Açık bir pozisyon için adayın gereksinimlerinin belirlenmesi. Satış Müdürü Adaylarında Aranan Nitelikler Satış Müdürü Adaylarında Aranan Nitelikler
İŞE ALMA YÖNETİMİ TEKNOLOJİSİ.
İŞE ALIM- herhangi bir kuruluşta toplu personel alımı. N. to., işe alım ve seçim sürecinin bir parçası olarak gerçekleştirilen çeşitli aşamaların uygulanmasına yönelik sistematik bir yaklaşımı içerir. Bu süreç şunları içerir: a) personel ihtiyaç analizi - mevcut ve gelecekteki ihtiyaçların genel bir analizi; b) personel için gereksinimlerin belirlenmesi - işi (iş, pozisyon) analiz ederek, bu işin bir tanımını ve kişisel bir şartname hazırlayarak ve ayrıca işe alım şart ve koşullarını belirleyerek kuruluşun kime ihtiyaç duyduğunun doğru bir şekilde belirlenmesi; c) adayların alındığı ana kaynakların belirlenmesi; d) personel seçim yöntemlerinin seçimi.
Dahili personel kaynakları organizasyonda çalışan kişilerdir. Bir iç kaynaktan işe alma yöntemleri çeşitlidir, aralarında aşağıdakiler vardır.
Avantajlar
1. Düşük işe alım maliyetleri
2. Pozisyon için başvuranlar kuruluşta iyi tanınmaktadır.
3. Pozisyon için başvuran kişi bu kuruluşu tanıyor
4. Uzun vadeli adaptasyon olmadan boş bir tam zamanlı pozisyonun hızlı doldurulması
5. Kariyer geliştirme şansının ortaya çıkması (motivasyonda artış, iş tatmini derecesi, emek verimliliğinde artış, organizasyona bağlılık derecesi artar.)
6. Personel politikasının şeffaflığı
7. Bu kuruluşta gelişen ücret düzeyinin korunması (dışarıdan başvuran, ücret düzeyi için daha yüksek gereksinimler sunabilir)
Dezavantajları
1. Sınırlı çerçeve seçimi
2. İş konularıyla ilgilenirken aşinalık gösterin
3. Yenilik olasılığının azalması
4. Nicel olarak, yeni bir pozisyona geçiş, personel ihtiyacını karşılamamaktadır ve niteliksel ihtiyaç, ek maliyetlerle ilişkilendirilen yeniden eğitim ve ileri eğitim yoluyla karşılanmaktadır. Ek iş yükü yorgunluğa ve dolayısıyla işgücü verimliliğinde azalmaya yol açar.
5. Lider pozisyonu için birden fazla aday varsa, takımda gerginlik veya rekabet olabilir.
6. Yönetici pozisyonuna başvuran sıradan işçilerin faaliyetleri azalmaktadır, çünkü otomatik olarak halef başkan yardımcısı
Harici seçim kaynaklarına personel, kuruluşta çalışabilecek, ancak o anda o kuruluşta çalışmayan belirsiz sayıdaki tüm insanları ifade eder. Bunlar arasında, hem kuruluş başkanlarının hem de personel hizmeti çalışanlarının istihdam konusunda (bekleme listesinden veya yedek olarak adlandırılan) daha önce tanıştığı kişiler ve bu tür toplantıların henüz gelmeyeceği uzmanlar olabilir.
Avantajlar
1. Daha fazla seçenek
2. Organizasyonun gelişimi için yeni dürtülerin ortaya çıkması
3. İşletme içinde daha az entrika tehdidi
4. İşe alma, personel için mutlak ihtiyacı karşılar
Dezavantajları
1. Daha yüksek işe alım maliyetleri
2. Yeni çalışanların iş “tutuşu” tam olarak bilinmemektedir.
3. Uzun adaptasyon dönemi. Uzun süreli çalışanlar arasında azalan moral
4. Örgüt çalışanları için kariyer fırsatlarının engellenmesi. Dışarıdan işe alınan çalışanların oranının yüksek olması, personel devir hızının artmasına katkıda bulunmaktadır.
Personel seçimi ve yerleştirilmesi- kuruluşun yönetimi tarafından gerçekleştirilen yönetim döngüsünün en önemli işlevlerinden biri.
Ana görev personel seçimi ve yerleştirilmesi, yapılan işe bağlı olarak personelin optimal yerleşim problemini çözmektir.
Bu nedenle, rasyonel kadrolamanın amacı, çalışanların, bir kişinin kişisel nitelikleri ile yaptığı işin gereklilikleri arasındaki tutarsızlığın aşırı veya yetersiz iş yükü olmaksızın asgari düzeyde olduğu işlere dağıtılmasıdır.
uygunluk ilkesi adayların ahlaki ve ticari niteliklerinin doldurulacak pozisyonların gereklerine uygunluğunu ifade eder.
Perspektif ilkesi aşağıdaki koşullara dayanmaktadır:
Çeşitli pozisyon kategorileri için bir yaş sınırı belirlenmesi;
Aynı iş alanında, bir pozisyonda çalışma süresinin belirlenmesi;
mesleği veya uzmanlığı değiştirme olasılığı, sistematik ileri eğitim organizasyonu;
· sağlık durumu.
ciro ilkesi Personelin daha iyi kullanımının, çalışanların iş bölümü sistemindeki yerini değiştirme süreçleri ve aynı zamanda örgüt içindeki emeğin uygulama yerini değiştirme süreçleri olarak anlaşılan örgüt içi emek hareketleri tarafından kolaylaştırılması gerektiğidir. aynı pozisyonda uzun süre kalmakla ilişkili personelin durgunluğu (yaşlanması), kuruluşun faaliyetleri üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir.
Personel seçimini ve yerleştirilmesini belirleyen göstergeler
Stil göstergeleri ve çalışma yöntemleri:
5.1. çalışan, çalışma tarzını ve yöntemlerini geliştirmek için çalışmaz, kendisine yöneltilen eleştirileri yanlış algılar, eleştirel yorumlardan uygun sonuçlar çıkarmaz, işteki eksiklikleri gidermek için çalışmaz veya nesnel eleştirilerin bastırılmasına izin verir;
5.2. çalışan, çalışma tarzını ve yöntemlerini geliştirmek için yeterince çalışmıyor, bazen kendisine yöneltilen eleştirel yorumlardan uygun sonuçlar çıkarmıyor veya işteki eksikliklerini ortadan kaldırmıyor;
5.3. çalışan kendini eleştirir, eleştiriden doğru sonuçları çıkarır ve eksiklikleri gidermek için aktif olarak çalışır, işte başarılı ilişkiler kurar;
5.4. çalışan kendini eleştirir, eleştiriden doğru sonuçlar çıkarır ve işteki eksiklikleri gidermek için aktif olarak çalışır, işte doğru ilişkiler kurar, eksikliklerle uzlaşmaz, aktif ve temelden eleştirir, ortadan kaldırılması için özel önerilerde bulunur;
5.5. çalışan eleştiriden doğru sonuçları çıkarır ve işteki eksiklikleri gidermek için aktif olarak çalışır, işte doğru ilişkiler kurar, eksikliklerle uzlaşmaz, onları aktif ve temelden eleştirir, ortadan kaldırılması için özel önerilerde bulunur, atanan işi yüksek sorumlulukla ele alır, sistematik olarak verimlilik ve işi mümkün olan en iyi şekilde yapma arzusu, fikir üretebilme ve bunların uygulanmasını sağlayabilme, yaratıcı ve yüksek performanslı çalışma için en uygun koşulları yaratır.
Analitik yetenekleri karakterize eden göstergeler:
6.1. çalışan, birimin (kuruluşun) faaliyetlerini analiz etme yeteneğini göstermiyor;
6.2. çalışan, birimin (kuruluşun) faaliyetlerini iş sorumlulukları tarafından tanımlanan işlevler dahilinde analiz eder, ancak bu analiz doğası gereği sistematik değildir, üretim ve yönetimin gelişimi için bazında önlemler geliştirmeye izin vermez;
6.3. çalışan, birimin (kuruluşun) faaliyetlerini iş sorumlulukları tarafından tanımlanan işlevler dahilinde analiz eder, kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmek için özel öneriler geliştirir ve sunar;
6.4. çalışan, birimin (kuruluşun) faaliyetlerini yalnızca yapısal birimin işlevleri içinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyonu da analiz eder.
