Inovatīvu tīklu attīstības perspektīvas. Inovāciju tīkli Inovāciju tīklu veidi

25.11.2019

UDK 330.3

Inovācijas tīkli

Mūsdienu ekonomikas attīstība ir saistīta ar kvalitatīvi jaunu tās subjektu konkurences priekšrocību veidošanos. Šīs ir šādas funkcijas:

1. Konkurences priekšrocības, kas saistītas ar starpsugu resursu kustību, neatspoguļo statiku, bet gan dinamika pamatkompetences, attiecīgās tehnoloģijas. Zināšanu kustībai īpašā uzņēmuma iekšējā un starpuzņēmuma informācijas telpā ir raksturīgs īpašs sinerģisks efekts. Dzīvās zināšanas ir relatīvas, tās ietver diskusiju, respektīvi, informācijas apmaiņu. Šīs apmaiņas procesā dzimst jaunas zināšanas. tiek koriģētas tehnoloģiskās un organizatoriskās prioritātes. Pati resursa kustība ir tā savstarpēja bagātināšana. Uz šī principa balstītā ekonomika attīstās pēc kvalitatīvi jauniem likumiem. Šāds apmaiņas process veic koordinācijas funkciju. Profesionāļu kopienas, kas piedalās apmaiņā, rada transformācijas līderus (pasionārus). Aktīvie jaunu kompetenču izaugsmes punkti piesaista un bagātina tradicionālos zināšanu masīvus. Šajos starpdisciplinārajos punktos tiek pastiprināta apmaiņa, veidojas īpaša intelektuālā telpa, daudzdimensionāls kustīgu dzīvo zināšanu plūsmu tīkls. Šādi parādās atraktori. Šeit atsevišķi pagātnes notikumi var apsteigt tagadni un "ieslodzīt mūs no nākotnes". Inovatīvas piesaistītāju struktūras atspoguļo sarežģītu ekonomisko sistēmu nākotni. Šādas sistēmas nedarbosies, ja tās norobežosies no ārpasaules ar ķīniešu sienu. Izplūdušo robežu klātbūtne ar ārējo vidi ļauj ekonomikas elementārai daļiņai iekļūt noteiktā mezokopienā, kurā darbojas atraktora efekts. Maikls Hamers atzīmē, ka mūsdienu inovatīvie uzņēmumi pārveidošanas procesā zaudē skaidras robežas, kas tos nošķir no ārējās vides. Ārējās vides elementi ir tieši saistīti ar uzņēmuma pamatprocesiem, kļūstot par to galvenajiem koordinatoriem un kontrolieriem.

2. Dominēšana neformālās, "starpposma" attiecības un procesi. Liela daļa zināšanu par inovatīviem uzņēmumiem nav dokumentētas, bet mīt darbinieku prātos. Dokumentēts intelektuālais produkts tiek efektīvi realizēts attīstītu neformālu informācijas attiecību un inovatīvas pieredzes klātbūtnē. Tehnoloģiju kustība ir optimāla blakus informācijas plūsmu un zinātības mākonī. Nākotne dzīvo starppasaulēs, tāpēc sarežģītas inovāciju sistēmas virzās pa sarežģītām trajektorijām, koncentrējas uz neskaidriem iespējamiem attīstības ceļiem (tīkla efekts).

3. Inovatīvu pieejamība mēroga efekts. Tas, kas šodien tiek uzskatīts par nenozīmīgu, rīt var būt būtisks. Šāda mēroga pārveidošana mūsdienu apstākļos tiek veikta ārkārtīgi ātri. Informācijas plūsmu kustības ātrums atbilst laika vektora mērogam. Saimniecisko resursu kustība ir pakļauta šim noteikumam. Šāda resursu kustības iracionalitāte ļauj eksponenciāli palielināt resursu kustības ātrumu uz piesaistītāja zonām. Līdz ar to mūsdienu finanšu mehānismu fenomenoloģiskā daba. Mēģinājumi tiešā veidā izskaidrot daudzas investīciju parādības, notikumi par resursu kustību vērtspapīru tirgos ir saistīti ar primitīvu spekulatīvu interpretāciju. Realitātē notiek jaunas naudas vielas veidošanās un kapitāla kustība. Tāpat kā tehnoloģijas tiek klasificētas kā graujošas, jaunas, un vecās modifikācijas izceļas inovatīvi trīs līmeņu tīkli. Fundamentālo tehnoloģiju kustība visefektīvāk tiek veikta globālajos tīklos (pirmā līmeņa tīkli), jaunajos - nacionālajos (otrā līmeņa tīkli) un reģionālajos (trešā līmeņa tīkli). Trīs tīkla struktūru klātbūtne liecina par trīs veidu sinerģiskiem efektiem ekonomikā. Attiecīgi katrs tīkla veids atšķiras ne tikai ar informācijas un resursu plūsmu mērogu, bet arī ar specifiskām apmaiņas un pašorganizācijas formām, institucionālajiem elementiem, infrastruktūru un tehnoloģiju pārneses būtību. Mērogam samazinoties, tīkla blīvums palielinās. Ja ir trīs tīklu līmeņi, valsts vai reģiona ekonomika kļūst inovatīva - šeit veidojas nepārtraukta, superblīva inovatīvu tīklu telpa. Tādējādi attīstība vienlaikus notiek gan dziļumā, gan plašumā. Acīmredzot ekonomikas konkurētspēju var noteikt inovāciju tīkla mērogs un blīvums. ASV šeit ir vadībā. Kapitāla ģenerēšana šajā valstī tiek veikta inovatīvos tīklos, planētas bagātākie cilvēki intensīvi strādā programmatūras, intelektuālo produktu aprites jomā. Svarīga loma pirmā līmeņa tīklos ir Amerikas universitātēm, kas strādā ne tikai savas valsts, bet visas pasaules labā. Eiropas kopiena šodien ir spiesta izveidot pasaules līmeņa tehnoloģiskās universitātes.

4. Klasteru krustojumi pirmā veida tīkli ir zinātniskās skolas. Ja zinātniskās skolas tiek iznīcinātas (kā mēs to darījām ar ģenētiku un kibernētiku), valsts ierobežo iespējas palielināt savu bagātību. Pasaules līmeņa zinātnisko skolu intelektuālie produkti var pārvietoties caur globāliem inovāciju tīkliem. Tas realizē pirmā līmeņa valsts konkurences priekšrocības, rada jaunus izaugsmes punktus, jaunas tehnoloģiskās struktūras, uzņēmumus ar augstu pievienotās vērtības un kapitalizācijas līmeni. Vienlaikus valsts tiek integrēta globālajās inovatīvās vērtību ķēdēs. Tas tiek darīts, izmantojot globālos inovāciju tīklus. "Sākumā bija vārds." Tādējādi fundamentālās zinātnes tuvums, slepenība, tiesu darbības pret vadošajiem zinātniekiem – tas ir ceļš uz katastrofu. Aiz tā slēpjas vīzijas un stratēģijas trūkums. Lai valsts globālajos tīklos iesaistītu lietišķo zinātni un inovatīvu uzņēmēju kopienu, tai ir “jāatveras” pasaulei. Diemžēl mēs slēdzam arvien vairāk. Tā ir liela kļūda. Krievija zaudē pirmā līmeņa konkurences priekšrocības. Tās fundamentālā zinātne nav pieprasīta un ir lemta nabadzībai. Nav nejaušība, ka 2005. gadā Krievija atkāpās pasaules konkurētspējas reitingā. Bet tieši tas ir galvenais parametrs, kas novērtē Krievijas Federācijas prezidenta darbu. Krievijas pāreja 90. gados caur bifurkācijas punktu nozīmē, ka atgriešanās pagātnē nav iespējama. Ekonomikas centralizācija, tās galveno nozaru nacionalizācija, disidentu apspiešana, izmantojot administratīvos resursus, tiesu sistēma, vēstures pārskatīšana – tas viss jau ir noticis. Kā teica Ņikita Belihs, "adekvātas pagātnes uztveres trūkums, ... vēstures sagrozīšana ... noved pie tā, ka cilvēki vairs neredz vēsturisko notikumu cēloņsakarības." Neatrisinot virzības uz priekšu problēmas, mēs nolemjam zinātniskās skolas fiziskai iznīcībai. Šodien viņi ir palikuši bez vidējās saites. Šeit dominē vecākie. Jaunais nacionālais "projekts" atstāj zinātni un izglītību pēc pārpalikušā principa – tas ir pēdējais rindā pēc resursiem. Daudzi eksperti uzskata, ka RAS jau ir nodarīts neatgriezenisks kaitējums, daudzas zinātniskās skolas ir iznīcinātas. Lai strādātu globālajos inovāciju tīklos, nepieciešamas perfektas angļu valodas zināšanas. Šeit ir jauna problēma. Šajā sakarā mums ir vajadzīgs valsts projekts, mums ir vajadzīgs federāls kanāls angļu valodā, mums ir vajadzīga patiesi atvērta izglītība, izglītības tūrisma attīstība.

5.Inovatīva otrā slāņa tīkli pakļauti globālajiem tīkliem. Tie ir vērsti uz valsts (federālajiem) projektiem, un tiem ir nepieciešama valsts inovāciju infrastruktūra. Pēdējā šobrīd trūkst. Krievijā nav parādījušies otrā līmeņa inovāciju tīkli. Atsevišķas inovāciju zonas ir kuģi tuksnesī. Inovatīvas pieredzes apmaiņa ir ārkārtīgi ierobežota, lielākā daļa pētnieku grupu strādā aiz slēgtām durvīm. Studentu un mācībspēku prakses vietas lielākajos pasaules un valstu zinātnes un inženierijas centros ir samazinātas līdz minimumam (kas ir labi iedibināts Austrumeiropā, Ķīnā un Indijā). Inteliģentie produkti nepielāgojas nozares vajadzībām. Nav tautsaimniecības inženiertehniskās jostas. Uzņēmumiem ar intelektuālo produktu darbs ir institucionāli grūts. Inovācijas kopienas nevienotība ir ceļš uz strupceļu. Un mēs esam pārsteigti, kāpēc Krievijas ekonomika noraida inovācijas un joprojām ir bez nomas maksas.

6.Inovatīva trešā līmeņa tīkliīpaši interesē informācijas sabiedrība kā augstākā attīstības līmeņa izpausme. To izskats liecina par nepārtrauktas reģiona un valsts inovāciju telpas klātbūtni, kurā reģionālā līmenī tiek realizētas fundamentālas konkurences priekšrocības daudzveidīgajos inovāciju difūzijas procesos. Inovatīvajā pasaulē atraktoru globālā ietekme tiek realizēta trešā līmeņa tīklos, piesaistot inovatīvus reģionu masīvus un tos pārbūvējot. Ja šo tīklu nav, kolektīvs sinerģisks process nav iespējams.

