Örgütsel kriz, nedenleri, türleri ve sonuçları. Örgütsel kriz türleri, aşamaları ve olası sonuçları Örgütün gelişimindeki krizler

John Maynard Keynes, ekonomik döngüde karakteristik bir özellik olduğunu, yani genellikle ani ve keskin bir kriz olarak tanımladığı, bir yükseliş trendinden düşüş trendine geçiş yapan bir kriz olduğunu, ancak böyle keskin bir dönüşün çoğu zaman olmadığını yazdı. ters işlem sırasında ortaya çıkar.

K.-F. Herman kriz diyor Öncelikli kalkınma hedeflerini tehdit eden, karar verme için sınırlı bir süreye sahip beklenmedik ve öngörülemeyen bir durum. Bu, sonuçları (parametreleri) ölçülebilen faaliyette keskin bir değişikliktir: satışlarda düşüş, hisse senedi fiyatlarında düşüş, sosyal çatışmalar vb.

Kriz, olumsuz, derin ve genellikle beklenmedik bir değişikliktir, ancak aynı zamanda gelişme için yeni fırsatlar da getirir. Krizler, ekonomik sistemlerin öğrenilmesinin temelidir. Kriz, normal bir durumda görünmeyen bir şeyi ortaya çıkarır. Sistemin gelişimine katkıda bulunan güçleri harekete geçirir.

AA Bogdanov, krizi çözmek için ekonomik sistemlerin dönüştürün, oldukları gibi olmayı bırakın, yeni bir sisteme bağlanma veya ayrı komplekslere ayırma.

Ekonomik refah dönemlerinde, yeni büyür, ancak eski de çökmez, ancak er ya da geç iç istikrarsızlığın birikimi, genellikle bir dış şokun etkisi altında patlak veren bir krize girer.

Krizin temel işlevi, en az istikrarlı ve yaşayabilir olan, bütünün organizasyonunu en çok bozan unsurların yok edilmesi. Sistemde sadeleşme ve uyumunda artış var.

Ekonomide kriz, en zayıf ve amaca en uygun olmayan şekilde örgütlenmiş işletmelerin çoğunu yok ediyor, modası geçmiş üretim biçimlerini, modası geçmiş işletme örgütlenme biçimlerini, olduklarından daha modern yöntemler ve biçimler lehine terk ediyor. Genel çöküş aynı zamanda birçok gelişmiş işletmeyi de uzaklaştırıyor.

Krizlerle ilgili mevcut fikirleri özetleyerek, aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

• krizler kaçınılmazdır; bunlar, herhangi bir sistemin döngüsel gelişiminin düzenli, doğal olarak tekrar eden aşamalarıdır. Krizler, bir doğal afet veya büyük bir hatanın tesadüfi sonucu olarak da ortaya çıkabilir;
• krizler, sistemin ana unsurlarının ilerleme potansiyeli temelde tükendiğinde ve gelecek döngüyü temsil eden yeni bir sistemin unsurları zaten doğduğunda ve savaşmaya başladığında başlar;
• ekonomik döngünün aşamaları vardır;
• Krizler tüm acılarına rağmen ilerleyicidir, çünkü kriz en önemli üç sistemik işlevi yerine getirir:
  • a) baskın, ancak zaten tükenmiş sistemin eski (yaşayamaz) unsurlarının keskin bir şekilde zayıflaması ve ortadan kaldırılması;
  • b) yeni sistemin (başlangıçta zayıf olan) unsurlarının, gelecek döngünün onaylanması için yolun (boşluğun) temizlenmesi;
  • c) Biriken ve geleceğe geçen sistemin bu unsurlarının mukavemet testi ve mirası.

Aşağıdaki örgütsel kriz sınıflandırmasını yapabilir ve üç tür işletme krizini ayırt edebilirsiniz (Şekil 13.1):

Pirinç. 13.1.

Strateji krizi daha az fark edilir. İşletmenin belirli bir andaki konumu oldukça tatmin edici görünebilir, ancak işletmenin gelişiminde başarısızlıklar oluşmaya başlar, başarı potansiyeli azalır ve rekabet mücadelesinde koruyucu yetenekler zayıflar.

