Determinación de requisitos para un candidato a un puesto vacante. Requisitos para Candidatos a Gerentes de Ventas Requisitos para Candidatos a

TECNOLOGÍA DE LA GESTIÓN DE LA CONTRATACIÓN.

RECLUTAMIENTO- Reclutamiento masivo de personal en cualquier organización. N. a. implica un enfoque sistemático para la ejecución de varias etapas realizadas como parte del proceso de reclutamiento y selección. Este proceso incluye: a) análisis de las necesidades de personal: un análisis general de las necesidades presentes y futuras; b) determinación de los requisitos para el personal: una determinación precisa de quién necesita la organización mediante el análisis del trabajo (trabajo, puesto), la preparación de una descripción de este trabajo y una especificación personal, así como la determinación de los términos y condiciones de contratación; c) determinación de las principales fuentes de recepción de candidatos; d) elección de métodos de selección de personal.
Fuentes internas de personal son las personas que trabajan en la organización. Los métodos de contratación de fuente interna son diversos, entre ellos se encuentran los siguientes.

Ventajas

1. Bajos costes de contratación

2. Los solicitantes del puesto son bien conocidos en la organización

3. El aspirante al puesto conoce esta organización

4. Ocupación rápida de un puesto vacante a tiempo completo sin adaptación a largo plazo

5. La aparición de posibilidades de crecimiento profesional (aumento de la motivación, grado de satisfacción laboral, crecimiento de la productividad laboral, aumenta el grado de apego a la organización).

6. Transparencia de la política de personal

7. Mantener el nivel de remuneración que se ha desarrollado en esta organización (el postulante del exterior puede presentar requisitos más altos para el nivel de remuneración)

desventajas

1. Selección de cuadros limitada

2. Muestre familiaridad al tratar asuntos comerciales

3. Disminución de la probabilidad de innovación

4. Cuantitativamente, el traslado a un nuevo puesto no satisface la necesidad de personal, y la necesidad cualitativa se satisface mediante reentrenamiento y capacitación avanzada, lo que está asociado con costos adicionales. La carga de trabajo adicional conduce a la fatiga y, en consecuencia, a una disminución de la productividad laboral.

5. Puede haber tensión o rivalidad en el equipo si hay varios aspirantes al puesto de líder

6. La actividad de los trabajadores ordinarios que solicitan el puesto de gerente está disminuyendo, porque automáticamente el sucesor es el jefe adjunto

A fuentes externas de selección personal se refiere a todo aquel número indefinido de personas que están en condiciones de trabajar en la organización, pero que no laboran en ella en el momento. Entre ellos pueden estar tanto personas con las que los jefes de la organización y los trabajadores del servicio de personal se hayan reunido previamente sobre el tema del empleo (de la llamada lista de espera o reserva), como especialistas con los que tales reuniones estén por venir.

Ventajas

1. Más opciones

2. El surgimiento de nuevos impulsos para el desarrollo de la organización

3. Menos amenaza de intriga dentro de la empresa.

4. La contratación cubre la necesidad absoluta de personal

desventajas

1. Mayores costos de reclutamiento

2. No se conoce con exactitud el “agarre” laboral de los nuevos empleados.

3. Largo período de adaptación. Disminución de la moral entre los empleados a largo plazo.

4. Bloqueo de oportunidades de carrera para los empleados de la organización. La alta proporción de empleados contratados desde el exterior contribuye a un aumento de la rotación de personal.

Selección y colocación de personal.- una de las funciones más importantes del ciclo de gestión realizado por la dirección de la organización.
la tarea principal selección y colocación de personal es resolver el problema de la colocación óptima de personal, dependiendo del trabajo realizado.

Por lo tanto, el objetivo de la dotación racional de personal es la distribución de los trabajadores en puestos de trabajo, en los que la discrepancia entre las cualidades personales de una persona y los requisitos para el trabajo que realiza es mínima sin una carga de trabajo excesiva o insuficiente.

Principio de conformidad significa la conformidad de las cualidades morales y comerciales de los aspirantes con los requisitos de los cargos a cubrir.

El principio de la perspectiva se basa en las siguientes condiciones:

Establecer un límite de edad para diversas categorías de cargos;

Determinar la duración del período de trabajo en un puesto, en la misma área de trabajo;

la posibilidad de cambiar de profesión o especialidad, la organización de una formación avanzada sistemática;

· Estado de salud.

El principio de la rotación es que un mejor aprovechamiento del personal debe ser facilitado por los movimientos laborales intraorganizacionales, entendidos como los procesos de cambio de lugar de los trabajadores en el sistema de división del trabajo, así como de cambio del lugar de aplicación del trabajo dentro de la organización, ya que el estancamiento (envejecimiento) del personal asociado a una larga permanencia en un mismo puesto, repercute negativamente en las actividades de la organización.

Indicadores que determinan la selección y colocación de personal

Indicadores de estilo y métodos de trabajo:

5.1. el empleado no trabaja para mejorar el estilo y los métodos de trabajo, percibe incorrectamente las críticas que se le dirigen, no saca conclusiones adecuadas de los comentarios críticos, no trabaja para eliminar las deficiencias en el trabajo o permite que se supriman las críticas objetivas;
5.2. el empleado no trabaja lo suficiente para mejorar el estilo y los métodos de trabajo, a veces no saca conclusiones adecuadas de los comentarios críticos que se le dirigen o no elimina sus deficiencias en el trabajo;
5.3. el empleado es autocrítico, saca las conclusiones correctas de las críticas y trabaja activamente para eliminar las deficiencias, construye con éxito relaciones en el trabajo;
5.4. el empleado es autocrítico, saca conclusiones correctas de las críticas y trabaja activamente para eliminar las deficiencias en el trabajo, construye correctamente las relaciones en el trabajo, es irreconciliable con las deficiencias, las critica activa y fundamentalmente, hace propuestas específicas para su eliminación;
5.5. el empleado saca las conclusiones correctas de las críticas y trabaja activamente para eliminar las deficiencias en el trabajo, construye correctamente las relaciones en el trabajo, es irreconciliable con las deficiencias, las critica activa y fundamentalmente, hace propuestas específicas para su eliminación, trata el trabajo asignado con alta responsabilidad, sistemáticamente eficiencia y deseo de hacer el trabajo de la mejor manera posible, es capaz de generar ideas y lograr su implementación, crea las condiciones más favorables para el trabajo creativo y de alto rendimiento.