7. Pāreja ar svārstībām no vienas inovācijas skalas uz citu, piemēram, no pirmā līmeņa tīkla uz otrā līmeņa tīklu; pārvērš mobilo informācijas lauku par enerģijas kopu. Informācijas plūsmai sasniedzot mazāku otrā līmeņa mērogu, transformējošā inovatīvā tīkla sistēmā uzkrājas spriedze, tā ka jebkurš neliels notikums (svārstības) var izraisīt spēcīgu sprādzienu, kas noved pie jauna tīkla izvēršanas. No inovatīvā haosa jomas nāk standarta produktu pakete, kas izceļ jaunas tehnoloģiskās prioritātes, pārvarot haosu un fokusējot kustības un materiālu plūsmas. Un otrādi, pārejot no zemākās skalas uz augstāko, informācijas meklēšanas kustībā tiek realizēta enerģijas telpa noteiktas vajadzības attīstībai.

8. Inovāciju tīkls atbilst jaunai realitātei - pašorganizējošam kompetenču un tehnoloģiju informācijas laukam - mezovide. Tīkla sadarbības dalībnieki paši darba procesā nosaka attiecību noteikumus un kārtību savā starpā. Ārējās ietekmes stimulēti, viņi paši vairāk vai mazāk apzināti tos attīsta kolektīvās darbības procesā (pašreizējās situācijas analīze, alternatīvu izvērtēšana, lēmumu pieņemšana utt.). Šīs mezovides fragments ir moderns uzņēmums. Pārstrukturēšanas, ļoti dinamiskā vidē uzņēmums ir spiests mainīt savu struktūru, saskaņot savas struktūras un funkcijas, cilvēkkapitālu un organizācijas kultūru. Ārpakalpojumi un avoti tiek izmantoti vienlaikus. Tas ļauj uzņēmuma sarežģītajai ekonomiskajai sistēmai spontāni sakārtot savu struktūru un reakciju uz mezovides ārējām ietekmēm struktūru, palielinot to noteiktību laikā. Pakāpeniski uzņēmums iegūst tīkla struktūru, kas ļauj tai darboties kā nelīdzsvara sistēmai (dissipatīva struktūra), bieži uz haotisku stāvokļu robežas (augsta nenoteiktības pakāpe). Jaunā sinerģiskā ekonomikas metodoloģija ir balstīta uz ideju par plašu kompleksu sistēmu evolūcijas ceļu klāstu, attīstības ceļu jomu. Tas nozīmē nākotnes neskaidrību, nestabilitātes brīžu esamību, kas saistīta ar turpmākās attīstības ceļu izvēli. Tā ir organizācijas tīkla forma, pašorganizācija, kas ir vispiemērotākā izkliedējošām struktūrām, jo tas nozīmē vienlaicīgu stabilitāti un nestabilitāti, haosu un kārtību, ko rada tie paši faktori.

Bibliogrāfiskais saraksts

1. Gromovs, A. Varas ideoloģiskā fasāde / A. Gromovs // Eksperts. - 2006. - Nr.9. - 75.lpp.

Tīkla informācijas struktūra: inovāciju tīkla jēdziens, tā veidošanas principi un darbības mehānismi.

Ekonomikas informācijas un tīklu infrastruktūra- tā ir tā apakšstruktūra, daļa no informācijas infrastruktūras, ko veido saimniecisko aģentu apvienība datortīklā. Tas nodrošina tādu produktu radīšanu, uzglabāšanu, apmaiņu un patēriņu, kas ražoti, pamatojoties uz informāciju un zināšanām un tiek izmantoti ekonomisko attiecību attīstības efektivitātes sasniegšanai.

Šādos apstākļos ir trīs galvenie infrastruktūras vienību veidi Tās ir mājsaimniecības, dažādu īpašuma formu un lieluma firmas, valsts. Informācijas un tīkla priekšmeti infrastruktūra ir ekonomikas aģenti, kas, veidojot vai izmantojot infrastruktūras elementus, mijiedarbojas tīklā ar skaidri noteiktiem mērķiem. Priekšmeti ir sadalīti divās galvenajās grupās:

1) tie, kas aktīvi piedalās darba infrastruktūras elementu un līdzekļu izstrādē;

2) tie, kas tos funkcionāli izmanto.

Visu infrastruktūras dalībnieku galvenais mērķis– pēc iespējas labāk izmantot tīkla resursus, lai gūtu peļņu vai nemateriālu labumu. Katrs no subjektiem veic savas funkcijas, kas nodrošina preču un pakalpojumu ražošanu, infrastruktūra ir platforma, kas vai nu veicina nepieciešamo funkciju veikšanu, vai arī pilnībā ir informācijas preču ražošanas un pakalpojumu sniegšanas mehānisms.

Infrastruktūras iespējas izveidot informācijas tīklu mijiedarbības formu, jo tie pārveido tradicionālo subjektu mijiedarbību; šeit dažkārt mainās informācijas sniegšanas un darba ar to funkcijas. Šajā gadījumā objekti ir interneta resursi vai atsevišķi moduļi, kurus var iebūvēt vietnēs.

Vietnes tiek izskatītas ne tikai kā gatavu produktu, bet arī kā darba priekšmetus, ar kuriem var veikt daudzas darba funkcijas. Uz att. šīs infrastruktūras ir novietotas centrā un apzīmētas ar piecstūriem. Šobrīd interneta resursi ir ne tikai darba produkti, bet arī saimnieciskās darbības objekti, caur kuriem daudzi ekonomikas aģenti var savstarpēji mijiedarboties.

Tādējādi infrastruktūra ir ekonomikas attīstības pamats. Tas nodrošina visu procesu elastību, uzticamību un produktivitāti.

Tautsaimniecības informācijas un tīklu infrastruktūras attīstībaņemot vērā tā specifiku un īpatnības, tas dod lielākas iespējas saimnieciskās darbības subjektiem strādāt efektīvi, paverot starp tiem ātrākus un efektīvākus komunikācijas kanālus.

Inovāciju tīkla jēdziens un veidošanās principi, funkcionēšanas mehānismi

inovāciju tīkls ir atvērta ekonomikas sistēma, kas sastāv no daudzām neatkarīgām ekonomiskajām vienībām.

Inovāciju tīklu veidošana ir faktoru un apstākļu analīzes process, izvēloties un savienojot vienā tīklā piemērotus saimnieciskos objektus. Ņemot vērā notiekošās izmaiņas, kas saistītas ar izmaiņām tehnoloģijā, informācijā un pārvaldībā, inovāciju tīklu veidošanas procesā ir nepieciešams izstrādāt noteiktus principus. Inovatīvu tīklu veidošanās notiek postindustriālās sabiedrības veidošanās un attīstības apstākļos

Inovāciju apakšsistēma sastāv no savstarpēji saistītu ekonomisko objektu kopuma, kas veic inovāciju izstrādes, radīšanas un ražošanas procesu. Tas ietver uzņēmumus, kas nodarbojas ar inovatīvām darbībām intelektuālo produktu izstrādē un ražošanā. Šī apakšsistēma nodrošina visefektīvāko inovatīvu un inteliģentu produktu ražošanu, optimāli izmantojot savus resursus. Inovāciju infrastruktūra kā atbalstoša apakšsistēma ir objektu apvienība, kas nav tieši iesaistīti inovāciju radīšanā un ražošanā, bet spēlē nozīmīgu lomu šī procesa nodrošināšanā. Šī apakšsistēma nodrošina inovāciju tīklu ar nepieciešamajiem resursiem un pakalpojumiem. Tas ietver trīs daļas. Pirmais ir zinātniskais un tehniskais atbalsts, kas ietver uzņēmumus, kas darbojas tehnoloģiju, informācijas resursu un pakalpojumu tirgū. Tehnoloģiju tirgus un informācijas resursu tirgus ir bāze, kas veido visa inovāciju tīkla funkcionēšanas līmeni. Tas ietver tehnoloģiju parkus, tehnopoles, tehnopilsētas, biznesa inkubatorus un citas struktūras.

Pakalpojumu tirgus ietver visi ārējie pakalpojumi, piemēram, transporta vai uzglabāšanas pakalpojumu sniegšana, sakaru kanālu nodrošināšana, konsultācijas, neražojošu pamatlīdzekļu celtniecība utt. inovāciju tīkla ražošanas sistēma. Šie tirgi nosaka dabas un klimatiskos apstākļus inovāciju tīkla darbībai atkarībā no ģeogrāfiskās atrašanās vietas, sezonālām izmaiņām un pakļautības dabas katastrofām. Treškārt, pakalpojumu apakšsistēma pašpietiekamības. Pakalpojumu apakšsistēma ietver informācijas sistēmu, kuras mērķis ir nodrošināt iekšējo komunikāciju starp visiem inovāciju tīkla elementiem, biznesa informācijas vākšanas mehānisma izveidi un uzturēšanu. Sociālā infrastruktūra ir saistīta ar tīkla dalībnieku cilvēkkapitāla atražošanu. Ekoloģiskajai sistēmai jānodrošina saimnieciskās darbības kaitīgās ietekmes uz vidi samazināšana līdz minimumam.

Inovāciju komercializācijas apakšsistēma nodrošina inovāciju un intelektuālo produktu veicināšanu un ieviešanu. Šajā apakšsistēmā var ietilpt tādi uzņēmumi, kas darbojas inovāciju mārketinga, reklāmas, sabiedrisko attiecību un, protams, pārdošanas jomā. Šīs apakšsistēmas darbības rezultāts lielā mērā nosaka inovāciju tīkla efektivitāti kopumā. Inovāciju finansēšanas apakšsistēma sniedz finansiālu atbalstu inovāciju tīklam, norēķiniem un naudas plūsmu un līdzekļu sadalei, izmanto brīvo naudu inovāciju tīkla attīstībai, piedalās kredītu tirgū un vērtspapīru tirgū. Šajā apakšsistēmā iekļauto uzņēmumu darbība ir vērsta uz efektīvu finanšu resursu izmantošanu un inovāciju tīkla pārvaldību ārējos finanšu tirgos. Šādi uzņēmumi ir bankas, investīciju un apdrošināšanas sabiedrības, riska kompānijas un fondi uc Šie inovāciju tīklu veidošanas principi būtu jāņem vērā, veidojot starpvalstu inovāciju tīklus, veidojot nacionālos inovācijas tīklus, reģionālos un nozaru, kā arī uzņēmuma līmenī, veidojot inovāciju komandas.

