Organisatsiooni kriiside tüübid. Organisatsioonikriiside tüübid, faasid ja võimalikud tagajärjed. Kriisi tüübid, faasid ja tsüklid organisatsioonis

Kriis on seisund, kus olemasolevad vahendid eesmärkide saavutamiseks muutuvad ebapiisavaks, mille tulemuseks on ettearvamatud olukorrad ja probleemid.

Kriis on äge, ebastabiilne olukord, millel on negatiivsed tagajärjed. Samal ajal tuleb märkida, et kriisist on veel üks idee, mille kohaselt kriitilist olukorda ei seostata mitte ainult hävitamisega, vaid ka uuenemise ja arenguga.

Kriisivastase juhtimise vajalik element on riskijuhtimise teooria ja praktika. Üldtunnustatud on võimaliku ohu mõistmine riskina; kaotuse oht; tegutsege juhuslikult õnneliku õnnetuse lootuses.

Risk (laiemas tähenduses) - asjaolude esinemise võimalus, mis põhjustavad: ebakindlust või võimatust saavutada eesmärgi elluviimisel oodatud tulemusi; materiaalse kahju tekitamine; kaotuse oht jne.

Risk (kitsamas tähenduses) on mõõdetav tõenäosus saada kahju või saamata jäänud tulu.

Mõned iseloomulikud riskimärgid:

viitab tulevikule: kui riski tegur (põhjus) on saabunud, siis see pole enam risk, vaid juhtunu tõenäosus;

negatiivsete tagajärgede oht (erinevate riskide tagajärjed võivad olla tühised kuni katastroofilised);

alati määramata; riski esinemise hetke (ja isegi fakti ennast) on võimatu täpselt ennustada;

kvantifitseerimine on võimalik.

Seega on vaja eristada selliseid mõisteid nagu "risk" ja "kriis". Risk on igasugune tõenäoline oht, milleks saab eelnevalt ja süstemaatiliselt valmistuda. Kriisi all mõeldakse tekkinud (või kujunemas) äärmiselt ohtlikku ebastabiilset olukorda, mis nõuab viivitamatut reageerimist. Selline lähenemine võimaldab eristada "kriisijuhtimist" ja "riskijuhtimist". Samas on viimastel aastatel välis- ja kodumaises praktikas toimunud kriisivastase juhtimise ja riskijuhtimise meetodite üha tihedam vastastikune mõjutamine ja integreerimine.

Kriiside tüpoloogia

Konkreetse nähtuse tüpoloogia koostamiseks on kaks meetodit: formaalne ja pragmaatiline.

Formaalne meetod seisneb teooriast praktikasse liikumises ja hõlmab kahte etappi: teatud põhimõtte järgi tunnuste (kriteeriumide) skeemi koostamine nähtuse tüpiseerimiseks; nähtuse tüüpide määratlemine tüpiseerimise märkidel.

Iga funktsiooni puhul saab eristada mitut tüüpi. Nende arv määratakse konkreetse tunnuse kriteeriumiväärtuste arvu järgi. Näiteks kui kriiside tüpiseerimise märgiks on valitud kriisi staadiumid, siis kontseptsioonis, mis näeb ette kolm kriisietappi, eristatakse kolme tüüpi kriise; ja teooriates, mis jagavad kriisi arengu neljaks (viieks, kuueks) etapiks, tuleb selle põhjal ka neli (viis, kuus) kriisitüüpi.

Lisaks eeldatakse, et nähtust saab üheaegselt iseloomustada mitme tunnusega. Kui mõne tüüpilise tunnuse kasutamine ei ühildu teiste tunnustega, siis tuleks see tunnus eraldi välja tuua ja selle tunnusega määratletud nähtuse tüübid moodustavad erirühma. Kõigi muude tunnuste järgi tuvastatud nähtuse tüüpe iseloomustavad kõigi nende tunnuste kriteeriumiväärtused (esialgne majanduskriis, arenenud piirkondlik finantskriis jne).

Mis puutub inimtegevusse, siis formaalne trükkimismeetod ei ole kuigi produktiivne: siinne praktika ei "mahtu" alati teooriasse ning igasugune teooria on suhteliselt õige väga piiratud aja- ja ruumiraamides.

Pragmaatiline tüpiseerimismeetod seisneb praktikalt teooriale liikumises ja praktika analüüsimises, olemasolevate nähtuste tüüpide kindlaksmääramises ja seejärel piisava empiirilise materjali kogumisel reaalse tüpoloogia väljatöötamises. See lähenemine põhineb seda tüüpi kriiside arvestamisel, mille tegelikkust kinnitab kriisivastase juhtimise praktika.

Praegu kasutatakse kriiside tippimiseks mõlemat meetodit. Samas tuleb silmas pidada, et inimtegevus, eelkõige kriisireguleerimise vallas, muutub ja areneb väga kiiresti ning kriiside tüpoloogia võib muutuda.