Indicadores que caracterizan las habilidades analíticas:

6.1. el empleado no muestra la capacidad de analizar las actividades de la unidad (organización);
6.2. el empleado analiza las actividades de la unidad (organización) dentro de las funciones definidas por las responsabilidades del trabajo, pero este análisis no es de naturaleza sistémica, no permite desarrollar medidas para el desarrollo de la producción y la gestión sobre su base;
6.3. el empleado analiza las actividades de la unidad (organización) dentro de las funciones definidas por las responsabilidades del trabajo, desarrolla y hace propuestas específicas para mejorar las actividades de la organización;
6.4. el empleado analiza las actividades de la unidad (organización) no solo dentro de las funciones de la unidad estructural, sino también de la organización como un todo.

Indicadores de participación en actividades de innovación:

7.1. el empleado no participa en la mejora de la producción y gestión de la unidad (organización);
7.2. el empleado participa en la mejora de la producción y la gestión, tiene un plan creativo y trabaja activamente en él, hace propuestas de racionalización o presenta temas creativos terminados que son relevantes para la organización;
7.3. el empleado participa en la mejora de la producción y la gestión, tiene un plan creativo y trabaja activamente en él, hace propuestas de racionalización o presenta temas creativos que son relevantes para la organización, completado por el desarrollo, participa activamente en la introducción de la racionalización propuestas o desarrollos creativos en producción;
7.4. el empleado participa en la mejora de la producción y la gestión, tiene un plan creativo y trabaja activamente en él, hace propuestas de racionalización o presenta temas creativos terminados que son relevantes para la empresa. Participa activamente en la implementación de las propuestas de racionalización introducidas o desarrollos creativos en la producción, mientras que la introducción de propuestas de racionalización, desarrollos creativos o invenciones genera beneficios para la organización.

Indicadores de disciplina:

8.1. el empleado comete sistemáticamente una violación de la disciplina laboral o tecnológica o de desempeño;
8.2. el empleado a veces permite una violación de la disciplina laboral o tecnológica, o de desempeño;
8.3. el trabajador es disciplinado.

9 . Indicadores de compatibilidad psicológica con el equipo:

9.1. el empleado es psicológicamente incompatible con el equipo, construye relaciones con los empleados de la organización de manera incorrecta, como resultado de lo cual introduce nerviosismo en las relaciones laborales, desvía su tiempo de trabajo y el de otros empleados para abordar problemas que no deberían surgir en un entorno empresarial normal ;
9.2. el empleado es psicológicamente compatible con el equipo, pero permite casos individuales de relaciones incorrectas en el trabajo, lo que generalmente no lo distrae a él y a otros empleados del tiempo de trabajo para resolver problemas que han surgido como resultado de relaciones incorrectas;
9.3. psicológicamente compatible con el equipo, construye correctamente las relaciones en el trabajo.

DETERMINACIÓN DE REQUISITOS DE LOS CANDIDATOS AL CARGO

Requisitos para los candidatos es un conjunto de características que debe tener un especialista que sea el más adecuado para un puesto vacante específico. Con base en estos requisitos, los candidatos son evaluados de manera competitiva durante el proceso de selección.

calidad de los empleados determinado tres factores:

1. Calidad profesional. Un candidato que cumple con los requisitos de la empresa en cuanto a sus cualidades profesionales tiene suficientes habilidades, conocimientos y experiencia para resolver los problemas que enfrenta la organización.

2. Cualidades personales caracterizar cómo una persona "encaja" en la organización.

3. motivación. Una persona debe estar motivada para realizar el trabajo que se le ofrece.

Los requisitos para los candidatos se formulan sobre la base de:

Descripción del trabajo es uno de los tipos de formalización de requisitos para los candidatos y es un documento que describe las principales funciones de un empleado que ocupa un determinado lugar de trabajo.

tarjeta de calificación incluye un conjunto de características de calificación (educación, conocimiento de habilidades especiales: un idioma extranjero, una computadora, conocimiento de métodos específicos, etc.) que debe poseer un empleado que ocupa este puesto. Es una herramienta más conveniente que la descripción del puesto como criterio de selección, pero no tiene en cuenta las características personales y el potencial de desarrollo profesional. Por lo tanto, la tarjeta de calificación a menudo se complementa con un modelo de competencia.

Modelo (perfil) de competencias. Ahora bien, este enfoque de la evaluación del personal, según la competencia, es el más común.

Competencias representar:

Características personales de una persona, su capacidad para realizar determinadas funciones, tipos de comportamiento y roles sociales, como la orientación a los intereses del cliente, la capacidad para trabajar en grupo, etc. .

Algo que una persona debe ser capaz de hacer para hacer frente a sus responsabilidades laborales en la empresa.

Características individuales-personales (por ejemplo, trabajo en equipo, creatividad, habilidades de comunicación) y habilidades (por ejemplo, la capacidad de negociar o redactar planes de negocios).

Como regla general, la evaluación se lleva a cabo en dos direcciones:

Características personales (competencias de comportamiento);

Evaluación de conocimientos y habilidades en el campo profesional.

modelo de lugar de trabajo es un conjunto de características del puesto que da una idea general de lo que necesita un candidato para trabajar en este puesto, así como de las condiciones laborales.

Para buscar un candidato de la "calidad" requerida en cada caso concreto, se tácticas de búsqueda; a la vez, depende y se elige en base a la voluntad de la empresa de variar sus requerimientos en tres coordenadas: calidad; precio; tiempo.

ADAPTACIÓN DEL PERSONAL.

Adaptación laboral del personal- adaptación mutua del empleado y de la organización, basada en la inclusión gradual del empleado en el proceso de producción en nuevas condiciones profesionales, psicofisiológicas, sociopsicológicas, organizativas, administrativas, económicas, sanitarias, higiénicas y domésticas de trabajo y descanso .

Hay dos tipos de adaptación:

1. Adaptación primaria- adaptación del personal joven que no tiene experiencia profesional (por regla general, en este caso estamos hablando de graduados de instituciones educativas).

2. Adaptación secundaria- adaptación de trabajadores con experiencia profesional (por regla general, cambiando el objeto de la actividad o el rol profesional, por ejemplo, al pasar al rango de gerente).