Pirmkārt, demogrāfiskais faktors. XXI gadsimta demogrāfiskā krīze. izpaužas divās tendencēs. Dažās valstīs turpināsies pārapdzīvotības krīze, kas saistīta ar demogrāfiskā sloga pieaugumu dabai un ekonomikai, ar nodarbinātības problēmām un nabadzību. Citās valstīs tā ir depopulācijas krīze, kas izraisa iedzīvotāju vecuma struktūras pasliktināšanos un inovativitātes kritumu. Iedzīvotāju skaita samazināšanās, tendence uz iedzīvotāju novecošanos vērojama attīstītākajos pasaules reģionos, bet vēlāk tas var aptvert visu planētu. Pat Ķīnā iedzīvotāju skaita samazināšanās gaidāma pēc 2040. gada. Tas nozīmē konservatīvisma pieaugumu un radikālu inovāciju ieviešanas grūtības, iespēju palielināt plaisu un konfliktu starp secīgām simboliskām paaudzēm.

Otrkārt, vides faktors. Tas izpaužas arī divās tendencēs. No vienas puses, straujais iedzīvotāju skaita pieaugums un vēl lielāki tā vajadzību un patēriņa pieauguma tempi izraisīs ievērojamu iedzīvotāju blīvuma pieaugumu un spiedienu uz dabas resursiem, īpaši neatjaunojamiem. Šādos apstākļos ir nepieciešami principiāli jauni risinājumi, inovācijas, kas krasi samazina sabiedrības vajadzības pēc fosilā kurināmā un izejvielām, meža un ūdens resursiem un apstrādājamās zemes. No otras puses, pieaugošais vides piesārņojums. Šādos apstākļos nav iespējams pārkāpt robežu, kad sākas neatgriezeniskas izmaiņas dabiskajā vidē, kas noved pie globālas vides katastrofas. Tam nepieciešams plaši ieviest vides inovācijas, kas samazina un novērš vides piesārņojumu.

Treškārt, tehnoloģiskais faktors. Tas atspoguļo laikmeta un pamata inovāciju viļņa ieviešanu, kas pavērs ceļu postindustriālam tehnoloģiskam ražošanas veidam, kas ievērojami palielinās darba ražīgumu un absolūti samazinās dabas resursu patēriņu un kaitīgo izmešu daudzumu vidē.

Šie attīstības faktori radīt apstākļus inovatīvu tīklu veidošanai. Šie nosacījumi galvenokārt ir Pirmkārt , tehnoloģiskā progresa humanizācija, tā struktūra, intelektuālo un inženiertehnisko spēku orientācija, atklājumi, izgudrojumi un inovācijas, lai apmierinātu cilvēku vajadzības pēc videi draudzīgas pārtikas, cīnītos pret slimībām un veicinātu veselību, uzlabotu izglītību, saglabātu un bagātinātu kultūras mantojumu visā tā daudzveidībā. . Otrkārt , tehnoloģiskā progresa apzaļumošana, principiāli jaunu bezatkritumu tehnoloģiju, atjaunojamo energoresursu, vides monitoringa instrumentu izstrāde un izplatīšana, kas samazinās patērēto resursu un emisiju pieauguma tempu vidē. Treškārt, zinātnes un tehnikas demilitarizācija, kas izpaužas militāri tehniskā sektora konversijas potenciāla izmantošanā, kur ir uzkrāts milzīgs daudzums divējāda lietojuma tehnoloģiju. Šādas tehnoloģijas var būt avots

augsti efektīvas tehnoloģiskās sistēmas ekonomikas civilajā sektorā, humanitārajā sektorā. Ceturtkārt, zinātnes un tehnoloģiju revolūcijas globalizācija, tās sasniegumu straujā izplatība visās valstīs un civilizācijās, lai mazinātu tehnoloģisko un ekonomisko plaisu starp tām.

Šie faktori un apstākļi rada nepieciešamību veidot jaunu inovatīvu paradigmu cilvēces un visu valstu attīstībai un izstrādāt metodiskos principus inovatīvu tīklu veidošanai. Novatorisku tīklu veidošanas principi ir šādi.
Pirmais princips ir dalībnieku brīvprātība savās darbībās. Šis princips tiek atspoguļots lēmumu pieņemšanas procesā par dalību tīklā. Inovāciju tīkls ir neatkarīgu objektu apvienība uz partnerības un līguma pamata, tāpēc visu tās biedru brīvprātīga līdzdalība kopīgās inovācijas aktivitātēs ir ārkārtīgi svarīga. Bez tā nav iespējams izveidot dzīvotspējīgu ekonomisko tīklu. Katram potenciālajam inovāciju tīkla kandidātam ir patstāvīgi jāveic visaptveroša iekšējo un ārējo apstākļu analīze bez tīkla organizatoru palīdzības un brīvprātīgi jāizlemj par savu dalību šajā sistēmā. Šajā gadījumā ir jāņem vērā īpašības un pašu mērķi. Brīvprātība ietver rīcību pēc paša gribas. Šajā gadījumā, atbilstoši šī darba uzdevumam, brīvprātība ir katra tīkla dalībnieka paša vēlēšanās, kas atspoguļojas visu tīkla dalībnieku attiecībās ar izvirzīto problēmu. Pēc šo attiecību pakāpes var izcelt inovāciju tīkla vispārējo un stratēģisko brīvprātību.
Universālā brīvprātība paredz, ka viena no inovāciju tīkla dalībniekiem pieņemtais lēmums atbilst visu vai lielākās daļas tīkla dalībnieku vēlmēm. Tas ir ideāls stāvoklis, uz kuru jātiecas visiem inovāciju tīkla dalībniekiem. Prakse jau ir pierādījusi, ka, ja vienošanās organizācijā sasniedz 65% no kopējā tās biedru skaita, tad tas jau ir liels garants lēmuma veiksmīgai pieņemšanai.
Stratēģiskā brīvprātība atspoguļo katra inovācijas tīkla dalībnieka vēlmi, kas pieņem lēmumu. Šāda brīvprātība sniedz priekšstatu par katra tīkla dalībnieka psiholoģiskās un ekonomiskās sagatavotības pakāpi, kā arī brīdina puses, kas pieņem lēmumus par turpmāko atbildību.
Galvenie mehānismi, kas nodrošina lēmuma par dalību inovāciju tīklā brīvprātīgumu, ir:
- precīzs situācijas apraksts, kas nepieciešams, lai katram dalībniekam nodotu informāciju par pašreizējo situāciju;
- skaidrs piedāvātā risinājuma būtības veidojums, kas detalizēti apraksta piedāvātā risinājuma struktūru, ieskaitot iemeslus, mērķus, darbības principu, sagaidāmo rezultātu;
- visaptverošs informācijas atbalsts, ir izveidot mehānismu, kas nodrošina kvalitatīvu, objektīvu un pilnīgu informāciju;

Plaša mēroga diskusija, kuras mērķis ir izveidot platformu ienākšanai un noteikt visu dalībnieku atšķirīgos viedokļus;
- galīgās analīzes un secinājumi, sniedz dziļu izpratni par problēmu, un secinājumi spēlē pareizu lēmumu pieņemšanas vadlīniju lomu, palīdz iegūt vispārēju priekšstatu par tīkla dalībnieku nostāju, viņu galvenajām reakcijām un darbībām pirms ierosinātais lēmums;
- pieņemto lēmumu rezultātu atklātība.

Inovācijas tīkla brīvprātīgums savā darbībā izpaužas izpratnē par katra tā dalībnieka brīvprātību, piedaloties diskusiju procesā, analizējot aktuālo jautājumu, spējā izdarīt savus secinājumus un paust savu viedokli. .
Otrais ir vienotības princips. Kā zināms, jebkura organizācija vai sistēma darbojas efektīvi tikai tad, ja tā ievēro vienotības principu. Inovatīvu tīklu veidošanas procesā, kuru pamatā ir neatkarīgu inovatīvu uzņēmumu un organizāciju saikne, tam ir īpaša nozīme. Inovāciju tīkla vienotība izpaužas dažādos aspektos: kopīgos mērķos, kopīgās attīstības stratēģijās, vienotā struktūrā. Var izdalīt galvenos vienotības veidus, kam būtu jāpievērš uzmanība, veidojot inovāciju tīklus.
Tiesiskā vienotība . Neskatoties uz to, ka ikvienam inovāciju tīkla dalībniekam var būt pilnīga juridiska neatkarība, tam veidojoties, ir iepriekš jānosaka topošās organizācijas forma. Inovāciju tīkls, kam ir noteikts juridiskais statuss, apliecina savu pastāvēšanu kopējā sociāli ekonomiskajā sistēmā. Inovāciju tīklu organizatoriskās un juridiskās formas var būt dažādas (partnerības, kooperatīvi, AS, vienotas organizācijas un institūcijas u.c.), taču to izvēles būtība ir maksimāli palielināt katra dalībnieka individuāli un paša tīkla efektivitāti kopumā.
ekonomiskā vienotība rada apstākļus, kādos visi inovāciju tīkla dalībnieki var viens otram konstruktīvi dot savu ieguldījumu kopīgu mērķu sasniegšanai. Katram inovāciju tīkla dalībniekam ir savi mērķi un resursi. Vienotas ekonomiskās telpas veidošanas procesā katram dalībniekam tiek nodrošināts maksimālais iespējamais labums ar minimālu kopējo un individuālo resursu izmantošanu. Ekonomiskā vienotība veidojas, ņemot vērā ekonomiskos, juridiskos un sociālos faktorus. Šāda vienotība veidojas, pamatojoties uz tīkla ilgtspējīgas attīstības koncepciju.
Mērķtiecīga stratēģiskā vienotība ir tas, ka, izstrādājot inovāciju tīkla stratēģiskās attīstības plānu, tīkls ir jāuzskata par vienotu organizāciju vai sistēmu. Vispārīgām stratēģijām, misijām, mērķiem, uzdevumiem vienmēr ir prioritāte pār jebkuru sistēmas dalībnieku. Kopumā inovāciju tīkla vienotas mērķtiecīgas stratēģiskās attīstības veidošanas process, tāpat kā citām organizācijām, ietver virkni standarta vadības darbības, kas ierosinātas Mescon M, Albert M., Hedouri F, Ansof I., Thompson A., Strickland A. darbos. Tie ietver:
- misijas veidošana, pamatojums un izvēle;
- stratēģiskās koncepcijas, doktrīnas veidošana;
- mērķu (mērķu) definēšana;

Visaptveroša analīze mikro un makro līmenī;
- identificēt organizācijas īpašības, tās stiprās un vājās puses pašreizējos apstākļos;
- alternatīvu iespēju, attīstības modeļu izstrāde;
- izvirzītajiem mērķiem atbilstošā labākā varianta izvēle;
- izvēlētās stratēģijas, programmas īstenošanas process;
- stratēģijas uzraudzība un novērtēšana;
- nepieciešamo korekciju veikšana.
Šī vadības darbību kopuma izmantošana ļaus izveidotajam inovāciju tīklam darboties kā vienotai sistēmai, kas virzās uz konkrētu mērķi saskaņā ar skaidru misijas formulējumu.
Trešais ir dalībnieku loka, to nozīmes un vietas nākotnes tīklā noteikšanas princips. Visus inovāciju tīkla dalībniekus nosacīti var iedalīt četrās grupās Inovācijas sistēmas dalībnieku attiecību diagramma parādīta 1. attēlā.