Kriiside klassifikatsioon sõltuvalt sellistest kriteeriumidest nagu kriisi objekti ulatus ja kriisi iseloom:

Organisatsioonide kriisid

Organisatsioonikriisid peegeldavad organisatsiooni enda rütmi, mis sageli ei lange kokku üldise arengu rütmide ega teiste organisatsioonide arengu elutsükliga. Igal organisatsioonil on oma arengupotentsiaal, oma tingimused selle rakendamiseks ja ta allub kogu sotsiaal-majandusliku süsteemi tsüklilise arengu seadustele.

Organisatsiooni kriisi põhjused hõlmavad järgmisi tegureid:

spetsiifiline

kodune

• juhitavuse kaotus

  ümberkorraldamine, ümberkorraldamine

  riskitsooni sisenemine

  ökoloogiline keskkond

  konkurentsi

  olukorra ebakindlus

  arengutsükkel.

Organisatsiooni kriis sisaldab ohtu majandusüksusele. Spetsialistide seas aga puudub organisatsiooni kriisi olemuse osas ühest seisukoht. Kõige üldisemal kujul võib organisatsiooni kriisi määratleda kui olukorda, mis ohustab selle eesmärke, elujõulisust või olemasolu.

Äkiline kriis - organisatsiooni majandustegevuse ettenägematu ja äkiline katkestus.

Äkilised kriisid võib jagada kahte alatüüpi:

organisatsiooni tegevuse järjepidevuse (katkematu) kriis katastroofi või õnnetuse tõttu;

mainekriis (usaldus, avalikkus), mille all mõistetakse ootamatut negatiivset sündmust (sündmuste jada), mis põhjustab ühiskonnas intensiivset ja ebasoovitavat diskussiooni, kahjustab organisatsiooni mainet, toob kaasa häireid selle normaalses toimimises, kasumlikkuse vähenemise või organisatsiooni konkurentsivõimet.

Hõõguv kriis on probleem, mis on organisatsioonis peidus ja välja kujunenud, kuid mis avastamise hetkeni ei olnud teada ei organisatsiooni sees ega väljaspool seda ning mis võib kaasa tuua kulusid, kahjusid ja muid ootusi ületavaid ohte. suurus.

Hõõguvate kriiside peamised põhjused on järgmised:

riigi kehtestatud ohutusstandardite (tulekahju-, sanitaar-, keskkonna- jne) rikkumine;

tarbijate rahulolematus kaupade ja teenuste kvaliteedi, hindadega;

riigi- või kohalike ametiasutuste (maksu-, järelevalve-, kontrolli- jne) juurdlused;

sabotaaž või väljapressimine rahulolematute/vallandatud töötajate avalikustamise/kohtuasjade ähvardusega;

tõsiste sisemiste probleemide olemasolu, mis olid sidusrühmade, aktsionäride, tarbijate ja investorite eest varjatud.

Hõõguva kriisi kujunemine on reeglina pikk protsess, mis koosneb mitmest etapist.

Esimest etappi, mida nimetatakse strateegiakriisiks, iseloomustab juhtide poolt valitud organisatsiooni toimimisstrateegia ebaefektiivsus või strateegia puudumine üldse. Strateegilise kriisi põhjused on valed juhtimisotsused põhitegevuses, klientide valikul, edu võtmetegurite väljaselgitamisel.

Struktuurne kriis väljendub organisatsiooni struktuuri mittevastavuses välise majanduskeskkonna parameetritele ning on ebaõigete strateegiliste otsuste tegemise tagajärg.

Struktuurikriisi lahendamata probleemid viivad koheselt rahakriisini (kasumlikkuse kriis), kus strateegilised ja struktuursed valearvestused aitavad kaasa kasumi langusele. Just selles etapis püüab juhtkond tavaliselt probleemide lahendamiseks või varjamiseks rakendada lühiajaliste tegevuste programmi.

Kui ülaltoodud meetmed ei anna tulemusi, tekib likviidsuskriis. Juhtkonna lühiajaline tegevus ei lahenda põhimõttelisi probleeme ja toob kaasa rahapuuduse.

Kui kriisi arenemise ajal kriisivastaseid meetmeid ei võetud, viib see paratamatult järgmisse etappi - maksejõuetuseni. Just selles etapis rakendatakse maksejõuetuse (pankroti) õigusaktide kohustuslikke protseduure.

Kvaliteedi kontroll

Organisatsioonide kriis: olemus, liigid ja esinemise peamised põhjused.

Sotsiaal-majandusliku arengu kriis on sotsiaal-majandusliku süsteemi (organisatsiooni) vastuolude äärmine süvenemine, mis ohustab selle elujõulisust keskkonnas.

