Las inversiones en un negocio son más rentables solo en el caso de una evaluación objetiva de su valor y esfuerzos para hacerlo crecer. Esta tarea requiere el uso de enfoques de un nuevo concepto de gestión: la gestión del valor empresarial (gestión basada en el valor, VBM).

Este concepto apareció en la década de 1980. en los EE.UU. Implica la evaluación de todas las decisiones de la dirección de la empresa en términos de su impacto en su valor de mercado. Esto es necesario para los inversores y propietarios que necesitan conocer el valor de su negocio para comprender si vale la pena invertir en él.

Las prácticas de gestión de costes han cambiado significativamente en los últimos años. A principios de la década de 1980 consistió en definir varios indicadores (“beneficio económico” y “beneficio residual”), incluyendo el “precio” del capital de cada negocio. Estos indicadores reflejaron áreas no rentables de inversión de capital dentro de la empresa.

Las métricas basadas en valor fueron objetivas, pero no fue posible brindar información suficiente para futuras inversiones para lanzar nuevos productos o ingresar a nuevos mercados donde se desconocen las ganancias y el capital requerido. Para resolver estos problemas, necesitaban más que estos indicadores, necesitaban un enfoque que vinculara una estrategia a largo plazo con la planificación de inversiones de capital.

Esto se hizo posible a finales de la década de 1980. con el surgimiento de la disciplina de VBM - gestión basada en valores. VBM reunió las finanzas corporativas y la estrategia comercial para formar la base económica para evaluar las inversiones comerciales. Le permite comprender qué impulsa los resultados financieros y corroborar las previsiones financieras.

en la década de 1990 este concepto de gestión comenzó a aplicarse en Europa y Asia, y luego por las grandes empresas rusas que buscaban cumplir con los requisitos de un inversionista extranjero.

VBM es un nuevo concepto de gestión, cuyo mayor interés se debe a varias razones. El primer grupo de razones está asociado a un aumento del dinamismo empresarial y un fuerte aumento del papel de los recursos intelectuales como ventaja en la lucha competitiva. El segundo está relacionado con el aumento de la competencia y la necesidad de satisfacer los intereses de todos los stakeholders (consumidores, proveedores, organismos gubernamentales y personal de la empresa). Esta es la base para la planificación a largo plazo. El tercer grupo de razones se basa en la relación entre propietarios y administradores, el desequilibrio de sus intereses heterogéneos, el cambio en el control real del negocio del propietario a los administradores. El interés en VBM se explica por la posibilidad de analizar y evaluar los resultados de las actividades de una empresa, teniendo en cuenta los cambios en el entorno empresarial.

Las principales disposiciones de VBM se pueden representar de la siguiente manera:

El objetivo principal de la gestión estratégica es maximizar el valor del negocio;

El valor está más estrechamente relacionado con los flujos de efectivo que genera una empresa;

El principal criterio de eficacia de la gestión es el incremento del valor del negocio.

En su forma clásica, el modelo VBM se describe en los trabajos de T. Copeland, T. Koller, D. Murrin y se muestra en la fig. 3.1.

Figura 3.1 - Modelo VBM clásico

Costo real - valoración utilizando el método de flujo de caja descontado.

Valor potencial teniendo en cuenta las mejoras internas: análisis financiero de la empresa, identificación de generadores de valor, formación e implementación de una estrategia para aumentar el valor.

Valor potencial, teniendo en cuenta las mejoras internas y externas: la aplicación de la reestructuración externa (compra de una empresa, fusión, venta o liquidación de divisiones, creación de empresas conjuntas).

Costo reestructurado óptimo: reestructuración financiera (toma de decisiones con respecto a la gestión de la deuda, aumento de capital, conversión de deuda a capital).

El valor real de los flujos de efectivo descontados es igual al valor de mercado actual de la empresa. La discrepancia entre estos valores requiere ciertas medidas.

Si el valor de mercado actual es menor que el valor real de los flujos de efectivo, entonces es recomendable mejorar la interacción con el mercado para aumentar el valor de mercado o recomprar las acciones. De lo contrario, la discrepancia puede significar que la empresa necesita mejorar la gestión de activos.

Es posible eliminar la brecha negativa entre los valores a través de mejoras internas, por ejemplo, aumentando la tasa de rendimiento de la actividad principal, acelerando el crecimiento de las ventas, reduciendo el capital de trabajo requerido. Con oportunidades estratégicas y operativas favorables, una empresa puede realizar su valor potencial en forma de una cartera de activos. Esta etapa de la gestión de costos se lleva a cabo luego del análisis e identificación de los factores de costos con base en la auditoría interna y el análisis de las actividades financieras y económicas.

Por lo tanto, el objetivo principal de la gestión orientada al valor es minimizar la brecha entre el valor reestructurado y el actual en interés de los propietarios en un mercado competitivo.

La gestión de costos es un proceso largo y complejo que requiere que los gerentes de todos los niveles de la organización cambien los enfoques de gestión. Los gerentes estudian las herramientas de administración de costos y los impulsores de valor, luego exploran nuevos enfoques con más detalle. Una vez que hay una comprensión de los resultados de la aplicación de herramientas de gestión de costes, el equipo de gestión puede cambiar a sistemas de motivación basados ​​en costes.

LLC "Istraprodukt" se esfuerza por obtener altos resultados. La gerencia resume meticulosamente los resultados de la empresa, comparándolos con el desempeño de los competidores, así como con sus propios resultados de diferentes años para evaluar el progreso.

Sin embargo, el proceso de toma de decisiones de la empresa no se basa en el valor. La compañía está enfocada en cumplir con los indicadores meta de su negocio principal. La dirección de la empresa consigue aumentar los beneficios en detrimento de la posición de mercado a largo plazo de la empresa (debido a los gastos necesarios). Al comprender la retrospectiva de tal posición para el futuro cercano, los gerentes de LLC "Istraprodukt" deben implementar la gestión de costos y tomar el valor del negocio como el principal indicador de los resultados de sus actividades. Al mismo tiempo, debe entenderse que la gestión de costes debe tener en cuenta la evaluación de resultados y abarcar todos los aspectos de la actividad, incluido el nivel más bajo de toma de decisiones.

