Բիզնեսում ներդրումներն առավել շահավետ են միայն դրա արժեքի օբյեկտիվ գնահատման և այն զարգացնելու ջանքերի դեպքում: Այս խնդիրը պահանջում է կառավարման նոր հայեցակարգի մոտեցումների օգտագործում՝ բիզնես արժեքի կառավարում (Արժեքի վրա հիմնված կառավարում, VBM):

Այս հայեցակարգը հայտնվել է 1980-ականներին։ ԱՄՆ-ում։ Այն ներառում է ընկերության ղեկավարության բոլոր որոշումների գնահատումը՝ շուկայական արժեքի վրա դրանց ազդեցության տեսանկյունից: Սա անհրաժեշտ է ներդրողների և սեփականատերերի համար, ովքեր պետք է իմանան իրենց բիզնեսի արժեքը, որպեսզի հասկանան՝ արժե՞ արդյոք ներդրումներ կատարել դրանում:

Ծախսերի կառավարման պրակտիկան զգալիորեն փոխվել է վերջին տարիներին: 1980-ականների սկզբին այն բաղկացած էր տարբեր ցուցանիշների սահմանումից («տնտեսական շահույթ» և «մնացորդային շահույթ»), ներառյալ յուրաքանչյուր բիզնեսի կապիտալի «գինը»: Այս ցուցանիշները արտացոլում էին ընկերության ներսում կապիտալ ներդրումների ոչ եկամտաբեր ոլորտները:

Արժեքի վրա հիմնված միջոցառումներն օբյեկտիվ էին, սակայն հնարավոր չեղավ բավարար տեղեկատվություն տրամադրել ապագա ներդրումների համար՝ նոր ապրանքներ թողարկելու կամ նոր շուկաներ մուտք գործելու համար, որտեղ շահույթն ու պահանջվող կապիտալն անհայտ են: Այս խնդիրները լուծելու համար նրանց ավելին էր պետք, քան այս ցուցանիշները, նրանց պետք էր մոտեցում, որը երկարաժամկետ ռազմավարությունը կապեր կապիտալ ներդրումների պլանավորման հետ։

Դա հնարավոր դարձավ 1980-ականների վերջին։ VBM կարգապահության առաջացման հետ՝ արժեքի վրա հիմնված կառավարում: VBM-ն միավորել է կորպորատիվ ֆինանսները և բիզնես ռազմավարությունը՝ բիզնես ներդրումների գնահատման համար տնտեսական հիմք ստեղծելու համար: Այն թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչն է հանգեցնում ֆինանսական արդյունքների և հիմնավորել ֆինանսական կանխատեսումները:

1990-ական թթ Կառավարման այս հայեցակարգը սկսեց կիրառվել Եվրոպայում և Ասիայում, այնուհետև ռուսական խոշոր ընկերությունների կողմից, որոնք ձգտում էին բավարարել օտարերկրյա ներդրողի պահանջները:

VBM-ն կառավարման նոր հայեցակարգ է, որի նկատմամբ հետաքրքրության աճը պայմանավորված է մի քանի պատճառներով։ Պատճառների առաջին խումբը կապված է բիզնեսի դինամիզմի բարձրացման և ինտելեկտուալ ռեսուրսների դերի կտրուկ բարձրացման հետ՝ որպես առավելություն մրցակցային պայքարում։ Երկրորդը կապված է մրցակցության աճի և բոլոր շահագրգիռ կողմերի (սպառողների, մատակարարների, պետական ​​կառույցների և ընկերության անձնակազմի) շահերը բավարարելու անհրաժեշտության հետ: Սա երկարաժամկետ պլանավորման հիմքն է: Պատճառների երրորդ խումբը հիմնված է սեփականատերերի և ղեկավարների փոխհարաբերությունների, նրանց տարասեռ շահերի անհավասարակշռության, բիզնեսի նկատմամբ իրական վերահսկողության փոփոխության վրա՝ սեփականատիրոջից դեպի ղեկավարներ: VBM-ի նկատմամբ հետաքրքրությունը բացատրվում է ձեռնարկության գործունեության արդյունքների վերլուծության և գնահատման հնարավորությամբ՝ հաշվի առնելով բիզնես միջավայրի փոփոխությունները։

VBM-ի հիմնական դրույթները կարող են ներկայացվել հետևյալ կերպ.

Ռազմավարական կառավարման հիմնական նպատակն է առավելագույնի հասցնել բիզնեսի արժեքը.

Արժեքն առավել սերտորեն կապված է դրամական միջոցների հոսքերի հետ, որոնք ստեղծում են բիզնեսը.

Կառավարման արդյունավետության հիմնական չափանիշը բիզնեսի արժեքի բարձրացումն է։

Իր դասական ձևով VBM մոդելը նկարագրված է Թ. Քոուփլենդի, Տ. Քոլլերի, Դ. Մյուրինի աշխատություններում և ցուցադրված է նկ. 3.1.

Նկար 3.1 - Դասական VBM մոդել

Փաստացի ծախս - գնահատում` օգտագործելով զեղչված դրամական հոսքերի մեթոդը:

Ներքին բարելավումները հաշվի առնելով պոտենցիալ արժեքը՝ ընկերության ֆինանսական վերլուծություն, արժեքի շարժիչ ուժի բացահայտում, արժեքի բարձրացման ռազմավարության ձևավորում և իրականացում:

Պոտենցիալ արժեքը, հաշվի առնելով ներքին և արտաքին բարելավումները՝ արտաքին վերակազմավորման կիրառում (ընկերության գնում, միաձուլում, բաժինների վաճառք կամ լուծարում, համատեղ ձեռնարկությունների ստեղծում):

Օպտիմալ վերակառուցված ծախսեր - ֆինանսական վերակազմավորում (պարտքի կառավարման վերաբերյալ որոշումների կայացում, սեփական կապիտալի ավելացում, պարտքը սեփական կապիտալի փոխարկում):

Զեղչված դրամական հոսքերի փաստացի արժեքը հավասար է ձեռնարկության ընթացիկ շուկայական արժեքին: Այս արժեքների միջև անհամապատասխանությունը պահանջում է որոշակի միջոցներ:

Եթե ​​ընթացիկ շուկայական արժեքը պակաս է դրամական միջոցների հոսքերի իրական արժեքից, ապա նպատակահարմար է բարելավել փոխգործակցությունը շուկայի հետ՝ շուկայական արժեքը բարձրացնելու կամ բաժնետոմսերը հետ գնելու համար: Հակառակ դեպքում, անհամապատասխանությունը կարող է նշանակել, որ ընկերությունը պետք է բարելավի ակտիվների կառավարումը:

Արժեքների միջև բացասական բացը վերացնելը հնարավոր է ներքին բարելավումների միջոցով, օրինակ՝ հիմնական գործունեությունից եկամտաբերության մակարդակի բարձրացում, վաճառքի աճի արագացում, պահանջվող շրջանառու կապիտալի կրճատում: Բարենպաստ ռազմավարական և գործառնական հնարավորություններով ձեռնարկությունը կարող է իրացնել իր պոտենցիալ արժեքը ակտիվների պորտֆելի տեսքով: Ծախսերի կառավարման այս փուլն իրականացվում է ներքին աուդիտի և ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծության հիման վրա ծախսերի գործոնների վերլուծությունից և նույնականացումից հետո:

Այսպիսով, արժեքի վրա հիմնված կառավարման հիմնական նպատակը մրցակցային շուկայում սեփականատերերի շահերից ելնելով վերակառուցված և ընթացիկ արժեքի միջև եղած բացը նվազագույնի հասցնելն է:

Ծախսերի կառավարումը երկար և բարդ գործընթաց է, որը պահանջում է կազմակերպության բոլոր մակարդակների ղեկավարներից փոխել կառավարման մոտեցումները: Կառավարիչները ուսումնասիրում են ծախսերի կառավարման գործիքները և արժեքի դրդապատճառները, այնուհետև ավելի մանրամասն ուսումնասիրում են նոր մոտեցումները: Երբ հասկանալի լինի ծախսերի կառավարման գործիքների կիրառման արդյունքները, կառավարման թիմը կարող է անցնել ծախսերի վրա հիմնված մոտիվացիայի համակարգերի:

«Իստրապրոդուկտ» ՍՊԸ-ն ձգտում է բարձր արդյունքների: Ղեկավարությունը մանրակրկիտ կերպով ամփոփում է ընկերության արդյունքները՝ համեմատելով դրանք մրցակիցների կատարողականի, ինչպես նաև տարբեր տարիների սեփական արդյունքների հետ՝ առաջընթացը գնահատելու համար:

Այնուամենայնիվ, ընկերության որոշումների կայացման գործընթացը հիմնված չէ արժեքի վրա: Ընկերությունը կենտրոնացած է իր հիմնական բիզնեսի նպատակային ցուցանիշները բավարարելու վրա: Ընկերության ղեկավարությունը հաջողությամբ մեծացնում է շահույթը՝ ի վնաս ընկերության երկարաժամկետ շուկայական դիրքի (պայմանավորված անհրաժեշտ ծախսերի): «Իստրապրոդուկտ» ՍՊԸ-ի ղեկավարները, հասկանալով մոտ ապագայում նման դիրքորոշման հետևանքները, պետք է իրականացնեն ծախսերի կառավարում և իրենց գործունեության արդյունքների հիմնական ցուցիչ համարեն բիզնեսի արժեքը: Միևնույն ժամանակ, պետք է հասկանալ, որ ծախսերի կառավարումը պետք է հաշվի առնի արդյունքների գնահատումը և ընդգրկի գործունեության բոլոր ասպեկտները, ներառյալ որոշումների կայացման ամենացածր մակարդակը:

Հնարավոր է բացահայտել Istraprodukt ՍՊԸ-ում ծախսերի կառավարման համակարգի հաջող ներդրման հիմնական գործոնները.

Աջակցել մենեջերներին բիզնեսի արժեքը որպես ընկերության գործունեության հիմնական ցուցանիշ ընդունելու հարցում.

Կառավարման ստորին և վերին մակարդակների միջև կապերի ամրապնդում` յուրաքանչյուր մակարդակի համար ծախսերի գործոնների համակարգի ներդրմամբ.

Կադրերի վերապատրաստում, նրանց բիզնես արժեքի կառավարման սկզբունքների ուսուցում.

Ծախսերի կառավարման մոտեցումների և սկզբունքների ինտեգրում պլանավորման գործընթացում.

Ընկերության անձնակազմի մոտիվացիոն համակարգի կապը ձեռնարկության արժեքի ստեղծման հետ.

Անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրում (բիզնեսի միավորների հաշվեկշիռներ, համադրելի արտաքին տվյալներ);

Միատեսակ և հեշտ օգտագործվող հաշվետվության ձևերի և գնահատման մոդելների առկայություն, որոնք հեշտացնում են ղեկավարների աշխատանքը.

