poder, el uso de su poder unilateral al máximo puede provocar una oposición adecuada por parte de los subordinados.

Todo líder eficaz debe mantener un equilibrio de poder razonable, suficiente para lograr los objetivos de la organización, pero que no provoque un sentimiento de protesta y rebeldía en los subordinados. Además de los subordinados, sus compañeros gerentes, secretarios de jefes, pueden tener poder sobre el líder, ya que cuentan con los recursos de información que éste necesita.

Delegación– transferencia a otros (normalmente subordinados) de la responsabilidad y autoría de operaciones y/o coordinación de determinadas acciones. Hay varios niveles de delegación (delegación de actividades, pero no de evaluaciones, responsabilidad, autoría de acciones).

Ventajas de la delegación:

– liberación del tiempo del director;

- la oportunidad para que el gerente haga un trabajo más importante (por ejemplo, decisiones estratégicas);

- la posibilidad de una evaluación más profunda del potencial de los subordinados;

– motivación de aquellos en quienes se realiza la delegación;

- un medio para desarrollar las artes y habilidades de los empleados;

- trabajo con reserva de personal.

Desventajas de la delegación:

- la organización de la delegación requiere una cierta cantidad de tiempo y esfuerzo por parte del gerente;

- existe un cierto riesgo;

- la organización puede simplemente no tener personas con suficientes recursos de tiempo y competencia.

Lista de acciones para la delegación:

1. Destacar lo esencial en toda la variedad de actividades.

2. Determinar las actividades a delegar.

3. Evaluar los beneficios de la delegación.

4. Identificar las personas idóneas para la delegación.

5. Discuta las actividades transferidas.

6. Determinar el plazo y las disposiciones para la delegación.

7. Determinar los niveles de responsabilidad por delegación.

8. Revisión y evaluación de los resultados de la delegación.

Qué hacer y qué no hacer para una delegación exitosa.

Necesario: delegación del plan; discutir la delegación prevista con las personas pertinentes; es obligatorio dar a aquellos en quienes se delega autoridad para terminar el trabajo efectivamente realizado.

No hay necesidad: dejar a la gente en un estado de duda; encender, dictar el curso de trabajo que ya se está realizando en el orden de delegación; delegar todas las actividades a los mismos empleados; aplicar métodos de préstamo al delegar ("veremos más adelante").

Estilo de gestión e imagen (imagen) de un gerente

El estilo de gestión es la manera típica y la forma de comportamiento de un gerente. Hay varias clasificaciones de estilos de gestión.

Los estilos se pueden clasificar de acuerdo con los siguientes criterios.

INTRODUCCIÓN

FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

2 Dinámica de grupo en grupos informales

GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

1 estilos de liderazgo

2 Liderazgo en un grupo

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

liderazgo de grupo líder conformismo

INTRODUCCIÓN

La organización es una categoría social y al mismo tiempo un medio para lograr objetivos. Es un lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal existe un entramado complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención de la dirección. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la eficacia de la organización.

Aunque las organizaciones informales no son creadas por la voluntad de la gerencia, son un factor que todo gerente debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, no importa qué tan bien el gerente desempeñe sus funciones, es imposible determinar qué acciones y actitudes se requerirán para lograr las metas en una organización que avanza. El gerente y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con unidades fuera de su subordinación. Las personas no podrán realizar con éxito sus tareas si no logran la adecuada interacción de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.

La gestión de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan poco o muy lejos del plan formal de gestión de la organización.

Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, pueden convertirse en dominantes en la organización y anular los esfuerzos de gestión. Los grupos informales también pueden tener una influencia positiva en las actividades de una organización formal.

Los líderes necesitan reconciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del aparato de gobierno por encima de ellos. Esta necesidad alienta al gerente a buscar métodos no estándar para administrar personas o usar métodos existentes de manera más efectiva para usar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

El propósito del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.

Para lograr este objetivo, en el trabajo se resuelven las siguientes tareas:

Considerar el concepto y tipos de grupos en la organización;

Considere los estilos de gestión de grupos en la organización;

Considere el liderazgo de grupo.