Neformalitāte un tīklu atvērtība rada agrīnās brīdināšanas sistēma ar kuru palīdzību uzņēmums var identificēt sāpju punktus un piegādātāju, akcionāru, baņķieru un pat patērētāju iespējamos naidīgos soļus. Šī informācija palīdz izvairīties no problēmām, pirms tās rodas. Informācijas tīkli darbojas arī kā apraides sistēma, ar kuras palīdzību uzņēmums var pārbaudīt savus plānus un darbības, pirms tie tiek oficiāli paziņoti.

Visspilgtākā pārmaiņa pārejā no funkcionējošas uz augošu organizāciju ir cilvēku attieksmes maiņa pret organizācijas darbību gan organizācijā, gan ārpus tās. Darbinieku un citu uzņēmumā iesaistīto cilvēku vidū rodas un izplatās “brīvprātīgā” gars, viņu uzvedība kļūst balstīta uz kopīgām vērtībām. Darbinieki bieži iet daudz tālāk, nekā no viņiem tiek gaidīts.

Izmaiņas strādnieku uzvedībā ir viņu reakcija uz viņu "kastīšu" iznīcināšanu - robežām, kas izolēja viņus noteiktās funkcijās. Iesaistoties dažādās dažādu komandu aktivitātēs, darbiniekiem ir iespēja mācīties no citiem un praktizēt jaunas prasmes – kļūt daudzfunkcionāliem un pildīt līdera lomas. Daži pirmo reizi savā karjerā uzskata, ka viņi patiešām maina organizāciju, kurai viņi patiešām ir vajadzīgi. Cilvēki tiek aicināti domāt, pilnībā iesaistīties organizācijas problēmās, un viņi atbild ar entuziasmu.

Funkcionējošai organizācijai ir formāla atalgojuma sistēma, kas balstās uz sniegumu un ietver ievērojamas prēmijas par mērķu sasniegšanu. Pamatalgas līmenis noteikts pēc gada formālo darbības rezultātu summēšanas. Šī kompensācijas sistēma krīzes periodā tiek ātri sagrauta. Rezumējot, darbība ir apturēta, bet visam uzņēmumam pamatalgas bieži tiek iesaldētas un atsevišķos gadījumos samazinātas. Varbūt tāpēc, ka iesaldēšana un samazinājumi skar ikvienu bez izņēmuma, arī direktoru padomi, darbiniekiem ir kopīga ieguldījuma sajūta organizācijas problēmu risināšanā.

Daudzi darbinieki organizācijas atjaunošanas procesā jūtas kā daļa no svarīga projekta. Katru dienu katrs darbinieks seko līdzi notikumu attīstībai. Pastāv kopīga atziņa, ka šis ir ārkārtējs laiks un ka mācās visi — gan indivīdi, gan organizācija kopumā.

Organizācija krīzē parasti nonāk "bez brīdinājuma". Darba grupām virzoties uz priekšu, kļūst skaidrs, ka ir neparedzēti, negaidīti pārmaiņu avoti, kas būtiski ietekmē notiekošo. Tā kā situācija tiek apspriesta ar visām iesaistītajām pusēm, stratēģija sāk veidoties.

Tādējādi raksturīgās pazīmes pārejai no funkcionējošas uz attīstošu organizāciju, t.i. organizācijas atjaunošanas procesa galvenās iezīmes, ir šādas.

Krīze: status quo zaudēšanu vairs nevar noliegt. Organizācija vairs nevar sevi finansiāli uzturēt, efektīvi funkcionēt bez radikālām izmaiņām.

Veco vadītāju aiziešana: bijušie augstākā līmeņa vadītāji, kuri dominēja un uzturēja organizācijas hierarhiju, bieži vien krīzes laikā pamet uzņēmumu, kas izjauc centrālajā birojā iedibināto kārtību un stimulē jaunu procesu ieviešanu.

Kontingenta vadība: jaunā vadība ir autoritatīva (balstīta uz autoritāti), nevis autoritāra. Komandas darba laikā pēc krīzes šādi vadītāji parādās visos organizācijas līmeņos.

Atvērta komunikācija: ja komunikācija funkcionējošas organizācijas hierarhijā ir vertikāla un ļoti ierobežota, un hierarhijas augstākajā līmenī tiek glabāta liela daļa konfidenciālas informācijas, tad situācija krasi mainās, jo ir jāuztic tās izstrāde un pārņemšana. steidzami vadības lēmumi daudzām darba grupām pārejas procesā uz augošu organizāciju.

Kopīga misija: izmantojot intensīvu saziņu un sadarbību Komandās ir dziļa kopīga mērķa sajūta visiem, kas iesaistīti organizācijas atjaunošanas procesā. Neviens nešaubās par misiju – glābt un atjaunot uzņēmuma biznesu.

Darbinieku elastība un pielāgošanās spēja: cilvēkiem, kas ir organizācijas pārmaiņu procesa centrā, ir daudzpusīgas prasmes un iemaņas dažādu problēmu risināšanā. Ja viņiem nav nepieciešamo zināšanu un prasmju, viņu elastība ļauj viņiem sadarboties un strādāt ar tiem, kuriem ir, nododot vadību tiem, kas ir labāk sagatavoti, lai risinātu situāciju. Nezaudējot motivāciju, viņi spēj nodot vadību un sekot citiem.

Starpfunkcionālas komandas: aktuālu problēmu risināšanai tās tiek veidotas no dažādu formālās hierarhijas līmeņu un dažādu funkciju cilvēkiem. Plaša šādu komandu izmantošana izraisa hierarhijas "aizkavēšanos", slāņu saplūšanu. Kopā ar plašu komunikāciju tas nozīmē, ka formālās organizācijas zemākajos līmeņos tiek pieņemts daudz vairāk lēmumu.

Robežu izplūšana: galvenais organizācijas atjaunošanas procesa elements ir robežu izplūšana gan organizācijā, gan ārpus tās. Grupas, kas citādi sekotu saviem, bieži vien savstarpēji izslēdzošajiem mērķiem, tagad ir apņēmušās sasniegt vienu mērķi.

Tīkli: tiek veidoti plaši sakaru tīkli, pamatojoties uz kopīgiem mērķiem un savstarpīgumu. Tie veicina sadarbības un uzticības garu. Būtisks ieguldījums uzticības attīstībā ir slepenības iznīcināšana.

AT kādas ir krīzes vadības iezīmes organizācijas atjaunošanas teorijas kontekstā?

Tādējādi organizācijas atjaunošanas process ietver pāreju no funkcionēšanas stingras hierarhijas ietvaros uz elastīgu inovatīvu vadību. Lai gan izmaiņas šķiet tikpat spontānas, cik tās ir plānotas, galvenais ir fakts, ka uzņēmuma vadība reaģē uz krīzi, radot jaunu kontekstu darbībai, un augstākā vadība modelē vēlamo jauno organizācijas uzvedību.

Uzņēmums izkļūst no krīzes ar tādu saiknes un identitātes sajūtu, kādu neviens no komandas locekļiem iepriekš nav pieredzējis. Visiem vadītājiem ir kopīga misijas un mērķa apziņa, kas inficē ikvienu, kas saskaras ar organizāciju. Tiek leģitimizēta jauna korporatīvā kultūra. Jaunus uzvedības veidus leģitimizē augstākās vadības komandas uzvedība, ko konceptuāli atbalsta jaunas saziņas valodas attīstība. Attīstās neformāli procesi, kas kontrastē ar formālām hierarhiskām attiecībām. Tagad, mēģinot panākt vienprātību sarežģītos jautājumos, vadītāji bieži atklāj, ka viņiem jāgaida, lai ļautu parādīties galvenajiem spēlētājiem. Ja darba grupā ir kādi ārkārtēji, ierastos noteikumus un idejas pārkāpjoši, inovatīvi priekšlikumi, vadītāji šos priekšlikumus apspriež ilgi, lai dotu iespēju idejai attīstīties. Vadības stils kļūst it kā peripatētisks; “vadība, staigājot apkārt” tiek ieviesta praksē.

Citiem vārdiem sakot, reaģējot uz krīzi, uzņēmums rada jaunu "mikroklimatu" – kontekstu, kurā plaukst jauna organizācijas kultūra. Ir jaunas uzvedības normas, jauni veidi, kā saprast, kas notiek pasaulē. Jaunā kultūra neaizstāj veco hierarhisko, bet ir cieši saistīta ar to.

Tajā pašā laikā organizatoriskās izmaiņas notiek dabiski, organiski. Tiklīdz tiek izveidots atbilstošs klimats, sistēma organizējas pati. Tas ir īpaši pamanāms, ja notikumi norit bez augstākā līmeņa vadītāju iejaukšanās. Vecajās dienās, izmantojot plānus un stingrus termiņus, "varas vadītais ganāmpulks" veica projektus laikā. Tagad, jaunajos apstākļos, šķiet, ka viss notiek bez augstākā līmeņa vadītāju iejaukšanās. Faktiski organizācijas atjaunošanas procesā skaidri izpaužas cilvēku sistēmu pašorganizācijas īpašības.

Organizācijas pārmaiņu process, organizācijas evolūcija, organizācijas atjaunošanas teorijas autors D.K. Hērsts to shematiski attēloja kā sastāvošu no divām cilpām, kuras krustojoties veido bezgalības simbolu (5.24. att.).

Ar nepārtrauktu līniju attēlotā cilpas daļa ir tradicionālā S formas (loģistikas) dzīves cikla līkne. Punktēta līnija - apgrieztā 5-veida līkne attēlo atjaunošanas (atgriešanās dzīvē), organizācijas atjaunošanas procesu.

Rīsi. 5.24. Organizācijas evolūcijas modelis

1. posms Pirmajos gados pastāv vienkāršs biznesa mērķis, kas kopā ar uzņēmuma kultūru un vidi veicina ad hoc uzvedību un attīstību (inovāciju). Darbība šķiet nejauša, nevis plānota.

2. posms Bizness aug un plaukst, kļūstot strukturētākam šajā procesā. Pēc vairākiem gadiem augstākā līmeņa vadītāji (no augšas uz leju) ievieš jaunu loģiku - apzinātu diversifikācijas un izaugsmes stratēģiju. Tam seko ievērojams ieņēmumu un peļņas pieaugums, kā arī pastāvīgs organizācijas mēroga pieaugums. Faktiski tas noved pie kontroles zaudēšanas pār daļu vadības.

3. posms Uzņēmums saskaras ar izaicinājumiem, kas saistīti ar daudzu tā darbību nekonkurētspēju un vispārējo ekonomisko lejupslīdi. Tas noved pie finanšu krīzes, kas apdraud organizācijas dzīvību.

