Avoimeen tehtävään hakijalle asetettujen vaatimusten määrittäminen. Vaatimukset myyntipäällikköehdokkaille Vaatimukset ehdokkaille
REKRYTOINTIHALLINNAN TEKNOLOGIA.
REKRYTOINTI- henkilöstön joukkorekrytointi mihin tahansa organisaatioon. N. to. sisältää systemaattisen lähestymistavan useiden vaiheiden toteuttamiseen osana rekrytointi- ja valintaprosessia. Tämä prosessi sisältää: a) henkilöstötarpeen analyysin – yleisen analyysin nykyisistä ja tulevista tarpeista; b) henkilöstövaatimusten määrittäminen - tarkka selvitys siitä, keitä organisaatio tarvitsee analysoimalla tehtävä (työ, asema), laatimalla tämän työn kuvaus ja henkilökohtainen erittely sekä määrittämällä rekrytointiehdot; c) pääasiallisten ehdokkaiden vastaanottolähteiden määrittäminen; d) henkilöstövalintamenetelmien valinta.
Sisäiset henkilöstölähteet ovat organisaatiossa työskenteleviä ihmisiä. Menetelmät rekrytointiin sisäisestä lähteestä ovat erilaisia, joista mainittakoon seuraavat.
Edut
1. Alhaiset rekrytointikustannukset
2. Tehtävään hakijat tunnetaan organisaatiossa hyvin
3. Tehtävän hakija tuntee tämän organisaation
4. Avoimen kokoaikaisen työpaikan nopea täyttö ilman pitkäaikaista sopeutumista
5. Uran kasvumahdollisuuksien ilmaantuminen (motivaation kasvu, työtyytyväisyyden aste, työn tuottavuuden kasvu, organisaatioon sitoutumisen aste lisääntyy).
6. Henkilöstöpolitiikan avoimuus
7. Tässä organisaatiossa kehittyneen palkkatason säilyttäminen (ulkopuolinen hakija voi esittää korkeampia palkkiovaatimuksia)
haittoja
1. Rajoitettu kehysvalinta
2. Osoita perehtyneisyyttä asioidessasi liikeasioihin
3. Vähentynyt innovaatioiden todennäköisyys
4. Määrällisesti siirto uuteen tehtävään ei täytä henkilöstötarvetta ja laadullinen tarve täytetään uudelleenkoulutuksella ja jatkokoulutuksella, johon liittyy lisäkustannuksia. Ylimääräinen työmäärä johtaa väsymykseen ja sitä kautta työn tuottavuuden laskuun.
5. Joukkueessa voi olla jännitystä tai kilpailua, jos hakijoita on useita johtajan virkaan
6. Esimiehen virkaa hakevien tavallisten työntekijöiden aktiivisuus vähenee, koska seuraaja on automaattisesti apulaisjohtaja
Ulkoisiin valintalähteisiin henkilöstöllä tarkoitetaan kaikkea sitä määräämätöntä määrää ihmisiä, jotka voivat työskennellä organisaatiossa, mutta eivät tällä hetkellä työskentele siinä. Heidän joukossaan voi olla sekä ihmisiä, joiden kanssa organisaation päälliköt ja henkilöstöpalvelutyöntekijät ovat aiemmin tavanneet työllistymisasioissa (ns. jonotuslistalta tai reservistä), että asiantuntijoita, joiden kanssa tällaisia tapaamisia on vielä tulossa.
Edut
1. Lisää valintoja
2. Uusien impulssien syntyminen organisaation kehittämiseen
3. Vähemmän juonittelun uhkaa yrityksen sisällä
4. Palkkaus kattaa ehdottoman henkilöstötarpeen
haittoja
1. Korkeammat rekrytointikustannukset
2. Uusien työntekijöiden työn ”ote” ei ole tarkkaan tiedossa.
3. Pitkä sopeutumisaika. Pitkäaikaisten työntekijöiden moraali heikkeni
4. Uramahdollisuuksien estäminen organisaation työntekijöille. Ulkopuolelta palkattujen työntekijöiden suuri osuus lisää henkilöstön vaihtuvuutta.
Henkilöstön valinta ja sijoittaminen- Yksi organisaation johdon suorittaman johtamissyklin tärkeimmistä toiminnoista.
Päätehtävä henkilöstön valinnan ja sijoittamisen tarkoituksena on ratkaista henkilöstön optimaalisen sijoittamisen ongelma tehdystä työstä riippuen.
Järkevän henkilöstön tavoitteena on siis työntekijöiden jakaminen töihin, joissa ero henkilön henkilökohtaisten ominaisuuksien ja hänen suorittamansa työn vaatimusten välillä on minimaalinen ilman liiallista tai riittämätöntä työmäärää.
Yhdenmukaisuusperiaate tarkoittaa hakijoiden moraalisten ja liiketoiminnallisten ominaisuuksien vastaavuutta täytettävien virkojen vaatimusten kanssa.
Perspektiivin periaate perustuu seuraaviin ehtoihin:
Ikärajan asettaminen eri tehtävien luokkiin;
Työajan keston määrittäminen yhdessä asemassa, samalla työalueella;
mahdollisuus vaihtaa ammattia tai erikoisalaa, järjestelmällisen jatkokoulutuksen järjestäminen;
· terveydentila.
Liikevaihdon periaate on, että henkilöstön parempaa käyttöä tulisi helpottaa organisaation sisäisillä työvoimaliikkeillä, jotka ymmärretään prosesseiksi, joissa muutetaan työntekijöiden paikkaa työnjakojärjestelmässä sekä työvoiman soveltamispaikkaa organisaatiossa, koska Henkilöstön pysähtyminen (ikääntyminen), joka liittyy pitkään oleskeluun yhdessä ja samassa asemassa, vaikuttaa negatiivisesti organisaation toimintaan.
Henkilöstön valintaa ja sijoittamista määrittävät indikaattorit
Tyyli- ja työmenetelmien tunnusmerkit:
5.1. työntekijä ei pyri parantamaan työtyyliä ja -tapoja, havaitsee väärin hänelle kohdistetun kritiikin, ei tee asianmukaisia johtopäätöksiä kriittisistä huomautuksista, ei pyri poistamaan työssä olevia puutteita tai sallii objektiivisen kritiikin hillinnän;
5.2. työntekijä ei työskentele tarpeeksi parantaakseen työtyyliä ja -tapoja, ei joskus tee asianmukaisia johtopäätöksiä hänelle osoitetuista kriittisistä huomautuksista tai ei poista työssä olevia puutteitaan;
5.3. työntekijä on itsekriittinen, tekee kritiikistä oikeat johtopäätökset ja työskentelee aktiivisesti puutteiden poistamiseksi, rakentaa menestyksekkäästi työsuhteita;
5.4. työntekijä on itsekriittinen, tekee kritiikistä oikeat johtopäätökset ja työskentelee aktiivisesti työn puutteiden poistamiseksi, rakentaa oikein työsuhteita, on sovittamaton puutteisiin, arvostelee niitä aktiivisesti ja perusteellisesti, tekee konkreettisia ehdotuksia niiden poistamiseksi;
5.5. työntekijä tekee kritiikistä oikeat johtopäätökset ja työskentelee aktiivisesti työskentelyn puutteiden poistamiseksi, rakentaa oikein työsuhteita, on sovittamaton puutteisiin, arvostelee niitä aktiivisesti ja perusteellisesti, tekee konkreettisia ehdotuksia niiden poistamiseksi, suhtautuu tehtävään työhön suurella vastuulla, järjestelmällisesti tehokkuus ja halu tehdä työ parhaalla mahdollisella tavalla, kykenee synnyttämään ideoita ja toteuttamaan niitä, luo suotuisimmat olosuhteet luovalle ja suorituskykyiselle työlle.
Analyyttisiä kykyjä kuvaavat indikaattorit:
6.1. työntekijä ei osoita kykyä analysoida yksikön (organisaation) toimintaa;
6.2. työntekijä analysoi yksikön (organisaation) toimintaa työtehtävien määrittelemien toimintojen puitteissa, mutta tämä analyysi ei ole luonteeltaan systeeminen, ei salli tuotannon ja johtamisen kehittämistoimenpiteiden kehittämistä sen pohjalta;
6.3. työntekijä analysoi yksikön (organisaation) toimintaa työtehtävien määrittelemien toimintojen puitteissa, kehittää ja tekee konkreettisia ehdotuksia organisaation toiminnan parantamiseksi;
6.4 työntekijä analysoi yksikön (organisaation) toimintaa paitsi rakenneyksikön toimintojen sisällä, myös koko organisaation.