Kriz durumları, kuruluşun faaliyetinin herhangi bir aşamasında, hem oluşum ve gelişme döneminde hem de üretimin istikrar ve genişleme döneminde ve son olarak bir durgunluğun başlangıcında ortaya çıkabilir.

Dünya piyasa ekonomisi, kriz durumlarından şu ya da bu şekilde etkilenmeyen hiçbir organizasyon örneği tanımıyor.

Organizasyonla ilgili olarak krizler şu şekilde sınıflandırılabilir:

• - Teknolojik - modası geçmiş ekipman ve teknolojilerin yüksek kaliteli, rekabetçi ürünlerin üretimine izin vermemesi ve organizasyonun finansal kayıplara yol açması durumunda;
• - Sosyal - çalışanlar ve yönetim arasındaki de dahil olmak üzere çalışanlar veya grupları arasındaki çatışmaların yanı sıra yönetim aygıtındaki yönetsel çatışmaların bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu çatışmalar verimsiz kararların alınmasına ve üretimin kendisinde zaman kaybına yol açar;
• - Finansal - öz sermayenin irrasyonel kullanımının bir sonucu olarak ortaya çıkar. Öz sermaye - katkıda bulunan (ödenmiş) sermaye ve birikmiş kazançlar ve ödünç alınan fonlar dahil olmak üzere işletmenin sermayesi, yine kuruluşun finansal sorunlarını gerektiren kârların verimsiz kullanımı.
• - Organizasyonel - üretim yönetim yapısının ve organizasyondaki yönetim aparatının yapısının kusurlu olması, yönetim seviyeleri, aparat bölümleri ve dahili olarak sanatçılar arasında görevlerin, hakların, yetkilerin ve sorumlulukların verimsiz dağılımının bir sonucu olarak ortaya çıkar;
• - Bilgilendirici - alınan bilgilerin piyasada meydana gelen değişiklikleri yansıtmadığı, kuruluşun kendi içindeki durumu yeterince doğru yansıtmadığı bir durumun bir sonucudur. Bütün bunlar, çeşitli kayıpların ortaya çıkmasına ve artmasına neden olur;
• - Etkileşim krizi - örgütün sahipleri arasında veya yetkililerle, çıkarlarında etkili bir politikaya izin vermeyen ve sonuç olarak kuruluşa önemli kayıplar getiren çelişkiler.

Nihayetinde bu krizler birbirleriyle yakından ilişkilidir ve kural olarak kuruluşun mali durumunu etkiler.

Organizasyondaki olası gelişme ve krizlerin üstesinden gelme aşamalarını düşünün:

Aşama I - dış piyasa faktörlerine bağlı olarak durgunluk (finansal ve ekonomik faaliyetin sonuçlarını karakterize eden göstergelerde azalma).

Aşama II - kuruluştaki iç nedenlerin etkisi altında performansın daha da bozulması (piyasadaki dış koşullarda bozulma olmadan).

Aşama III - depresyon - kuruluşun yeni iş koşullarına daha düşük bir gelir düzeyinde adapte olması (öncelikli kriz karşıtı önlemlerin alınmasına tabidir).

Aşama IV - mali dengenin restorasyonu, üretimin yeniden canlandırılması - ürünlerin üretiminin ve satışlarının kriz öncesi seviyeye getirilmesi.

Aşama V - üretim artışı, kuruluşun ekonomik gelişiminin hızlanması, kısa vadede satış ve satışlarda artış.

Aşama VI - işletmenin yeni bir ekonomik gelişme düzeyini sürdürmek, uzun vadede sürdürülebilirliğini sağlamak, kendi kendini finanse etmek için koşullar yaratmak.

Krizin başlangıcının sonuçları farklı olabilir.

Uygun şekilde uygulanan kriz yönetimi, bir krizin etkisini azaltabilir ve onu korumak için bir organizasyonun yaşayabilirliğini geri yükleyebilir. Bir kuruluş, sahipleri ve yöneticileri korunurken güncellenebilir veya kuruluş yeniden yapılandırılabilir (birleşme, bölünme, katılma, bölünme). Diğer hükümler uyarınca, bir kriz kuruluşun tamamen tasfiyesine veya mülkiyetin değişmesine ve kuruluşun işleyişinin değiştirilmesine yol açabilir.