İnovasyon faaliyetlerine katılım göstergeleri:
7.1. çalışan, birimin (organizasyon) üretim ve yönetiminin iyileştirilmesinde yer almaz;
7.2. çalışan, üretim ve yönetimin iyileştirilmesinde yer alır, yaratıcı bir plana sahiptir ve üzerinde aktif olarak çalışır, rasyonalizasyon önerileri yapar veya kuruluşla ilgili bitmiş yaratıcı konular sunar;
7.3. çalışan, üretim ve yönetimin iyileştirilmesinde yer alır, yaratıcı bir plana sahiptir ve üzerinde aktif olarak çalışır, rasyonalizasyon önerileri yapar veya organizasyonla ilgili yaratıcı konular sunar, geliştirme ile tamamlanır, rasyonalizasyonun tanıtılmasında aktif rol alır üretime yönelik teklifler veya yaratıcı gelişmeler;
7.4. çalışan, üretim ve yönetimin iyileştirilmesinde yer alır, yaratıcı bir plana sahiptir ve üzerinde aktif olarak çalışır, rasyonalizasyon önerilerinde bulunur veya işletmeyle ilgili bitmiş yaratıcı konular sunar. Rasyonelleştirme önerilerinin, yaratıcı gelişmelerin veya icatların tanıtılması kuruluşa kar getirirken, tanıtılan rasyonalizasyon önerilerinin veya yaratıcı gelişmelerin üretime uygulanmasında aktif rol alır.
Disiplin göstergeleri:
8.1. çalışanın sistematik olarak iş gücü veya teknolojik ya da performans disiplinini ihlal etmesi;
8.2. çalışan bazen emek veya teknolojik veya performans disiplininin ihlaline izin verir;
8.3. işçi disiplinlidir.
9 . Takımla psikolojik uyumluluğun göstergeleri:
9.1. çalışan psikolojik olarak ekiple uyumsuzdur, kuruluşun çalışanları ile yanlış ilişkiler kurar, bunun sonucunda çalışma ilişkilerine gerginlik getirir, normal bir iş ortamında ortaya çıkmaması gereken sorunları ele almak için kendisinin ve diğer çalışanların çalışma saatlerini yönlendirir ;
9.2. çalışan ekiple psikolojik olarak uyumludur, ancak yanlış ilişkilerin bir sonucu olarak ortaya çıkan sorunları çözmek için genellikle kendisinin ve diğer çalışma çalışanlarının dikkatinin dağılmasına yol açmayan işteki bireysel yanlış ilişkiler vakalarına izin verir;
9.3. ekiple psikolojik olarak uyumlu, iş yerinde doğru ilişkiler kurar.
POZİSYON ADAYLARINDA GEREKLİLİKLERİN BELİRLENMESİ
Adaylar için şartlar belirli bir boş pozisyon için en uygun olan bir uzmanın sahip olması gereken bir dizi özellik. Bu gereksinimlere dayalı olarak adaylar, seçim sürecinde rekabetçi bir temelde değerlendirilir.
çalışan kalitesi belirlenen üç faktör:
1. Profesyonel kalite. Mesleki nitelikler açısından şirketin gereksinimlerini karşılayan bir aday, kuruluşun karşılaştığı sorunları çözebilecek yeterli beceri, bilgi ve deneyime sahiptir.
2. Kişisel nitelikleri bir kişinin organizasyona nasıl "uyduğunu" karakterize eder.
3. motivasyon. Kişi kendisine sunulan işi yapmak için motive edilmelidir.
Adaylar için gereksinimler aşağıdakiler temelinde formüle edilir:
İş tanımı adaylar için gereksinimlerin resmileştirilmesi türlerinden biridir ve belirli bir işyerini işgal eden bir çalışanın ana işlevlerini açıklayan bir belgedir.
yeterlilik kartı bu pozisyonda bulunan bir çalışanın sahip olması gereken bir dizi nitelik özelliğini (eğitim, özel beceriler bilgisi - yabancı dil, bilgisayar, belirli yöntemler bilgisi vb.) içerir. Seçim kriteri olarak iş tanımından daha uygun bir araçtır, ancak kişisel özellikleri ve mesleki gelişim potansiyelini dikkate almaz. Bu nedenle, genellikle bir yeterlilik kartı, bir yeterlilik modeliyle desteklenir.
Yetkinliklerin modeli (profili). Şimdi, yetkinliğe göre personel değerlendirmesine yönelik bu yaklaşım en yaygın olanıdır.
Yeterlilikleri temsil etmek:
Bir kişinin kişisel özellikleri, belirli işlevleri yerine getirme yeteneği, davranış türleri ve müşterinin çıkarlarına yönelim, bir grup içinde çalışma yeteneği vb. gibi sosyal roller. .
Bir kişinin şirketteki iş sorumluluklarıyla başa çıkabilmesi için yapması gereken bir şey.
Bireysel-kişisel özellikler (örneğin, ekip çalışması, yaratıcılık, iletişim becerileri) ve beceriler (örneğin, müzakere etme veya iş planları yazma yeteneği).
Kural olarak, değerlendirme iki yönde gerçekleştirilir:
Kişisel özellikler (davranışsal yeterlilikler);
Mesleki alandaki bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi.
işyeri modeli adayın bu pozisyonda çalışması için neye ihtiyaç duyduğunun yanı sıra çalışma koşullarının genel bir resmini veren bir dizi iş özelliğidir.
Her özel durumda gerekli "kaliteye" sahip bir aday aramak için, arama taktikleri; aynı zamanda, şirketin gereksinimlerini üç koordinat boyunca değiştirme isteği temelinde seçilir ve buna bağlıdır: kalite; fiyat; zaman.
PERSONELİN ADAPTASYONU.
Personelin iş adaptasyonu- çalışanın yeni profesyonel, psiko-fizyolojik, sosyo-psikolojik, örgütsel, idari, ekonomik, sıhhi, hijyenik ve ev içi çalışma ve dinlenme koşullarında üretim sürecine kademeli olarak dahil edilmesine dayalı olarak çalışan ve örgütün karşılıklı uyumu .
İki tür adaptasyon vardır:
1. Birincil adaptasyon- mesleki deneyimi olmayan genç personelin uyarlanması (kural olarak, bu durumda eğitim kurumlarının mezunlarından bahsediyoruz).
2. ikincil adaptasyon- mesleki deneyime sahip çalışanların uyarlanması (kural olarak, faaliyet nesnesini veya mesleki rolü değiştirmek, örneğin yönetici rütbesine geçerken).
Personelin adaptasyonu aşağıdaki alanlara ayrılmıştır:
1. üretim:
Profesyonel - bir kişiyi, üretim faaliyetlerinde de dahil olmak üzere, belirli bir meslekte çalışmaya alıştırma, koşullara hakim olma ve işgücü verimliliği standartlarına ulaşma süreci. Profesyonel adaptasyon, mesleki yeteneklerin (bilgi ve becerilerin) ek gelişimi ve ayrıca profesyonel olarak gerekli kişilik özelliklerinin oluşumu, kişinin işine karşı olumlu bir tutum ile karakterizedir.
psikofizyolojik - çalışma sırasında işçi üzerinde farklı bir psikofizyolojik etkiye sahip olan tüm koşulların bütünlüğünün bir gelişimi vardır. Bu koşullar şunları içerir: fiziksel ve zihinsel stres, emeğin monotonluk seviyesi, üretim ortamının sıhhi ve hijyenik standartları, işin ritmi, işyerinin rahatlığı, dış etki faktörleri (gürültü, ışık, titreşim vb.) .
sosyo-psikolojik - çalışan, gelenekleri, yaşam normları, değer yönelimleri ile ekibin ilişkiler sistemine dahil edilir. Bu tür bir adaptasyon sırasında, çalışan, takımdaki ve bireysel resmi ve gayri resmi gruplardaki iş sistemi ve kişisel ilişkiler, grubun bireysel üyelerinin sosyal konumları hakkında bilgi alır.