La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

1 El concepto y tipos de grupos en una organización

Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses comunes, valores y normas de conducta que se desarrollan dentro de una determinada organización. En un grupo, el comportamiento y/o las actividades de un miembro están influenciados por el comportamiento y/o las actividades de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma determina el concepto de "Dinámica de grupo".

Dinámica de grupo: un conjunto de relaciones intragrupales, procesos sociopsicológicos y fenómenos que ocurren en el proceso de la vida grupal. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede estar asociado con el logro de una meta común.

Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se distinguen funciones especializadas separadas que requieren para su desempeño un determinado conjunto de personas con ciertas calificaciones, que tienen una determinada profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.

Otra razón importante para la formación de grupos es el deseo natural de una persona de unirse con otras personas, de formar formas estables de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, del grupo espera apoyo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En un grupo, es más fácil para una persona lograr remuneración en forma de reconocimiento, elogio o estímulo material. Al unirse en grupos, las personas se sienten más fuertes y seguras frente a las dificultades y obstáculos.

Además, pertenecer a un determinado grupo, como una asociación profesional, puede otorgar a un miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. grupo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, también se satisfará la necesidad de autoestima. La agrupación también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solo, es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a una persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.

La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más las ventajas indudables de la forma grupal de organización del trabajo sobre la individual. El apoyo mutuo basado en la simpatía y la amistad, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumenta significativamente la eficacia del trabajo.

Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma grupal también puede acarrear una serie de aspectos negativos para la organización. Una de estas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se configuran bajo la condición de que, en su conjunto, la gestión del grupo esté mal configurada y su funcionamiento en la organización esté mal organizado. Esto se expresa en el hecho de que:

en el grupo, hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de la presentación de uno mismo y de las propias acciones en la mejor luz desde un punto de vista moral.

En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos del conflicto.

se desarrolla una atmósfera de conformismo en el grupo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con una sola opinión, falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.

se desarrolla unanimidad en el grupo. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen otras opiniones, no se expresan, creyendo que la opinión general es verdadera.

el grupo se niega a considerar opiniones externas si no están de acuerdo con la opinión del grupo.

Grupos formales

Los grupos formales son legalizado Los grupos suelen identificarse como unidades estructurales dentro de una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura definida formalmente de roles, cargos y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

En el habla cotidiana, la palabra formal tiene una connotación negativa, es decir, desinterés por los resultados, actitud indiferente al desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de las formalidades conduce a diversos tipos de perversiones burocráticas. Sin embargo, el formal tiene una serie de ventajas:

hace del conocimiento adquirido y, con base en él, las tecnologías avanzadas y los métodos de trabajo, propiedad común;

establece normas y reglas uniformes para todos, que excluye la arbitrariedad y contribuye a la objetivación de las actividades;

proporciona transparencia establecer el caso para el control y la publicidad para interactuar con el público, que es sin duda importante para la democratización de la gobernabilidad.

Así, un grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia una meta conocida;

es impersonal, es decir Está diseñado para individuos, cuyas relaciones se establecen de acuerdo con un programa compilado.

En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones oficiales entre individuos y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales son:

Una organización vertical (lineal) que une una serie de órganos y departamentos de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los órganos y departamentos se concentra en una sola persona;

Organización funcional, según la cual, la dirección se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;

Organización de personal, caracterizada por la presencia de una plantilla de asesores, expertos, auxiliares, no incluidos en el sistema de organización vertical.

Los grupos formales pueden formarse para realizar una función regular, como la contabilidad, o pueden crearse para resolver una tarea específica, como una comisión para desarrollar un proyecto.

grupos informales

Los grupos informales surgen como resultado de la incompletud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante las descripciones de puestos, y la formalización de todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales solo es posible bajo regímenes políticos totalitarios.

Los grupos informales no son creados por órdenes ejecutivas y resoluciones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, pasatiempos similares, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Los grupos informales suelen tener sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales se forma una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o incluso mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.

Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente reconocidas, actos que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos larga.

