Kakva bi trebala biti negativna povratna informacija lidera. Možda će vas zanimati. Maria Makarushkina, partner, voditelj Vip-konsalting prakse ecopsy konsalting

Sposobnost davanja i primanja povratnih informacija, tj. komunicirati sa podređenima, kolegama, menadžerima. Ovaj alat uspješnog lidera ne gubi na važnosti za sadašnjost. Povratna informacija je „ogledalo“ postupanja zaposlenog kroz prizmu ustaljenih standarda u kompaniji i emocionalne zrelosti njegovog neposrednog rukovodioca.

1. Sposobnost delegiranja ovlaštenja.
2. Mogućnost dobijanja podrške od top menadžera kompanije.
3. Sposobnost davanja adekvatne povratne informacije podređenima.
4. Sposobnost prihvatanja povratnih informacija iz okoline (kolege, menadžeri).
5. Pokažite povjerenje svojoj okolini i sebi.
6. Vještine javnog nastupa (sastanak, konferencija, sastanak u okviru odjela, iznošenje mišljenja i sl.).

Danas su u našem vidnom polju tačke 3 i 4 – Sposobnost davanja i primanja povratne informacije.

Povratna informacija je „ogledalo“ postupanja zaposlenog kroz prizmu ustaljenih standarda u kompaniji i emocionalne zrelosti njegovog neposrednog rukovodioca. Namerno koristim termin „emocionalna zrelost menadžera“ jer sam siguran da je to ključni koncept, da je kontekst bitan i odlučujući u konačnom uticaju na emocije i postupke zaposlenog.

Jednom kada sam pročitao frazu - "Vođa je jak sa svojim timom" - odgovorila mi je jako, jer, kako praksa pokazuje, nema gotovih timova, njih stvaraju talentovani jaki ljudi. Proces kreiranja ne prestaje ni na minut, uvijek je aktivan. Visoko efikasna povratna informacija postaje važan alat lidera u ovom poslu.

Najvažniji preduslov dobre saradnje je stalna i otvorena dvosmerna povratna informacija. To je sposobnost komunikacije sa svojim podređenima. Ovaj kvalitet se tradicionalno pripisuje profesionalnim vještinama menadžera bilo kojeg nivoa.

Zaposleni može u potpunosti pokazati svoje sposobnosti i prilagoditi se zahtjevima koji mu se postavljaju samo kada ima informacije o kvalitetu svog rada, o ličnim KPI-ima, o tome kako ga doživljavaju u timu.

Koje vrste povratnih informacija postoje:

1. O rezultatima svojih tekućih aktivnosti (KPI).
2. O usklađenosti sa korporativnom kulturom kompanije.
3. Na prijedloge i inicijative radnika.
4. O interakciji sa kolegama i šefom.
5. O tekućim i strateškim planovima kompanije.

Formati povratnih informacija:

1. pozitivne povratne informacije.
2. Negativne povratne informacije.
3. Neutralna povratna informacija.
4. Konstruktivne povratne informacije.
5. Motivaciona povratna informacija.
6. Demotivirajuća povratna informacija.
7. Kritika.

Sve gore navedene radnje uvijek imaju određenu svrhu. Ne samo da obavještavamo osobu o njegovim postupcima, mi uvijek imamo svrsishodan zadatak da mu prenesemo određene informacije.

Koji su ciljevi povratnih informacija?

• motivacija zaposlenih;
• podrška akcijama zaposlenika, usmjeravanje ka postizanju, na primjer, boljih rezultata;
• svijest o svojim jakim i slabim vještinama, motivacija za unapređenje svojih vještina;
• pomoći u shvaćanju učinjenih grešaka i planiranju koraka za njihovo ispravljanje.

Šta radimo za ovo?

Prije svega, prije nego što damo povratnu informaciju zaposleniku, mi mentalno postavljamo sebi pitanje: „Zašto ovo sada govorim?“. Sećamo se tehnika "Razuman dijalog", što je razmatrano u mom prethodnom članku "". Ova tehnika je osnova za sve ostale tehnike govora, zbog čega je vrijedna.

Bitan! Tako da vas zaposleni čuju i razumiju vašu poruku upravo onako kako ste je mislili, bez izobličenja i ličnih tumačenja.

Princip rada ovog modela je sljedeći:

• započnite na pozitivan način, pronađite pozitivne trenutke u postupcima zaposlenika;
• sredina je ono što zahtijeva prilagođavanje u postupcima zaposlenika;
• ponovo završavamo razgovor na pozitivan način, po pravilu, nameštamo zaposlenog za nove akcije i izražavamo uverenje da će uspeti.

Ovo je osnovna metoda koju mnogi poznaju i koriste, ali iz svoje lične prakse želim da dodam sljedeće zapažanje - promjene u postupcima zaposlenih se dešavaju samo u jednom slučaju, ako vi kao vođa vjerujete da će ovaj zaposlenik uspjeti .

Ako održite pozitivan motivirajući govor, ali iznutra ostanete uvjereni da zaposlenik neće uspjeti, onda će se situacija promijeniti u negativnom smjeru. Lider koji na neverbalnom nivou ne veruje u svoj tim, ili pojedine zaposlene, demonstrira im ono o čemu ćuti, i dobija rezultat u koji veruje, tj. nizak rezultat. Zaposleni će u potpunosti ispuniti njegova očekivanja.