Reguleerimise teooria seisukohast võib kriise liigitada järgmiselt:

Kriis "välise" šoki tagajärjel - olukord, kus teatud geograafilise kogukonna majandusarengu jätkumine on blokeeritud loodus- või majanduskatastroofidega seotud ressursside puudumise tõttu;

· tsükliline kriis kui majandusmehhanismide ja sotsiaalsete protsesside tõusu käigus kogunenud pingete ja tasakaalutuse kaotamise faas;

Struktuurne (suur) kriis, kui majanduslik ja sotsiaalne dünaamika satuvad vastuollu arenguviisiga, mis annab sellele pideva tõuke, st iga kord, kui ilmneb süsteemi kui terviku pikaajalise taastootmise vastuolulisus. ;

· regulatsioonisüsteemi kriis, kui sellega seotud mehhanismid ei suuda ebasoodsaid turuprotsesse muuta, kuigi akumulatsioonirežiim püsib üsna elujõuline;

· Tootmisviisi kriisi iseloomustab akumulatsiooniviisi määravate olulisemate institutsionaalsete vormide sügavustes tekkivate vastuolude süvenemine. See on olukord, kus kogu selle konkreetse majanduse taastootmise dünaamika on blokeeritud.

Organisatsiooni arengu tsükliline trend peegeldab perioodiliselt algavaid kriisi. Kriisid ei pruugi olla destruktiivsed, need võivad tekkida teatud raskusastmega, kuid nende algust põhjustavad mitte ainult subjektiivsed, vaid ka objektiivsed põhjused, sotsiaal-majandusliku süsteemi olemus.

1.1 Kriiside põhjused

Kriisi põhjused võivad olla erinevad. Need jagunevad objektiivseteks, moderniseerimise ja ümberkorraldamise tsükliliste vajadustega seotud ning subjektiivseteks, mis peegeldavad juhtimisvigu ja voluntarismi, aga ka looduslikke, iseloomustavaid kliimanähtusi, maavärinaid jne.

Kriisi põhjused võivad olla välised ja sisemised. Esimesed on seotud makromajandusliku arengu või isegi maailmamajanduse arengu suundumuste ja strateegiaga, konkurentsiga, riigi poliitilise olukorraga; teine ​​- riskantse turundusstrateegiaga, sisekonfliktidega, puudustega tootmiskorralduses, ebatäiuslikkusega juhtimises, innovatsiooni- ja investeerimispoliitikas.

Ettevõtte pankrot on väliste ja sisemiste tegurite samaaegse ühise negatiivse mõju tagajärg, mille "panuse" osakaal võib olla erinev. Seega on stabiilse poliitilise ja majandusliku süsteemiga arenenud riikides pankrotis 1/3 välistest teguritest ja 2/3 sisemistest teguritest. Venemaa ettevõtete jaoks on raske ühtki märgitud tegurit tähtsuse järjekorda seada. Ja ometi, isegi madalat äritegevust arvesse võttes mõjutavad ettevõtete finantsseisundit praegu rohkem välistegurid. Neist peamine tegur - poliitiline, majanduslik ja finantsiline ebastabiilsus - põhjustab ettevõtjate ebakindlust tegevuse edukuse (ja isegi võimalikkuse) suhtes, kajastub kõigis organisatsiooni komponentides: tootmine, logistika, toodete müük. Sellesse prioriteetsete tegurite hulka tuleks lisada ka kõrged inflatsioonimäärad Venemaal.

Kriis- see on tootmisesiseste ja sotsiaalmajanduslike suhete, aga ka organisatsiooni suhete äärmine süvenemine välismajanduskeskkonnaga.

Kriisiolukorrad võivad tekkida organisatsiooni tegevuse mis tahes etapis, nii kujunemis- ja arenguperioodil kui ka tootmise stabiliseerumise ja laienemise perioodil ning lõpuks ka majanduslanguse alguses jne.

Maailma turumajandus ei tea ühtegi näidet organisatsioonidest, mida kriisiolukorrad poleks ühel või teisel viisil mõjutanud.

Kriisiolukorrad väljenduvad eelkõige toodangu tootmis- ja müügimahu kõikumistes, tarnijatele, pankadele, maksuametitele võlgnevuse kasvus, käibekapitali nappuses jne, sest just need põhjused on eelduseks. organisatsiooni maksejõuetuse tekkimiseks.

Enne pankrotti läbivad organisatsioonid mitmeid riigi etappe alates episoodilisest (ajutisest) suutmatusest täita oma kohustusi täielikult ja õigeaegselt kuni pikaajaliseni, pikaajalisest kuni kroonilise võimetuseni, kroonilisest kriisi ja lootusetu seisundini, s.t. täielik rahaline pankrot.

Arvestades erinevaid organisatsioonilisi kriise, pööravad teadlased enim tähelepanu organisatsioonide finantskriisile. Finants, rahavood on elusorganismis nagu veri (hapniku kandjana kõikidesse kehaosadesse), mis tagab kõigi organite elutegevuse.

Seetõttu on teatud tinglikkuse (eelduste) juures võimalik võrrelda organisatsioonide toimimist, “haigusi” ja “ravi” inimarenguga, mida saab jälgida alloleva mudeli abil.

Arenenud turumajandusega riikides kantakse organisatsioonid maksejõuetuks tunnistamisel "musta nimekirja" - maksejõuetute organisatsioonide ja nende omanike registrisse koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega: maine langus, partnerite kaotus, võimetus saada laenu ja tarnete maksmise edasilükkamine jne. Umbusaldamine kehtib ka nende organisatsioonide omanike kohta, kes alustavad uut ettevõtet.