Es una empresa no formal, en la que los asuntos de estado no formalizados tienen un contenido (productivo) altamente funcional, y va acompañada de una organización formal. Por ejemplo, un adecuado sistema de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre los empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.

Asume una sociedad socio-psicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos entre sí, independientemente de la relación con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de la habitantes de nuestro planeta, en base a una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, asuntos amistosos, categorías de aficionados, casos de patetismo, liderazgo, simpatía, etc.

El cuadro de la categoría informal es muy diverso y cambiante en cuanto a la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en la tendencia ideológica y altamente moral, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden clasificar en 3 grupos:

Prosociales, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de clubes sociopolíticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados y otros.

Tienen, por regla general, una orientación positiva;

Asocial, es decir grupos que se mantienen al margen de los problemas sociales;

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorable de la sociedad, causándole ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento que sufrieron esta categoría de personas contribuye al desarrollo de puntos de vista extremos entre sus representantes individuales.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.

Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:

etapa inicial de formación;

conflicto intragrupal;

asegurar la cohesión de los miembros del grupo;

la etapa de mayor eficiencia y productividad;

etapa final (para grupos temporales).

Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.

La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa finaliza cuando los miembros del grupo empiezan a entender claramente que son parte de este grupo.

Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo del grupo suele caracterizarse por el desarrollo de un conflicto intragrupal. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).

Asegurar la cohesión del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.

Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:

Contactos y comunicación fuera de horas, actividades de ocio conjuntas;

El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro del grupo, más cohesionado se vuelve este grupo);

Tamaño del grupo (los grupos más grandes son menos cohesivos);

La presencia de amenazas externas;

Tener actividades conjuntas exitosas en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.

La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no está dirigida a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a garantizar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.

Etapa final. Para grupos temporales, por ejemplo grupos diseñados para implementar temporalmente tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Cuanto más cerca esté del final del trabajo en el plan, o más cerca del cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más sus miembros comienzan a pensar en el hecho de que esta categoría dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas para su propio trabajo en un equipo diferente. El rendimiento de la categoría durante este período puede disminuir notablemente.

Sin duda, las etapas reales de formación de la categoría que hemos examinado dan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, es bastante difícil aislar una etapa de formación de una categoría de otra; de vez en cuando pasan varias etapas al mismo tiempo. Es probable que se produzca una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la final).

Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos descubrieron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya expirado aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo en sí, que se asigna para resolver el problema que enfrenta la categoría, se reduce y, para llegar con éxito a la meta, debe concentrar sus esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de una categoría suele aumentar, de hecho, al final, le permite alcanzar con éxito el objetivo previsto.

1.2 Dinámica de grupo en grupos informales

La estructura y el tipo de una organización formal son construidos conscientemente por la gerencia a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de una organización informal surgen de la interacción social. Las personas que se unen a una organización formal por lo general quieren cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan ser recompensados ​​en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación cercana e interés, pero la gente a menudo no se da cuenta de ello.

La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo, el apoyo de su parte están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.

Y, sin embargo, a pesar del hecho de que la necesidad de pertenecer es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para obtener estos contactos.

Idealmente, los subordinados deberían poder sentirse libres para acudir a sus superiores directos en busca de consejo o para discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe examinar cuidadosamente su relación con sus subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que el jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y también cuán obligatorias son todas estas reglas.

En estas y otras situaciones, las personas suelen preferir recurrir a la ayuda de sus compañeros. Por ejemplo, un nuevo trabajador preferiría pedirle a otro trabajador que le explique cómo realizar tal o cual operación que recurrir al gerente. Esto lleva a que los nuevos trabajadores también tiendan a participar en un grupo social ya formado, donde hay trabajadores experimentados.

Recibir ayuda de un colega beneficia a ambos: al que la recibió y al que la brindó. Como resultado de la ayuda, quien la da adquiere prestigio y respeto por sí mismo, y quien la recibe adquiere la orientación necesaria para la acción.

