Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Alojado en http://www.allbest.ru

INTRODUCCIÓN

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

2.2 Liderazgo del grupo

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

liderazgo de grupo líder conformismo

INTRODUCCIÓN

La organización es una categoría social y al mismo tiempo un medio para lograr objetivos. Es un lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal existe un entramado complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención de la dirección. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la eficacia de la organización.

Aunque las organizaciones informales no son creadas por la voluntad de la gerencia, son un factor que todo gerente debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, no importa qué tan bien el gerente desempeñe sus funciones, es imposible determinar qué acciones y actitudes se requerirán para lograr las metas en una organización que avanza. El gerente y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con unidades fuera de su subordinación. Las personas no podrán realizar con éxito sus tareas si no logran la adecuada interacción de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.

La gestión de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales del comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan poco o muy lejos del plan formal de gestión de la organización.

Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, pueden convertirse en dominantes en la organización y anular los esfuerzos de gestión. Los grupos informales también pueden tener una influencia positiva en las actividades de una organización formal.

Los líderes necesitan reconciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del aparato de gobierno por encima de ellos. Esta necesidad alienta al gerente a buscar métodos no estándar para administrar personas o usar métodos existentes de manera más efectiva para usar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

El propósito del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.

Para lograr este objetivo, en el trabajo se resuelven las siguientes tareas:

1. Considerar el concepto y tipos de grupos en la organización;

2. Considerar los estilos de gestión de grupos en la organización;

3. Considere el liderazgo de grupo.

La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

1.1 El concepto y tipos de grupos en la organización

Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses comunes, valores y normas de conducta que se desarrollan dentro de una determinada organización. En un grupo, el comportamiento y/o las actividades de un miembro están influenciados por el comportamiento y/o las actividades de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma determina el concepto de "Dinámica de grupo".

Dinámica de grupo: un conjunto de relaciones intragrupales, procesos sociopsicológicos y fenómenos que ocurren en el proceso de la vida grupal. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede estar asociado con el logro de una meta común.

Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se distinguen funciones especializadas separadas que requieren para su desempeño un determinado conjunto de personas con ciertas calificaciones, que tienen una determinada profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.

Otra razón importante para la formación de grupos es el deseo natural de una persona de unirse con otras personas, de formar formas estables de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, del grupo espera apoyo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En un grupo, es más fácil para una persona lograr una “recompensa” en forma de reconocimiento, elogio o incentivos materiales. Al unirse en grupos, las personas se sienten más fuertes y seguras frente a las dificultades y obstáculos.

Además, pertenecer a un determinado grupo, como una asociación profesional, puede otorgar a un miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. grupo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, también se satisfará la necesidad de autoestima. La agrupación también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solo, es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a una persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.

La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más las ventajas indudables de la forma grupal de organización del trabajo sobre la individual. El apoyo mutuo basado en la simpatía y la amistad, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumenta significativamente la eficacia del trabajo.

Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma grupal también puede acarrear una serie de aspectos negativos para la organización. Una de estas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se configuran bajo la condición de que, en su conjunto, la gestión del grupo esté mal configurada y su funcionamiento en la organización esté mal organizado. Esto se expresa en el hecho de que:

En el grupo, hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de la presentación de uno mismo y de las propias acciones en la mejor luz desde un punto de vista moral.

En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos del conflicto.

El grupo desarrolla una atmósfera de conformismo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con una sola opinión, falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.

El grupo desarrolla la unanimidad. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen otras opiniones, no se expresan, creyendo que la opinión general es verdadera.

El grupo se niega a considerar opiniones externas si no están de acuerdo con la opinión del grupo.

Grupos formales

Los grupos formales son grupos "institucionalizados" que generalmente se destacan como subdivisiones estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura definida formalmente de roles, cargos y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

En el habla cotidiana, la palabra "formal" tiene una connotación negativa, es decir, no interesado en los resultados, actitud indiferente al desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de las formalidades conduce a diversos tipos de perversiones burocráticas. Sin embargo, el formal tiene una serie de ventajas:

hace del conocimiento adquirido y, con base en él, las tecnologías avanzadas y los métodos de trabajo, propiedad común;

establece normas y reglas uniformes para todos, que excluye la arbitrariedad y contribuye a la objetivación de las actividades;

asegura la “transparencia” del caso para el control y la publicidad para la interacción con el público, lo que, por supuesto, es importante para la democratización de la gestión.

Así, un grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia una meta conocida;

En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones oficiales entre individuos y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales son:

Una organización vertical (lineal) que une una serie de órganos y departamentos de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los órganos y departamentos se concentra en una sola persona;

Organización funcional, según la cual, la dirección se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;

Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea específica, como una comisión para desarrollar un proyecto.

grupos informales

Los grupos informales surgen como resultado de la incompletud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante las descripciones de puestos, y la formalización de todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales solo es posible bajo regímenes políticos totalitarios.

Los grupos informales no son creados por órdenes ejecutivas y resoluciones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, pasatiempos similares, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente reconocidas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos larga.

Es una empresa no formal, en la que los asuntos de estado no formalizados tienen un contenido (productivo) altamente funcional, y va acompañada de una organización formal. Por ejemplo, un adecuado sistema de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre los empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.

Asume una sociedad socio-psicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos entre sí, independientemente de la relación con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de la habitantes de nuestro planeta, en base a una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, asuntos amistosos, categorías de aficionados, casos de patetismo, liderazgo, simpatía, etc.

El cuadro de la categoría informal es muy diverso y cambiante en cuanto a la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en la tendencia ideológica y altamente moral, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden clasificar en 3 grupos:

Prosociales, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de clubes sociopolíticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados y otros.

Tienen, por regla general, una orientación positiva;

Asocial, es decir grupos que se mantienen al margen de los problemas sociales;

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorable de la sociedad, causándole ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento que sufrieron esta categoría de personas contribuye al desarrollo de puntos de vista extremos entre sus representantes individuales.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.

Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:

La etapa inicial de formación;

Conflicto intragrupal;

Asegurar la cohesión de los miembros del grupo;

Etapa de mayor eficiencia y productividad;

Etapa final (para grupos temporales).

Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.

La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa finaliza cuando los miembros del grupo empiezan a entender claramente que son parte de este grupo.

Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo del grupo suele caracterizarse por el desarrollo de un conflicto intragrupal. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).

Asegurar la cohesión del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.

Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:

Contactos y comunicación fuera de horas, actividades de ocio conjuntas;

El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro del grupo, más cohesionado se vuelve este grupo);

Tamaño del grupo (los grupos más grandes son menos cohesivos);

La presencia de amenazas externas;

Tener actividades conjuntas exitosas en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.

La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no está dirigida a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a garantizar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.

Etapa final. Para grupos temporales, por ejemplo grupos diseñados para implementar temporalmente tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Cuanto más cerca está el final del trabajo en el plan, o cuanto más cerca está el cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más comienzan a pensar sus miembros en el hecho de que esta categoría dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas de su propio trabajo en un equipo diferente. El rendimiento de la categoría durante este período puede disminuir notablemente.

Sin duda, las etapas reales de formación de la categoría que hemos examinado dan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, es bastante difícil aislar una etapa de formación de una categoría de otra; de vez en cuando pasan varias etapas al mismo tiempo. Es probable que se produzca una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la final).

Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos descubrieron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya expirado aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo en sí, que se asigna para resolver el problema que enfrenta la categoría, se reduce y, para llegar con éxito a la meta, debe concentrar sus esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de una categoría suele aumentar, de hecho, al final, le permite alcanzar con éxito el objetivo previsto.

1.2 Dinámica de grupo en grupos informales

La estructura y el tipo de una organización formal son construidos conscientemente por la administración a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de una organización informal surgen de la interacción social. Las personas que se unen a una organización formal por lo general quieren cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan ser recompensados ​​en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación cercana e interés, pero la gente a menudo no se da cuenta de ello.

La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo, el apoyo de su parte están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.

Y, sin embargo, a pesar del hecho de que la necesidad de pertenecer es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para obtener estos contactos.

Idealmente, los subordinados deberían poder sentirse libres para acudir a sus superiores directos en busca de consejo o para discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe examinar cuidadosamente su relación con sus subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que el jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y también cuán obligatorias son todas estas reglas.

En estas y otras situaciones, las personas suelen preferir recurrir a la ayuda de sus compañeros. Por ejemplo, un nuevo trabajador preferiría pedirle a otro trabajador que le explique cómo realizar tal o cual operación que recurrir al gerente. Esto lleva a que los nuevos trabajadores también tiendan a participar en un grupo social ya formado, donde hay trabajadores experimentados.

Recibir ayuda de un colega es beneficioso tanto para el que la recibió como para el que la brindó. Como resultado de la ayuda, quien la da adquiere prestigio y autoestima, y ​​quien la recibe adquiere la orientación necesaria para la acción.

La necesidad de protección también se considera una razón de peso para el prefacio de los habitantes de nuestro planeta en cualquier categoría. Deseando ahora que de vez en cuando podamos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que tenían la intención de ir a los pubs y resolvían sus propias quejas a la dirección. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora adquiere aún más valor real, en cuanto no se confía en la dirección.

La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante frágil y, de vez en cuando, la gerencia oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.

Como resultado de esto, una de las circunstancias importantes de la adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para recibir información: los rumores. Esto puede satisfacer las necesidades individuales de protección emocional y acomodación, y aun así brindarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.

Entre otras cosas, las personas a menudo se unen a grupos informales simplemente para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o acudir a la dirección con el deseo de un aumento de sueldo y una mejora de las condiciones de trabajo. Las personas gravitan más rápido para establecer los casos más estrechos con otras personas que están muy cerca de ellas que con aquellas que están a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con quienes las rodean.

Rasgos característicos de la dinámica de organización informal

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se unen a ellas contribuyen a la formación de características en estas organizaciones que las hacen tanto similares como diferentes de las organizaciones formales.

La siguiente es una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que son de relevancia directa para la gestión, ya que tienen una fuerte influencia en la eficacia de una organización formal.