Innovaatiotoimintaan osallistumisen indikaattorit:
7.1. työntekijä ei osallistu yksikön (organisaation) tuotannon ja johtamisen parantamiseen;
7.2. työntekijä osallistuu tuotannon ja johtamisen parantamiseen, hänellä on luova suunnitelma ja se työskentelee aktiivisesti, tekee rationalisointiehdotuksia tai esittelee valmiita luovia aiheita, jotka ovat tärkeitä organisaatiolle;
7.3. työntekijä osallistuu tuotannon ja johtamisen parantamiseen, hänellä on luova suunnitelma ja työskentelee aktiivisesti sen parissa, tekee rationalisointiehdotuksia tai esittelee organisaation kannalta oleellisia luovia aiheita, jotka on täydennetty kehittämisellä, osallistuu aktiivisesti rationalisoinnin käyttöönottoon ehdotuksia tai luovaa kehitystä tuotantoon;
7.4 työntekijä osallistuu tuotannon ja johtamisen parantamiseen, hänellä on luova suunnitelma ja se työskentelee aktiivisesti, tekee rationalisointiehdotuksia tai esittelee valmiita luovia aiheita, jotka ovat tärkeitä yrityksen kannalta. Osallistuu aktiivisesti esitettyjen rationalisointiehdotusten tai luovien kehityshankkeiden toteuttamiseen tuotantoon, kun taas rationalisointiehdotusten, luovien kehitysten tai keksintöjen käyttöönotto tuo voittoa organisaatiolle.
Kurin indikaattorit:
8.1. työntekijä syyllistyy systemaattisesti työ- tai teknologia- tai suorituskuririkkomukseen;
8.2. työntekijä joskus sallii työ- tai teknologisen tai suorituskurin rikkomisen;
8.3 työntekijä on kurinalainen.
9 . Indikaattorit psykologisesta yhteensopivuudesta joukkueen kanssa:
9.1. työntekijä on henkisesti yhteensopimaton tiimin kanssa, rakentaa väärin suhteita organisaation työntekijöihin, minkä seurauksena hän tuo hermostuneisuutta työsuhteisiin, ohjaa omaa ja muiden työntekijöiden työaikaa käsittelemään asioita, joita ei normaalissa liiketoimintaympäristössä pitäisi ilmaantua ;
9.2. työntekijä on psykologisesti sopusoinnussa tiimin kanssa, mutta sallii yksittäiset tapaukset vääristä ihmissuhteista työssä, mikä ei yleensä johda hänen ja muiden työaikatyöntekijöiden häiriötekijöihin ratkaisemaan virheellisten suhteiden seurauksena syntyneitä ongelmia;
9.3. psykologisesti yhteensopiva tiimin kanssa, rakentaa oikein työsuhteita.
VAATIMUSTEN MÄÄRITTÄMINEN TOIHIN EHDOILLE
Vaatimukset ehdokkaille on joukko ominaisuuksia, jotka asiantuntijalla tulisi olla, joka sopii parhaiten tiettyyn avoimeen tehtävään. Näiden vaatimusten perusteella hakijoita arvioidaan kilpailullisesti valintaprosessin aikana.
Työntekijöiden laatu päättänyt kolme tekijää:
1. Ammattimainen laatu. Ammattiominaisuuksiltaan yrityksen vaatimukset täyttävällä ehdokkaalla on riittävät taidot, tiedot ja kokemus ratkaista organisaation kohtaamat ongelmat.
2. Henkilökohtaiset ominaisuudet luonnehtia, kuinka henkilö "sopii" organisaatioon.
3. motivaatio. Ihmisen tulee olla motivoitunut tekemään hänelle tarjottu työ.
Ehdokkaille asetetut vaatimukset muotoillaan seuraavasti:
Työnkuvaus on yksi ehdokkaille asetettujen vaatimusten virallistamisen tyypeistä ja se on asiakirja, joka kuvaa tietyllä työpaikalla työskentelevän työntekijän päätehtävät.
Pätevyyskortti sisältää joukon pätevyysominaisuuksia (koulutus, erityistaitojen tuntemus - vieras kieli, tietokone, tiettyjen menetelmien tuntemus jne.), jotka tässä tehtävässä olevalla työntekijällä on oltava. Se on kätevämpi työkalu kuin työnkuva valintakriteerinä, mutta se ei ota huomioon henkilökohtaisia ominaisuuksia ja ammatillista kehittymispotentiaalia. Siksi pätevyyskorttia täydennetään usein osaamismallilla.
Kompetenssien malli (profiili).. Nyt tämä osaamisen mukainen henkilöstöarviointi on yleisin.
Kompetenssit edustaa:
Henkilön henkilökohtaiset ominaisuudet, hänen kykynsä suorittaa tiettyjä toimintoja, käyttäytymistyypit ja sosiaaliset roolit, kuten orientoituminen asiakkaan etuihin, kyky työskennellä ryhmässä jne. .
Jotain, mitä ihmisen on kyettävä tekemään selviytyäkseen työtehtävistään yrityksessä.
Henkilökohtaiset ominaisuudet (esim. tiimityö, luovuus, viestintätaidot) ja taidot (esim. kyky neuvotella tai kirjoittaa liiketoimintasuunnitelmia).
Arviointi suoritetaan pääsääntöisesti kahteen suuntaan:
Henkilökohtaiset ominaisuudet (käyttäytymiskyvyt);
Ammatillisen alan tietojen ja taitojen arviointi.
työpaikan malli on joukko työn ominaisuuksia, jotka antavat yleiskuvan siitä, mitä hakija tarvitsee työskennelläkseen tässä tehtävässä, sekä työoloista.
Vaaditun "laatuisen" ehdokkaan etsiminen kussakin tapauksessa a hakutaktiikoita; samalla se riippuu ja valitaan yrityksen halukkuudesta muuttaa vaatimuksiaan kolmen koordinaatin mukaan: laatu; hinta; aika.
HENKILÖSTÖN MUKAUTUMINEN.
Henkilöstön työelämään sopeuttaminen- työntekijän ja organisaation keskinäinen sopeutuminen, joka perustuu työntekijän asteittaiseen sisällyttämiseen tuotantoprosessiin uusissa ammatillisissa, psykofysiologisissa, sosiopsykologisissa, organisatorisissa, hallinnollisissa, taloudellisissa, sanitaarisissa, hygieenisissa ja kodin työ- ja lepoolosuhteissa .
On olemassa kahdenlaisia mukautuksia:
1. Ensisijainen sopeutuminen- nuorten, joilla ei ole ammatillista kokemusta, mukauttaminen (tässä tapauksessa puhumme yleensä oppilaitoksista valmistuneista).
2. Toissijainen sopeutuminen- ammatillisen kokemuksen omaavien työntekijöiden mukauttaminen (yleensä toiminnan kohteen tai ammatillisen roolin muuttaminen esimerkiksi siirryttäessä johtajan arvoon).
Henkilöstön sopeuttaminen on jaettu alueisiin:
1. tuotanto:
Ammattilainen - prosessi, jossa henkilö perehdytetään työhön tietyssä ammatissa, mukaan lukien hänet tuotantotoimintaan, olosuhteiden hallitseminen ja työn tehokkuusstandardien saavuttaminen. Ammatilliseen sopeutumiseen on ominaista ammatillisten valmiuksien (tiedon ja taitojen) lisäkehitys sekä ammatillisesti tarpeellisten persoonallisuuden piirteiden muodostuminen, myönteinen asenne omaan työhön.
psykofysiologinen - kehittyy kaikki olosuhteet, joilla on erilainen psykofysiologinen vaikutus työntekijään työn aikana. Näitä olosuhteita ovat: fyysinen ja henkinen stressi, työn yksitoikkoisuus, tuotantoympäristön saniteetti- ja hygieniastandardit, työrytmi, työpaikan mukavuus, ulkoiset tekijät (melu, valo, tärinä jne.) .
sosiopsykologinen - työntekijä on mukana joukkueen suhdejärjestelmässä perinteineen, elämännormeineen, arvosuuntautuksineen. Tällaisen sopeutumisen aikana työntekijä saa tietoa liike- ja henkilösuhteiden järjestelmästä tiimissä ja yksittäisissä muodollisissa ja epävirallisissa ryhmissä, yksittäisten ryhmän jäsenten sosiaalisista asemista.
organisatorinen ja hallinnollinen - työntekijä tutustuu organisaation johtamismekanismin ominaisuuksiin, yksikkönsä paikkaan ja asemaan yleisessä tavoitejärjestelmässä ja organisaatiorakenteessa. Tämän mukautuksen myötä työntekijän tulee muodostaa käsitys omasta roolistaan koko tuotantoprosessissa. On syytä korostaa vielä erästä tärkeää ja erityistä näkökohtaa. organisaation mukauttaminen- työntekijän valmius havaita ja toteuttaa innovaatioita (teknisiä tai organisatorisia).
