Peaaegu iga inimene tajub sõna "probleem" kui raskust, häda, takistust, millegi viivitust.

Probleem: probleemide tüübid

Moodsa maailma lahutamatu osana loob selle selle muutlikkus. Rikkub väljakujunenud eluprotsessi, mõjutab kõiki inimtegevuse valdkondi, see on probleem, mis inimese segadusse ajab. Probleemi tüübid:

• psühholoogiline;
• teaduslik;
• sotsiaalne;
• majanduslik;
• juhtimisalane;
• keskkonna;
• globaalne.

Psühholoogilised probleemid

Psühholoogilised probleemid on inimese meeleseisundi tasakaalustamatus, mis mõjutab tema suhet iseenda ja keskkonnaga.

On järgmist tüüpi psühholoogilisi probleeme:

• Eksplitsiitne – teisisõnu "pinnal lebamine". suhetes armukadedus, valulikud kiindumused, ilmsed hirmud, enesevalitsemise ja tahte puudumine, mis väljendub laiskuses ja soovimatuses pingutada.
• Varjatud – esinevad inimeses, kuid ei avaldu sel määral, et neid oleks võimalik tuvastada.
• Sügavad - samad varjatud probleemid, mille olemasolu kohta pole usaldusväärseid fakte, kuid mõnede märkide järgi kipuvad psühholoogid nende olemasolu uskuma.

teaduslikud probleemid

Teadusprobleemide tüübid (teoreetilised, metodoloogilised, organisatsioonilised) on esilekerkivate teoreetiliste ja praktiliste probleemide kogum, mis on üsna keerukad, on vastuolus olemasolevate teadmistega ja nõuavad lahendust teadusliku uurimistöö kaudu.

Teadusprobleemide lahendamiseks tänapäevastes tingimustes on vaja suure hulga erinevate valdkondade spetsialistide meeskonna pingutusi, millest igaühel peab olema tahet ja sihikindlust teadusliku tõe saavutamiseks.

Sotsiaalsed probleemid

Sotsiaalsed probleemid väljenduvad üksikisikute ja rühmade vajaduste ja huvide osalises või mittetäielikus rahuldamises. Vajaduste all tuleks mõista nii füsioloogilisi vajadusi (riietus, eluase, toit) kui ka vaimseid probleeme (suhtlemine, haridus, eneseteostus).

On järgmist tüüpi sotsiaalseid probleeme:

• Üksikisik ja perekond. Need on üksindus, depressioon, arusaamatus, sotsiaalne eraldatus, ebasoodne õhkkond perekonnas, süütunne, sisemine kriis, probleemid laste ja noorte õpetamisel, raskused füüsilise ja vaimse tervisega (vanadus, puue).
• Sotsiaal-majanduslik, seotud vaesuse, tööpuudusega, sotsiaalselt haavatavate inimeste arvu suurenemisega.
• Sotsiaal-keskkondlik, mis on põhjustatud saastatud keskkonna kahjulikust mõjust inimeste tervisele.
• Sotsiaalne kihistumine, mis on seotud inimeste jagunemisega ühiskonnas teatud alusel (võim, sissetulekute tase, elukutse), mis põhjustab käegakatsutavat ebavõrdsust erinevate elanikkonnarühmade elatustaseme vahel. See aitab kaasa soodsate tingimuste loomisele sotsiaalseks ekspluateerimiseks ja manipuleerimiseks.
• Käitumine, sealhulgas hälbiv käitumine, kuritegevus, sotsiaalsed defektid ja kõrvalekalded.
• Sümboliseerimine ja sotsiaalne modelleerimine ehk moonutatud maailmapilt ja sotsiaalsete väärtuste moonutamine.
• Sotsiaalpoliitiline, mis on põhjustatud elanikkonna madalast sotsiaalsest aktiivsusest, pingetest ja suhete ebastabiilsusest ühiskonnas.

Majandusprobleemid

Maailm on integratsiooniprotsessidest ajendatud üha enam jõudmas vajaduseni arendada üksikute riikide kaubandus- ja majandussuhted ühtseks maailmamajanduskompleksiks. Toidupuudus, mis nõuab tarbijate vahel õiget jaotust, on antud juhul esmane probleem.

Olemasolevad probleemide tüübid kuhjuvad üheks tervikuks, kuna on üksteisest täielikult sõltuvad. Näiteks oluliste toitekomponentide puudumine – toiduprobleem – mõjutab negatiivselt inimeste tervist, mistõttu väheneb tööjõu kvaliteet. Ja see omakorda mõjutab negatiivselt majanduskasvu kiirust, aeglustades seda ja tekitades probleemi majandusvaldkonnas.

Majandusprobleemide tüüpe saab tuvastada järgmiste küsimustega:

• Mida toota?
• Kuidas toota?
• Kellele toota?

See tähendab, et toodetavate kaupade ja pakutavate teenuste piiratud arvu tõttu on oluline õigesti kindlaks määrata toodetavate kaupade valik, selleks vajalikud ressursid ja tehnoloogiad, samuti saadava toote õige ümberjaotamine majandusüksuste vahel.

Juhtimisprobleemid

Juhtimisprobleemid ilmnevad siis, kui ettevõtte töös seatud eesmärkide kavandatud näitajad ei vasta kavandatud näitajatele, mis põhjustab tööprotsessi tõrkeid ja talitlushäireid. Sel juhul saab olukorra lahendada pädeva juhi otsusega, kelle jaoks on väga oluline probleemi õigeaegne tuvastamine ja diagnoosimine. Juhtimisprobleemide tüübid:

• strateegiline, mis nõuab andmebaasi moodustamist, mõistmist, uurimist, hindamist ja praktilist kasutamist;
• taktikalised, lahendatakse lühema ajaga kui strateegilised;
• pikaajaline, keskmine, lühiajaline ja praegune;
• juhtimistasandite järgi: rohujuuretasandil, keskmine ja tipp.

Probleemi lahendamiseks on vaja täpselt kindlaks teha ja mõista selle põhjustanud sümptomeid. Kõige levinumad on:

• sisemiste jaotuste vastastikuse mõju ebajärjekindlus;
• toodete ja teenuste halb kvaliteet;
• kõrged juhtimis- ja tootmiskulud;
• personali ebapiisav kvalifikatsioon ja voolavus;
• madal tööviljakus;
• halvad müügitulemused;
• vananenud tehnoloogiline protsess ja seadmete märkimisväärne kulumine;
• väike kasum;
• tohutu võlg.

Sageli täiendavad ülaltoodud sümptomid üksteist, esindades probleemi kompleksis. Näiteks madalat kasumit seostatakse kõrgete kulude ja halva tootekvaliteediga.

Pädeva probleemijuhtimise enda kätte võtmine on juhi võimuses, kellel on märkimisväärne hulk teadmisi ja kogemusi, pädevust, äriintuitsiooni ja oskust tunnetada probleemi juba selle tekkimise staadiumis.

Keskkonnaprobleemid

Keskkonnaprobleemid on enamasti põhjustatud inimtegevusest, mis on suunatud tema huvide rahuldamisele ja looduskeskkonnas negatiivsete muutuste tegemisele. Järgmist tüüpi keskkonnaprobleemid muutuvad üha olulisemaks:

• elusorganismide kaitsmine päikesekiirguse kahjulike mõjude eest. "Osooniaukude" (madala osoonisisaldusega ruum) peamiseks põhjuseks on freoonide – väga lenduvate kemikaalide, mida kasutatakse laialdaselt igapäevaelus ja tootmises – märkimisväärne kontsentratsioon atmosfääris. Ülemistes õhukihtides lagunedes moodustavad need klooroksiidi, mis hävitab osooni. Osoonikihi nõrgenemine põhjustab taimede fotosünteesi protsessi pärssimist, põllukultuuride saagikuse langust, ultraviolettkiirguse taseme tõusu Maal, mis aitab kaasa nahavähi esinemissageduse suurenemisele.
• Atmosfääri alumiste kihtide kuumenemisest tulenev kasvuhooneefekt, mis on võimeline lühilainelist päikesekiirgust läbi laskma ja samal ajal takistama maapinna termilist pikalainelist kiirgust. Gaasid (lämmastikoksiidid, metaan, freoon, süsihappegaas) moodustavad planeedi kohale omamoodi kasvuhoonekatuse, tagastades suurema osa soojusest Maale, mis põhjustab selle akumuleerumist atmosfääri pinnakihtidesse. Selle tulemuseks on sellised negatiivsed tagajärjed nagu Maailma ookeani taseme tõus jää sulamise tõttu, sademete hulga suurenemine, tuulte ja ookeanihoovuste suuna muutumine, temperatuuri tõus ja loomulik soojenemine. 1997. aasta detsembris toimus Kyotos rahvusvaheline atmosfääri kliimamuutuste konverents, millest võttis osa 159 riiki. Selle tulemusel võeti vastu leping, mis näeb ette kasvuhoonegaaside atmosfääri eraldumise vähendamise 5,2% võrra.
• mis on loodusnähtused (vihm, lumi, udu), mille happesus on kõrge, mis on tingitud vesinikioonide kontsentratsioonist lahuses. Selle tulemusena surutakse alla taimestik, väheneb metsa kasv, väheneb põllukultuuride saagikus, järved oksüdeeruvad, mis põhjustab vetikate ja kalade surma.
• Jäätmekäitlus - tooraine, pooltoodete, tootmisprotsessis ja toodete tarbimise käigus tekkivate materjalide kasutamata jäägid.