Es posible identificar los factores clave para la implementación exitosa de un sistema de gestión de costos en Istraprodukt LLC:

Ayudar a los gerentes a aceptar el valor del negocio como el principal indicador del desempeño de la empresa;

Fortalecer los vínculos entre los niveles inferiores y superiores de gestión mediante la introducción de un sistema de factores de costo para cada uno de los niveles;

Reciclaje del personal, enseñándole los principios de la gestión del valor empresarial;

Integración de enfoques y principios de gestión de costos en el proceso de planificación;

Vincular el sistema de motivación del personal de la empresa con la creación de valor empresarial;

Proporcionar la información necesaria (balances de las unidades de negocio, datos externos comparables);

Disponibilidad de formularios de informes y modelos de valoración uniformes y fáciles de usar que faciliten el trabajo de los gerentes;

Implementación del enfoque de costos en las decisiones estratégicas y el uso de información financiera y estratégica para formar un mayor valor de la empresa;

Evaluación de las necesidades de capital y personal en función del valor de la empresa;

Aplicación de un sistema de alerta temprana de procesos negativos y destructivos en las diferentes etapas de la gestión desde el punto de vista de un criterio de valor empresarial.

El indicador más importante y general que caracteriza la eficiencia de la empresa es el valor del negocio, o más bien su dinámica. La elección de un concepto, la definición de metas, objetivos y metas para aumentar el valor de la empresa implica la elección de uno de dos conceptos:

Defensiva, dirigida a reducir la actividad operativa e inversora de la empresa y expresada en el corte de todo lo "excedente" (unidades productivas, proyectos de inversión, activos).

Ofensiva, dirigida a aumentar las actividades operativas y de inversión y expresada en un intento de alcanzar un nuevo y mayor nivel de desarrollo.

Las características esenciales de aumentar el valor de la empresa son los factores de tiempo limitado y recursos disponibles. En este sentido, es mejor utilizar una orientación defensiva. Esto permite, por un lado, posicionar la secuencia de acciones del gerente, por otro lado, predecir el marco de tiempo para que la empresa alcance el hito de rendimiento financiero creciente.

La esencia del enfoque de costos radica en el hecho de que al administrar los factores de costos, el gerente financiero logra los objetivos estratégicos del desarrollo comercial y la dinámica del cambio de valor es un indicador del bienestar de la empresa. En cada momento específico, el valor de un negocio se describe por la cantidad de capital social (modelo discreto de crecimiento empresarial). Pero tal punto de vista no nos permite decir cuánto costará la empresa mañana. Un enfoque más importante para determinar el valor de una empresa y sus perspectivas de desarrollo es el análisis de flujo de caja (modelo de crecimiento empresarial continuo). El valor determinado por el descuento de flujos de efectivo permite evaluar la utilidad económica del negocio como beneficio y revela las perspectivas de desarrollo de la empresa.

En términos de crecimiento continuo, el proceso de estabilización tiene como objetivo superar la caída y restaurar el crecimiento sostenible en valor a través del impacto en el flujo de caja y el costo de capital de la compañía. Esta situación se describe de manera más representativa mediante el indicador de valor actual neto (cuya dinámica negativa indica un deterioro de la situación financiera).

Tabla 1 Métodos y tareas de estabilización financiera de la empresa.

Desde el punto de vista del crecimiento discreto del valor, el deterioro de la situación financiera se caracteriza por un aumento superior del capital prestado en comparación con el crecimiento de la parte líquida y circulante del patrimonio de la empresa, que se considera como fuente de financiación de la obligaciones de la empresa. Al respecto, es mejor indicar la condición financiera por el índice de cobertura, que es la relación entre la parte líquida de la propiedad de la empresa y los pasivos a corto plazo:

donde: OA - activo circulante;

KO - pasivos a corto plazo.

En algunas situaciones, es apropiado un ajuste adicional del indicador. Primero, las existencias irrealizables y las cuentas por cobrar vencidas (malas) se deducen del monto de los activos circulantes. En segundo lugar, el monto de los pasivos se reduce por el monto de los pasivos por dividendos acumulados, intereses y liquidaciones con subsidiarias y afiliadas (es decir, pasivos que pueden ser diferidos). Si el valor del coeficiente es inferior a uno, esto indica que la empresa no puede cubrir los pasivos a corto plazo. Si el coeficiente es igual a uno, significa que la empresa puede cubrir las obligaciones a corto plazo, pero luego “perderá” capital de trabajo, lo que en realidad significa una paralización de las actividades productivas. La situación en la que el coeficiente es igual a dos significa que la empresa, habiendo cubierto sus obligaciones, puede llevar a cabo el proceso de producción sin daño.

Así, la solución al problema del valor creciente debe estar encaminada a gestionar los factores de modelos de crecimiento discreto (activo y pasivo) y continuo (distribución de flujos de efectivo y costo de capital).

El aparato metodológico del plan de aumento de costos puede representarse como un sistema de dos niveles: un subsistema de estabilización financiera interna y un subsistema de estabilización financiera externa.

El papel principal debe asignarse a los métodos internos de estabilización financiera, ya que los problemas financieros emergentes se generan por causas internas y la neutralización de sus consecuencias está en el campo de los mecanismos internos. El uso de alguna forma de estabilización externa puede no estar disponible en la mayoría de los casos. En este sentido, los mecanismos externos de estabilización financiera se ven mejor como formas extremas, apropiadas en situaciones donde los métodos internos no dan un rendimiento adecuado, o existe la posibilidad de alcanzar un nivel superior como resultado de tales medidas.

La estabilización financiera y la valorización como método interno comienza con el restablecimiento de su solvencia. En este sentido, la situación de insolvencia se puede describir en términos de flujo de caja neto descontado calculado para el corto plazo y el índice de cobertura. La superación de la situación de insolvencia debe plantearse mediante la gestión de modelos de factores de crecimiento. Para un modelo continuo, esto significa un efecto curativo sobre el flujo de caja (al aumentar su parte positiva (entradas) y reducir su parte negativa) y el costo de capital, lo que equivale a un aumento en el valor de la parte corriente de la propiedad como una fuente de pago de obligaciones, al tiempo que reduce los préstamos a corto plazo, para un modelo discreto.

En este sentido, asegurar el crecimiento del valor empresarial durante el período de restauración de la solvencia de la empresa sugiere lo siguiente (Figura 2).

Figura 2. Esquema de medidas para restaurar la solvencia

Con este fin, es necesario liberar fondos adicionales acelerando la rotación de los activos circulantes, que incluyen: rebajas al nivel de la demanda y venta de existencias difíciles de vender y no utilizadas; aceleración del cobro de cuentas por cobrar; reducir los términos para otorgar préstamos comerciales a los compradores; liquidación de una cartera de inversiones financieras y / o liquidaciones con su ayuda por las obligaciones de la empresa; aumento en el precio de descuento al pagar los productos.

En algunas situaciones (que pueden ser descritas por KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Reducir la cantidad de flujo de efectivo negativo, reduciendo el costo de capital (modelo continuo), se puede lograr utilizando los siguientes métodos: reduciendo la cantidad de saldos de seguros de inventarios; reducir costos no relacionados con la provisión del proceso de producción (costos sociales, costos publicitarios, etc.); reestructurar parte de las deudas pasando del grupo de corto plazo a largo plazo; emisión de letras de cambio para ciertas obligaciones que requieren reembolso en el período corriente; aumentar el plazo del crédito comercial otorgado por proveedores y contratistas; aplazamiento de las liquidaciones de cierto tipo de obligaciones internas de la empresa.