örgütsel ve idari - çalışan, örgütsel yönetim mekanizmasının özellikleri, biriminin yeri ve genel hedefler sistemindeki ve örgütsel yapıdaki konumu hakkında bilgi sahibi olur. Bu uyarlama ile çalışan, genel üretim sürecindeki kendi rolünü anlamalıdır. Bir daha önemli ve spesifik yönün altı çizilmelidir. organizasyonel uyum- çalışanın yeniliklerin algılanması ve uygulanması için hazır olması (teknik veya organizasyonel).
· ekonomik adaptasyon, çalışanın organizasyonu yönetmenin ekonomik mekanizması, ekonomik teşvikler ve güdüler sistemi hakkında bilgi sahibi olmasını, emeğinin yeni ücretlendirme koşullarına ve çeşitli ödemelere uyum sağlamasına olanak tanır.
Sıhhi ve hijyenik - çalışan, işgücü, üretim ve teknolojik disiplinin yeni gereksinimleri, çalışma düzenlemeleri konusunda uzmandır.
2. üretim dışı:
meslektaşları ile üretken olmayan iletişime uyum;
dinlenme döneminde adaptasyon.
Adaptasyon aşamaları
1) Hazırlık aşaması, çalışanın örgüt, içindeki iş süreçleri, düzen ve psikolojik iklim hakkında ilk izlenimini yaratmayı amaçlar.
2) Giriş aşaması (bilgi), çalışanın çalışmasının ilk gününe denk gelir. Bu aşamada kurum hakkında tanıtıcı bilgiler verilir, ilk tanışmalar yapılır, genel konularda brifingler verilir. Yeni gelenin toplantısından sorumlu çalışan tarafından gerçekleştirilmesi gereken eylemlerin listesi önceden belirlenir ve derhal amirle kararlaştırılır (eğer yönetici böyle bir toplantıyı düzenlemekten sorumlu değilse).
Bu aşama, Çalışan Kitabı veya Başlangıç Kiti gibi uyarlama araçlarının kullanımı ile karakterize edilir.
3) Alıştırma aşamasında uyum hedefleri:
çalışanın kuruluşa karşı olumlu bir tutum oluşturması;
örgütün ve bölümlerinin çalışma ilkelerini açıklamak;
kuruluşun ihtiyaç ve beklentilerini netleştirmek;
takım ruhu ve sadakat oluşturmak.
Giriş aşaması yaklaşık bir çalışma haftası sürer. Bu ve sonraki adaptasyon aşamaları, adaptasyon döneminde mentorluk ve eğitim gibi adaptasyon araçlarının aktif kullanımı ile karakterize edilir.
Giriş aşamasında iki alan vardır:
kuruluşa giriş;
bölüme giriş.
4) Adaptasyonun (adaptasyon) son aşaması şunları içerir:
deneme süresinin bitiminden iki hafta önce kural olarak gerçekleştirilen yeni bir çalışanın çalışmalarının sonuçlarının analizi ve değerlendirilmesi;
çalışanın adaptasyonu hakkında bir karar vermek. Bunu yapmak için, test süresinin bitiminden beş ila yedi iş günü önce, yeni bir çalışanın çalışmasının son kontrolü yapılır, alınan tüm bilgi miktarı sistematik hale getirilir ve analiz edilir, adaptasyon sürecinin bir analizi yapılır. çıktı ve sonuçlarına göre karşılıklı bir nihai karar verilir: işveren, çalışanın memnun olup olmadığını ve çalışanın - bu kuruluştaki çalışma koşullarından memnun olup olmadığını belirler.
Bu dönem, çalışanın adaptasyonunun sonucunu ve adaptasyon sürecindeki tüm katılımcılar tarafından yapılan işin kalitesini özetlemeyi, değerlendirmeyi amaçlayan eylemlerle karakterize edilir.
Başarılı bir personel adaptasyonu sürecinin bir göstergesi, adayların seçimi ve pozisyona girişleri, işin başarıyla tamamlanmasıdır. Adayların bir dizi basit kritere göre ne kadar iyi seçildiğine bakarak işe alım sisteminizdeki zayıflıkları belirleyebilirsiniz. Periyodik olarak böyle bir analiz yaparak ve çalışanlarınıza geri bildirim sağlayarak onların yetenekleri, güçlü ve zayıf yönleri hakkında net bir fikir edineceksiniz. Yönetici personel için uyum kriterleri şunlar olabilir:
İş talimatlarının yürütülmesi;
yapılan işin kalitesi;
yapılan iş miktarı;
Zaman standartlarına uygunluk (zaman ve hizmet normları);
İnsanlar üzerinde yapılan izlenim
bir takıma uyum sağlama yeteneği;
işe ilgi
mesleki gelişim ve profesyonel büyümeye ilgi;
organizasyonun felsefesine bağlılık;
Çalışma yaşamının kalitesinin tatmin edici bir değerlendirmesi. İşçiler için uyum kriterleri:
Üretim standartlarına uygunluk;
Günlük vardiya görevlerinin yürütülmesi;
teknik şartnameye uygun olarak işyerine (makine, teçhizat, işlemler) hakimiyet;
· İşletmenin kabul edilebilir standartları dahilinde kusurlu ürünlerin iş kalitesi yüzdesi;
İş disiplinine uygunluk;
· tugay ekibine katılma yeteneği (aksine,\"red \" tugayı);
İşletmenin iş felsefesine uygunluk.
Her işveren en iyi çalışanlara sahip olmak ister. Ve bu oldukça doğal - sonuçta, sırasıyla en iyi çalışanlar kendilerine verilen görevleri daha iyi yerine getiriyor. Ve bu iyi niyetlere dayanarak, yöneticiler, gelecekteki bir çalışanın gereksinimlerine çok sayıda gerekli özellik listesi ekler. Aynı zamanda, işverenin yararına verimli ve zevkle çalışacağına güvenerek, yalnızca iyi kişisel niteliklere sahip bir aday seçmeyi umuyorlar. Bununla birlikte, bu tür ideal nitelikli adaylar, eğer varsa, son derece nadirdir. Niye ya? Bunu anlamaya çalışalım.
Her şeyden önce, adaylar için gereksinimler ortaya konulurken, bir kişinin benzersiz olarak kötü ya da iyi psikolojik niteliklerinin olmadığı unutulmamalıdır. Bu niteliklerin değerlendirilmesi, göründükleri duruma ve duruma göre isimlerini aldıkları duruma bağlıdır. Tedbirli ve korkak, tutumlu ve cimri, cesur ve kibirli, kibar ve yumuşak başlı - değer yargısında farklı olan tüm bu nitelik çiftleri, farklı durumlarda aynı kişisel özelliklere yönelik tutumları yansıtır. Boş pozisyonlar için başvuranlar için de durum böyledir - pratikte açıkça kötü veya iyi aday yoktur, sadece kişisel özelliklerine bağlı olarak, ya sunduğumuz iş için uygundurlar ya da uygun değildirler.
Doğru talepleri yapmak
Ne yazık ki, adaya ileri sürülen gereksinimler genellikle gelecekteki işlevleri için tamamen yeterli değildir ve bazen oldukça çelişkilidir. Örneğin, sert, iddialı bir lider olma ve aynı zamanda insanların sorunlarına duyarlı olma ihtiyacı. Ayrıca, bu gereksinimler, biz işverenler için çok arzu edilen, aşırı derecede ifade edilen bir kalitenin gelecekte birçok soruna neden olabileceğini hesaba katmaz.
Örneğin, adayın sorumluluk düzeyinin çok yüksek olduğu böyle bir şartı öne sürerken, yönetici, hipertrofik sorumluluğun her şeyi kontrol altında tutma arzusunda ifade edildiği gerçeğini düşünmez ve bu sadece artan gereksinimlere yol açmaz. başkaları için değil, aynı zamanda çoğu kişi ve onunla birlikte çalışanlar olarak aşırı sinir gerginliği yaratır.