La adaptación del personal se divide en áreas:

1. producción:

Profesional - el proceso de familiarizar a una persona con el trabajo dentro de una determinada profesión, incluyéndolo en las actividades de producción, dominando las condiciones y logrando estándares de eficiencia laboral. La adaptación profesional se caracteriza por el desarrollo adicional de las capacidades profesionales (conocimientos y habilidades), así como por la formación de los rasgos de personalidad profesionalmente necesarios, una actitud positiva hacia el propio trabajo.

psicofisiológico: hay un desarrollo de la totalidad de todas las condiciones que tienen un efecto psicofisiológico diferente en el trabajador durante el trabajo. Estas condiciones incluyen: el estrés físico y mental, el nivel de monotonía del trabajo, las normas sanitarias e higiénicas del entorno de producción, el ritmo de trabajo, la comodidad del lugar de trabajo, los factores externos de influencia (ruido, luz, vibración, etc.) .

sociopsicológico: el empleado está incluido en el sistema de relaciones del equipo con sus tradiciones, normas de vida, orientaciones de valores. En el curso de dicha adaptación, el empleado recibe información sobre el sistema de negocios y relaciones personales en el equipo y los grupos formales e informales individuales, sobre las posiciones sociales de los miembros individuales del grupo.

organizacional y administrativo: el empleado se familiariza con las características del mecanismo de gestión organizacional, el lugar de su unidad y posición en el sistema general de objetivos y en la estructura organizacional. Con esta adaptación, el empleado debe formar una comprensión de su propio papel en el proceso de producción en general. Cabe destacar un aspecto más importante y específico. adaptación organizacional- preparación del empleado para la percepción e implementación de innovaciones (técnicas u organizativas).

· la adaptación económica permite al empleado familiarizarse con el mecanismo económico de gestión de la organización, el sistema de incentivos y motivos económicos, para adaptarse a las nuevas condiciones de remuneración de su trabajo y pagos varios.

Sanitario e higiénico: el empleado se domina con los nuevos requisitos de disciplina laboral, productiva y tecnológica, regulaciones laborales.

2. no producción:

adaptación a la comunicación improductiva con colegas;

adaptación durante el período de descanso.

Etapas de adaptación

1) La etapa preparatoria tiene como objetivo crear la primera impresión del empleado sobre la organización, sobre los procesos de trabajo en ella, sobre el orden y el clima psicológico.

2) La etapa introductoria (información) cae en el primer día de trabajo del empleado. En esta etapa, se le proporciona información introductoria sobre la organización, se hacen los primeros conocidos, sesiones informativas sobre temas generales. La lista de acciones que debe realizar el empleado responsable de la reunión del recién llegado se determina de antemano y se acuerda con el supervisor inmediato (si el gerente no es responsable de organizar dicha reunión).

Esta etapa se caracteriza por el uso de herramientas de adaptación como el Libro del Empleado o el Kit de Iniciación.

3) Metas de adaptación en la etapa de familiarización:

formar una actitud positiva del empleado hacia la organización;
explicar los principios de funcionamiento de la organización y sus divisiones;
aclarar los requisitos y expectativas de la organización;
fomentar el espíritu de equipo y la lealtad.

La fase introductoria dura aproximadamente una semana laboral. Esta y las siguientes etapas de adaptación se caracterizan por el uso activo de herramientas de adaptación como la tutoría y la capacitación durante el período de adaptación.

Dentro de la etapa introductoria, hay dos áreas:
introducción a la organización;
Introducción a la división.

4) La etapa final de adaptación (adaptación) incluye:

análisis y evaluación de los resultados del trabajo de un nuevo empleado, que se llevan a cabo, por regla general, dos semanas antes del final del período de prueba;
tomar una decisión sobre la adaptación del empleado. Para ello, de cinco a siete días hábiles antes de que finalice el período de prueba, se realiza un control final del trabajo de un nuevo empleado, se sistematiza y analiza toda la información recibida, se realiza un análisis del proceso de adaptación. y, en función de sus resultados, se toma una decisión final mutua: el empleador determina si el empleado está satisfecho y el empleado, si está satisfecho con las condiciones de trabajo en esta organización.

Este período se caracteriza por acciones encaminadas a sumar, evaluar el resultado de la adaptación del empleado y la calidad del trabajo realizado por todos los participantes en el proceso de adaptación.

Un indicador de un proceso exitoso de adaptación del personal, selección de candidatos y su introducción al puesto es la finalización exitosa del trabajo. Puede identificar las debilidades en su sistema de contratación observando qué tan bien se han seleccionado los candidatos de acuerdo con un conjunto de criterios simples. Al realizar periódicamente dicho análisis y brindar retroalimentación a sus empleados, obtendrá una idea clara de sus capacidades, fortalezas y debilidades. Los criterios de adaptación para el personal directivo pueden ser:

Ejecución de instrucciones de trabajo;

la calidad del trabajo realizado;

la cantidad de trabajo realizado;

Cumplimiento de estándares de tiempo (normas de tiempo y servicio);

Impresión hecha en las personas.

la capacidad de encajar en un equipo;

Interés en el trabajo

interés en el desarrollo profesional y el crecimiento profesional;

adherencia a la filosofía de la organización;

Evaluación satisfactoria de la calidad de vida laboral. Criterios de adaptación para trabajadores:

Cumplimiento de los estándares de producción;

Ejecución de tareas de turnos diarios;

dominio del lugar de trabajo (máquina, equipo, operaciones) de acuerdo con las especificaciones técnicas;

· calidad del trabajo porcentaje de productos defectuosos dentro de los estándares aceptables de la empresa;

Cumplimiento de la disciplina laboral;

· la capacidad de unirse al equipo de la brigada (por el contrario, \"rechazo\" brigada);

Cumplimiento de la filosofía empresarial de la empresa.

Todo empleador quiere tener los mejores empleados. Y esto es bastante natural: después de todo, los mejores empleados, respectivamente, realizan mejor las tareas que se les asignan. Y es que, en base a tan buenas intenciones, los directivos incluyen una enorme lista de características necesarias en los requisitos de un futuro empleado. Al mismo tiempo, esperan seleccionar un candidato solo con buenas cualidades personales, contando con el hecho de que trabajará fructíferamente y con gusto en beneficio del empleador. Sin embargo, tales candidatos idealmente calificados son extremadamente raros, si acaso. ¿Por qué? Tratemos de resolver esto.