Las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros, y el primer paso para ello es el establecimiento y fortalecimiento de normas - estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.

Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas bien definidas con respecto a la naturaleza de la vestimenta, el comportamiento y los tipos aceptables de trabajo.

Para reforzar el cumplimiento de estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas, y aquellos que las violen pueden enfrentar la exclusión. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que sucede con bastante frecuencia.

El control social ejercido por la organización informal puede influir y orientar hacia el logro de las metas de la organización formal. También puede afectar la opinión de los líderes y la equidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir cambios anticipados o reales que pueden ocurrir en su departamento u organización. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Esto se debe en parte al hecho de que el cambio puede representar una amenaza para la existencia continua de una organización informal.

La reorganización, la introducción de nueva tecnología, la expansión de la producción y, en consecuencia, el surgimiento de un grupo numeroso de nuevos empleados, pueden llevar a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de las relaciones sociales. necesidades.

A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos alcancen una posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan a lo que sucede objetivamente, sino a lo que sucede según ellas, el cambio propuesto puede parecerle al grupo mucho más peligroso de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de gerentes de nivel medio puede resistirse a la introducción de la tecnología informática por temor a que esta tecnología les quite el trabajo justo en el momento en que la gerencia está a punto de expandir su esfera de competencia.

La resistencia surgirá cada vez que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.

La gerencia puede aliviar esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Al igual que las organizaciones formales, las informales tienen sus propios líderes. El líder informal adquiere su posición buscando el poder y ejerciendo sobre los miembros del grupo, de la misma forma que lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.

Son esencialmente diferentes solo en que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados en él y por lo general actúa en un área funcional específica que le ha sido asignada. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.

En sus acciones, se apoya en las personas y sus relaciones.

La esfera de influencia del líder informal puede ir más allá del marco administrativo de la organización formal.

A pesar de que el líder informal es también uno de los miembros del personal directivo de una organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores significativos que determinan la posibilidad de convertirse en el líder de una organización informal incluyen: edad, cargo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.

Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras puede ser al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a lograr sus objetivos y mantener y fortalecer su existencia. A veces estas funciones son realizadas por diferentes personas.

Si este es el caso, entonces surgen dos líderes en el grupo informal: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

2. GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

La gestión de la organización está satisfecha cuando la organización sigue existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se alejan mucho del plan formal de los líderes de la organización.

Un grupo funcional y unido no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se forma espontáneamente o se forma conscientemente y con un propósito. .

En primer lugar, estamos hablando de objetivos claros y comprensibles de la próxima actividad, que corresponden a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para renunciar total o parcialmente a la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder del grupo. .

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, incluso menores, en el proceso de actividad conjunta, que demuestran claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito de las actividades del grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien las personas están listas para obedecer e ir hacia la meta.

Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.

Los mandos medios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas de la alta dirección. Esta necesidad alienta a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar personas o utilizar métodos existentes de manera más efectiva para aprovechar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Asignar grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.

El grupo de líderes está formado por el líder y sus subordinados directos, que se encuentran en la zona de su control (el presidente y los vicepresidentes).

Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una sola tarea.

Comité: un grupo dentro de la organización, al que se le delega autoridad para realizar cualquier tarea o conjunto de tareas. A veces los comités se denominan consejos, comisiones, grupos de trabajo. Asignar comisiones permanentes y especiales.

Las organizaciones informales llevan a cabo control social para sus miembros. Suele haber ciertas normas que cada miembro del grupo debe cumplir. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Por lo general, una organización informal está dirigida por un líder informal. El líder informal debe ayudar al grupo a lograr sus objetivos y mantenerlo vivo.

Los mismos factores afectan la efectividad del trabajo de los grupos formales e informales:

Tamaño del grupo. A medida que el grupo crece, la comunicación entre los miembros se vuelve más difícil. Además, dentro del grupo pueden surgir grupos informales con sus propios objetivos. En pequeños grupos (de 2-3 personas) las personas se sienten personalmente responsables de tomar una determinada decisión. Se cree que el tamaño óptimo del grupo es de 5 a 11 personas.

Composición (o el grado de similitud de personalidades, puntos de vista, enfoques). Se cree que la decisión más óptima la pueden tomar grupos formados por personas que se encuentran en diferentes posiciones (es decir, personas diferentes).

normas del grupo. Una persona que quiere ser aceptada por un grupo debe cumplir con ciertas normas grupales. (Las normas positivas son normas que apoyan el comportamiento encaminado al logro de objetivos. Las normas negativas son normas que fomentan comportamientos que no conducen al logro de objetivos, como robar, llegar tarde, ausentismo, beber en el lugar de trabajo, etc.).

Cohesión. Se considera como una medida de la atracción de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un alto nivel de cohesión grupal puede mejorar el desempeño de toda la organización.

consenso del grupo. Esta es la tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista sobre algún fenómeno para no perturbar la armonía del grupo.

Conflicto. Las diferencias de opinión aumentan la probabilidad de conflicto. Las consecuencias del conflicto pueden ser positivas, ya que te permiten identificar diferentes puntos de vista (esto conduce a un aumento de la eficacia del grupo). Las consecuencias negativas son reducir la efectividad del grupo: un mal estado de ánimo, un bajo grado de cooperación, un cambio de énfasis (prestar más atención a la "ganancia" de uno en el conflicto, en lugar de resolver el problema real).

estatus de los miembros del grupo. Está determinado por la antigüedad en la jerarquía del trabajo, el título del trabajo, la educación, la experiencia, la conciencia, etc. Por lo general, los miembros de un grupo con un estatus alto tienen una mayor influencia sobre los demás miembros del grupo. Es deseable que la opinión de los miembros del grupo de alto estatus no sea dominante en el grupo.

Los grupos formales generalmente se distinguen como divisiones estructurales en una organización. Cuentan con un líder formalmente designado, una estructura formalmente definida de roles, cargos y cargos dentro de la empresa, así como funciones y tareas formalmente asignadas.

Un grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia una meta conocida;

es impersonal, es decir Está diseñado para individuos, cuyas relaciones se establecen de acuerdo con un programa compilado.

En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones oficiales entre individuos y está sujeto solo a objetivos funcionales.

Los grupos formales son:

Organización vertical que une una serie de cuerpos y una subdivisión de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre los otros dos -superiores e inferiores- y la dirección de cada uno de los cuerpos y subdivisiones se concentra en una sola persona.

Una organización funcional en la que la gestión se distribuye entre un número de individuos que se especializan en ciertas funciones y trabajos.

Organización de personal, caracterizada por la presencia de una plantilla de asesores, expertos, auxiliares, no incluidos en el sistema de organización vertical.

Los grupos formales pueden formarse para realizar una función regular, como la contabilidad, o pueden crearse para resolver una tarea específica, como una comisión para el desarrollo de un proyecto.

Los grupos informales no son creados por órdenes de la dirección de la organización y resoluciones formales, sino por miembros de esta organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, las mismas aficiones y hábitos. Estos grupos existen en todas las empresas, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Los grupos informales suelen tener sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales se forma una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o incluso mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.

Los grupos informales son un sistema establecido espontáneamente (espontáneamente) de lazos sociales, normas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal de más o menos largo plazo.

Dependiendo del estilo de comportamiento, los grupos informales se pueden clasificar de la siguiente manera:

prosocial, es decir, grupos socialmente positivos. Estos son clubes sociopolíticos de amistad internacional, fondos de iniciativa social, grupos para la protección del medio ambiente y el rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados, etc. Por regla general, tienen una orientación positiva.

Asocial, es decir grupos que se mantienen al margen de los problemas sociales.

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorable de la sociedad, causándole ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento que sufrieron esta categoría de personas contribuye al desarrollo de puntos de vista extremos entre sus representantes individuales.

La fuerza e influencia del equipo viene dada en gran medida por el conformismo (del latín conformis - parecido, parecido) de sus miembros, es decir, aceptación incondicional por parte de ellos del orden de cosas existente que prevalece en el grupo de opiniones, adaptación a ellos sobre la base del rechazo de pensamientos y acciones independientes.

Como resultado, se forma una unanimidad grupal, basada en la supresión por parte de un individuo de sus puntos de vista reales sobre cualquier fenómeno y el apoyo de una opinión común para no perturbar la armonía del grupo. Dado que nadie expresa opiniones diferentes a los demás, y no ofrece un punto de vista diferente y opuesto, todos asumen que todos piensan de la misma manera.

El conformismo se basa en el miedo a estropear las relaciones con el grupo, a ser rechazado por él, a ser excluido de él: el ostracismo, que en la antigüedad, por ejemplo, conducía a la muerte inevitable.

El grado de conformismo depende de la certeza y complejidad del problema a resolver, de la posición de la persona en el grupo, de la importancia del grupo para él. Por lo tanto, las personas con un estatus alto están sujetas a menos presión, y cuanto más atractivo es el grupo para una persona, cuanto más cerca están de él los objetivos comunes, más lo obedece.

Desde el punto de vista de los intereses del equipo en su conjunto, el conformismo tiene muchos aspectos positivos: asegura la supervivencia en los momentos críticos, facilita la organización de actividades conjuntas de las personas, evita pensar en cómo comportarse, normaliza el comportamiento en situaciones ordinarias y previsibilidad en las no estándar, y facilita la integración del individuo en el equipo.

Sin conformismo, no puede haber un equipo cohesionado y, por lo tanto, antes de ser aceptado en él, se prueba la lealtad de los recién llegados, es decir. en la capacidad de comportamiento conformista. Y si no hay ninguno, es poco probable que una persona pueda encontrar un lugar para sí mismo en el equipo.

El grado de conformidad de uno u otro sujeto está determinado por una serie de circunstancias específicas, y sobre todo por la naturaleza de las relaciones interpersonales en el equipo (los amistosos, por ejemplo, exigen que una persona sea más complaciente con los demás que las tensas).