La necesidad de protección también se considera una razón de peso para el prefacio de los habitantes de nuestro planeta en cualquier categoría. Deseando ahora que de vez en cuando podamos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que tenían la intención de ir a los pubs y resolvían sus propias quejas a la dirección. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora adquiere aún más valor real, en cuanto no se confía en la dirección.

La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante frágil y, de vez en cuando, la gerencia oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.

Como resultado de esto, una de las circunstancias importantes de la adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para recibir información: los rumores. Esto puede satisfacer las necesidades individuales de protección emocional y acomodación, y aun así brindarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.

Entre otras cosas, las personas a menudo se unen a grupos informales simplemente para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o acudir a la dirección con el deseo de un aumento de sueldo y una mejora de las condiciones de trabajo. Las personas gravitan más rápido para establecer los casos más estrechos con otras personas que están muy cerca de ellas que con aquellas que están a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con quienes las rodean.

Rasgos característicos de la dinámica de organización informal

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se unen a ellas contribuyen a la formación de características en estas organizaciones que las hacen tanto similares como diferentes de las organizaciones formales.

La siguiente es una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que son de relevancia directa para la gestión, ya que tienen una fuerte influencia en la eficacia de una organización formal.

Las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros, y el primer paso hacia esto es el establecimiento y fortalecimiento de normas - estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.

Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas bien definidas con respecto a la naturaleza de la vestimenta, el comportamiento y los tipos aceptables de trabajo.

Para reforzar el cumplimiento de estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas, y quienes las violen pueden enfrentar la exclusión. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que sucede con bastante frecuencia.

El control social ejercido por la organización informal puede influir y orientar hacia el logro de las metas de la organización formal. También puede afectar la opinión de los líderes y la equidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir cambios anticipados o reales que pueden ocurrir en su departamento u organización. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Esto se debe en parte al hecho de que el cambio puede representar una amenaza para la existencia continua de una organización informal.

La reorganización, la introducción de nueva tecnología, la expansión de la producción y, en consecuencia, el surgimiento de un grupo numeroso de nuevos empleados, pueden llevar a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de las relaciones sociales. necesidades.

A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos alcancen una posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan a lo que sucede objetivamente, sino a lo que sucede según ellas, el cambio propuesto puede parecerle al grupo mucho más peligroso de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de gerentes de nivel medio puede resistirse a la introducción de la tecnología informática por temor a que esta tecnología les quite el trabajo justo en el momento en que la gerencia está a punto de expandir su esfera de competencia.

La resistencia surgirá cada vez que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.

La gerencia puede aliviar esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Al igual que las organizaciones formales, las informales tienen sus propios líderes. El líder informal adquiere su posición buscando el poder y ejerciendo sobre los miembros del grupo, de la misma forma que lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.

Son esencialmente diferentes solo en que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados en él y por lo general actúa en un área funcional específica que le ha sido asignada. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.

En sus acciones, se apoya en las personas y sus relaciones.

La esfera de influencia del líder informal puede ir más allá del marco administrativo de la organización formal.

A pesar de que el líder informal es también uno de los miembros del personal directivo de una organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores significativos que determinan la posibilidad de convertirse en el líder de una organización informal incluyen: edad, cargo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.

Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras puede ser al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a lograr sus objetivos y mantener y fortalecer su existencia. A veces estas funciones son realizadas por diferentes personas.

Si este es el caso, entonces surgen dos líderes en el grupo informal: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

2. GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

La gestión de la organización está satisfecha cuando la organización sigue existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se alejan mucho del plan formal de los líderes de la organización.

Un grupo funcional y unido no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se forma espontáneamente o se forma conscientemente y con un propósito. .

En primer lugar, estamos hablando de objetivos claros y comprensibles de la próxima actividad, que corresponden a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para renunciar total o parcialmente a la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder del grupo. .

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, incluso menores, en el proceso de actividad conjunta, que demuestran claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito del grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien la gente esté lista para obedecer y avanzar hacia la meta.

Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.

Los mandos medios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas de la alta dirección. Esta necesidad alienta a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar personas o utilizar métodos existentes de manera más efectiva para aprovechar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Asignar grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.