Planeedi ummikud mürgiseid, nakkavaid, plahvatusohtlikke ja tuleohtlikke aineid sisaldava prügiga põhjustavad suurt kahju inimkonnale ja looduskeskkonnale, aidates kaasa atmosfääriõhu, taimestiku, pinnase, põhjavee ja pinnavee saastumisele. Esialgne lahendus oli jäätmete hävitamine prügilasse ladestamise ja põletamise teel. Keskkonnasaaste suurenemisega tõusid esiplaanile keskkonnameetmed selle probleemi kõrvaldamiseks - sorteerimine, taaskasutamine ja jäätmevaeste tehnoloogiate kasutamine, mille puhul keskkonnakahjulik mõju ei ületa sanitaar- ja hügieeninormidega lubatud taset.

Globaalsete probleemide tüübid

Globaalsed probleemid, millel on loomulik ja sotsiaalne iseloom, mõjutavad kogu inimkonna huve, ohustades tõsiselt tema tavapärast tulevikku. Kuna tegemist on keeruka ja omavahel seotud süsteemiga, mis ühendab endas kõigi ülaltoodud probleemide kompleksi, vajavad need viivitamatut lahendamist kõigi maailma riikide maksimaalsete jõupingutustega.

Sõltuvalt iseloomulikest tunnustest eristatakse järgmist tüüpi globaalseid probleeme:

• Arenenud ja arengumaade, aga ka üleminekumajandusega riikide vahel. Otsuse eesmärk on konfliktide ennetamine ja majanduskorra kehtestamine, rahu säilitamine, vaesuse, haiguste, nälja ja narkomaania vastu võitlemine.
• Looduse ja inimese vahel. Asula eesmärk on kaitsta keskkonda, kaitsta ja jaotada kütust ja toorainet, arendada ookeane ja avakosmost ning varustada inimkonda toidu, energia ja toorainega.
• Indiviidi ja ühiskonna vahel. Sel juhul on esikohal vajadus tervishoiu, hariduse, demograafilise probleemi lahendamise jms järele.

Globaalsed probleemid planeedi mastaabis

Kaasaegse maailma globaalsete probleemide hulka kuuluvad:

• Tuumasõja oht, mille ületamine seisneb võidurelvastumise ohjeldamises, inimeste massiliseks hävitamiseks mõeldud relvasüsteemide loomise ja kasutamise keelamises ning tuumarelvade likvideerimises.

• Ülemaailmne terrorism, mille eesmärk oli hõivata uusi territooriume ja hirmutada elanikkonda.
• mis seisneb inimese kiires sekkumises looduslikesse protsessidesse.
• Loodusvarade puudus on väga oluline probleem (olemasolevad probleemide liigid on samuti asjakohased, igaüks omal moel). Sel juhul on äärmiselt vajalik ületada inimese ja looduse vaheline kriisiline vastasmõju, mis toob kaasa sellised katastroofilised tagajärjed nagu loodusvarade ammendumine ja enneolematu keskkonnareostus. Vajalikud sammud on loodusvarade säästlikule kasutamisele ning pinnase-, õhu- ja veereostuse vähendamisele suunatud meetmete väljatöötamine.
• Demograafiline tegur, mis seisneb rahvastiku kasvutempo vähenemises arenenud riikides ja selle arvu suurenemises arengumaades.
• Majanduslik ja kultuuriline erinevus arenenud riikide (lääs ja ida) ning kolmanda maailma riikide (Aasia, Aafrika, Ladina-Ameerika) elanikkonna elatustaseme vahel. Sel juhul on vaja teha jõupingutusi kasvava lõhe vähendamiseks ja majanduse vähearengu likvideerimiseks kogu maailmas.
• Teadus-tehnoloogiline revolutsioon koos selle negatiivsete tagajärgedega, mis nõuab selle saavutuste ratsionaalset ja tõhusat kasutamist ühiskonna ja iga üksikisiku hüvanguks eraldi.
• Nakkushaiguste (AIDS, Ebola viirus) levik.
• Narkomaania, alkoholism ja muud kahjulikud harjumused. Sel juhul tuleks suunata jõupingutused alkoholismi, narkomaania, AIDSi, tuberkuloosi ja muude haiguste vastase võitluse langustrendi ületamiseks.

Probleemsed sümptomid

Millistele üksiksündmustele, mis võivad viidata probleemidele juhtimissüsteemis ja selle ümberkorraldamise vajadusele, tuleks bürokraatlikus organisatsioonis kõrgema juhtkonna tähelepanu juhtida? Üks selline tegur on probleemide olemus ja sagedus, millega keskastmejuhid peavad tegelema. Kuna bürokraatlikus organisatsioonis puudub probleemide tuvastamise mehhanism, sõltub probleemide liikumine juhtimissüsteemi täielikult üksikutest juhtidest. Kui juhid initsiatiivi üles ei näita, on probleemide hulk väike. Probleemi väljaütlemine madalamate juhtide ees ei ole süstemaatiliselt läbiviidav protseduur, vaid oleneb sisuliselt kõrgemate ja madalamate juhtide vahel tekkinud suhetest.

Vähestel bürokraatlikel organisatsioonidel on täiuslikud andurseadmed, mis võimaldavad neil keskkonda skannida, et tuvastada probleeme või võimalusi. Kuigi mõne organisatsiooni juhtimisaparaadis on eriüksused, mis teostavad majandusanalüüsi ja uurivad turutingimusi, ei ole need üksused (nagu ka probleemide tuvastamisel) otsustusprotsessi orgaaniliselt integreeritud. Nad ei asu automaatselt uurima keskkonnast tulenevaid probleeme ega rakendama programmeeritud lahendusi.

Juhtudel, kui juht on üks paljudest temasugustest, on ta sageli organisatsiooni ümbritsevast väliskeskkonnast isoleeritud. Välja arvatud need sündmused, mida ta saab vahetult jälgida või tunnetada, võib ta olla organisatsiooni väliskeskkonnast täiesti teadmata ja seetõttu jätta selle tähelepanuta. Korduvad probleemid võivad jääda lahendamata lihtsalt seetõttu, et juht ei tea neist midagi, ignoreerib neid või ei püüa neid avastada. Kuigi asjaolud võivad oluliselt muutuda nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool, võivad siiski kehtida aegunud vastused.

Paljud arvutid kasutavad organisatsioonid võtavad kasutusele kiire andmete kogumise, salvestamise ja operatiivse aruandluse tehnikad, et teoreetiliselt saaks juhtkond võtta vajalikke parandusmeetmeid. Siiski leiame, et nendes organisatsioonides on probleemide tuvastamine üsna primitiivne ja kuigi juhtkond saab palju andmeid, ei aita see teave tõenäoliselt probleeme õigesti tuvastada.

Varem nägime, et infoosakonna oluline ülesanne on koguda andmeid organisatsiooniväliste ja organisatsioonisiseste sündmuste kohta, mis viitavad potentsiaalsetele probleemidele ning võimaldada probleemide lahendamise mehhanismi. Kuigi mainitud organisatsioonides on andmetöötlusprotseduure täiustatud ja andmed on nüüdsest juhtidele kiiremini kättesaadavad, ei viita miski sellele, et probleemidega tegeletaks rohkem. Kui juht on pommitatud aruannete, sõnumite, kõnede, ametlike dokumentide ja andmetega, võib vajaliku teabe valimise protsess muutuda juhitamatuks: ta on sunnitud kulutama aega andmete massist probleemide otsimisele ja seda jääb liiga väheks. aeg neid lahendada.

Bürokraatlikus juhtimissüsteemis määrab iga juht oma töökoormuse probleemide lahendamisega ise. Kui ta on rahul olemasoleva töökorraldusega, ei pruugi ta tegeleda probleemide väljaselgitamisega, vaid töötajatele organisatsioonis kehtivate protseduuride selgitamisega, mitte aga üldse probleemide lahendamisega. Sellistel juhtudel ei saa organisatsioon juhilt tagasisidet. Sellises juhtimissüsteemis ei leia teised organisatsiooni liikmed (töötajad ja töötajad, tarbijad, tarnijad, aktsionärid) tuge nende enda hinnangul neile isiklikult või kogu kontsernile tervikuna oluliste probleemide tuvastamisel. Probleemide tuvastamine on sel juhul tavaliselt jäetud täielikult üksikute juhtide otsustada.