Ռազմավարական որոշումներում ծախսերի մոտեցման իրականացում և ֆինանսական և ռազմավարական տեղեկատվության օգտագործում՝ ընկերության ավելի մեծ արժեք ձևավորելու համար.

Ձեռնարկության արժեքի հիման վրա կապիտալի և անձնակազմի կարիքների գնահատում.

Կառավարման տարբեր փուլերում բացասական, կործանարար գործընթացների վաղ նախազգուշացման համակարգի կիրառում բիզնես արժեքի չափանիշի տեսանկյունից:

Ընկերության արդյունավետությունը բնութագրող ամենակարևոր և ընդհանուր ցուցանիշը բիզնեսի արժեքն է, ավելի ճիշտ՝ դրա դինամիկան։ Հայեցակարգի ընտրությունը, ընկերության արժեքի բարձրացման նպատակների, նպատակների և թիրախների սահմանումը ներառում է երկու հասկացություններից մեկի ընտրությունը.

Պաշտպանական՝ ուղղված ընկերության գործառնական և ներդրումային գործունեությունը նվազեցնելուն և արտահայտված ամեն ինչ «ավելորդ» (արտադրական միավորներ, ներդրումային նախագծեր, ակտիվներ) կտրելու մեջ։

Վիրավորական՝ ուղղված գործառնական և ներդրումային գործունեության ավելացմանը և արտահայտված զարգացման նոր և ավելի բարձր մակարդակի հասնելու փորձով

Ընկերության արժեքի բարձրացման էական հատկանիշները սահմանափակ ժամանակի և հասանելի ռեսուրսների գործոններն են։ Այս առումով ավելի լավ է պաշտպանողական կողմնորոշում օգտագործել: Սա թույլ է տալիս, մի ​​կողմից, դիրքավորել մենեջերի գործողությունների հաջորդականությունը, մյուս կողմից՝ կանխատեսել ձեռնարկության ֆինանսական կատարողականի բարձրացման նշաձողին հասնելու ժամկետները:

Ծախսերի մոտեցման էությունը կայանում է նրանում, որ ծախսերի գործոնները կառավարելով՝ ֆինանսական մենեջերը հասնում է բիզնեսի զարգացման ռազմավարական նպատակներին, իսկ արժեքի փոփոխության դինամիկան ընկերության բարեկեցության ցուցանիշն է: Ժամանակի յուրաքանչյուր կոնկրետ կետում բիզնեսի արժեքը նկարագրվում է սեփական կապիտալի մեծությամբ (բիզնեսի աճի դիսկրետ մոդել): Բայց նման տեսակետը թույլ չի տալիս ասել, թե որքան կարժենա ընկերությունը վաղը։ Ընկերության արժեքը և դրա զարգացման հեռանկարները որոշելու ավելի կարևոր մոտեցում է դրամական հոսքերի վերլուծությունը (շարունակական բիզնեսի աճի մոդել): Դրամական միջոցների հոսքերի զեղչման միջոցով որոշված ​​արժեքը հնարավորություն է տալիս գնահատել բիզնեսի տնտեսական օգտակարությունը որպես օգուտ և բացահայտել ընկերության զարգացման հեռանկարները:

Շարունակական աճի առումով կայունացման գործընթացը նպատակ ունի հաղթահարել անկումը և վերականգնել արժեքի կայուն աճը ընկերության դրամական հոսքերի և կապիտալի արժեքի վրա ազդեցության միջոցով: Այս իրավիճակը առավել ներկայացուցչական կերպով բնութագրվում է զուտ ներկա արժեքի ցուցիչով (որի բացասական դինամիկան վկայում է ֆինանսական վիճակի վատթարացման մասին):

Աղյուսակ 1 Ձեռնարկության ֆինանսական կայունացման մեթոդներն ու խնդիրները

Արժեքի դիսկրետ աճի տեսանկյունից ֆինանսական վիճակի վատթարացումը բնութագրվում է փոխառու կապիտալի գերազանցող աճով` ընկերության գույքի ընթացիկ մասի աճի համեմատ, որը համարվում է ֆինանսավորման աղբյուր: ընկերության պարտավորությունները. Այս առումով ավելի լավ է ֆինանսական վիճակը նշել ծածկույթի գործակիցով, որը ընկերության գույքի իրացվելի մասի և կարճաժամկետ պարտավորությունների հարաբերակցությունն է.

որտեղ՝ OA - ընթացիկ ակտիվներ;

KO - կարճաժամկետ պարտավորություններ.

Որոշ իրավիճակներում ցուցիչի լրացուցիչ ճշգրտումը տեղին է: Նախ, ընթացիկ ակտիվների գումարից հանվում են անիրագործելի պաշարները և ժամկետանց (վատ) դեբիտորական պարտքերը: Երկրորդ, պարտավորությունների գումարը կրճատվում է հաշվեգրված շահաբաժինների, տոկոսների և դուստր կազմակերպությունների և փոխկապակցված կազմակերպությունների հետ հաշվարկների գծով պարտավորությունների չափով (այսինքն` պարտավորություններ, որոնք կարող են հետաձգվել): Եթե ​​գործակցի արժեքը մեկից պակաս է, ապա դա վկայում է այն մասին, որ ընկերությունը ի վիճակի չէ փակել կարճաժամկետ պարտավորությունները։ Եթե ​​գործակիցը հավասար է մեկի, ապա դա նշանակում է, որ ընկերությունը կարողանում է փակել կարճաժամկետ պարտավորությունները, բայց հետո «կկորցնի» շրջանառու միջոցները, ինչը փաստացի նշանակում է արտադրական գործունեության դադարեցում։ Իրավիճակը, երբ գործակիցը հավասար է երկուսի, նշանակում է, որ ձեռնարկությունը, ծածկելով իր պարտավորությունները, ի վիճակի է արտադրական գործընթացը իրականացնել առանց վնասների։

Այսպիսով, արժեքի աճի խնդրի լուծումը պետք է ուղղված լինի դիսկրետ (ակտիվներ և պարտավորություններ) և շարունակական (դրամական միջոցների հոսքերի և կապիտալի արժեքի բաշխում) աճի մոդելների գործոնների կառավարմանը:

Ծախսերի ավելացման պլանի մեթոդաբանական ապարատը կարող է ներկայացվել որպես երկաստիճան համակարգ՝ ներքին ֆինանսական կայունացման և արտաքին ֆինանսական կայունացման ենթահամակարգ:

Հիմնական դերը պետք է վերապահվի ֆինանսական կայունացման ներքին մեթոդներին, քանի որ ի հայտ եկած ֆինանսական խնդիրները առաջանում են ներքին պատճառներով, և դրանց հետևանքների չեզոքացումը ներքին մեխանիզմների դաշտում է։ Արտաքին կայունացման որոշ ձևերի օգտագործումը շատ դեպքերում կարող է հասանելի չլինել: Այս առումով, արտաքին ֆինանսական կայունացման մեխանիզմները ավելի լավ են դիտարկվում որպես ծայրահեղ ձևեր, որոնք տեղին են այն իրավիճակներում, երբ ներքին մեթոդները չեն տալիս համապատասխան եկամուտ, կամ կա նման միջոցառումների արդյունքում ավելի բարձր մակարդակի հասնելու հնարավորություն:

Ֆինանսական կայունացումը և արժեքի արժեւորումը որպես ներքին մեթոդ սկսվում է դրա վճարունակության վերականգնմամբ: Այս առումով, անվճարունակության իրավիճակը կարելի է բնութագրել կարճաժամկետ կտրվածքով հաշվարկված զեղչված զուտ դրամական հոսքերի և ծածկույթի հարաբերակցությամբ: Անվճարունակության իրավիճակի հաղթահարումը պետք է դիտարկել աճի մոդելների գործոնների կառավարման միջոցով: Շարունակական մոդելի համար սա նշանակում է բուժիչ ազդեցություն դրամական միջոցների հոսքի վրա (մեծացնելով դրա դրական մասը (ներհոսքը) և նվազեցնելով դրա բացասականը) և կապիտալի արժեքի վրա, որը համարժեք է գույքի ընթացիկ մասի արժեքի ավելացմանը: պարտավորությունների մարման աղբյուր՝ միաժամանակ կրճատելով կարճաժամկետ փոխառությունները՝ դիսկրետ մոդելի համար:

Այս առումով ձեռնարկության վճարունակության վերականգնման ժամանակահատվածում բիզնեսի արժեքի աճի ապահովումն առաջարկում է հետևյալը (Նկար 2).

Գծապատկեր 2. Վճարունակության վերականգնման միջոցառումների սխեման

Այդ նպատակով անհրաժեշտ է լրացուցիչ միջոցներ բաց թողնել՝ արագացնելով ընթացիկ ակտիվների շրջանառությունը, ներառյալ. դեբիտորական պարտքերի հավաքագրման արագացում; գնորդներին առևտրային վարկեր տրամադրելու ժամկետների կրճատում. Ընկերության պարտավորությունների համար դրանց օգնությամբ ֆինանսական ներդրումների և (կամ) հաշվարկների պորտֆելի լուծարում. ապրանքների համար վճարելիս գնի զեղչի բարձրացում.

Որոշ իրավիճակներում (որը կարող է նկարագրվել KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Բացասական դրամական հոսքերի քանակի կրճատում, կապիտալի ինքնարժեքի նվազեցում (շարունակական մոդել), կարելի է հասնել հետևյալ մեթոդների կիրառմամբ՝ պաշարների ապահովագրական մնացորդների քանակի կրճատում; նվազեցնելով ծախսերը, որոնք կապված չեն արտադրական գործընթացի տրամադրման հետ (սոցիալական ծախսեր, գովազդային ծախսեր և այլն); պարտքերի մի մասի վերակառուցում` կարճաժամկետ խմբից երկարաժամկետ փոխանցման միջոցով. ընթացիկ ժամանակաշրջանում մարում պահանջող որոշակի պարտավորությունների դիմաց օրինագծերի թողարկում. մատակարարների և կապալառուների կողմից տրամադրվող առևտրային վարկի ժամկետի ավելացում. Ընկերության ներքին պարտավորությունների որոշակի տեսակների համար հաշվարկների հետաձգում.

Կապիտալի ինքնարժեքը նվազեցնելու համար կարելի է առաջարկել հետևյալ միջոցները՝ փոխառու միջոցների կառուցվածքի փոփոխություն (օրինակ՝ անշահավետ կոմերցիոն վարկերի փոխարինում բանկային վարկերով): Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է գիտակցել, որ կապիտալի արժեքի նվազումը պահանջում է ձեռնարկության գործունեության ֆինանսավորման կառուցվածքի փոփոխություն, և վճարունակությունը վերականգնելու ժամանակային միջակայքը մեծապես սեղմվում է: Այս առումով էականորեն սահմանափակվում է կարճաժամկետ հատվածում ծախսերի նվազեցման հնարավորությունը։ Մյուս կողմից, ներկայիս անվճարունակության վերացումը հրատապ է և չի վերացնում ֆինանսական խնդիրների պատճառները։ Այս առումով անհրաժեշտ է կայուն զարգացման մոդել, որն ունի հետևյալ ձևը.