Zašto? Budući da su verbalne informacije dopunjene neverbalnim informacijama, a na nivou intuicije, zaposlenik uvažava vaše nevjerovanje (neverbalne informacije) u njega i počinje da ispunjava vaša očekivanja. Ovaj fenomen je detaljno opisan u psihološkoj literaturi.

Na primjer eksperimentisao sa studentima. Čas je bio podijeljen u dva dijela. Jednoj grupi nastavnika je rečeno da će imati darovitu djecu i zamolili su ih da to shvate vrlo ozbiljno. Drugim nastavnicima je rečeno da mi je žao, ali dogodilo se da ste dobili učenike koji zaostaju. I zapravo, djeca su bila apsolutno jednaka po znanju. Kao rezultat eksperimenta, grupa školaraca koju su podučavali nastavnici koji vjeruju da podučavaju darovitu djecu pokazala je vrlo dobre rezultate. Druga polovina učenika je pokazala niže rezultate nego prije eksperimenta.

U praksi je više takvih primjera kada ga vjera u sposobnosti čovjeka tjera na postizanje visokih rezultata, i obrnuto.

U slučaju kada ste sigurni da se zaposlenik definitivno neće nositi sa zadatkom, nemojte praviti „dobru facu na lošoj igri“, dodijelite ovom zadatku drugog stručnjaka ili promijenite zaposlenika.

Postoji i druga opcija, s jedne strane, niste potpuno sigurni u dovoljne kvalifikacije zaposlenika, ali mu dajete priliku da se okuša. Rezultati mogu biti neočekivani. Međutim, to ipak podrazumijeva mali postotak vjere u pozitivan ishod eksperimenta. Moguće je da će takav eksperiment postati tačka rasta za zaposlenog.

A sada o drugim efikasnim tehnikama.

Ekspresna metoda - Model B.O.F.F.(najčešće se koristi u koučing menadžmentu).

Ponašanje - Ishod - Osjećaji - Budućnost

Kako se prijaviti? Struktura razgovora sa zaposlenim:

Ponašanje (radnje)- označiti samo činjenice (događaj, radnju, podatke itd.). Bitan! Ne dajte emocionalnu boju akcijama, samo objektivne informacije.

primjer: Danas ste zakasnili 30 minuta na radni sastanak.

Rezultat (efekt ovih radnji) - navodimo posljedice koje su nastale ili bi mogle nastati kao rezultat ovih radnji.

Primjer:- Vaše kašnjenje je rezultiralo nepotpisivanjem ugovora o nabavci sa klijentom A.

Osjećaji – opisujemo samo naša osjećanja, emocije koje su bile vaša reakcija na te radnje.

primjer:- Žao mi je što zbog tvog kašnjenja...

Postavka za budućnost - razgovarajte o konkretnim koracima koje je zaposlenik spreman da preduzme kako se takve radnje ne bi ponovile.

primjer:- Šta možete učiniti da ne kasnite na važne radne sastanke?

U slučaju da se radnje zaposlenika ponavljaju, preporučljivo je pristupiti administrativnim posljedicama.

U klasičnom B.O.F.F. postoje još dva koraka kao:

• Ponovljeno kršenje povlači logične posljedice, tj. sa zaposlenim se dogovaraju koje mjere će se preduzeti protiv radnika kada se situacija ponovi. Štaviše, zaposlenik sam određuje mjeru odgovornosti.
• Ako se povreda ponovi nakon dogovorenih logičnih posljedica, onda se već prelazi na administrativne posljedice - novčana kazna, opomena, otkaz i sl.

U svojoj praksi rijetko sam viđao zadnja dva koraka u ruskim kompanijama. Menadžer najčešće određuje mjeru odgovornosti za kršenje dogovora odmah nakon otkrivanja kršenja/radnje.

Sljedeća dva modela neću detaljno opisivati, siguran sam da razumijete princip rada takvih modela, a na internetu ima dovoljno informacija o ovoj temi.

Model S.O.I.

Standard - Opservacija - Rezultat / Standard - Opservacija - Rezultat

Najprikladnije je koristiti u situacijama kada je zaposlenik počinio bilo kakvo kršenje, prekršio korporativna pravila ili standarde.

Model SLC

Uspjesi (uspjesi) - lekcije (učiti) - Promjena (promjene)

Ovaj model povratne sprege efikasno funkcioniše u grupnim aktivnostima - dizajnu, sumiranju međurezultata aktivnosti tima ili konačnog rada tima.

Tokom mog rada sa menadžerima različitih statusa u ruskim kompanijama, prikupio sam i sažeo u malu tabelu zaključke koji karakterišu veoma efikasne povratne informacije, mislim da će vam ove informacije biti korisne.

Povratne informacije visokih performansi

Mislim da svakog uspješnog lidera zanima koje se misli rađaju u glavi njegovih zaposlenika i na koja pitanja čekaju odgovore tokom povratne informacije. Ponovo prikupljen materijal u praksi:

• Najveća nelagoda za zaposlene je „informacioni vakuum“.
• Kako moj rad ispunjava očekivanja menadžera? Kako ocjenjuje moje rezultate?
• Kako on mene ocjenjuje kao osobu? Koliko sam ja vrijedan za svog menadžera?
• Koji su standardi učinka (KPI) u kompaniji? Da li ispunjavam ove standarde?
• Kako menadžer/kompanija ocjenjuje moj doprinos ukupnom rezultatu odjela/kompanije?
• Šta treba da uradim da bih prešao na sledeći nivo karijere u ovoj kompaniji? Koje vještine treba poboljšati? Koje vještine treba razviti?