Ancak, bir organizasyondaki bir krizin olumsuz sonuçlara yol açması gerekmediği unutulmamalıdır.

Kuruluşun kriz durumuna yaklaşmanın gerçek sonuçları şu şekildedir:

Olumlu: krizin hafifletilmesi, organizasyonun finansal olarak toparlanması, organizasyonun yeniden yapılandırılması.

Olumsuz: Krizin yoğunlaşması, örgütün tasfiyesi, örgütün mülkünün satışı, yeni bir krize geçiş.

Herhangi bir kuruluşta, kuruluşun işlevi (üretim, finans, yatırım alanlarında) her zaman risklerle (iş, finans, faiz, ekonomik) ilişkilendirildiğinden, kriz yakından gözlemlenmediğinde bile bir kriz durumu tehlikesi vardır. , vb.). Bu, organizasyonun döngüsel olarak, bir spiral içinde oluşan bir sosyo-ekonomik sistemde var olması, çünkü insanlar ve ihtiyaçları, toplumun çıkarları, ekipman ve teknoloji değişmesi, yeni ürünlerin ortaya çıkması ile belirlenir.

Buna dayanarak, bir kuruluşta kriz durumlarının tezahürü, yönetimin (sahiplerin) piyasada kendilerini korumak için kararlı önlemler almasını gerektirir, aksi takdirde kuruluş tasfiye edilir. İflas prosedürünün bu konumundan, organizasyon, üretimin evrimini, yeninin gelişmesini, eskinin eskimesini, ekonominin sürekli gelişimini sağlamak içindir. Kuruluşların iflası, olumlu ve iyileştirici bir başlangıç ​​getiren bir piyasa ekonomisinin zorunlu bir özelliğidir. Aynı zamanda, iflas kurumu mülkün yeniden dağıtımı için uygun bir araçtır.

Kriz (Latince'den - kırılma, kargaşa), hedeflere ulaşmak için mevcut araçların yetersiz kaldığı, bir şirketin veya kişinin temel çıkarlarına tehdit oluşturan ve itibara büyük zarar veren öngörülemeyen durum ve sorunlara yol açan bir geçiş durumudur.

Kriz, hem normal bir üretim sürecinin durması hem de şirketin istikrarını, finansal istikrarını ve itibarını tehdit eden öngörülemeyen olaylardır.

Kriz, bir kuruluşun, bir nedenden ötürü kuruluşun eylemleriyle ilgilenen medyanın ve diğer hedef kitlelerin her zaman iyi niyetli olmayan ilgisinin merkezine aldığı bir olaydır.

Akademisyenler, bir organizasyon için krizin ne olduğunun birçok boyutuna işaret ediyor. Kriz teorisi üzerine birkaç makalenin yazarı olan Ole R. Holsti, krizi "sürpriz, önemli değerlere yönelik yüksek tehdit ve kısa karar süreleri ile karakterize edilen durumlar" olarak tanımlar.

Thierry K. Pochamp ve Iain J. Mitroff bu tanımı kullanırlar: "Sistemi bir bütün olarak fiziksel olarak etkileyen ve temel varsayımlarını, öznel benlik duygusunu, varlığının özünü tehdit eden bir çöküş." Moiseev V. PR: teori ve pratik. - M., 1999.

Bununla birlikte, Pacific Bell'in ana şirketi olan Pacific Telesis tarafından daha iyi bir tanım yapılmıştır. Kriz iletişim rehberi, bir krizin "bir ürünün bütünlüğünü, bir kuruluşun itibarını veya finansal istikrarını veya çalışanların, toplumun veya toplumun sağlığını veya refahını olumsuz yönde etkileyen olağanüstü bir olay veya olaylar dizisi olduğunu belirtir. bir bütün olarak."

Krizler her zaman beklenmedik değildir. Indiana'daki Kriz Yönetimi Enstitüsü tarafından yapılan bir araştırma, iş krizlerinin yalnızca %14'ünün beklenmedik olduğunu buldu. Geriye kalan %86'lık kısım, kurumun potansiyel bir iş başarısızlığının kamuoyunun farkına varmadan çok önce farkına vardığı, Enstitü'nün "içten içe yanan" krizler olarak adlandırdığı krizlerdir. Çalışma aynı zamanda yönetimin - veya bazı durumlarda yönetim eksikliğinin - krizlerin %78'inden sorumlu olduğunu buldu. Olshevsky D. Kriz karşıtı PR. - St.Petersburg: Peter., 2003.