Juhul, kui personalijuhid osutavad otsest juhti abistades probleemile, võib viimane nende ettepanekut ignoreerida. Kui organisatsioonis puudub üldtunnustatud kokkulepe, mis on organisatsiooni probleemid, jääb see funktsioon ka üksikjuhile. Selle tulemusena võib üks juht olukorda mõeldes arvata, et töö on tehtud rahuldavalt, teine ​​aga võib pidada sama olukorda probleeme sisaldavaks ja viivitamatut tegutsemist nõudvaks. Kahe juhi vastupidine reaktsioon ei ole seega mitte ainult nende kummagi erineva tegevuse tagajärg, vaid tuleneb olukorra tajumise erinevusest. Kui juhid tõlgendavad "organisatsiooniprobleemi" mõistet erinevalt, tuvastab igaüks neist erineva arvu probleeme. Mõned reageerivad ainult olukordadele, mis ohustavad organisatsiooni kui terviku efektiivsust, mis on teravas vastuolus käitumisega, mis otsib parenduskohti ning korraldab ja muudab aeg-ajalt tegevusprotseduure.

Sellest tulenevalt kiputakse bürokraatlikus süsteemis probleemidena identifitseerima seda, mida juhid soovivad probleemidena pidada, mitte seda, mis need on, olgu need siis organisatsiooni välis- või sisekeskkonnas esile kerkivad probleemid. (Peakorteri töötajad tõstatavad mõnel juhul olematuid probleeme lihtsalt oma ametliku positsiooni õigustamiseks.) Tõhusa tajumehhanismi puudumisel iseloomustab bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioone aeglane ja ebatäiuslik reageerimine organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutustele.

Kui avastatakse mõni loetletud puudustest probleemide tuvastamisel, peaks tippjuhtkond juurutama organisatsioonis probleeme tajuva üksuse – infoüksuse.

Juhtide töö koordineerimine ja ühtlustamine. Bürokraatliku juhtimissüsteemi järgmiseks võimalikuks puuduseks on juhtide tegevust koordineerivate mehhanismide puudumine. Seega, kui selgub, et kõrgemate töötajate meeskonnatöö pole piisavalt hea, tuleks selle küsimusega mõelda ka kõrgemal juhtkonnal. Organisatsioonis, kus on 1000 juhti, kes tegutsevad liiga sageli üksteisest sõltumatult, on palju väga tõsiseid probleeme.

Tuletage meelde, et kavandatava süsteemi haldusüksus vastutab peamiselt otsustusprotsessi koordineerimise eest. Pärast probleemide avastamist edastatakse need haldusüksusele, mis registreerib, liigitab asjakohasteks ja ebaolulisteks ning teeb kindlaks, kas valitud probleemidele on valmislahendusi. Lisaks aktiveerib see seade probleemide lahendamise mehhanismi. Määratakse kindlaks probleemide lokaliseerimine organisatsioonis, nende prioriteedid, määratakse nende läbimise marsruut ja vastutavad isikud, samuti nende lahendamise ajakava ja vajalikud meetodid (kõik need andmed salvestatakse). Seejärel jälgib juhtimisüksus probleemide lahendamise tähtaegu, kontrollib otsuste sisu ja enne kooskõlastusmenetluse alustamist analüüsib neid.

Kuigi bürokraatlikus juhtimissüsteemis koordineeritakse juhtide tegevust korralduste ahela või otsuste kinnitamise õigust omavate isikute hierarhia kaudu, ei kasutata süsteemi terviklikkuse saavutamiseks dokumentatsiooni. Raske on ette kujutada, kuidas juhtide süstemaatiline käitumine võib spontaanselt esile kerkida paljudest alluvussuhetest. Bürokraatlikus organisatsioonis puudub juhtide tegevust lahenduste väljatöötamisel integreeriv juhtimisüksus, probleemide üleandmise, jaotamise ja nende lahendamise tähtaegade seadmise protseduur, protseduure, mis tagaksid väliskeskkonnast tulevate uute probleemide ülekandumise. lahenduse jaoks sobiv inimene..

Kui näiteks tarbija (levitamise sfääris) tõstatab tootmise probleemi, siis kuidas võiks see probleem jõuda tootmiseni? Parimal juhul jõuab see kaugele organisatsiooni tippu: tarbija tõstatab probleemi müüjaga, kes omakorda juhib sellele oma vahetule juhile ja nii edasi ahela kaudu. käsk kuni kõrgeima tootmise eest vastutava ametnikuni, kes omakorda annab ta selle edasi madalamatele juhtidele. Enne probleemi lahendamist peab see läbima mitmeid organisatsiooni lülisid ja iga kord sõltub selle edasine liikumine iga juhi isiklikust äranägemisest.

Sellistes tingimustes probleemid kaovad, unustatakse või lükatakse edasi. Veelgi enam, juhtudel, kui üks osakond (näiteks tootmine) tõstatab küsimuse teise osakonna töö kohta, võib viimase poolt oodata ebatervet kriitikat. See üksus võib võtta kaitsepositsiooni või lihtsalt probleemi ignoreerida. Mõnikord liiguvad probleemid horisontaalses suunas, näiteks müügiosakonnast tootmisosakonna juhatajani, kuid pole kindlust, et tootmine korralikult reageerib. Lisaks ei tea juhid sageli, kelle poole nad peaksid probleemiga pöörduma.

Nagu juba öeldud, on planeeritud juhtimissüsteemis juhid suunatud probleemidele, millega nad peaksid tegelema; bürokraatlikus süsteemis valib juht ise probleemid. Selle tulemusena saab viimane valida ainult need probleemid, mis teda huvitavad, või need, mida ta enda arvates suudab lahendada. Ta võib kõiki muid probleeme ignoreerida või kaalumisest kõrvale jätta. Näiteks võib tootmisosakonna juhataja kulutada kogu oma aja seadmetega seotud probleemidele, ignoreerides personali, kuludega jms seotud probleeme. Ja kui tema isiklik kogemus ja huvivaldkond on selles valdkonnas varustust, siis võib tema käitumist pidada loomulikuks reaktsiooniks. Tegelikult kinnitab juhtide tegevuse uurimine, et neid puudutavad eelkõige teatud tüüpi probleemid.

Lisaks võtab tippjuhtkond, jättes liiga palju ülesandeid üksikisikute otsustada, teatud riski, kuna juhid valivad välja ebaolulised probleemid ega pööra tähelepanu olulisematele ülesannetele. Isegi kui jätta kõrvale küsimus, kas need valitud probleemid saavad edukalt lahendatud, on ilmne, et organisatsiooni üldine heaolu sellises olukorras palju ei tõuse.

Kuna bürokraatlikul juhtimissüsteemil puudub probleemide läbivaatamise mehhanism, mille abil saaks probleeme hinnata nende suhtelise tähtsuse järgi, puudub sellel prioriteetsüsteem, mis suunaks juhte organisatsiooni jaoks kõige olulisemate probleemideni. Kui tippjuhtkond säilitab probleemide lahendamise funktsiooni ja kui nende lahendamiseks kuluv aeg ületab olemasoleva ajavaru, suureneb lahendamata probleemide arv. Sellises organisatsioonis võib täheldada üksikute tippjuhtide ülekoormamist ja madalama taseme juhtide samaaegset alakasutamist, ebaproportsionaalset kogu juhtimisaja raiskamist, mis tekib kergesti siis, kui puudub järjepidev probleemide lahendamise ajakava.

Lõpuks, bürokraatlikus organisatsioonis puudub probleemide lahendamise tegevuste tsentraliseeritud registreerimine. Isegi juhtudel, kui tippjuhid jagavad probleeme madalamatele tasanditele, tehakse seda tavaliselt verbaalselt. Kui juhid saavad mitu probleemi või on hõivatud muude probleemidega, võib algselt saadud probleem ununeda. Seetõttu on esimene samm, mille tippjuhtkond peab bürokraatliku juhtimissüsteemi ümberkorraldamisel tegema, luua organisatsioonis juhtimisüksus.

Juhtimisotsuste kvaliteet. Kui juhi pädevus seatakse kahtluse alla, võib tippjuhtkond avaldada soovi otsustusprotsessiga tutvuda. Bürokraatlikus mudelis aga puuduvad probleemide lahendamiseks rangelt kehtestatud etapid, protseduurid ja vajalikud meetodid. Meetoditena saab juht kasutada intuitsiooni, isiklikku kogemust või nõuandeid juhtimisaparaadi tegijatelt või töötajatelt. Seejuures võib ta mõne väga olulise sammu vahele jätta või jõuda järeldusele, et probleem ei vaja uurimist, sest tema enda arvates teab ta selle põhjustanud põhjuseid. Samuti võib ta kasutada ebatäiuslikke meetodeid põhjuslike muutujate tuvastamiseks või mitte arvestada kõiki olulisi tegureid.