Para reducir el costo del capital, se pueden proponer las siguientes medidas: cambiar la estructura de los fondos prestados (por ejemplo, reemplazar préstamos comerciales no rentables por préstamos bancarios). Al mismo tiempo, es necesario darse cuenta de que una disminución en el costo del capital requiere un cambio en la estructura de financiamiento de las actividades de una empresa, y el intervalo de tiempo para restablecer la solvencia se reduce en gran medida. En este sentido, la posibilidad de reducir el costo en el corto plazo es significativamente limitada. Por otro lado, la eliminación de la insolvencia actual es urgente y no elimina las causas de los problemas financieros. En este sentido, se necesita un modelo de desarrollo sostenible, que tenga la forma:

PDP C \u003d PAO C (1)

donde: RAP c - flujo de caja positivo propio (volumen de recursos financieros propios generados); ODP c - Flujo de caja negativo propio (volumen de consumo de recursos financieros propios).

I A. Blank, expandiendo cada parte de la igualdad, ofrece la siguiente interpretación del modelo:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

donde: PE O - beneficio operativo neto;

JSC - el monto de la depreciación;

∆AK: el monto del aumento en el capital social (acciones) en caso de emisión adicional de acciones (aumento en el tamaño de las contribuciones de acciones al fondo autorizado);

∆SFR p - aumento de los recursos financieros propios de financiación de otras fuentes;

∆I SK - aumento del volumen de inversiones financiadas con fuentes propias;

DF - el monto del fondo de dividendos;

PUP: el volumen del programa para la participación de los empleados en las ganancias;

SP - el volumen de programas sociales, ambientales y otros externos financiados con ganancias;

∆K es la diferencia entre el monto de la deuda principal a pagar en el período actual y el monto del préstamo disponible para el mismo período;

∆RF: aumento en el monto del fondo de reserva (seguro) de la empresa.

Así, para las empresas que muestran signos de problemas financieros, el modelo de recuperación financiera y apreciación del valor se basa en la siguiente desigualdad:

MAPA C > PDR C (3)

El crecimiento del flujo de caja positivo (modelo continuo) se logra afectando los componentes del lado izquierdo de la igualdad (2), lo que equivale a un incremento en el valor de la parte líquida del inmueble (modelo discreto), y puede ser logrado utilizando los siguientes métodos: optimización de la política de precios, proporcionando una cantidad adicional de utilidad operativa; reducir el nivel de costos fijos; reducir el nivel de costos variables por unidad de producción; aumento en los recibos de depreciación, incluso a través de la depreciación acelerada; llevar a cabo una política de emisiones orientada a la captación adicional de fondos propios; venta de bienes usados ​​o sin usar

La disminución en lo negativo se logra a través de los siguientes métodos de estabilización financiera: una disminución en la actividad de inversión en todas las áreas (por regla general, solo quedan proyectos de bajo riesgo y recuperación rápida); reducción en los pagos de dividendos; recortes en los programas de participación de los empleados; recortes en los programas financiados con fines de lucro; reducir el volumen de fuentes prestadas atraídas o cambiar a fuentes "más baratas"; reducir el tamaño de los fondos de reserva y de seguro formados a partir de las ganancias.

El objetivo se considera alcanzado si el flujo de caja neto se ha vuelto no negativo en el largo plazo, lo que indica que la empresa ha alcanzado la línea de equilibrio financiero. Esto, a su vez, brinda la oportunidad de pagar los pasivos corrientes existentes sin perjuicio del proceso de producción e indica las perspectivas a largo plazo para el desarrollo de la empresa y el crecimiento de su valor.

En la etapa final de estabilización financiera, que es un sistema de medidas para mantener los parámetros del desarrollo del equilibrio financiero, se determina el crecimiento del capital propio.

K ∆SK = (4)

Usando los métodos de análisis factorial, la expresión se puede representar de la siguiente manera:

K ∆SK = (5)

donde: K ∆SK – tasa de crecimiento del capital social;

Ккп - coeficiente de capitalización de ganancias, que es la relación entre la parte de la ganancia neta destinada a aumentar el capital (invertido), (∆SK) y el monto de la ganancia neta (NP);

K pr: relación de rentabilidad de las ventas (ventas), que es la relación entre la ganancia neta (BP) y los ingresos por ventas (NP);

KOA - índice de rotación de activos como la relación entre los ingresos por ventas (BP) y el monto de los activos de la empresa (A);

К fl es el índice de apalancamiento financiero, que es la relación entre el monto de los activos de la empresa (A) y el monto del capital social (SK).

El modelo propuesto muestra que la posibilidad de crecimiento en el valor de un negocio está determinada por cuatro indicadores: 1) el índice de capitalización de utilidades, que caracteriza la política de gestión en el campo de la utilización de los resultados financieros obtenidos y de las inversiones de la empresa; 2) el índice de rentabilidad de las ventas, que caracteriza la eficacia de la gestión en la promoción de los productos de la empresa en el mercado y su implementación; 3) el índice de rotación, que refleja la política de gestión en el campo de la formación de la composición de la propiedad de la empresa y la eficiencia de su uso; 4) índice de apalancamiento financiero, que refleja la política de la empresa en el campo de la formación de la estructura de capital.

Se puede ver a partir de los modelos que la tasa subyacente de crecimiento del valor comercial permanece sin cambios en el próximo período si todos sus componentes permanecen sin cambios. El período de desarrollo libre de crisis, con el nivel alcanzado de equilibrio financiero, estará determinado por el período de tasas de crecimiento del valor. Debe tenerse en cuenta que todos los parámetros de igualdad están estrictamente determinados y son modificables en el tiempo, por lo tanto, es necesario un ajuste periódico, teniendo en cuenta las cambiantes condiciones internas y externas del desarrollo empresarial.

Los métodos externos de estabilización financiera implican la participación de terceros para la empresa: propietarios de la propiedad del deudor, fundadores, instituciones de crédito, agencias gubernamentales, etc. La base para evaluar la efectividad del plan de estabilización financiera externa es asegurar un crecimiento positivo en el valor del negocio, descrito por el monto del flujo de caja neto. A la hora de emprender medidas de estabilización en forma de fusión o adquisición, algunas fuentes sugieren tener en cuenta el efecto de la energía. IA Blank ofrece la siguiente fórmula para esto:

ES S - RS O - (RS 1 + RS 2) (6)

donde: ES con - la suma del efecto de sinergia logrado en el proceso de fusión (adquisición);

RS o - el valor de mercado previsto de una empresa de nueva creación en proceso de fusión (adquisición);

RS1; PC 2: evaluación del valor de mercado de las empresas individuales que se fusionan.