La conformidad está influenciada por la capacidad de tomar decisiones independientes y expresar libremente las propias opiniones: si una persona actúa bajo supervisión y control constantes, y nadie apoya su opinión, es más probable que haga lo que se le pide.

El conformismo también depende del tamaño del colectivo en sí: es más fuerte en los grupos primarios, especialmente en las tríadas, en las que todos están constantemente uno frente al otro. La razón es que el comportamiento conformista estimula una ligera mayoría de tres votos.

El conformismo le da al equipo su propia "cara" en muchos aspectos, ya que todos sus miembros se adhieren estrictamente a un sistema desarrollado conjuntamente de valores y normas comunes, que se crea sobre la base de la asimilación y adaptación de lo que cada uno aporta al "común". hucha". Las normas son requisitos no escritos, reglas que indican qué y cómo hacer y qué no, cómo desempeñar un papel particular, trabajar, comportarse; la violación de las reglas suele ser severamente castigada. Sin tener en cuenta la influencia de las normas sobre el comportamiento del grupo, el gerente puede tomar decisiones inadecuadas.

Las normas y reglas aumentan la presión dentro del grupo y crean la base para el control del equipo sobre el comportamiento de sus miembros. A medida que crece la cohesión del grupo, su presión y control se intensifican hasta cierto punto (aunque al mismo tiempo disminuyen las exigencias y normas muy categóricas), y luego pueden trasladarse paulatinamente al exterior, a los equipos circundantes e incluso a la dirección oficial. .

La presión grupal es quizás la forma más fuerte de influir en el comportamiento de una persona dentro de un equipo y, una vez solo, a menudo sucumbe a este último, incluso si tiene razón, porque de lo contrario la presión puede convertirse en una coerción abierta. Al mismo tiempo, un miembro de un colectivo de alto estatus puede darse el lujo de ignorar las normas en gran medida.

El mundo para una persona es lo que imagina que es. A menudo juzga la validez de estos puntos de vista basándose en el hecho de que otros los comparten. De lo contrario, está perdido y mal orientado en la situación, ya que el acuerdo con la opinión del grupo estabiliza la imagen de la realidad y fortalece la confianza en sí mismo. Por lo general, una persona acepta las opiniones de la mayoría no tanto por presión externa directa, sino por temor a estropear la relación.

Dependiendo de su carácter y otras cualidades personales, las personas tienen diferentes actitudes hacia las normas de comportamiento y la presión del grupo. La probabilidad de reconocer uno u otro valor o elegir una u otra posición depende del grado de adhesión al mismo, confianza en sus portadores, autoconfianza, firmeza de convicciones. Por lo general, las posiciones son más fáciles de formar y cambiar entre los jóvenes, ya que es más fácil introducir algo nuevo en su sistema de valores.

Algunos los aceptan por completo y se esfuerzan honestamente por estar a la altura de ellos; otros, aunque internamente los rechacen, en la práctica se adhieren a ellos para no perder el favor del grupo, pero sólo en tanto sea beneficioso; aún otros no los aceptan internamente y no tratan de ocultarlo. Por supuesto, el grupo se esfuerza por deshacerse de esas personas, pero esto no siempre es posible, porque ciertas cualidades de ellos resultan ser necesarias para él, y luego tiene que ceder.

La otra cara de la moneda es el negativismo. Cuando un miembro del grupo no está de acuerdo con la opinión del grupo, (a veces incluso contra la lógica), desde la conciencia de su propia unicidad y la unicidad del punto de vista expresado. Aunque a menudo tal reacción no es más que una manifestación de la naturaleza egoísta del individuo y una actitud sesgada hacia una visión alternativa del problema.

En formas extremas, estos dos fenómenos conducen a la degradación del grupo ya una disminución de la eficacia de sus actividades. El conformismo extremo reduce las habilidades del grupo a las habilidades de una persona, generalmente el líder, mientras que las habilidades del resto de los miembros del equipo se van atrofiando. A su vez, el negativismo es un terreno excelente para el surgimiento de conflictos, cuya escalada conduce a la destrucción de los lazos dentro del grupo (a menos, por supuesto, que uno intente manejar los conflictos).

En el caso de una combinación exitosa de conformismo y divergencia de puntos de vista (una forma leve de negativismo) dentro del grupo, es probable que este último trabaje con eficiencia progresiva, aumentando constantemente su propia experiencia y potencial, lo cual es esencialmente un fenómeno positivo.

2.2 Liderazgo del grupo

Como el crecimiento cuantitativo del grupo y, lo que es más importante, su estabilización, se desarrolla una jerarquía de clasificación entre los miembros del grupo, y el papel del líder se vuelve crucial en las actividades del grupo.

Toda la vida de una persona transcurre en un contexto social, vive y actúa como parte de varios grupos y, por lo tanto, toda su vida está influenciada por todo tipo de líderes formales e informales; pueden ser personas de diferentes calidades personales y estatus social, un anciano en la familia, el capitán de un equipo de hockey sobre césped, un maestro, un entrenador, el líder de un grupo criminal, un capataz del ejército, un capataz, un jefe de departamento, un director artístico, un jefe de departamento, etc.

La personalidad del líder y el estilo de su comportamiento como persona dominante determinan en gran medida el destino de cada participante y de todo el grupo en su conjunto, es decir, los líderes influyen en la socialización de los individuos.

Al estudiar el comportamiento social de las personas, podemos comprender la dinámica del liderazgo y descubrir los puntos de inflexión en la vida grupal.

Tan diversos como son las personas y los grupos, también lo son los líderes y su comportamiento.

Se pueden encontrar signos de liderazgo en cualquier grupo, incluso entre vecinos al azar en un compartimiento de tren; y en todos los casos se puede rastrear una regularidad: la persona que se ha presentado como líder y el estilo de su liderazgo reflejan las circunstancias, o más bien los detalles, de su devenir líder, la esencia del grupo que lidera, así como como los rasgos de personalidad no solo del líder mismo, sino también de sus seguidores.

Pero a pesar de la obviedad del fenómeno del liderazgo, es prácticamente difícil establecer quién es el líder del grupo. Hay dos métodos principales para identificar a un líder en un grupo en particular:

1) es posible averiguar entrevistando a los miembros del grupo a quién prefieren como la persona más influyente en la elección de la dirección de las actividades del grupo (método de autoinforme);

2) puede pedir a observadores externos (o consultores especialmente invitados) que nombren a los miembros del grupo que tienen mayor influencia sobre los demás, o registrar la frecuencia relativa de los actos exitosos de influencia de algunos miembros del grupo sobre otros (método de observación) .

Un criterio común para estos dos métodos de identificación de un líder es el factor de influencia que ejerce una persona sobre los miembros del grupo que lo rodean. Por tanto, inicialmente podemos definir a los líderes como aquellos que influyen en las actividades del grupo.

Sin embargo, la simplicidad y obviedad de esta definición es engañosa. Hay al menos tres implicaciones importantes de esta formulación que comúnmente se pasan por alto en el estudio del liderazgo.

Primero, aceptando esta definición, asumimos que todos los miembros del grupo son líderes en cierta medida, ya que cada participante en cierta medida y en algún aspecto, incluso en contra de su voluntad, influye en las acciones de otros miembros del grupo. Por tanto, hay que tener en cuenta que el liderazgo es una variable cuantitativa, y no la presencia (o ausencia) de una determinada cualidad. Sería más correcto hablar no de la presencia, sino de la cantidad de capacidad (potencial) de liderazgo de cada miembro del grupo, sin dividirlos fatalmente en líderes y seguidores.

Entonces, aquellos miembros del grupo que influyen significativamente en las actividades del grupo pueden ser (aunque algo arbitrarios, ya que difieren solo en la cantidad de influencia) llamados líderes.

La segunda consecuencia es el hecho de que la manifestación del liderazgo es un acto de interacción entre personalidades: no sólo el líder influye en el seguidor, sino que el seguidor también influye en el líder.

El comportamiento de los líderes está determinado en gran medida por las actitudes (orientaciones de valor) de los miembros del grupo. Estudios han demostrado que en grupos con predominio de tendencias hacia la igualdad, el líder es más democrático; por el contrario, en grupos donde el poder fuerte es importante, el líder puede convertirse en un dictador absoluto.

En tercer lugar, debemos considerar la diferencia entre el líder, como persona con mucha influencia, y el jefe oficial del equipo, cuya influencia a veces puede ser mucho menor. En otras palabras, no todos los líderes formales son líderes reales.

Teniendo en cuenta las consideraciones generales anteriores, podemos proceder al análisis socio-psicológico real del problema del líder y el liderazgo.

El surgimiento del liderazgo. La idea principal de este párrafo se puede formular de la siguiente manera: el surgimiento del liderazgo (liderazgo informal) y sus funciones en un grupo están determinadas por la estructura, la posición y las tareas del grupo.

Ahora mostraremos la segunda cara de la interacción "líder - grupo", ya que es la estructura, posición y tareas del grupo las que determinan las circunstancias en las que surge el liderazgo y el propósito al que sirve.

En la mayoría de los casos, como hemos señalado, la influencia en un grupo tiende a concentrarse en manos de una o unas pocas personas, pero no se distribuye uniformemente entre todos los miembros del grupo. Esto se manifiesta más claramente cuando, con el tiempo, el grupo se estabiliza en el ambiente externo.

Naturalmente, la historia de la concentración del liderazgo en cada grupo procede de manera diferente. Aquí esbozaremos sólo algunos de los puntos de partida y principales acontecimientos en el crecimiento y funcionamiento del grupo, así como aquellas características significativas de sus miembros que contribuyen a la concentración del liderazgo y determinan los rasgos distintivos de este proceso.

Líderes y jerarquía de rango del grupo. En el proceso de crecimiento cuantitativo, un aumento en el número de funciones y la especificación de las metas del grupo, se desarrolla una jerarquía según el grado de influencia entre los miembros del grupo.

En el peldaño superior de la escala jerárquica está el líder principal, en el medio están los líderes del segundo y tercer nivel, y en los peldaños inferiores están los seguidores.