· taloudellinen sopeutuminen antaa työntekijälle mahdollisuuden tutustua organisaation johtamismekanismiin, taloudellisten kannustimien ja motiivien järjestelmään, sopeutua uusiin työnsä palkitsemisolosuhteisiin ja erilaisiin maksuihin.
Saniteetti- ja hygienia - työntekijä hallitsee työvoiman, tuotannon ja teknologisen kurinalaisuuden, työmääräysten uudet vaatimukset.
2. ei-tuotanto:
sopeutuminen ei-tuottaviin kommunikointiin kollegoiden kanssa;
sopeutuminen lepoajan aikana.
Sopeutumisvaiheet
1) Valmisteluvaiheen tavoitteena on luoda työntekijän ensivaikutelma organisaatiosta, sen työprosesseista, järjestyksestä ja psykologisesta ilmapiiristä.
2) Alkuvaihe (tiedottaminen) osuu työntekijän ensimmäiselle työpäivälle. Tässä vaiheessa hänelle tarjotaan johdantotietoa organisaatiosta, tehdään ensimmäiset tutustumiset, tiedotukset yleisistä asioista. Luettelo toimista, jotka uuden tulokkaan kokouksesta vastaavan työntekijän on suoritettava, määritellään etukäteen ja sovitaan välittömän esimiehen kanssa (jos esimies ei ole vastuussa tällaisen tapaamisen järjestämisestä).
Tälle vaiheelle on ominaista sellaisten mukautustyökalujen käyttö kuin Työntekijän kirja tai Aloittelijapaketti.
3) Sopeutumisen tavoitteet perehdyttämisvaiheessa:
muodostaa työntekijän positiivinen asenne organisaatioon;
selittää organisaation ja sen osa-alueiden toiminnan periaatteet;
selventää organisaation vaatimuksia ja odotuksia;
rakentaa joukkuehenkeä ja uskollisuutta.
Perehdytysvaihe kestää noin yhden työviikon. Tälle ja myöhemmille sopeutumisvaiheille on ominaista sellaisten sopeutumistyökalujen, kuten mentoroinnin ja koulutuksen, aktiivinen käyttö sopeutumisaikana.
Johdantovaiheessa on kaksi aluetta:
johdatus organisaatioon;
johdatus divisioonaan.
4) Sopeutuksen viimeinen vaihe (sopeutuminen) sisältää:
uuden työntekijän työn tulosten analysointi ja arviointi, jotka suoritetaan pääsääntöisesti kaksi viikkoa ennen koeajan päättymistä;
tehdä päätös työntekijän sopeutumisesta. Tätä varten suoritetaan viidestä seitsemään työpäivää ennen testijakson päättymistä uuden työntekijän työn lopullinen valvonta, koko vastaanotettu tietomäärä systematisoidaan ja analysoidaan, tehdään analyysi sopeutumisprosessista. ulos ja sen tulosten perusteella tehdään yhteinen lopullinen päätös: työnantaja päättää, onko työntekijä tyytyväinen ja työntekijä - onko hän tyytyväinen tämän organisaation työoloihin.
Tälle ajanjaksolle on ominaista toimet, joiden tarkoituksena on tehdä yhteenveto, arvioida työntekijän sopeutumisen tulos ja kaikkien sopeutumisprosessiin osallistujien tekemän työn laatu.
Henkilöstön sopeutumisprosessin, ehdokkaiden valinnan ja tehtävään tutustumisen onnistuneen osoituksena on työn onnistuminen. Voit tunnistaa rekrytointijärjestelmäsi heikkoudet katsomalla, kuinka hyvin ehdokkaat on valittu yksinkertaisten kriteerien mukaan. Suorittamalla säännöllisesti tällaisen analyysin ja antamalla palautetta työntekijöillesi saat selkeän käsityksen heidän kyvyistään, vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. Johtavan henkilöstön sopeutumiskriteerit voivat olla:
Työohjeiden toteuttaminen;
suoritetun työn laatu;
tehdyn työn määrä;
Aikastandardien noudattaminen (aika- ja palvelunormit);
Ihmisiin tehty vaikutelma
kyky sopeutua joukkueeseen;
Kiinnostus työhön
kiinnostus ammatilliseen kehittymiseen ja ammatilliseen kasvuun;
organisaation filosofian noudattaminen;
Tyydyttävä arvio työelämän laadusta. Työntekijöiden sopeutumiskriteerit:
Tuotantostandardien noudattaminen;
Päivittäisten vuorotehtävien suorittaminen;
työpaikan (kone, laitteet, toiminnot) hallinta teknisten eritelmien mukaisesti;
· työn laatu viallisten tuotteiden prosenttiosuus yrityksen hyväksyttävien standardien sisällä;
Työkurin noudattaminen;
· kyky liittyä prikaatin tiimiin (päinvastoin \"hylkäämis\"prikaati);
Yrityksen liiketoimintafilosofian noudattaminen.
Jokainen työnantaja haluaa saada parhaat työntekijät. Ja tämä on aivan luonnollista - loppujen lopuksi parhaat työntekijät suorittavat heille osoitetut tehtävät paremmin. Ja tällaisten hyvien aikomusten perusteella johtajat sisällyttävät tulevan työntekijän vaatimuksiin valtavan luettelon tarpeellisista ominaisuuksista. Samaan aikaan he toivovat valittavansa ehdokkaan vain hyvillä henkilökohtaisilla ominaisuuksilla, luottaen siihen, että hän työskentelee hedelmällisesti ja ilolla työnantajan eduksi. Tällaiset ihanteellisesti pätevät ehdokkaat ovat kuitenkin erittäin harvinaisia, jos koskaan. Miksi? Yritetään selvittää tämä.
Ensinnäkin ehdokkaille asetettuja vaatimuksia esitettäessä on muistettava, että ihmisellä ei ole yksiselitteisesti huonoja tai hyviä psykologisia ominaisuuksia. Näiden ominaisuuksien arviointi riippuu tilanteesta, jossa ne esiintyvät, ja tilanteen mukaan ne saavat nimensä. Varovainen ja pelkuri, säästäväinen ja nirso, rohkea ja ylimielinen, kiltti ja pehmeä - kaikki nämä arvoarvioiltaan erilaiset ominaisuusparit heijastavat asenteita samoihin henkilökohtaisiin ominaisuuksiin eri tilanteissa. Näin on myös avoimiin paikkoihin hakijoiden kanssa - selkeästi huonoja tai hyviä hakijoita ei käytännössä ole, vain heidän henkilökohtaisista ominaisuuksistaan riippuen he joko sopivat tarjoamiimme työhön tai eivät.
Oikeiden vaatimusten esittäminen
Valitettavasti ehdokkaalle asetetut vaatimukset eivät useinkaan ole täysin riittäviä hänen tuleviin tehtäviinsä, ja joskus jopa ristiriitaisia. Esimerkiksi tarve olla kova, itsevarma johtaja ja samalla herkkä ihmisten ongelmille. Lisäksi näissä vaatimuksissa ei oteta huomioon sitä, että meille, työnantajille, erittäin toivottava liiallisesti ilmaistu laatu voi aiheuttaa monia ongelmia tulevaisuudessa.
Esittäessään esimerkiksi sellaisen vaatimuksen, että hakijalla on erittäin korkea vastuu, johtaja ei ajattele sitä tosiasiaa, että hypertrofoitunut vastuu ilmaistaan haluna pitää kaikki hallinnassa, eikä tämä johda vain lisääntyneisiin vaatimuksiin. toisille, mutta myös synnyttää liiallista hermostunutta jännitystä useimpana henkilönä ja hänen rinnallaan työskentelevinä.