4. posms Krīze iznīcina visu veidu ierobežojumus dalībniekiem: hierarhiskā struktūra organizācijā kļūst plakana; arodbiedrības nolemj atbalstīt vadītājus viņu centienos glābt uzņēmumu; tiek atvērti jauni informācijas kanāli utt. To pavada radikāla "samazināšana", jo "nepamatās" darbības (strukturālās nodaļas) tiek slēgtas vai pārdotas, un "galvenās" darbības tiek samazinātas.

5. posms Rezultātā šķiet, ka vadītāju rīcība atkal iegūst nejaušu (neparedzētu) raksturu. Daudz kas atkal atgādina pirmos gadus, lai gan tagad bizness ir daudz lielāks nekā tajos laikos.

Atjaunošanas (atkārtotas izveides) cikla laikā – cilpas punktotajā daļā – ir maz hierarhijas un nav sadarbības loģikas, lai koordinētu organizāciju. Kāpēc cilvēki ir kopā sāpīgās pārejas laikā no 3. uz 5. posmu? Īsā atbilde ir vadība un kopīgas vērtības.

Apsveriet vadītāju darbības atjaunošanas cikla laikā. No sistēmas viedokļa atjaunošanas cikla laikā vadītāji pārvalda organizācijas spēju mainīties, nevis mainīties pati. Tajā pašā laikā apsaimniekotāju loma un nostāja ir līdzīga dārzniekam: dārznieks nevar likt augiem augt, viņš var radīt tikai optimālus apstākļus, kuros var realizēties augu dabiskās pašorganizēšanās tendences. Dārzniekam jāļauj tiem augt.

Tāpēc vadītājiem atjaunošanas procesā nevajadzētu būt nepārprotamām tehniskām atbildēm; viņiem tikai jāsaprot sociālajos kontekstos kurā iespējama organizācijas atjaunošana, organizācijas atdzimšana. Tādējādi organizācijas atjaunošanas periodā vadītāju galvenais uzsvars tiek likts uz kontekstu radīšanu darbībai. Darbības līknes stratēģiskajā posmā vadītāji parasti domā par veidiem (metodēm), kā labāk rīkoties. Organizācijas atjaunošanas procesā vadītāji visu laiku domā, bet tas prasa sistēmisku domāšanu, nevis instrumentālo racionalitāti.

Krīzes radīšanas mērķis ir lauzt kaitīgos ierobežojumus, kas saista organizāciju tradicionālā dzīves cikla pēdējā fāzē. Nopietna iekšēja problēma ir tā, ka ilgstošas veiksmīgas darbības laikā cilvēki, kas iekļaujas organizācijā un sniedz ieguldījumu organizācijā, gandrīz noteikti tiek atlasīti pēc viņu spējas saglabāt organizācijas status quo, nevis to izjaukt.

Atjaunošanas process prasa nepārtrauktu konstruktīvu status quo iznīcināšanu visos organizācijas līmeņos. Ja vadītāji paši nerada krīzes (status quo traucējumus), tad tās radīs kaut kas cits.

Lai gan "iededziet uguni" konservatīvā organizācijā šis ir pats pirmais un vienkāršākais jebkuras atjaunošanas posms, tomēr bieži vien ir nepieciešama palīdzība no ārējiem avotiem.

Vadītāji saskaras kontroles procesa paradokss: organizācijas atjaunošanas process nevar sākties pirms vecās kārtības neveiksmes pasludināšanas; bet, no otras puses, šis atjaunošanas process ir veiksmīgāks, ja tas tiek uzsākts, pirms ir nodarīts pārāk liels kaitējums. Piemēram, vispārējā ekonomiskā lejupslīde, politiskā kursa maiņa, jaunu līderu iecelšana, kuriem nav intereses saglabāt status quo, un tā tālāk, palīdz atrisināt šo paradoksu.

Arī iekšējie avoti var izraisīt krīzi, taču tie var nebūt tīši, bet gan citu darbību blakusprodukti. Interesantākas ir organizācijas iekšienē veiktās "apzinātās" darbības, kas var atvērt "asaras" organizācijā.

Piemēram, 3M izmanto šādu institucionalizētu metodi, lai sistemātiski aizdedzinātu nobriedušas biznesa vienības. Uzņēmums ieviesis prasību, ka visas 50 tā nodaļas saņem vismaz 30% no ienākumiem no pēdējo 4 gadu laikā ieviestās produkcijas pārdošanas.

Vadītāji bieži runā par sava biznesa "ugunsdrošu" padarīšanu, kas ir metafora aizsardzībai pret vides ietekmi. Taču tajā pašā laikā bizness nav spējīgs mainīties, tas zaudē savu inovativitāti. 3M uzņēmuma atvēršana priekšārējā vide ir ļāvusi uzņēmumam modernizēt. Inovatīva darbība darbojas kā fundamentāli svarīgs organizācijas atjaunošanas avots.

Organizācijas atjaunošana atšķiras no pārveidošanas (skat. 5.2. nodaļu). Klasiskā reinženierijas definīcija ir: "uzņēmējdarbības procesu fundamentāla pārdomāšana un radikāla pārplānošana, lai panāktu būtiskus uzlabojumus galvenajos darbības rādītājos, piemēram, izmaksās, kvalitātē, servisā un ātrumā."

Uzsvaru liekot uz radikālu, dramatisku pārmaiņu panākšanu, abām pieejām ir daudz kopīga. Bet to līdzības ir virspusējas, savukārt atšķirības ir dziļas. Lai gan reinženierizācija ir instrumentāli racionāla vadības metode, atjaunošanas jēdziens nepārprotami ir mazāk instrumentāls, tas ir vairāk vērsts uz organizācijas kontekstu un kultūru.

Prasība organizācijām domāt gan par darbību, gan attīstību nozīmē, ka vadītājiem ir “jāpadomā divreiz” par struktūru un procesiem. Šajā gadījumā nevar tikt galā ne tikai ar funkcionēšanas vertikālo struktūru, ne tikai ar šobrīd populāro horizontālo struktūru. Ir jādomā par abām struktūrām, ņemot vērā to savstarpējo savijumu telpā un laikā.

Krīzes periodos organizācijā var izdalīt divus klasterus, kuros visi jautājumi sadalās. Šīs kopas var saukt par "horizontālām" iniciatīvām un "vertikālām" problēmām (vai "funkcionēšanas" problēmām). Struktūra, kas izveidota, uzliekot “elastīgas” attīstības iniciatīvas “stingrai” funkcionēšanas struktūrai, ir kā audums un tiek saukts elastīga matrica.

Horizontālās darba grupas un komandas ir pagaidu un pašpārvaldes. Katram darbiniekam ir priekšnieks "pastāvīgā" vertikālā hierarhijā un viņš ir daļa no pašpārvaldes grupas attīstošā sistēmā. Pagaidu horizontālās darba grupas var vai nu veikt izmaiņas pastāvīgajā vertikālajā struktūrā, vai arī beigt pastāvēt.

Ir konstatēts, ka ir ārkārtīgi svarīgi šos divus elastīgās matricas "vadības auduma" aušanas virzienus nošķirt. Tā kā funkcionēšana un attīstība ir savstarpēji saistītas telpā un laikā, ir nepieciešama liela modrība, lai tās nošķirtu.

Fiziskajā pasaulē ir divi veidi, kā pārvietoties nepazīstamā teritorijā – izmantojot karti un kompasu. Bieži vien šīs divas metodes papildina viena otru (nav neparasti, ka cilvēks izmanto kompasu, lai pārvietotos kartē). Dažreiz tie viens otru izslēdz (kad kompasu ietekmē magnētiskais lauks vai kad karte parāda, ka, lai apietu šķērsli, jums jāiet citā virzienā nekā kompasa punkti).

Ja laukums ir atvērts ar skaidrām zīmēm un nav bīstamu zonu, tad jebkura no šīm metodēm ir piemērota un pietiekama. Bet dažreiz var efektīvi izmantot tikai vienu no tiem: kompass ir būtisks, ja esat apmaldījies jūrā, bet lielas, nepazīstamas pilsētas centrā palīdzēs tikai karte.

Karte pēc definīcijas var palīdzēt tikai zināmajā pasaulē, kas iepriekš ir shematiski kartēta. Kompass ir labs, ja nezināt, kur atrodaties, un varat iegūt tikai vispārīgu virziena sajūtu.

Attiecību daudzveidība starp kartes un kompasa lietošanu - papildinoša, pretēja, neitrāla, ekskluzīva - atspoguļo attiecību dažādību starp abām organizācijas cikla daļām (cilpas), un līdz ar to arī divas organizācijas augstākā līmeņa vadītāju lomas. . Funkcionēšana (stingra organizācijas cilpas līkne) uzstāj uz "kartes" izmantošanu; lai veiksmīgi orientētos attīstības līknē, nepieciešams "kompass".

NODAĻA 5.4. TĪKLU STRUKTŪRU LOMA INOVATĪVAS ORGANIZĀCIJAS VADĪBĀ

Ir divas pieejas, lai novērtētu organizāciju tīklu lomu inovatīvu darbību īstenošanā.

1. Pēc pirmās pozīcijas piekritēju domām (kuras galvenie nosacījumi ir izklāstīti Deivida Tīsa darbos), tikai spēcīgas un integrētas organizācijas var veiksmīgi un sistemātiski veikt inovatīvas darbības. Brīvākas kopuzņēmumu, alianses vai virtuālo partneru koalīcijas nav spējīgas ieviest sistēmiskas inovācijas, nemaz nerunājot par to standartu noteikšanu vai turpmākās attīstības kontroli.

2. Citas pieejas (kuras galvenie secinājumi izklāstīti Paula de Lāga rakstos) piekritēji apgalvo, ka, tā kā nozares struktūra mainās no vertikālās uz horizontālo un notiek “digitālā konverģence”, sistēmiskas inovācijas var veikt tikai šodien sabiedroto organizāciju tīkli. Lai gan šādi tīkli ir neaizsargāti pret "oportūnismu", tie spēj izstrādāt un ieviest sistēmiskas inovācijas, jo savstarpējās attiecības var stabilizēt ar dažādu formu gan procesuālo, gan materiālo saistību palīdzību.

Citiem vārdiem sakot, vispirms ir jāsaprot: vai inovācijas darbība būtu jāveic atsevišķām organizācijām vai stratēģisku aliansi, organizāciju tīklu ietvaros. Šajā kontekstā ir divu veidu inovācijas – autonomas un sistēmiskas.

Kāda ir atšķirība starp autonomām un sistēmiskām inovācijām?