Örgütün krizi, örgüt içindeki ilişkilerin veya örgütün dış çevre ile olan ilişkilerinin aşırı derecede şiddetlenmesidir. Bir kuruluşun faaliyetlerinin herhangi bir aşamasında bir kriz meydana gelebilir.

Örgütün en şiddetli krizi iflastır. Bununla birlikte, iflastan önce, kuruluş birkaç aşamadan geçer: geçici iflas, uzun vadeli iflas, kronik iflas.

Bir organizasyonun gelişimini insan yaşamıyla karşılaştırmak yaygındır. Bu karşılaştırma tabloda sunulmuştur. 1.

Tablo 1. Bir örgütün gelişiminin insan yaşamı ile karşılaştırılması

Aşağıdaki örgütsel kriz türleri ayırt edilir:

1.Teknolojik (üretim). Eski ekipman veya teknolojinin yeterli kalitede ürünler üretmeye izin vermemesi veya maliyetlerde artışa yol açması durumunda ortaya çıkar.

2.Sosyal (sosyal yönetim). İşçiler, grupları, işçiler ve yönetim arasındaki çatışmaların bir sonucu olarak ortaya çıkar. Çok sayıda çatışma, yönetim verimliliğinde bir düşüşe ve ayrıca işgücü verimliliğinde bir azalmaya yol açar.

3.Finansal. Mevcut finansal varlıkların irrasyonel kullanımı sonucu ortaya çıkar.

4. Organizasyonel. Hem yönetim aparatının yapısının hem de organizasyonun yapısının kusurunun bir sonucu olarak ortaya çıkar.

5.Bilgilendirici. Kuruluş tarafından alınan bilgilerin, kuruluşun kendisindeki veya dışındaki işlerin durumunu doğru veya eksik bir şekilde karakterize etmemesi durumunda ortaya çıkar.

6. Kuruluşun sahipleri veya kuruluşun sahipleri ile yetkililer arasındaki etkileşim krizi. Menfaatlerdeki çelişkiler nedeniyle ortaya çıkan, organizasyonun verimliliğini önemli ölçüde azaltabilir.

Gerçekte, yukarıda sıralanan krizler genellikle birbirleriyle yakından ilişkilidir, birbirlerine neden olabilir ve birbirini güçlendirebilir. Örneğin, kuruluş yönetimi sektörde kullanılan teknolojiler hakkında eksik bilgi alabilir, bir bilgi krizi ortaya çıkar. Teknolojiler hakkında bilgi eksikliği, işletmenin üretim tabanının yenilenmesini yavaşlatır, teknolojik bir kriz meydana gelir. Sektördeki diğer işletmelerde durumdan haberdar olan çalışanlar memnuniyetsizliklerini ifade etmekte ve toplumsal bir kriz ortaya çıkmaktadır. Üretimi modernize etmek için acil önlemler alma gereğini fark eden kuruluşun yönetimi, daha sonra bu işletme için uygun olmadığı ortaya çıkan yeni ekipman satın almak için aceleci bir karar verir. Ancak, şimdiden büyük meblağlar harcandı, bir mali kriz ortaya çıkıyor.

Olumlu bir sonuçla, kuruluştaki kriz durumu aşağıdaki sırayla gelişir:

1. Reddet. Kuruluşun finansal ve ekonomik faaliyetlerini karakterize eden göstergelerin bozulması.

2. Depresyon. Kuruluşun olumsuz koşullarda çalışacak şekilde uyarlanması.

3. Canlandırma. Göstergelerin kriz öncesi seviyeye getirilmesi.

4. Büyüme. Göstergelerin olumlu dinamikleri, organizasyonun yeni bir gelişme düzeyine geçişi.

Kriz durumlarının olumlu bir sonucu için, başarılı bir şekilde üstesinden gelmek için rezervlere sahip olmak gerekir. Bununla birlikte, önemli rezervler bile, organizasyonun bir krizde çalışmasına izin verecek etkili bir yönetim sistemi olmadan işe yaramaz olacaktır.