En la práctica, la estabilización externa se logra en dos áreas principales: la estabilización externa destinada a refinanciar la deuda de la empresa; estabilización externa encaminada a la reorganización de la empresa. En el primer caso, el estado de la empresa no cambia durante los hechos, la segunda opción involucra procedimientos de reorganización para asegurar formas de gestión más eficientes, mientras cambia el estado de la empresa deudora.

El objetivo se considera alcanzado si, como resultado de acelerar el crecimiento de la empresa, se asegura un aumento correspondiente en el valor de mercado del negocio a largo plazo.

Literatura:

1 Ivashkóvskaya I.V. Gestión del valor de la empresa: desafíos para la gestión rusa.// Russian Journal of Management, 2004, No. 4.

2 Shcherbakov O. N. Métodos para evaluar y gestionar el valor de una empresa basados ​​en el concepto de valor económico añadido / / Gestión financiera.- 2003

3 Maslennikov V. V., Krylov V. G. Proceso de gestión de costes de negocio. - M.: INFRA - M, 2006.

4 Valdaytsev S.V. Valoración empresarial y gestión del valor empresarial: libro de texto. – M.: UNIDAD-DANA. – 2001.

5 Kozyr Yu.V. Evaluación y gestión del valor de la propiedad de una empresa industrial: dis. … cand. economía Ciencias. -M., 2003.

Capítulo III. Desarrollo de medidas para incrementar el valor de la empresa

Es casi imposible administrar con éxito un negocio y no otorgar préstamos comerciales debido a razones objetivas: alta competencia, falta de fondos, etc. Sin embargo, una empresa debe esforzarse por reducir el nivel de cuentas por cobrar y aumentar su facturación para protegerse de pérdida de liquidez.

La gestión de cuentas por cobrar requiere una atención especial.

Las cuentas por cobrar se refieren a activos altamente líquidos de la empresa con mayor riesgo. Una gran cantidad de cuentas por cobrar vencidas e incobrables aumenta significativamente el costo del servicio del capital prestado, aumenta los costos de la organización y, como resultado, afecta negativamente la estabilidad financiera de la empresa, aumentando el riesgo de pérdidas financieras. Al mismo tiempo, los flujos de efectivo organizados con eficacia son el signo más importante de la "salud financiera" de la empresa.

A menudo, la razón del alto nivel de cuentas por cobrar es el absoluto desconocimiento de la empresa de sus contrapartes. Como resultado, la empresa, al tener dinero, no puede pagar sus obligaciones, estando al borde de una crisis.

Una de las herramientas más efectivas para maximizar el flujo de efectivo y reducir el riesgo de cuentas por cobrar vencidas es un sistema de descuentos y penalizaciones. El régimen de acumulación de sanciones y multas por incumplimiento de los plazos de pago establecidos por el calendario de amortización de la deuda debe estar previsto en el contrato. Los descuentos se proporcionan según el plazo de pago de la mercancía.

Introduciremos un sistema de descuentos y multas a la empresa. Supongamos que en caso de pago anticipado (o puntual) de los bienes, la empresa ofrecerá un descuento. Deje que los recibos de efectivo aumenten en un 30% y el costo de los descuentos será del 10%. Introduzcamos una política de este tipo para la empresa de 2012 a 2013 y calculemos cuánto cambiará el flujo de caja y el costo total de OAO Stroytransgaz.

Cuadro No. 11. Cálculo del flujo de caja, teniendo en cuenta las actividades propuestas.

El cálculo del valor residual se realiza en la tabla No. 12:

Mesa número 12. Cálculo del valor residual

Así, con la introducción de la política propuesta, el valor de la empresa aumentó en 1.028.296.489 rublos y ascendió a 11.531.331.075 rublos (= 2638544000 + 1636340000 + 1297901000 + 5958546000).

Mediante la gestión eficaz de los flujos de caja, hemos mejorado las operaciones de la empresa, aumentado su solvencia y fortalecido la posición financiera de la empresa.

Adherirse a un enfoque de maximización del valor para administrar su cartera de negocios (sin descuidar, si es necesario, una reorganización radical);

Asegurarse de que la estructura organizacional de la empresa y su cultura corporativa estén sujetas al requisito de creación de valor;

Estudio profundo de los impulsores de valor clave específicos de cada unidad de negocio;

· Establecer una gestión eficaz de las unidades de negocio mediante el establecimiento de indicadores objetivos específicos para ellas y un estricto control de los resultados de sus actividades;

Encuentre formas de crear motivación para que los gerentes y los empleados ordinarios creen valor (necesita usar recompensas materiales y otras formas de estímulo).

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Al desarrollar varios escenarios para el desarrollo de una empresa, es necesario, en primer lugar, comparar los resultados finales con las metas y objetivos que la empresa se propone, ya que no siempre, como ya hemos señalado, las fusiones y adquisiciones pueden crear valor y, en consecuencia, esta opción puede ser rechazada. Sin embargo, en términos estratégicos, sin tales transacciones, la empresa simplemente no podrá tomar una posición de liderazgo en la industria, el sector del mercado. Por lo tanto, la evaluación de una opción particular (o transacción de M&A) debe abordarse con cuidado, teniendo en cuenta tanto las tareas a corto plazo como los objetivos a largo plazo. En función de esto, es necesario construir todo el proceso de negocio, ya que los beneficios momentáneos pueden convertirse en fracasos a largo plazo y, por el contrario, los planes demasiado lejanos pueden quedarse en planes y nada más. Por lo tanto, el enfoque de implementación debe basarse en el principio de equilibrio y eficiencia.

Además, el éxito de la transacción depende en gran medida de cuán claras y coordinadas sean las acciones en la etapa inicial. Es durante este corto tiempo que se deben hacer todas las cosas más importantes para integrar las dos empresas. Desafortunadamente, a menudo la calidad de la preparación y ejecución de un trato es mucho mayor que los pasos posteriores para integrar el objeto de adquisición en un solo complejo de producción. Como si todo debiera funcionar como un reloj, por sí solo llegará a un denominador común, que a su vez garantizará la creación de valor para los accionistas. Debo decir que es el proceso de reorganización el elemento más importante que le permite crear valor en la empresa combinada. Y a este aspecto se le debe dedicar no menos tiempo y esfuerzo que el tema de la planificación y preparación de un acuerdo de fusiones y adquisiciones. El estudio de alta calidad de todos los temas relacionados con la transformación de las dos empresas aumentará las posibilidades de una transacción exitosa. Durante este período se toman las decisiones más importantes, muchas de las cuales no se pueden reconsiderar más adelante. Por ejemplo, decisiones sobre la estructura del negocio combinado, línea de productos, nombramientos en puestos clave, tanto en la empresa adquirida como en una única estructura de gestión. Se toman decisiones sobre la contratación de marcas o la venta de activos no estratégicos, etc. Debe recordarse que en el proceso de integración, la empresa está ganando fuerza para un mayor desarrollo, y si no lo hace desde la primera etapa, es poco probable que algo cambie más adelante. Al mismo tiempo, las acciones no deben estar dirigidas solo a fusionar dos empresas, negocios, sino que deben proceder estrictamente de acuerdo con el plan de integración desarrollado, que es específico para cada transacción específica. Esto puede lograrse si el proceso de integración tiene en cuenta, en la medida de lo posible, las características de las empresas que se fusionan.