Näiteks müügimahu vähenemise probleemi uurimisel keskendub juht täielikult psühholoogilistele aspektidele ja ignoreerib majanduslikke tegureid, mis võivad selles olukorras olla kriitilised. Või keskendub ta oma tähelepanu sisekeskkonnale ja ignoreerib väliskeskkonna mõju, mis võib sisaldada määravaid tegureid. Juhi analüüsi ja tulemusi võivad mõjutada ka eelarvamused ja sellest tulenevad eelarvamused hindamisel, nii et selle tulemusena töötab ta ainult kahe-kolme olulise teguriga, sest see on talle mugav või tema kvalifikatsioon ei võimalda tal esile tõsta. need tegurid. Ta ei pruugi isegi olla veendunud, et need muutujad on olulised, ja selle asemel, et neid uurida, tugineb täielikult oma kogemustele ja isiklikule arvamusele.

Teine levinud viga bürokraatlikus organisatsioonis on see, et juhid saavad probleemile otsida vaid osalist lahendust, mitte ei too välja kõiki alternatiive. Sageli (erikirjanduses või valgetes paberites) leidub „vastuseid”, st teatud probleemidele paremaid lahendusi, kuid juhid jätavad mõnikord need teabeallikad kahe silma vahele ja loodavad tõenäolisemalt oma piiratud teadmistele ja kogemustele.

Bürokraatlikus juhtimissüsteemis ei nõuta alati, et otsuste tegemisel lähtutaks ainult organisatsiooni eesmärkidest. Kui otsustusprotsess on kavandatud, arvutatakse välja iga alternatiivi tasuvus, ainsaks kriteeriumiks on organisatsiooni eesmärgid. See võimaldab juhtidel võrrelda lahendusi spetsiaalselt selleks loodud vormide abil ning juhtimisüksus saab hõlpsasti kontrollida oma arvutuste õigsust.

Bürokraatlikus süsteemis on juhtidel teadlikult või alateadlikult võimalus valida alternatiive, mis teenivad nende isiklikke, mitte organisatsiooni eesmärke. Isegi juhtudel, kui juht püüab alternatiivide valikul olla erapooletu, võib ühe või teise käitumisliini valiku põhjuseks olla personali arvamus. Lisaks võib juht ebaõnnestuda kõigi nende alternatiivide tulude arvutamisel ja unustada kulude (või sisendi) ja tulemuste (või väljundi) määramise. Mõnel juhul ei saa iga alternatiivi tootlust ette ennustada ja kuigi risk on oluline, peab juht tegema valiku vaid oma isiklike hinnangute põhjal. (Siiski erineb see olukord oluliselt olukorrast, kus juhid ei pinguta, et hinnata teadaolevaid alternatiive seoses organisatsiooni eesmärkidega.)

Kokkuvõttes võib öelda, et bürokraatlikus organisatsioonis puuduvad vahendid, mis võimaldaksid tuvastada, et juht kasutab otsuse valikul kriteeriumina talle seatud eesmärke. Otsuste langetamise protsessi parandamiseks peab tippjuhtkond eelnevalt püstitama eesmärgid ja sätestama meetodid, mida juhid nende probleemide lahendamisel kasutavad.

Otsuste kooskõlastamine. Tippjuht võib maadelda ka konfliktidega, mille tõttu ei suuda talle alluvad keskastmejuhid saavutada tõhusat koostööd enda juhitavate üksuste vahel. Selline olukord on sümptom vajadusest parandada kokkuleppe saavutamise mehhanismi. Meie pakutud otsustusmudelis annab organisatsioonis kokkuleppe saavutamise protsess (6. etapp) optimaalse lahenduse kogu organisatsiooni jaoks. Bürokraatlikus juhtimissüsteemis puudub kogu organisatsioonile otsuste selgitamise mehhanism, mis võimaldab arvutada organisatsioonile laekuvat tulu; iga otsuseid tegev juht vastutab oma üksuse töö eest ega tohi olla seotud teiste üksuste tööga. Olukord on selline, nagu oleks igal juhil oma äri.

Alamoptimeerimisega võitlemine on eriti keeruline bürokraatlikus juhtimissüsteemis. Kuna selles süsteemis on juhi premeerimise aluseks tema juhitud allüksuse poolt kohalike eesmärkide saavutamise tulemused, siis püüab iga juht kogu oma jõuga just neid eesmärke saavutada. Osakondade kohalikud eesmärgid on aga sageli vastuolus, aga ka kogu organisatsiooni eesmärkidega. Juhtidel ei ole kohustust võrrelda oma otsuseid teiste juhtide otsustega ega hinnata ühiselt nende mõju teiste osakondade otsustele. Isegi kui juht saab teiselt juhilt mitteametlikku teavet tema kavandatava või elluviidava otsuse kohta, ei ole ta kohustatud muutma otsust, mille elluviimiseks ta on volitatud. Ta peab tehtud otsust muutma alles siis, kui kõrgem ametnik annab talle vastava juhise. Samas ei arvuta juhtimisüksus organisatsioonile laekunud puhaskasumit.

Suur osa sellest, mida on hakatud nimetama mõisteks "poliitika organisatsioonis", tuleneb just nendest asjaoludest. Tundub, et bürokraatlik juhtimissüsteem soodustab pigem juhtide vahelist konkurentsi ja konflikte kui nende koostööd organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamiseks.

Bürokraatlikus mudelis puudub selge mehhanism juhtide, aga ka töötajate ja töötajate töö koordineerimiseks ja sidumiseks, puuduvad võimalused olla kindlad, et pärast otsuse koostamist tegutsevad töötajad rangelt selle järgi. . Üks bürokraatlikus mudelis tehtud eeldusi on, et alluvad tegutsevad vastavalt juhistele. Kuidas siis tagab bürokraatlik organisatsioon reakoosseisu nõustumise tehtud otsusega, kui alluvad, nagu sageli juhtub, juhiseid ei järgi? Juhtidel on alati õigus määrata karistusi või julgustada alluvaid. Bürokraatlikus süsteemis ei ole premeerimine aga seotud otsustusprotsessiga: personali premeerimine ei sõltu sellest, mil määral nad otsustega nõustuvad ning nad ei saa osa selle otsusega kaasnevast tulust.

Seetõttu juhinduvad organisatsiooni töötajad uuest otsusest ainult niivõrd, kuivõrd see on vajalik tagamaks, et vallandamiseks pole piisavalt alust. Ja siingi lasub vastutus alluvate tehtud otsuste järgimise eest igal üksikul juhil ja ilmselt peab igal juhil olema oskus "meeskonda juhtida", et tagada otsuste langetamine. Kahjuks ei tuvastata ega hinnata seda talenti kunagi selle tegeliku mõju järgi alluvate käitumisele. Tegelikult peab juht saavutama alluvate vajaliku käitumise kõigi talle kättesaadavate vahenditega. Lisaks ei pruugi ametiühingute kehtestatud piirangute või tööjõupuuduse tõttu sanktsioonid, mida juht võib kasutada, olla piisavalt tõhusad.

Töötajad (kellel puuduvad erivolitused) seisavad silmitsi ka probleemiga veenda otseseid juhte nende pakutud otsuseid vastu võtma. Ja jällegi, see tegevus põhineb eeldusel, et otsesed juhid tajuvad ja viivad alati ellu peakorteri “häid” otsuseid. Praktika näitab aga, et see ei ole alati nii ja personalijuhid peavad oma pakutud lahenduste otsejuhtidele "surumisel" lootma ka nn organisatsioonitalentidele; kuid neil, nagu ka otsejuhtidel, pole eeliseid, mis kaasnevad täpsete sanktsioonide või edu tagavate meetoditega.

Üldjuhul on tavapersonal bürokraatliku mudeli tingimustes otsustusprotsessist nii tõrjutud, et isegi ei teata, et mõistab (või ei mõista) pakutud lahendusi. Juhtide ja tavapersonali vahel puudub püsiv mehhanism otsuse selgitamiseks ja tagasiside andmiseks. Vastupidi, meie kirjeldatud otsustussüsteemis eeldatakse, et juba enne otsuse jõustumist peavad selle selgeks tegema need lihttöötajad, kes selle elluviimises osalevad. See toob kaasa asjaolu, et töötajad saavad otsusest aru, saavad aru oma uutest kohustustest ja muudatustest, mida nad peavad tavapärase tööülesannete täitmisel tegema.

Kohalike eesmärkide optimeerimine, organisatsioonisiseste tülide esinemine, vastuolud liini- ja personali personali vahel, aga ka tavatöötajate vastuseis on ilmselt kõige ilmsemad ja silmatorkavamad sümptomid, mis viitavad vajadusele tõhusa selgituse, kooskõlastamise ja tagasiside järele. mehhanismid. Juhtimisüksused võivad nende probleemide lahendamisel bürokraatlikus organisatsioonis kahtlemata oluliselt kaasa aidata.