Kako izmjeriti efikasnost povratnih informacija?

Prije svega, definicija efektivne povratne informacije. Najčešća definicija je da je efikasna povratna informacija povratna informacija praćena odgovarajućom promjenom ponašanja (Jewell, 2001). Regulacija ponašanja, zajedno sa regulacijom međuljudskih odnosa i samospoznaje, glavne su funkcije povratne sprege (Russell, 2002).

U tom smislu, u okviru pitanja o kojem se govori u ovom članku, preporučljivo je razlikovati tri nivoa efektivnosti povratnih informacija:

• Nivo ponašanja- kada uočimo namjeru zaposlenika da svoje ponašanje/postupanje prilagodi u skladu sa primljenim povratnim informacijama.

• Nivo odnosa/komunikacije- kada zaposleni ima namjeru da promijeni odnose sa menadžerom i učesnicima događaja/akcije u skladu sa primljenim povratnim informacijama.

• Nivo ličnog stava prema OS (individualna reakcija na OS)- kada zaposleni ima određene radnje da promijeni svoj odnos prema sebi u skladu sa dobijenim povratnim informacijama.

Pogledali smo temu kako dati povratne informacije podređenima.

Kako dobiti povratnu informaciju? I opet, zbirka preporuka prikupljenih kao rezultat praktičnog rada sa liderima.

Prvo, oni su nekada bili i početnici lideri i baš kao što ste vi proučavali ovo moćno oruđe rada, stoga je, prije svega, važno razumjeti mehanizam povratnih informacija.

Drugo, pažljivo slušajte povratne informacije. Ono što ne treba učiniti je prigovoriti / prekinuti.

Treće, postavljati pojašnjavajuća pitanja, sakupljati sočiva. Ono što ne treba raditi je tražiti skriveno značenje.

Četvrto, prepoznaju objektivne podatke. Ono što ne treba da radite je da ignorišete objektiv.

Peto da se pridružim diskusiji. Ono što ne treba učiniti je odbiti odgovor, izbjeći diskusiju.

Na šestom, prihvataju informacije bez prosuđivanja. Ono što ne treba činiti je da se branite.

Materijal predstavljen u ovom članku pomoći će vam da se krećete u vašim prvim koracima upravljanja. Tada ćete razviti svoje jedinstveno iskustvo i dopuniti ovu kolekciju korisnih savjeta vlastitim individualnim rješenjima.

U praksi, naravno, postoji mnogo različitih varijacija i nije uvijek potrebno djelovati prema bilo kojem posebnom modelu povratne informacije. Probajte, djelujte!

Ako želite, dodatno proučite tehnike neurolingvistike, na primjer, govorne metaprograme, transakcionu analizu E. Berne (roditelj-odrasli-dijete) kako biste dublje razumjeli i izmjerili nivo efektivnosti povratne sprege.

POVRATNA OBJAŠNJENJA MENADŽERA SUBJEKTIMA
Zeltserman K.B.
Kancelarijski fajl #85, februar 2006

Uigrani tandem "menadžer - podređeni" ključ je uspjeha mnogih stvari u kompaniji. I dobri lideri znaju kako da organizuju tu koherentnost. Konstruktivan dijalog pomaže da se otklone svi nesporazumi i neslaganja između vođe i njegovih podređenih. Jedna od komponenti takvog dijaloga je povratna informacija od vođe prema podređenom. Lider koji ne razgovara sa zaposlenima, ne koristi alate za povratne informacije, više neće razumjeti šta njegovi podređeni misle i osjećaju i može propustiti kritičan trenutak i situacija će izmaći kontroli. U ovom članku ćemo govoriti o tome šta je povratna informacija, kako pravilno organizirati „povratnu sesiju“, gdje je ona važna i kako je efikasno primijeniti na menadžera.

Šta je povratna informacija podređenima?

Povratna informacija podređenom je izražavanje reakcije na određene radnje zaposlenog. Zašto je ovo potrebno? Prvo, to je jednostavno iskazivanje pažnje, koje, kako pokazuju različite studije, često ima blagotvoran učinak na odnos ljudi koji rade zajedno. Drugo, pravovremene povratne informacije omogućavaju preventivni, preventivni rad na greškama zaposlenih. Treće, povratna informacija ima motivacionu funkciju, omogućava zaposleniku da sazna šta se od njega očekuje i koji su kriterijumi za vrednovanje njegovog rada. I, što je najvažnije, povratne informacije vam omogućavaju da postignete željene rezultate od zaposlenika.

Povratna informacija pokazuje zaposleniku kako se vrednuje njegov rad. Stoga se kao povratna informacija može smatrati ne samo direktna (usmena ili pismena) procjena učinka zaposlenog, već i različiti instrumenti poticaja kao instrument indirektne procjene.