Para hacer esto, debe responder una serie de preguntas importantes:

• ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la empresa combinada y cómo se relacionan con las capacidades de cada empresa específica?
• ¿Cuáles son las fuentes potenciales de creación de valor a corto y largo plazo y cómo aprovechar este potencial?
• ¿Qué problemas o limitaciones existen y cuáles son las posibles formas de superarlos?

Las respuestas a estas preguntas permitirán integrar de manera más efectiva los objetos de adquisición y formar los requisitos previos para crear valor en la empresa.

Como muestra la práctica, la implementación de una estrategia dirigida a aumentar el tamaño de una empresa, en términos de creación de valor para los accionistas, se lleva a cabo en tres áreas principales:

1. Formación de un paquete de proyectos de inversión que promuevan la diversificación de negocios, reduzcan la dependencia de las condiciones del mercado para un tipo de actividad, ingresen a nuevos mercados, etc.
2. Mejorar la eficiencia del funcionamiento del negocio (optimización interna), que incluye la gestión de los costes y riesgos de la empresa, el desarrollo de esquemas óptimos de captación de capital, el control financiero y organizativo en base a los indicadores clave de rendimiento de la empresa, etc.
3. Construir una interacción efectiva con el entorno externo, que incluye la interacción con el mercado (proveedores y consumidores), las autoridades de supervisión y regulación, las comunidades de inversión y profesionales, etc.

Cada una de estas áreas, a su manera y en mayor o menor medida, tiene un impacto en la creación de valor adicional para los accionistas. Sin embargo, en conjunto, permiten a la empresa superar significativamente el ritmo de desarrollo en comparación con otros actores del mercado y, en consecuencia, aumentar el bienestar de sus propietarios (Fig. 23).

Arroz. 23. Las principales direcciones de la implementación de la estrategia dirigida a la creación de valor.

Al mismo tiempo, de las áreas en consideración, el desarrollo de programas de inversión, por supuesto, juega un papel especial, ya que la optimización interna y externa son, en primer lugar, de naturaleza a corto plazo (es imposible optimizar el proceso de producción indefinidamente) , y en segundo lugar, si el negocio se administró de manera efectiva, entonces no hay nada especial para convertir o este parámetro tendrá un valor pequeño. Por lo tanto, el mayor énfasis, en términos de creación de valor, debe ponerse en la implementación de proyectos de inversión, programas que permitan a la empresa desarrollarse a un ritmo más rápido que otros jugadores y la industria en su conjunto.

Por ejemplo, a finales de 2007, AFK Sistema aprobó la estrategia de desarrollo del área de negocio de Medicina para los próximos 3 años. Así, para 2011 la empresa tiene previsto crear una red de 100 clínicas con estándares, formatos y marca comunes. Las inversiones en el proyecto ascenderán a unos 100 millones de dólares anuales. La red proporcionará una gama completa de servicios pagos para la prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades.

Actualmente, los activos de la empresa consisten en: CJSC Medsi (policlínica para adultos), OJSC Medsi II (policlínica para niños), LLC American Hospital Group (clínica familiar bajo la marca American Medical Centers para VIP y extranjeros) y CJSC Medexpress Company ( 23 clínicas en Moscú y las regiones y un servicio de ambulancia en Moscú). En la etapa inicial, estos activos se fusionarán en el holding CJSC Medsi Group of Companies, 100% propiedad de AFK Sistema. Por lo tanto, la celebración incluirá 14 Moscú y 12 clínicas regionales. En el futuro, su número se incrementará a 100.

En términos de mejorar la eficiencia del funcionamiento empresarial, además de optimizar los recursos financieros, productivos y organizativos, también es necesario evaluar la viabilidad y las perspectivas de desarrollo dentro de la empresa de las áreas de negocio que no le son propias. Es necesario deshacerse de los negocios secundarios a tiempo y sin arrepentimiento para liberar recursos adicionales y dirigirlos a la creación de valor de la empresa.

Por ejemplo, OJSC Razgulay Group anunció su intención de realizar una oferta pública secundaria de acciones ordinarias (SPO) a finales de 2007. El accionista vendedor será Ceperlino Trading Ltd, que utilizará los ingresos para comprar aproximadamente 2,5 millones de acciones de Razgulay y financiará a otros accionistas afiliados para adquirir un total de aproximadamente 7,5 millones de nuevas acciones después de la SPO. Los valores se ofrecerán en Rusia y a inversores institucionales fuera de los Estados Unidos de conformidad con las disposiciones de la Ley de Valores de los Estados Unidos de 1933. Renaissance Capital será el coordinador global y bookrunner.

El grupo Razgulay fue fundado en 1992. Incluye 39 empresas ubicadas en las regiones Noroeste y Central de la Tierra Negra de Rusia, las regiones del Alto y Medio Volga, el Cáucaso del Norte, los Urales del Sur y Siberia Occidental. En marzo de 2006, la compañía recaudó $ 144 millones durante una oferta pública inicial.La ganancia neta en 2006, según los estados financieros consolidados, disminuyó en un 36% a 900 millones de rublos. Los ingresos consolidados aumentaron un 16% a 23 mil millones, EBITDA consolidado - un 34% a 3,2 mil millones de rublos. En 2006, el grupo Razgulay adquirió el 17% de las acciones en cuatro empresas azucareras y dos granjas agrícolas, para las cuales se asignaron alrededor de 500 millones de rublos.

Al mismo tiempo, el verano pasado, la compañía vendió sus participaciones en Kolpnyansky Sugar Plant CJSC (región de Oryol) y Azov Port Elevator LLC. La venta de los negocios está en línea con la estrategia del grupo de deshacerse de los activos de menor rendimiento.