El equipo directivo está formado por el líder y sus subordinados directos bajo su control (el presidente y los vicepresidentes).

Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una sola tarea.

Comité: un grupo dentro de la organización, al que se le delega autoridad para realizar cualquier tarea o conjunto de tareas. A veces los comités se denominan consejos, comisiones, grupos de trabajo. Asignar comisiones permanentes y especiales.

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El principal objeto de estudio en administración son las organizaciones planificadas y creadas conscientemente: organizaciones formales. A menudo, el paso final en la formación de tales organizaciones es su registro estatal.

El registro formal es:

Un medio, una herramienta para lograr los objetivos de la organización y sus participantes, satisfaciendo sus necesidades;

Un entorno donde interactúan los miembros de una organización formal.

Un grupo está formado por dos o más individuos que interactúan y se influyen mutuamente.

La organización incluye varios grupos. La organización tiene una estructura compleja, que incluye una serie de divisiones. Sus colectivos son también grupos. El número y la composición de los grupos, su número está determinado por las características principales de la organización, las condiciones de su funcionamiento.

Una base importante para la clasificación de grupos es la forma en que surgen. De acuerdo con esta base, se distinguen grupos formales e informales.

Un grupo formal es un grupo formado específicamente por la dirección a través de un proceso organizativo. Su propósito suele ser realizar un trabajo específico.

Los principales tipos de grupos formales son:

1. Grupo del líder, incluido el líder y sus subordinados directos.

2. Trabajo (grupo objetivo). También tiene un líder, pero los miembros del grupo tienen más oportunidades para determinar los enfoques para resolver el problema. Esto permite a los miembros del grupo satisfacer la necesidad de niveles superiores.

3. Comités: grupos en los que se delegan poderes para resolver un problema específico. Los comités toman decisiones colectivamente.

Grupos informales: que surgen espontáneamente en el proceso de funcionamiento de la organización, un grupo de personas que interactúan regularmente entre sí.

Una organización informal es una serie de grupos informales que interactúan.

Los grupos formales e informales son coetáneos de la organización. Sin embargo, inicialmente solo se estudiaron grupos formales.

El punto de partida para el estudio de los grupos informales fueron los experimentos de E. Mayo. En el proceso de su implementación, no solo se manifestó una nueva calidad de comunicación, sino que también se estudió. Las personas actuaron tanto como miembros de los grupos formales de esta organización como participantes en el experimento. El interés en su celebración, la novedad de las condiciones, el aumento e incluso la atención excesiva a los participantes llevaron a un fuerte aumento en la eficiencia de su trabajo. Un aspecto importante del experimento fue el cambio en la forma de control de los artistas. Darles más libertad en la toma de decisiones llevó a la realización de la responsabilidad social por los resultados de sus actividades.

En el curso de los experimentos, se planeó realizar una evaluación para determinar los valores umbral de los factores de crecimiento de eficiencia tradicionales que se tienen en cuenta al organizar la motivación: condiciones de trabajo y organización, formas y montos de pago, tipos y formas de adicional. remuneración. En realidad, durante el experimento hubo cambios en las relaciones interpersonales, surgieron grupos informales. En estos grupos, los miembros de la organización satisficieron sus necesidades de pertenencia (participantes del experimento), ayuda (de la dirección, organizadores del experimento), comunicación (con los participantes, organizadores del experimento, líderes de la organización), protección.

Las principales características de las organizaciones informales son:

1. Implementación del control informal a través del establecimiento y mantenimiento de normas de comunicación, comportamiento, uso de medidas, sanciones.

2. Actitud hacia el cambio, incluyendo:

a) resistencia al cambio, porque, por ejemplo, la llegada de un nuevo líder provocará el surgimiento de nuevos favoritos; la nueva tecnología provocará cambios en la estructura del equipo, posible pérdida de puestos de trabajo;

b) evaluación inadecuada de las consecuencias de los cambios, subestimación de las propias capacidades de adaptación, ideas sobreestimadas sobre los requisitos.