Örgütsel krizlerin çözümünde önemli bir rol devlete aittir. Devlet kriz karşıtı yönetimi aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

1) işletmelerin iflasına ilişkin mevzuatın iyileştirilmesi;

2) mal üreten yenilikçi veya sosyal açıdan önemli endüstrilerde faaliyet gösteren iflas etmiş işletmelerin desteklenmesi;

3) ödememe krizinin başlamasının önlenmesi;

4) tahkim mahkemelerinin ve tahkim müdürlerinin faaliyetlerinin iyileştirilmesi.

Rusya'da, devlet kriz karşıtı düzenlemesi Federal Mali Kurtarma Hizmeti (FSFR) tarafından yürütülür. Bu hizmet aşağıdaki ana işlevlere sahiptir:

1) iflas eden kuruluşların durumunun analizi ve iflasın ortadan kaldırılması için tavsiyelerin hazırlanması;

2) kuruluşların ödeme gücünü değerlendirmek için kriterlerin belirlenmesi;

3) iflas etmiş kuruluşların muhasebeleştirilmesi;

4) devlete ait bir teşebbüsün sahibinin temsilcisi olarak hareket etmek;

5) kuruluşların iflas prosedürlerine katılım;

6) tahkim yöneticilerinin faaliyetlerinin analizi ve eylemlerine karşı şikayetlerin değerlendirilmesi.

• < Назад
• Sonraki >

Örgütsel krizler şu şekilde sınıflandırılabilir:

Teknolojik (üretim) - ortaya çıktığında Eski ekipman ve teknoloji, yüksek kaliteli ve rekabetçi ürünler üretmeye izin vermez, bu da finansal kayıplara yol açar;

Sosyo-yönetim - işçiler veya grupları arasındaki, işçiler ve yönetim arasındaki çatışmaların, yönetim aygıtındaki yönetsel çatışmaların ortaya çıkması sonucu ortaya çıkar.

verimsiz kararlar alınmasına ve üretimin kendisinde zaman kaybına yol açar;

Finansal - özsermaye ve ödünç alınan fonların irrasyonel kullanımı, kârın verimsiz kullanımı ve finansal sorunlara yol açması sonucu ortaya çıkar;

Organizasyonel - üretim yönetim yapısının ve organizasyondaki yönetim aparatının yapısının kusurlu olması, görev ve sorumlulukların yönetim seviyeleri arasında ve dahili olarak sanatçılar arasında verimsiz dağılımının bir sonucu olarak ortaya çıkar;

Bilgilendirici - alınan bilgilerin piyasada meydana gelen değişiklikleri yansıtmadığı, kuruluşun kendisindeki işlerin durumunu yeterince doğru bir şekilde yansıtmadığı, çeşitli kayıpların ortaya çıkmasına ve artmasına neden olan bir durumun bir sonucudur;

Etkili bir politikaya izin vermeyen ve sonuç olarak kuruluşa önemli kayıplar getiren kuruluş sahipleri veya yetkililer arasındaki etkileşim krizi.

Nihayetinde bu krizler birbirleriyle yakından ilişkilidir ve kural olarak kuruluşun mali durumunu etkiler.

Organizasyondaki olası gelişme ve krizlerin üstesinden gelme aşamaları, Şekil 1'de sunulmaktadır. 12.

Krizler birbirinden kaynaklanabilir veya ortaya çıkan bir kriz diğerine neden olduğunda zincirleme reaksiyon meydana gelebilir ve ardından üçüncüsü ve 1.D.

İktisat teorisi, evrim sürecindeki herhangi bir organizasyon için bir kriz durumunun mümkün olduğunu kanıtlar ve yeniden üretim sürecini sürdürmek için ortadan kaldırılması veya etkinleştirilmesi gereken belirli bir kritik kısıtlayıcı faktör kütlesinin birikimini gösterir (organizasyon işleyişi). ) veya yeni bir kaliteye geçişi.