Ovi indirektni instrumenti uključuju:

• hvala ili pohvale
• nagrade ili odbici
• unapređenje ili degradiranje

Svi ovi alati pokazuju zaposleniku da li se njegov rad generalno ocenjuje kao dobar ili loš. Međutim, ponekad može biti teško za podređenog da shvati za šta je tačno nagrađen ili kažnjen. Dakle, povratna informacija je efikasna samo kada menadžer detaljno objasni zaposlenom šta je dobro, a šta nije dobro u njegovom radu. Stoga je najefikasniji alat za povratne informacije razgovor između menadžera i podređenog, kada podređeni ne samo da sazna o ocjeni svog rada, već ima i priliku da postavlja pitanja i razjasni nerazumljive tačke.

Postoje različite situacije u radnom životu kada je korištenje povratnih informacija ne samo primjereno, već i neophodno, a takve vrste povratnih informacija uključuju:

1. Povratna informacija, kao procjena trenutnih aktivnosti zaposlenog.
2. Povratne informacije o prijedlozima zaposlenih.
3. Povratne informacije o planovima i izvještajima zaposlenih.
4. Povratne informacije o stavu zaposlenog prema onome što se dešava u kompaniji.

Hajde da se zadržimo na gore navedenim tačkama detaljnije.

« Izvršenje se ne može oprostiti” ili povratnu informaciju, kao procjenu trenutnih aktivnosti zaposlenog.

Menadžeri se najčešće susreću s ovom vrstom povratnih informacija. Evaluacija rada zaposlenog se dešava gotovo uvijek kada menadžer prihvati rad podređenog. A budući da je menadžer direktno zainteresovan za poboljšanje učinka zaposlenog, nije dovoljno samo procijeniti kategorije „dobro“ ili „loše“. Treba vam obrazloženje gdje je to dobro, zašto je loše i kako to treba ispraviti.

Istraživanja potvrđuju da pri analizi ponašanja drugih ljudi većina precjenjuje utjecaj čovjekove prirode i njegovih ličnih mogućnosti i potcjenjuje utjecaj konkretnih okolnosti u kojima se odvija njegova stvarna aktivnost. Na primjer, menadžer će vjerovatno razlog neproduktivnog rada podređenog pripisati nedostatku ličnih sposobnosti zaposlenog, a ne trenutnoj situaciji na njegovom radnom mjestu. Ovaj fenomen je poznat kao fundamentalna greška atribucije. Zbog toga je veoma važno, prilikom ocjenjivanja zaposlenog, razgovarati s njim, saznati njegovu situaciju, u kom se kontekstu događaja nalazio, šta je uticalo na rezultate koje je iznio itd. Upravo ovaj pristup će vam omogućiti da izbjegnete greške u procjeni rada zaposlenika i budete objektivni.

Svrha povratnih informacija o tekućim aktivnostima: ocijeniti rad zaposlenog, pokazati šta je dobro urađeno i potrebno je to učiniti i ubuduće, izolovati nedostatke i razgovarati o načinima za njihovo ispravljanje. Osim toga, važno je zaposleniku pokazati značaj njegovog rada za kompaniju, motivirati ga.

Osnovno pravilo: Povratne informacije trebaju biti konstruktivne i činjenične.

Ne možete povratne informacije pretvoriti u grdnju ili pohvalu zaposlenog: „Kakav si ti sjajan momak!“ ili “Pa ti daj, ko to radi!”. Povratna informacija idealno treba da sadrži isticanje prednosti u aktivnostima, ponašanju zaposlenog i slabosti – mesta koja zahtevaju korekciju, rezerve u poboljšanju zaposlenog.

"Vičem, a u odgovoru - tišina!" ili Povratne informacije o prijedlozima zaposlenika

Preduzetni zaposleni s vremena na vrijeme dolaze menadžerima sa svojim prijedlozima za poboljšanje načina rada ili situacije u kompaniji. Veoma je važno podržati ovakve inicijative, pokazati da je takvo ponašanje dobrodošlo (čak i ako sami prijedlozi, iz nekog razloga, nisu prihvaćeni).

Zaposleni su dali mnogo sugestija o tome kako najbolje izgraditi sistem nematerijalne motivacije i radovali su se da vide kako će njihovi prijedlozi biti pretočeni u stvarnost. Usvajanje dokumenta trajalo je tri sedmice, zaposleni su "hvatali" vođu kako bi iznova davali svoje prijedloge. Međutim, izmjene koje je predložilo osoblje nisu napravljene. Sve vrste glasina, spekulacija, nezadovoljstva proširile su se po cijeloj kompaniji. Napetu situaciju u kompaniji otklonio je samo govor direktora koji je objasnio zašto se prijedlozi zaposlenih ne mogu koristiti u ovom trenutku. Međutim, daljnji prijedlozi menadžera da se o nečemu razgovara u kompaniji naišli su na „ispitivanja“ u stilu „šta možemo očekivati?“.

Ciljevi:

• Podržati inicijativu koja doprinosi razvoju kompanije i njenih zaposlenih.
• Očuvanje optimalnih, radnih alata, sistema, tradicije; povećanje njihovog značaja u očima zaposlenih.
• Povećanje motivacije zaposlenog / formiranje adekvatnog samopoštovanja zaposlenog.

Osnovno pravilo: Ako prikupljate prijedloge zaposlenika, onda morate dati povratnu informaciju o svima i poduzeti barem neke radnje kako biste zaposlenima pokazali da se situacija mijenja ili objasnili zašto njihovi prijedlozi nisu prihvaćeni i još se ništa ne mijenja.