Veya sonuçlara odaklanma gibi bir kalite - bir şirketin herhangi bir üst yöneticisi için dikkate değer bir kişilik özelliği. Yine de, kesinlikle sonuç odaklı bir yöneticinin, astlarla etkileşimde bulunurken sadece bir görev belirleyip yapılması gerekenleri rapor ettiği, ancak bunun nasıl yapılacağını asla açıklamadığı dikkate alınmalıdır. Ve açıklamak istemediğinden değil, sadece başkalarının bir şeyi anlamayabileceğini fark edemediği için. Bu nedenle, sadece sonuçlara odaklanan bir kişi, asla kibir olarak algılanabilecek ve takımda gerginliğe neden olabilecek başkalarına öğretemez. Bu nedenle, yeni bir çalışanın karşı karşıya kalacağı görevler arasında, başkalarına görevin nasıl tamamlanacağını açıklama ihtiyacı varsa, o zaman bu durumda nitelikleri de sürece odaklanmayı içeren bir aday aramanız gerekir. Ancak aynı zamanda, böyle bir adayın sonuçlara biraz daha az odaklanacağı gerçeğini de kabul etmemiz gerekecek.
Ayrıca, tüm çalışanların sonuçlara odaklanması gerekiyor mu? Satış, bir işi organize etme veya büyütme, yeni teknolojileri tanıtma vb. ile ilgilenen çalışanlardan bahsediyorsak, bu kalite mutlak bir avantajdır. Ancak, her gün neredeyse monoton, oldukça monoton işler yapan sürücü, güvenlik görevlisi, katip, kütüphaneci, hemşire ve diğer işçiler tarafından ne ölçüde talep edildiğini düşünmek gerekir. Böyle bir çalışmanın gerçek sonucu ne olabilir? Aynı zamanda, bazı nedenlerden dolayı, bu tür işçi kategorileri için gereksinimler arasında “sonuçlara odaklanma” genellikle lider konumdadır.
Hangi öz değerlendirme gereklidir
“Özgüveni yüksek uzmanlara ihtiyacımız var” - böyle bir gereklilik genellikle genç gelişmekte olan şirketlerin duyurularında görülebilir. Ve bu, genel olarak, haklı bir gerekliliktir, çünkü yüksek benlik saygısı bir kişiye güven verir, bunun sonucunda inisiyatifler ortaya koyabilir ve bunların uygulanması için sorumluluk alabilir. Bununla birlikte, lider, baskın, otoriter yönetim tarzının bir destekçisiyse, onun için yüksek benlik saygısına sahip bir ast, potansiyel bir çatışma durumu kaynağıdır. Ne de olsa, kendine güvenen bir kişi kendi değerini bilir ve itilip kakılmasına izin vermez, sesini yükseltir, çıkarlarını ve fikirlerini savunur veya liderin yanlış olduğunu gördüğünde ona itiraz eder.
Ancak özgüveni düşük insanlar - davranışlarında çekingen ve güvensiz - kural olarak, astlar, iyi performans gösterenler, çelişmezler, liderin belirlediği algoritmaya göre çalışırlar. Genellikle tekrar eden işlerde oldukça iyidirler, ancak yaratıcı olmaları gerektiğinde kaybolurlar. Başkaları adına karar vermeye hazır değiller ama işlerini yapmaktan çok sorumlular. Aynı zamanda, yeterliliklerine güveniyorlarsa azim bile gösterebilirler.
Benlik saygısı seviyesini belirlerken, yeterliliğinde hata yapmamak, yani düşük benlik saygısı olan bir kişinin çok büyük hırsları olmaması (yüksek iddialar) önemlidir. Bu tür insanlar özgüvenli, hatta bazen arsız davranabilirler, ancak alınan kararların sorumluluğunu asla almazlar, şüpheci ve şüphecidirler, kendileri hakkında tüm konuşmaları ve dedikoduları acı bir şekilde algılarlar. Böyle bir özgüven eksikliği ve iddia düzeyi ile, herhangi bir değerlendirme durumu bir kişi tarafından tehdit edici olarak algılanır, bu nedenle saldırganlığını ve çatışmaların ortaya çıkmasına neden olabilir.
Uygunluk ve iletişim
Artıları ve eksileri de olan bir diğer dikkat çekici kalite, uygunluktur - başkalarına uyum sağlama yeteneği. Bir yandan, uyumlu bir kişi, kendisi ve başkaları için acısız bir şekilde yeni bir ekibe katılabilir, ilişkiler kurabilir ve kendisine verilen görevleri kısa sürede tam olarak yerine getirmeye başlayabilir, çünkü böyle bir çalışanın adaptasyonu oldukça hızlı gerçekleşir. Ancak diğer yandan artan uyum, çoğunluğun görüşüne uymaya, bakış açısına sahip olamamaya ve onu savunamamaya, hızlı karar vermeyi gerektiren durumlarda kafa karışıklığına yol açar.
Bu nedenle, liderin ekipte iyi ilişkiler kurması önemliyse, çalışmanın sonucu önemli ölçüde buna bağlı olduğundan, kişi oldukça uyumlu bir aday aramalıdır. Bununla birlikte, yeni bir çalışanın işi yeniden organize etmesi, başkalarının faaliyetlerini sıkı bir şekilde kontrol etmesi, düzeni geri kazanması ve sürdürmesi gerekiyorsa (örneğin, malların kaybolmasını ve hasar görmesini önlemek için bir depoda), o zaman burada biraz kavgacı bir kişiye ihtiyaç vardır, değil aşinalık sağlar.
Ancak, belki de, çoğu zaman, işverenler, sosyalleşmeyi, yani nasıl iletişim kuracağını bilenleri arıyor. Gerçekten de bugün, iletişimin tamamen gereksiz olacağı bir faaliyet alanını ayırt etmek kolay değil. Ancak sosyallik kendini farklı şekillerde gösterebilir: biri çok ve sınırsız konuşur, diğeri iletişimde sadece hoştur, üçüncüsü ilham verebilir ve ikna edebilir.
Bir aday için iletişim becerileri gibi bir gereklilik yapmadan önce, bir işverenin açıkça tanımlaması önemlidir: gelecekteki bir çalışanın neyi, nasıl ve en önemlisi neden yapması gerektiğini, hangi görevlerle karşılaşacağını. Ne de olsa, bir aktör, bir politikacı ve bir öğretmen genellikle aynı şeyi yapar - bir izleyici kitlesine konuşurlar. Ancak görevleri tamamen farklıdır ve bu nedenle iletişim becerileri de kendilerini farklı şekillerde göstermelidir. Ek olarak, iletişimsel etkinliğin her zaman iletişimsel yeterliliğin kanıtı olmaktan uzak olduğunu ve çok ve kolayca konuşan bir kişinin her zaman neye ihtiyaç duyulduğunu, nerede ihtiyaç duyulduğunu ve ihtiyaç duyulan kişiye her zaman söylemediğini hatırlamak önemlidir.
Muhtemelen iletişim becerisi yüksek bir gereksinim ortaya konulurken, çözmesi gereken görevlere bağlı olarak onun için gerekli olan iletişim becerilerinin belirlenmesi daha uygun olacaktır. Örneğin, müşteri sorularını telefonla yanıtlaması gereken bir çalışanın etkinliğini düşünün. Bir durumda, meslektaşı belirli bir sorunun cevabını veritabanlarında ararken, bir müşteriyle konuşma yapma görevi verilebilir. Diğer bir durumda ise istenilen bilgi mevcut değilse iletişim süresinin en aza indirilmesi gerekmektedir. İlk durumda, müşteriyle konuşabilen bir çalışana ihtiyacınız var, ikincisinde - kibarca ve nazikçe reddedin.
Bir insan yaratıcı olduğunda iyidir - her şeye yaratıcı bir yaklaşım gösterir, ilginç fikirler ortaya koyar. Böyle bir çalışan, yeni bir faaliyet yönünün tanıtılmasına katkıda bulunabilir, organizasyonu daha yüksek bir gelişme düzeyine getirebilir veya en azından ekibin bir rutinde durmasını önleyebilir. Ancak böyle bir çalışandan, özellikle de önemli bir zaman yatırımı gerektiriyorsa, fikirlerinin tam olarak uygulanmasını talep etmek aptalcadır. Uzun süre bir fikir üzerinde çalışamıyor, çünkü aşağıdakiler kafasında doğacak - daha ilginç, sıradışı veya taze. Ve sadece eski fikirlere olan ilgisini kaybeder.