Lahenduse rakendamine. Järgmine tippjuhtkonna murevaldkond, millega tuleb tegeleda, on otsuste elluviimise viis. Bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioonis ei teadvustata volituste olemasolul alati seda, et lõpuks saavutatud probleemi lahendusel peab olema konkreetne vorm ja ei paista olevat üksmeelel, et otsuste väljatöötamise lõpptulemus on probleemide lahendamine. organisatsioonist. Seetõttu võib üks juht toetuda täielikult suulistele juhistele, teine ​​aga anda pikki juhiseid (mis võib raskendada arusaamist, mida täpselt teha tuleb). Sellise organisatsiooni alluvad ei tea alati, kas otsus on ametlikult heaks kiidetud: nad võivad arvata, et juht võis avaldada oma arvamust või lihtsalt nendega probleemi arutanud või kehtestanud ametliku poliitika. Seetõttu jääb alluvatele ebaselgeks, kas nad saavad toetuda oma kogemustele, tegutseda tavapärasel viisil või järgida saadud juhiseid.

Veelgi enam, kuna paljud juhised antakse suuliselt ja rakendajatele saadetud juhtimisotsuseid ei fikseerita alati, tekib juhiste olemuse väärarusaam, mis jääb püsima olenemata sellest, kas juhised anti või mitte. Lisaks ei suuda juht suure tõenäosusega meeles pidada kõiki talle pika aja jooksul antud korraldusi, eriti kui neid anti paljudele alluvatele. Lisaks, kui juhised on pikad või väga tehnilised, võivad alluvad unustada või mitte mõista nende sisu, vähendades seeläbi selliste otsuste tõhusust.

Konfliktid, mis on tingitud ebaselgusest volituste jaotamisel, võivad tekkida siis, kui juhid annavad töötajatele juhiseid oma vahetutest ülemustest mööda minnes. Peakorteri töötajad võivad oma volitusi ületada ka otse käsutäitjatele korraldusi andes. Selle tulemusena võivad organisatsiooni töötajad saada vastuolulisi juhiseid, olla ebakindlas seisundis ega tea, kelle korraldusi nad peaksid järgima, seda eriti juhtudel, kui korralduse andnud ametnikud võivad otseselt või kaudselt määrata karistused, kui nad keelduvad järgimast organisatsiooni antud juhiseid. neid. Oleme jõudnud järeldusele, et head suhtlust organisatsioonis ei saa saavutada ilma selle rakendamiseks sobiva mehhanismita.

Lahenduste tõhusus võib väheneda nende ebarahuldava rakendamise tõttu. Lahenduse elluviimise ettevalmistamise plaani puudumine võib jätta üksuse kõige ebasobivamal ajal tõsiselt alaressurssi. Otsuse muud aspektid võivad samuti olla vastuolulised. Näiteks on ostetud seadmeid, kuid pole välja töötatud plaane personali selle kasutamise koolitamiseks. Võib-olla ei ole arvesse võetud selle seadme silumiseks kuluvat aega või haldur ei hinnanud lahenduse juurutamise kulusid. Lõpuks, kui mitu osakonda (näiteks tehnoloogia-, müügi- ja personaliosakonnad) peavad otsuse ellu viima, mida juhtub üsna sageli, siis harva on bürokraatlikus süsteemis valmis gruppi, kes oma jõupingutusi koordineeriks.

Vaadates otsuste rakendamise juhtimist (9. etapp), näeme, et tulemusliku otsustusprotsessi tagamiseks on vaja kirjalike otsuste varu. Kuna aga paljud organisatsioonid sellist reservi ei loo, saab korduvaid probleeme uuesti lahendada. Sel juhul on lahenduse juurutamiseks ettevalmistamise, rakenduse haldamise ja tõhususe kontrollimise etapid raskemad, kui nad võiksid olla ning on ebatõenäoline, et selline organisatsioon suudab kiiresti kohaneda ettenägematute asjaoludega. Otsuste arhiivi puudumine raskendab ekslike otsuste tuvastamist, selgitamist ja juhtide tegevuse kontrolli. Organisatsioonid salvestavad sageli andmeid, mille väärtus on palju väiksem kui otsuste väärtus, seega ei ole otsuste arhiivi puudumine tingitud selle loomise kuludest, vaid lihtsalt sellest, et juhtide otsuste registreerimine pole vajalik. Ilma sellise hästi sõnastatud lahenduste kogumita puudub juhil ja tema alluvatel valmis vastuste allikas, kuna töökeskkond muutub.

Otsuste tulemuslikkuse kontrollimine (10. etapp) ei ole bürokraatliku organisatsiooni probleemide lahendamise protsessi lahutamatu osa. Sellise organisatsiooni juhtidel on õigus kontrollida oma otsuste täitmist, kuid tekib loomulik küsimus sellise kontrolli tõhususe kohta, isegi kui seda tehakse regulaarselt. Ei saa olla kindel, et need juhid hindavad oma otsuseid, võrreldes iga otsuse oodatavat tulu tegeliku tuluga. Lisaks sellele, kui olukord väljaspool või organisatsiooni sees muutub, võidakse rakendada ebatõhusaid lahendusi. Seevastu, nagu nägime, aitab planeeritud kontrollisüsteemis lahenduse tõhususe kontrollimine tuvastada uusi probleeme. Ja lõpuks, kui organisatsioon ei nõua kõigi rakendatud otsuste tõhususe perioodilist ülevaatamist, on võimatu väita ega tagada, et alluvad nendega nõustuvad.

Otsuste tõhususe süstemaatiline testimine puudutab organisatsiooni inimestevaheliste suhete olulist aspekti. Kui pärast auditi lõpetamist on vaja rakendada distsiplinaarmeetmeid, viiakse need läbi mõistlikumalt, kaotamata mõõdutunnet. Bürokraatlikus organisatsioonis on juht võimeline kontrollima vaid mõnda otsust või ainult teatud alluvate käitumist, mis võib kaasa tuua ebaterved suhted ja süüdistused erapoolikuses. Kui juht ignoreerib mõningaid mõne töötaja rikkumisi ning samal ajal kiidab ja liialdab teiste teeneid, toob see kaasa soosingu ja diskrimineerimise.

Kui lahenduse juurutamisel tuvastatakse puudusi, peab kõrgem juhtkond täpselt kindlaks määrama, kuidas iga ülesannet tuleb täita. Vajaliku kontrolli ja tagasiside tagamiseks on eriti oluline otsuste tulemuslikkuse sõltumatu kontrollimine.

Ettearvamatu juhi käitumine. Kui tippjuhtkond kaalub praeguse juhtimissüsteemi ümberstruktureerimist, võib neil olla raske tuvastada juhtide käitumises levinud negatiivseid jooni ning see takistab vajalike meetmete valimist. Kui organisatsioon võimaldab juhtidel otsustada, kuidas nad oma tööd teevad, ja alluvatel, kuidas nad oma tööd teevad, tuleks kõigepealt uurida juhtide ettearvamatut, juhuslikku käitumist, kuna ka organisatsiooni efektiivsus on sel juhul juhuslik ja ettearvamatu. Seega, kuna bürokraatliku organisatsiooni töötajad ei otsi süstemaatiliselt ühtset optimaalset otsustusprotsessi protseduuri, on saja juhiga organisatsioonis teatud arv inimesi, kes mõistavad õigesti oma rolli ja täidavad oma ülesandeid tõhusalt, suhteliselt suur vahepealne grupp juhte, kes tõenäoliselt täidavad mõnda ülesannet hästi ja teisi vähem tõhusalt, ning väike hulk juhte, kes kipuvad oma rollist valesti aru saama. Sellise juhtide jaotuse olemus võib olla kriitiline: kui organisatsioonil on liiga palju ebaefektiivseid juhte, võib see kergesti pankrotti minna.

Bürokraatliku organi efektiivsuse säilitamine Alandamine hõlmab tavaliselt vajaliku juhtide arvu ja igaühe volituste kindlaksmääramist ning seejärel uuele ametikohale sobivate juhtide valimist. Juhtkonna personaliplaanides on ette nähtud töötajate valik, koolitamine ja hindamine.

Enamik organisatsioone kavatseb oma juhtkonda säilitada ja laiendada. Need plaanid põhinevad eeldusel, et juht ise on juhtimisprobleemide allikas. Sellest lähtuvalt usub tippjuhtkond, et parim viis värbamiseks on meelitada ligi parimaid juhte täiustatud valiku-, koolitus- ja hindamismeetodite kaudu. Tippjuhtkond eksib sügavalt, kui ta ei rakenda juhtimisprobleemide lahendamisel sama lähenemisviisi, mida ta kasutab juhtimisprobleemide lahendamisel.