Dış piyasa faktörlerine bağlı olarak düşüş (finansal ve ekonomik faaliyetlerin sonuçlarını karakterize eden göstergelerde azalma)

Olası gelişme ve krizlerin üstesinden gelme aşamaları

Organizasyondaki iç nedenlerden dolayı performans sonuçlarının daha fazla bozulması (piyasadaki dış koşullarda bozulma olmadan)

Depresyon - kuruluşun daha düşük bir gelir düzeyinde yeni iş koşullarına adaptasyonu (öncelikli kriz karşıtı önlemlerin alınmasına bağlı olarak)

Mali dengenin restorasyonu, üretimin canlanması - üretimin restorasyonu ve ürün satışı kriz öncesi seviyeye

Üretimde büyüme, organizasyonun ekonomik gelişiminin hızlanması, kısa vadede satış ve satışlarda artış

İşletmenin yeni bir ekonomik gelişme düzeyini korumak, uzun vadede sürdürülebilirliğini sağlamak, kendi kendini finanse etmek için koşullar yaratmak

Pirinç. 12. Organizasyondaki olası gelişme ve krizlerin üstesinden gelme aşamaları

Kural olarak, bir kuruluş olumsuz faktörler biriktiğinden oldukça uzun bir süre bir kriz durumuna girer. Bir kriz durumundan çıkış yolu, bir defalık bir eylem (sermaye yatırımı, satın alma, faaliyet alanı değişikliği, kırma vb.) sonucunda hem anlık (adım adım) hem de uzun vadeli olabilir.

K. Marx ve F. Engels tarafından formüle edilen ekonomik eşitlik teorisi

Kapitalist (rekabetçi piyasa) ekonomi sisteminin pestisi, Newton mekaniğinin denge hakkındaki fikirleriyle uyumluydu.

Böyle bir ekonomik süreç modeli, bir organizasyonun işleyişinin iç faktörlerini oldukça başarılı bir şekilde analiz etmeyi ve dış çevreden soyutlayarak, bir organizasyonu yönetmek için optimizasyon modelleri geliştirmeyi mümkün kılar. Bu, organizasyonu daha büyük makro sistemin kendi kendini onaran bir unsuru haline getirir. Bir bütün olarak organizasyonun denge işleyişinin böyle bir modeli, ekonomik hesaplamanın gerekli doğruluğunu karşılar ve mikro ve makro seviyelerde bir temel model olarak kullanılabilir. Bununla birlikte, bir örgütün gelişiminin, karşıt ekonomik güçlerin (faktörlerin) eşitsizliğini ve sistemdeki baskıcı bir yönün sonuçta ortaya çıkan bir gücünün (faktörünün) varlığını varsaydığını hesaba katamaz. Bu fenomen, ekonomik sistemlerin dengede olması gerekmediğini kabul eden ka-ystrophes teorisinin sonuçlarıyla örtüşmektedir. Pratikte bu, bir endüstriyel organizasyonun gelişirken yaşamının çeşitli aşamalarından geçtiği gerçeğinde kendini gösterir: 1) büyüme; 2) stabilizasyon; 3) durgunluk; 4) yeniden yapılandırma; 5) yeni bir kalitede büyüme.

Kuvvetlerden birinin organizasyonunda baskınlık aşamasında (bileşik sıfıra eşit olmadığında), sistem yıkılır, durgunluk (3. aşama), kaosa dönüşür (4. aşama). Belirgin yapıcı güçlerin yokluğunda dördüncü aşamada bir örgütün uzun süre kalması, tamamen yok olmasına (iflas) yol açabilir. Bir organizasyonun yaşam döngüsünün üçüncü ve dördüncü (ve beşincinin ilk kısmı) aşamaları, kriz durumunu özetlemektedir; "Kriz karşıtı yönetim" adı verilen ayrı bir biçimde ayrılmasını sağlayan belirli özelliklere sahip yönetim.

3. ve 4. aşamalarda, kriz karşıtı yönetimin uygulanması sırasında, ekonomik organizasyonun iç ve dış güçleri yeniden gruplandırılır ve bunun sonucunda denge yeni bir kalite düzeyinde yeniden düzenlenir.

Modern literatürde, organizasyonun gelişme ve yok olma döngülerinin farklı bir bölümü vardır. Temel olarak, orlizasyonun döngüsel aktivitesinde 5 aşama (durum) ayırt edilir (Şekil 13).