Tai sellainen ominaisuus kuin tulokseen keskittyminen - merkittävä persoonallisuusominaisuus jokaiselle yrityksen ylimmälle johtajalle. Silti tulee ottaa huomioon, että tiukasti tuloshakuinen johtaja vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa vain asettaa tehtävän ja raportoi, mitä pitäisi tehdä, mutta ei koskaan selitä miten se tehdään. Eikä siksi, että hän ei halua selittää, vaan yksinkertaisesti siksi, että hän ei pysty ymmärtämään, että muut eivät ehkä ymmärrä jotain. Tästä syystä pelkästään tuloksiin keskittyvä henkilö ei koskaan pysty opettamaan muita, mikä voidaan kokea ylimielisyydeksi ja aiheuttaa jännitteitä tiimissä. Jos siis uuden työntekijän edessä olevien tehtävien joukossa on tarve selittää muille, kuinka tehtävä suoritetaan, niin tässä tapauksessa sinun on etsittävä ehdokasta, jonka ominaisuuksiin kuuluu myös keskittyminen prosessiin. Mutta samalla meidän on hyväksyttävä se tosiasia, että tällainen ehdokas keskittyy hieman vähemmän tuloksiin.
Tarvitsevatko kaikki työntekijät lisäksi keskittymistä tuloksiin? Jos puhumme työntekijöistä, jotka osallistuvat myyntiin, yrityksen organisoimiseen tai laajentamiseen, uusien teknologioiden käyttöönotossa jne., tämä laatu on ehdoton etu. Kannattaa kuitenkin miettiä, missä määrin sitä vaativat kuljettaja, vartija, virkailija, kirjastonhoitaja, sairaanhoitaja ja muut työntekijät, jotka päivästä toiseen tekevät lähes yksitoikkoista, melko yksitoikkoista työtä. Mikä on tällaisen työn todellinen tulos? Samanaikaisesti jostain syystä tällaisille työntekijäryhmille asetettujen vaatimusten joukossa "tuloksiin keskittyminen" on usein johtavassa asemassa.
Mitä itsearviointia tarvitaan
"Tarvitsemme asiantuntijoita, joilla on korkea itsetunto" - tällainen vaatimus näkyy usein nuorten kehittyvien yritysten ilmoituksissa. Ja tämä on yleensä perusteltu vaatimus, koska korkea itsetunto antaa ihmiselle luottamusta, jonka seurauksena hän pystyy tekemään aloitteita ja ottaa vastuun niiden toteuttamisesta. Jos johtaja kuitenkin on hallitsevan, autoritaarisen johtamistyylin kannattaja, niin korkean itsetunnon omaava alainen on hänelle mahdollinen konfliktitilanteiden lähde. Loppujen lopuksi itsevarma ihminen tietää oman arvonsa, eikä anna itseään työnnettäväksi, korottaa ääntään, puolustaa etujaan ja ideoitaan tai yksinkertaisesti vastustaa johtajaa, kun hän näkee tämän olevan väärässä.
Mutta ihmiset, joilla on alhainen itsetunto - arka ja epävarma käyttäytymisestään - yleensä alaiset, hyvät esiintyjät, he eivät ole ristiriidassa, he työskentelevät johtajan määrittämän algoritmin mukaan. He ovat yleensä melko hyviä toistuvassa työssä, mutta eksyvät, kun he tarvitsevat luovuutta. He eivät ole valmiita tekemään päätöksiä muiden puolesta, mutta he ovat hyvin vastuullisia työnsä tekemisestä. Samalla he voivat jopa osoittaa sinnikkyyttä, jos he luottavat osaamiseensa.
Itsetuntotasoa määritettäessä on tärkeää olla tekemättä virhettä sen riittävyydessä, eli niin, että alhaisella itsetunnolla henkilöllä ei ole liian suuria tavoitteita (korkea taso). Sellaiset ihmiset voivat käyttäytyä itsevarmasti, joskus jopa röyhkeästi, mutta he eivät koskaan ota vastuuta tehdyistä päätöksistä, he ovat epäluuloisia ja epäluuloisia, näkevät tuskallisesti kaiken puheen ja juorut itsestään. Tällaisella itsetunnon ja väitteiden tason riittämättömyydellä henkilö kokee minkä tahansa arviointitilanteen uhkaavana, joten se voi aiheuttaa hänen aggressiivisuuttaan ja konfliktien syntymistä.
Yhdenmukaisuus ja viestintä
Toinen merkittävä ominaisuus, jolla on myös hyvät ja huonot puolensa, on vaatimustenmukaisuus - kyky mukautua muihin. Toisaalta mukautuva henkilö voi kivuttomasti liittyä uuteen tiimiin itselleen ja muille, luoda suhteita ja alkaa täyttää hänelle osoitetut tehtävät täysin lyhyessä ajassa, koska tällaisen työntekijän sopeutuminen tapahtuu melko nopeasti. Mutta toisaalta lisääntynyt mukautuminen johtaa enemmistön mielipiteen noudattamiseen, kyvyttömyyteen ottaa ja puolustaa omaa näkemystä, hämmennystä nopeaa päätöksentekoa vaativissa tilanteissa.
Siksi, jos johtajan on tärkeää ylläpitää hyviä suhteita tiimissä, koska työn tulos riippuu merkittävästi tästä, on etsittävä melko sopusointuista ehdokasta. Jos uuden työntekijän on kuitenkin järjestettävä työ uudelleen, valvottava tiukasti muiden toimintaa, palautettava ja ylläpidettävä järjestystä (esimerkiksi varastossa tavaroiden katoamisen ja vaurioitumisen välttämiseksi), tässä tarvitaan hieman riitauttavaa henkilöä, joka ei salli tutusta. .
Mutta ehkä useimmiten työnantajat etsivät sosiaalisia työntekijöitä, toisin sanoen niitä, jotka osaavat kommunikoida. Nykyään ei todellakaan ole helppoa erottaa toiminta-aluetta, jolla viestintä olisi täysin tarpeetonta. Mutta sosiaalisuus voi ilmetä eri tavoin: toinen puhuu paljon ja hillittömästi, toinen on yksinkertaisesti miellyttävä kommunikaatiossa, kolmas osaa inspiroida ja vakuuttaa.
Ennen kuin työnantaja asettaa ehdokkaalle tällaisen vaatimuksen kommunikaatiokykynä, on tärkeää, että työnantaja määrittelee selkeästi: mitä, miten ja mikä tärkeintä, miksi tulevan työntekijän tulee suorittaa, mitä tehtäviä hän kohtaa. Loppujen lopuksi näyttelijä, poliitikko ja opettaja tekevät usein itse asiassa saman asian - he puhuvat yleisölle. Mutta heidän tehtävänsä ovat täysin erilaisia, ja siksi heidän kommunikointitaitojensa tulisi myös ilmetä eri tavoin. Lisäksi on tärkeää muistaa, että viestintätoiminta ei suinkaan aina ole osoitus kommunikatiivisesta osaamisesta, ja paljon ja helposti puhuva henkilö ei aina kerro mitä tarvitaan, missä tarvitaan ja sille, joka sitä tarvitsee.
Todennäköisesti, kun hakijalle asetetaan vaatimus korkeasta kommunikaatiotaidosta, olisi tarkoituksenmukaisempaa määrittää hänelle tarpeelliset viestintätaidot sen mukaan, mitä tehtäviä hänen on ratkaistava. Ajatellaanpa esimerkiksi sellaisen työntekijän toimintaa, jonka on vastattava asiakkaiden kysymyksiin puhelimitse. Yhdessä tapauksessa hänelle voidaan antaa tehtäväksi keskustella asiakkaan kanssa, kun hänen kollegansa etsii tietokannoista vastausta tiettyyn kysymykseen. Toisessa tapauksessa, jos pyydetty tieto ei ole saatavilla, on tarpeen minimoida viestintäaika. Ensimmäisessä tapauksessa tarvitset työntekijän, joka pystyy puhumaan asiakkaan kanssa, toisessa - kohteliaasti ja ystävällisesti kieltäytymään.
On hyvä, kun ihminen on luova - hän osoittaa luovaa lähestymistapaa kaikkeen, esittää mielenkiintoisia ideoita. Tällainen työntekijä voi edistää uuden toimintasuunnan käyttöönottoa, nostaa organisaatiota korkeammalle kehitystasolle tai ainakin yksinkertaisesti estää tiimiä pysähtymästä rutiiniin. Mutta on typerää vaatia sellaiselta työntekijältä hänen ideoidensa täysimääräistä toteuttamista, varsinkin jos tämä vaatii huomattavaa aikainvestointia. Hän ei yksinkertaisesti pysty työskentelemään yhden idean parissa pitkään, koska hänen päässään syntyvät seuraavat - mielenkiintoisemmat, epätavallisemmat tai tuoreemmat. Ja hän yksinkertaisesti menettää kiinnostuksensa vanhoihin ideoihin.