PDP C \u003d ODP C (1)

որտեղ. ՏԳԾ գ - սեփական դրամական միջոցների դրական հոսքեր (առաջացած սեփական ֆինանսական ռեսուրսների ծավալը). ODP գ - սեփական բացասական դրամական հոսքեր (սեփական ֆինանսական միջոցների սպառման ծավալը).

Ի.Ա. Blank-ը, ընդլայնելով հավասարության յուրաքանչյուր մասը, առաջարկում է մոդելի հետևյալ մեկնաբանությունը.

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

որտեղ՝ PE O - զուտ գործառնական շահույթ;

ԲԲԸ - մաշվածության գումարը;

∆AK - բաժնետոմսերի լրացուցիչ թողարկման դեպքում սեփական կապիտալի (բաժնետոմսերի) ավելացման չափը (լիազորված հիմնադրամին բաժնետոմսերի մուծումների չափի ավելացում).

∆SFR p - այլ աղբյուրներից ֆինանսավորման սեփական ֆինանսական միջոցների ավելացում.

∆I SK - սեփական աղբյուրներից ֆինանսավորվող ներդրումների ծավալի ավելացում.

DF - շահաբաժինների ֆոնդի գումարը.

PUP - շահույթում աշխատողների մասնակցության ծրագրի ծավալը.

SP - շահույթից ֆինանսավորվող սոցիալական, բնապահպանական և այլ արտաքին ծրագրերի ծավալը.

∆K-ն ընթացիկ ժամանակաշրջանում վճարվելիք հիմնական պարտքի և նույն ժամանակահատվածի համար հասանելի վարկի գումարի տարբերությունն է.

∆RF - ձեռնարկության պահուստային (ապահովագրական) ֆոնդի չափի ավելացում.

Այսպիսով, ընկերությունների համար, որոնք ցույց են տալիս ֆինանսական խնդիրների նշաններ, ֆինանսական վերականգնման և արժեքի արժեւորման մոդելը հիմնված է հետևյալ անհավասարության վրա.

ՔԱՐՏԵԶ C > RDP C (3)

Դրական դրամական հոսքերի աճը (շարունակական մոդել) ձեռք է բերվում հավասարության (2) ձախ կողմի բաղադրիչների վրա ազդելու միջոցով, որը համարժեք է գույքի հեղուկ մասի արժեքի ավելացմանը (դիսկրետ մոդել) և կարող է լինել. ձեռք է բերվել հետևյալ մեթոդներով. գնային քաղաքականության օպտիմալացում, գործառնական շահույթի լրացուցիչ քանակի ապահովում. ֆիքսված ծախսերի մակարդակի նվազեցում; արտադրության միավորի համար փոփոխական ծախսերի մակարդակի նվազեցում. ամորտիզացիոն մուտքերի ավելացում, ներառյալ արագացված մաշվածության միջոցով. սեփական միջոցների լրացուցիչ ներգրավմանն ուղղված արտանետումների քաղաքականության իրականացում. մաշված կամ չօգտագործված գույքի վաճառք

Նեգատիվի նվազումը ձեռք է բերվում ֆինանսական կայունացման հետևյալ մեթոդներով. ներդրումային ակտիվության նվազում բոլոր ոլորտներում (որպես կանոն, մնում են միայն ցածր ռիսկային և արագ վերադարձվող նախագծերը); շահաբաժինների վճարումների կրճատում; կրճատումներ աշխատակիցների փոխանակման ծրագրերում; շահույթով ֆինանսավորվող ծրագրերի կրճատումներ. ներգրավված փոխառու աղբյուրների ծավալի կրճատում կամ «ավելի էժան» աղբյուրների անցում. շահույթից գոյացած պահուստային և ապահովագրական ֆոնդերի չափի կրճատում.

Նպատակը համարվում է իրականացված, եթե դրամական միջոցների զուտ հոսքը երկարաժամկետ հեռանկարում դարձել է ոչ բացասական, ինչը ցույց է տալիս, որ ընկերությունը հասել է ֆինանսական հավասարակշռության սահմանագծին: Սա իր հերթին հնարավորություն է տալիս մարել առկա ընթացիկ պարտավորությունները՝ չվնասելով արտադրական գործընթացին և վկայում է ընկերության զարգացման և դրա արժեքի աճի երկարաժամկետ հեռանկարների մասին։

Ֆինանսական կայունացման վերջնական փուլում, որը ֆինանսական հավասարակշռության զարգացման պարամետրերի պահպանման միջոցառումների համակարգ է, որոշվում է սեփական կապիտալի աճը:

K ∆SK = (4)

Օգտագործելով գործոնային վերլուծության մեթոդները, արտահայտությունը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ.

K ∆SK = (5)

որտեղ՝ K ∆SK – սեփական կապիտալի աճի տեմպ;

Ккп - շահույթի կապիտալացման գործակից, որը զուտ շահույթի մասի հարաբերակցությունն է, որն ուղղված է սեփական կապիտալի (ներդրված) ավելացմանը, (∆SK) և զուտ շահույթի (NP) չափը.

K pr - վաճառքի (վաճառքի) շահութաբերության հարաբերակցությունը, որը զուտ շահույթի (BP) հարաբերակցությունն է վաճառքից ստացված հասույթին (NP);

KOA - ակտիվների շրջանառության հարաբերակցությունը որպես վաճառքի հասույթի հարաբերակցություն (BP) ընկերության ակտիվների մեծությանը (A);

К fl-ն ֆինանսական լծակների հարաբերակցությունն է, որը ընկերության ակտիվների մեծության (A) հարաբերակցությունն է սեփական կապիտալի մեծությանը (SK):

Առաջարկվող մոդելը ցույց է տալիս, որ բիզնեսի արժեքի աճի հնարավորությունը որոշվում է չորս ցուցիչով. 2) վաճառքի եկամտաբերության հարաբերակցությունը, որը բնութագրում է կառավարման արդյունավետությունը ընկերության արտադրանքը շուկա առաջ մղելու և դրա իրականացման գործում. 3) ընկերության գույքի կազմի ձևավորման և դրա օգտագործման արդյունավետության բնագավառում կառավարման քաղաքականությունն արտացոլող շրջանառության հարաբերակցությունը. 4) ֆինանսական լծակների հարաբերակցությունը, որն արտացոլում է ընկերության քաղաքականությունը կապիտալի կառուցվածքի ձևավորման ոլորտում.

Մոդելներից երևում է, որ բիզնեսի արժեքի աճի հիմքում ընկած տեմպերը մնում են անփոփոխ գալիք ժամանակահատվածում, եթե դրա բոլոր բաղադրիչները մնան անփոփոխ: Առանց ճգնաժամի զարգացման շրջանը՝ ֆինանսական հավասարակշռության ձեռք բերված մակարդակով, որոշվելու է արժեքի աճի տեմպերի ժամանակաշրջանով։ Պետք է հաշվի առնել, որ հավասարության բոլոր պարամետրերը խստորեն որոշվում են և ժամանակի ընթացքում փոփոխական են, հետևաբար, անհրաժեշտ է պարբերական ճշգրտումներ՝ հաշվի առնելով բիզնեսի զարգացման ներքին և արտաքին փոփոխվող պայմանները։

Ֆինանսական կայունացման արտաքին մեթոդները ենթադրում են ընկերության համար երրորդ անձանց ներգրավում` պարտապանի գույքի սեփականատերեր, հիմնադիրներ, վարկային կազմակերպություններ, պետական ​​մարմիններ և այլն: Արտաքին ֆինանսական կայունացման ծրագրի արդյունավետության գնահատման հիմքը բիզնեսի արժեքի դրական աճի ապահովումն է, որը նկարագրված է զուտ դրամական հոսքերի մեծությամբ: Միաձուլման կամ ձեռքբերման տեսքով կայունացման միջոցառումներ ձեռնարկելիս որոշ աղբյուրներ առաջարկում են հաշվի առնել էներգիայի ազդեցությունը։ I.A. Blank-ը դրա համար առաջարկում է հետևյալ բանաձևը.

ES S - RS O - (RS 1 + RS 2) (6)

որտեղ՝ ES with - միաձուլման (ձեռքբերման) գործընթացում ձեռք բերված սիներգիայի էֆեկտի գումարը.

RS o - նորաստեղծ ձեռնարկության կանխատեսված շուկայական արժեքը միաձուլման (ձեռքբերման) գործընթացում.

RS 1; PC 2 – միավորվող առանձին ընկերությունների շուկայական արժեքի գնահատում:

Գործնականում արտաքին կայունացումն իրականացվում է երկու հիմնական ուղղություններով՝ արտաքին կայունացում՝ ուղղված ընկերության պարտքի վերաֆինանսավորմանը. արտաքին կայունացում՝ ուղղված ձեռնարկության վերակազմավորմանը։ Առաջին դեպքում ընկերության կարգավիճակը չի փոխվում իրադարձությունների ժամանակ, երկրորդ տարբերակը ներառում է վերակազմակերպման ընթացակարգեր՝ ապահովելով կառավարման ավելի արդյունավետ ձևեր՝ միաժամանակ փոխելով պարտապան ձեռնարկության կարգավիճակը:

Նպատակը համարվում է ձեռք բերված, եթե ձեռնարկության աճի արագացման արդյունքում երկարաժամկետ կտրվածքով ապահովվում է բիզնեսի նրա շուկայական արժեքի համապատասխան աճ։

Գրականություն:

1 Իվաշկովսկայա Ի.Վ. Ընկերության արժեքի կառավարում. մարտահրավերներ ռուսական կառավարման համար:// Russian Journal of Management, 2004, No 4:

2 Շչերբակով Օ.Ն. Ընկերության արժեքի գնահատման և կառավարման մեթոդներ՝ հիմնված տնտեսական ավելացված արժեքի հայեցակարգի վրա // Ֆինանսական կառավարում.- 2003 թ.

3 Մասլեննիկով Վ.Վ., Կրիլով Վ.Գ. Գործընթացի ծախսերի կառավարում բիզնեսում: - Մ.: INFRA - M, 2006 թ.

4 Վալդայցև Ս.Վ. Բիզնեսի գնահատում և ձեռնարկության արժեքի կառավարում. Դասագիրք. – Մ.՝ ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ-ԴԱՆԱ. – 2001 թ.