La interacción con el entorno externo, por supuesto, no es un trabajo independiente o separado, ya que en el marco de la optimización interna, la empresa aún se relaciona con el mundo exterior (en términos de proveedores, servicios fiscales, contratistas, etc.) y, en consecuencia, construye las opciones más óptimas para la cooperación y las interacciones. Lo destacamos para centrar la atención de los lectores en este aspecto, para mostrar cuán efectiva puede ser la influencia del mercado en el costo. Especialmente dentro de un producto o línea de negocio diversificado.

Por ejemplo, según los datos publicados por la planta metalúrgica de Novolipetsk (NLMK), los ingresos de la empresa durante 9 meses de 2007 aumentaron un 42 % en comparación con el mismo período del año pasado, el EBITDA, un 59 %, el beneficio neto, un 13 %. El fuerte crecimiento de los resultados financieros de NLMK se debió principalmente a la adquisición de Viz-Stal y Altai-Koks a mediados de 2006, así como a las condiciones de precios favorables y al crecimiento de la producción de productos de alto valor añadido (en particular, suministros de acero revestido de color aumentó en un 28%, y la ingeniería eléctrica - en un 62%). Esto permitió a la empresa suavizar los indicadores ocasionados por una disminución en la producción de acero de 48 mil toneladas debido a fallas en uno de los altos hornos. Además, la planta mostró un mayor aumento en la rentabilidad, convirtiéndose en una de las empresas siderúrgicas más rentables del mundo con un margen EBITDA del 44%.

Volviendo a las fuentes de creación de valor, Me gustaría señalar una vez más que la creación de valor y el proceso de integración no son lo mismo, ya que la integración es una forma de lograr este objetivo. Por ello, antes de decidirse por una fusión o adquisición, es común identificar oportunidades de creación de valor o sinergias que resulten de dicha combinación. Por lo general, las transacciones de M&A exitosas se caracterizan por la creación de valor en tres niveles, que se logran en etapas, pero los pasos para lograrlos deben tomarse desde el primer momento de la integración. En otras palabras:

1. En primer lugar, se consigue un efecto sinérgico a corto plazo (debido a la optimización de las estructuras productivas y organizativas, los flujos financieros, la fiscalidad, el coste del servicio de la financiación de la deuda, etc.).
2. En segundo lugar, se realiza el potencial oculto, nuevas oportunidades que aparecen solo como resultado de esta transacción.
3. En tercer lugar, se materializan nuevas oportunidades estratégicas, que surgen como resultado de combinar las ventajas competitivas de las dos empresas. Esto se puede expresar en la entrada a nuevos mercados, el desarrollo de nuevas tecnologías, la diversificación de inversiones, etc.

Por lo tanto, es importante comprender y definir correctamente la base de los tres componentes de las fuentes de creación de valor y, en consecuencia, priorizar los objetivos y métodos de integración, que están determinados por las oportunidades específicas para crear valor en cada transacción individual de M&A. Después de todo, el período de transición conlleva un ambiente de incertidumbre, que afecta el desempeño de la empresa.

Así, según los expertos occidentales, durante el período de integración, la productividad laboral cae entre un 5 y un 10 %, mientras que los ingresos de la empresa en ese momento caen un 8 %. Al mismo tiempo, en los países en desarrollo, el riesgo de perder el control financiero y operativo es incluso mayor que en los desarrollados.

Durante el proceso de integración, puede resultar difícil garantizar el funcionamiento estable de todos los sistemas de la empresa. Además, es necesario cumplir con el presupuesto de corto plazo, tomar decisiones acertadas de inversión e incentivos comerciales que permitan a la empresa desarrollarse efectivamente en el largo plazo.

Por lo tanto, a menudo durante la integración, los fondos se gastan sin control, por lo que los ingresos de la empresa se reducen significativamente y se pierde parte del efecto sinérgico. Por lo tanto es necesario:

• tener un presupuesto de integración atado a la magnitud de los efectos recibidos;
• monitorear claramente los parámetros de su implementación;
• determinar la responsabilidad por los costos y recursos utilizados para las necesidades de integración;
• Incluya informes de rendimiento operativo y financiero en los informes sobre el progreso de la integración.

Esto permitirá no solo no tirar fondos por nada, sino también obtener un rendimiento de ellos. Además, dicho enfoque garantizará un control más estricto sobre sus gastos y determinará el monto de dichos gastos, lo que permitirá tomar una decisión oportuna sobre la necesidad de mayor financiamiento de las actividades planificadas en los montos que se anunciaron originalmente.

La reacción de los competidores merece especial atención, ya que cualquier fusión les brinda la oportunidad de socavar las posiciones de las empresas fusionadas. Para evitar esto, debe:

• evaluar el riesgo de fusión en términos de sus posiciones competitivas que surjan como resultado de la fusión;
• esbozar medidas encaminadas a neutralizar los factores de riesgo y aumentar la sostenibilidad empresarial en el proceso de integración;
• monitorear las actividades de los competidores;
• seguir una política activa de desarrollo y, en tal caso, lanzar un ataque preventivo.

Esto protegerá a la empresa de pérdidas y pérdida de valor durante el período de transición.

Si volvemos a la formación de los prerrequisitos para la creación de valor en una transacción de M&A, entonces los efectos sinérgicos obtenidos en el corto plazo son las fuentes más predecibles y obvias de creación de valor. Se consiguen, como ya hemos dicho, tanto reduciendo costes como aumentando los ingresos. Pero su principal cualidad positiva, en nuestra opinión, es la siguiente:

• la obtención de las sinergias esperadas justifica la operación de M&A a los ojos de los propietarios, y esto, a su vez, reduce la presión sobre la gestión por su parte;
• los éxitos rápidos son percibidos positivamente por toda la comunidad inversora, lo que permite que los precios de las acciones de la empresa crezcan al alza, aumentando así el valor de la empresa y el bienestar de sus accionistas;
• los resultados positivos de la transacción impulsan el desarrollo de la empresa a un ritmo más dinámico;
• al reducir rápidamente los costos, es más fácil establecer un funcionamiento estable de la empresa, lo que le permite concentrarse en el largo plazo.

Al mismo tiempo, a pesar de la importancia de obtener efectos sinérgicos a corto plazo, es necesario no centrarse únicamente en este aspecto. De lo contrario, puede perder sinergias con un potencial mucho mayor, pero que requieren una ejecución más compleja o fondos adicionales.

En el segundo nivel de creación de valor, es necesario identificar e implementar las oportunidades ocultas de la empresa combinadas después de la transacción. Esto es posible debido a:

• reingeniería de procesos de negocio, como resultado de lo cual se liberan recursos adicionales que pueden ser utilizados de manera efectiva;
• transición a nuevos modelos de negocio que le permitan recibir mayor valor, reducir costos por unidad de producción, etc.;
• alcanzar un nuevo nivel de eficiencia como resultado de la fusión de dos empresas; a menudo existe la oportunidad de mejorar la eficiencia de todo el negocio en su conjunto. Por ejemplo, muchos bancos y prestamistas han descubierto que al integrar departamentos y bases de datos de gestión de riesgos, mejoran significativamente los modelos de evaluación de riesgos y aumentan su precisión, y así sucesivamente.