En primer lugar, al presentar los requisitos para los candidatos, se debe recordar que no hay cualidades psicológicas únicamente malas o buenas de una persona. La evaluación de estas cualidades depende de la situación en la que aparecen, y de acuerdo a la situación reciben su nombre. Cauteloso y cobarde, ahorrativo y tacaño, valiente y arrogante, amable y de cuerpo blando: todos estos pares de cualidades que son diferentes en el juicio de valor reflejan actitudes hacia las mismas características personales en diferentes situaciones. Así ocurre con los aspirantes a puestos vacantes, prácticamente no hay candidatos claramente malos o buenos, simplemente dependiendo de sus características personales, o son aptos para el trabajo que ofrecemos, o no lo son.

Haciendo las demandas correctas

Desafortunadamente, los requisitos presentados al candidato a menudo no son del todo adecuados para sus funciones futuras y, a veces, son bastante contradictorios. Por ejemplo, la necesidad de ser un líder duro, asertivo y al mismo tiempo sensible a los problemas de las personas. Además, estos requisitos no tienen en cuenta que una cualidad excesivamente expresada que es muy deseable para nosotros, los empleadores, puede causar muchos problemas en el futuro.

Por ejemplo, al plantear tal requisito de que el candidato tiene un nivel de responsabilidad muy alto, el gerente no piensa en que la responsabilidad hipertrofiada se expresa en el deseo de tener todo bajo control, y esto no solo conduce a un aumento de los requisitos para otros, pero también genera una tensión nerviosa excesiva como la mayoría de la persona y los que trabajan junto a él.

O una cualidad como el enfoque en los resultados, un rasgo de personalidad notable para cualquier alto directivo de una empresa. Sin embargo, se debe tener en cuenta que al interactuar con los subordinados, un gerente estrictamente orientado a resultados solo establece una tarea e informa lo que se debe hacer, pero nunca explica cómo hacerlo. Y no porque no quiera explicar, sino simplemente porque no es capaz de darse cuenta de que los demás pueden no entender algo. Es por eso que una persona que se enfoca únicamente en los resultados nunca podrá enseñar a los demás, lo que puede ser percibido como una arrogancia y provocar tensión en el equipo. Por lo tanto, si entre las tareas que enfrentará un nuevo empleado, existe la necesidad de explicar a otros cómo completar la tarea, entonces en este caso debe buscar un candidato cuyas cualidades también incluyan un enfoque en el proceso. Pero al mismo tiempo, tendremos que aceptar el hecho de que dicho candidato tendrá un enfoque ligeramente menor en los resultados.

Además, ¿todos los empleados necesitan un enfoque en los resultados? Si hablamos de empleados involucrados en ventas, organización o expansión de un negocio, introducción de nuevas tecnologías, etc., entonces esta cualidad es una ventaja absoluta. Sin embargo, habría que pensar hasta qué punto lo exigen el conductor, el vigilante, el oficinista, el bibliotecario, el enfermero y demás trabajadores que, día tras día, realizan un trabajo casi monótono, bastante monótono. ¿Cuál es el resultado real de tal trabajo se puede obtener? Al mismo tiempo, por alguna razón, entre los requisitos para tales categorías de trabajadores, el "enfoque en los resultados" a menudo ocupa una posición de liderazgo.

Qué autoevaluación se necesita

"Necesitamos especialistas con alta autoestima": este requisito a menudo se puede ver en los anuncios de empresas jóvenes en desarrollo. Y esto, en general, es un requisito justificado, ya que una alta autoestima le da confianza a una persona, como resultado de lo cual puede presentar iniciativas y asumir la responsabilidad de su implementación. Sin embargo, si el líder es partidario del estilo de gestión dominante y autoritario, entonces para él un subordinado con alta autoestima es una fuente potencial de situaciones de conflicto. Después de todo, una persona segura de sí misma sabe lo que vale y no se dejará empujar, levantará la voz, defenderá sus intereses e ideas, o simplemente objetará al líder cuando vea que éste está equivocado.

Pero las personas con baja autoestima, tímidas e inseguras en su comportamiento, por regla general, subordinados, buenos artistas, no se contradicen, trabajan de acuerdo con el algoritmo determinado por el líder. Por lo general, son bastante buenos en el trabajo repetitivo, pero se pierden cuando necesitan ser creativos. No están preparados para tomar decisiones por los demás, pero son muy responsables de hacer su trabajo. Al mismo tiempo, incluso pueden mostrar perseverancia si confían en su competencia.

A la hora de determinar el nivel de autoestima, es importante no equivocarse en su adecuación, es decir, que con baja autoestima, una persona no tenga ambiciones demasiado grandes (alto nivel de pretensiones). Estas personas pueden comportarse con confianza en sí mismas, a veces incluso con descaro, pero nunca se responsabilizarán de las decisiones tomadas, son desconfiadas y desconfiadas, perciben dolorosamente todas las conversaciones y chismes sobre sí mismas. Con tal insuficiencia de autoestima y el nivel de reclamos, cualquier situación de evaluación es percibida por una persona como amenazante, por lo tanto, puede provocar su agresividad y la aparición de conflictos.

Conformidad y comunicación

Otra cualidad destacable, que también tiene sus pros y sus contras, es la conformidad, la capacidad de adaptarse a los demás. Por un lado, una persona conforme puede unirse sin dolor a un nuevo equipo para sí mismo y para los demás, establecer relaciones y comenzar a cumplir plenamente las tareas que se le asignan en poco tiempo, ya que la adaptación de dicho empleado ocurre con bastante rapidez. Pero, por otro lado, el mayor conformismo conduce a la conformidad con la opinión de la mayoría, incapacidad para tener y defender el propio punto de vista, confusión en situaciones que requieren una rápida toma de decisiones.

Por lo tanto, si es importante para el líder mantener buenas relaciones en el equipo, ya que el resultado del trabajo depende en gran medida de esto, se debe buscar un candidato bastante conforme. Sin embargo, si un nuevo empleado tiene que reorganizar el trabajo, controlar estrictamente las actividades de los demás, restaurar y mantener el orden (por ejemplo, en un almacén para evitar pérdidas y daños a los bienes), entonces aquí se necesita una persona algo pendenciera, que no permita la familiaridad. .