5 Կոզիր Յու.Վ. Արդյունաբերական ձեռնարկության գույքի արժեքի գնահատում և կառավարում` դիս. … անկեղծ. տնտ գիտություններ. - Մ., 2003:

Գլուխ III. Ընկերության արժեքի բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների մշակում

Գրեթե անհնար է հաջողությամբ վարել բիզնեսը և կոմերցիոն վարկեր չտրամադրել օբյեկտիվ պատճառներով՝ բարձր մրցակցություն, միջոցների պակաս և այլն։ Այնուամենայնիվ, ձեռնարկությունը պետք է ձգտի նվազեցնել դեբիտորական պարտքերի մակարդակը և մեծացնել իր շրջանառությունը՝ իրեն պաշտպանվելու համար։ իրացվելիության կորուստ.

Դեբիտորական պարտքերի կառավարումը հատուկ ուշադրություն է պահանջում:

Դեբիտորական պարտքերը վերաբերում են ձեռնարկության բարձր իրացվելի ակտիվներին՝ բարձր ռիսկով: Ժամկետանց և վատ դեբիտորական պարտքերի մեծ քանակությունը զգալիորեն մեծացնում է փոխառու կապիտալի սպասարկման արժեքը, մեծացնում է կազմակերպության ծախսերը և, որպես հետևանք, բացասաբար է անդրադառնում ձեռնարկության ֆինանսական կայունության վրա՝ մեծացնելով ֆինանսական կորուստների ռիսկը: Միևնույն ժամանակ, արդյունավետ կազմակերպված դրամական հոսքերը ձեռնարկության «ֆինանսական առողջության» կարևորագույն նշանն են։

Հաճախ դեբիտորական պարտքերի բարձր մակարդակի պատճառը իր գործընկերների ընկերության բացարձակ անտեղյակությունն է: Արդյունքում ձեռնարկությունը, ունենալով գումար, չի կարողանում մարել իր պարտավորությունները՝ հայտնվելով ճգնաժամի շեմին։

Դրամական միջոցների հոսքը առավելագույնի հասցնելու և ժամկետանց դեբիտորական պարտքերի ռիսկը նվազեցնելու ամենաարդյունավետ գործիքներից մեկը զեղչերի և տույժերի համակարգն է: Պայմանագրով պետք է նախատեսվի պարտքի մարման ժամանակացույցով սահմանված վճարման ժամկետների խախտման համար տույժերի և տուգանքների հաշվարկման համակարգը։ Կախված ապրանքների վճարման ժամկետից, տրամադրվում են զեղչեր։

Ձեռնարկություն ենք ներմուծելու զեղչերի և տուգանքների համակարգ։ Ենթադրենք, որ ապրանքների վաղաժամ (կամ ժամանակին) վճարման դեպքում ընկերությունը զեղչ կտրամադրի։ Թող կանխիկ մուտքերը ավելանան 30%-ով, իսկ զեղչերի արժեքը կկազմի 10%: Եկեք նման քաղաքականություն մտցնենք ձեռնարկության համար 2012-ից 2013 թվականներին, և հաշվարկենք, թե որքանով կփոխվեն OAO Stroytransgaz-ի դրամական հոսքերը և ընդհանուր արժեքը։

Աղյուսակ թիվ 11. Դրամական միջոցների հոսքերի հաշվարկ՝ հաշվի առնելով առաջարկվող գործողությունները:

Մնացորդային արժեքի հաշվարկը կատարվում է թիվ 12 աղյուսակում.

Աղյուսակ թիվ 12. Մնացորդային արժեքի հաշվարկ

Այսպիսով, առաջարկվող քաղաքականության ներդրմամբ ընկերության արժեքն աճել է 1,028,296,489 ռուբլով և կազմել 11,531,331,075 ռուբլի (= 2638544000 + 1636340000 + 1297490105):

Արդյունավետ կառավարելով դրամական միջոցների հոսքերը՝ մենք բարելավել ենք ընկերության գործունեությունը, բարձրացրել ենք նրա վարկունակությունը և ամրապնդել ընկերության ֆինանսական դիրքը:

Հետևեք ձեր բիզնեսի պորտֆելի կառավարման արժեքի առավելագույնի հասցնող մոտեցմանը (առանց անտեսելու, անհրաժեշտության դեպքում, արմատական ​​վերակազմավորումը);

Համոզվեք, որ ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և նրա կորպորատիվ մշակույթը ենթակա են արժեքի ստեղծման պահանջի.

Յուրաքանչյուր բիզնես միավորի համար հատուկ արժեքի հիմնական դրդապատճառների խորը ուսումնասիրություն.

· Ձևավորել բիզնես միավորների արդյունավետ կառավարում՝ նրանց համար սահմանելով կոնկրետ թիրախային ցուցանիշներ և խստորեն վերահսկելով նրանց գործունեության արդյունքները.

գտնել ուղիներ՝ ղեկավարների և սովորական աշխատակիցների համար արժեք ստեղծելու մոտիվացիա ստեղծելու համար (դուք պետք է օգտագործեք ինչպես նյութական պարգևներ, այնպես էլ խրախուսման այլ ձևեր):

«Ակտիվ քաղաք համակարգող կենտրոն» քաղաքային հասարակական հաստատության գործունեության վերլուծություն

Բակալավրիատի պրակտիկայի ընթացքում ուսանողները մասնակցել են հասարակայնության հետ կապերի ոլորտում այնպիսի միջոցառումների նախապատրաստմանը և կազմակերպմանը, ինչպիսիք են «Լավ Նովոսիբիրսկ» բարեգործական մարաթոնը, բնապահպանական փառատոնը...

Ձեռնարկությունների իրացվելիության վերլուծություն

Ռիսկերի վերլուծություն «Սերնուր պանրի գործարան» ՓԲԸ-ում.

Ընտրության և արդյունքների մասին հավելյալ տեղեկատվության ձեռքբերումը թույլ է տալիս կատարել նախագծի ավելի ճշգրիտ կանխատեսում և նվազեցնել ռիսկը...

Բուսաբուծության ինքնարժեքի դինամիկան և կառուցվածքը

Ինքնարժեքի վրա, հանդիսանալով շուկայական արտադրության հիմնական տնտեսական կատեգորիաներից մեկը, ազդում են բազմաթիվ գործոններից, և ձեռնարկության շահութաբերությունը մեծապես կախված է դրանից: Հիմնական գործոնները...

«Գոմելստեկլո» ԲԲԸ-ում լողացող ապակու արտադրության կազմակերպում.

1. «Գոմելստեկլո» ԲԲԸ-ի լողացող ապակու խանութում լիցքը խառնիչից տեղափոխվում է ապակու հալեցման վառարան՝ ժապավենային փոխակրիչով...

Չելյաբինսկ «Գազպրոմ» ԲԲԸ-ի գազի բաշխման գնահատում

Բիզնեսի արժեքի բարձրացման վերաբերյալ առաջարկություններ. Ապահովել բիզնեսի զարգացման դրական միտումներ գնահատման ամսաթվին նախորդող 2-3 տարիների ընթացքում.

Ընկերության բաժնետոմսերի արժեքի գնահատում` հաշվի առնելով դրա չափը և իրացվելիությունը (Շինարարություն և հաղորդակցություն OAO-ի օրինակով)

Գնահատման գործընթացում կա 3 հիմնական փուլ՝ նախապատրաստական, գնահատման, վերջնական։ Նախապատրաստական ​​փուլ. 1. Գնահատման նպատակների որոշում և ծախսերի չափորոշիչի ընտրություն. 2. Գնահատման մեթոդների ընտրություն...

Ձեռնարկության շահույթը և դրա ավելացման ուղիները «ԼենՏԻՍԻԶ-Կալինինգրադ» ՍՊԸ-ի օրինակով

Շահույթը ձեռնարկության ամենակարևոր նպատակն է: Ցանկացած ընկերության կամ ներդրողի խնդիրն է շահույթ ստանալ ցանկացած գործարքից: Ի վերջո, այն ներդրումները, որոնք ծախսվում են արտադրական գործընթացում ...

Ապրանքների իրացման մեծացման միջոցառումների նախագիծ

EriellGroup կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակում

Ընտրված ռազմավարությունն իրականացնելու համար ներկայացնում ենք այն հիմնական գործողությունները, որոնք պահանջում են իրականացում ...

Ֆրանչայզինգի դերը առևտրային գործունեության կազմակերպման գործում «Incity Perm» ՍՊԸ-ի օրինակով

Սպառողների հարցաքննություն Կատարվել է հարցում 122 մարդու շրջանում, հարցման արդյունքները ներկայացված են գծապատկերներում։ Հարցման նպատակն էր բացահայտել խանութում առկա խնդիրներն ու թերությունները։ Հարցաթերթիկի հարցերը [Հավելված 5]: 1. Որքա՞ն հաճախ եք այցելում այս խանութը: 2...

Կազմակերպչական գույքագրման կառավարման բարելավում

Պաշարների օպտիմալ կառավարման համար ձեռնարկությունը պետք է. Պարբերաբար նշեք պատվերի օպտիմալ խմբաքանակը և հումքի պատվիրման պահը. Պարբերաբար թարմացրեք և համեմատեք...

Մերչենդայզինգի համակարգի կառավարման կատարելագործում («Տանդեր» ՓԲԸ-ի նյութերի հիման վրա)

Մերչենդայզինգ մրցունակ սպառողների հավատարմություն «Տանդեր» ՓԲԸ-ում մերչենդայզինգի համակարգը բարելավելու համար պետք է իրականացվեն հետևյալ աշխատանքները. 4 Ամբողջական տեսականու մատրիցայի առկայության վերահսկում. 5 Աշխատանքային պատվերների հետ...

Տուապսե քաղաքում հյուրանոց բացելու տնտեսական հիմնավորումը

Տնտեսությունում գնաճը թղթային փողերով շրջանառության ոլորտի գերհեղեղումն է՝ դրանց ավելորդ (իրական փողի` ոսկու կարիքի համեմատությամբ) թողարկմամբ պայմանավորված...