Ve böylece neredeyse tüm niteliklerle - hepsinin artıları ve eksileri var. Tüm konularda kendi bakış açısına sahip olan bir kişi, özellikle kendi bakış açılarından çok farklıysa, diğer insanların görüşlerini algılamayı zor bulur.
Özenli, bilgiç bir çalışan genellikle yavaş çalışır ve yapılanları tekrar kontrol etme eğilimi nedeniyle acil işleri tamamlayamaz. Yüksek stres direncinin aşırı bir tezahürü, başkalarına kayıtsızlık olabilir ve aşırı aktivite, halihazırda başlamış vakalara hızlı bir ilgi kaybına ve bunların eksikliğine katkıda bulunur.
Bir aday için şartlar belirlerken, kuruluşun kurumsal kültürünün özelliklerini de dikkate almak gereksiz olmayacaktır. Bir takımda tüm konuların toplu bir tartışması kabul edilirse, kapalı, suskun bir çalışan bu takıma sığmaz. Ve verilen görevlerin hızlı ve doğru bir şekilde yerine getirilmesine alışmış bir kişi, herhangi bir işin önünde uzun bir salınım olan bir organizasyonda evde olmayacaktır.
Adayın istenmeyen özellikleri
Bir aday için gereksinimleri belirlerken, sadece hangi niteliklere sahip olması gerektiğini değil, aynı zamanda ne olmaması gerektiğini de belirlemek bazen çok önemlidir.
Örneğin, özsaygısı düşük (küçümsenmemiş), güvensiz, kararsız, sorumluluk alamayan kişiler, liderlik pozisyonları için kategorik olarak uygun değildir. Bu tür çalışanlar iyi performans gösterirler.
Liderlik pozisyonundaki oyuncu, astların çalışmalarını organize edemez, etkili bir toplantı yapamaz. Soracak, emir vermeyecek; istemek, yapılan işin sonuçlarını kontrol etmemek; hata bulursa kendi yaptığını yeniden yapmak ve hatalarını başkalarından düzeltmesini istememektir. Sorumlu kararlar vermekten, onlardan kaçınmaktan veya sorumluluğu başkalarına kaydırmaktan ve sonuç olarak herhangi bir sorunun çözümünü geciktirmekten korkacaktır. Bazen gücenecek, sesini astlarına yükseltecek, onları cezalarla tehdit edecek. Böyle bir liderin diğer kişisel özelliklerine bağlı olarak, acınacak, küçümsenecek veya görmezden gelinecek ve işin kalitesi bundan sadece daha da kötüleşecektir.
Kalifiye uzmanlar olsalar bile, toplu iş yapmak için dürtüsel, duygusal olarak sınırsız adayları kabul etmek imkansızdır. Kendileri belki işe yarayacak, ancak duygusal patlamalarından sonra etraflarındakiler basitçe demoralize olacaklar.
Duygusal olarak istikrarsız adaylar, büyük bir müşteri veya ziyaretçi akışıyla çalışmak için kabul edilemez. Bu tür çalışanların dengesizliği, düşük duygusal öz kontrolü, müşterileri korkutup rakiplerine gönderecektir. Ve düşük rekabetle, çalışanınızın davranışlarıyla ilgili şikayetlerle dolup taşacaksınız. Her ne kadar böyle bir çalışan istenmeyen ziyaretçileri korkutup kaçırmak için çok faydalı olabilir.
Bu nedenle, bir iş adayı için gerekli şartları ortaya koyarken, başvuru sahibinde sadece hangi niteliklerin olması ve hangilerinin olmaması gerektiğinin değil, aynı zamanda arzu edilen niteliklerin bizim için nasıl ifade edilmesi gerektiğinin de belirlenmesi önemlidir. Ne de olsa, eksikliklerimizin erdemlerimizin bir devamı olduğunu söylemeleri boşuna değil. Bu nedenle, asıl ve belki de en zor görev, başvuru sahiplerimizin arzu edilen ifadesinin gerekli minimumunu ve istenmeyen niteliklerin ifadesinin izin verilen maksimumunu gösteren altın ortalamayı belirlemek olacaktır.
Irina Mostovaya
PERSONEL PAZARLAMASI
Durumun açıklaması ve sorun bildirimi.
Üretim organizasyonu, boş bir pozisyon için aday arar ve bu amaçla, pozisyon için başvuranların gereksinimlerini belirleyecek, kaynak yelpazesini ve personel ihtiyacını karşılamanın yollarını belirleyecek, hesaplayacak personel alanında pazarlama araştırması yapar. personel alımı ve daha fazla kullanımı için beklenen maliyetler.
Mevcut boş pozisyon için birkaç aday başvuruyor. Başvuru sahiplerinin her birinin aranması, seçilmesi, işe alınması ve daha fazla kullanılması belirli maliyetlerle ilişkilidir.
İşveren kuruluşun, bir adayın boş bir pozisyon için satın alınması ve daha fazla kullanılması için tahsis edilebilecek hesaplanmış bir fon limiti vardır.
Adayların değerlendirilmesi ve seçiminin temeli olan pozisyon için başvuranlar için şartlar geliştirmiştir ve ayrıca adayların eleme testlerinin sonuçlarını da içermektedir.
Bu bilgilerden hareketle, işveren kuruluşun başvuru sahiplerinden hangisini tercih edeceğinin mali kaynaklardaki kısıtlamalar da dikkate alınarak belirlenmesi gerekmektedir.
İlk veriler şunları içerir:
bir adayın bir veya daha fazla mesleki veya kişisel nitelikteki bir pozisyon için önem derecesini gösteren eksiksiz bir "Bir pozisyon için başvuranlar için şartlar" (Tablo 1);
açık pozisyon için adayların eleme testlerinin sonuçlarına ilişkin veriler (Tablo 2);
personel ihtiyacını karşılama kaynakları ve kaynakların her biri için personel edinme ve daha fazla kullanma maliyetleri hakkında bilgi;
başvuru sahibi başına bir kerelik maliyet sınırı.
Tablo 1.
İş başvurusunda bulunanlar için aranan şartlar
| Başvuru sahipleri için şartlar | Önem derecesine göre derecelendirme | |||
| Profesyonel geçmiş, eğitim | Önemli | Çok önemli | arzu edilir | |
| Uzmanlık 1. Yüksek Öğrenim | X | |||
| 2. Diğer eğitim türleri | X | |||
| 3. Yabancı diller | X | |||
| 4. Mesleki deneyim: mesleki deneyim (iş tecrübesini gösterir) aşağıdaki alanlarda __________ | X | |||
| 5. Özel bilgi | X | |||
| Kişisel önkoşullar 6. Mantıksal-analitik yetenekler (problemleri analiz etme yeteneği) (sorunların belirli aralığını belirtin). ve onlardan sonuçlar çıkarmak | ||||
| 7. Uyarlanabilirlik (çeşitli durumlarda çok değişkenli problem çözme yeteneği (örnekler ver) .................................. | X | |||
| 8. Örgütsel yetenekler (yapılan işi rasyonel olarak planlama ve organize etme, görevleri öncelik sırasına koyma, icracıların yeteneklerini dikkate alarak görevleri dağıtma, nihai sonuç elde edilene kadar işi organize etme yeteneği) | X | |||
| 9. Kişisel inisiyatif (inisiyatif alma, aşağıdakilerle bağlantılı fikirleri ifade etme yeteneği ... (örnekler ver) | X | |||
| 10. Karar verme yeteneği (karar vermede bağımsızlık derecesi, kararlarını dış dirence rağmen savunmaya hazır olma) | X | |||
| 11. Müzakere yeteneği (örneğin, ... (muhtemel ortaklar çemberini ve müzakerelerdeki ana zorlukları belirtin). | X | |||
| 12. İş yükleri yeteneği (sınırlı bir sürede yüksek kaliteli iş yapabilme, ağır yükler altında davranış) | X | |||
| 13. Retorik ve yazma becerileri: toplantı, seminer düzenleme yeteneği (en olası sorunları belirtin)... düşünceleri kısa ve net bir şekilde ifade etme yeteneği, ikna edici stil; aşağıdaki zor durumlarda yazılı bilgi alışverişi... dış muhataplardan gelen talepler hakkında yazılı görüş verme yeteneği (hangilerini belirtin)... | X | |||
| 14. Motivasyonel işlevler (işe ilgi uyandırma yeteneği, yeni fikirlerin algılanması, sonuçların dış çevreyi bastırmadan tartışılması, çalışanların çalışmalarının yeterli bir şekilde değerlendirilmesi) | X | |||
| 15. İletişim tarzı (doğruluk, açıklık, sosyallik, sorunların çözümünde yardım ve destek sağlamaya hazır olma) | X | |||
| Olası diğer ön koşullar | ||||
Bu durumda personel ihtiyacını sağlamanın kaynakları şunlardır:
A adayı için - işe alım ajansı; başvuru sahibi B için - iş bulma servisi (işgücü değişimi);
B adayı için - serbest işgücü piyasası (şirkete kendi inisiyatifiyle başvurmak);
başvuru sahibi G için - ilgili profilin bir eğitim kurumu.