En pequeños grupos muy unidos, por regla general, tanto los líderes intermedios como los seguidores representan en sus niveles las características principales del líder supremo. Sin embargo, esto no se aplica a grupos grandes y complejos, donde existen condiciones objetivas para la nominación de muchos líderes.

Líder y situaciones críticas. El grupo siente especialmente la necesidad de un líder influyente en los casos en que surge algún tipo de obstáculo en el camino para lograr las metas del grupo o algo amenaza al grupo desde el exterior, es decir, cuando se desarrolla una situación difícil y crítica. Esto puede aplicarse igualmente a complejos
condiciones de combate, desastres naturales (por ejemplo, un grupo de escaladores y un derrumbe en las montañas) y los vaivenes de la reorganización institucional.

En tales casos, siempre hay una falta de acuerdo entre los miembros del grupo sobre qué pasos deben tomarse para alcanzar las metas o evitar el peligro. Si al mismo tiempo cualquier individuo logra asegurar el logro de las metas, o la seguridad del grupo debido a sus cualidades personales (coraje, habilidades, conocimiento, confianza en sí mismo, etc.), entonces lo más probable es que se convierta en el líder de este grupo.

El grado de peligrosidad o dificultad para superar el obstáculo que enfrenta el grupo determina no sólo el surgimiento del liderazgo, sino también el volumen y las formas de su distribución.En las situaciones más críticas, el liderazgo es focalizado, concentrado en una mano.

El análisis histórico del surgimiento de dictadores muestra que aparecen precisamente en situaciones críticas cuando se necesitan cambios instantáneos en el gobierno. Los aventureros políticos hambrientos de poder crean artificialmente emergencias ostensibles como un medio para tomar el control de todas las funciones del estado y prolongan crisis imaginarias para mantener este control.

El científico estadounidense Leighton estudió la posibilidad de que un líder surgiera en un campo donde personas de origen japonés fueron internadas durante la Segunda Guerra Mundial. Señala la sumisión ciega y apática de las personas bajo la influencia de las condiciones de aislamiento, la destrucción de las normas habituales de vida y la sensación de futilidad de la existencia. Parecían seguir a cualquier líder: "el poder yacía en las calles del campamento, esperando ser recogido por alguien".

Si los problemas que enfrenta el grupo son muy complejos en su rango, las funciones de liderazgo se suelen distribuir entre varios individuos. A medida que se simplifican las tareas, el liderazgo se concentra (pero con dificultad no por debajo de cierto nivel). Con tareas grupales fáciles, el liderazgo vuelve a estar disperso (la tarea es tan simple que todos pueden resolverla por su cuenta).

Líderes e inestabilidad del grupo. Un ambiente favorable para la nominación de un nuevo líder puede surgir no solo bajo la influencia de una amenaza externa, sino también como resultado de conflictos intragrupales.

En algún momento, los líderes de los subgrupos en conflicto asumirán una posición de equilibrio de poder en relación con el líder supremo; si el grupo no se desintegra, entonces los líderes de los subgrupos serán reemplazados por un líder supremo (sin embargo, el antiguo líder supremo puede permanecer).

Un empleado de la Universidad de Michigan (EE. UU.) Crockett (Crockett) demostró experimentalmente que los desacuerdos en los grupos crean un terreno fértil para la usurpación de los roles de los viejos líderes y la promoción de los nuevos. Estudió 72 grupos en organizaciones gubernamentales e industriales, lo que lo llevó a la siguiente conclusión:

"Los grupos cuyos miembros tienen diferentes opiniones sobre los objetivos del grupo y los medios para lograrlos tienen muchas más probabilidades de nominar líderes de opinión que los grupos que no tienen desacuerdos sobre los objetivos y los medios".

Líderes y ex líderes. Es probable que surja un nuevo líder en un momento en que el antiguo líder no está a la altura de su posición de liderazgo como estratega, experto, planificador y administrador.

En el citado trabajo de Crockett, se indica que en el 83% de los casos cuando el líder descuidó o no pudo hacer frente a las funciones enumeradas, alguien más de los integrantes del grupo asumió estas funciones. Al mismo tiempo, en aquellos grupos donde el líder formal ejercía efectivamente estas funciones, se nombró un nuevo líder solo en el 39% de los casos.

También se ha comprobado que si el líder no hace frente a la función de representar al grupo en el entorno externo, no sabe "hablar en nombre de todos", entonces el grupo propone un nuevo líder.

Los líderes y sus necesidades. Como todos los miembros del grupo, el líder potencial se esfuerza por lograr las metas del grupo y, al mismo tiempo, tiene algunas necesidades adicionales propias.

Lo que distingue al futuro líder es que estas necesidades adicionales pueden satisfacerse mejor asumiendo el papel de líder (o líder informal). Dependiendo del grado de conciencia de sus necesidades, orientaciones de valor, el futuro líder puede buscar propositivamente un papel protagónico o este proceso puede darse de manera espontánea, o más bien, los seguidores se involucran en su promoción, asegurándose de que tenga la suma de las cualidades necesarias. .

Documentos similares

El concepto de grupos informales y su gestión. Las razones del surgimiento de un grupo informal y su papel en el proceso de funcionamiento de la organización. Mecanismo de gestión de grupos informales. Formación y desarrollo de las organizaciones informales y sus características.

documento final, añadido el 08/12/2008


El concepto, el significado de los grupos en la gestión y su desarrollo. Grupos formales e informales. Formación y desarrollo de grupos sociales en la organización. Fenómenos grupales básicos. Etapas del desarrollo del grupo en una organización. Características de los estilos de dirección en la organización.

resumen, añadido el 02/03/2009


Análisis del fenómeno de la dinámica de grupo en la literatura sociopsicológica, sus elementos y mecanismos. Características de los grupos informales, principios de su formación. Evaluación de los resultados de la prueba según la metodología "Determinación del grado de dedicación de un empleado a una organización".

prueba, añadido el 08/09/2010


Aspecto teórico del estudio de los pequeños grupos informales, su concepto, estructura, dinámica, clasificación y métodos de investigación. Análisis empírico de pequeños grupos informales en una institución educativa, características y factores del surgimiento de grupos.

documento final, agregado el 20/03/2010


Gestión de equipos. Psicología y modelos de gestión. Estilos de liderazgo en la gestión moderna de las organizaciones, sus principales parámetros y estudio. La esencia del liderazgo y el liderazgo. Estilos de comportamiento y psicología de la gestión en situaciones de conflicto.

documento final, agregado el 05/10/2008


¿Cuáles son las diferencias entre un líder y un gerente? Conceptos de liderazgo. La teoría del "gran hombre". Género del liderazgo. Líder ideal. enfoque conductual. Clasificación de estilos de liderazgo desarrollada en la Universidad Estatal de Ohio.

resumen, añadido el 04/07/2003


Teoría de las cualidades de liderazgo. Conflictos en la organización. Procesos sociopsicológicos intragrupales. Determinación empírica de tipos de líderes en relación al comportamiento en una situación de conflicto en una organización. Estructura factorial de las relaciones de correlación.

tesis, agregada el 24/10/2014


Características generales y definición del concepto de "Conflicto". Las principales características y tipos de grupos pequeños. Divulgación del concepto de “Conflictos interpersonales”. Estilos de resolución de conflictos interpersonales en pequeños grupos, el estudio de este tema en el ejemplo de la mano de obra.

resumen, añadido el 23/08/2013


El líder como la persona con más autoridad que juega un papel central en la organización de actividades conjuntas y la regulación de las relaciones en el grupo. Liderazgo formal e informal. Estilos de liderazgo y clasificaciones de líderes adoptadas en psicología.

presentación, añadido el 02/02/2011


El concepto de liderazgo y la teoría del liderazgo. Liderazgo en grupo informal juvenil. Las razones para el nombramiento del líder, las fuentes de su poder. Funciones del líder del grupo informal de jóvenes. Investigación sociométrica sobre el liderazgo informal.

Cada organización tiene un entrelazamiento complejo de grupos formales e informales. Tienen un fuerte impacto en la calidad de las actividades y la eficacia de la organización. El gerente debe poder interactuar con ellos. Un grupo son dos o más personas que interactúan entre sí para completar tareas, lograr un objetivo común. Al mismo tiempo, cada persona influye en los demás y está bajo su influencia.

Los grupos formales son creados por la gerencia de la organización para realizar tareas específicas, para lograr ciertos objetivos. Son parte de la estructura formal de la organización. Una organización formal se entiende como un sistema planificado de esfuerzos conjuntos, en el que cada participante tiene su propio rol, tareas y responsabilidades claramente definidas. Se distribuyen entre los participantes en nombre de la consecución de los objetivos de la organización. Hay tres tipos principales de grupos formales: grupos de trabajo verticales, horizontales y ad hoc.

Un grupo vertical es creado por un gerente y sus subordinados con una cadena de mando formal. Este grupo a veces se denomina grupo funcional, grupo líder o grupo de mando. Incluye 3, 4 niveles de jerarquía en la unidad funcional. Por ejemplo, los grupos de equipos serán departamentos: control de calidad del producto, desarrollo de recursos humanos, análisis financiero, etc. Cada uno de ellos se crea para lograr ciertos objetivos combinando los esfuerzos de las personas del grupo y su interacción.

Un grupo horizontal se crea a partir de empleados que están en el mismo nivel jerárquico de la organización, pero trabajan en diferentes áreas funcionales. Tal grupo está formado por empleados de varios departamentos. Se les asigna una tarea específica, y cuando esta tarea se resuelve, el grupo puede disolverse. Hay dos tipos principales de grupos horizontales: un grupo de trabajo o de tareas y un comité.

A un grupo de trabajo a veces se le llama multifuncional. Se puede utilizar para crear un nuevo producto en una organización de fabricación o escribir un libro de texto en una universidad. Un ejemplo de tales grupos son los círculos de calidad o grupos en estructuras de gestión matricial que trabajan en la implementación de un nuevo proyecto. Los grupos de trabajo también tienen un líder, pero se diferencian de los grupos de mando en que tienen más independencia y capacidad para resolver sus problemas.