Pero, quizás, con mayor frecuencia, los empleadores buscan empleados sociables, es decir, aquellos que saben cómo comunicarse. De hecho, hoy no es fácil señalar un ámbito de actividad en el que la comunicación sería completamente innecesaria. Pero la sociabilidad puede manifestarse de diferentes maneras: uno habla mucho y sin restricciones, el otro es simplemente agradable en la comunicación, el tercero puede inspirar y convencer.

Antes de hacer tal requisito a un candidato como habilidades de comunicación, es importante que un empleador defina claramente: qué, cómo y, lo más importante, por qué debe desempeñar un futuro empleado, qué tareas enfrentará. Después de todo, un actor, un político y un maestro a menudo hacen, de hecho, lo mismo: hablan a una audiencia. Pero sus tareas son completamente diferentes y, por lo tanto, sus habilidades de comunicación también deben manifestarse de diferentes maneras. Además, es importante recordar que la actividad comunicativa está lejos de ser siempre evidencia de competencia comunicativa, y una persona que habla mucho y con facilidad no siempre dice lo que se necesita, dónde se necesita y a quien lo necesita.

Probablemente, al plantear un requisito de alta capacidad de comunicación, sería más adecuado determinar las habilidades de comunicación necesarias para él, en función de las tareas que tiene que resolver. Considere, por ejemplo, la actividad de un empleado que debe responder a las preguntas de los clientes por teléfono. En un caso, se le puede dar la tarea de mantener una conversación con un cliente mientras su colega busca en las bases de datos la respuesta a una pregunta determinada. En otro caso, si la información solicitada no está disponible, es necesario minimizar el tiempo de comunicación. En el primer caso, necesita un empleado que pueda hablar con el cliente, en el segundo, rechace cortés y amablemente.

Es bueno cuando una persona es creativa: muestra un enfoque creativo para todo, presenta ideas interesantes. Tal empleado puede contribuir a la introducción de una nueva dirección de actividad, llevar a la organización a un nivel más alto de desarrollo o, al menos, simplemente evitar que el equipo se estanque en la rutina. Pero es una tontería exigirle a un empleado así la implementación total de sus ideas, especialmente si esto requiere una inversión significativa de tiempo. Simplemente no puede trabajar en una idea durante mucho tiempo, porque las siguientes nacerán en su cabeza: más interesantes, inusuales o frescas. Y simplemente pierde interés en las viejas ideas.

Y así con casi todas las cualidades, todas tienen sus pros y sus contras. Una persona que tiene su propio punto de vista sobre todos los temas encuentra difícil percibir los puntos de vista de otras personas, especialmente si difieren mucho de los suyos.

Un empleado atento y pedante suele trabajar lentamente y, debido a la tendencia a verificar dos veces lo que ha hecho, no podrá completar el trabajo urgente. La manifestación extrema de una alta resistencia al estrés puede ser la indiferencia hacia los demás, y la actividad excesiva contribuye a una rápida pérdida de interés en los casos ya iniciados y su incompletitud.

Al establecer los requisitos para un candidato, no estará de más tener en cuenta también las peculiaridades de la cultura corporativa de la organización. Si se acepta una discusión colectiva de todos los temas en un equipo, entonces un empleado cerrado y taciturno simplemente no encajará en este equipo. Y una persona que está acostumbrada a la ejecución rápida y precisa de las tareas asignadas no se sentirá como en casa en una organización donde cualquier negocio es precedido por una larga oscilación.

Cualidades indeseables de un candidato

Al establecer los requisitos para un candidato, a veces es muy importante determinar no solo qué cualidades debe tener, sino también cuáles no.

Por ejemplo, las personas con baja (baja) autoestima, inseguras, indecisas, incapaces de asumir responsabilidades son categóricamente no aptas para puestos de liderazgo. Dichos empleados son buenos artistas.

El ejecutante en una posición de liderazgo no es capaz de organizar el trabajo de los subordinados, para celebrar una reunión eficaz. Él preguntará, no dará órdenes; pedir, no controlar los resultados del trabajo realizado; rehacer lo que ha hecho él mismo si encuentra errores, y no exigir su corrección de otros. Tendrá miedo de tomar decisiones responsables, evadiéndolas o trasladando la responsabilidad a otros y, como resultado, retrasando la solución de cualquier problema. A veces se ofenderá, levantará la voz a los subordinados, los amenazará con castigos. Dependiendo de otras cualidades personales de dicho líder, será compadecido, despreciado o ignorado, y la calidad del trabajo solo empeorará a partir de esto.

Es imposible aceptar candidatos impulsivos y emocionalmente desenfrenados para realizar trabajos colectivos, incluso si son especialistas altamente calificados. Ellos mismos, tal vez, funcionarán, pero quienes los rodean después de sus arrebatos emocionales simplemente se desmoralizarán.

Los candidatos emocionalmente inestables no pueden ser aceptados para trabajar con un gran flujo de clientes o visitantes. El desequilibrio, el bajo autocontrol emocional de dichos empleados ahuyentará a los clientes y los enviará a la competencia. Y con poca competencia, simplemente se verá inundado de quejas sobre el comportamiento de su empleado. Aunque tal empleado puede ser muy útil para ahuyentar a los visitantes no deseados.

Por lo tanto, al presentar los requisitos para un candidato a un puesto de trabajo, es importante determinar no solo qué cualidades debe tener el solicitante y cuáles no, sino también cómo se deben expresar las cualidades deseables para nosotros. Después de todo, no en vano dicen que nuestros defectos son una continuación de nuestras virtudes. Por lo tanto, la tarea principal y, quizás, la más difícil será determinar la media dorada, que indica el mínimo necesario de la expresión de cualidades deseables y el máximo permisible de la expresión de cualidades indeseables de nuestros solicitantes.

irina mostovaya

MERCADEO DEL PERSONAL

Descripción de la situación y planteamiento del problema.

La organización de producción busca candidatos para un puesto vacante y, con este fin, lleva a cabo una investigación de mercado en el campo del personal, que determinará los requisitos para los solicitantes del puesto, identificará la gama de fuentes y formas de satisfacer la necesidad de personal, calculará los costos esperados para la adquisición y posterior uso de personal.