3. La presencia de líderes informales que se diferencian del líder principalmente en el mecanismo de su designación. Sin embargo, el líder (líder formal) y el líder informal tienen mucho en común en cuanto a los medios para influir en el grupo u organización.

El nombramiento de un líder informal está determinado principalmente por la medida en que los sistemas de valores del grupo y del líder se corresponden, así como la ayuda del líder en el logro de los objetivos del grupo, su preservación y fortalecimiento.

La gestión de una organización informal se realiza a lo largo de la siguiente cadena:

Creación de una organización formal, incluyendo la definición del sistema de valores de los miembros de la organización, las metas y actividades de la organización necesarias para alcanzar sus metas;

Resolver tareas específicas que aseguren el logro de las metas;

Interacción entre los ejecutantes en el proceso de resolución de problemas;

Formación de un entorno de comunicación para los artistas que afecta el desempeño de las tareas, el logro de los objetivos de la organización;

El impacto del entorno de comunicación, así como de las metas de la organización sobre los intereses de los miembros de la organización formal, la satisfacción de sus necesidades;

El surgimiento de grupos informales que influyen en el logro de los objetivos de una organización formal;

El surgimiento del líder de un grupo informal, que refleja el sistema de valores de los miembros del grupo, asegurando el logro de los objetivos del grupo (preservación y fortalecimiento del grupo, protección de sus miembros);

Posible impacto negativo de los grupos informales en el logro de los objetivos de las organizaciones formales. Puede ser resistencia al cambio. Esto también se ve facilitado por la falta o falta de confiabilidad de la información, los rumores sobre las posibles consecuencias negativas de los cambios (pérdida de un trabajo, el requisito de aumentar el nivel de requisitos de calificación, una disminución de los ingresos, etc.). Está claro que bajo estas condiciones, los trabajadores están tratando de encontrar protección uniéndose en grupos informales.

En tal situación, el jefe de la organización formal debe:

Dar una evaluación objetiva del grupo informal, sus actividades;

Tener en cuenta (si es posible) las propuestas de los miembros del grupo informal;

Tomar decisiones teniendo en cuenta su impacto en el grupo informal y la influencia de este grupo en la organización formal, sus objetivos;

Involucrar a los miembros del grupo informal en la toma de decisiones;

Difundir rápidamente información precisa.

La principal forma de trabajo de un grupo formal es la reunión general, donde se toman las decisiones.

La eficacia de las actividades de los grupos está determinada por una serie de factores.

1. El tamaño óptimo del grupo, teniendo en cuenta las características de la organización. Cuando un grupo es grande, se divide en subgrupos.

2. Composición del grupo. Con tiempo limitado para resolver el problema, utilizando el procedimiento de votación para la toma de decisiones, es recomendable tener una composición homogénea (por ejemplo, de representantes de la misma especialidad). Para una evaluación experta del proyecto, es posible crear un grupo que sea de composición heterogénea.

3. Normas de grupo. Su implementación le permite contar con el apoyo del grupo. De la variedad de fundamentos para la clasificación de las normas, destacamos: la actitud hacia la gestión de la organización y la presentación de información objetiva; la importancia de pertenecer a una organización y trabajo colectivo; actitud hacia la innovación; protección contra las amenazas del medio exterior.

4. La cohesión del grupo, la coordinación de sus objetivos con los objetivos de la organización (por ejemplo, la organización de círculos de calidad, recreación conjunta, etc.).

Un aspecto negativo de la cohesión puede ser la unanimidad del grupo, la supresión de sus puntos de vista por parte de miembros individuales del grupo para no salirse del grupo. La unidad puede convertirse en unidad. Sin una variedad de opciones, el deseo de superación personal se debilita.

5. El conflicto, como otro polo de cohesión, especialmente en presencia de conflictos destructivos.

6. Estado de los miembros del grupo: cargo oficial; signos formales (título del puesto, tamaño del gabinete, etc.); experiencia; erudición general; entrenamiento profesional.

7. Los roles de los miembros del grupo, incluidos los objetivos (selección de tareas, distribución de recursos y mantenimiento de la vida de los grupos).