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le ha delegado autoridad para llevar a cabo una tarea. A veces se le llama consejo, comisión, equipo, grupo de trabajo. Esta forma implica la toma de decisiones en grupo. Hay dos tipos principales de comités: ad hoc y permanentes.

Un comité ad hoc es un grupo temporal formado para un propósito específico.

Un comité permanente es un grupo dentro de una organización que tiene un objetivo específico, tareas que surgen constantemente. En la mayoría de los casos, asesoran a la organización sobre temas importantes, como la junta directiva de la empresa, la comisión de auditoría, las comisiones de revisión de salarios, revisión de quejas, reducción de costos, etc. El comité tiene poderes de personal o de línea.

Se crean grupos de trabajo especiales fuera de la estructura organizativa formal para desarrollar un proyecto de particular importancia, complejidad, riesgo o que involucre la implementación del potencial creativo de los artistas. Estos grupos tienen mucha libertad de acción.

Un ejemplo de tales grupos son los llamados equipos de riesgo.

En el marco de una organización formal creada por la dirección, surge una organización informal. Esto se debe al hecho de que las personas interactúan en grupos y entre grupos no solo de acuerdo con las instrucciones del liderazgo. Se comunican durante las reuniones, almuerzos, vacaciones corporativas, después del trabajo. De esa interacción social nacen muchos grupos amistosos e informales. Su unidad forma una organización informal.

2. Los grupos informales y las razones de su surgimiento. Manejo de grupos informales

Una organización informal es un grupo de personas formado espontáneamente que interactúan regularmente para lograr un objetivo específico. En una organización grande, hay muchos grupos informales. Las organizaciones informales, al igual que las formales, tienen una jerarquía, líderes, tareas y normas de comportamiento.

Las principales razones del surgimiento de grupos informales son:

1) necesidades sociales insatisfechas de pertenencia, pertenencia;

2) la necesidad de asistencia mutua;

3) la necesidad de protección mutua;

4) estrecha comunicación y simpatía;

5) una forma similar de pensar.

Afiliación. Una de las más altas necesidades humanas, que se satisface mediante el establecimiento y mantenimiento de contactos e interacciones sociales. Pero muchas organizaciones formales privan a las personas de contactos sociales. Por lo tanto, los trabajadores recurren a organizaciones informales.

Asistencia mutua. Ayuda, apoyo, consejo, consejo, los empleados deben recibir de sus superiores inmediatos. Pero esto no siempre sucede, porque el líder no siempre puede crear una atmósfera de apertura y confianza cuando los actores quieren compartir sus problemas con él. Por lo tanto, muchas veces las personas prefieren recurrir a la ayuda de sus colegas. Esta interacción tiene un doble beneficio. El que la proporciona adquiere reputación de experto, de prestigio, de respeto por sí mismo. Quién recibió: la orientación necesaria para la acción, perteneciente a una organización informal.

Protección mutua. Los miembros de organizaciones informales protegen sus intereses y se protegen entre sí de los superiores, otros grupos formales e informales. Por ejemplo, se protegen mutuamente de decisiones injustas, normas nocivas, malas condiciones de trabajo, invasión de su zona de influencia por parte de otros departamentos, salarios más bajos y despidos.

Cerrar la comunicación. Gracias a la organización formal y sus tareas, las mismas personas se reúnen todos los días, a veces durante muchos años. A menudo se ven obligados a comunicarse e interactuar, ya que resuelven las mismas tareas. La gente quiere saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando se trata de su trabajo. Pero a veces los líderes ocultan deliberadamente información a los subordinados. Los subordinados se ven obligados a recurrir a un canal informal de comunicación: los rumores. Satisface la necesidad de seguridad, de pertenencia. Además, las personas quieren estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan, con quienes tienen mucho en común, con quienes pueden hablar no solo de trabajo, sino también de asuntos personales. Tales relaciones a menudo surgen con aquellos que están cerca en el espacio de trabajo.

Forma de pensar parecida. Las personas están unidas por los mismos valores sociales e ideológicos compartidos, tradiciones intelectuales comunes, filosofía de vida profesada, pasatiempos comunes, etc.

Es necesario conocer las principales características de los grupos informales que tienen una gran influencia en la eficacia de una organización formal y que deben tenerse en cuenta en la gestión. Estas características son:

1) ejercer el control social;

2) resistencia al cambio;

3) el surgimiento de un líder informal;

4) difundir rumores.

control social. Los grupos informales establecen y refuerzan normas de comportamiento aceptable e inaceptable dentro del grupo. Esto puede referirse tanto a la vestimenta, los modales y los tipos aceptables de trabajo, las actitudes hacia él y la intensidad del trabajo. Los que violen estas normas están sujetos a enajenación y otras sanciones. Estas normas pueden corresponder o no a las normas y valores de la organización formal.

Resistencia al cambio. Este fenómeno también es característico de los grupos formales, ya que los cambios alteran el ritmo de trabajo habitual y bien establecido, la distribución de roles, la estabilidad y la confianza en el futuro. Los cambios pueden representar una amenaza para la existencia continua de un grupo informal. La reorganización, la introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la producción, la eliminación de las industrias tradicionales pueden conducir a la desintegración de grupos informales oa una reducción de la capacidad para satisfacer las necesidades sociales y realizar intereses comunes.

El liderazgo debe reducir la resistencia al cambio utilizando una variedad de métodos, incluida la gestión participativa.

líderes informales. Las organizaciones informales, al igual que las formales, tienen sus propios líderes. Para influir en los miembros del grupo, les aplican los mismos métodos que los líderes formales. La única diferencia entre estos dos líderes es que el líder de la organización formal cuenta con el apoyo de poderes oficiales delegados y por lo general opera en un área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo. En sus acciones, se apoya en las personas y sus relaciones. La esfera de influencia del líder informal puede ir más allá del marco administrativo de la organización formal.

Los principales factores que determinan la oportunidad de convertirse en líder de una organización informal son: edad, autoridad oficial, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo, cualidades morales (capacidad de respuesta, decencia, etc.). Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo.

Las organizaciones informales interactúan con las formales. Esta interacción se puede representar como un modelo de Ho-mans. El modelo demuestra cómo surge un grupo informal a partir del proceso de interacción entre personas que realizan determinadas tareas.

En la organización, las personas realizan las tareas que se les asignan, en el proceso de realizar estas tareas, las personas interactúan, lo que a su vez contribuye a la aparición de emociones, positivas y negativas entre sí y con los superiores. Estas emociones influyen en cómo las personas llevarán a cabo sus actividades e interactuarán en el futuro. Las emociones, favorables o desfavorables, pueden conducir a un aumento o disminución de la eficiencia, ausentismo, rotación de personal, quejas y otros fenómenos que son importantes para evaluar el desempeño de una organización. Por lo tanto, incluso si una organización informal no se crea por voluntad del liderazgo y no está bajo su control total, debe administrarse para que pueda lograr sus objetivos.

Para garantizar una comunicación eficaz entre los grupos formales e informales, se pueden utilizar los siguientes métodos:

1) reconocer la existencia de una organización informal, negarse a destruirla, darse cuenta de la necesidad de trabajar con ella;

2) identificar líderes en cada grupo informal, involucrarse en el proceso de toma de decisiones y tener en cuenta sus puntos de vista, alentar a los involucrados en la solución de problemas de producción;

3) verificar todas las acciones gerenciales por su posible impacto negativo en el grupo informal;

4) para reducir la resistencia al cambio, involucrar a los miembros del grupo en la toma de decisiones de gestión;

5) proporcionar rápidamente información precisa para evitar la propagación de falsos rumores.

Además de los factores organizativos, la eficacia del trabajo de los grupos también se ve influida por factores específicos. Se pueden dividir en dos grupos:

1) características del grupo;

2) procesos grupales.

3. Características de los grupos y su eficacia

Las características del grupo incluyen su tamaño, composición, estatus y los roles de los miembros del grupo.

Tamaño del grupo. Muchos teóricos de la administración han dedicado atención a determinar el tamaño ideal del grupo. Resumiéndolos, podemos decir que dicho grupo será un grupo de 5-12 personas. La explicación de esto es que en grupos más pequeños hay menos oportunidades de darse cuenta de los beneficios de la toma de decisiones en grupo, de beneficiarse de las diferencias de opinión. Además, los miembros del grupo pueden estar preocupados por demasiada responsabilidad personal por los resultados del trabajo, las decisiones tomadas.

En grupos más grandes, la comunicación entre los miembros se vuelve más difícil y se vuelve más difícil llegar a un acuerdo sobre temas relacionados con las actividades del grupo. Puede haber dificultad, timidez en expresar la propia opinión frente a un gran número de personas. La participación de todos en la discusión de los temas a resolver es limitada.

Composición del grupo. La composición se entiende como el grado de similitud de personalidades, puntos de vista, enfoques en la resolución de problemas. El grupo debe estar compuesto por personalidades disímiles, con diferentes conocimientos, habilidades, destrezas, formas de pensar, para poder trabajar con mayor eficiencia.

El estatus de los miembros del grupo es la posición, la posición de una persona en un grupo. Puede estar determinado por una serie de factores: posición, ubicación de la oficina, educación, talentos sociales, conciencia, experiencia acumulada, cualidades morales. Estos factores pueden aumentar o disminuir el estatus, según los valores y normas del grupo. Para tomar decisiones efectivas, es necesario excluir la influencia dominante de los miembros con un estatus superior.

Roles de los miembros del grupo. Un rol es un conjunto de reglas de comportamiento que se espera de un individuo en una situación particular. Hay dos direcciones principales de roles para crear un grupo efectivo: roles objetivo, que tienen como objetivo la selección y el establecimiento de tareas grupales y su implementación, así como roles de apoyo (sociales), que contribuyen a la revitalización del grupo. La mayoría de los gerentes estadounidenses desempeñan roles específicos, mientras que los gerentes japoneses desempeñan funciones específicas y de apoyo.