Kui organisatsioon vireleb ebatõhusate otsuste raskuse all, tuleks anda hinnang tema ametlikult kehtestatud otsustusprotsessile, tuues välja poliitikad, protseduurid, meetodid, standardid ja eesmärgid, mida selle organisatsiooni otsuste kujundamisel kasutatakse. Samuti tuleb hoolikalt läbi mõelda, kuidas väljakujunenud protsess ellu viiakse, kas tellitakse vajalikke seadmeid, kas juhtimissüsteemi ülesehitamisse kaasatakse vastavad töötajad ning kas juhitakse lahenduste rakendamist. Lõpuks on vaja kontrollida, kas juhid järgivad otsustusprotsessis ametlikult kehtestatud protseduure.

Probleemide allikas võib olla juhtimissüsteemi algses konstruktsioonis. Tippjuhtimine keskendub tavaliselt lahenduse juurutamise faasile ja kvalifitseeritud juhtide meelitamisele organisatsiooni. Kui aga süsteemi esialgne disain on puudulik või halvasti ettevalmistatud, ei ole rahuldav ka selle juurutamine, rakenduse haldamine ja süsteemi toimimise kontroll. Üsna sageli, kuid mitte õiglaselt, langeb kogu süü üksikule juhile. Tegelikult tuleks kogu kontrollisüsteemi ülesehitust rohkem kontrollida ja hinnata.

Juhtimissüsteemi toimimine. On põhjust arvata, et bürokraatliku juhtimissüsteemi raskuste ja ebaefektiivsuse peamiseks põhjuseks on see, et see ei jaota juhtide pingutusi vastavalt probleemide voolule. Seda puudust kõrvaldatakse, lubades juhtidel ise ülesandeid valida, kuid võib selguda, et need ei ole otsustusprotsessi ülesanded. Siiski nõustusime algusest peale, et juhtide ainuke funktsioon on probleemide lahendamine ning dünaamilises olukorras saab iga organisatsioon ellu jääda vaid läbi eduka probleemide lahendamise. Juhtudel, kui juhid täidavad mitteprobleeme lahendavaid ülesandeid, jäävad paljud elulised probleemid lahendamata (näiteks kui müügijuht hakkab isiklikult müügiga tegelema või uuringujuht teeb ise uurimistööd või personalijuht viib läbi intervjuusid uutega. palkab tööle).

Juht ei erine sel juhul töötajast, kes lahendust välja ei tööta.

Bürokraatlikus organisatsioonis vastutab juht talle usaldatud üksuse töö eest, seega püüab ta lahendada neid ülesandeid, mis tema hinnangul viivad tema üksuse jaoks seatud eesmärkide saavutamiseni. Näiteks võib müügijuht püüda vähendada müügilangust, uurides müügiagentide tegevust ja mõistes tegeliku müügi käiku. Ta võib olla märkimisväärselt edukas oma üksuse eesmärkide saavutamisel, kuid ta ei pruugi olla täitnud oma põhiülesannet: ebasoodsate olukordade põhjuste väljaselgitamist ja parimate meetmete leidmist, mida tema üksus saab olukorra optimeerimiseks ette võtta. Juhtide töötulemused vähenevad ka siis, kui tippjuhid määravad keskastme juhtidele otsustusprotsessiga mitteseotud ülesanded (näiteks aeganõudev kontoritöö, mida saaksid hõlpsasti teha ka vähem kvalifitseeritud isikud).

Ka tippjuhtimine võib keskastme juhtides hävitada igasuguse probleemide lahendamise soovi, kui ta selle funktsiooni endale kindlustab. Erinevates organisatsioonides esineb seda nähtust erineval määral, kuna bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioonis on tippjuhtkonnal erinevad seisukohad selle kohta, mida juhid peaksid tegema. Ühel juhul saab tippjuht volitada alluvaid juhte ja nõustuda otsustega, mida nad oma üksuste jaoks välja töötavad. Teises ei ole selline juht oma alluvates kindel ja vähendab seeläbi nende soovi probleemide lahendamise kallal töötada. Siis võib tekkida organisatsiooni juhtpersonali ressursside vale jaotus: osa juhte on ülekoormatud ega suuda kõiki olemasolevaid probleeme lahendada, teised aga tegelevad nende jaoks ebatavaliste ülesannete lahendamisega.

Juhtide tegevuse kontroll bürokraatiasjuhtimissüsteem piirdub peamiselt juhtide perioodilise hindamise ja nende osakondade tööga tutvumisega (keskastmejuhtide julgustamise küsimus otsustatakse tippjuhtide subjektiivsete hinnangute alusel.) Kahjuks puudub sellises süsteemis arvu kontrollimise mehhanism. juhtide tehtud otsustest ja nende omadustest. Selles osas erineb bürokraatlik süsteem järsult kavandatust, mis võimaldab tippjuhtkonnal, juhtimisüksusel, juhendajatel ja eesliinitöötajatel otsuseid enne nende rakendamist kontrollida.

See aga ei tähenda, et bürokraatlikus süsteemis poleks kontrollpunkte. Otsust, mis nõuab olulisi kulutusi või muudatusi eelarves, võib esmalt kaaluda kõrgem juhtkond. Liinijuhid vaatavad üle ja seavad kahtluse alla personalijuhtide otsused. Kuigi sellisteks kontrollideks on võimalusi, võivad need, kes need otsused läbi vaatavad, kasutada oma lõplikus valikus väga isiklikke kriteeriume.

Bürokraatlikus juhtimissüsteemis on otsustusfunktsioonide efektiivsust väga raske mõõta, sest selles ei hinnata otsuseid enamasti mitte selle järgi, kui palju tulu organisatsioonile saab väljundi (otsuse) ühiku kohta. Seetõttu saadakse bürokraatliku süsteemi poolt väljatöötatud otsuse hinnang reeglina hinnangute alusel. Pea tulemuslikkuse mõõdupuuks on üksuse efektiivsus: kui juhid saavutavad oma eesmärgid lubatud kulude piires, eeldavad nad, et nad töötavad tulemuslikult. Nendel kahel mõõtmismeetodil on aga erinevus: üksuse juhi efektiivsuse määramiseks tuleb mõõta mitte ainult üksuse töö tulemusi, vaid ka juhi enda konkreetseid tegevusi või otsuseid.

Ebapiisav mõõtmistäpsus ja üksuste töö tulemuslikkuse jälgimise mehhanismide puudumine muudavad juhtimisotsuste mõju eraldamise muude tegurite mõjust äärmiselt keeruliseks. Töö tulemused võivad olla põhjustatud üksusevälistest põhjustest või kajastada kõrgema juhi, peakorteri töötajate või tavatöötajate otsuseid. Peamine vastuväide osakondade töötulemuste kasutamisele juhi töö indikaatorina on aga see, et see näitaja ei ole piisavalt tundlik, et hinnata konkreetse juhi panust. Tegelikult võib osakond väga halva juhiga hakkama saada: kui on suurenenud nõudlus toodete järele, võivad müügimahud suureneda ilma müügijuhtide pingutuseta (välispõhjus). Sellest tulenevalt võime öelda, et juhtide tulemuslikkuse mõõtmine on kahtlemata õigem viis nende tulemuslikkuse mõõtmiseks kui nende juhitavate osakondade tulemuslikkuse mõõtmine.

Kuna bürokraatlikus organisatsioonis puudub juhtide premeerimissüsteem, mis julgustaks tõhusaid otsuseid tegema, kipub selline organisatsioon edendama pigem rivaalitsemist kui koostööd juhtide vahel. Veelgi enam, kui juhti premeeritakse tema juhitava üksuse saavutatud tulemuste järgi, võib temalt eeldada, et ta püüab "hästi arveldada", hoolimata sellest, kui palju tema tulemuslikkus võib segada teiste juhtide tulemuslikku tööd.

Seega näeme, et kui otsustussüsteemi ei kujundata tervikuna, siis ilmnevad paljud meie poolt vaadeldud kontrollisüsteemi puudused. Bürokraatliku juhtimissüsteemi ümberkorraldamine nõuab, et tippjuhtkond määraks kindlaks käitumise, mida nad pärast ümberkorraldamist eeldavad, tuvastavad juhtumid, kus oodatud tulemusi ei saavutatud, ja rakendavad vajalikke meetmeid.

Inimkonna globaalsed probleemid mõjutavad meie planeeti tervikuna. Seetõttu tegelevad kõik rahvad ja riigid nende lahendamisega. See termin ilmus XX sajandi 60ndate lõpus. Praegu on olemas spetsiaalne teadusharu, mis tegeleb inimkonna globaalsete probleemide uurimise ja lahendamisega. Seda nimetatakse globaliseerumiseks.

Sellel alal töötavad erinevate valdkondade teadusspetsialistid: bioloogid, mullateadlased, keemikud, füüsikud, geoloogid. Ja see pole juhus, sest inimkonna globaalsed probleemid on keerulised ja nende välimus ei sõltu ühestki tegurist. Vastupidi, maailmas toimuvate majanduslike, poliitiliste ja sotsiaalsete muutustega on väga oluline arvestada. Elu planeedil tulevikus sõltub sellest, kui õigesti lahendatakse inimkonna kaasaegsed globaalsed probleemid.