Seoses organisatsiooniga võib kriise liigitada järgmiselt:

tehnoloogiline(tootmine), mille korral vananenud seadmed ja tehnoloogia ei võimalda toota kvaliteetseid, konkurentsivõimelisi tooteid, mis toob organisatsiooni rahalist kahju;

sotsiaalne(sotsiaalne ja juhtimisalane) tekib konfliktide tagajärjel töötajate või nende rühmade vahel, sealhulgas töötajate ja administratsiooni vahel, juhtimiskonfliktidest juhtimisaparaadis jne. Need konfliktid toovad kaasa ebaefektiivsete otsuste vastuvõtmise ja ajakadu tootmises endas. ;

rahaline, mis tuleneb omakapitali ja laenatud vahendite ebaratsionaalsest kasutamisest, kasumi ebaefektiivsest kasutamisest, millega kaasnevad jällegi organisatsiooni finantsprobleemid;

organisatsiooniline- tekib tootmisjuhtimise struktuuri ja juhtimisaparaadi struktuuri ebatäiuslikkusest organisatsioonis, tööülesannete, õiguste, volituste ja vastutuse ebaefektiivsest jaotusest juhtimistasandite vahel, aparaadi jaotusest ja sisemiselt täitjate vahel;

informatiivne, mis on olukorra tagajärg, kus saadud teave ei kajasta turul toimuvaid muutusi, ei kajasta adekvaatselt organisatsiooni enda asjade seisu. Kõik see põhjustab erinevat tüüpi kahjude tekkimist ja suurenemist;

interaktsioonikriis organisatsiooni omanike vahel või võimudega, vastuolud nende huvides, mis ei võimalda tõhusat poliitikat ja toob sellest tulenevalt organisatsioonile olulisi kahjusid.

Lõppkokkuvõttes mõjutavad need kriisid reeglina organisatsiooni rahandust ja on üksteisega tihedalt seotud.

Mõelge organisatsiooni võimaliku arengu ja kriiside ületamise etappidele.

mafaasis- majanduslangus (finants- ja majandustegevuse tulemusi iseloomustavate näitajate langus) välisturu tegurite mõjul.

IIfaasis- tulemuslikkuse edasine halvenemine organisatsiooni sisemiste põhjuste mõjul (ilma väliste tingimuste halvenemiseta turul).

faasis- depressioon - organisatsiooni kohanemine uute äritingimustega madalama sissetulekuga (eeldusel, et võetakse vastu prioriteetsed kriisivastased meetmed).

faasis- finantstasakaalu taastamine, tootmise elavdamine - tootmise ja toodete müügi taastamine kriisieelsele tasemele.

Vfaasis- tootmise kasv, organisatsiooni majandusarengu kiirenemine, müügi ja müügi kasv lühiajaliselt.

VIfaasis- ettevõtte uue majandusliku arengutaseme hoidmine, jätkusuutlikkus pikemas perspektiivis, tingimuste loomine omafinantseeringuks.

Kriisid võivad vallandada üksteist või võib tekkida ahelreaktsioon, kus üks kriis vallandab teise ja siis kolmas jne.

Kriisioht organisatsioonis on alati olemas, mistõttu on kriisiolukordade äratundmiseks, prognoosimiseks ja ennetamiseks vajalik läbi viia analüüs ja selle põhjal pidev monitooring.

Organisatsiooni kriisi sisemised põhjused võivad olla sellest tulenev tasakaalustamatus ja tasakaalustamatus:

V eraldi oma- ja laenuvahendite rühmad ning nende paigutamine põhi- ja käibekapitali;

V toodangu maht ja müüdud toodete maht;

toodete müügimaht ja tulu rahaline komponent;

sissetulekud ja lühiajaliste laenude mahud;

toote kvaliteet ja hind turul;

toodete hind ja selle valmistamise kulud;

analüüsitava ettevõtte ja tema konkurentide tehnilise varustuse tase;

saadaolevad arved ja võlgnevused;

V investeeringute mahud ja nendelt saadavad tulud jne. Osa neist disproportsioonidest on graafiliselt kujutatav.

Seega on joonisel 1.1 näidatud toodangu mahu (V) ja müügimahu (R) ajaline muutus. Sellel mudelil on võimalik jälgida kriisisümptomite tekkimist punktis P ja kriisinähtuste edasist arengut punktis K, mis tekivad müügimahtude vähenemise ja ladude valmistoodangu ületäitumise tulemusena.

Riis. 1.1. Tootmismahu ja toodete müügimahu ja kriisi tekkimise ebaproportsioonid

Riis. 1.2. Kriis ja finantsvõimendus

Joon.1.3. Disproportsioonid kasumlikkuse ja võlgnevuste vahel ning kriisi tekkimine

Joonisel fig. 1.2 ja 1.3 puhul võib aja jooksul jälgida sarnast suundumust:

kasumid ja lühiajalised laenud (vt joonis 1.2). Finantsvõimenduse vähenedes ilmnevad kriisieelsed sümptomid ning vaadeldavate kõverate lõikepunkt viitab kriisi algusele;

kasumlikkus ja võlgnetavate arvete osakaal organisatsiooni bilansis (vt joonis 1.3).