İşveren kuruluşunun işe alım ajansı ile sözleşme ilişkisinin 10.8 bin ruble, bir eğitim kurumu 1.8 bin ruble olduğu tahmin ediliyor.
Personel alanındaki pazarlama araştırması, işveren kuruluş tarafından 1,9 bin ruble miktarında gerçekleştirildi; bunun 0,9 bin rublesi işe alım ajansı için belgelerin araştırılması ve geliştirilmesine ve 0,6 bin ruble istihdam hizmeti için düştü. , bir eğitim kurumu için - 0,4 bin ruble. Personel seçiminin (tarama testleri vb.) Maliyetleri, işe alım ajansı için 8,5 bin ruble ve diğer kaynaklardan adaylar için 6,2 bin ruble olarak gerçekleşti. İşe alma maliyetleri 0,4 bin ruble. Pozisyon için adayların işe alınması durumunda, ek eğitimleri:
başvuran A için - 1.0 bin ruble;
başvuru sahibi B için - 2,5 bin ruble;
başvuru sahibi B için - 3.0 bin ruble;
başvuru sahibi G - 4.0 bin ruble için.
Tablo 2.
A, B, C, D adaylarının doğrulama testleri sonuçları
| Değerlendirme göstergeleri | Veriler normalden çok daha yüksek | Normun üzerindeki veriler | veri tamam | Normalin altındaki veriler |
| 1. Yüksek öğrenim | A, G | M.Ö | ||
| 2. Diğer eğitim türleri | A B C D | |||
| 3. Yabancı diller | A, B, D | AT | ||
| 4. Profesyonel deneyim | A, B | B | G | |
| 5. Özel bilgi | A, B | G | AT | |
| 6. Mantıksal ve analitik yetenekler | A, G | M.Ö | ||
| 7. Uyarlanabilirlik | AT | ANCAK | B, G | |
| 8. Organizasyonel yetenek | B | ANCAK | V, G | |
| 9. Kişisel inisiyatif | A, B | G | B | |
| 10. Karar verme yeteneği | A, B | B, G | ||
| 11. Müzakere yeteneği | M.Ö | A, G | A, B | AT | G |
| 13. Retorik ve yazma becerileri | A, B | B | G | |
| 14. Motivasyonel işlevler | A, B | AT | G | |
| 15. İletişim tarzı | A, G | M.Ö |
Bir pozisyon için adayların tanıtılması için programı uygularken, işveren kuruluşu aşağıdaki tutarda karşılık gelen maliyetleri gerektirecektir: A - 0,5 bin ruble, B - 1,5 bin ruble, C - 1,5 bin ruble, D - 2,5 bin ruble
Pozisyonun ücreti ayda 4,5 bin ruble olacak.
Kuruluşun yönetimi tarafından personelin edinilmesi ve daha fazla kullanılması için bir kerelik maliyetler için tahsis edilen finansal kaynakların sınırı 14.0 bin ruble. bir aday için.
yönergeler
Öncelikle, adayların değerlendirmelerini tarama testlerinin sonuçlarına göre sıralamanız gerekir. Aynı zamanda, bir pozisyon için başvuru sahipleri için şartlar geliştirirken, işveren kuruluş tarafından oluşturulan bir veya başka bir değerlendirme göstergesinin önem derecesi dikkate alınmalıdır (Tablo 1). Değerlendirme göstergesinin önem derecesi, örneğin her derece derecesi için ağırlıklandırma faktörleri kullanılarak ayarlanabilir. Başvuru sahiplerinin derecelendirmesi, Tablodaki veriler temelinde oluşturulur. 2. Bunu yapmak için, derecelendirme ölçeğinin her bir bölümüne nicel bir puan değeri atamak gerekir (bkz. Tablo 2'nin 2 + 5 grupları). Yarışmacıların her birinin genel puanı, ağırlık katsayıları dikkate alınarak bireysel göstergeler için özel puanların ağırlıklı ortalaması olarak belirlenir.
Ardından, personel edinme ve kullanma maliyetlerine ilişkin verileri sistematize etmelisiniz. Bunu yapmak için bir tablo oluşturmanız önerilir. 4.
Daha sonra, personel ihtiyacını karşılamak için her seçeneğin maliyet miktarını, personel alımı ve kullanımı için bir kerelik maliyetler için tahsis edilen fon limiti ile karşılaştırmanız gerekir. Bu karşılaştırmaya dayanarak, daha fazla değerlendirme için bir veya başka bir adayı dahil etme kararı verilir.
Son aşamada, başvuru sahiplerinin genel puanlarını, edinme ve kullanımlarının finansal maliyetleriyle karşılaştırmak gerekir. Daha sonra pozisyon için adaylardan birinin tercihine karar verilir.
Tablo 3
Tablo 4
Karar
Ağırlıklandırma faktörleri olarak aşağıdakiler seçilebilir:
1. derece için (çok önemli) - 1.5;
2. derece için (önemli) - 1.0;
3. derece için (arzu edilir) - 0,5.
başvuru sahibi A - 67.5/15 = 4.5;
başvuru sahibi B - 58/15 = 3.9;
başvuru sahibi B - 61/15 = 4.1;
meydan okuyucu G - 51,5/15 = 3.4.
Bir sonraki adım, personel ihtiyacını karşılamak için bir veya başka seçeneğin kullanımıyla ilişkili işveren kuruluşun maliyetlerine ilişkin ilk verilerin sistemleştirilmesini içerir.
Tablo 5
| Göstergenin sıra numarası (Tablo 2'ye göre) | Gösterge ağırlığı | Başvuru Sahibi A | Başvuru Sahibi B | Başvuru Sahibi B | meydan okuyan G | ||||
| Seviye | Ağırlıklı puan | Seviye | Ağırlıklı puan | Seviye | Ağırlıklı puan | Seviye | Ağırlıklı puan | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | h | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Toplam puan | 67,5 | 51,5 |
Sistematize edilmiş verilerin bir tablo şeklinde sunulması tavsiye edilir. 6.
ADAY İÇİN GEREKLİLİK LİSTESİ
Aday kontrol listesi (bazen iş kontrol listesi, personel gereksinimleri veya iş spesifikasyonu olarak anılır), belirli bir pozisyonda bulunan bir çalışan için hangi eğitim, öğretim, nitelikler, mesleki deneyim ve yeterliliklerin gerekli olduğunu tanımlar.