Autonoma inovācija var iebūvēt sistēmā bez papildu apstiprinājumiem vai pielāgojumiem. Ātrāki mikroprocesori vai lielāka datora atmiņa ir šādu jauninājumu piemēri.

sistēmas jauninājumi, gluži pretēji, tiem ir nepieciešama būtiska dažādu sistēmas daļu pielāgošana. Ne vienam, bet daudziem papildu jauninājumiem ir jānotiek vienlaicīgi un jāpiemēro visā sistēmas elementu ķēdē. Piemēri šeit ir elektroniskie naudas pārvedumi, tūlītēja fotografēšana, reaktīvo lidmašīnu, CD, Personālais dators.

Tādējādi D. Teisa un citu pirmās pieejas piekritēju darbos tiek apgalvots, ka, ja organizācija plāno sistemātiski ieviest inovācijas, tad vienīgais organizatoriskais risinājums, kas garantē panākumus, ir visu nepieciešamo aktivitāšu integrēšana organizācijas ietvaros. pati organizācija (sk., piemēram,). Tajā pašā laikā ir jāizvairās no aliansēm, kopuzņēmumiem utt. Ņemiet vērā, ka D. Teisa neapgalvo, ka organizāciju tīklu veidošana kopumā nav pievilcīga. Viņš skaidri un atklāti atzīst organizāciju tīklu priekšrocības autonomas inovācijas gadījumā. Un tikai inovāciju sistēmiskā rakstura dēļ tiek apgalvots, ka vēlamais veids ir pilnīga integrācija vienā organizācijā.

Šīs pozīcijas atbalstītāji identificē vairākus organizatoriskus līgumus, formas inovatīvu darbību īstenošanai un sarindo tos pēc tāda kritērija kā organizatoriskās kontroles "skaits", kas viņiem raksturīgs.

Organizatorisko formu saraksts (organizatoriskās kontroles dilstošā secībā), pēc viņu domām, ir šāds:

Integrēta organizācija;

Organizācijas ar autonomām nodaļām;

kopuzņēmums;

asociācija (alianse);

virtuālā organizācija.

Tādējādi integrēta organizācija tiek uzskatīta par spēcīgāko no visiem iespējamajiem kontroles veidiem, savukārt virtuālā organizācija, sasaistot ārējās darbības, nodrošina vismazāko kontroli. Jāatzīmē, ka tas uzsver, ka tīklu (kopuzņēmumu, aliansi vai virtuālos partnerus) var uzskatīt par tikpat spēcīgu kā integrētu organizāciju, ja tīklā ir dominējoša vadošā organizācija.

Kas veicina inovatīvu organizāciju sabiedroto tīklu veidošanos?

Tomēr arvien iluzoriskāk šķiet, ka viena organizācija var izstrādāt sistēmu nākotnei, nemaz nerunājot par universālu standartu radīšanu tai. Ir vairāki spēki, kas mudina inovatīvas organizācijas veidot alianses un virtuālos tīklus, no kuriem nozīmīgākie bieži tiek atzīti kā horizontālo struktūru attīstība nozarēs, digitālās konverģences tendence un pētniecības un attīstības izmaksu pieaugums.

Horizontālo struktūru attīstība inovatīvās nozarēs jo īpaši datoru nozarē. Vēl pagājušā gadsimta 70. gados. bija vertikāla struktūra. Vertikāli integrētas organizācijas pārdeva vispārējas nozīmes datorus, kas dominēja tirgū - IBM un DEC. Pamazām izveidojās jauna, horizontālāka struktūra, kuras ietvaros uzņēmumi aprobežojas ar tādu sistēmu komponentu ražošanu kā mikroprocesori, personālie datori, operētājsistēmas, lietojumprogrammatūra un tamlīdzīgi. Tagad starp komponentu ražotājiem pastāv konkurence horizontālos slāņos. Šāda sadrumstalotība, šķiet, kaitē sistēmiskai inovācijai. To izstrāde būtu jākoordinē visā sistēmā, vertikāli, kā tas bija agrāk, lai saskaņotu dažādus slāņus. Vienīgais iespējamais veids ir izveidot tīklus, lai apvienotu partnerorganizācijas. Senos laikos IBM varētu pārveidot sistēmu, pārveidojot sevi; mūsdienās vispiemērotākā pieeja ir organizāciju tīkli.

Ko nozīmē digitālā konverģence?

Digitālās konverģences tendence pastiprina iepriekš minēto horizontālo struktūru attīstības tendenci inovatīvās nozarēs. Robežas starp tādām nozarēm kā datori, telekomunikācijas, plaša patēriņa elektronika, atpūta un izdevējdarbība strauji pazūd vai kļūst caurspīdīgas.

Tā kā visi galvenie procesi pēc savas būtības pakāpeniski kļūst par digitāliem, datoru kontrolētiem, būtiskās atšķirības starp tiem pazūd. Interneta straujā izaugsme ir labākais piemērs. Šī tendence ir svarīga nozares konkurencei. Esošie uzņēmumi var iefiltrēties jaunās jomās, palielinot vispārējo konkurenci, izraisot ķēdes reakciju. Saskaroties ar jauniem konkurentiem, arī citas organizācijas ir spiestas iekļūt jaunās, plašākās jomās. Turklāt nepieciešamība būt tehnoloģiskā progresa līmenī noved pie alianses, asociāciju paplašināšanās, to iziešanas ārpus nozares robežām.

Protams, lai gan šī ir tikai tendence, nevis stingrs modelis. Tirgi joprojām ir diezgan nošķirti, un tajā ir pārstāvēti dažādi uzņēmumi. IBM joprojām ir datoru uzņēmums, a Philips- joprojām galvenokārt plaša patēriņa elektronikas piegādātājs. Taču atšķirības kļūst arvien neskaidrākas, neskaidrākas. Būtiski uzsvērt, ka digitālās konverģences pieauguma tendence un visas tās sekas ir saistītas ar sistēmisko inovāciju problēmu – to nozīme būtiski paplašinās. Organizācijai, kas plāno ieviest sistēmiskus jauninājumus, neatliek nekas cits, kā izveidot ārēju tīklu (tagad horizontālu) un mēģināt sasniegt sistēmas daļas ārpus jomām, kurās organizācija jau darbojas.

Pētniecības un attīstības izmaksu palielināšana. Pagātnē pētniecības un attīstības izdevumi nekad nav bijuši nozīmīgs motīvs stratēģisku alianses veidošanai. Asociāciju veidošanas motīvi toreiz galvenokārt bija vēlme paplašināt tirgus un ienākt jaunos, kā arī tehnoloģiskā komplementaritāte, komplementaritāte un inovāciju ieviešanai nepieciešamā laika perioda samazināšanās. Tomēr inovāciju izmaksas pēdējos gados ir strauji pieaugušas. Līdz ar to sagaidāms, ka līdzekļu trūkums liks organizācijām aktīvāk veidot partnerattiecības.

Šī tendence ir skaidri redzama autonomām inovācijām. Labs piemērs ir dinamisko atmiņas mikroshēmu izstrāde ( DRAM). Katras nākamās paaudzes izstrādes izmaksas ir dubultojušās. Neaizmirstiet, ka pieaug arī rūpnīcu celtniecības izmaksas. Nav pārsteidzoši, ka organizācijas cenšas veidot partnerattiecības. Tātad, Toshiba strādā ar uzņēmumiem IBM, Siemens, Motorola; Hitachi Ar LG Semicon un ar Teksasas instruments; uzņēmums Fujitsu ar Hyundai; a NEC ar uzņēmums Samsung. Ekstrapolējot šo tendenci, jāatzīmē, ka izmaksu pieaugums ir raksturīgs arī sistēmiskām inovācijām.

Tādējādi šo tendenču vispārinājums ļauj secināt, ka inovatīvu darbību īstenošana arvien vairāk rada nepieciešamību veidot inovatīvu organizāciju tīklus.

Patīk Kurš nosaka sistēmas inovācijas rezultātu standartus?

Ko var teikt par procesu nosakot standartus? Vai tie vispār ir vajadzīgi? Un ja tā, vai tos piedāvās atsevišķas organizācijas vai organizāciju grupas? Tātad, D. Ioffe apgalvo, ka digitālās konverģences laikmetā komunikācija un mijiedarbība tīklos ir ārkārtīgi svarīga. Tos būtiski traucētu vienlaicīga, paralēla liela skaita standartu pastāvēšana. Patērētāji negatīvi reaģētu uz situāciju, kad nav dominējošā dizaina.

Lai netraucētu standarta pieņemšanu, nevienam inovatīvam uzņēmumam nevajadzētu mēģināt aizsargāt savu tehnoloģisko dizainu, lai to neatvērtu citiem uzņēmumiem. Ir vajadzīga atvērta pieeja standartiem, saskaņā ar kuriem citi uzņēmumi godīgi iegūst licences kopēšanai. Jo sistemātiskāka ir inovācija, jo vairāk šāda atvērta pieeja ir vajadzīga.

Vai šādus sistēmas standartus noteiks atsevišķas organizācijas vai uzņēmumu grupas? Pēdējais variants šķiet visiespējamākais. Kad organizācijas apvienojas, lai virzītu sistēmas inovācijas un kļūst skaidra nepieciešamība pēc standarta, tām nekas cits neatliek, kā turpināt sadarbību un mēģināt izveidot dominējošu un atvērtu standartu. Lai radītu maksimālu atbalstu visās jomās, viņi ir spiesti pēc iespējas paplašināt organizāciju aliansi, kas noved pie sabiedrotā organizāciju tīkla veidošanās. Atsevišķa organizācija var tikai cerēt nostiprināt globālo standartu, mākslinieciski noaužot stratēģiskas alianses. Rezultāts būs tāds, ka savstarpējās konkurences apstākļos standartu nosaka viens no sabiedroto organizāciju tīkliem.

Kā aprakstīts iepriekš, šķiet, ka standartu noteikšanas process galvenokārt ir komerciālo organizāciju darbība. Vai valsts aģentūrām ir kāda loma šajā jautājumā? Tā kā ir skaidrs, ka vismaz sākotnēji vienprātības nav, valsts iestādes mēdz izvairīties no standarta uzspiešanas, dodot priekšroku problēmu risināšanai pašu tirgus spēku ziņā. Tomēr ir veidi, kā valsts var ietekmēt šo procesu. Ja valdības struktūras veido lielu daļu pieprasījuma, tad valdības piedāvātajam formātam var būt nozīmīga loma standarta noteikšanā. Turklāt paši tirgus konkurenti kādā brīdī var izrādīt interesi un lūgt valdības aģentūrām iejaukties problēmas risināšanā (sk., piemēram,). Līdz ar to valsts institūcijas šajā procesā faktiski var būt iesaistītas gan kā dalībnieces, gan kā šķīrējtiesneši.

Tāpat jāatzīmē, ka alianses, biedrību veidošanās fenomens ir mainījis kopējo ainu, konkurences raksturu. Konkurence tagad galvenokārt izvēršas starp inovatīvu organizāciju tīkliem, nevis atsevišķas organizācijas, kā tas bija agrāk. Turklāt organizācijas sāk sacensties par ienesīgiem partneriem tīklu veidošanā; katrs no tiem cenšas “atņemt” labākos partnerus, pirms to dara konkurenti. Proaktīvi partnerība kļūst par normu (sk., piemēram,).