Peate teadma: mõned neist on eksisteerinud pikka aega, teised, üsna "noored", on seotud sellega, et inimesed hakkasid ümbritsevat maailma negatiivselt mõjutama. Selle tõttu on ilmnenud näiteks inimkonna keskkonnaprobleemid. Neid võib nimetada kaasaegse ühiskonna peamisteks raskusteks. Kuigi keskkonnareostuse probleem ise tekkis juba ammu. Kõik sordid suhtlevad üksteisega. Sageli viib üks probleem teiseni.

Mõnikord juhtub, et inimkonna globaalsed probleemid saab lahendada ja neist täielikult lahti saada. Esiteks puudutab see epideemiaid, mis ohustasid inimeste elusid kogu planeedil ja viisid nende massilise surmani, kuid seejärel peatati need näiteks leiutatud vaktsiini abil. Samal ajal kerkivad esile täiesti uued probleemid, mis ühiskonnale varem olid tundmatud või kasvavad juba olemasolevad maailma tasemele, näiteks osoonikihi kahanemine. Nende esinemise põhjuseks on inimtegevus. Keskkonnareostuse probleem võimaldab seda väga selgelt näha. Kuid ka muudel juhtudel on inimestel ilmne tendents mõjutada neid tabavaid ja nende olemasolu ohustavaid ebaõnne. Niisiis, millised on inimkonna probleemid, millel on planeedi tähtsus?

keskkonnakatastroof

Selle põhjuseks on igapäevane keskkonnareostus, maa- ja veevarude ammendumine. Kõik need tegurid koos võivad kiirendada keskkonnakatastroofi algust. Inimene peab end looduse kuningaks, kuid samas ei püüa seda säilitada algsel kujul. Seda takistab kiires tempos kulgev industrialiseerumine. Oma elupaika negatiivselt mõjutades hävitab inimkond selle ega mõtle sellele. Pole ime, et on välja töötatud saastenormid, mida regulaarselt ületatakse. Selle tulemusena võivad inimkonna keskkonnaprobleemid muutuda pöördumatuks. Selle vältimiseks peame pöörama tähelepanu taimestiku ja loomastiku säilimisele, püüdma päästa meie planeedi biosfääri. Ja selleks on vaja muuta tootmine ja muu inimtegevus keskkonnasõbralikumaks, et mõju keskkonnale oleks vähem agressiivne.

demograafiline probleem

Maailma rahvaarv kasvab kiires tempos. Ja kuigi “rahvastikuplahvatus” on juba vaibunud, on probleem endiselt alles. Olukord toidu ja loodusvaradega halveneb. Nende varud vähenevad. Samal ajal suureneb negatiivne mõju keskkonnale, tööpuuduse ja vaesusega on võimatu toime tulla. Raskusi on hariduse ja tervishoiuga. Seda laadi inimkonna globaalsete probleemide lahendamise võttis ette ÜRO. Organisatsioon koostas eriplaani. Üks tema esemeid on pereplaneerimise programm.

Desarmeerimine

Pärast tuumapommi loomist püüab elanikkond vältida selle kasutamise tagajärgi. Selleks allkirjastatakse riikidevahelised mittekallaletungi- ja desarmeerimislepingud. Võetakse vastu seadused tuumaarsenalide keelustamiseks ja relvakaubanduse peatamiseks. Juhtriikide presidendid loodavad niimoodi vältida Kolmanda maailmasõja puhkemist, mille tagajärjel võib nende kahtluse kohaselt hävida kogu elu Maal.

Toidu probleem

Mõnes riigis on elanikkonnal toidupuudus. Eriti kannatab nälg Aafrika ja teiste maailma kolmandate riikide elanikke. Selle probleemi lahendamiseks on loodud kaks võimalust. Esimene eesmärk on tagada, et karjamaad, põllud ja kalastusvööndid suurendaksid järk-järgult oma pindala. Kui järgite teist võimalust, on vaja mitte suurendada territooriumi, vaid suurendada olemasolevate tootlikkust. Selleks arendatakse uusimaid biotehnoloogiaid, maaparandusmeetodeid ja mehhaniseerimist. Arendatakse kõrge saagikusega taimede sorte.

Tervis

Vaatamata meditsiini aktiivsele arengule, uute vaktsiinide ja ravimite ilmumisele haigestub inimkond jätkuvalt. Pealegi ohustavad elanikkonna elusid paljud vaevused. Seetõttu arendatakse meie ajal aktiivselt ravimeetodeid. Elanikkonna tõhusaks immuniseerimiseks luuakse laborites kaasaegse disainiga aineid. Kahjuks jäävad 21. sajandi kõige ohtlikumad haigused – onkoloogia ja AIDS – ravimatuks.

Ookeani probleem

Hiljuti pole seda ressurssi mitte ainult aktiivselt uuritud, vaid seda kasutatakse ka inimkonna vajaduste rahuldamiseks. Nagu kogemus näitab, võib see pakkuda toitu, loodusvarasid, energiat. Ookean on kaubatee, mis aitab taastada riikidevahelise suhtluse. Samal ajal kasutatakse selle reserve ebaühtlaselt, selle pinnal viiakse läbi sõjalisi operatsioone. Lisaks on see jäätmete, sealhulgas radioaktiivsete jäätmete kõrvaldamise alus. Inimkond on kohustatud kaitsma maailma ookeani rikkust, vältima reostust ja kasutama oma kingitusi ratsionaalselt.

Kosmoseuuringud

See ruum kuulub kogu inimkonnale, mis tähendab, et kõik rahvad peavad selle uurimiseks kasutama oma teaduslikku ja tehnilist potentsiaali. Kosmose sügavaks uurimiseks luuakse spetsiaalseid programme, mis kasutavad kõiki selle valdkonna kaasaegseid saavutusi.

Inimesed teavad, et kui need probleemid ei kao, võib planeet surra. Aga miks paljud ei taha midagi teha, lootes, et kõik kaob, “lahustub” iseenesest? Kuigi tegelikult on selline tegevusetus parem kui aktiivne looduse hävitamine, metsade, veekogude reostamine, loomade ja taimede, eriti haruldaste liikide hävitamine.

Selliste inimeste käitumist on võimatu mõista. Neile ei teeks paha mõelda, mida elada, kui see muidugi veel võimalik on, peavad nende lapsed ja lapselapsed elama sureval planeedil. Te ei tohiks loota sellele, et keegi suudab lühikese aja jooksul maailma raskustest vabastada. Inimkonna globaalseid probleeme saab lahendada ainult ühiselt, kui kogu inimkond pingutab. Lähituleviku hävimise oht ei tohiks hirmutada. Mis kõige parem, kui ta suudab stimuleerida meist igaühele omast potentsiaali.

Ärge arvake, et üksi on raske maailma probleemidega toime tulla. Sellest tundub, et tegutseda on mõttetu, tekivad mõtted jõuetusest raskuste ees. Mõte on ühendada jõud ja aidata kaasa vähemalt oma linna õitsengule. Lahendage oma elupaiga väikesed probleemid. Ja kui iga inimene Maal hakkab kandma sellist vastutust enda ja oma riigi ees, lahenevad ka mastaapsed globaalsed probleemid.

Töö põhieesmärk selles etapis on probleem-sümptomite süvendatud uurimine, s.o. probleem-tagajärjed.

Tavaliselt saab seda teha turuolukorra jälgimise andmete põhjal, mis on nii formaalsed kui ka mitteametlikud.

Suure jõudlusega ettevõtetes jälgivad turundusjuhid pidevalt probleemide võimalikke põhjuseid. Võimalike probleemide peamiste näitajatena käsitletakse tavaliselt müügimahu, turuosa, kasumi, aga ka ettevõtte edasimüüjatelt laekunud tellimuste arvu, tarbijate kaebuste taset ja konkurentsiseisundi näitajate dünaamikat.

4. Probleemi väidetavate põhjuste väljaselgitamine (põhiprobleemid).

Selleks tehakse iga probleemi-sümptomite puhul kindlaks probleemid-nende ilmnemise põhjused kindla skeemi järgi. Jaotis 4.4 on pühendatud nende probleemide lahendamisel spetsiaalse meetodi – loogilis-semantilise modelleerimise – kasutamisele.

Probleemide-põhjuste tuvastamine võib toimuda järgmistes suundades:

• - konkurentide tegevus;
• -- tarbijakäitumine;
• - muutused ettevõtte enda tegevuses;
• - muutused turunduse väliskeskkonnas.
• 5. Tegevuse kindlaksmääramine probleemi ilmingu leevendamiseks. Selles etapis genereerivad juht ja teadlane olemasolevate ressursside piires ühiselt või eraldi mitu lähenemist tuvastatud põhiprobleemide lahendamiseks, mille sisus lepitakse kokku. Need lähenemisviisid põhinevad meetmetel, mille eesmärk on parandada turunduskomplekti üksikute elementide kasutamist.
• 6. Nende tegevuste eeldatavate tagajärgede kindlaksmääramine. Iga turundustegevust analüüsitakse, vastates küsimusele: “mis siis, kui?”. Teisisõnu, tehtavate otsuste võimalik mõju ei ole määratud mitte ainult lahendatavale probleemile, vaid ka turundusprogrammile tervikuna. Lisaks on soovitatav kindlaks teha, millised täiendavad probleemid võivad tekkida, kui vastuvõetud lahendust ei rakendata.