Kasumlikkuse langus ja võlgade kasv toovad kaasa ka kriisiolukorra. Tekkivate sümptomite muude näitajate suhte muutumise dünaamika järgi on võimalik diagnoosida kriisi võimalikkust.

Kriisi korral on vajalik nii reservide olemasolu nende ületamiseks kui ka juhtimissüsteemi omamine organisatsiooni tegevuste läbiviimiseks kriisi puhkemise tingimustes.

Kriisi alguse tagajärjed võivad olla erinevad.

Korralikult korraldatud juhtimine võib nõrgendada kriisi mõju ja taastada organisatsiooni elujõulisuse, et seda säilitada. Organisatsiooni võib ajakohastada, säilitades samal ajal omanikud ja juhid, või ümberstruktureerida (ühinemine, jagunemine, ühinemine, eraldumine). Muudel tingimustel võib kriis kaasa tuua organisatsiooni täieliku likvideerimise või omanikuvahetuse ja organisatsiooni toimimise ümberkorraldamise.

Tuleb meeles pidada, et kriis organisatsioonis ei pruugi kaasa tuua negatiivseid tagajärgi.

Tabelis. 1.1 liigitas positiivsed ja negatiivsed tagajärjed, mis tulenevad kriisi puhkemisest organisatsioonis.

Tabel 1.1

Organisatsiooni kriisiseisundi alguse võimalikud tagajärjed

Riik peaks võtma endale olulise rolli organisatsioonide kriisiolukordade lahendamisel.

Riikliku kriisivastase regulatsiooni peamised suunad on:

ettevõtete maksejõuetuse (pankroti) õigusliku baasi täiustamine. Näiteks selle seaduse kolmas väljaanne (2002) on juba jõus;

maksejõuetutele ettevõtetele riikliku toetuse andmine eelkõige juhtivates inseneri-, keemia- ja sõjatööstuskompleksides;

Vene Föderatsiooni valitsuse poolt meetmete vastuvõtmine, mille eesmärk on ületada kliendi riigiorganite maksete mittemaksmise kriis;

võlgnikest ettevõtete erastamine ja likvideerimine;

vahekohtute tegevuse tõhustamine ja kohtutäiturite töö efektiivsuse tõstmine;

vahekohtujuhtide instituudi loomine - vahekohtujuhtide isereguleeruvad organisatsioonid.

Venemaal on kriisivastase reguleerimise poliitikat järgiv riigiasutus Föderaalne finantstaasteteenistus (FSFR). See teenus peaks täitma järgmisi põhifunktsioone:

analüüsima maksejõuetuse tunnustega organisatsioonide finantsseisundit, koostama soovitusi nende kõrvaldamiseks;

kujundada sätted ja kriteeriumid organisatsioonide maksevõime hindamiseks;

võtma arvesse maksejõuetuid organisatsioone;

tegutseda riigiettevõtte omaniku esindajana, osaleda seaduses sätestatud organisatsioonide pankrotimenetlustes;

analüüsima vahekohtujuhtide tegevust ja arutama kaebusi nende tegevuse kohta;

viia läbi vahekohtujuhtide eneseregulatsiooni organisatsioonide tegevuse analüüs.

Paljud Venemaa ettevõtted on ühes või teises finantskriisi staadiumis, seda eelkõige seetõttu, et riigi majandus alles väljub süsteemsest majanduskriisist.

Igas organisatsioonis on oht kriisiolukorra tekkeks ka siis, kui kriisi tähelepanelikult ei jälgita, kuna organisatsiooni tegevus (tootmis-, finants-, investeerimisvaldkonnas) on alati seotud riskidega (äri-, finants-, huvi-, majandus-). , jne.). Selle määrab asjaolu, et organisatsioon eksisteerib sotsiaal-majanduslikus süsteemis, mis areneb tsükliliselt, spiraalselt, sest muutuvad inimesed ja nende vajadused, ühiskonna huvid, seadmed ja tehnoloogia, ilmuvad uued tooted.

Sellest lähtuvalt nõuab kriisiolukordade ilmnemine organisatsioonis juhtkonnalt (omanikelt) radikaalsete meetmete võtmist enda turul hoidmiseks, vastasel juhul organisatsioon likvideeritakse.

Sellest positsioonist lähtudes peavad ettevõtete pankrotimenetlused tagama tootmise arengu, uue edendamise, vana vananemise ja majanduse pideva arengu. Organisatsioonide pankrot on turumajanduse vajalik atribuut, mis kannab positiivset tervendavat algust. Samas on pankrotiasutus mugav vahend vara ümberjagamiseks.

Aastatel 2000-2001 Venemaal arutati üle 25 000 ettevõtete pankrotijuhtumi, algatati 18 000 juhtumit, millest enamik lõppes pankrotimenetlusega - organisatsioonide likvideerimisega. Saksamaal algatati samadel aastatel üle 50 000 juhtumi ning 40 000 ettevõttel aidati maksevõimet taastada ja uuele ettevõttele üleminekul. USA-s algatati samal perioodil üle 220 000 juhtumi (see arv on tingitud väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete aktiivsest arengust). Pooled neist ettevõtetest lõpetasid tegevuse omal algatusel. Ja asutati üle 200 000 uue ettevõtte.