Līdzīgi secinājumi par pieaugošo nepieciešamību pēc organizāciju tīkliem tiek izdarīti gan biznesa aprindās, gan vadības zinātnē. Rejs Noorda, bijušais uzņēmuma izpilddirektors Novell, radīja jaunu terminu konkurenci, ko var tulkot krievu valodā kā "sacensības", jo to iegūst, pievienojot vārda pirmo daļu sadarbību(sadarbība) un vārda otrā daļa konkurenci(sacensības).Šī termina ievads norāda uz visuresošo parādību konkurētspējīga sadarbība starp organizācijām. Nākotnes korporatīvo modeli, pēc vairāku ekspertu domām, veido iekšējie filiāļu tīkli un stratēģisko alianses ārējie tīkli, kas visi pieder globālam līmenim (sk., piemēram,).

Inovatīvas organizācijas ir organizācijas, kuru galvenās jomas ir pētnieciskā darbība, darbības produktu radīšanai un pārdošanai inovatīvā tirgū. Var izdalīt divas šādu organizāciju grupas:
1) tieši iesaistīts produkta izstrādē un radīšanā;
2) inovatīvu darbību īstenošanas nodrošināšana.

Pirmajā grupā ietilpst novatoriskas organizācijas, kas darbojas tirgū:
- pētniecības organizācijas
- dizaina un tehnoloģiskās organizācijas un speciālie projektēšanas biroji, kas veic izstrādi un projektus, kas ir pētniecības institūtu rezultātu iemiesojums, veic eksperimentus, veic produktu sertifikācijas jautājumus;
- uzņēmumi, uzņēmumi, koncerni, korporācijas, kurām inovācija nav galvenā.
Pirmajā grupā var izdalīt četras galvenās nozares, kas vēsturiski veidojušās tautsaimniecības iekšējā struktūrā. Tiem ir attīstības iezīmes un priekšrocības noteiktās inovāciju jomās. (4.1. tabula)

Otro grupu veido inovāciju tirgus infrastruktūras organizācijas. Nepieciešamās infrastruktūras attīstība saistībā ar zināšanu izplatīšanas un informācijas apmaiņas nodrošināšanu ir viens no galvenajiem uzdevumiem inovāciju jomā. To raksturo infrastruktūras organizāciju klātbūtne (riska firmas, peļņas centri, inženieru firmas, inženieru centri, līzinga firmas, kas sniedz dažādus inženiertehniskos un konsultāciju, mārketinga pakalpojumus un veicina zināšanu izplatīšanu), kā arī moderno informācijas tehnoloģiju izmantošanas līmenis. .
Starpniekus, kas darbojas Krievijas inovāciju tirgū, nosacīti var iedalīt divās kategorijās: konsultāciju firmas un fondi. Pirmie specializējas konsultāciju sniegšanā par intelektuālā īpašuma aizsardzību un mārketingu, savukārt otrie specializējas klienta-investora atrašanā. Tomēr nodibinājumiem ne vienmēr ir finanšu resursi vai tie tos pārvalda.
Starpniecības uzņēmumu un organizāciju galvenā iezīme intelektuālā īpašuma un tehnoloģiju pārneses jomā Krievijā ir tikai konsultāciju pakalpojumu sniegšana. Viņi neuzņemas izmaksas un atbildību par intelektuālā īpašuma pārvaldību. Šāda starpnieku orientācija līdztekus augstiem investīciju riskiem un līdzekļu trūkumam, lai samaksātu par ekspertīzi un patentēšanu, var būt saistīts ar atteikšanos no intelektuālā īpašuma tiesību nodošanas starpniekam, kā arī ar speciālistu kvalifikāciju un pieredzi. strādā šajā biznesa jomā. Tas viss krasi samazina tehnoloģiju komercializācijas procesa efektivitāti.
Mūsdienu inovāciju struktūru veidošanās Krievijā sākās 1990. gadā, un līdz 1997. gadam valstī bija izveidoti vairāk nekā 50 tehnoloģiju parki, no kuriem vairāk nekā 90% piederēja universitāšu sektoram. Līdz trešās tūkstošgades sākumam, saskaņā ar TsISN datiem, Krievijā bija 60 pētniecības centri un 38 zinātnes un tehnoloģiju parki, kuru pamatā bija universitāšu sektors.
Šīm struktūrām ir zināmas līdzības ar padomju ekonomikā darbojošām struktūrām - pētniecības un ražošanas apvienībām un pētniecības un ražošanas kompleksiem. Bet lielākā mērā par mūsdienu inovatīvu struktūru priekštečiem var uzskatīt teritoriālos starpaugstskolu kompleksus, kurus sāka veidot pagājušā gadsimta 70. gados. Tie veicināja sarežģītu zinātnisku un tehnisko problēmu risināšanu un noteica starpnozaru mijiedarbību. Būtiskā atšķirība starp mūsdienu inovatīvām struktūrām ir tāda, ka tās tiek veidotas brīvprātīgi un prasa elastīgāku vadības sistēmu. (4.2. tabula.)

Šobrīd inovatīvu aktivitāšu organizēšanā perspektīvi ir izglītības, zinātnes un inovatīvie kompleksi (UNIC), kas ne tikai nodrošina jaunu produktu un pakalpojumu radīšanas un ieviešanas procesu, bet arī apmāca inovatīvus darbiniekus. Kā veiksmīgus piemērus šādu struktūru funkcionēšanai var nosaukt UNIC Sanktpēterburgā un Saratovā. Šie kompleksi ir paredzēti, lai atrisinātu šādus uzdevumus:
1) uzņēmumu attīstības vadlīniju un mērķu noteikšana atbilstoši zinātnes perspektīvām un reģiona vai individuālo patērētāju problēmām;
2) investīciju projektu organizēšana un atlase;
3) tādas infrastruktūras veidošana, kas nodrošina jaunu zināšanu un informācijas uzkrāšanu, esošo zināšanu transformāciju;
4) zināšanu sistēmas uzturēšana - esošās zināšanu bāzes paplašināšana un padziļināšana atbilstoši izvirzītajiem mērķiem;
5) inovatīvās darbības novērtējums un regulārs uzņēmumu audits, lai identificētu problēmas un attīstības perspektīvas.
Šobrīd ir izveidojies jauns organizācijas veids - inovatīvs mārketings, kur veidojas pilnīgi jaunas attiecības gan tā iekšienē, gan attiecībās ar ārējo vidi. Šīs attiecības balstās uz atvērtības, radošuma, intelektuālā kapitāla attīstības principiem. Šāda novatoriska mārketinga koncepcija atbilst vajadzību pieauguma likumam un ietver patēriņa uzlabošanu un dzīves kvalitātes uzlabošanu.
Šobrīd inovatīvu organizāciju attīstības perspektīvas ir saistītas ar tīkla mijiedarbības formu izmantošanu, kas ietver vairāku dalībnieku resursu potenciāla integrāciju, lai radītu un veicinātu konkurētspējīgus inovatīvus produktus un iekarotu jaunus tirgus.

Ir divas pieejas, lai novērtētu organizāciju tīklu lomu inovatīvu darbību īstenošanā.

Kāda ir atšķirība starp autonomām un sistēmiskām inovācijām?

Autonoma inovācija var iebūvēt sistēmā bez papildu apstiprinājumiem vai pielāgojumiem. Ātrāki mikroprocesori vai lielāka datora atmiņa ir šādu jauninājumu piemēri.

Organizatorisko formu saraksts (organizatoriskās kontroles dilstošā secībā), pēc viņu domām, ir šāds:

Integrēta organizācija;

Organizācijas ar autonomām nodaļām;

kopuzņēmums;

asociācija (alianse);

virtuālā organizācija.

Kas veicina inovatīvu organizāciju sabiedroto tīklu veidošanos?

Ko nozīmē digitālā konverģence?

Tādējādi šo tendenču vispārinājums ļauj secināt, ka inovatīvu darbību īstenošana arvien vairāk rada nepieciešamību veidot inovatīvu organizāciju tīklus.

Patīk Kurš nosaka sistēmas inovācijas rezultātu standartus?

Tādējādi šķiet, ka sistēmisku inovāciju ieviešana arvien vairāk ir atkarīga no partnerorganizāciju asociāciju izveides. Nevis viena integrēta organizācija kā varas centrs, bet vairāk sadrumstalota partneru koalīcija Ar vairāki spēka centri pārvalda inovācijas procesu.

Kā var uzlabot novatorisku organizāciju tīklu noturību?

Protams, tas rada "oportūnisma" briesmas tie. ka katrs partneris centīsies iegūt pēc iespējas vairāk un ieguldīt pēc iespējas mazāk. Nav pārsteidzoši, ka ir daudz sūdzību par sadarbību pētniecības un attīstības aliansēs (sk., piemēram, ). Partneri bieži ietaupa uz savu speciālistu ieguldījumu: “Ļaujiet citiem partneriem vispirms izmantot savus labākos speciālistus! Pēc tam katra partnera iegūtās zināšanas tiks atsavinātas un izmantotas kopīgas konkurētspējas veicināšanai. Šajā gadījumā "iznīcināšana" sākas jau R&D stadijā.

Īpaši neaizsargātas pret oportūnismu ir asociācijas, kas izveidotas sistēmisku inovāciju ieviešanai. Tam ir divi galvenie iemesli.

Jāizveido pilnīgi jauna savstarpēji saistīta sistēma, kas prasa intensīvu klātienes sadarbību pāri organizācijas robežām. Tas pats par sevi paver durvis oportūnismam, novatoriskā organizācija kļūst "caurspīdīga".

Ir jāņem vērā sistēmas inovācijas procesā iesaistīto zināšanu veids. Daļēji tās būs kodificētas, formalizētas zināšanas, kurām piemērojami tiesiskās aizsardzības instrumenti. Ja patents ir iegūts vai autortiesības ir efektīvi izmantotas, tad zināmā mērā jauninājumu var pasargāt no atsavināšanas. Var izmantot arī līgumiskas vienošanās (nosacījumi, kas prasa konfidencialitāti, ierobežo izpaustās informācijas izmantošanu). Tomēr lielākā daļa zināšanu un zinātības, kas saistītas ar sistēmisku inovāciju, ir netiešas. Šādas zināšanas nevar viegli asimilēt vai kopēt citiem. Šī iemesla dēļ, lai ieviestu jauninājumus, partneriem atklāti un atkārtoti ir jādemonstrē klusuciešamā zinātība. Šāda intensīva mijiedarbība ir saistīta ar stratēģisku risku, jo ir ļoti grūti kontrolēt, cik daudz klusuciešamo zināšanu partneri faktiski asimilē un atsavina. Tā kā klusuciešamās zināšanas nevar norādīt nekādā formālā nozīmē, šķiet, ka nav juridisku vai procesuālu līdzekļu, kā tās aizsargāt.