Ja niin melkein kaikilla ominaisuuksilla - niillä kaikilla on hyvät ja huonot puolensa. Ihmisen, jolla on oma näkemys kaikissa asioissa, on vaikea havaita muiden ihmisten näkemyksiä, varsinkin jos ne eroavat suuresti hänen omista näkemyksistään.
Huomaavainen, pedanttinen työntekijä työskentelee yleensä hitaasti, eikä johtuen taipumuksensa tarkistaa, mitä on tehty, ei pysty suorittamaan kiireellisiä töitä. Korkean stressinkestävyyden äärimmäinen ilmentymä voi olla välinpitämättömyys muita kohtaan, ja liiallinen aktiivisuus myötävaikuttaa nopeaan kiinnostuksen menettämiseen jo aloitettuihin tapauksiin ja niiden epätäydellisyyteen.
Ehdokkaalle asetettaessa ei ole tarpeetonta ottaa huomioon myös organisaation yrityskulttuurin erityispiirteet. Jos ryhmässä hyväksytään kollektiivinen keskustelu kaikista asioista, niin suljettu, hiljainen työntekijä ei yksinkertaisesti sovi tähän tiimiin. Eikä henkilö, joka on tottunut annettujen tehtävien nopeaan ja täsmälliseen suorittamiseen, ei ole kotonaan organisaatiossa, jossa kaikkea liiketoimintaa edeltää pitkä heilahdus.
Ehdokkaan ei-toivotut ominaisuudet
Asetettaessa vaatimuksia ehdokkaalle on joskus erittäin tärkeää määrittää paitsi mitä ominaisuuksia hänellä pitäisi olla, myös mitä ei pitäisi olla.
Esimerkiksi ihmiset, joilla on alhainen (alhainen) itsetunto, epävarmoja, päättämättömiä, ei kykene ottamaan vastuuta, eivät kategorisesti sovellu johtotehtäviin. Tällaiset työntekijät ovat hyviä suorituksia.
Johtoasemassa oleva esiintyjä ei pysty järjestämään alaistensa työtä, pitämään tehokasta kokousta. Hän kysyy, ei anna käskyjä; pyytää, olla valvomatta tehdyn työn tuloksia; tehdä uudelleen, mitä hän on tehnyt, jos hän löytää virheitä, eikä vaatia niiden korjaamista muilta. Hän pelkää tehdä vastuullisia päätöksiä, välttää niitä tai siirtää vastuuta muille ja sen seurauksena viivästyttää minkä tahansa asian ratkaisua. Joskus hän loukkaantuu, nostaa ääntään alaisilleen, uhkaa heitä rangaistuksilla. Tällaisen johtajan muista henkilökohtaisista ominaisuuksista riippuen häntä säälitään, halveksitaan tai jätetään huomiotta, ja työn laatu vain huononee tästä.
On mahdotonta hyväksyä impulsiivisia, emotionaalisesti hillittyjä hakijoita kollektiiviseen työhön, vaikka he olisivat korkeasti koulutettuja asiantuntijoita. He ehkä itse toimivat, mutta heidän ympärillään olevat heidän tunnepurkauksensa jälkeen yksinkertaisesti masentuvat.
Emotionaalisesti epävakaita ehdokkaita ei voida hyväksyä työskentelemään suuren asiakas- tai vierailijavirran kanssa. Tällaisten työntekijöiden epätasapaino, alhainen emotionaalinen itsehillintä pelottaa asiakkaat ja lähettää heidät kilpailijoille. Ja kun kilpailu on vähäistä, joudut yksinkertaisesti valituksiin työntekijäsi käyttäytymisestä. Vaikka tällainen työntekijä voi olla erittäin hyödyllinen pelottamaan ei-toivottuja vierailijoita.
Siten työnhakijaa koskevia vaatimuksia esitettäessä on tärkeää määrittää paitsi mitä ominaisuuksia hakijassa tulee olla ja mitkä ei, vaan myös sitä, kuinka toivottavat ominaisuudet meille ilmaistaan. Loppujen lopuksi ei turhaan sanota, että puutteemme ovat jatkoa hyveillemme. Siksi tärkein ja ehkä vaikein tehtävä on määrittää kultainen keskiarvo, joka osoittaa hakijoidemme toivottujen ominaisuuksien ilmaisemisen välttämättömän minimin ja ei-toivottujen ominaisuuksien ilmaisemisen sallitun enimmäismäärän.
Irina Mostovaya
HENKILÖSTÖ MARKKINOINTI
Tilanteen kuvaus ja ongelman kuvaus.
Tuotantoorganisaatio etsii hakijoita avoimeen tehtävään ja tekee tätä tarkoitusta varten henkilöstöalan markkinointitutkimusta, jossa selvitetään tehtävään hakijoille asetettavat vaatimukset, selvitetään lähteet ja keinot henkilöstötarpeen tyydyttämiseksi, lasketaan henkilöstön hankinnasta ja jatkokäytöstä aiheutuvat odotettavissa olevat kustannukset.
Nykyiseen avoimeen paikkaan hakee useita hakijoita. Jokaisen hakijan etsintään, valintaan, palkkaamiseen ja jatkokäyttöön liittyy tiettyjä kustannuksia.
Työllistävällä organisaatiolla on laskettu määräraharaja, joka voidaan osoittaa yhden hakijan hankintaan ja jatkokäyttöön avoimeen tehtävään.
Se on kehittänyt virkaan hakijoille vaatimukset, jotka ovat hakijoiden arvioinnin ja valinnan perusta, sekä hakijoiden seulontatestien tulokset.
Näiden tietojen perusteella on taloudellisten resurssien rajoitukset huomioon ottaen selvitettävä, kumpaa hakijoista työnantajaorganisaatio valitsee.
Alkutiedot sisältävät:
Täydellinen lomake "Edellytyksiä virkaan hakijoille", josta käy ilmi hakijan tärkeys tiettyyn ammatilliseen tai henkilökohtaiseen tehtävään (taulukko 1);
tiedot avoimeen virkaan hakijoiden seulontatestien tuloksista (taulukko 2);
tiedot henkilöstötarpeen tyydyttämisen lähteistä sekä henkilöstön hankinta- ja jatkokäytön kustannuksista kunkin lähteen osalta;
kertaluonteisten kulujen raja hakijaa kohti.
Pöytä 1.
Vaatimukset työnhakijoille
| Vaatimukset hakijoille | Asteittainen tärkeys | |||
| Ammattitausta, koulutus | Tärkeä | Hyvin tärkeä | toivottavaa | |
| Erikoisuus 1. Korkea-asteen koulutus | X | |||
| 2. Muu koulutus | X | |||
| 3. Vieraat kielet | X | |||
| 4. Työkokemus: työkokemus (ilmaisee työkokemuksen) seuraavilla alueilla __________ | X | |||
| 5. Erityisosaaminen | X | |||
| Henkilökohtaiset esitiedot 6. Loogis-analyyttiset kyvyt (kyky analysoida ongelmia (ilmoita tietty ongelmaalue). ja tehdä niistä johtopäätöksiä | ||||
| 7. Sopeutumiskyky (kyky monimuotoiseen ongelmanratkaisuun eri tilanteissa (antaa esimerkkejä) .................................. | X | |||
| 8. Organisatoriset valmiudet (kyky rationaalisesti suunnitella ja organisoida suoritettavaa työtä, priorisoida tehtäviä, jakaa tehtäviä suorittajien kyvyt huomioon ottaen, organisoida työtä, kunnes lopputulos saavutetaan) | X | |||
| 9. Henkilökohtainen aloite (kyky tehdä aloite, ilmaista ajatuksia ... (antaa esimerkkejä) | X | |||
| 10. Päätöskyky (riippumattomuuden aste päätöksenteossa, valmius puolustaa päätöksiä ulkoisesta vastustuksesta huolimatta) | X | |||
| 11. Neuvottelukyky (esimerkiksi ... (ilmoita mahdollinen kumppanipiiri sekä neuvottelujen tärkeimmät vaikeudet). | X | |||
| 12. Kyky työskennellä (kyky tehdä laadukasta työtä rajoitetussa ajassa, käyttäytyminen raskaiden kuormien alla) | X | |||
| 13. Retoriikka- ja kirjoitustaidot: kyky johtaa kokouksia, seminaareja (ilmoita todennäköisemmät ongelmat)... kyky ilmaista ajatuksia lyhyesti ja selkeästi, vakuuttava tyyli; kirjallisten tietojen vaihto seuraavissa vaikeissa tapauksissa... kyky antaa kirjallinen lausunto ulkopuolisten vastaanottajien pyyntöihin (täsmennä mitkä)... | X | |||
| 14. Motivointitoiminnot (kyky herättää kiinnostusta työhön, uusien ideoiden havainnointi, keskustelu tuloksista ulkoista ympäristöä tukahduttamatta, riittävä arviointi työntekijöiden työstä) | X | |||
| 15. Viestintätyyli (oikeallisuus, avoimuus, sosiaalisuus, valmius antaa apua ja tukea ongelmien ratkaisemisessa) | X | |||
| Mahdollisia muitakin edellytyksiä | ||||
Lähteet henkilöstötarpeen varmistamiseen tässä tapauksessa ovat:
hakija A - rekrytointitoimisto; hakija B - työvoimatoimisto (työvoimatoimisto);
hakijalle B - vapaat työmarkkinat (hakee yritykseen omasta aloitteestaan);
hakijalle G - vastaavan profiilin oppilaitos.