Սերգեյ ԳվարդինԳլուխ «Ելք բիզնեսից առավելագույն շահույթով» գրքից. Ռուսական փորձ»
«Էքսմո» հրատարակչություն

Ընկերության զարգացման տարբեր սցենարներ մշակելիս անհրաժեշտ է, նախևառաջ, վերջնական արդյունքները համեմատել այն նպատակների և խնդիրների հետ, որոնք ընկերությունը դնում է իր համար, քանի որ ոչ միշտ, ինչպես արդեն նշել ենք, միաձուլումները և ձեռքբերումները կարող են. ստեղծել արժեք և, համապատասխանաբար, այս տարբերակը կարող է մերժվել: Սակայն ռազմավարական առումով, առանց նման գործարքների, ընկերությունը պարզապես չի կարողանա առաջատար դիրք զբաղեցնել արդյունաբերության, շուկայական հատվածում։ Հետևաբար, որոշակի տարբերակի (կամ M&A գործարքի) գնահատմանը պետք է ուշադիր մոտենալ՝ հաշվի առնելով ինչպես կարճաժամկետ խնդիրները, այնպես էլ երկարաժամկետ նպատակները: Կախված դրանից, անհրաժեշտ է կառուցել ամբողջ բիզնես գործընթացը, քանի որ ակնթարթային օգուտները երկարաժամկետ հեռանկարում կարող են վերածվել ձախողումների, և, ընդհակառակը, չափազանց հեռավոր պլանները կարող են մնալ պլաններ և ոչ ավելին: Ուստի իրականացման մոտեցումը պետք է հիմնված լինի հավասարակշռության և արդյունավետության սկզբունքի վրա։

Բացի այդ, գործարքի հաջողությունը մեծապես կախված է նրանից, թե նախնական փուլում որքանով հստակ և համակարգված կլինեն գործողությունները։ Այս կարճ ժամանակում է, որ անհրաժեշտ է անել բոլոր ամենակարևոր բաները երկու ընկերությունների ինտեգրման համար։ Ցավոք սրտի, հաճախ գործարքի պատրաստման և կատարման որակը շատ ավելի բարձր է, քան ձեռքբերման օբյեկտը մեկ արտադրական համալիրում ինտեգրելու հետագա քայլերը: Կարծես ամեն ինչ պետք է ընթանա ժամացույցի պես, ինքնին գան ընդհանուր հայտարարի, որն իր հերթին կապահովի բաժնետերերի համար արժեքի ստեղծում։ Պետք է ասեմ, որ հենց վերակազմակերպման գործընթացն է ամենակարեւոր տարրը, որը թույլ է տալիս արժեք ստեղծել միավորված ընկերությունում։ Եվ այս ասպեկտին անհրաժեշտ է ոչ պակաս ժամանակ և ջանք տալ, քան M&A գործարքի պլանավորման և պատրաստման հարցը: Երկու ընկերությունների վերափոխման հետ կապված բոլոր հարցերի որակյալ ուսումնասիրությունը կմեծացնի հաջող գործարքի հնարավորությունները։ Այս ընթացքում կայացվում են ամենակարեւոր որոշումները, որոնցից շատերը հետագայում հնարավոր չէ վերանայել։ Օրինակ՝ համակցված բիզնեսի կառուցվածքի, արտադրանքի գծի, առանցքային պաշտոններում նշանակումների վերաբերյալ որոշումներ, ինչպես ձեռք բերված ընկերությունում, այնպես էլ մեկ կառավարման կառուցվածքում: Որոշումներ են կայացվում ապրանքանիշերի հավաքագրման կամ ոչ հիմնական ակտիվների վաճառքի վերաբերյալ և այլն: Պետք է հիշել, որ ինտեգրման գործընթացում ընկերությունը ուժ է ստանում հետագա զարգացման համար, և եթե դա չանի հենց առաջին փուլից, ապա դժվար թե հետո ինչ-որ բան փոխվի։ Միևնույն ժամանակ, գործողությունները պետք է ոչ միայն ուղղված լինեն երկու ընկերությունների, բիզնեսների միավորմանը, այլ պետք է ընթանան խստորեն համաձայն մշակված ինտեգրացիոն պլանի, որը հատուկ է յուրաքանչյուր կոնկրետ գործարքին։ Դրան կարելի է հասնել, եթե ինտեգրման գործընթացում հնարավորինս հաշվի առնվեն միավորվող ընկերությունների առանձնահատկությունները։

Դա անելու համար հարկավոր է պատասխանել մի շարք կարևոր հարցերի.

• Որո՞նք են միավորված ընկերության երկարաժամկետ նպատակները և ինչպե՞ս են դրանք կապված յուրաքանչյուր կոնկրետ ընկերության հնարավորությունների հետ:
• Որո՞նք են արժեքի ստեղծման պոտենցիալ աղբյուրները կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում, և ինչպե՞ս իրացնել այդ ներուժը:
• Ի՞նչ խնդիրներ կամ սահմանափակումներ կան, և որո՞նք են դրանք հաղթահարելու հնարավոր ուղիները:

Այս հարցերի պատասխանները հնարավորություն կտան առավելագույնս արդյունավետ կերպով ինտեգրել ձեռքբերման օբյեկտները և ձևավորել ընկերությունում արժեք ստեղծելու նախադրյալներ:

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, բիզնեսի չափը մեծացնելուն ուղղված ռազմավարության իրականացումը, բաժնետերերի համար արժեք ստեղծելու առումով, իրականացվում է երեք հիմնական ոլորտներում.

1. Ներդրումային նախագծերի փաթեթի ձևավորում, որը խթանում է բիզնեսի դիվերսիֆիկացիան, նվազեցնում է կախվածությունը շուկայական պայմաններից մեկ տեսակի գործունեության համար, մուտք գործում նոր շուկաներ և այլն:
2. Բիզնեսի գործունեության արդյունավետության բարելավում (ներքին օպտիմալացում), որը ներառում է ընկերության ծախսերի և ռիսկերի կառավարում, կապիտալի ներգրավման օպտիմալ սխեմաների մշակում, ֆինանսական և կազմակերպչական վերահսկողություն՝ հիմնված ընկերության հիմնական կատարողականի ցուցանիշների վրա և այլն:
3. Արտաքին միջավայրի հետ արդյունավետ փոխգործակցության ստեղծում, որը ներառում է փոխգործակցություն շուկայի (մատակարարների և սպառողների), վերահսկիչ և կարգավորող մարմինների, ներդրումային և մասնագիտական ​​համայնքների և այլնի հետ:

Այս ոլորտներից յուրաքանչյուրն իր ձևով և տարբեր աստիճաններով ազդում է բաժնետերերի համար հավելյալ արժեք ստեղծելու վրա։ Այնուամենայնիվ, դրանք ընդհանուր առմամբ թույլ են տալիս ընկերությանը զգալիորեն գերազանցել զարգացման տեմպերը շուկայի այլ խաղացողների համեմատ և, համապատասխանաբար, բարձրացնել իրենց սեփականատերերի բարեկեցությունը (նկ. 23):

Բրինձ. 23. Արժեքի ստեղծմանն ուղղված ռազմավարության իրականացման հիմնական ուղղությունները

Միևնույն ժամանակ, քննարկվող ոլորտներում, իհարկե, առանձնահատուկ դեր է խաղում ներդրումային ծրագրերի մշակումը, քանի որ ներքին և արտաքին օպտիմալացումն, առաջին հերթին, կարճաժամկետ բնույթ է կրում (արտադրության գործընթացն անվերջ օպտիմալացնելն անհնար է. ), և երկրորդը, եթե բիզնեսը արդյունավետ կառավարվել է, ապա փոխակերպելու հատուկ բան չկա, կամ այս պարամետրը փոքր արժեք կունենա: Հետևաբար, արժեքի ստեղծման առումով ամենամեծ շեշտը պետք է դրվի ներդրումային նախագծերի իրականացման վրա, ծրագրեր, որոնք թույլ կտան ընկերությանը զարգանալ ավելի արագ տեմպերով, քան մյուս խաղացողները և ամբողջ արդյունաբերությունը:

Օրինակ, 2007 թվականի վերջին AFK Sistema-ն հաստատել է Բժշկության բիզնես ոլորտի զարգացման ռազմավարությունը հաջորդ 3 տարիների համար: Այսպիսով, մինչև 2011 թվականը ընկերությունը նախատեսում է ստեղծել ընդհանուր ստանդարտներով, ձևաչափերով և բրենդով 100 կլինիկաների ցանց։ Նախագծում ներդրումները տարեկան կկազմեն մոտ 100 մլն դոլար։ Ցանցը կտրամադրի վճարովի ծառայությունների ամբողջական փաթեթ՝ հիվանդությունների կանխարգելման, ախտորոշման և բուժման համար։

Ներկայումս ընկերության ակտիվներն են՝ «Մեդսի» ՓԲԸ (մեծահասակների պոլիկլինիկա), «Մեդսի II» ԲԲԸ (մանկական պոլիկլինիկա), «Ամերիկյան հոսպիտալ գրուպ» ՍՊԸ (Ամերիկյան բժշկական կենտրոններ ապրանքանիշի ընտանեկան կլինիկա VIP-ների և օտարերկրացիների համար) և «Մեդիքսպրես» ՓԲԸ (23 կլինիկա): Մոսկվայում և մարզերում և շտապօգնության ծառայություն Մոսկվայում): Սկզբնական փուլում այդ ակտիվները կմիավորվեն «Մեդսի» ընկերությունների խմբին պատկանող «ԱՖԿ Սիստեմա» ՓԲԸ հոլդինգային ընկերությանը: Այսպիսով, հոլդինգը կներառի 14 մոսկովյան և 12 տարածաշրջանային կլինիկա։ Հետագայում նրանց թիվը կհասցվի 100-ի։

Բիզնեսի գործունեության արդյունավետության բարձրացման առումով, բացի ֆինանսական, արտադրական և կազմակերպչական ռեսուրսների օպտիմալացումից, պահանջվում է նաև գնահատել ընկերությունում իրեն ոչ բնորոշ բիզնես ոլորտների իրագործելիությունը և զարգացման հեռանկարները: Անհրաժեշտ է ժամանակին և առանց ափսոսանքի ազատվել ոչ հիմնական բիզնեսից՝ լրացուցիչ ռեսուրսներ ազատելու և դրանք ընկերության արժեք ստեղծելու համար ուղղորդելու համար։

Օրինակ, ԲԲԸ Razgulay Group-ը հայտարարեց 2007 թվականի վերջին սովորական բաժնետոմսերի (SPO) երկրորդային հրապարակային առաջարկ անցկացնելու մտադրության մասին: Վաճառող բաժնետերը կլինի Ceperlino Trading Ltd-ն, որը ստացված հասույթը կօգտագործի Razgulyai-ի մոտավորապես 2,5 մլն բաժնետոմսերի գնման և այլ փոխկապակցված բաժնետերերի ֆինանսավորման համար՝ SPO-ից հետո ձեռք բերելու համար ընդհանուր մոտ 7,5 մլն նոր բաժնետոմսեր: Արժեթղթերը կառաջարկվեն Ռուսաստանում և Միացյալ Նահանգներից դուրս գտնվող ինստիտուցիոնալ ներդրողներին՝ համաձայն 1933 թվականի ԱՄՆ արժեթղթերի մասին օրենքի դրույթների: Renaissance Capital-ը կլինի գլոբալ համակարգողն ու գրքերի հեղինակը:

Ռազգուլայ խումբը հիմնադրվել է 1992 թվականին։ Այն ներառում է 39 ձեռնարկություն, որոնք տեղակայված են Ռուսաստանի հյուսիս-արևմտյան և կենտրոնական Սև Երկրի, Վերին և Միջին Վոլգայի շրջաններում, Հյուսիսային Կովկասում, Հարավային Ուրալում և Արևմտյան Սիբիրում: 2006 թվականի մարտին ընկերությունը IPO-ի ժամանակ հավաքել է 144 միլիոն դոլար, իսկ 2006 թվականին զուտ շահույթը, համաձայն համախմբված ֆինանսական հաշվետվությունների, նվազել է 36%-ով և կազմել 900 միլիոն ռուբլի: Համախմբված եկամուտն աճել է 16%-ով և կազմել 23 մլրդ ռուբլի, համախմբված EBITDA-ն՝ 34%-ով և կազմել 3,2 մլրդ ռուբլի: 2006 թվականին Razgulay խումբը ձեռք է բերել 17% բաժնետոմս շաքարավազի չորս ձեռնարկություններում և երկու գյուղատնտեսական տնտեսություններում, որոնց համար հատկացվել է մոտ 500 միլիոն ռուբլի։

Միևնույն ժամանակ, անցած ամառ ընկերությունը վաճառեց իր բաժնետոմսերը «Կոլպնյանսկի շաքարի գործարան» ՓԲԸ-ում (Օրյոլի մարզ) և «Ազով Պորտ վերելակ» ՍՊԸ-ում: Բիզնեսների վաճառքը համահունչ է խմբի ռազմավարությանը` ձերբազատվել ամենաքիչ արտադրողական ակտիվներից:

Արտաքին միջավայրի հետ փոխգործակցությունը, իհարկե, ինքնուրույն կամ առանձին աշխատանք չէ, քանի որ ներքին օպտիմալացման շրջանակներում ընկերությունը դեռ կապ է պահպանում արտաքին աշխարհի հետ (մատակարարների, հարկային ծառայությունների, կապալառուների և այլնի առումով) և, համապատասխանաբար, կառուցում է համագործակցության և փոխազդեցության ամենաօպտիմալ տարբերակները: Մենք առանձնացրինք այն, որպեսզի ընթերցողների ուշադրությունը կենտրոնացնենք այս ասպեկտի վրա, ցույց տանք, թե որքան արդյունավետ կարող է լինել շուկայի ազդեցությունը ինքնարժեքի վրա։ Հատկապես դիվերսիֆիկացված արտադրանքի կամ բիզնեսի գծի շրջանակներում:

Օրինակ, Նովոլիպեցկի մետալուրգիական գործարանի (NLMK) հրապարակած տվյալների համաձայն, 2007թ.-ի 9 ամիսների ընթացքում ընկերության հասույթը նախորդ տարվա նույն ժամանակահատվածի համեմատ աճել է 42%-ով, EBITDA-ն՝ 59%-ով, զուտ շահույթը՝ 13%-ով: NLMK-ի ֆինանսական ցուցանիշների կտրուկ աճը հիմնականում պայմանավորված է 2006 թվականի կեսերին Viz-Stal և Altai-Koks ընկերությունների ձեռքբերմամբ, ինչպես նաև գնային բարենպաստ պայմաններով և բարձր ավելացված արժեքով ապրանքների արտադրության աճով (մասնավորապես՝ մատակարարումներ. գունավոր պատված պողպատն աճել է 28%-ով, իսկ էլեկտրատեխնիկան՝ 62%-ով։ Դա թույլ է տվել ընկերությանը հարթել այն ցուցանիշները, որոնք առաջացել են պողպատի արտադրության 48 հազար տոննայով նվազմամբ՝ պայթուցիկ վառարաններից մեկի անսարքությունների պատճառով։ Ավելին, գործարանը ցույց տվեց շահութաբերության հետագա աճ՝ դառնալով աշխարհի ամենաեկամտաբեր պողպատե ընկերություններից մեկը EBITDA-ի 44% մարժայով:

Վերադառնալով արժեքի ստեղծման աղբյուրներին,Ուզում եմ ևս մեկ անգամ նշել, որ արժեք ստեղծելն ու ինտեգրման գործընթացը նույնը չեն, քանի որ ինտեգրումն այդ նպատակին հասնելու միջոց է։ Հետևաբար, նախքան միաձուլման կամ ձեռքբերման մասին որոշում կայացնելը, սովորական է բացահայտել արժեքի ստեղծման հնարավորությունները կամ սիներգիաները, որոնք առաջանում են նման համակցության արդյունքում: Որպես կանոն, հաջող M&A գործարքները բնութագրվում են երեք մակարդակներով արժեքի ստեղծմամբ, որոնք ձեռք են բերվում փուլերով, սակայն դրանց հասնելու քայլերը պետք է ձեռնարկվեն ինտեգրման առաջին իսկ պահից: Այլ կերպ ասած:

1. Առաջին հերթին ձեռք է բերվում կարճաժամկետ սիներգետիկ էֆեկտ (արտադրական և կազմակերպչական կառուցվածքների, ֆինանսական հոսքերի, հարկման, պարտքի ֆինանսավորման սպասարկման ծախսերի և այլնի օպտիմալացման շնորհիվ):
2. Երկրորդ՝ իրացվում է թաքնված ներուժը, նոր հնարավորություններ, որոնք ի հայտ են գալիս միայն այս գործարքի արդյունքում։
3. Երրորդ՝ իրացվում են նոր ռազմավարական հնարավորություններ, որոնք ի հայտ են գալիս երկու ընկերությունների մրցակցային առավելությունների համադրման արդյունքում։ Դա կարող է արտահայտվել նոր շուկաներ մուտք գործելու, նոր տեխնոլոգիաների մշակման, ներդրումների դիվերսիֆիկացման և այլնի մեջ։

Հետևաբար, կարևոր է հասկանալ և ճիշտ սահմանել արժեքի ստեղծման աղբյուրների երեք բաղադրիչների հիմքը և, համապատասխանաբար, առաջնահերթություն տալ ինտեգրման նպատակներին և մեթոդներին, որոնք որոշվում են յուրաքանչյուր առանձին M&A գործարքում արժեք ստեղծելու հատուկ հնարավորություններով: Ի վերջո, անցումային շրջանը ենթադրում է անորոշության մթնոլորտ, որն ազդում է ընկերության գործունեության վրա։

Այսպիսով, ըստ արևմտյան փորձագետների, ինտեգրման ժամանակահատվածում աշխատանքի արտադրողականությունը նվազում է 5-10%-ով, մինչդեռ ընկերության եկամուտն այս պահին նվազում է 8%-ով։ Միևնույն ժամանակ, զարգացող երկրներում ֆինանսական և գործառնական վերահսկողությունը կորցնելու ռիսկը նույնիսկ ավելի մեծ է, քան զարգացած երկրներում։

Ինտեգրման գործընթացում կարող է դժվար լինել ապահովել ընկերության բոլոր համակարգերի կայուն գործունեությունը: Բացի այդ, անհրաժեշտ է բավարարել կարճաժամկետ բյուջեն, ընդունել ներդրումների և բիզնեսի խթանման ճիշտ որոշումներ, որոնք թույլ կտան ընկերությանը արդյունավետ զարգանալ երկարաժամկետ հեռանկարում:

Այսպիսով, հաճախ ինտեգրման ընթացքում միջոցները ծախսվում են անվերահսկելի, ինչի պատճառով ընկերության եկամուտը զգալիորեն նվազում է և սիներգիստական ​​էֆեկտի մի մասը կորչում է։ Ուստի անհրաժեշտ է.

• ունենալ ինտեգրացիոն բյուջե՝ կապված ստացված ազդեցությունների մեծության հետ.
• հստակորեն վերահսկել դրա իրականացման պարամետրերը.
• որոշել ինտեգրման կարիքների համար օգտագործվող ծախսերի և ռեսուրսների պատասխանատվությունը.
• Ներառեք գործառնական և ֆինանսական արդյունքների հաշվետվությունները ինտեգրման առաջընթացի մասին հաշվետվություններում:

Դա թույլ կտա ոչ միայն իզուր չշպրտել դրամական միջոցները, այլև դրանցից վերադարձ ստանալ։ Բացի այդ, նման մոտեցումը կապահովի նրանց ծախսերի նկատմամբ ավելի խիստ վերահսկողություն և կորոշի նման ծախսերի չափը, ինչը հնարավորություն կտա ժամանակին որոշում կայացնել ծրագրված գործունեության հետագա ֆինանսավորման անհրաժեշտության մասին այն չափերով, որոնք ի սկզբանե հայտարարվել էին:

Մրցակիցների արձագանքը հատուկ ուշադրության է արժանի, քանի որ ցանկացած միաձուլում նրանց հնարավորություն է տալիս խաթարել միաձուլվող ընկերությունների դիրքերը։ Դա կանխելու համար դուք պետք է.

• գնահատում է միաձուլման ռիսկը իր մրցակցային դիրքերի առումով, որոնք առաջանում են միաձուլման արդյունքում.
• նախանշել միջոցառումներ, որոնք ուղղված են ռիսկի գործոնների չեզոքացմանը և բիզնեսի կայունության բարձրացմանը ինտեգրման գործընթացում.
• վերահսկել մրցակիցների գործունեությունը.
• վարել ակտիվ զարգացման քաղաքականություն և այդ դեպքում կանխարգելիչ գործադուլ իրականացնել:

Սա ընկերությունը կպաշտպանի կորուստներից և արժեքի կորստից անցումային շրջանում:

Եթե ​​վերադառնանք M&A գործարքում արժեք ստեղծելու նախադրյալների ձևավորմանը, ապա կարճաժամկետ կտրվածքով ձեռք բերված սիներգետիկ էֆեկտները արժեքի ստեղծման առավել կանխատեսելի և ակնհայտ աղբյուրներն են: Դրանք ձեռք են բերվում, ինչպես արդեն ասացինք, և՛ ծախսերի կրճատման, և՛ եկամուտների ավելացման հաշվին։ Բայց դրանց հիմնական դրական որակը, մեր կարծիքով, հետևյալն է.