Tomēr pēdējo divu desmitgažu laikā gūtā partnerattiecību pieredze pētniecības un attīstības jomā ir ļāvusi attīstīt vairākas mehānismus, kas var stabilizēt un stiprināt attiecības starp inovāciju tīkla partneriem. Tās galvenokārt ir dažāda veida saistības, ko partneri uzņemas. Viņi brīvprātīgi sniedz garantijas, ka viņi stingri ievēros līgumus. Ir divu veidu šādas saistības: materiālās, reālās un procesuālās.

Kādas ir inovācijas tīklu partneru reālo un procesuālo saistību formas?

Inovāciju tīklu partneru materiālās, reālās saistības. Vēstures gaitā aktīvi izmantoti materiālie pienākumi. Piemēram, slēdzot līgumu, karaļi sūtīja savus dēlus kā ķīlniekus vai kā nodrošinājumu nodeva nocietinātas pilis. Kāds ir korporatīvais ekvivalents šādām reālām, materiālām saistībām?

Pirmkārt, organizācijai specifiskās zināšanas ir jādara zināmas partneriem. Kā minēts iepriekš, jo īpaši sistēmu inovāciju projektos, tas var "atvērt durvis" oportūnistiskajai uzvedībai — atklātās zināšanas var tikt atsavinātas. Taču ir arī medaļas otra puse. Šī zināšanu apmaiņa ir ne tikai risks, bet arī investīcijas attiecībās kuras nevar atcelt, tiek atceltas. Otrkārt, protams, ir jārēķinās ar investīcijām pētniecības iekārtās, ēkās utt., kas arī "sasista rokas" investoriem.

Šeit ir daži piemēri, kas, lai gan saistīti ar autonomu inovāciju, ilustrē pēdējos apgalvojumus. Toshiba un Motorola sāka strādāt kopā 1986. gadā. Viņu savstarpējā vienošanās to prasīja Toshiba dalījās savā zinātībā par atmiņas mikroshēmām, a Motorola Nācās atklāt savas zināšanas par mikroprocesoriem. Turklāt abi uzņēmumi vienojās būvēt Japānā kopīgu rūpnīcu, lai izmantotu apmainītās zināšanas. Šādas saistības, kas lielā mērā ir neatsaucamas (tās nevar atcelt), protams, saistīja partnerus, kas noteica viņu sadarbības ilgumu.

Līdzīgi IBM, Siemens un Toshiba 80. gadu beigās apvienoja spēkus, lai veiktu pētniecību un attīstību dinamisku atmiņas mikroshēmu izstrādei. Sākumā pētnieki no trim firmām tikai apmainījās ar zināšanām, kas nebija cieša sadarbība. Tomēr 1992. gadā tika izvirzīts uzdevums izstrādāt nākamās paaudzes mikroshēmu, kas bija ļoti dārgs uzdevums, jo tam bija vajadzīgs 1 miljards USD pētniecībai un attīstībai un 3 miljardi USD rūpnīcu celtniecībai. Taču papildus šīm investīcijām šāda alianse nozīmēja dalīties ar jaunāko zinātību. Lai to paveiktu, tika izveidota 200 speciālistu komanda, kas pārstāvēja šos trīs uzņēmumus, kuri strādāja jaunajā pētniecības centrā. IBM ap Ņujorku. Skaidrs, ka tas bija efektīvs veids, kā savienot šos uzņēmumus. Vēlāk šai aliansei pievienojās arī uzņēmums. motorola, kas arī nosūtīja savus pētniekus uz šo centru.

Turklāt partneru apvienošanās var notikt arī savstarpēji pērkot un mainot akcijas. Šī pašu kapitāla savstarpējā saite rada obligācijas, kas attur no oportūnisma. Partneri kļūst savstarpēji atkarīgi – nodarot pāri partnerim, uzņēmums kaitē sev. Ja partneri ir aptuveni vienāda lieluma, tad abi piedalās viens otra pamatkapitālā. Taču, ja ir lieluma atšķirība, tad parasti akcijas ieteicams pirkt tikai lielākam partnerim un tādējādi demonstrēt savu pieķeršanos, lojalitāti līgumam.

Tātad galvenā uzmanība inovatīvo organizāciju tīklu analīzē līdz šim ir pievērsta asociāciju veidošanai pētniecības un attīstības jomā. Reālajā praksē daudzi inovatīvi uzņēmumi ne tikai noslēdz šādas alianses ar vairākiem partneriem, bet bieži vien noslēdz vairākas alianses ar katru partneri. Lielākā daļa spēlētāju inovatīvos tirgos vienlaikus atbalsta desmitiem un pat simtiem arodbiedrību un alianses.

Turklāt, kā atzīmē daudzi eksperti, praksē alianses neveidojas vienkārši nejauši, parasti ir tendence veidot inovatīvu organizāciju kopas vai grupas kas bieži mijiedarbojas savā starpā. Šādu organizāciju grupu veidošanās automātiski paredz lielākas savstarpējās garantijas. Šajā gadījumā inovatīvu organizāciju tīklu stabilitāte bieži palielinās šādu iemeslu dēļ. Pirmkārt, ja divām organizācijām (A un B) ir vesels līgumu kopums savā starpā, tad tas kalpo kā savstarpēja garantija, jo, pakļaujot riskam vienu līgumu, jūs riskējat apdraudēt visu kopumu. Otrkārt, ja organizācija A, pārkāpjot līgumu, aizskar organizācijas B intereses, tad tās rīcībā ir iedarbīgs ierocis pārkāpēja disciplinēšanai - organizācija B var draudēt atklāt sabiedrībai A organizācijas oportūnismu. rezultātā viss organizācijas A attiecību kopums var izjukt - ja ne uzreiz, tad pēc kāda laika. Aptraipītu reputāciju ir grūti atgūt, un tagad un nākotnē var būt apdraudēta dalība vai pieņemšana kāda klastera kopienā.

Inovāciju tīklu partneru procesuālie pienākumi.

Papildus reālajiem pienākumiem organizācijas cenšas atrast veidus, kā saistīt viena otru ar procedūrām, kas ierobežotu iespējamo oportūnismu. Protams, katrā aliansē, kā likums, pastāv kāda vienošanās vai līgums. Ja noiet greizi, partneri var vērsties tiesā. Tāpēc tiesvedība ir sava veida galvenā apstiprināšanas procedūras līnija. Tomēr līgumi nevar efektīvi risināt neskaidrās, nenoteiktās pētniecības un attīstības alianses iezīmes. Tāpēc organizācijas pakāpeniski ir izstrādājušas citus procedūru veidus (sk., piemēram,).

Tādējādi organizācijas nereti konfliktu risināšanai cenšas piesaistīt nevis tiesnesi, bet kādu citu figūru. Iepriekš partneri vienojas par mediāciju situācijas sarežģījumu gadījumā. Šādam starpniekam jāpieliek visas iespējamās pūles, jāizmanto visi līdzekļi, lai atjaunotu vienošanos starp partneriem. Viņu nesaista juridiski ierobežojumi un viņš var rīkoties elastīgāk, lai gan viņam var nebūt nekādas varas. Spēcīgāka figūra ir šķīrējtiesnesis, šķīrējtiesnesis, kura personā ir apvienota starpniecība un vara, jo partneri ex ante apsola rēķināties ar saviem lēmumiem. Taču mediācija un strīdu izšķiršana šķīrējtiesā, šķīrējtiesa ir visi īpašas iejaukšanās veidi, trešās personas ienākšana lietā tālejoša konflikta rezultātā. Tāpēc kā radikālāka pieeja nereti tiek apsvērta “galvotāja” kā trešās puses iecelšana, kas pastāvīgi uzraudzītu partneru sadarbību. Galvotājs ir jāpieņem darbā no ārpuses, piemēram, nozares asociācijām, valsts iestādēm, pētniecības institūtiem, universitātēm utt. Tajā pašā laikā viņa pilnvarām jābūt skaidri definētām.

Protams, šie līgumi neizsmeļ iespējas ierobežot oportūnismu inovatīvu organizāciju sabiedrotajos tīklos. Tātad interesants veids ir t.s Ķīniešu siena, kas tomēr attiecas tikai uz aliansēm pētniecības un attīstības jomā, ja inovatīvās darbības tiek īstenotas atsevišķā trešajā vietā. Parasti katrs partneris nosūta noteiktu skaitu pētnieku darbam pie kopīga inovācijas projekta. Viņi pastāvīgi apmainās ar zināšanām savā starpā. Tomēr parasti projekta dalībnieki pieliek daudz pūļu, lai iegūtu zināšanas, kuras varētu ātri pielietot savā mājas uzņēmumā. Šim nolūkam galvenokārt tiek izmantoti mehānismi šādu pētniecības vietu personāla rotācijai un iesaistīto uzņēmumu darbinieku grupu apmeklējumiem šajās vietās. Bet šāda zināšanu "repatriācijas" politika rada spēcīgus stimulus maldināšanai. Iesaistītie inovatīvie uzņēmumi kādā brīdī var izvēlēties "turpināt vieni paši". Lai novērstu šāda veida atkrišanu, atkrišanu, ieteicams uzcelt "ķīniešu mūri", t.i. apturēt zināšanu repatriāciju atpakaļ savā uzņēmumā līdz inovācijas projekta pabeigšanai. Lai gan praksē šādas vienošanās tiek izmantotas ārkārtīgi reti, eksperimenti šajā sakarā ir interesanti un daudzsološi.

Jāuzsver, ka reālās un procesuālās saistības ir visizplatītākie garantijas mehānismi, kas izmantojami dažāda veida inovatīvu organizāciju savienībās. Tie aizsargā pret daudziem oportūnisma veidiem. Taču to piemērojamība ir atkarīga no alianses īpašajām iezīmēm. Piemēram, kopīgas zināšanas var būt patiesas apņemšanās veids, ja alianses centrā ir cieša sadarbība pētniecības un attīstības jomā. Kā minēts iepriekš, līdzdalības apvienošana būs izdevīga tikai tad, ja partneri ir aptuveni vienāda lieluma; ja ir lieluma neatbilstība, vēlams, lai lielākais partneris vienpusēji iegādājas akcijas. "Ķīnas sienas" celtniecībai ir jēga tikai tad, ja savstarpēja know-how apmaiņa ir intensīva un pastāvīga, un partneri ir arī aktīvi konkurenti.

Inovatīvu tīklu attīstības perspektīvas. Inovāciju tīkli Inovāciju tīklu veidi

Ziņot par drukas kļūdu

Teksts, kas jānosūta mūsu redaktoriem:

Jūsu komentārs (pēc izvēles):