Roles objetivo:

1) inicio de actividades, es decir, la propuesta de nuevas soluciones, ideas, la búsqueda de nuevos enfoques para su solución;

2) búsqueda de información necesaria para resolver las tareas establecidas, para aclarar las propuestas presentadas;

3) recopilar las opiniones de los miembros del grupo, aclarando su actitud hacia los temas en discusión. Aclaración de sus ideas, valores;

4) generalización, es decir, vincular varias ideas, propuestas para resolver el problema y generalizarlas en la solución final;

5) elaboración - aclaración de la decisión, pronosticando su destino, si se toma;

6) motivación: estimular las acciones del grupo cuando los intereses y motivos de sus miembros se desvanecen. Rol de apoyo:

1) el aliento es un elogio por las ideas expresadas, una evaluación positiva de su contribución a la solución del problema, manteniendo un ambiente amistoso;

2) armonización, que consiste en reducir la tensión emocional, resolver conflictos, reducir desacuerdos y llegar a acuerdos;

3) garantizar la participación: crear una atmósfera de confianza, apertura, libertad de comunicación, para que cada miembro del grupo pueda y quiera hacer sus propias ideas, sugerencias;

4) lealtad, apoyo es la capacidad de escuchar y estar de acuerdo con otras ideas, para estar de acuerdo con el grupo;

5) voluntad de compromiso: la capacidad de cambiar de opinión para mantener la armonía en el equipo. Si la mayoría de los miembros del grupo cumplen roles sociales, el equipo se vuelve socialmente orientado. Sus miembros no entran en conflicto entre sí, no imponen sus opiniones a los demás y no se esfuerzan realmente por cumplir con las tareas del equipo, porque lo principal para ellos es mantener al equipo unido y feliz, armonizar las relaciones. Los miembros de tales equipos pueden experimentar una gran satisfacción individual, pero generalmente a expensas de una productividad reducida.

En el otro extremo, un equipo formado predominantemente por "especialistas". En él, todo está subordinado a un objetivo: el resultado. Tal equipo será eficaz a corto plazo, pero a largo plazo, el grado de satisfacción y, por tanto, la motivación de sus miembros, disminuye, ya que se ignoran las necesidades sociales y emocionales de sus miembros.

Algunos miembros del equipo juegan un papel doble. Estas personas se centran tanto en la tarea como en las necesidades emocionales de los demás participantes. Estas personas pueden convertirse en líderes de equipo porque todos los miembros del grupo son iguales a ellos, satisfaciendo ambos tipos de necesidades. Finalmente, hay otro rol: el rol de un observador externo que no trabaja demasiado para resolver los problemas del equipo o para satisfacer las necesidades sociales. Dichos miembros del equipo no disfrutan del respeto de sus miembros.

Es importante que los gerentes recuerden que los equipos efectivos deben estar bien balanceados, con personas que desempeñen ambos roles: lograr metas, resolver problemas de producción y crear cohesión social.

4. Procesos grupales. Creación y gestión de equipos.

Los procesos grupales incluyen las etapas de desarrollo grupal, cohesión, normas y conflicto. Etapas de desarrollo del grupo

Los estudios muestran que el grupo no se desarrolla espontáneamente, sino que pasa por ciertas etapas. Existen varios modelos de desarrollo de equipos. Incluyen cinco etapas. En equipos que trabajan bajo presión de tiempo o que existen solo por unos pocos días, la transición de etapas ocurre muy rápidamente. Y cada líder y miembro del equipo tiene sus propios desafíos únicos.

La formación es la etapa de orientación y familiarización. Los miembros del grupo evalúan las habilidades de los demás, la capacidad de lograr objetivos, la posibilidad de establecer amistades, tipos de comportamiento aceptables para los demás. Esta es una etapa de alta incertidumbre, y los miembros del grupo suelen aceptar cualquier autoridad que les ofrezcan los líderes formales o informales. En la etapa de formación, el líder del equipo debe dar tiempo a los participantes para que se conozcan y fomentar la comunicación informal.

La etapa de desacuerdos y contradicciones revela las características individuales de las personas. Están establecidos en sus roles y son conscientes de lo que el equipo espera de ellos. Esta etapa está marcada por el conflicto y el desacuerdo. Los miembros pueden estar en desacuerdo con la comprensión de los objetivos del grupo y cómo lograrlo, crear coaliciones con intereses comunes. El equipo aún no ha alcanzado la cohesión y la unidad. Y hasta que supere las probabilidades, su actuación está en un punto bajo. En este momento, el líder del equipo debe alentar a sus miembros a participar en la gestión, discutir metas, objetivos y proponer nuevas ideas.

Logro de un estado normal. En esta etapa se resuelven los conflictos, se alcanza un estado de reconocimiento mutuo. El equipo se fortalece, hay acuerdo en la distribución de roles y poder en el grupo. Hay un sentido de confianza y unidad. El líder debe centrarse en la unidad, la armonía en el equipo y ayudar a sus miembros a comprender sus normas y valores.

Marcha. En esta etapa del trabajo, lo principal es resolver problemas y lograr los objetivos previstos. Los miembros del equipo coordinan sus esfuerzos, los desacuerdos que surgen se eliminan de manera civilizada en interés del grupo y sus objetivos. El líder debe enfocarse en lograr altos resultados. Esto requiere el cumplimiento de ambos roles encaminados a la consecución de objetivos y la interacción social.

La disolución se lleva a cabo en grupos como comités, grupos de trabajo y grupos de trabajo especiales después de que hayan completado sus tareas. Se presta atención a la reducción y ralentización de los procesos de grupo.

Los miembros del equipo pueden experimentar un aumento emocional, sentimientos de apego, depresión, arrepentimiento por la disolución del grupo. Pueden estar satisfechos con el logro de los objetivos planificados y entristecidos por la próxima despedida con amigos y colegas. Para mitigar las consecuencias negativas, el líder puede anunciar el cese de las actividades del equipo en una reunión solemne, distribuir premios, bonos o insignias conmemorativas.

La cohesión del equipo es una medida de la atracción de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un grupo altamente cohesivo es un grupo cuyos miembros se sienten fuertemente atraídos entre sí y se ven a sí mismos como personas de ideas afines. Dichos grupos tienen un buen clima moral, una atmósfera amistosa, toma de decisiones conjunta. Estos grupos son más efectivos si sus metas están alineadas con las de la organización. Trabajar en un grupo de amigos y personas afines trae más satisfacción. Un grupo con un bajo nivel de cohesión no tiene una atracción interpersonal para sus miembros.

Una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es el pensamiento de grupo. Esta es una tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista reales, a negarse a expresar puntos de vista opuestos para no perturbar la armonía en el grupo.

Como resultado, el problema se resuelve con menor eficiencia, ya que no se discuten propuestas alternativas y no se evalúa toda la información disponible.

Las normas grupales son estándares generalmente aceptados de comportamiento individual y grupal que se han desarrollado con el tiempo como resultado de la interacción de los miembros del grupo. Estos son estereotipos de comportamiento que se inculcan en todos los miembros del grupo a través de la aprobación o desaprobación de sus miembros. Sólo el cumplimiento de estas normas permite contar con la pertenencia a un grupo, su reconocimiento y apoyo. Las normas del grupo pueden ser tanto positivas como negativas.

Las normas positivas apoyan los objetivos de la organización y fomentan el comportamiento dirigido a lograr estos objetivos.

Normas positivas del grupo:

1) orgullo en la organización;

2) luchar por los mejores resultados;

3) rentabilidad;

4) orientación al cliente;

5) trabajo colectivo y asistencia mutua;

6) desarrollo continuo del personal;

7) formación profesional del personal;

8) gestión de la carrera de los empleados;

9) fomento de las innovaciones;

10) actitud respetuosa y amable hacia los demás;

11) interés en la opinión de los colegas;

12) preocupación por las personas por parte de la dirección.

5. Ventajas y desventajas de trabajar en equipo

A la hora de decidir sobre la posibilidad de utilizar un grupo para realizar determinadas tareas, el directivo debe sopesar sus ventajas y desventajas.

Beneficios del equipo

El aumento del esfuerzo laboral individual está asociado al surgimiento objetivo de la competitividad, el deseo de sobresalir, o al menos mantenerse al nivel de otras personas. La presencia de otras personas genera energía adicional, entusiasmo, lo que conduce a un aumento de la motivación, la productividad y la calidad del trabajo, y la revelación del potencial creativo de los empleados.

Satisfacción de los miembros del grupo. Es un trabajo en grupo que permite satisfacer las necesidades de pertenencia, de pertenencia, de interacción social. Los grupos cohesionados reducen la soledad, contribuyen al desarrollo de la autoestima, la significación, ya que las personas se incluyen en el trabajo grupal con objetivos especiales. Tal trabajo es más probable que traiga placer.

Ampliación de habilidades y conocimientos laborales. Las personas con amplia experiencia, habilidades y secretos de dominio los transmiten a todos los miembros del grupo, les enseñan las operaciones necesarias, trabajan para completar las tareas del grupo. Además, se delega en los equipos la autoridad para resolver problemas de producción. Esto enriquece el trabajo y aumenta la motivación de los empleados.

Aumento de la agilidad organizativa. Las organizaciones tradicionales tienen una estructura rígida, donde cada empleado realiza solo un trabajo específico, función. En equipos, sus miembros pueden desempeñar las funciones de los demás. Si es necesario, la tarea del equipo se puede cambiar y los empleados se redistribuyen, lo que permite aumentar la flexibilidad de la producción y responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes.

Debilidades del equipo.

Redistribución del poder. Cuando una empresa crea equipos de trabajo autogestionados, los principales perdedores son los mandos medios y bajos. Les cuesta adaptarse a una nueva situación: no quieren compartir sus poderes, temen perder su estatus o incluso su trabajo. Algunos de ellos no pueden aprender las nuevas habilidades que necesitan para sobrevivir.