Por lo tanto, la realización de oportunidades ocultas no es solo un efecto buscado y deseable, sino también la única forma de realizar plenamente el potencial de creación de valor en una transacción de M&A, ya que a través de estas oportunidades se logra un aumento en el negocio como capital.

En varios casos, las empresas que se fusionaron crearon valor adicional al ingresar a nuevos mercados o implementar nuevas direcciones en las que no eran competitivas antes de la transacción de fusión y adquisición. Esta oportunidad viene dada por el hecho de que el tamaño del negocio adquiere la masa crítica necesaria para convertirse en uno de los principales actores del mercado en un sector o industria donde antes no había tenido el peso suficiente. A veces surgen nuevas oportunidades estratégicas cuando se desarrolla una nueva tecnología a partir de dos tecnologías no relacionadas, o cuando la escala de las empresas fusionadas abre el camino para nuevas fusiones.

Como muestra la práctica, tales requisitos previos son muy difíciles de predecir, por lo que muchas empresas no prestan la debida atención a esto. Sin embargo, son ellos quienes a veces determinan las perspectivas del negocio futuro y la dirección de los principales esfuerzos en el curso de la integración, lo que asegurará el éxito de la empresa a largo plazo.

Volviendo a las fuentes de creación de valor, cabe señalar que la puesta en marcha de una serie de programas, tanto de inversión como de transformaciones internas, requiere de importantes recursos financieros, cuya captación no siempre es posible en un plazo breve. Para atraer de manera efectiva los recursos necesarios, se requieren una serie de ajustes, tanto en el sistema de gestión, informes, como en relación con la interacción con la comunidad inversora, lo que requiere una mayor transparencia y apertura. Y eso requiere tiempo y dinero. Por lo tanto, es necesario evaluar adecuadamente sus capacidades y abordar de manera óptima su uso.

Así, una alternativa a la estrategia de desarrollo a través de fusiones y adquisiciones es el desarrollo de la empresa a través del crecimiento orgánico. Al mismo tiempo, la conveniencia de tales acciones y la efectividad de esta dirección depende de parámetros tales como:

• ciclo de vida de la industria;
• la cantidad de fondos necesarios para implementar proyectos de crecimiento orgánico (en comparación con el precio del acuerdo de fusiones y adquisiciones);
• período de implementación del proyecto (en comparación con la transacción de M&A).

Entonces, por ejemplo, según algunos expertos, la principal vía para el crecimiento de las grandes cadenas minoristas en Rusia seguirá siendo su expansión mediante la apertura de nuevas tiendas con sus propios recursos o la compra de operadores regionales más pequeños. Las fusiones y adquisiciones entre líderes del mercado actualmente no son significativas, aunque tienen potencial de crecimiento. La razón principal es el bajo nivel de competencia entre los líderes del mercado y la dificultad de evaluar un negocio de este tipo. El mercado minorista está creciendo rápidamente, y una parte importante del valor de las empresas en él (60%) se explica por la evaluación de su potencial futuro. El potencial de crecimiento, a su vez, depende directamente de la capacidad de la gerencia actual para implementar nuevos proyectos en el futuro durante 3-4 años, así como de la capacidad de la empresa para resistir la competencia futura y las fluctuaciones macroeconómicas. Otro riesgo que puede afectar significativamente la efectividad de las fusiones y adquisiciones es el riesgo de pérdida de control y velocidad de desarrollo del negocio existente. Las fusiones y adquisiciones a menudo conducen a una desviación significativa de recursos organizacionales y de capital para la compra e integración de otra red, lo que reduce la tasa de crecimiento orgánico y el enfoque de la gerencia en mejorar los procesos internos de su empresa. Esto amenaza con reducir la eficiencia operativa de ambas redes después de la fusión y perder la competencia. Por tanto, hasta hace poco, las oportunidades de crecimiento natural de las principales cadenas de retail (ahora su tasa es del 40-50% anual) superan los beneficios que se pueden obtener de las fusiones entre ellas.

Al mismo tiempo, recientemente hemos visto cambios significativos en este tema. Cada vez más minoristas están comprando franquicias regionales y adquiriendo jugadores independientes locales. Para estos fines, las empresas recaudan fondos no solo en el mercado de deuda, sino también en el mercado de acciones (por ejemplo, Magnit, Pyaterochka, etc.). Esta tendencia puede considerarse como el comienzo de un proceso de consolidación a mayor escala de este sector del mercado.

El algoritmo de toma de decisiones para elegir un escenario de desarrollo se puede representar de la siguiente manera (Fig. 24).

Arroz. 24. Algoritmo para tomar una decisión sobre la elección del desarrollo de negocio a través de operaciones de M&A

Además, al desarrollar una estrategia de desarrollo y tomar una decisión sobre su elección, es necesario responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo puede la estrategia elegida crear valor adicional?
2. ¿Cuáles de las estrategias elegidas son las más atractivas en términos de parámetros financieros y económicos?
3. ¿Qué tan sensible es la estrategia elegida a la influencia de factores externos e internos?

Responder a estas preguntas le permitirá elegir la forma de desarrollo más efectiva, teniendo en cuenta las características específicas del negocio, el impacto del entorno macro y las preferencias de los propietarios.

Por ejemplo, el operador celular estadounidense MetroPCS Communications, que ha estado discutiendo la compra de una empresa rival Leap Wireless durante varios años, ofreció a sus propietarios $ 5 mil millones.Hay que decir que las empresas ocupan posiciones de liderazgo en el segmento de presupuesto de los celulares de EE. UU. mercado de telefonía. En particular, Leap Wireless brinda servicios a alrededor de 2,7 millones de suscriptores en 22 estados de los EE. UU. Sus ingresos en 2006 ascendieron a $ 1,14 mil millones, pérdida neta: $ 4,14 millones MetroPCS Communications brinda servicios a 3,5 millones de suscriptores. Los ingresos de 2006 fueron de 1550 millones de dólares, el beneficio neto fue de 53,8 millones de dólares.

Según los expertos, los ahorros de la fusión serán de unos 2500 millones de dólares, en particular, debido a la eliminación de funciones redundantes y la necesidad de crear redes redundantes en muchas ciudades grandes. Además, es ventajoso que los operadores se unan antes de la subasta para la venta de radiofrecuencias, prevista en EE.UU. para principios de 2008. Su organizador, la Comisión Federal de Comunicaciones de EE. UU., anunció que desde el momento de la presentación de solicitudes y hasta el final de la subasta, sus participantes no tendrán derecho a realizar fusiones y adquisiciones.