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Manejo de grupo

1. El concepto de grupo. Grupos formales e informales

Un grupo son dos o más personas que interactúan entre sí de tal manera que cada persona influye en las demás y al mismo tiempo es influenciada por otras personas.

Los grupos creados por la voluntad de la dirección para organizar el proceso de producción se denominan grupos formales.

El grupo formal aparece en el proceso de división del trabajo en la organización. Interactúa dentro de sus divisiones, tiene sus propias metas, objetivos y poderes.

Hay grupos formales e informales.

Un grupo formal es un grupo de personas formado especialmente por la dirección (es decir, como resultado de un proceso organizativo).

Los grupos formales surgen durante la estructuración, como se analiza en detalle en la sección sobre el proceso organizativo.

Principales tipos de grupos formales:

Ø Grupo del jefe - el jefe y sus subordinados.

Ø Grupo de trabajo o task force. Tal grupo también tiene un líder, pero sus miembros tienen poderes más amplios para resolver la tarea.

Ø Comités. Estos son grupos a los que se les ha delegado autoridad para resolver un problema específico. Los miembros de tal grupo toman decisiones colectivamente.

Factores que afectan la efectividad de los pequeños grupos formales: tamaño, composición, normas del grupo, cohesión, grado de conflicto, estatus y roles funcionales de los miembros del grupo. El grupo más efectivo es aquel cuyo tamaño corresponde a sus tareas, que incluye personas con rasgos de carácter disímiles, cuyas normas contribuyen al logro de las metas de la organización y la creación de un espíritu de equipo, donde hay un nivel sano de conflicto, buen desempeño tanto en roles de meta como de apoyo, y donde los miembros del grupo de alto estatus no dominan.

2. Grupos informales

Grupos informales: surgen espontáneamente en el proceso de funcionamiento de un grupo de personas que interactúan regularmente entre sí.

El propósito de la creación: la interacción social, que permite satisfacer las necesidades socio-psicológicas individuales.

Razón de la creación : la presencia de necesidades sociopsicológicas insatisfechas.

Las principales características de las organizaciones informales que son directamente relevantes para la gestión son:

b Control social. Establecimiento y fortalecimiento de normas, estándares grupales de alienación de comportamientos aceptables e inaceptables.

b Resistencia al cambio. Miedo al cambio. Las personas no reaccionan a lo que sucede, sino a lo que sucede de acuerdo con su imaginación.

l Presencia de un líder informal. El líder formal es designado desde arriba. Líder informal - reconocido por los miembros del grupo.

b Cuando se logran las metas personales y se satisfacen las necesidades, la organización informal se disgrega o se actualiza. El proceso de decadencia y renovación es constante.

3. Gestión de organizaciones informales

Las organizaciones informales interactúan dinámicamente con las formales. George Homans, el teórico de la investigación grupal, fue el primero en prestar atención a esto.

El modelo de J. Homans se ve así:

En el proceso de realizar tareas, las personas entran en interacciones que contribuyen a la aparición de sentimientos (emociones positivas y negativas entre sí y hacia los superiores. Estas emociones afectan la forma en que las personas llevarán a cabo sus actividades e interactuarán en el futuro).

Los problemas asociados con las organizaciones informales incluyen la ineficiencia, la difusión de rumores falsos y una tendencia a resistirse al cambio.

Beneficios potenciales: mayor compromiso con la organización, alto espíritu de equipo, etc.

Para hacer frente a los problemas potenciales y capturar los beneficios potenciales de la organización informal, la gerencia debe reconocer y trabajar con la organización informal, escuchar las opiniones de los líderes informales y los miembros del grupo, considerar la efectividad de las decisiones de la organización informal, permitir que los grupos informales participar en la toma de decisiones y acallar rumores a través de una pronta representación información oficial.

El factor que motiva a las personas a unirse a grupos y organizaciones informales es el deseo y la capacidad de satisfacer sus necesidades secundarias, en particular, el sentido de pertenencia, la ayuda mutua, etc.

La actividad industrial conjunta en una organización formal es un factor objetivo en la interacción social de las personas y la creación de grupos y organizaciones informales.