• Ակնկալվող սիներգիաների ձեռքբերումը սեփականատերերի աչքում արդարացնում է M&A գործարքը, և դա, իր հերթին, նվազեցնում է նրանց կողմից ղեկավարության վրա ճնշումը.
• արագ հաջողությունները դրական են ընկալվում ողջ ներդրումային հանրության կողմից, ինչը թույլ է տալիս ընկերության բաժնետոմսերի գներն աճել դեպի վեր՝ դրանով իսկ բարձրացնելով ընկերության արժեքը և նրա բաժնետերերի բարեկեցությունը.
• Գործարքի դրական արդյունքները խթան են հաղորդում ընկերության հետագա զարգացմանը ավելի դինամիկ տեմպերով.
• արագ նվազեցնելով ծախսերը՝ ավելի հեշտ է հաստատել ընկերության կայուն գործունեությունը, ինչը թույլ է տալիս կենտրոնանալ երկարաժամկետ վրա:

Միևնույն ժամանակ, չնայած կարճաժամկետ սիներգետիկ էֆեկտների ստացման կարևորությանը, անհրաժեշտ է չկենտրոնանալ միայն այս ասպեկտի վրա։ Հակառակ դեպքում, դուք կարող եք բաց թողնել շատ ավելի մեծ ներուժ ունեցող սիներգիաներ, որոնք պահանջում են ավելի բարդ կատարում կամ լրացուցիչ միջոցներ:

Արժեքի ստեղծման երկրորդ մակարդակում անհրաժեշտ է բացահայտել և իրականացնել ընկերության թաքնված հնարավորությունները՝ միավորված գործարքից հետո: Դա հնարավոր է շնորհիվ.

• բիզնես գործընթացների վերաճարտարագիտություն, որի արդյունքում թողարկվում են լրացուցիչ ռեսուրսներ, որոնք կարող են արդյունավետ օգտագործվել.
• անցում դեպի նոր բիզնես մոդելներ, որոնք թույլ են տալիս ստանալ ավելացված արժեք, նվազեցնել ծախսերը մեկ միավորի արտադրանքի համար և այլն;
• երկու ընկերությունների միաձուլման արդյունքում հասնելով արդյունավետության նոր մակարդակի. հաճախ հնարավորություն կա բարելավելու ամբողջ բիզնեսի արդյունավետությունը որպես ամբողջություն: Օրինակ, շատ բանկեր և վարկատուներ պարզել են, որ ինտեգրելով ռիսկերի կառավարման ստորաբաժանումներն ու տվյալների բազաները՝ զգալիորեն բարելավում են ռիսկերի գնահատման մոդելները և բարձրացնում դրանց ճշգրտությունը և այլն։

Այսպիսով, թաքնված հնարավորությունների իրացումը ոչ միայն նախատեսված և ցանկալի էֆեկտ է, այլ նաև միակ ճանապարհն է՝ ամբողջությամբ իրացնելու արժեքի ստեղծման ներուժը M&A գործարքում, քանի որ այդ հնարավորությունների միջոցով ձեռք է բերվում բիզնեսի որպես կապիտալի աճ:

Մի շարք դեպքերում միաձուլվող ընկերությունները լրացուցիչ արժեք են ստեղծել՝ մուտք գործելով նոր շուկաներ կամ իրականացնելով նոր ուղղություններ, որոնցում նրանք անմրցունակ էին մինչև M&A գործարքը: Այս հնարավորությունը տրվում է նրանով, որ բիզնեսի չափը ձեռք է բերում կրիտիկական զանգված, որն անհրաժեշտ է՝ դառնալու շուկայի առաջատար խաղացողներից մեկը այն հատվածում կամ արդյունաբերության մեջ, որտեղ այն նախկինում բավարար կշիռ չի ունեցել: Երբեմն նոր ռազմավարական հնարավորություններ են առաջանում, երբ նոր տեխնոլոգիա է մշակվում երկու չկապված տեխնոլոգիաներից, կամ երբ միավորված ընկերությունների մասշտաբները ճանապարհ են բացում հետագա միաձուլումների համար:

Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, նման նախադրյալները շատ դժվար է կանխատեսել, ուստի շատ ընկերություններ պատշաճ ուշադրություն չեն դարձնում դրան: Այնուամենայնիվ, հենց նրանք են երբեմն որոշում ապագա բիզնեսի հեռանկարները և ինտեգրման ընթացքում հիմնական ջանքերի ուղղությունը, ինչը երկարաժամկետ հեռանկարում կապահովի ընկերության հաջողությունը։

Վերադառնալով արժեքի ստեղծման աղբյուրներին, պետք է նշել, որ մի շարք ծրագրերի իրականացումը, ինչպես ներդրումային, այնպես էլ ներքին վերափոխումների, պահանջում են զգալի ֆինանսական միջոցներ, որոնց ներգրավումը ոչ միշտ է հնարավոր կարճ ժամանակահատվածում։ Անհրաժեշտ ռեսուրսներն արդյունավետ ներգրավելու համար պահանջվում են մի շարք ճշգրտումներ ինչպես կառավարման համակարգում, հաշվետվություններում, այնպես էլ ներդրումային համայնքի հետ փոխգործակցության առնչությամբ, ինչը պահանջում է ավելի մեծ թափանցիկություն և բացություն: Եվ դա ժամանակ և ծախսեր է պահանջում: Ուստի անհրաժեշտ է համարժեք գնահատել դրանց հնարավորությունները և օպտիմալ կերպով մոտենալ դրանց կիրառմանը։

Այսպիսով, միաձուլումների և ձեռքբերումների միջոցով զարգացման ռազմավարության այլընտրանքը ընկերության զարգացումն է օրգանական աճի միջոցով: Միևնույն ժամանակ, նման գործողությունների նպատակահարմարությունը և այս ուղղության արդյունավետությունը կախված են այնպիսի պարամետրերից, ինչպիսիք են.

• արդյունաբերության կյանքի ցիկլը;
• օրգանական աճի ծրագրերի իրականացման համար անհրաժեշտ միջոցների չափը (համեմատած M&A գործարքի գնի հետ);
• ծրագրի իրականացման ժամկետը (համեմատած M&A գործարքի հետ):

Այսպիսով, օրինակ, որոշ փորձագետների կարծիքով, Ռուսաստանում խոշոր մանրածախ ցանցերի աճի հիմնական ուղին կմնա դրանց ընդլայնումը` սեփական ռեսուրսներով նոր խանութներ բացելով կամ ավելի փոքր տարածաշրջանային օպերատորներ գնելով: Միաձուլումները և ձեռքբերումները շուկայի առաջատարների միջև ներկայումս նշանակալի չեն, թեև դրանք աճի ներուժ ունեն: Հիմնական պատճառը շուկայի առաջատարների միջև մրցակցության ցածր մակարդակն է և նման բիզնեսը գնահատելու դժվարությունը։ Մանրածախ շուկան արագորեն աճում է, և դրանում գտնվող ընկերությունների արժեքի զգալի մասը (60%) բացատրվում է նրանց ապագա ներուժի գնահատմամբ։ Աճի ներուժն իր հերթին ուղղակիորեն կախված է ներկայիս ղեկավարության՝ ապագայում 3-4 տարով նոր նախագծեր իրականացնելու ունակությունից, ինչպես նաև ապագա մրցակցությանը և մակրոտնտեսական տատանումներին դիմակայելու ընկերության կարողությունից: Մեկ այլ ռիսկ, որը կարող է էապես ազդել միաձուլումների և ձեռքբերումների արդյունավետության վրա, գոյություն ունեցող բիզնեսի վերահսկողության և զարգացման արագության կորստի ռիսկն է: Միաձուլումները և ձեռքբերումները հաճախ հանգեցնում են կազմակերպչական և կապիտալ ռեսուրսների զգալի շեղման մեկ այլ ցանցի գնման և ինտեգրման համար՝ դրանով իսկ նվազեցնելով օրգանական աճի տեմպերը և ղեկավարության կենտրոնացումը իրենց ընկերության ներքին գործընթացների բարելավման վրա: Սա սպառնում է նվազեցնել երկու ցանցերի գործառնական արդյունավետությունը միաձուլումից հետո և կորցնել մրցակցությունը: Հետևաբար, մինչև վերջերս առաջատար մանրածախ ցանցերի բնական աճի հնարավորությունները (այժմ դրա տեմպերը տարեկան 40-50% են) գերազանցում են օգուտները, որոնք կարելի է ստանալ նրանց միջև միաձուլումից:

Միևնույն ժամանակ, մենք վերջին շրջանում նկատում ենք էական փոփոխություններ այս հարցում։ Ավելի ու ավելի շատ մանրածախ առևտրով զբաղվողներ գնում են տարածաշրջանային ֆրանչայզեր և ձեռք են բերում տեղական անկախ խաղացողներ: Այդ նպատակների համար ընկերությունները միջոցներ են հայթայթում ոչ միայն պարտքային, այլ նաև բաժնետոմսերի շուկայում (օրինակ՝ Magnit, Pyaterochka և այլն): Այս միտումը կարելի է համարել որպես շուկայի այս հատվածի ավելի լայնածավալ համախմբման գործընթացի սկիզբ։

Զարգացման սցենար ընտրելու որոշումների կայացման ալգորիթմը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ (նկ. 24):

Բրինձ. 24. M&A գործարքների միջոցով բիզնեսի զարգացման ընտրության վերաբերյալ որոշում կայացնելու ալգորիթմ

Բացի այդ, զարգացման ռազմավարություն մշակելիս և դրա ընտրության վերաբերյալ որոշում կայացնելիս անհրաժեշտ է պատասխանել հետևյալ հարցերին.

1. Ինչպե՞ս կարող է ընտրված ռազմավարությունը լրացուցիչ արժեք ստեղծել:
2. Ընտրված ռազմավարություններից որո՞նք են առավել գրավիչ ֆինանսական և տնտեսական պարամետրերի առումով:
3. Որքանո՞վ է ընտրված ռազմավարությունը զգայուն արտաքին և ներքին գործոնների ազդեցության նկատմամբ:

Այս հարցերին պատասխանելը թույլ կտա ընտրել զարգացման ամենաարդյունավետ ճանապարհը՝ հաշվի առնելով բիզնեսի առանձնահատկությունները, մակրոմիջավայրի ազդեցությունը, ինչպես նաև սեփականատերերի նախասիրությունները։

Օրինակ, ամերիկյան MetroPCS Communications բջջային օպերատորը, որն արդեն մի քանի տարի քննարկում էր մրցակից Leap Wireless ընկերության գնման հարցը, իր սեփականատերերին առաջարկեց $5 մլրդ։Պետք է ասել, որ ընկերությունները առաջատար դիրքեր են զբաղեցնում ԱՄՆ բջջային կապի բյուջետային հատվածում։ հեռախոսակապի շուկա. Մասնավորապես, Leap Wireless ընկերությունը սպասարկում է մոտ 2,7 մլն բաժանորդ ԱՄՆ 22 նահանգներում, նրա եկամուտը 2006 թվականին կազմել է $1,14 մլրդ, զուտ վնասը՝ $4,14 մլն, MetroPCS Communications ընկերությունը սպասարկում է 3,5 մլն բաժանորդի։ 2006 թվականի եկամուտը կազմել է 1,55 մլրդ դոլար, զուտ շահույթը՝ 53,8 մլն դոլար։

Փորձագետների կարծիքով՝ միաձուլման արդյունքում խնայողությունները կկազմեն մոտ 2,5 միլիարդ դոլար, մասնավորապես՝ կապված ավելորդ գործառույթների վերացման եւ շատ խոշոր քաղաքներում ավելորդ ցանցերի ստեղծման անհրաժեշտության հետ։ Բացի այդ, օպերատորների համար ձեռնտու է միավորվել մինչև 2008 թվականի սկզբին ԱՄՆ-ում նախատեսված ռադիոհաճախականությունների վաճառքի աճուրդը: Դրա կազմակերպիչը՝ ԱՄՆ կապի դաշնային հանձնաժողովը, հայտարարել է, որ հայտերի ներկայացման պահից և մինչև աճուրդի ավարտը դրանց մասնակիցներն իրավունք չեն ունենա միաձուլումներ և ձեռքբերումներ իրականացնել։

Բացի այդ, անհրաժեշտ է գնահատել ընկերության յուրաքանչյուր ստորաբաժանման արժեքի ստեղծման ներդրումը, քանի որ ընկերության համար ընդհանուր բացասական արդյունքը (արժեքի ստեղծման առումով) միշտ չէ, որ վատ արդյունք է նրա բոլոր ստորաբաժանումների աշխատանքի համար: . Դա անելու համար դուք պետք է սահմանեք հետևյալ պարամետրերը.