El problema del free rider. Este término se refiere a un miembro del equipo que disfruta de todos los beneficios de ser miembro de un equipo, pero no contribuye proporcionalmente al trabajo del equipo, escondiéndose a espaldas de otras personas. A veces este fenómeno se denomina dependencia social. En grupos grandes, algunas personas trabajan con menos rendimiento que cuando trabajan individualmente o en un grupo pequeño.

Los costos de coordinación son el tiempo y el esfuerzo necesarios para coordinar las acciones de los miembros de un grupo para garantizar que se cumplan sus objetivos. Además, los equipos deben dedicar tiempo a prepararse para la colaboración para decidir quién realizará ciertas tareas de trabajo y cuándo.

Entonces, un grupo efectivo es un grupo cuyo tamaño corresponde a sus tareas, que incluye personas con diferentes rasgos de carácter y forma de pensar, cuyas normas corresponden al logro de las metas de la organización y la creación de una alta moral, donde ambos objetivos y los roles sociales se desempeñan bien, y donde no domina el alto estatus de los miembros del grupo.

La moral alta es un estado psicológico de una persona que la anima a participar activamente en el trabajo del grupo y dirigir toda su energía al cumplimiento de sus tareas.

Todas las organizaciones formales son una amalgama de grupos informales y organizaciones creadas sin la intervención de la gerencia. El Experimento Hawthorne demostró que el liderazgo adecuado del equipo puede mejorar el desempeño organizacional.

Un grupo son dos o más personas que interactúan entre sí de tal manera que cada una de ellas influye y es influenciada por la otra.

Hay grupos formales e informales.

Los grupos formales son grupos creados por la voluntad de la dirección para organizar el proceso de producción. Hay tres tipos principales:

Organizaciones formales:

grupo de comando (subordinado) del líder: consiste en el líder y sus subordinados directos, quienes, a su vez, también pueden ser líderes;

grupo de trabajo (objetivo): incluye personas que trabajan juntas en la misma tarea;

comité - un grupo dentro de una organización en el que se delega la autoridad de una tarea o conjunto de tareas. Distinguir entre comités especiales y permanentes.

Un comité especial es un grupo temporal formado para un propósito específico; un comité permanente es un grupo permanentemente activo dentro de una organización con un propósito específico.

Los comités se crean para llenar los vacíos en las estructuras organizacionales de tal manera que resuelvan tareas que no sean de la competencia de ninguno de los departamentos, coordinen las actividades de los departamentos y realicen funciones especiales.

Los comités permanentes son comités que existen permanentemente, y los comités especiales son formaciones temporales. Un comité con poderes de línea no es más que un "líder múltiple".

Los comités son más eficaces en situaciones en las que es probable que la decisión que se tome sea impopular y en las que una decisión grupal levante la moral de la organización; donde es necesario coordinar las actividades de varios departamentos o cuando no es deseable dar todo el poder a una sola mano.

La estructura y el tipo de organización formal son construidos por la gerencia conscientemente a través del diseño, mientras que

la estructura y el tipo de organización informal surgen como resultado de la interacción social.

La organización formal es creada por la voluntad del liderazgo. Pero una vez que se crea, también se convierte en un entorno social donde las personas interactúan de maneras que no están dictadas por la gerencia. Las personas de diferentes subgrupos socializan tomando un café, durante las reuniones, en el almuerzo y después del trabajo. De las relaciones sociales nacen muchos grupos de amigos, grupos informales, que en su conjunto constituyen una organización informal.

Una organización informal es un grupo de personas formado espontáneamente que interactúan regularmente para lograr un objetivo específico.

La especificidad de crear una organización formal es que se forma de acuerdo con un plan planificado previamente, mientras que una organización informal es más bien una reacción espontánea a necesidades individuales insatisfechas.

Existen las siguientes razones para unirse a un grupo informal:

Pertenencia: la primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia, una de nuestras necesidades emocionales más fuertes. Incluso antes del experimento de Hawthorne, E. Mayo encontró que las personas cuyo trabajo no les permite establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas;

Asistencia mutua: obtener ayuda de un colega es útil para ambos, tanto para quien la recibió como para quien la brindó. Como resultado de la ayuda, el que da adquiere prestigio y respeto por sí mismo, y el que recibe adquiere la orientación necesaria para la acción;

Protección: la necesidad consciente de protección de las personas hace que se unan en grupos;

Comunicación: la gente quiere saber qué sucede a su alrededor, especialmente si afecta su trabajo. En muchas organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante débil y la gerencia tiene la intención de ocultar información a los subordinados. Por esta razón, la creación de una organización informal es el deseo de acceder a la información informal. Esto satisface las necesidades de protección psicológica y pertenencia del individuo, y además facilita el acceso a la información necesaria;

Comunicación cercana y simpatía: las personas a menudo se unen a grupos informales simplemente para estar más cerca de quienes les agradan.

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se unen a ellas contribuyen a la formación de características en estas organizaciones que las hacen tanto similares como diferentes de las organizaciones formales. Los grupos y organizaciones informales se caracterizan por:

Control social: el primer paso para establecer el control es el establecimiento y fortalecimiento de normas: estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable;

Resistencia al cambio: la gente usa la organización informal para discutir los cambios que podrían ocurrir. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Esto se debe a que el cambio puede amenazar la existencia de una organización informal. Las personas no reaccionan a lo que sucede objetivamente, sino a lo que sucede de acuerdo con sus ideas. Por lo tanto, cualquier cambio puede parecer más peligroso para el grupo de lo que realmente es. Puede superar la resistencia al cambio al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones;

La presencia de un líder informal: el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados en él y generalmente actúa en un área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo. En sus acciones, se apoya en las personas y sus relaciones. La esfera de influencia del líder informal puede ir más allá del marco administrativo de la organización formal. A pesar de que el líder informal es también uno de los miembros del personal directivo de una organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Resultados potenciales de las organizaciones informales:

1. Dado que para ser miembro de un grupo se debe trabajar en la organización, la lealtad al grupo puede traducirse en lealtad a la organización.

2. Muchas personas rechazan trabajos mejor pagados en otras empresas porque no quieren romper los lazos sociales que han hecho en esa empresa.

3. Las metas del grupo pueden coincidir con las metas de la organización formal, y las normas de eficacia de la organización informal pueden exceder las normas de la organización formal. Por ejemplo, el fuerte espíritu de equipo que caracteriza a algunas organizaciones y genera un fuerte deseo de éxito a menudo surge de relaciones informales, acciones involuntarias de la gerencia.

4. Incluso los canales de comunicación informales a veces pueden ayudar a la organización formal al complementar el sistema de comunicación formal.

Los teóricos modernos creen que una organización informal puede ayudar a una organización formal a lograr sus objetivos de las siguientes maneras:

Reconocer la existencia de la organización informal y darse cuenta de que su destrucción implicará la destrucción de la organización formal. La gerencia debe reconocer la organización informal, trabajar con ella y no amenazar su existencia;

Escuche las opiniones de los miembros y líderes de grupos informales. Todo líder debe saber quién es el líder de cada grupo informal y trabajar con él, incentivando a quienes no interfieren, sino que contribuyen al logro de las metas de la organización. Cuando el líder informal se opone a su empleador, su amplia influencia puede socavar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados de la organización formal;

Antes de tomar cualquier acción, considere su posible impacto negativo en la organización informal;

Para reducir la resistencia al cambio por parte de la organización informal, permita que el grupo participe en la toma de decisiones;

Proporcione información precisa rápidamente, evitando así la propagación de rumores.

La eficacia de las actividades del grupo para lograr los objetivos previstos depende de:

tamaño del grupo; la composición del grupo; normas del grupo; cohesión; conflicto; el estatus de los miembros del grupo; roles de los miembros del grupo.

Consideremos cada porción por separado.

Tamaño del grupo. El grupo más eficaz es aquel cuyo tamaño coincide con sus tareas. Lo más óptimo es un grupo de 5-8 personas.

Composición del grupo. La composición se refiere al grado de similitud de los individuos y los puntos de vista, enfoques que muestran al resolver un problema. Sobre la base del estudio se demuestra que cuantas más personas diferentes hay en el grupo, mejor es la decisión que toman.

normas del grupo. Las normas adoptadas por el grupo tienen una fuerte influencia en cada individuo y en la dirección en la que trabaja el grupo como un todo. Las normas son tanto positivas como negativas. Las normas positivas son aquellas que sustentan las metas y objetivos de la organización y fomentan conductas encaminadas a lograrlos.

Cohesión. Esta es una medida de la atracción de los miembros del grupo entre sí o grupo. Hay grupos muy cohesionados y poco cohesionados. La gerencia puede encontrar la posibilidad de aumentar el efecto positivo de la cohesión al:

Se reunirá periódicamente y enfatizará las metas globales del grupo;

Hará posible que cada uno de sus miembros vea su contribución al logro de estos objetivos;

Permita reuniones periódicas de subordinados para discutir problemas actuales o potenciales, el impacto de los próximos cambios en las operaciones y nuevos proyectos y prioridades futuras.

Conflicto. Las diferencias de opinión generalmente conducen a un trabajo grupal más eficiente. Sin embargo, surge la posibilidad de conflicto. Los líderes necesitan saber cómo resolver los conflictos.

estatus de los miembros del grupo. La investigación muestra que los miembros de un grupo cuyo estatus es lo suficientemente alto pueden tener más influencia en la decisión del grupo que los miembros de un estatus más bajo. Para tomar decisiones efectivas, un grupo necesita trabajar en conjunto para asegurarse de que las opiniones de los miembros de mayor estatus no lo dominen.

Roles de los miembros del grupo. Para que un grupo funcione de manera efectiva, sus miembros deben comportarse de una manera que contribuya al logro de sus objetivos y la interacción social. Por lo tanto, hay roles de apoyo y objetivo en el grupo. Los roles de destino son roles que permiten seleccionar tareas de grupo y resaltarlas. Roles de apoyo - implican un comportamiento que contribuye al mantenimiento y revitalización de la vida y actividades del grupo.