Nakon što dva-tri prijedloga ostanu bez pažnje, zaposleni odustaju. Odsustvo „korektivne“ komponente povratne informacije o predlogu ili inicijativi zaposlenog dovodi do toga da se razuman predlog može propustiti, ili obrnuto, zaposleni će sebe smatrati „superherojem“, iako je njegov predlog nije adekvatna potrebama, strategiji i vrijednostima kompanije.

Razgovori sa davanjem povratnih informacija se vode u skladu sa prijedlozima zaposlenih. Ovisno o složenosti, strateškom značaju prijedloga (na primjer, prijedlog za izdavanje korporativnih olovaka, to uopće nije isto što i prijedlog za razvoj novog sistema motivacije, ili čak otvaranje nove linije poslovanja) i razrade prijedloga (izražena ideja, unaprijed prikupljene informacije ili gotovi poslovni plan), njegova rasprava može trajati od 5 minuta do 1 sat. U rijetkim slučajevima, za raspravu o dobro istraženim, ali vrlo ambicioznim ili netrivijalnim strateškim prijedlozima može biti potrebno do 2 sata.

Pripremajući se za takav razgovor, vođa treba:

• Ispitajte prijedlog zaposlenika (pisani dokument, razgovor).
• Kao prvi aproksimacijski procijenite to: relevantnost, novost, pravovremenost, neophodnost, adekvatnost itd.
• Donesite odluku i pripremite argumente za odbijanje ili, obrnuto, dajte zeleno svjetlo zaposleniku i odredite šta treba dalje razvijati.

Ako sam zaposlenik nešto ne kaže, onda morate postaviti sugestivna pitanja. Važno je da zaposlenik sam govori sve navedeno, tada će biti realniji i kritičniji prema svom prijedlogu.

Povratnu informaciju o prijedlogu zaposlenika treba izgraditi na sljedeći način:

1. Ono što je zanimljivo, dobro osmišljeno, predstavljeno
2. Šta i gdje se može poboljšati
3. Stavite tačku na "i" u smislu relevantnosti, izvodljivosti, adekvatnosti, itd.
4. Donijeti opštu presudu: prihvaćeno/neprihvaćeno; sada / nakon određenog vremenskog perioda.
5. Dogovorite se o narednim koracima.

« To što nisam ništa rekao ne znači da ne cijenim tvoj rad. » ili Povratne informacije o planovima i izvještajima zaposlenih

Povratna informacija je prisutna tamo gdje postoji kontrola. Menadžer mora kontrolisati implementaciju planova od strane zaposlenih, ali prije kontrole, ovaj plan mora biti raspravljen i odobren. To se može i treba učiniti korištenjem povratnih informacija.

Povratne informacije o raspravi o planovima zaposlenika

Povratna informacija o planovima se daje zaposlenima onoliko često koliko se sami planovi pripremaju. Bolje je razgovarati o sedmičnim planovima, na primjer, sa menadžerima prodaje svake sedmice (5-10 minuta): za kontrolu, motivaciju, određivanje prioriteta. A mjesečni planovi se raspravljaju, odnosno, svakog mjeseca.

Struktura sastanka na kojem se raspravlja i odobrava plan može imati dva scenarija. U prvom slučaju, ako vam sve u planu odgovara, o tome trebate obavijestiti zaposlenika, a ako ima pitanja ili treba razgovarati o nekim važnim detaljima, pomozite mu.

Ako predstavljeni plan zahtijeva prilagođavanje, tada menadžer treba odlučiti:

• Da se umori u tom pogledu i da može biti ostavljen.
• Jasno odlučite šta tačno ne odgovara planu i treba da se promeni, finalizuje (na primer, formulisanje ili postavljanje ciljeva, mere za njihovo postizanje, određivanje prioriteta, dostupnost indikatora i rokova).
• Tada lider mora pokrenuti raspravu o pitanjima koja uzrokuju poteškoće za zaposlenog, ili predložiti izvore informacija, postaviti pravac „misli“.
• Dogovorite se o vremenu podnošenja revidiranog plana.

Povratne informacije o raspravi o izvještajima zaposlenih

Izvještaji ne bi trebali biti birokratski atavizam, barem ih zaposleni ne bi trebali doživljavati kao takve. Da, zaista, menadžer nema uvijek vremena da detaljno razgovara o izvještaju sa zaposlenikom, ali jednostavno „prikupiti ih na svom stolu ili u ormaru“ također nije slučaj. Štaviše, ako zaposlenik koji “prijavljuje” ne čuje ništa kao odgovor, može odlučiti da je “sve loše”, čak i ako je vrlo dobar zaposlenik, ili obrnuto, da je “sve u redu”. Minimum koji treba uraditi je da se obavesti zaposleni da je izveštaj uspešno prihvaćen, da se konstatuju najistaknutija dostignuća i postignuća zaposlenog.

Ako izvještaj zahtijeva prilagođavanje, onda se povratne informacije o izvještaju zaposlenika daju prema sljedećoj shemi:

• Rukovodilac kaže zaposlenom da je umoran od posla obavljenog u izvještajnom periodu, koji je dobro obavljen.
• Menadžer govori zaposlenom čime nije zadovoljan i treba ga promijeniti (koji ciljevi, pokazatelji nisu ostvareni; koji su zadaci pogrešno postavljeni po prioritetima; gdje su propušteni rokovi; gdje nije zadovoljan kvalitetom rada; nivo odgovornost, inicijative itd.)
• Rukovodilac razgovara sa zaposlenim koji je razlog zašto nije izvršio ovaj ili onaj zadatak (ne kvalitativno; ne na vrijeme, itd.); šta pomaže, a šta ometa u rešavanju zadataka; kako će ispraviti situaciju, postići svoje ciljeve; šta će on ubuduće da radi da se ovakve greške, situacije ne ponavljaju.
• Menadžer postavlja prioritete u rješavanju problema, promašaja zaposlenika.