Bu durumların her birinde, organizasyonun kalitesinde bir değişiklik, çevresinin hem iç hem de dış faktörlerinden kaynaklanan bir kriz işleyişi dönemine geçiş tehlikesi farklı derecede vardır. Örgütün durumunun farklı bir kaliteye geçişe yatkınlık derecesi, krizinin derecesini belirler.

43 2) patent- 3) violeit- 4) komütan g- 5) lethaleit devlet piyasadaki oluşum ve bölge devlet oparizasyonu (agdoc. Örgütlenme yaşanıyor. savaş baskıcıdır, yapısal ve sona ermesi) belirli bir stratejinin) eski pazarda büyüme, parçalanma segmentinin varlığının nesnel olarak iyileştirilmesi; kalitatif bir azalma olarak colin küçük organizmalar, bireysel ürünlerde baharatlar / Büyüme Stabilizasyonu; konu ^-^.

Durgunluk / Büyüme Perestroika. / -? Pirinç. 13. Yaşam döngüsü ile kuruluşun döngüsel faaliyeti arasındaki ilişki

Bir organizasyonun kriz durumu, iç ve dış parametrelerdeki (argümanlar) değişikliklerden elde edilen sonuçların (fonksiyonların) belirsizliğini karakterize eden karmaşık matematiksel bağımlılıklarla tanımlanır. Zamanın farklı noktalarında aynı yönetim eylemlerinin belirsiz sonuçları oldukça yaygındır.

Felaket teorisine göre, kriz karşıtı yönetimin etkinliği esas olarak yönetim eylemlerinin sırasına bağlıdır.

Krizle mücadele yönetiminde temel noktalardan biri organizasyonun istikrar derecesinin (atalet) belirlenmesidir. Bunun nedeni, uygun eylem planını doğru bir şekilde belirlemek için kuruluşun felaket noktasından ne kadar uzakta olduğunu bulma ihtiyacıdır.

Dört ana kriz kar amacı gütmeyen kuruluş türü vardır: deneyim, maliyetler, finans, yönetim (tablo 6).

Tablo 6

Kârsız kuruluşların ana kriz türleri4) Kriz çürümesi İşletme eylemleri 1. satışa neden olur İşletme, ürünlerini başa baş üretim düzeyine ulaşmak için gerekli hacimlerde satamaz Ürünlerin rekabetçi olmaması, zayıf pazarlama ve etkin talep eksikliği büyük maliyetler İşletmedeki üretim maliyetinin ortalama pazardan daha yüksek olması, işletmeyi ya şişirilmiş fiyatlarla ürün satmaya zorlar, bu da bir satış krizine yol açar ya da kaçınılmaz olarak iflasa yol açan zararda ticarete yol açar Aşırı enerji ve ürünlerin malzeme tüketimi, teknolojik süreçlerin kusurlu olması, düşük işgücü verimliliği, yönetim hataları vb. Finansal kriz İşletme, üretime devam etmek, vergi ödemek, ücret ödemek, elektrik, kamu hizmetleri vb. için ödeme yapmak için yeterli paraya sahip olmadığı için yükümlülüklerini yerine getirmiyor. Yetersiz finansal yönetim, personelde finans yöneticisi eksikliği Yönetim krizi İşletme her düzeyde kalifiye yönetim elemanı sıkıntısı yaşar Bir işletmede kriz meydana geldiğinde öncelikle en deneyimli ve kalifiye çalışanlar onu terk eder. bir kural olarak, bir işletme aynı anda dört tür krizle karşı karşıya kalır. Kriz karşıtı yöneticinin görevi, belirli bir işletmede krizin gelişiminin özelliklerini analiz etmek ve en rasyonel çıkış stratejisini geliştirmek ve I.

Bunu akılda tutarak, iflas kurumlarının uygulama amaçlarının ve kapsamının belirlenmesi ve öncelikle işletmelerin finansal olarak toparlanması yoluyla mevcut durumu etkileyecek diğer tedbirlerin sağlanması önemlidir. Ek olarak, bir işletmenin iflas olasılığının yetersiz bir şekilde değerlendirilmesi tehlikesi vardır - öncelikle kredibilitesine ilişkin güvenilir derecelendirme tahminlerinin olmaması nedeniyle. Bu nedenle, gerekli

Rus koşullarıyla ilgili olarak bu tahminleri hesaplamak için metodolojiyi geliştirmek gerekiyor.