Eeltoodud andmetest on näha, et Venemaal on võrreldes välisriikidega organisatsioonide (pankrotistunud) kriisiolukordade lahendamise peamine viis nende likvideerimine, selline olukord püsis ka 2003. aastal.

Kriisiolukorrad võivad tekkida organisatsiooni tegevuse mis tahes etapis, nii kujunemis- ja arenguperioodil kui ka tootmise stabiliseerumise ja laienemise perioodil ning lõpuks ka majanduslanguse alguses.

Maailma turumajandus ei tea ühtegi näidet organisatsioonidest, mida kriisiolukorrad poleks ühel või teisel viisil mõjutanud.

Seoses organisatsiooniga võib kriise liigitada järgmiselt:

• - Tehnoloogiline - mille korral vananenud seadmed ja tehnoloogiad ei võimalda toota kvaliteetseid, konkurentsivõimelisi tooteid, mis viib organisatsiooni rahalise kahjuni;
• - Sotsiaalne - tekib töötajate või nende rühmade, sealhulgas töötajate ja administratsiooni vaheliste konfliktide, samuti juhtimiskonfliktide tagajärjel juhtimisaparaadis jne. Need konfliktid toovad kaasa ebaefektiivsete otsuste vastuvõtmise ja ajakadu tootmises endas;
• - Rahaline - tekib omakapitali ebaratsionaalse kasutamise tulemusena. Omakapital - ettevõtte kapital, sealhulgas sissemakstud (makstud) kapital ja jaotamata kasum ja laenatud vahendid, kasumi ebaefektiivne kasutamine, mis toob taas kaasa organisatsiooni finantsprobleeme.
• - Organisatsiooniline - tekib tootmisjuhtimisstruktuuri ja juhtimisaparaadi struktuuri ebatäiuslikkusest organisatsioonis, tööülesannete, õiguste, volituste ja vastutuse ebaefektiivsest jaotusest juhtimistasandite vahel, aparaadi jaotusest ja sisemiselt täitjate vahel;
• - Informatiivne - on olukorra tagajärg, kus saadud teave ei kajasta turul toimuvaid muutusi, ei kajasta piisavalt täpselt organisatsiooni enda asjade seisu. Kõik see põhjustab erinevat tüüpi kahjude tekkimist ja suurenemist;
• - Interaktsiooni kriis - organisatsiooni omanike või võimudega, vastuolud nende huvides, mis ei võimalda tõhusat poliitikat ja selle tulemusena toob organisatsioonile olulisi kahjusid.

Lõppkokkuvõttes on need kriisid üksteisega tihedalt seotud ja reeglina mõjutavad organisatsiooni rahandust.

Mõelge organisatsiooni võimaliku arengu ja kriiside ületamise etappidele:

I faas - majanduslangus (finants- ja majandustegevuse tulemusi iseloomustavate näitajate vähenemine) välisturu tegurite mõjul.

II faas - tulemuslikkuse edasine halvenemine organisatsiooni sisemiste põhjuste mõjul (ilma välistingimuste halvenemiseta turul).

III faas – depressioon – organisatsiooni kohanemine uute äritingimustega madalama sissetulekuga (eeldusel, et võetakse vastu prioriteetsed kriisivastased meetmed).

IV etapp - finantstasakaalu taastamine, tootmise elavdamine - tootmise ja toodete müügi taastamine kriisieelsele tasemele.

V faas - tootmise kasv, organisatsiooni majandusarengu kiirendamine, müügi ja müügi kasv lühiajaliselt.

VI etapp - ettevõtte uue majandusliku arengutaseme hoidmine, jätkusuutlikkus pikemas perspektiivis, tingimuste loomine omafinantseeringuks.

Kriisi alguse tagajärjed võivad olla erinevad.

Õigesti rakendatud kriisijuhtimine võib leevendada kriisi mõju ja taastada organisatsiooni elujõulisus, et seda säilitada. Organisatsiooni võib ajakohastada, säilitades samal ajal omanikud ja juhid, või ümberstruktureerida (ühinemine, jagunemine, ühinemine, eraldumine). Muude sätete kohaselt võib kriis kaasa tuua organisatsiooni täieliku likvideerimise või omanikuvahetuse ja organisatsiooni toimimise muutmise.

Siiski tuleb meeles pidada, et kriis organisatsioonis ei pea kaasa tooma negatiivseid tagajärgi.

Organisatsiooni kriisiseisundile lähenemise tegelikud tagajärjed jagunevad järgmiselt:

Positiivne: kriisi leevendamine, organisatsiooni rahaline taastumine, organisatsiooni ümberstruktureerimine.

Negatiivne: kriisi süvenemine, organisatsiooni likvideerimine, organisatsiooni vara müük, üleminek uude kriisi.