Nakon davanja početnih povratnih informacija o planovima i izvještajima, menadžer i podređeni moraju učiniti još nekoliko:

• Zaposlenik ispravlja ili dopunjuje plan ili izvještaj, uzimajući u obzir povratne informacije od menadžera.
• Menadžer proučava ispravljene dokumente.
• Menadžer daje konačnu povratnu informaciju (pismenu ili verbalnu) podređenom.

Povratne informacije o stavu zaposlenog prema onome što se dešava u kompaniji (promene i inovacije)

Target: kako bi se izbjeglo nerazumijevanje od strane osoblja zadataka koji su im dodijeljeni, strategije i korporativnih vrijednosti kompanije.

Obično se zaposleni informišu da bi se sprovele promene u kompanijama. "Odlučili smo da živimo na novi način." Kako bi se promjene što manje bezbolno implementirale (kao što znate, ne žele svi promjene), vrlo je važno pitati zaposlene šta misle o tome, kakve nedoumice i primjedbe imaju. U te svrhe koriste ankete zaposlenih, metodu „kutije za sugestije“, lične razgovore sa zaposlenima. Kao iu situaciji sa predlozima zaposlenih, ni u kom slučaju ne treba zanemariti brige zaposlenih. Dakle, povratne informacije zaposlenima treba da uključuju:

1. “Pridruživanje” situaciji zaposlenih “Razumijem da predstojeće promjene donose puno novih stvari za sve nas i …………”
2. Pohvalite zaposlene za opravdanu zabrinutost i imenovane rizike “Veoma je dobro što ste primijetili da će se u ovoj situaciji to promijeniti, a mi ćemo morati ………”
3. "Razbijanje mitova". Zatim treba odgovoriti na prigovore zaposlenika poznatih rukovodiocu, uz davanje dodatnih informacija, jer, kao što znate, korijeni gotovo svih zamjerki leže upravo u nedostatku informacija.

U zaključku, izložimo osnovna pravila za pružanje povratnih informacija:

1. Povratne informacije moraju biti! Ne treba se nadati da će sam zaposlenik sve razumjeti samo pogledom glave ili smislenom tišinom.
2. Povratne informacije moraju biti pravovremene. Godinu dana kasnije nema smisla govoriti o tome da je „taj projekat propao zbog vas, jer ste tada dali pogrešne podatke i niste se udostojili da ih provjerite. Naravno, nismo vam rekli, jer ionako ne biste imali vremena ništa da popravite..."
3. Povratne informacije trebaju biti i pozitivne (za dobro - pohvaliti) i negativne (za loše - grditi). Ali čak i kada dajete negativnu povratnu informaciju, važno je pronaći nešto za što ćete pohvaliti zaposlenika. I treba da počnete sa procenom šta je dobro u radu zaposlenog.
4. Prilikom davanja povratne informacije važno je da ne budete lični („kako ste loše uradili, jer ste lijeni i osrednji“), već da govorite o akcijama („Loše ocjenjujem vaš rad, jer su prekršeni rokovi i iznesena informacija nasumično, nestrukturirano”).
5. Da bi bile konstruktivne, povratne informacije bi trebale biti konkretnije. Sadrži činjenice, a ne mišljenja ili općenito. Ne "Stekao sam utisak da ste počeli da radite bez entuzijazma", već "Primjećujem da ste prestali davati prijedloge."
6. Da biste dali efektivnu povratnu informaciju razgovoru sa podređenim, morate se pripremiti.
7. Ne morate odmah očekivati ​​da će se odmah nakon povratne informacije sve dramatično promijeniti “Rekao sam ti jučer!”. Nažalost, sesija povratnih informacija ne funkcionira kao čarobni štapić. Promjena je dug i složen proces, ponekad je potrebno ponoviti više puta i to isto, jer navike da se nešto radi na određeni način nestaju tek s vremenom i pravilnim pojačavanjem željenog ponašanja.

Pružanje povratnih informacija podređenima jedan je od najmoćnijih HR alata. Ako je povratna informacija pravilno i sistematično organizovana, onda to omogućava podređenom da postigne pozitivan stav prema komentarima upućenim njemu, razumijevanje i prihvatanje kritike, kao i spremnost da ispravi nedostatke. Podređen, spreman i nastojeći da ispravi svoje nedostatke, zar takav zaposlenik nije san svakog vođe?

Izvor: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Za svakog lidera koji poštuje sebe veoma je važno da nauči kako da pravilno daje povratnu informaciju podređenima. Na kraju krajeva, uspjeh kompanije koju vodite uvelike će zavisiti od ove vještine. Možemo reći da je ova vještina umjetnost hvaljenja i grdenja svojih štićenika. Ali, najviše od svega, želeo bih da se fokusiram na to kako da ispravno kažem podređenom o grešci koju je napravio, o grešci koju je napravio, da se ne uvredi ili, kako kažu u Japanu, sačuva obraz?