Varios candidatos se postulan para el puesto vacante actual. La búsqueda, selección, contratación y posterior aprovechamiento de cada uno de los solicitantes están asociados a determinados costes.

La organización empleadora tiene un límite calculado de fondos que pueden asignarse para la adquisición y posterior uso de un candidato para un puesto vacante.

Ha desarrollado requisitos para los postulantes al puesto, que son la base para la evaluación y selección de candidatos, y también cuenta con los resultados de las pruebas de selección de los postulantes.

Con base en esta información, es necesario determinar cuál de los solicitantes preferirá la organización empleadora, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos financieros.

Los datos iniciales incluyen:

un formulario completo "Requisitos para aspirantes a un puesto" indicando el grado de importancia de un candidato para un puesto de una u otra calidad profesional o personal (Tabla 1);

datos sobre los resultados de las pruebas de selección de candidatos para un puesto vacante (Tabla 2);

información sobre las fuentes para satisfacer la necesidad de personal y los costos de adquirir y seguir utilizando personal para cada una de las fuentes;

límite de costes únicos por solicitante.

Tabla 1.

Requisitos para los solicitantes de empleo

Requisitos para los solicitantes	Graduación por importancia
Experiencia profesional, educación	Importante	Muy importante	Deseable
Especialidad 1. Educación superior	X
2. Otros tipos de educación			X
3. Idiomas extranjeros			X
4. Experiencia profesional: experiencia profesional (indica experiencia laboral) en las siguientes áreas __________	X
5. Conocimiento especial		X
Prerrequisitos personales 6. Habilidades lógico-analíticas (la capacidad de analizar problemas (indicar la gama específica de problemas). y sacar conclusiones de ellos
7. Adaptabilidad (la capacidad de resolución de problemas multivariante en el caso de diversas situaciones (dar ejemplos) ..................................		X
8. Habilidades organizativas (la capacidad de planificar y organizar racionalmente el trabajo realizado, priorizar tareas, distribuir tareas teniendo en cuenta las capacidades de los ejecutantes, organizar el trabajo hasta obtener el resultado final)	X
9. Iniciativa personal (la capacidad de tomar la iniciativa, expresar ideas en relación con ... (dar ejemplos)		X
10. Habilidad para tomar decisiones (grado de independencia en la toma de decisiones, disposición para defender las propias decisiones a pesar de la resistencia externa)		X
11. Capacidad de negociación (por ejemplo, con... (indicar el posible círculo de socios, así como las principales dificultades en las negociaciones).			X
12. Capacidad para cargas de trabajo (la capacidad de realizar un trabajo de alta calidad en un tiempo limitado, comportamiento bajo cargas pesadas)		X
13. Habilidades de retórica y escritura: la capacidad de realizar reuniones, seminarios. (indicar los problemas más probables)... la capacidad de expresar pensamientos de forma breve y clara, estilo persuasivo; intercambio de información escrita en los siguientes casos difíciles... la capacidad de dar una opinión escrita sobre solicitudes de destinatarios externos (especificar cuales)...		X
14. Funciones motivacionales (la capacidad de despertar interés en el trabajo, la percepción de nuevas ideas, discusión de resultados sin suprimir el entorno externo, una evaluación adecuada del trabajo de los empleados)		X
15. Estilo de comunicación (corrección, apertura, sociabilidad, disponibilidad para brindar asistencia y apoyo en la resolución de problemas)		X
Posibles otras condiciones previas

Las fuentes para asegurar la necesidad de personal en este caso son:

para el solicitante A - agencia de contratación; para el solicitante B - el servicio de empleo (bolsa de trabajo);

para el solicitante B - el mercado laboral libre (aplicando a la empresa por iniciativa propia);

para el solicitante G - una institución educativa del perfil correspondiente.

La relación contractual de la organización empleadora con la agencia de contratación se estima en 10,8 mil rublos, con una institución educativa en 1,8 mil rublos.

La organización empleadora llevó a cabo investigaciones de mercado en el campo del personal por un monto de 1,9 mil rublos, de los cuales 0,9 mil rublos cayeron en la búsqueda y desarrollo de documentación para la agencia de contratación y 0,6 mil rublos para el servicio de empleo. , para una institución educativa - 0,4 mil rublos. Los costos de selección de personal (pruebas de selección, etc.) ascendieron a 8,5 mil rublos para la agencia de contratación y 6,2 mil rublos para candidatos de otras fuentes. Los costos de contratación son de 0,4 mil rublos. En el caso de contratar candidatos para el puesto, su formación adicional será:

para el solicitante A - 1.0 mil rublos;

para el solicitante B - 2.5 mil rublos;

para el solicitante B - 3.0 mil rublos;

para el solicitante G - 4.0 mil rublos.

Tabla 2.

Resultados de las pruebas de verificación de los candidatos A, B, C, D

Indicadores de evaluación	Los datos son mucho más altos de lo normal.	Datos por encima de la norma	Los datos están bien	Datos por debajo de lo normal
1. Educación superior		A, G	ANTES DE CRISTO
2. Otros tipos de educación			A B C D
3. Idiomas extranjeros			A, B, D	EN
4. Experiencia profesional	un, b	B		GRAMO
5. Conocimiento especial	un, b	GRAMO	EN
6. Habilidades lógicas y analíticas	A, G	ANTES DE CRISTO
7. Adaptabilidad	EN	PERO	B, G
8. Capacidad de organización	B	PERO	V, G
9. Iniciativa personal	un, b	GRAMO	B
10. Capacidad para tomar decisiones		un, b	B, G
11. Capacidad de negociación		ANTES DE CRISTO	A, G
un, b	EN	GRAMO
13. Habilidades de retórica y escritura.		un, b	B	GRAMO
14. Funciones motivacionales		un, b	EN	GRAMO
15. Estilo de comunicación	A, G		ANTES DE CRISTO

Al implementar el programa para la introducción de candidatos para un puesto, la organización empleadora requerirá los costos correspondientes por un monto de: A - 0,5 mil rublos, B - 1,5 mil rublos, C - 1,5 mil rublos, D - 2,5 mil rublos

La remuneración por el puesto ascenderá a 4,5 mil rublos al mes.

El límite de los recursos financieros asignados por la gerencia de la organización para los costos únicos de adquisición y uso posterior del personal es de 14,0 mil rublos. para un candidato.