Además, es necesario evaluar la contribución a la creación de valor de cada división de la empresa, ya que el resultado global negativo (en términos de creación de valor) para la empresa no siempre es un mal resultado del trabajo de todas sus divisiones. . Para hacer esto, debe definir los siguientes parámetros:

1. ¿Qué departamentos contribuyen más a agregar valor?
2. ¿Qué departamentos tienen una capacidad limitada para agregar valor?

A partir de ello, es posible determinar la opción más óptima para la participación de las unidades estructurales en la implementación de la estrategia, así como determinar los principales puntos de crecimiento y, en su caso, optimizar sus parámetros funcionales y financieros. La Tabla 19 presenta el proceso de creación de valor a través de fusiones y adquisiciones y los riesgos que las acompañan.

Pongamos un ejemplo de evaluación de la eficacia de una estrategia basada en la creación de valor adicional para los propietarios.

Por ejemplo, hay una cadena de 20 tiendas de abarrotes tipo hipermercado. El titular de esta red decide reequipar parte de las tiendas para tiendas de abarrotes en el primer año, que se posicionarán como tiendas de alto nivel con productos de calidad y un nivel de servicio adecuado. En caso de éxito en la implementación, se está considerando un proyecto relacionado con la remodelación completa de estas tiendas.

El análisis realizado en base al indicador SVA muestra que el proyecto es exitoso y traerá ganancias un 20% más que en el estado actual. Sin embargo, al considerar una oportunidad de negocio diferente, que es la de trasladar completamente todas las tiendas al rango de delicatessen, el análisis realizado por SVA muestra que con el tiempo la diferencia entre los ingresos operativos disminuirá, los costos de mantenimiento de los hipermercados aumentarán y, a medida que un resultado en 5 años SVA de los hipermercados será $ 6 millones más bajo, es decir, la opción inicial propuesta será menos rentable.

Está claro que a lo largo de todo el ciclo de vida de una empresa hay períodos en los que un camino posterior de desarrollo conduce a la creación de valor o lo destruye. Por lo tanto, al desarrollar una estrategia encaminada a la creación de valor empresarial, es necesario identificar los puntos de control en los que se debe revisar la ruta y el método de desarrollo de la empresa para reestructurarla en tiempo y forma y así reducir el riesgo de pérdida de valor de pasos ineficientes.

El jefe de la empresa Interros, Vladimir Potanin, hablando en una entrevista con Vedomosti sobre el destino de la empresa Polyus Gold, señaló que la empresa tiene dos opciones de desarrollo: una está relacionada con su compra por parte del estado, en particular por parte de Alrosa, o alguien más; la otra es seguir siendo una empresa privada y repetir la estrategia de Norilsk Nickel, es decir, convertirse en uno de los líderes mundiales en su campo. Potanin cree que la primera forma es posible, pero la segunda es más efectiva. “El oro se destaca específicamente de muchas compañías mineras porque las proporciones en las que comercian esas compañías son más altas. Si Polyus Gold se convierte en una empresa que produce otros bienes, parte de su valor se perderá”.

A su vez, los puntos de control pueden ser tanto periodos de tiempo como indicadores productivos y financieros de la empresa, cuando al alcanzar los parámetros especificados (volumen de producción, carga de deuda, participación de mercado, etc.) se requiere una revisión de la estrategia para su ajustamiento. Para que el desarrollo del negocio vaya acompañado de la creación de valor, es necesario implementar una estrategia de M&A, teniendo en cuenta parámetros como:

• la cantidad de sinergia posible;
• el costo del objeto de adquisición;
• horizonte de inversión;
• el tiempo necesario para integrar el objeto de adquisición en un único centro de producción.

Por ejemplo, en los últimos dos años, el mercado del té en Rusia se ha estancado en términos cuantitativos, ubicándose en el nivel de 170,0 mil toneladas. El aumento se produce sólo en términos de valor. Así, según los resultados de 2006, la facturación del mercado ascendió a cerca de $ 1 mil millones, un aumento del 20% en comparación con el año anterior. El alto nivel de competencia con otras bebidas sugiere que el mercado del té no crecerá en términos cuantitativos en el futuro, por lo que las transacciones de fusiones y adquisiciones en este sector del mercado son obvias desde el punto de vista de la creación de valor, ya que no existen requisitos previos para el crecimiento orgánico. lo que a su vez no le permite ampliar su negocio. Un aumento en la participación de mercado solo es posible a través de la consolidación entre los jugadores. En consecuencia, el horizonte de inversión en tales transacciones debe tener en cuenta las peculiaridades y especificidades del negocio.

En este caso, los accionistas podrán obtener la máxima eficiencia de las transacciones de M&A.

Por ejemplo, OAO Gazprom está considerando la idea de dividir el negocio de productos químicos de gas existente del grupo en dos empresas, una para la producción de productos a base de metano y materias primas de hidrocarburos ligeros. La estrategia de desarrollo de Gazprom en el campo del procesamiento de gas y la química del gas contempla la creación de dos plataformas.

La química del gas metanol es la producción de amoníaco, metanol y fertilizantes minerales. La química de gases basada en materias primas de hidrocarburos ligeros es la producción de polímeros y cauchos sintéticos.

Al mismo tiempo, el costo de solo los proyectos químicos de gas anunciados por la compañía es de aproximadamente 400 mil millones de rublos. El costo total de los proyectos potenciales es de 1 billón 250 mil millones de rublos. Por lo tanto, será una cuestión de principio para la empresa en qué medida participará en la implementación de estos proyectos. Como señala V. Golubev (vicepresidente de la junta de la empresa), probablemente no sería correcto asumir toda la responsabilidad de su implementación. Gazprom participará en dos empresas separadas, pero atraer inversiones en ellas no aumentará la carga de la deuda de Gazprom, y esto ampliará las oportunidades de inversión de todo el grupo. Al mismo tiempo, reformar el negocio de gas químico requerirá la redistribución de activos. En particular, la empresa planea ingresar en una serie de activos en la producción de fertilizantes minerales. La estrategia para el desarrollo del complejo químico de gas prevé un aumento en la producción de fertilizantes minerales de 1,8 millones de toneladas en 2006 en un 250% para 2015.

Cabe señalar que la implementación de la estrategia permitirá aumentar el volumen de procesamiento de gas, así como invertir en la creación de nuevas grandes instalaciones químicas de gas. Está previsto aumentar en 15 veces el volumen de extracción de etano para 2015, y la producción de una amplia fracción de hidrocarburos ligeros - casi el doble, para 2015 está previsto aumentar en 3,5 veces la producción de etileno - hasta 7,66 millones de toneladas , la producción de plásticos - de 470 mil toneladas en un 360%.