Adayların gereksinimleri şu şekilde özetlenebilir:
Teknik yeterlilikler - gerekli özel yetenekler veya beceriler de dahil olmak üzere, bir çalışanın rolünü yerine getirmek için bilmesi ve yapabilmesi gerekenler;
Davranışsal ve Tutumsal Gereksinimler - Bir bireyin bir rolü başarıyla yerine getirmesi için gereken davranış türleri, kuruluşun temel değerleri ve temel yetkinlik şemasıyla bağlantılı olacaktır - bu, seçilen kişilerin kuruluşun kültürüyle uyumlu olmasını sağlar. Ancak, role özgü bilgilere de ihtiyaç vardır; rolleriyle başarılı bir şekilde başa çıkan mevcut çalışanların özelliklerinin analizi temelinde toplanır. Davranış gerekliliklerini tanımlarken, gerekli tutumlar hakkında, yani hangi tür tutumların gerekli davranışa ve işin başarılı performansına yol açması en muhtemel olduğu hakkında bilgi izole edilebilir;
Nitelik ve ek eğitim - adayın sahip olması gereken bir çalışma, teknik veya insani uzmanlık veya ek mesleki eğitim;
Mesleki deneyim - belirli iş veya organizasyon kategorilerinde; gelecekte başarılı olması muhtemel başarı türleri ve faaliyetler;
İşin özelliklerine ilişkin gereklilikler - çalışandan, örneğin yeni pazarların geliştirilmesi, artan satışlar veya yeni sistemlerin tanıtılması gibi belirli faaliyet alanlarındaki başarılar beklenir;
Kuruluşa uygunluk – kurumsal kültür (örneğin resmi veya gayri resmi) ve adayın bu kurum içinde çalışabilme yeteneği;
Özel gereksinimler - iş gezileri, akşam ve gece çalışma, seyahat vb.;
Aday Beklentilerini Karşılama - Kuruluşun adayın kariyer fırsatları, ilerleme, iş istikrarı vb. ile ilgili beklentilerini ne ölçüde karşılayabileceği.
Adayın davranış ve tutumlarına ilişkin gereklilikler, yapılandırılmış bir görüşmenin temelini oluşturur (bkz. Bölüm 28). Buna göre Yetkinlik ve Duygusal Zeka(2004), Britania İnşaat Topluluğu(British Building Society) insanları öncelikle adayın tutumlarına göre işe alır, becerileri ve yetenekleri ikinci sırada gelir. Bu sürecin geliştirilmesi, Topluluğun değerlerinin ve temel yetkinliklerinin haritasını çıkarmayı, adaya sorulacak yetkinlik temelli soruları belirlemeyi, adayın verebileceği tipik yanıt türlerini belirlemeyi ve bunları kuruluşun değerleriyle ilişkilendirmeyi içeriyordu.
Rol profili (Bölüm 12) mülakatlar yapılırken kullanılabilecek yetkinlik beklentileri ve gerekliliklerini ortaya koymaktadır (yetkinlik bazlı personel alımı aşağıda daha detaylı olarak tartışılmaktadır). Ancak adaylara şartlar, koşullar ve kariyer beklentilerinin tam bir resmini vermek için muhtemelen daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulacaktır. Bir aday için gereksinimlerin bir örneği, Şek. 27.1.
ŞEKİL 27.1
İK departmanının bir çalışanı için gereksinimlerin listesi
Bu aşamada kaçınılması gereken en büyük tehlike, yetkinlik ve yeterlilik gereksinimlerinin olduğundan fazla tahmin edilmesidir. En iyisi için çabalamak doğaldır, ancak adaylar için gerçekçi olmayan yüksek bir seviye belirlerseniz, onları çekmeyi zorlaştıracak ve yeteneklerinin gerekli olmadığını gördükleri bir durumda memnuniyetsizliğe yol açacaktır. Gereksinimleri anlamak da aynı derecede tehlikeli olabilir, ancak bu çok daha az sıklıkta olur. Zorunlu ve istenen gereklilikler arasında ayrım yapmak en iyisidir.
Gereksinimler belirlendikten sonra, bunlar uygun bölümlere ayrılmalıdır. Bu çeşitli şekillerde yapılabilir. En basit yaklaşım, temel alanlardaki zorunlu ve arzu edilen gereksinimleri listelemek ve vurgulamaktır: yeterlilikler, nitelikler ve ek eğitim ve mesleki deneyim. İşe özgü gereksinimlerle ilgili ek bilgiler sağlayabilirsiniz. Elbette ayrı bir paragrafta çalışma şartlarını detaylı bir şekilde anlatmak gerekiyor.
Alternatif olarak, geleneksel sınıflandırma sistemlerinden biri kullanılabilir. En ünlüsü, Roger (1952) tarafından geliştirilen yedi bölümden oluşan şema ve D. Munro-Fraser (1954) tarafından oluşturulan ve beş bölümden oluşan sınıflandırma sistemidir.
Bu metin bir giriş parçasıdır. Finans ve Kredi kitabından yazar Shevchuk Denis Aleksandroviç100. Alacaklıların taleplerinin yerine getirilme sırası Yargı giderleri, tahkim yöneticilerine ücret ödenmesiyle ilgili giderler, borçlunun cari hizmet ve işletme ödemeleri ile taleplerin karşılanması
Stock Game kitabından [Sayılarla oynayarak milyonlar kazanın] yazar Jones RyanMARJ GEREKLİLİKLERİNİN ROLÜ Marj gereksinimleri, genellikle vadeli işlemlerde veya opsiyon yazarken yapılan, bir ticareti kapatmak için teminat olarak gereken fon miktarıdır. Gereksinimler borsalar tarafından belirlenir.
Kuruluştan kuruluşun tasfiyesine kadar muhasebe ve vergilendirme kitabından yazar Krasova Olga Sergeyevna3.4 Alacaklıların ihtiyaçlarının karşılanması
Vmenenka ve Basitleştirme 2008-2009 kitabından yazar Sergeeva Tatyana Yurievna3.2. Basitleştirilmiş vergi sistemine geçişte gereklilik ve kısıtlamalara uygunluk
İç Denetim El Kitabı kitabından. Riskler ve iş süreçleri yazar Kryshkin Olegİş mevzuatının gerekliliklerine uygunluk Neredeyse "İK Yönetimi" süreci boyunca Rus mevzuatının gerekliliklerini dikkate almak gerekir. Prensip olarak, bir süreç denetimi yalnızca uygunluğun doğrulanması üzerine kurulabilir.
Alacak Hesapları Yönetimi kitabından yazar Brunhild Svetlana GennadievnaTaleplerin meşruiyeti. Alacaklının psikolojisi Bilinmektedir ki, hemen hemen her alıcı, onu ödeme ihtiyacına ikna etmeye çalışır, sorulur, ikna edilir, uyarılır, utandırılır, korkutulur.
Harita ve Bölge kitabından. Risk, insan doğası ve tahmin sorunları yazar Greenspan Alan yazar Armstrong MichaelGEREKLİLİKLERİN TANIMI İnsan kaynakları yönetim planı esas alınarak hazırlanan işe alım programında, kaç ve hangi kategoride işçiye ihtiyaç duyulacağı belirlenmelidir. Ayrıca, geçici işçilere veya yeni personele ihtiyaç duyulabilir.
İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması kitabından yazar Armstrong MichaelADAY İÇİN GEREKLİLİK LİSTESİNE GÖRE PLANLANAN MÜLAKAT BÖLÜMDE BELİRTİLEN Aday için ihtiyaç listesi. 27, yapılandırılmış bir görüşme için iyi bir temeldir. Amaç, ana noktaların her biri hakkında bilgi edinmektir.
İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması kitabından yazar Armstrong MichaelROL GEREKLİLİKLERİNİN TANIMI Performans yönetiminin temeli, rolü beklenen kilit sonuçlar, bu roldeki çalışanın ne bilmesi ve yapabilmesi (yetkinlik) ve nasıl yapması gerektiği (yetkinlik) açısından tanımlayan rol profilidir.