Pautas

Primero, debe clasificar las evaluaciones de los candidatos en función de los resultados de las pruebas de detección. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta el grado de importancia de uno u otro indicador de evaluación establecido por la organización empleadora al desarrollar los requisitos para los postulantes a un puesto (Tabla 1). El grado de importancia del indicador de evaluación se puede establecer, por ejemplo, utilizando factores de ponderación para cada grado de graduación. La calificación de los solicitantes se forma sobre la base de los datos en la Tabla. 2. Para ello, es necesario asignar una puntuación cuantitativa a cada segmento de la escala de calificación (ver grupos 2 + 5 de la Tabla 2). La calificación general de cada uno de los contendientes se determina como un promedio ponderado de calificaciones privadas para indicadores individuales, teniendo en cuenta sus coeficientes de ponderación.

Luego, debe sistematizar los datos sobre los costos de adquisición y uso de personal. Para hacer esto, se recomienda construir una tabla. 4.

A continuación, debe comparar la cantidad de costos de cada opción para satisfacer la necesidad de personal con el límite de fondos asignados para costos únicos de adquisición y uso de personal. Con base en esta comparación, se toma la decisión de incluir uno u otro candidato para su consideración adicional.

En la etapa final, es necesario comparar las calificaciones generales de los solicitantes con los costos financieros de su adquisición y uso. Después de eso, se toma una decisión sobre la preferencia de uno de los candidatos para el puesto.

Tabla 3

Tabla 4

Decisión

Se pueden elegir como factores de ponderación los siguientes:

para la 1ra gradación (muy importante) - 1.5;

para la 2da gradación (importante) - 1.0;

para la 3ra gradación (deseable) - 0.5.

solicitante A - 67,5/15 = 4,5;

solicitante B - 58/15 = 3,9;

solicitante B - 61/15 = 4,1;

retador G - 51.5/15 = 3.4.

El siguiente paso consiste en la sistematización de los datos iniciales sobre los costos de la organización empleadora asociados al uso de una u otra opción para satisfacer la necesidad de personal.

Tabla 5

Número ordinal del indicador (según Tabla 2)	Peso del indicador	Solicitante A	Solicitante B	Solicitante B	retador g
		Grado	Puntuación ponderada	Grado	Puntuación ponderada	Grado	Puntuación ponderada	Grado	Puntuación ponderada
1.	1,5				4,5		4,5
2.	0,5		1,5		1,5		1,5		1,5
3.	0,5		1,5		1,5				1,5
4.	1,5		7,5				7,5
5.	1,0
6.	1,5		7,5				6.		7,5
7.	1,0
8.	1,5				7,5		4,5		4,5
9.	1,0
10.	1,0
11.	0,5		1,5						1,5
12.	1,0
13.	1,0				h
14.	1,0
15.	1,0
Puntaje total			67,5						51,5

Es recomendable presentar los datos sistematizados en forma de tabla. 6.

LISTA DE REQUISITOS PARA EL CANDIDATO

Una lista de verificación de candidatos (a veces denominada lista de verificación de trabajo, requisitos de personal o especificación de trabajo) define qué educación, capacitación, calificaciones, experiencia profesional y competencias se requieren de un empleado que ocupa un puesto en particular.

Los requisitos de los candidatos se pueden resumir de la siguiente manera:

Competencias técnicas: lo que un empleado necesita saber y ser capaz de hacer para cumplir con su función, incluidas las habilidades o destrezas especiales requeridas;

Requisitos de comportamiento y actitud: los tipos de comportamiento requeridos para que una persona cumpla con éxito un rol estarán vinculados a los valores fundamentales de la organización y al esquema de competencias fundamentales; esto garantiza que las personas seleccionadas sean compatibles con la cultura de la organización. Sin embargo, también se necesita información específica del rol; se recopila sobre la base de un análisis de las características de los empleados actuales que hacen frente con éxito a su función. Al definir los requisitos para el comportamiento, se puede aislar información sobre las actitudes requeridas, es decir, sobre qué tipo de actitudes es más probable que conduzcan al comportamiento requerido y al desempeño exitoso del trabajo;

Cualificación y formación adicional - especialidad laboral, técnica o humanitaria o formación profesional adicional que el candidato debe tener;

Experiencia profesional - en categorías particulares de trabajo u organizaciones; tipos de logros y actividades que probablemente tendrán éxito en el futuro;

Requisitos relacionados con los detalles del trabajo: se esperan logros del empleado en algunas áreas específicas de actividad, por ejemplo, el desarrollo de nuevos mercados, el aumento de las ventas o la introducción de nuevos sistemas;

Adecuado para la organización: la cultura corporativa (por ejemplo, formal o informal) y la capacidad del candidato para trabajar dentro de ella;

Requisitos especiales: viajes de negocios, trabajo por la tarde y por la noche, viajes, etc.;

Cumplir con las expectativas del candidato: la medida en que la organización puede cumplir con las expectativas del candidato con respecto a las oportunidades profesionales, el avance, la estabilidad laboral, etc.

Los requisitos para el comportamiento y las actitudes del candidato son la base de una entrevista estructurada (ver Capítulo 28). De acuerdo a Competencia e Inteligencia Emocional(2004), Sociedad constructora de Brittania(British Building Society) contrata a personas basándose principalmente en las actitudes del candidato, sus habilidades y destrezas vienen en segundo lugar. El desarrollo de este proceso incluyó mapear los valores de la Sociedad y sus competencias centrales, identificar aquellas preguntas basadas en competencias que se le harían al candidato, identificar los tipos típicos de respuestas que el candidato podría dar y vincularlas a los valores de la organización.

El perfil de funciones (Capítulo 12) establece las expectativas y los requisitos de competencia que se pueden utilizar en las entrevistas (la dotación de personal basada en competencias se analiza con más detalle a continuación). Sin embargo, para dar a los candidatos una imagen completa de los términos, condiciones y perspectivas de carrera, es probable que se requiera más información. Un ejemplo de requisitos para un candidato se muestra en la fig. 27.1.

FIGURA 27.1

Lista de requisitos para un empleado del departamento de recursos humanos

El mayor peligro que debe evitarse en esta etapa es la sobrestimación de los requisitos de competencias y cualificaciones. Esforzarse por lo mejor es natural, pero si establece un nivel alto poco realista para los candidatos, será difícil atraerlos y generará insatisfacción en una situación en la que descubran que sus habilidades no son necesarias. Subestimar los requisitos puede ser igual de peligroso, pero sucede con mucha menos frecuencia. Es mejor distinguir entre requisitos obligatorios y deseables.