Igas organisatsioonis on kriisiolukorra oht ka siis, kui kriisi ei jälgita tähelepanelikult, kuna organisatsiooni funktsioon (tootmis-, finants-, investeerimisvaldkonnas) on alati seotud riskidega (äri-, finants-, huvi-, majandus-). , jne.). Selle paneb paika asjaolu, et organisatsioon eksisteerib sotsiaal-majanduslikus süsteemis, mis kujuneb tsükliliselt, spiraalselt, sest muutuvad inimesed ja nende vajadused, ühiskonna huvid, seadmed ja tehnoloogia, ilmuvad uued tooted.

Sellest lähtuvalt nõuab kriisiolukordade ilmnemine organisatsioonis juhtkonnalt (omanikelt) otsustavaid meetmeid enda turul hoidmiseks, sest vastasel juhul organisatsioon likvideeritakse. Sellest pankrotimenetluse positsioonist lähtudes peab organisatsioon tagama tootmise arengu, uue arengu, vana vananemise ja majanduse pideva arengu. Organisatsioonide pankrot on turumajanduse kohustuslik atribuut, mis toob positiivse, tervendava alguse. Samas on pankrotiasutus sobiv vahend vara ümberjagamiseks.

Organisatsioon on suhteliselt eraldiseisev struktuurne lüli üldises majandussüsteemis. Sellise eraldatuse kriteeriumid on majanduslik sõltumatus, organisatsiooni terviklikkus (sise- ja väliskeskkonna olemasolu), spetsialiseeritud teabestruktuuride olemasolu, võimalus tõsta esile organisatsiooni töö üldist tulemust.

Organisatsiooniks võib pidada nii eraldiseisvat ettevõtet, ettevõtet, aktsiaseltsi, panka, ettevõtet (kindlustus, turism jne), kui ka avaliku halduse süsteemi struktuuriüksusi.

Kriisi tekkimise etappe saab kujutada järgmise ahelaga: põhjused - sümptomid - tegurid.

Kriisi põhjuseks on sümptomeid tekitavad sündmused või nähtused ja seejärel kriisi tegurid.

Kriisi sümptom on vaid organisatsiooni "haiguse" alguse väline ilming, kuid selle esinemise põhjused viivad "haiguse" enda - kriisini.

Kriisifaktor – sündmus või objekti fikseeritud olek või väljakujunenud trend, mis viitab kriisi algusele.

Näiteks organisatsioonis võivad põhjusteks olla rahalised ja majanduslikud valearvestused, majanduse üldine seis, personali madal kvalifikatsioon ja puudujäägid motivatsioonisüsteemis. Kriisi sümptomiteks on negatiivsete suundumuste esimeste märkide ilmnemine, nende suundumuste stabiilsus, ärikonfliktid, finantsprobleemide kasv ja muud. Siis on kriisiteguriteks tootekvaliteedi langus, tehnoloogilise distsipliini rikkumine, kasv ja suur laenuvõlg jne.

Organisatsioonile avalduva mõju seisukohalt võib kriisi põhjused liigitada välisteks ja sisemisteks. Väline määrab selle keskkonna mõju, milles organisatsioon eksisteerib, ja sisemiste põhjuste esinemine sõltub olukorrast organisatsioonis endas. Välised põhjused on määratud majanduse seis, riigi tegevus, majandusharu seis, kuhu kõnealune organisatsioon kuulub, aga ka elementide mõju. Kriisi sisemisteks põhjusteks võivad olla toodangu ja müüdud toodete mahu, sissetulekute ja lühiajaliste laenude mahtude, toodete kvaliteedi ja nende turuhinna, toodete hinna ja turuhinna ebaproportsioonid ja tasakaalustamatused. nende tootmiskulud jne.

Organisatsioonikriis: selle liigid, faasid ja tagajärjed

Kriis on tootmisesiseste ja sotsiaal-majanduslike suhete, aga ka organisatsiooni suhete äärmine süvenemine välismajanduskeskkonnaga.

Kriisiolukorrad võivad tekkida organisatsiooni tegevuse mis tahes etapis, nii kujunemis- ja arenguperioodil kui ka tootmise stabiliseerumise ja laienemise perioodil ning lõpuks ka majanduslanguse alguses.

Maailma turumajandus ei tea ühtegi näidet organisatsioonidest, mida kriisiolukorrad poleks ühel või teisel viisil mõjutanud.

Seoses organisatsiooniga võib kriise liigitada järgmiselt:

Tehnoloogiline (tootmine) - mille korral vananenud seadmed ja tehnoloogiad ei võimalda toota kvaliteetseid, konkurentsivõimelisi tooteid, mis toob organisatsiooni rahalist kahju;

Sotsiaalne (sotsiaalne juhtimine) - tekib töötajate või nende rühmade, sh töötajate ja administratsiooni vaheliste konfliktide tulemusena, samuti juhtimiskonfliktide tulemusena juhtimisaparaadis jne. Need konfliktid toovad kaasa ebaefektiivsete otsuste vastuvõtmise ja ajakadu tootmises endas;

Finants - tekib omakapitali ebaratsionaalse kasutamise tulemusena Omakapital- ettevõtte kapital, sealhulgas sissemakstud (makstud) kapital ja jaotamata kasum ja laenatud vahendid, saadud kasumi ebaefektiivne kasutamine, mis toob taas kaasa organisatsiooni rahalisi probleeme.