Počnimo s konceptom: šta je povratna informacija?

Ukratko, radi se o određenom mehanizmu za prenošenje informacija, koji se sastoji od nekoliko pitanja ili sugestija od menadžera do njegovih zaposlenih, od zaposlenih do njihovih kolega i obrnuto, u različitim verzijama itd. U svakom slučaju, ovo je više dijalog nego monolog, iako mnogi lideri to iz nekog razloga ne razumiju.

Jednostavno je potrebno ispravno dati informacije svom podređenom, a posebno u obliku povratne informacije.

Zašto? Da, makar samo zato što pravovremenost ove akcije motiviše Vašeg zaposlenika na kreativnost, na preventivni rad kako bi se spriječile greške u budućnosti. Na kraju krajeva, svi znamo važnost i neophodnost blagovremenog djelovanja. I što je najvažnije - prave povratne informacije pomoći će u postizanju željenih rezultata od naših podređenih!

Ako ćete zaposlenima dati povratnu informaciju, onda biste to trebali učiniti. RIGHT! Ni u kom slučaju ne biste trebali biti ograničeni na kategorije evaluacije kao što su "LOŠ" ili "DOBRO". To očito neće biti dovoljno za adekvatnu povratnu informaciju, osim toga, profit vaše kompanije od ovakvog crno-bijelog pristupa rješavanju organizacionih pitanja može uvelike stradati, a emocionalna pozadina zaposlenih također. U nedostatku dobre povratne informacije u organizaciji, nastaje neka vrsta „mrtve“ tišine koja dovodi do izostanka bilo kakve interakcije u kompaniji.

Da biste uspostavili povratnu informaciju sa osobljem, možete postaviti samo tri jasna pitanja:

1) Šta već radite?

2) Kako vidite svoj rad?

3) Da li je po Vašem mišljenju moguće bolje uraditi ovaj posao i šta je za to potrebno?

●Važno! U ovom bloku glavni kriterijum treba da bude pozitivan. Ne smije biti kritika ili drugih negativnih verbalnih, kao i neverbalnih manifestacija. Stoga uvijek treba početi s dobrim. Iz onoga što se može primijetiti sa najbolje strane.

Sljedeći blok bi trebao biti želja da stimulišete rast vašeg zaposlenika. Dakle, ima smisla usmjeriti njegove misli ka kreativnosti, ka poboljšanju svojih aktivnosti. Dajte mu smjer da ubrza i modernizira svoje aktivnosti. Ovdje možete početi postavljati pitanja: šta se sada može učiniti? Ovo će omogućiti vašem zaposleniku da se odmah pripremi za aktivne akcije.

●Važno! Ako zaista morate da date primedbu, onda to učinite konstruktivno, u suštini, pokušavajući da promenite ponašanje osobe. Ni na koji način ne kritikujte njegovu ličnost. Identitet zaposlenog za vas treba da bude, da tako kažem, NEDOdirljiv!

Možemo preporučiti korištenje sheme: «+», «-», «+». To znači: HVALA (+) = REVIEW (TOČKA, BRZINA, PRAVAC)(-) =PONOVNO HVALA (HRABRI) (+).

Najzanimljivije je da nije potrebno samo postavljati pitanja, možete u istom, ili sličnom gore navedenom obrascu, DATI povratnu informaciju zaposlenima, u obrascu izjave:

1) Recite zaposlenom šta je dobro uradio.

2) Podstaknite ga (deklarirajte) da može još bolje u procesu obavljanja svog posla.

3) Ponudite mu da to uradi odmah ili preporučite implementaciju procesa u određenom trenutku.

Dakle, ako koristite sličnu shemu povratnih informacija s podređenima u svom rukovodstvu, oni se nikako neće uvrijediti od vas.

Koristite ga i rezultati će vas ugodno iznenaditi!

Štaviše, primetićete značajne promene u motivacionoj sferi zaposlenih u vašoj organizaciji u pravcu koji vam je, kao lideru, potreban.

Koristite ga i rezultati će vas ugodno iznenaditi!

Kako bi vas zaposleni razumjeli i željeli postići rezultate s vama, važno je kompetentno razgovarati s njima o njihovim prednostima i slabostima i postaviti im ciljeve. U ovom priručniku ćete pronaći tehnike, preporuke i primjere za davanje povratnih informacija menadžerima prodaje.

Ciljevi povratnih informacija

• pomoći zaposlenima da prepoznaju svoje snage i slabosti;
• podrška akcijama koje poboljšavaju učinak;
• pomoći da se uči iz učinjenih grešaka.

Šta znači dobra povratna informacija?

• parametri evaluacije su transparentni, razumljivi i poznati zaposlenima;
• postupak ocjenjivanja je objektivan, a ne zasnovan na ličnim sklonostima / nesviđanjima - za to se često poziva vanjski stručnjak;
• situacije koje su se nedavno dogodile, na primjer, u toku jedne izvještajne sedmice, podliježu analizi;
• kritika treba da bude opravdana rezultatima procene;
• kritika treba da bude konstruktivna, odnosno da predlaže načine za rešavanje problema;
• treba postojati sistem nagrađivanja istaknutih zaposlenih;
• treba voditi statistiku pomoću koje se može pratiti napredak.