Työnantajaorganisaation sopimussuhteen rekrytointitoimiston kanssa arvioidaan 10,8 tuhatta ruplaa, oppilaitoksen kanssa 1,8 tuhatta ruplaa.
Työllistävä organisaatio suoritti henkilöstöalan markkinointitutkimusta 1,9 tuhatta ruplaa, josta 0,9 tuhatta ruplaa kohdistui rekrytointitoimiston dokumentaation etsimiseen ja kehittämiseen ja 0,6 tuhatta ruplaa työvoimapalveluun. , oppilaitokselle - 0,4 tuhatta ruplaa. Henkilöstön valinnan kustannukset (seulontatestit jne.) olivat 8,5 tuhatta ruplaa rekrytointitoimistolle ja 6,2 tuhatta ruplaa muista lähteistä tuleville hakijoille. Vuokrauskustannukset ovat 0,4 tuhatta ruplaa. Mikäli tehtävään palkataan hakijoita, heidän lisäkoulutuksensa on:
hakijalle A - 1,0 tuhatta ruplaa;
hakijalle B - 2,5 tuhatta ruplaa;
hakijalle B - 3,0 tuhatta ruplaa;
hakijalle G - 4,0 tuhatta ruplaa.
Taulukko 2.
Ehdokkaiden A, B, C, D tarkastustestien tulokset
| Arviointiindikaattorit | Data on paljon normaalia korkeampi | Data yli normin | Tiedot ovat kunnossa | Tiedot alle normaalin |
| 1. Korkea-asteen koulutus | A, G | B, C | ||
| 2. Muu koulutus | A B C D | |||
| 3. Vieraat kielet | A, B, D | AT | ||
| 4. Ammatillinen kokemus | A, B | B | G | |
| 5. Erityisosaaminen | A, B | G | AT | |
| 6. Loogiset ja analyyttiset kyvyt | A, G | B, C | ||
| 7. Sopeutuvuus | AT | MUTTA | B, G | |
| 8. Organisaatiokyky | B | MUTTA | V, G | |
| 9. Henkilökohtainen aloite | A, B | G | B | |
| 10. Kyky tehdä päätöksiä | A, B | B, G | ||
| 11. Neuvottelukyky | B, C | A, G | A, B | AT | G |
| 13. Retoriikan ja kirjoittamisen taidot | A, B | B | G | |
| 14. Motivaatiotoiminnot | A, B | AT | G | |
| 15. Viestintätyyli | A, G | B, C |
Toteuttaessaan ohjelmaa ehdokkaiden esittelyä varten työnantajaorganisaatio vaatii vastaavat kustannukset: A - 0,5 tuhatta ruplaa, B - 1,5 tuhatta ruplaa, C - 1,5 tuhatta ruplaa, D - 2,5 tuhatta ruplaa ruplaa
Tehtävän palkka on 4,5 tuhatta ruplaa kuukaudessa.
Organisaation johdon kertaluonteisiin kustannuksiin henkilöstön hankintaan ja jatkokäyttöön osoittamien taloudellisten resurssien raja on 14,0 tuhatta ruplaa. yhdelle ehdokkaalle.
Ohjeita
Ensin sinun on asetettava ehdokkaiden arvioinnit paremmuusjärjestykseen seulontatestien tulosten perusteella. Samalla tulee ottaa huomioon työnantajaorganisaation määrittämien arviointiindikaattoreiden tärkeysaste laadittaessa vaatimuksia viran hakijoille (taulukko 1). Arviointiindikaattorin tärkeysaste voidaan asettaa esimerkiksi käyttämällä painokertoimia kullekin asteikolle. Hakijoiden luokitus muodostetaan taulukon tietojen perusteella. 2. Tätä varten jokaiselle luokitusasteikon segmentille on määritettävä määrällinen pistearvo (katso taulukon 2 ryhmät 2 + 5). Kunkin kilpailijan kokonaisarvio määräytyy yksittäisten indikaattoreiden yksityisten arvioiden painotettuna keskiarvona ottaen huomioon niiden painokertoimet.
Silloin tulee systematisoida tiedot henkilöstön hankinta- ja käyttökustannuksista. Tätä varten on suositeltavaa rakentaa pöytä. 4.
Seuraavaksi on verrattava kunkin vaihtoehdon kustannusten määrää henkilöstötarpeen kattamiseksi henkilöstön hankintaan ja käyttöön kertaluonteisiin kustannuksiin varattuun määrärahoihin. Tämän vertailun perusteella päätetään ottaa yksi tai toinen ehdokas mukaan jatkokäsittelyyn.
Viimeisessä vaiheessa on tarpeen verrata hakijoiden kokonaisarvioita hakijoiden hankinnan ja käytön taloudellisiin kustannuksiin. Tämän jälkeen tehdään päätös yhden ehdokkaan suosimisesta tehtävään.
Taulukko 3
Taulukko 4
Päätös
Painokertoimeksi voidaan valita seuraavat:
1. asteelle (erittäin tärkeä) - 1,5;
toiselle asteelle (tärkeä) - 1,0;
3. luokalle (toivottu) - 0,5.
hakija A - 67,5/15 = 4,5;
hakija B - 58/15 = 3,9;
hakija B - 61/15 = 4,1;
haastaja G - 51,5/15 = 3,4.
Seuraava askel on lähtötietojen systematisointi työnantajaorganisaation kustannuksista, jotka liittyvät jonkin vaihtoehdon käyttöön henkilöstötarpeen tyydyttämiseksi.
Taulukko 5
| Indikaattorin järjestysnumero (taulukon 2 mukaan) | Indikaattorin paino | Hakija A | Hakija B | Hakija B | Haastaja G | ||||
| Arvosana | Painotettu pistemäärä | Arvosana | Painotettu pistemäärä | Arvosana | Painotettu pistemäärä | Arvosana | Painotettu pistemäärä | ||
| 1. | 1,5 | 4,5 | 4,5 | ||||||
| 2. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | ||||
| 3. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | 1,5 | |||||
| 4. | 1,5 | 7,5 | 7,5 | ||||||
| 5. | 1,0 | ||||||||
| 6. | 1,5 | 7,5 | 6. | 7,5 | |||||
| 7. | 1,0 | ||||||||
| 8. | 1,5 | 7,5 | 4,5 | 4,5 | |||||
| 9. | 1,0 | ||||||||
| 10. | 1,0 | ||||||||
| 11. | 0,5 | 1,5 | 1,5 | ||||||
| 12. | 1,0 | ||||||||
| 13. | 1,0 | h | |||||||
| 14. | 1,0 | ||||||||
| 15. | 1,0 | ||||||||
| Kokonaispisteet | 67,5 | 51,5 |
On suositeltavaa esittää systematisoidut tiedot taulukon muodossa. 6.
LUETTELO EHDOKASTA KOSKEVAT VAATIMUKSET
Hakijoiden tarkistuslista (jota joskus kutsutaan työn tarkistuslistaksi, henkilöstövaatimuksiksi tai työn spesifikaatioksi) määrittelee, mitä koulutusta, koulutusta, pätevyyttä, ammatillista kokemusta ja pätevyyttä vaaditaan tietyssä asemassa olevalta työntekijältä.