A'dan Z'ye Proje Yönetimi kitabından yazar Newton RichardGereksinimlerin Toplanması Bir projeye başlamadan önce, elde etmek istediğiniz sonucu (ürün) bilmeniz gerekir. Ve bazen bu ürünün en dikkatli şekilde anlatılması gerekiyor. Başka bir deyişle, müşterinin ürün için hangi gereksinimleri olduğunu bilmeniz gerekir. Tam set
Satış Yönetimi kitabından yazar Petrov Konstantin NikolaevichAday Gereksinimleri Analizi Bir adayın belirli bir satış pozisyonunda başarılı olmak için karşılaması gereken gereksinimleri formüle etmek, satış personeli için işe alım sürecinin en zor kısmıdır. satış müdürü veya
Reklamda Kadife Devrim kitabından yazar Zimen Sergio yazar Sullivan EdGereksinimlerin formüle edilmesi Proje için genel vizyon oluşturulduktan ve kullanıcı sorunlarının anlaşılmasına ulaşıldıktan sonra, gereksinimleri tanımlamaya geçme zamanı. Gereksinimler nasıl formüle edilir, ifadeler ne kadar ayrıntılı olmalıdır ve hiçbir şeyi kaçırmamak nasıl?
Kitaptan Zaman paradır. Bir yazılım geliştirme ekibi oluşturmak yazar Sullivan EdGereksinim analizi Gereksinimler formüle edildiğinde ancak henüz onaylanmadığında, bunları bir bütün olarak ve ayrı ayrı analiz etmek mantıklıdır. Yeni bir program için gereksinimler çok dikkatli seçilmelidir. Birçoğu, gereksinimler açısından analiz etmeden basitçe bir gereksinimler listesi alır.
Kitaptan Zaman paradır. Bir yazılım geliştirme ekibi oluşturmak yazar Sullivan EdGereksinim Bildirimi Birçok kişi, yanlışlıkla, gereksinimleri formüle ettikten sonra, görevleri atamaya ve projeyi planlamaya hazır olduklarına inanır. Bu doğru değil. Atılması gereken iki önemli adım daha var: ile ilişkili ana risk faktörlerinin teknik bir incelemesini yapmak.
Birçok yönetici, takımlarında yalnızca görevlerle başa çıkabilen deneyimli profesyonelleri değil, aynı zamanda onlara “ruhta” yakın olanları da görmek ister. Bazen, İK'nın getirdiği gereksinimler nedeniyle, uzmanların bir adayın isteklerini yasa normlarıyla birleştirmesi çok zordur. İş hukuku uzmanı Anna Nikuradze, kanunun lafzına tam olarak uyan bir iş tanımının nasıl yazılacağını anlatıyor.
Gerekli adayı arayan bir lider çoğu zaman taleplerinin meşruluğunu düşünmez bile. Örneğin, bir işe alım görevlisi, belirli bir bilgi ve becerinin yanı sıra iş deneyimi ve yüksek öğrenim ile belirli bir pozisyon için Slav görünümünde genç bir adam bulmakla görevlendirilir. Listelenen gereksinimlerin bazıları açıkça ayrımcıdır ve boş kadro metnine dahil edilemez. Ve böyle bir örnek nadir değildir.
Bu yazıda, bir açık pozisyon metnine dahil edilmesi kesinlikle yasak olan, bir aday için hangi gereksinimlerin ayrımcılık olarak kabul edileceğine ve birisinin (bir başvuru sahibi veya başka bir işveren) ayrımcı işaretlere dikkat etmesi durumunda ne olacağına bakacağız. ilan edilen bir boşlukta.
İdeal bir iş teklifi neye benziyor?
Her şeyden önce, adayın şartları, iş niteliklerine göre oluşturulmalı ve görünüm, ırk, cinsiyet, dini inançlar, iş aradığı şehirde kalıcı kayıt vb. Yukarıdaki koşullar ne olursa olsun, çalışma özgürlüğü, Rusya Federasyonu Anayasası tarafından belirlenir.
Rusya Federasyonu İş Kanunu ayrıca, bu kısıtlamalar başvuru sahibinin ticari nitelikleri ile ilgili değilse, hiç kimsenin işçi haklarıyla sınırlandırılamayacağını veya yardım alamayacağını da belirler. Böylece, yasa koyucu, başvuranın, sözde "iç" kişilik deposu ve harici verilere ilişkin herhangi bir gösterge olmaksızın niteliklerinin düzeyine karşılık gelecek bir iş arama hakkını güvence altına almıştır.
İş niteliklerinin tanımları mevzuatta açıklanmamıştır. Bununla birlikte, genel anlama göre, iş nitelikleri, başvuru sahibinin eğitim ve çalışma sürecinde edindiği bilgi ve becerilerin yanı sıra daha fazla çalışma için gerekli becerileri içerir.
Bu nedenle, iş tanımı, başvuru sahibinin iş deneyimi, belirli bilgi ve becerileri ile ilgili gereksinimleri içerebilir. Ayrıca, bir işverenin belirli bir işi yapmak için özel bilgi ve becerilere sahip bir kişiye ihtiyacı varsa, bu koşullar da iş tanımına dahil edilebilir. Örneğin, iyi bir yabancı dile hakimiyet seviyesi, artık özellikle büyük şirketlerde veya yabancı ortaklarla iletişimle ilgili pozisyonlarda istihdam için popüler bir koşul haline geldi.
Aynı zamanda, zorunlu yabancı dil bilgisini iş tanımına dahil etmek istiyorsanız, şirketinizin yabancı bir girişimin parçası olup olmaması önemli değildir. Burada yapılan işin şu beceriyle ilişkilendirilmesi önemlidir: yabancı müşterilerle iletişim, yabancı dilde metin yazma, çeviriler vb. Bu durumda, gereksinimler yasal olacaktır.
Tecrübeye gelince, benzer bir pozisyonda çalışılan belirli bir yıl sayısını belirlemek yasaktır. İşveren, gelecekteki çalışanın uzmanlık alanında iş tecrübesine sahip olmasına ihtiyaç duyuyorsa, bu öğeyi ilan edilen boşluk metnine güvenle ekleyebilir.
Bu derleme ve yerleştirme kuralları, açık pozisyonlara başvuran adaylar için tüm makul şartlar için geçerlidir. Koşullar çok zorlanırsa, işveren sorumlu tutulabilir.
İş tanımında olmaması gerekenler
Daha önce de belirtildiği gibi, işverenin iş arayanları iş seçiminde, iş niteliklerine atfedilemeyecek koşullar temelinde kısıtlama hakkı yoktur. Gereksinimler kişisel nitelikleri etkiliyorsa, bu büyük bir yasa ihlali olarak kabul edilecektir. Yani, bu durumda işveren, belirlenen cezaların “en yüksek ölçüsünden” sorumlu tutulabilir.
Boş pozisyon metnine dahil edilmesi kesinlikle yasak olan her şey, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 3. Maddesinde belirtilmiştir. İşte o makaleden bir alıntı: « Hiç kimse cinsiyeti, ırkı, ten rengi, uyruğu, dili, kökeni, mülkiyeti, ailesi, sosyal ve resmi durumu, yaşı, ikamet yeri, dine karşı tutumu, kanaati, kamu derneklerine veya herhangi bir sosyal gruba ait olma veya üye olmama ve ayrıca çalışanın mesleki nitelikleri ile ilgili olmayan diğer durumlardan dolayı".
Yukarıdakilerden, örneğin, bir sekreter ararken, bir boşluğu yalnızca bir dizi kadın adayla sınırlamaya veya (son zamanlarda sosyal ağlarda yayınlanan skandal bir boşlukta olduğu gibi) için gereklilikler yapılmasına izin verilmez. göz rengi, gülümseme ve yüz ifadesi.
İş tanımında yasaklanmış maddeler bulunursa, işveren, Rusya Federasyonu İdari Suçlar Kanunu'nun 13.11.1. Maddesi uyarınca idari olarak sorumlu tutulabilir. Ayrıca başvuru sahibinin iddialarınıza mahkemede itiraz etme ve şirketten maddi ve manevi zararlarını tazmin etme hakkı vardır.
Açıkça uygun olmayan adayları hemen ayıklamak ve tekliflerinize yanıt veren herkesin mümkün olduğunca ideal parametrelere uyması için ne kadar isteseniz de, unutmayın: iş tanımı yalnızca tarafından belirlenen standartları karşılayan gereksinimleri içermelidir. yasa. Ancak gerektiğinde işveren, metinde yer almasını gerekli gördüğü veya diğer koşulları savunmaya hazır olmalıdır.
Anna Nikuradze, Valentina Mitrofanova şirketler grubunun danışmanı