Usluga "Kontrola kvaliteta prodajnih odjela": kome će trebati i kako to radimo

Kako dati povratne informacije menadžerima

Model "Sendvič"

Blok raščlanjivanja greške (razvijanje povratne informacije) nalazi se između blokova pozitivnih povratnih informacija. Koristi se u razgovorima o postavljanju ciljeva, prilagođavanju rezultata, razvoju zaposlenih:

Menadžer Sergej je ispravio greške od prošle sedmice, ali još nije ispunio plan prodaje. Dajemo Sergeju povratnu informaciju.

Počnimo s pozitivnim. “Sergei, ove sedmice si uspio i ispravio greške koje smo nailazili u tvojim razgovorima tokom mjesec dana. Sada, dok razgovarate telefonom, klijentima se obraćate imenom, upuštate se u dijalog sa interesovanjem i postavljate sljedeći korak u prodaji.”

Razgovaraćemo o tome šta treba prilagoditi, razgovaraćemo o planu poboljšanja. „Istovremeno, ima prostora za rast. Obratite pažnju na prezentaciju proizvoda, kompanije. Naši klijenti apliciraju u desetine kompanija, među njima treba da se izdvojimo, da zainteresujemo klijenta svojom ponudom. Hajde da razgovaramo o tome šta možete da uradite po tom pitanju." Nema otvorene kritike, razgovaramo sa zaposlenim o planu poboljšanja njegovog učinka.

Razgovor završavamo pozitivno. “Super, akcioni plan je dogovoren, idemo na posao. Pokušajte nazvati trenutne klijente koristeći plan o kojem smo razgovarali. Ako imate bilo kakvih pitanja ili nedoumica, slobodno kontaktirajte."

SOR model

Pogodno u slučajevima kada je zaposleni prekršio standarde rada kompanije, počinio prekršaj:

Menadžer Aleksej nije odgovorio na zahtev klijenta u predviđenom roku, klijent je raskinuo ugovor o usluzi.

Podsjećamo na standard (Standart). “Aleksej, naša kompanija ima pravilo – prijava za uslugu mora biti obrađena što je prije moguće, u roku od najviše 30 minuta. Klijent mora u roku od 30 minuta znati da smo prihvatili aplikaciju i počeli s radom.”

Navodimo činjenice i zapažanja (Opservation). “Jučer u 10:15 primljen je zahtjev od našeg klijenta, ali ste se javili tek u 15:00. Kupac je dugo čekao i pokušao sam da riješi problem.”

Razgovaramo o uticaju na poslovanje, rezultatu radnje zaposlenog (Rezultat). “Kao rezultat toga, korisnik je odlučio da raskine ugovor o usluzi jer nije dobio pomoć u navedeno vrijeme.”

Sljedeći korak je svijest zaposlenika o svom djelu i prihvatanje obaveza za posljedice svog ponašanja.

Boff model

Nova menadžerka Irina redovno krši standarde kvaliteta usluge: nepristojno komunicira sa klijentima, kasni sa obradama zahteva, zaboravlja da se javi na vreme i kasni za vreme pauze za ručak.

Ponašanje. Reci Irini svoja zapažanja o njenom radu. Konkretno, jezikom činjenica, po mogućnosti sa detaljima, datumima zapažanja. Razgovarajte o razlozima. Ponekad se dešava da zaposleni nije u potpunosti svjestan šta se od njega očekuje.

Rezultat (Ishod). Razgovarajte sa Irinom kako njeno ponašanje (razdražljivost i grubost u komunikaciji sa klijentima, ignorisanje prijava, dugo odsustvovanje sa radnog mesta nakon pauze) utiče na poslovne rezultate, broj usluženih klijenata i broj pritužbi klijenata.

Osjecanja. Razgovarajte o tome kako se osjećate znajući da Irina radi na ovaj način. Uznemireni ste, uznemireni, niste baš srećni, to vam je neprijatno da shvatite. Razgovarajte o tome kako se drugi menadžeri osjećaju kada je Irina dugo odsutna s posla i oni moraju rješavati dodatne pozive. Time ćete pomoći Irini da shvati neprihvatljivost svog ponašanja.

Budućnost (Budućnost). Razgovarajte sa Irinom kako ona može promijeniti svoje ponašanje. Najbolje je postavljati pitanja i dobiti odgovore od saradnika. To će joj omogućiti da preuzme odgovornost za buduće odluke i postupke. Na kraju razgovora dogovorite se o konkretnim radnjama i rokovima, zacrtajte plan akcije za budućnost. Preporučljivo je zakazati datum za sljedeći sastanak kako bi se pratio i razgovarao o Irininom napretku.

• slušajte poziv zajedno;
• pitajte operatera šta generalno misli o ovom pozivu;
• pitajte operatera šta misli da je najbolje uradio;
• pitajte operatera šta misli o iskustvu korisnika i da li će kupac ponovo koristiti usluge ili proizvode kompanije;
• pitajte operatera šta bi želio poboljšati u ovom pozivu;
• sada iznesite svoje mišljenje o ovom pozivu, koristeći, na primjer, model „sendvič“;
• odaberite jedno usko područje na koje ćete se fokusirati koristeći SMART tehniku. Nemojte uzimati temu "korisnički servis" - preopširna je za jednu sesiju;
• ponovite situaciju: vi ste klijent, a menadžer će pokušati da uzme u obzir njegove greške i izgradi komunikaciju na osnovu komentara.