Hakijoiden vaatimukset voidaan tiivistää seuraavasti:
Tekniset pätevyydet - mitä työntekijän on tiedettävä ja kyettävä suorittamaan tehtävänsä, mukaan lukien vaadittavat erityiskyvyt tai -taidot;
Käyttäytymis- ja asennevaatimukset – Se, millaiset käyttäytymistyypit yksilön roolin onnistumiseen vaaditaan, liitetään organisaation ydinarvoihin ja ydinosaamisskeemaan – näin varmistetaan, että valitut henkilöt ovat yhteensopivia organisaation kulttuurin kanssa. Tarvitaan kuitenkin myös roolikohtaisia tietoja; se kerätään analyysin perusteella nykyisten työntekijöiden ominaispiirteistä, jotka selviävät tehtävässään menestyksekkäästi. Käyttäytymisvaatimuksia määriteltäessä voidaan eristää tietoa vaadituista asenteista eli siitä, millaiset asenteet johtavat todennäköisimmin vaadittuun käyttäytymiseen ja työn onnistumiseen;
Pätevyys ja lisäkoulutus - työ-, tekninen tai humanitaarinen erikoisala tai ammatillinen lisäkoulutus, joka hakijalla on oltava;
Ammatillinen kokemus - erityisesti työ- tai organisaatioluokat; saavutukset ja toiminnot, jotka todennäköisesti menestyvät tulevaisuudessa;
Työn erityispiirteisiin liittyvät vaatimukset - työntekijältä odotetaan saavutuksia tietyillä toiminta-alueilla, esimerkiksi uusien markkinoiden kehittyminen, myynnin kasvu tai uusien järjestelmien käyttöönotto;
Organisaatioon sopiva – yrityskulttuuri (esim. muodollinen tai epävirallinen) ja ehdokkaan kyky työskennellä siinä;
Erityisvaatimukset - työmatkat, työskentely illalla ja yöllä, matkustaminen jne.;
Ehdokkaan odotusten täyttäminen – missä määrin organisaatio voi täyttää ehdokkaan odotukset uramahdollisuuksista, etenemisestä, työpaikan pysyvyydestä jne.
Vaatimukset hakijan käyttäytymiselle ja asenteille ovat strukturoidun haastattelun perusta (ks. luku 28). Mukaan Pätevyys ja tunneäly(2004), Brittania Building Society(British Building Society) palkkaa ihmisiä ensisijaisesti ehdokkaan asenteiden perusteella, hänen taitonsa ja kykynsä ovat toisella sijalla. Tämän prosessin kehittämiseen sisältyi Seuran arvojen ja sen ydinosaamisen kartoittaminen, ehdokkaalta kysyttävien osaamisperusteisten kysymysten tunnistaminen, ehdokkaan mahdollisesti antamien tyypillisten vastausten tunnistaminen ja niiden linkittäminen organisaation arvoihin.
Rooliprofiilissa (luku 12) esitetään pätevyysodotukset ja -vaatimukset, joita haastattelussa voidaan käyttää (kompetenssiperusteisesta henkilöstöstä kerrotaan tarkemmin alla). Kuitenkin, jotta ehdokkaat saisivat täydellisen kuvan ehdoista, ehdoista ja uranäkymistä, tarvitaan todennäköisesti lisätietoja. Esimerkki ehdokkaan vaatimuksista on esitetty kuvassa. 27.1.
KUVA 27.1
Luettelo henkilöstöosaston työntekijän vaatimuksista
Suurin vaara, jota tässä vaiheessa on vältettävä, on pätevyys- ja pätevyysvaatimusten yliarviointi. Parhaan tavoitteleminen on luonnollista, mutta jos asetat ehdokkaille epärealistisen korkean tason, se vaikeuttaa heidän houkuttelemistaan ja johtaa tyytymättömyyteen tilanteessa, jossa heidän kykyjään ei tarvita. Vaatimusten ymmärtäminen voi olla yhtä vaarallista, mutta sitä tapahtuu paljon harvemmin. On parasta tehdä ero pakollisten ja toivottujen vaatimusten välillä.
Kun vaatimukset on vahvistettu, ne tulee jakaa asianmukaisiin osiin. Tämä voidaan tehdä eri tavoin. Yksinkertaisin tapa on luetella ja korostaa pakollisia ja toivottavia vaatimuksia keskeisillä aloilla: pätevyys, pätevyys ja lisäkoulutus sekä työkokemus. Voit antaa lisätietoja työkohtaisista vaatimuksista. Tietenkin erillisessä kappaleessa on tarpeen selittää yksityiskohtaisesti työolosuhteet.
Vaihtoehtoisesti voidaan käyttää jotakin perinteisistä luokitusjärjestelmistä. Tunnetuimpia ovat Rogerin (1952) kehittämä järjestelmä, joka sisältää seitsemän osaa, ja D. Munro-Fraserin (1954) luoma luokitusjärjestelmä, joka koostuu viidestä osasta.
Tämä teksti on johdantokappale. Kirjasta Rahoitus ja luotto kirjoittaja Shevchuk Denis Aleksandrovich100. Velkojien saatavien hyväksymisjärjestys Oikeudenkäyntikulut, välimiesoikeuden johtajien palkkioiden maksamiseen liittyvät kulut, velallisen juoksevat käyttö- ja käyttömaksut sekä saatavien tyydyttäminen
Kirjasta Stock Game [Ansaitse miljoonia pelaamalla numeroilla] kirjailija Jones RyanMARGINAALIVAATIMUSTEN ROOLI Marginaalivaatimukset ovat yksinkertaisesti varojen määrä, joka vaaditaan vakuudeksi kaupan sulkemiseen, yleensä futuurikaupankäynnissä tai optioita kirjoitettaessa. Pörssit asettavat vaatimukset.
Kirjasta Kirjanpito ja verotus organisaation perustamisesta selvitystilaan kirjoittaja Krasova Olga Sergeevna3.4 Velkojien vaatimusten täyttäminen
Kirjasta Vmenenka ja yksinkertaistaminen 2008-2009 kirjoittaja Sergeeva Tatyana Jurievna3.2. Vaatimusten ja rajoitusten noudattaminen siirryttäessä yksinkertaistettuun verojärjestelmään
Kirjasta Käsikirja sisäisestä tarkastuksesta. Riskit ja liiketoimintaprosessit kirjailija Kryshkin OlegTyölainsäädännön vaatimusten noudattaminen Melkein koko "HR Management" -prosessin aikana on tarpeen ottaa huomioon Venäjän lainsäädännön vaatimukset. Periaatteessa prosessiauditointi voidaan rakentaa pelkästään vaatimustenmukaisuuden todentamiseen.
Kirjasta Myyntisaamisten hallinta kirjoittaja Brunhild Svetlana GennadievnaVaatimusten oikeutus. Luotonantajan psykologia Tiedetään, että melkein jokaista ostajaa, joka yrittää vakuuttaa hänelle maksun tarpeellisuudesta, kysytään, taivutetaan, varoitetaan, häpeätään, pelätään.
Kirjasta Kartta ja alue. Riski, ihmisluonto ja ennustamisongelmat kirjailija Greenspan Alan kirjoittaja Armstrong MichaelVAATIMUSTEN MÄÄRITTELY Henkilöstösuunnitelman perusteella laadittavassa rekrytointiohjelmassa on määriteltävä, kuinka monta ja minkä luokan työntekijöitä tarvitaan. Lisäksi voi olla tarvetta tilapäisille tai uusille työntekijöille
Kirjasta The Practice of Human Resource Management kirjoittaja Armstrong MichaelHAASTATTELU SUUNNITELTU EHDOKAALLE OLEVAN VAATIMUSLUETTELON MUKAISESTI Kohdassa kuvattu hakijalle asetettu vaatimusluettelo. 27 on hyvä pohja strukturoidulle haastattelulle. Tavoitteena on saada tietoa kustakin pääkohdasta
Kirjasta The Practice of Human Resource Management kirjoittaja Armstrong MichaelROOLIVAATIMUSTEN MÄÄRITTELY Suoritusjohtamisen perusta on rooliprofiili, joka määrittelee roolin odotettujen avaintulosten perusteella, mitä tässä roolissa olevan työntekijän tulee tietää ja osata (kompetenssi) ja miten hän
Kirjasta Project Management from A to Z kirjailija Newton RichardVaatimusten kerääminen Ennen kuin aloitat projektin, sinun on tiedettävä, minkä tuloksen (tuotteen) haluat saada. Ja joskus tämä tuote on kuvattava kaikkein huolellisimmalla tavalla. Toisin sanoen sinun on tiedettävä, mitä vaatimuksia asiakkaalla on tuotteelle. Täysi setti
Kirjasta Myynnin hallinta kirjoittaja Petrov Konstantin NikolajevitšEhdokasvaatimusanalyysi Niiden vaatimusten muotoilu, jotka hakijan on täytettävä menestyäkseen tietyssä myyntitehtävässä, on myyntihenkilöstön rekrytointiprosessin vaikein osa. myyntipäällikkö tai
Kirjasta Velvet Revolution in Advertising kirjailija Zimen Sergio kirjailija Sullivan EdVaatimusten muotoilu Kun projektin kokonaisvisio on luotu ja käyttäjien ongelmista on ymmärretty, on aika siirtyä vaatimusten määrittelyyn. Miten vaatimukset muotoillaan, kuinka yksityiskohtaisen sanamuodon tulee olla ja miten mitään ei saa unohtaa?Yleistä ja
Kirjasta Aika on rahaa. Ohjelmistokehitystiimin rakentaminen kirjailija Sullivan EdVaatimusanalyysi Kun vaatimuksia muotoillaan, mutta niitä ei ole vielä hyväksytty, on järkevää analysoida ne kokonaisuutena ja yksittäin. Uuden ohjelman vaatimukset on valittava erittäin huolellisesti. Monet vain ottavat luettelon vaatimuksista analysoimatta sitä
Kirjasta Aika on rahaa. Ohjelmistokehitystiimin rakentaminen kirjailija Sullivan EdVaatimuslausunto Monet uskovat virheellisesti, että kun he ovat muotoilleet vaatimukset, he ovat valmiita osoittamaan tehtäviä ja suunnittelemaan projektin. Tämä ei ole totta. Kaksi muuta tärkeää askelta on otettava: suorittaa tekninen katsaus tärkeimmistä riskitekijöistä, jotka liittyvät
Monet johtajat haluavat nähdä tiimiinsä paitsi kokeneita asiantuntijoita, jotka selviävät tehtävistä, myös niitä, jotka ovat lähellä heitä "hengessä". Joskus HR:n asettamien vaatimusten vuoksi asiantuntijoiden on hyvin vaikeaa yhdistää ehdokkaan toiveita lain normeihin. Työoikeuden asiantuntija Anna Nikuradze selittää, kuinka kirjoitetaan työnkuva, joka on täysin lain kirjaimen mukainen.