1. Ո՞ր բաժիններն են ամենաշատը նպաստում արժեքի ավելացմանը:
2. Ո՞ր բաժիններն ունեն արժեք ավելացնելու սահմանափակ հնարավորություն:

Դրա հիման վրա կարելի է որոշել ռազմավարության իրականացմանը կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասնակցության ամենաօպտիմալ տարբերակը, ինչպես նաև որոշել աճի հիմնական կետերը և այդ դեպքում օպտիմալացնել դրա ֆունկցիոնալ և ֆինանսական պարամետրերը: Աղյուսակ 19-ը ներկայացնում է միաձուլումների և ձեռքբերումների միջոցով արժեք ստեղծելու գործընթացը և դրանց ուղեկցող ռիսկերը:

Բերենք սեփականատերերի համար լրացուցիչ արժեք ստեղծելու վրա հիմնված ռազմավարության արդյունավետության գնահատման օրինակ։

Օրինակ, կա 20 հիպերմարկետի տիպի մթերային խանութների ցանց։ Այս ցանցի ղեկավարը որոշում է առաջին տարում վերազինել խանութների մի մասը մթերային խանութների համար, որոնք կդասավորվեն որպես բարձրակարգ խանութներ՝ որակյալ ապրանքներով և սպասարկման համապատասխան մակարդակով։ Իրականացման հաջողության դեպքում դիտարկվում է այս խանութների ամբողջական վերանորոգման հետ կապված նախագիծ։

SVA ցուցիչի հիման վրա կատարված վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ նախագիծը հաջողված է և 20%-ով ավելի շահույթ կբերի, քան ներկա վիճակում։ Այնուամենայնիվ, երբ դիտարկվում է բիզնեսի այլ հնարավորություն, այն է՝ բոլոր խանութները ամբողջությամբ տեղափոխել ապրանքների շարք, SVA-ի կողմից իրականացված վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ ժամանակի ընթացքում գործառնական եկամուտների միջև տարբերությունը կնվազի, հիպերմարկետների պահպանման ծախսերը կավելանան, և քանի որ արդյունքում 5 տարի հետո հիպերմարկետներից SVA-ն 6 միլիոն դոլարով ցածր կլինի, այսինքն՝ առաջարկվող նախնական տարբերակը կլինի ավելի քիչ եկամտաբեր։

Հասկանալի է, որ ընկերության ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում լինում են ժամանակաշրջաններ, երբ զարգացման հետագա ուղին կամ հանգեցնում է արժեքի ստեղծմանը, կամ ոչնչացնում է այն: Հետևաբար, բիզնեսի արժեք ստեղծելուն ուղղված ռազմավարություն մշակելիս անհրաժեշտ է բացահայտել վերահսկման կետերը, երբ պետք է վերանայվեն ընկերության զարգացման ուղին և մեթոդը, որպեսզի ժամանակին վերակառուցվի և դրանով իսկ նվազեցնի արժեքի կորստի ռիսկը: անարդյունավետ քայլեր.

Interros ընկերության ղեկավար Վլադիմիր Պոտանինը, Vedomosti-ին տված հարցազրույցում խոսելով Polyus Gold ընկերության ճակատագրի մասին, նշել է, որ ընկերությունն ունի զարգացման երկու տարբերակ. մեկը կապված է պետության կողմից, մասնավորապես Alrosa-ի կողմից դրա գնման հետ։ կամ մեկ ուրիշը; մյուսը՝ մնալ մասնավոր ընկերություն և կրկնել Norilsk Nickel-ի ռազմավարությունը, այսինքն՝ դառնալ իր ոլորտում համաշխարհային առաջատարներից մեկը։ Պոտանինը կարծում է, որ առաջին ճանապարհը հնարավոր է, բայց երկրորդն ավելի արդյունավետ է։ «Ոսկին հատկապես առանձնանում է հանքարդյունաբերական շատ ընկերություններից, քանի որ նման ընկերությունների առևտուրն ավելի բարձր է: Եթե ​​Polyus Gold-ը տեղափոխվի այլ ապրանքներ արտադրող ընկերություն, դրա արժեքի մի մասը կկորչի»:

Միևնույն ժամանակ, վերահսկման կետերը կարող են լինել և՛ ժամանակաշրջանները, և՛ ընկերության արտադրական և ֆինանսական ցուցանիշները, երբ նշված պարամետրերին հասնելուց հետո (արտադրության ծավալ, պարտքի բեռ, շուկայական մասնաբաժին և այլն), պահանջվում է ռազմավարության վերանայում: դրա ճշգրտումը. Որպեսզի բիզնեսի զարգացումը ուղեկցվի արժեքի ստեղծմամբ, անհրաժեշտ է իրականացնել M&A ռազմավարություն՝ հաշվի առնելով այնպիսի պարամետրեր, ինչպիսիք են.

• հնարավոր սիներգիայի չափը;
• ձեռքբերման օբյեկտի արժեքը.
• ներդրումային հորիզոն;
• ձեռքբերման օբյեկտը մեկ արտադրական կենտրոնում ինտեգրելու համար պահանջվող ժամանակը:

Օրինակ՝ վերջին երկու տարիներին Ռուսաստանում թեյի շուկան քանակական առումով լճանում է՝ գտնվելով 170,0 հազար տոննայի մակարդակում։ Աճը տեղի է ունենում միայն արժեքային առումով։ Այսպես, 2006 թվականի արդյունքներով շուկայի շրջանառությունը կազմել է մոտ 1 մլրդ դոլար՝ նախորդ տարվա համեմատ աճելով 20%-ով։ Այլ խմիչքների հետ մրցակցության բարձր մակարդակը հուշում է, որ թեյի շուկան ապագայում քանակական առումով չի աճի, ուստի այս շուկայի հատվածում M&A գործարքներն ակնհայտ են արժեքի ստեղծման տեսանկյունից, քանի որ օրգանական աճի համար նախադրյալներ չկան: որն իր հերթին թույլ չի տալիս մեծացնել ձեր բիզնեսը: Շուկայական մասնաբաժնի աճը հնարավոր է միայն խաղացողների միջև համախմբման միջոցով: Ըստ այդմ, նման գործարքներում ներդրումային հորիզոնը պետք է հաշվի առնի բիզնեսի առանձնահատկություններն ու առանձնահատկությունները։

Այս դեպքում բաժնետերերը կկարողանան առավելագույն արդյունավետություն ստանալ M&A գործարքներից:

Օրինակ, OAO «Գազպրոմը» դիտարկում է խմբի գոյություն ունեցող գազաքիմիական բիզնեսը երկու ընկերությունների բաժանելու գաղափարը՝ մեկը մեթանի և թեթև ածխաջրածնային հումքի վրա հիմնված արտադրանքի արտադրության համար: Երկու հարթակների ստեղծումը նախատեսված է Գազպրոմի զարգացման ռազմավարությամբ՝ գազի վերամշակման և գազի քիմիայի ոլորտում։

Մեթանոլ գազի քիմիան ամոնիակի, մեթանոլի և հանքային պարարտանյութերի արտադրությունն է: Թեթև ածխաջրածնային հումքի վրա հիմնված գազի քիմիան պոլիմերների և սինթետիկ կաուչուկների արտադրությունն է։

Ընդ որում, ընկերության հայտարարած գազաքիմիական միայն այդ նախագծերի արժեքը կազմում է մոտ 400 միլիարդ ռուբլի։ Հնարավոր նախագծերի ընդհանուր արժեքը կազմում է 1 տրիլիոն 250 միլիարդ ռուբլի։ Այսպիսով, ընկերության համար սկզբունքային կլինի, թե որքանով կմասնակցի այդ նախագծերի իրականացմանը։ Ինչպես նշում է Վ.Գոլուբևը (կոնցեռնի խորհրդի նախագահի տեղակալ), հավանաբար ճիշտ չի լինի դրանց կատարման ողջ պատասխանատվությունը ստանձնել։ «Գազպրոմը» կմասնակցի երկու առանձին ընկերությունների, սակայն դրանցում ներդրումներ ներգրավելը չի ​​ավելացնի «Գազպրոմի» պարտքային բեռը, և դա կընդլայնի ամբողջ խմբի ներդրումային հնարավորությունները։ Միաժամանակ գազաքիմիական բիզնեսի բարեփոխումը կպահանջի ակտիվների վերաբաշխում։ Մասնավորապես, կոնցեռնը նախատեսում է մի շարք ակտիվների մեջ մտնել հանքային պարարտանյութերի արտադրության ոլորտում։ Գազաքիմիական համալիրի զարգացման ռազմավարությունը նախատեսում է մինչև 2015 թվականը հանքային պարարտանյութերի արտադրության ծավալը 2006 թվականի 1,8 միլիոն տոննայից 250 տոկոսով ավելացնել։

Նշենք, որ ռազմավարության իրականացումը թույլ կտա ավելացնել գազի վերամշակման ծավալները, ինչպես նաև ներդրումներ կատարել գազաքիմիական նոր խոշոր օբյեկտների ստեղծման համար։ Էթանի արդյունահանման ծավալը նախատեսվում է մինչև 2015 թվականը ավելացնել 15 անգամ, իսկ թեթև ածխաջրածինների լայն մասի արտադրությունը՝ գրեթե կրկնապատկվել, մինչև 2015 թվականը էթիլենի արտադրությունը նախատեսվում է ավելացնել 3,5 անգամ՝ մինչև 7,66 մլն տոննա, պլաստմասսայի արտադրությունը՝ 470 հազար տոննայից 360%-ով։