Tavaliselt on võimalike turundustoimingute tagajärgede ulatus üsna ilmne. Näiteks kui hakkasite oma tooteid reklaamima muu meedia kaudu, siis võib seda kuulutust lugevate tarbijate arv jääda samaks või suureneda või väheneda. Lisaks tarbijatele on vahel kasulik uurida ka vahendajate ja/või tarnijate reaktsioone oma otsustele.

7. Juhi eelduste avaldamine nende tagajärgede kohta.

Probleemi tuvastamisel tehakse tavaliselt teatud eeldused, mis iseloomustavad võimalikku reaktsiooni või tagajärgi tehtud otsusele. Näiteks eeldatakse, et taastame varasema müügimahu, kui alandame toodete hinda 10%. Selliseid eeldusi tuleb analüüsida kogu olemasoleva sügavusega. Ebakindluse tingimustes aitavad turundusuuringud tavaliselt selle teguri negatiivseid ilminguid vähendada. Lisaks võib ettevõtete juhtide seas olla peamiste eelduste osas erinevaid arvamusi. Uuringu ülesanne on sel juhul kindlaks teha, milline eeldustest vastab tõele.

8. Olemasoleva teabe piisavuse hindamine. Juhil võib olla erineva mahu ja kvaliteediga infot. Seetõttu peab uurija hindama lahendatava probleemi infotoe seisu ja määrama, milline see peaks olema. Olemasoleva ja nõutava infotoe taseme erinevus on aluseks turundusuuringute eesmärkide määramisel.

Turundusprobleemide tuvastamisel esitab teadlane turundustöötajatele järgmised küsimused.

Turundusprobleemide tuvastamisel esitab teadlane turundustöötajatele järgmised küsimused.

Turundusuuringute probleemide sõnastamise osas saame soovitada need tööd läbi viia kolmes etapis: 1) uuritavate parameetrite sisu valik ja selge määratlemine; 2) suhete määratlemine; 3) mudeli valik.

Teadlane ja turundusinimesed peaksid rääkima sama keelt ning peaks olema selge, kuidas seda või teist parameetrit mõõta.

Uuringu parameetrite ja nende määratluste näideteks on: „teadlikkus“ (vastanute protsent, kes on kaubamärgitootest kuulnud); “suhtumine tootesse” (vastanute arv, kes suhtuvad antud tootesse positiivselt, neutraalselt või negatiivselt).

Järgmise sammuna tuleb kaaluda erinevate parameetrite vahelisi seoseid. Näiteks tavaliselt toob hinnalangus kaasa müügi kasvu ja vastupidi. Suhted luuakse turundusteenuste töötajate, aga ka turundusuuringuid tegevate spetsialistide teadmiste ja eelduste alusel.

Sisuliselt viib parameetrite ja nende seoste määratlemine, lähtudes aktsepteeritud loogikast, mudeli loomiseni. Esimese ligikaudsusena saate kasutada olemasolevaid mudeleid. Selle tulemusena töötatakse välja probleemi võimalike põhjuste mudel, mis on keskendunud tarbijate vajadustele, lahendustele ja nende tagajärgedele. Need mustrid võivad olla kas keerulised või lihtsad. Näiteks võib eritarkvara ostmise peamiseks tingimuseks olla tingimus, et potentsiaalsel ostjal on 486. protsessoriga personaalarvuti.

Peale mudeli väljatöötamist sõnastab teadlane oma vormilised ettepanekud turundusuuringute läbiviimiseks, sh turundusjuhtimise probleemide sõnastamiseks, turundusuuringute läbiviimise eesmärkide ja meetodi määramiseks.

Turundusjuhtimise probleemide sõnastamine toimub väga kokkuvõtlikult (mitte rohkem kui paar lauset), võttes arvesse järgmist:

märkida ettevõte (kui teadlane on ettevõtte väliskonsultant), ettevõtte divisjon ja juhid, kes peaksid uuringus osalema;

toob välja probleemide sümptomid;

on välja toodud nende sümptomite võimalikud põhjused;

sõnastatakse turundusinfo kasutamise kavandatavad juhised.

Partner ei ole ainult see, kellega jagame voodit või söögilauda, ​​see on inimene, kellega oleme otsustanud luua elu ja pere.

Kui suhetes tekivad probleemid, muutub see üsna ilmseks. Siiski ei taha me sageli näha või tunnistada, et asjad lähevad valesti või oleme õnnetud. Selles artiklis anname teile mõned vihjed ja märgid, millele tähelepanu pöörata, et öelda, et teie suhe pole selline, nagu soovite.

Olulised suhteprobleemid

1. Suhtlemise puudumine

Suhtlemine on võib-olla kõigi suhete kõige olulisem võti. Vajame partneri tuge, sealhulgas mõistmist ja tähelepanu.

Siin on mõned märgid, mis näitavad, et meie suhetes on puudulik suhtlus: meie sõnu ei võeta kuulda, partner ei loo silmsidet ning me ei suuda luua avatud ja konstruktiivset dialoogi. Ja kui me räägime, siis teeme ainult seda, mida vaidleme ja tülitseme. Need on olukorrad, mis kõige sagedamini tõukavad paare lahku, sest pole enam seda tuge, mis oli varem. Sel juhul võivad meie emotsioonid tuhmuda või liiga palju pahameelt takistab siirast dialoogi.

Pange tähele, et mõnikord on suhtluse puudumine tingitud ka kõrgest stressiperioodist. Näiteks töö võib võtta nii palju aega, et partneri jaoks sellest peaaegu ei piisa, muutes suhtlemise keeruliseks. Pidage seda meeles ja ärge kunagi jätke tähelepanuta seda meie suhte kõige olulisemat komponenti.

2. Entusiasmi puudumine planeerimisel

Võib tulla aeg, mil märkame entusiasmi puudumist, kui tegemist on koos vaba aja veetmisega: restoranides käimine, nädalavahetustel lõõgastumine... Võime isegi märgata teatud elu monotoonsust või märgata, et partner ei vaata meile otsa. sama teene mis enne.. Maagia läheb kaduma ja me ei tea, miks.

Peame olema tähelepanelikud selle suhtes, kuidas meie partner reageerib, kui me midagi välja pakume – midagi tuleviku jaoks, mida te mõlemad tahaksite teha. Kui partner reageerib külmalt ja tundub, et see ei ole sellest, millest me räägime, täielikult huvitatud, peaksime endalt küsima, mis on valesti. Võib-olla on midagi muutunud. Selle oluliseks märgiks on entusiasmi puudumine.

3. Kui pisaraid on rohkem kui rõõmu

Elus juhtub halbu asju. Armastus läbib mõnikord raske perioodi ning suhted nõuavad pingutust ja ohverdamist. Kuid olge ettevaatlik, kui teil on aeg, mil teil on ainult põhjust olla kurb ja te harva rõõmustate, hakkab see tasapisi teie emotsionaalset tervist kahjustama. See on negatiivne märk.

On paare, kes armastavad üksteist väga, kuid ei suuda üksteist õnnelikuks teha. Peame suhete eest hoolitsema ja andma endast parima, et need oleksid terved ja edukad. Kuid kui teie pingutused ei võrdu teie partneri omadega, võite end lõpuks halvasti tunda. Sa ei saa seda koormat enda õlgadel ja oma südames kanda. Suhtes on kaks inimest – mõlemad peavad töötama.

4. Kui usaldus kaob

5. Kui me pole enam olulised

Suhted nõuavad, et mõlemad partnerid mõistaksid teineteise tähtsust, et nende probleemid on ühised probleemid, et nende heaolu on mõlema jaoks oluline. Kui tuleb päev, mil märkame, et me pole oma partneri elus enam tähtsad, järgneb kannatus ja pettumus.

Suhtes on olulised ka sellised tegurid nagu meie töö, isiklik ruum ja hobid, kuid inimene, keda me armastame, peaks alati olema esikohal ja olema see, kellest me kõigepealt hoolime. Kui tuleb aeg, mil paneme teised inimesed või töö oma partnerist ettepoole, siis tekivad meil suhteprobleemid.

Pidage meeles, et iga kord, kui märkate suhteprobleemide märke, peaksite sellest oma partneriga rääkima. Mõnikord on väliseid tegureid, mida tuleb arvesse võtta ja nendega tegeleda. Näiteks võivad raskused tööl, aga ka majanduslikud või isiklikud probleemid põhjustada suhte ebastabiilsust. Kuid usalduse, armastuse ja suhtlemisega saate neist üle.