Organisatsiooniline - tekib tootmisjuhtimise struktuuri ja juhtimisaparaadi struktuuri ebatäiuslikkusest organisatsioonis, tööülesannete, õiguste, volituste ja vastutuse ebaefektiivsest jaotusest juhtimistasandite vahel, aparaadi jaotusest ja sisemiselt täitjate vahel;

Informatiivne - on olukorra tagajärg, kus saadud teave ei kajasta turul toimuvaid muutusi, ei kajasta piisavalt täpselt organisatsiooni enda asjade seisu. Kõik see põhjustab erinevat tüüpi kahjude tekkimist ja suurenemist;

Suhtlemiskriis - organisatsiooni omanike või võimudega, vastuolud nende huvides, mis ei võimalda tõhusat poliitikat ja selle tulemusena toob organisatsioonile olulisi kahjusid.

Lõppkokkuvõttes on need kriisid üksteisega tihedalt seotud ja reeglina mõjutavad organisatsiooni rahandust.

Mõelge organisatsiooni võimaliku arengu ja kriiside ületamise etappidele:

I faas - majanduslangus (finants- ja majandustegevuse tulemusi iseloomustavate näitajate vähenemine) välisturu tegurite mõjul.

II faas - tulemuslikkuse edasine halvenemine organisatsiooni sisemiste põhjuste mõjul (ilma välistingimuste halvenemiseta turul).

III faas – depressioon – organisatsiooni kohanemine uute äritingimustega madalama sissetulekuga (eeldusel, et võetakse vastu prioriteetsed kriisivastased meetmed).

IV etapp - finantstasakaalu taastamine, tootmise elavdamine - tootmise ja toodete müügi taastamine kriisieelsele tasemele.

V faas - tootmise kasv, organisatsiooni majandusarengu kiirendamine, müügi ja müügi kasv lühiajaliselt.

VI etapp - ettevõtte uue majandusliku arengutaseme hoidmine, jätkusuutlikkus pikemas perspektiivis, tingimuste loomine omafinantseeringuks.

Kriisi alguse tagajärjed võivad olla erinevad.

Korralikult korraldatud juhtimine võib nõrgendada kriisi mõju ja taastada organisatsiooni elujõulisuse, et seda säilitada. Organisatsiooni võib ajakohastada, säilitades samal ajal omanikud ja juhid, või ümberstruktureerida (ühinemine, eraldumine, ühinemine, eraldumine). Muudel tingimustel võib kriis kaasa tuua organisatsiooni täieliku likvideerimise või omanikuvahetuse ja organisatsiooni toimimise ümberkorraldamise.

Siiski tuleb meeles pidada, et kriis organisatsioonis ei pea kaasa tooma negatiivseid tagajärgi.

Organisatsiooni kriisiseisundi alguse võimalikud tagajärjed:

Tabel 1.

Igas organisatsioonis on oht kriisiolukorra tekkeks ka siis, kui kriisi tähelepanelikult ei jälgita, kuna organisatsiooni tegevus (tootmis-, finants-, investeerimisvaldkonnas) on alati seotud riskidega (äri-, finants-, huvi-, majandus-). , jne.). Selle määrab asjaolu, et organisatsioon eksisteerib sotsiaal-majanduslikus süsteemis, mis areneb tsükliliselt, spiraalselt, sest muutuvad inimesed ja nende vajadused, ühiskonna huvid, seadmed ja tehnoloogia, ilmuvad uued tooted.

Sellest lähtuvalt nõuab kriisiolukordade ilmnemine organisatsioonis juhtkonnalt (omanikelt) radikaalseid meetmeid enda turul hoidmiseks, vastasel juhul organisatsioon likvideeritakse.

Sellest positsioonist lähtudes peavad ettevõtete pankrotimenetlused tagama tootmise arengu, uue edendamise, vana vananemise ja majanduse pideva arengu. Organisatsioonide pankrot on turumajanduse vajalik atribuut, mis kannab positiivset tervendavat algust. Samas on pankrotiasutus mugav vahend vara ümberjagamiseks.

Aastatel 2000-2001 Venemaal arutati üle 25 000 ettevõtete pankrotijuhtumi, algatati 18 000 juhtumit, millest enamik lõppes pankrotimenetlusega - organisatsioonide likvideerimisega. Saksamaal algatati samadel aastatel üle 50 000 juhtumi ning 40 000 ettevõttel aidati maksevõimet taastada ja uuele ettevõttele üleminekul. USA-s algatati samal perioodil üle 220 000 juhtumi (see arv on tingitud väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete aktiivsest arengust). Pooled neist ettevõtetest lõpetasid tegevuse omal algatusel. Ja asutati üle 200 000 uue ettevõtte.

Eeltoodud andmetest on näha, et Venemaal on võrreldes välisriikidega organisatsioonide (pankrotistunud) kriisiolukordade lahendamise peamine viis nende likvideerimine.