E. Mayo fue el primero en experimentar con grupos informales. Como resultado de una serie de experimentos psicológicos con voluntarios, que despertaron un gran interés y fueron apoyados por un grupo de conocidas firmas, se obtuvieron interesantes resultados y se estudió una nueva calidad de comunicación. Además, se identificaron nuevas formas de control sobre los intérpretes, teniendo en cuenta su pertenencia a uno u otro grupo informal que existe en el marco de los grupos formales.

Las principales características de un grupo informal:

Ш Implementación del control informal a través de las normas de comunicación, comportamiento, uso de medidas, sanciones.

Ш Actitud al cambio (resistencia al mismo, evaluación inadecuada de las consecuencias, sobreestimación de los requisitos).

Ø Presencia de líderes informales.

La estructura informal de la organización surge y se desarrolla espontáneamente. Su fortalecimiento aumenta a medida que los trabajadores se comunican entre sí. La intensidad emocional de las relaciones informales a menudo alcanza tal nivel que se vuelven mucho más significativas para las personas que las relaciones basadas en instrucciones oficiales.

En los colectivos laborales se forma una amplia variedad de estructuras informales. Los casos más frecuentes de formación de grupos informales de dos, tres y cuatro personas. Las estructuras estables más grandes son mucho menos comunes.

La estructura informal más común es una díada, que es un sistema que une a 2-3 personas en base a conexiones conjuntivas: amigos, socios, colegas, así como personas donde uno desempeña el papel de líder y el otro es un seguidor. Además, la díada puede actuar como una estructura donde actúan dos antagonistas. Tal sistema opera sobre la base del mecanismo de repulsión mutua, sus elementos, es decir. las personas se aferran como dos polos opuestos de un imán.

La estructura informal se caracteriza por la presencia de un líder en cada grupo formado. Desde el punto de vista de la psicología social, el liderazgo es el problema central del comportamiento informal de las personas en la sociedad.

El liderazgo en pequeños grupos surge de las tendencias psicológicas del grupo a formarse en torno a un determinado núcleo sociopsicológico. Tal en grupos informales es un líder informal. Asume esta función debido a que de alguna manera es superior al resto del grupo. Las encuestas a gerentes muestran que se pueden distinguir categorías específicas entre los empleados:

q atractivo;

q ambicioso;

q "trabajador duro";

q irresponsable;

q advenedizos;

q mascotas;

q "chivos expiatorios";

q "cuervos blancos";

q "aprendiz de todos los oficios"

q sapos;

q pendenciero.

En grupos de trabajo de 10 a 15 personas, se forman varias estructuras informales con sus líderes, artistas, seguidores. En condiciones favorables, es decir, cuando todos los empleados participan en la resolución de las tareas que enfrenta el equipo y, lo que es más importante, cuando el líder formal tiene autoridad (es decir, su liderazgo no solo es formal, sino que también es reconocido por las estructuras informales), las estructuras informales combinan sus esfuerzos en la dirección de cumplir con las tareas de toda la empresa. En condiciones de “calma” (es decir, cuando se inicia en la organización un período de trabajo relativamente tranquilo y rutinario), o cuando el comportamiento de un líder formal no se corresponde con lo que esperan de él los demás empleados de la unidad encomendada a él, la tensión y surgen fricciones interpersonales. Si hay 3 o 4 estructuras informales en la subdivisión, estas fricciones se suavizan y es posible que no surjan conflictos. Si la unidad se divide en dos estructuras, lo que se lleva a cabo en grupos de trabajo de 7-8 personas, y el jefe no tiene autoridad, entonces las cosas pueden llegar a un conflicto.

Ø dar una evaluación objetiva de las actividades del grupo informal;

ø tener en cuenta sus sugerencias;

Ø tomar decisiones teniendo en cuenta el impacto en los miembros del grupo informal y la influencia de este grupo en las metas y funciones de la organización;

Ø involucrar a los líderes del grupo informal en la toma de decisiones;

difundir información precisa con prontitud.

conflicto formal de grupo Homans

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