Johtaja, joka etsii tarvittavaa ehdokasta, ei useimmiten edes ajattele vaatimustensa oikeutusta. Esimerkiksi rekrytoijan tehtävänä on löytää slaavilaiselta näyttävä nuori mies tiettyyn tehtävään, jolla on tietyt tiedot ja taidot sekä työkokemus ja korkeakoulutus. Jotkut luetelluista vaatimuksista ovat selvästi syrjiviä, eikä niitä voida sisällyttää avoimen työpaikan tekstiin. Ja tällainen esimerkki ei ole harvinainen.
Tässä artikkelissa tarkastellaan, mitä on ehdottomasti kiellettyä sisällyttää avoimen työpaikan tekstiin, mitkä hakijalle asetetut vaatimukset katsotaan syrjinnäksi ja mitä tapahtuu, jos joku (hakija tai toinen työnantaja) kiinnittää huomiota syrjiviin merkkeihin. julkaistussa avoimessa työpaikassa.
Miltä ihanteellinen työtarjous näyttää?
Ensinnäkin ehdokkaalle asetettavat vaatimukset tulisi muodostaa hänen liike-elämän ominaisuuksiensa perusteella, eivätkä ne koske ulkonäköä, rotua, sukupuolta, uskonnollisia vakaumuksia, pysyvää rekisteröintiä kaupunkiin, jossa hän etsii työtä, ja niin edelleen. Työnvapaus edellä mainituista olosuhteista riippumatta on säädetty Venäjän federaation perustuslaissa.
Venäjän federaation työlaki määrää myös, että ketään ei voida rajoittaa työoikeuksia tai saada etuja, jos nämä rajoitukset eivät liity hakijan liiketoimintaominaisuuksiin. Siten lainsäätäjä turvasi hakijalle oikeuden etsiä hänen pätevyystasoaan vastaavaa työtä ilman ns. "sisäistä" persoonallisuusvarastoa ja ulkoisia tietoja.
Liiketoiminnan ominaisuuksien määritelmiä ei täsmennetä lainsäädännössä. Liiketoiminnallisia ominaisuuksia ovat kuitenkin yleisen merkityksen perusteella hakijan koulutus- ja työprosessissa hankkimat tiedot ja taidot sekä jatkotyössä tarvittavat taidot.
Tästä syystä toimenkuvaan voi sisältyä hakijan työkokemusta, tiettyjä tietoja ja taitoja koskevia vaatimuksia. Lisäksi jos työnantaja tarvitsee henkilön, jolla on erityistiedot ja -taidot tietyn työn suorittamiseen, tällaiset ehdot voidaan sisällyttää myös työpaikkatekstiin. Esimerkiksi vieraan kielen kunnollisesta taidosta on nyt tullut suosittu työssäkäymisen edellytys erityisesti suurissa yrityksissä tai ulkomaisten kumppaneiden kanssa vuorovaikutukseen liittyvissä tehtävissä.
Samalla, jos haluat sisällyttää työnkuvaan pakollisen vieraan kielen taidon, ei ole väliä, onko yrityksesi osa ulkomaista yritystä vai ei. Tässä on tärkeää, että suoritettu työ liittyy tähän taitoon: kommunikointi ulkomaisten asiakkaiden kanssa, tekstien kirjoittaminen vieraalla kielellä, käännökset ja niin edelleen. Tässä tapauksessa vaatimukset ovat laillisia.
Kokemuksen osalta ei ole kiellettyä määrittää tietty määrä työskenneltyjä vuosia vastaavassa tehtävässä. Jos työnantaja tarvitsee tulevalta työntekijältä erikoisalan työkokemusta, hän voi turvallisesti sisällyttää tämän kohdan julkaistun avoimen työpaikan tekstiin.
Nämä laatimis- ja sijoittelusäännöt koskevat kaikkia avoimiin tehtäviin hakijoiden kohtuullisia vaatimuksia. Jos olosuhteet osoittautuvat kaukaa haetuiksi, työnantaja voidaan asettaa vastuuseen.
Mitä työnkuvassa ei pitäisi olla
Kuten jo todettiin, työnantajalla ei ole oikeutta rajoittaa työnhakijoita työn valinnassa sellaisilla ehdoilla, jotka eivät johdu liiketoiminnallisista ominaisuuksista. Jos vaatimukset vaikuttavat henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, se katsotaan törkeäksi lainrikkomukseksi. Toisin sanoen työnantaja voidaan tässä tapauksessa asettaa vastuuseen vahvistetuista sakkista "korkeimmasta".
Kaikki, mikä on ehdottomasti kiellettyä sisällyttää avoimen viran tekstiin, on määritelty Venäjän federaation työlain 3 artiklassa. Tässä ote kyseisestä artikkelista: « Ketään ei saa rajoittaa työn oikeuksiin ja vapauksiin tai saada etuja sukupuolen, rodun, ihonvärin, kansallisuuden, kielen, alkuperän, omaisuuden, perheen, sosiaalisen ja virallisen aseman, iän, asuinpaikan, asenteen uskontoon, vakaumuksista, kuuluminen tai kuulumattomuus julkisiin yhdistyksiin tai mihin tahansa yhteiskunnalliseen ryhmään sekä muista olosuhteista, jotka eivät liity työntekijän ammatillisiin ominaisuuksiin.".
Edellä olevasta seuraa, että esimerkiksi sihteeriä haettaessa ei saa rajoittaa avointa paikkaa vain naisehdokkaiden joukkoon tai (kuten eräässä äskettäin sosiaalisessa mediassa julkaistussa skandaalimaisessa avoimessa työpaikassa) asettaa vaatimuksia silmien väri, hymy ja ilme.
Jos työnkuvasta löytyy kiellettyjä asioita, työnantaja voidaan saattaa hallinnolliseen vastuuseen Venäjän federaation hallintorikoslain 13.11.1 §:n mukaisesti. Lisäksi hakijalla on oikeus riitauttaa vaatimuksesi tuomioistuimessa ja periä yhtiöltä aineelliset ja moraaliset vahingot.
Haluaisitpa kuinka kovasti karsia heti pois ilmeisen sopimattomat hakijat ja jotta kaikki tarjouksiisi vastaajat vastaisivat mahdollisimman paljon ihanteellisia parametreja, muista: työnkuvaan tulee sisältyä vain ne vaatimukset, jotka täyttävät laki. Mutta tarvittaessa työnantajan on oltava valmis puolustamaan niitä tai muita ehtoja, jotka hän katsoi tarpeelliseksi sisällyttää tekstiin.
Anna Nikuradze, Valentina Mitrofanova-yritysryhmän konsultti