Una vez que se establecen los requisitos, se deben dividir en las secciones apropiadas. Esto se puede hacer de varias maneras. El enfoque más simple es enumerar y resaltar los requisitos obligatorios y deseables en áreas clave: competencias, cualificaciones y formación adicional, y experiencia profesional. Puede proporcionar información adicional sobre los requisitos específicos del trabajo. Por supuesto, en un párrafo aparte, es necesario explicar en detalle las condiciones de trabajo.

Alternativamente, se puede utilizar uno de los sistemas de clasificación tradicionales. Los más famosos son el esquema desarrollado por Roger (1952), que incluye siete secciones, y el sistema de clasificación creado por D. Munro-Fraser (1954), que consta de cinco secciones.

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El líder que busca al candidato necesario, la mayoría de las veces ni siquiera piensa en la legitimidad de sus demandas. Por ejemplo, un reclutador tiene la tarea de encontrar a un joven de apariencia eslava para un determinado puesto con ciertos conocimientos y habilidades, así como experiencia laboral y educación superior. Algunos de los requisitos enumerados son claramente discriminatorios y no pueden incluirse en el texto de la vacante. Y tal ejemplo no es raro.

En este artículo, veremos qué está estrictamente prohibido incluir en el texto de una vacante, qué requisitos para un candidato serán reconocidos como discriminación y qué sucede si alguien (un solicitante u otro empleador) presta atención a las señales discriminatorias. en una vacante publicada.

¿Cómo es una oferta de trabajo ideal?

En primer lugar, los requisitos para el candidato deben formarse en función de sus cualidades comerciales y no se refieren a la apariencia, la raza, el género, las creencias religiosas, el registro permanente en la ciudad donde busca trabajo, etc. La libertad de trabajo, independientemente de las circunstancias anteriores, está establecida por la Constitución de la Federación Rusa.

El Código Laboral de la Federación Rusa también establece que nadie puede verse limitado en derechos laborales o recibir beneficios si estas restricciones no están relacionadas con las cualidades comerciales del solicitante. Por lo tanto, el legislador garantizó el derecho del solicitante a buscar un trabajo que corresponda al nivel de sus calificaciones sin ninguna indicación del llamado almacén de personalidad "interno" y datos externos.

Las definiciones de las cualidades comerciales no se especifican en la legislación. Sin embargo, con base en el significado general, las cualidades comerciales incluyen los conocimientos y habilidades adquiridos por el solicitante en el proceso de capacitación y trabajo, así como las habilidades necesarias para el trabajo posterior.

Por lo tanto, la descripción del puesto puede contener requisitos de experiencia laboral, ciertos conocimientos y habilidades del solicitante. Además, si un empleador necesita una persona con conocimientos y habilidades especiales para realizar un trabajo específico, dichas condiciones también pueden incluirse en el texto de la vacante. Por ejemplo, un nivel decente de dominio de un idioma extranjero se ha convertido ahora en una condición popular para el empleo, especialmente en grandes empresas o en puestos relacionados con la comunicación con socios extranjeros.

Al mismo tiempo, si desea incluir el conocimiento obligatorio de un idioma extranjero en la descripción del trabajo, no importa si su empresa es parte de una empresa extranjera o no. Es importante aquí que el trabajo realizado esté asociado a esta habilidad: comunicación con clientes extranjeros, redacción de textos en un idioma extranjero, traducciones, etc. En este caso, los requisitos serán los legales.

En cuanto a la experiencia, no está prohibido establecer un determinado número de años trabajados en un puesto similar. Si el empleador necesita que el futuro empleado tenga experiencia laboral en la especialidad, puede incluir con seguridad este elemento en el texto de la vacante publicada.

Estas reglas de compilación y ubicación se aplican a todos los requisitos razonables para los solicitantes de puestos vacantes. Si las condiciones resultan inverosímiles, el empleador puede ser considerado responsable.

Lo que no debe estar en una descripción de trabajo

Como ya se mencionó, el empleador no tiene derecho a restringir a los solicitantes de empleo en la elección del trabajo, sobre la base de condiciones que no pueden atribuirse a las cualidades comerciales. Si los requisitos afectan las cualidades personales, se considerará una infracción grave de la ley. Es decir, en este caso, el empleador puede ser responsable de la “medida más alta” de las multas establecidas

Todo lo que está estrictamente prohibido incluir en el texto de la vacante se detalla en el Artículo 3 del Código Laboral de la Federación Rusa. He aquí un extracto de ese artículo: « Nadie puede ser limitado en sus derechos y libertades laborales ni recibir ventaja alguna en función del sexo, la raza, el color de la piel, la nacionalidad, el idioma, el origen, la propiedad, la situación familiar, social y oficial, la edad, el lugar de residencia, la actitud hacia la religión, las creencias, la la pertenencia o no a asociaciones públicas o a cualquier grupo social, así como por otras circunstancias ajenas a la calidad profesional del trabajador"..

De lo anterior se desprende que, por ejemplo, al buscar una secretaria, no se permite limitar una vacante a un conjunto de candidatas exclusivamente mujeres, o (como en una escandalosa vacante publicada recientemente en las redes sociales), hacer requisitos para color de ojos, sonrisa y expresión facial.

Si se encuentran elementos prohibidos en la descripción del trabajo, el empleador puede ser responsable administrativamente en virtud del Artículo 13.11.1 del Código de Infracciones Administrativas de la Federación Rusa. Además, el solicitante tiene derecho a impugnar sus reclamaciones ante los tribunales y recuperar los daños materiales y morales de la empresa.

No importa cuánto desee eliminar de inmediato a los candidatos obviamente inadecuados, y para que todos los que respondan a sus ofertas se correspondan con los parámetros ideales tanto como sea posible, recuerde: la descripción del trabajo debe contener solo aquellos requisitos que cumplan con los estándares establecidos por ley. Pero de ser necesario, el empleador debe estar dispuesto a defender aquellas u otras condiciones que considere necesario incluir en el texto.

Anna Nikuradze, consultora del grupo de empresas Valentina Mitrofanova