Los roles objetivo incluyen:

Iniciar actividades: sugerir soluciones, nuevas ideas, nuevas declaraciones de problemas, nuevos enfoques para resolverlos o una nueva organización del material;

Buscar información: buscar aclaraciones sobre la propuesta propuesta, información adicional o hechos;

Recopilación de opiniones: pedir a los miembros del grupo que expresen su actitud sobre los temas en discusión, aclarar sus valores o ideas;

Proporcionar información: proporcionar al grupo hechos o generalizaciones, ofrecer su propia experiencia para resolver los problemas del grupo o ilustrar cualquier disposición;

Expresar opiniones - expresar opiniones o creencias sobre cualquier propuesta, necesariamente con su valoración, y no sólo informar hechos;

Elaboración - para explicar, dar ejemplos, desarrollar un pensamiento, tratar de predecir el destino futuro de la propuesta, si es aceptada;

Coordinación - aclarar la relación entre ideas, tratar de resumir propuestas, integrar las actividades de varios subgrupos o miembros del grupo;

Resumen: vuelva a enumerar las propuestas después del final de la discusión.

Los roles secundarios incluyen:

Estímulo: ser amable, sincero, receptivo con los demás. Felicite a los demás por sus ideas, esté de acuerdo con los demás y evalúe positivamente su contribución para resolver el problema;

Garantizar la participación: intente crear un entorno en el que cada miembro del grupo pueda hacer una propuesta. Fomente esto, por ejemplo, con las siguientes palabras: "Todavía no hemos escuchado nada de Ivan Ivanovich" u ofrezca a todos un cierto límite de tiempo para hablar para que todos tengan la oportunidad de hablar;

Establecimiento de Criterios - Establecer criterios por los cuales el grupo debe guiarse al elegir puntos sustantivos o procedimentales, o al evaluar la decisión del grupo. Recuerde al grupo que evite tomar decisiones que sean inconsistentes con los criterios del grupo;

Diligencia: seguir las decisiones del grupo, refiriéndose cuidadosamente a las ideas de otras personas que componen la audiencia durante las discusiones grupales;

La expresión de los sentimientos del grupo es generalizar lo que se va formando como sentimiento del grupo. Describir las reacciones de los miembros del grupo a las ideas y soluciones a los problemas.

INTRODUCCIÓN

FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

2 Dinámica de grupo en grupos informales

GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

1 estilos de liderazgo

2 Liderazgo en un grupo

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

liderazgo de grupo líder conformismo

INTRODUCCIÓN

La organización es una categoría social y al mismo tiempo un medio para lograr objetivos. Es un lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal existe un entramado complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención de la dirección. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la eficacia de la organización.

Aunque las organizaciones informales no son creadas por la voluntad de la gerencia, son un factor que todo gerente debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, no importa qué tan bien el gerente desempeñe sus funciones, es imposible determinar qué acciones y actitudes se requerirán para lograr las metas en una organización que avanza. El gerente y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con unidades fuera de su subordinación. Las personas no podrán realizar con éxito sus tareas si no logran la adecuada interacción de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.

La gestión de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales del comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan poco o muy lejos del plan formal de gestión de la organización.

Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, pueden convertirse en dominantes en la organización y anular los esfuerzos de gestión. Los grupos informales también pueden tener una influencia positiva en las actividades de una organización formal.

Los líderes necesitan reconciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del aparato de gobierno por encima de ellos. Esta necesidad alienta al gerente a buscar métodos no estándar para administrar personas o usar métodos existentes de manera más efectiva para usar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

El propósito del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.

Para lograr este objetivo, en el trabajo se resuelven las siguientes tareas:

Considere el concepto y tipos de grupos en la organización;

Considere los estilos de gestión de grupos en la organización;

Considere el liderazgo de grupo.

La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.

1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

1 El concepto y tipos de grupos en una organización

Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses comunes, valores y normas de conducta que se desarrollan dentro de una determinada organización. En un grupo, el comportamiento y/o las actividades de un miembro están influenciados por el comportamiento y/o las actividades de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma determina el concepto de "Dinámica de grupo".

Dinámica de grupo: un conjunto de relaciones intragrupales, procesos sociopsicológicos y fenómenos que ocurren en el proceso de la vida grupal. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede estar asociado con el logro de una meta común.

Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se distinguen funciones especializadas separadas que requieren para su desempeño un determinado conjunto de personas con ciertas calificaciones, que tienen una determinada profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.

Otra razón importante para la formación de grupos es el deseo natural de una persona de unirse con otras personas, de formar formas estables de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, del grupo espera apoyo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En un grupo, es más fácil para una persona lograr remuneración en forma de reconocimiento, elogio o estímulo material. Al unirse en grupos, las personas se sienten más fuertes y seguras frente a las dificultades y obstáculos.

Además, pertenecer a un determinado grupo, como una asociación profesional, puede otorgar a un miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. grupo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, también se satisfará la necesidad de autoestima. La agrupación también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solo, es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a una persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.

La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más las ventajas indudables de la forma grupal de organización del trabajo sobre la individual. El apoyo mutuo basado en la simpatía y la amistad, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumenta significativamente la eficacia del trabajo.

Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma grupal también puede acarrear una serie de aspectos negativos para la organización. Una de estas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se configuran bajo la condición de que, en su conjunto, la gestión del grupo esté mal configurada y su funcionamiento en la organización esté mal organizado. Esto se expresa en el hecho de que:

en el grupo, hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de la presentación de uno mismo y de las propias acciones en la mejor luz desde un punto de vista moral.

En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos del conflicto.

se desarrolla una atmósfera de conformismo en el grupo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con una sola opinión, falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.

se desarrolla unanimidad en el grupo. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen otras opiniones, no se expresan, creyendo que la opinión general es verdadera.

el grupo se niega a considerar opiniones externas si no están de acuerdo con la opinión del grupo.

Grupos formales

Los grupos formales son legalizado Los grupos generalmente se distinguen como divisiones estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura definida formalmente de roles, cargos y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

En el habla cotidiana, la palabra formal tiene una connotación negativa, es decir, desinterés por los resultados, actitud indiferente ante el desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de las formalidades conduce a diversos tipos de perversiones burocráticas. Sin embargo, el formal tiene una serie de ventajas:

hace del conocimiento adquirido y, con base en él, las tecnologías avanzadas y los métodos de trabajo, propiedad común;

establece normas y reglas uniformes para todos, que excluye la arbitrariedad y contribuye a la objetivación de las actividades;

proporciona transparencia establecer el caso para el control y la publicidad para interactuar con el público, lo cual es ciertamente importante para la democratización de la gobernabilidad.

Así, un grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia una meta conocida;

es impersonal, es decir Está diseñado para individuos, cuyas relaciones se establecen de acuerdo con un programa compilado.

En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones oficiales entre individuos y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales son:

Una organización vertical (lineal) que une una serie de órganos y departamentos de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los órganos y departamentos se concentra en una sola persona;

Organización funcional, según la cual, la dirección se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;

Organización de personal, caracterizada por la presencia de una plantilla de asesores, expertos, auxiliares, no incluidos en el sistema de organización vertical.

Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea específica, como una comisión para desarrollar un proyecto.

grupos informales

Los grupos informales surgen como resultado de la incompletud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante las descripciones de puestos, y la formalización de todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales solo es posible bajo regímenes políticos totalitarios.

Los grupos informales no son creados por órdenes ejecutivas y resoluciones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, pasatiempos similares, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Los grupos informales suelen tener sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales se forma una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o incluso mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.

Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente reconocidas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos larga.

Es una empresa no formal, en la que los asuntos de estado no formalizados tienen un contenido (productivo) altamente funcional, y va acompañada de una organización formal. Por ejemplo, un adecuado sistema de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre los empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.

Asume una sociedad socio-psicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos entre sí, independientemente de la relación con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de la habitantes de nuestro planeta, en base a una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, asuntos amistosos, categorías de aficionados, casos de patetismo, liderazgo, simpatía, etc.

El cuadro de la categoría informal es muy diverso y cambiante en cuanto a la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en la tendencia ideológica y altamente moral, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden clasificar en 3 grupos:

Prosociales, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de clubes sociopolíticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados y otros.

Tienen, por regla general, una orientación positiva;

Asocial, es decir grupos que se mantienen al margen de los problemas sociales;

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorable de la sociedad, causándole ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento que sufrieron esta categoría de personas contribuye al desarrollo de puntos de vista extremos entre sus representantes individuales.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.

Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:

etapa inicial de formación;

conflicto intragrupal;

asegurar la cohesión de los miembros del grupo;

la etapa de mayor eficiencia y productividad;

etapa final (para grupos temporales).

Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.

La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa finaliza cuando los miembros del grupo empiezan a entender claramente que son parte de este grupo.

Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo del grupo suele caracterizarse por el desarrollo de un conflicto intragrupal. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).

Asegurar la cohesión del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.

Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:

Contactos y comunicación fuera de horas, actividades de ocio conjuntas;

El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro del grupo, más cohesionado se vuelve este grupo);

Tamaño del grupo (los grupos más grandes son menos cohesivos);

La presencia de amenazas externas;

Tener actividades conjuntas exitosas en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.

La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no está dirigida a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a garantizar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.

Etapa final. Para grupos temporales, por ejemplo grupos diseñados para implementar temporalmente tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Cuanto más cerca está el final del trabajo en el plan, o cuanto más cerca está el cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más comienzan a pensar sus miembros en el hecho de que esta categoría dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas de su propio trabajo en un equipo diferente. El rendimiento de la categoría durante este período puede disminuir notablemente.

Sin duda, las etapas reales de formación de la categoría que hemos examinado dan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, es bastante difícil aislar una etapa de formación de una categoría de otra; de vez en cuando pasan varias etapas al mismo tiempo. Es probable que se produzca una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la final).

Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos descubrieron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya expirado aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo en sí, que se asigna para resolver el problema que enfrenta la categoría, se reduce y, para llegar con éxito a la meta, debe concentrar sus esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de una categoría suele aumentar, de hecho, al final, le permite alcanzar con éxito el objetivo previsto.

1.2 Dinámica de grupo en grupos informales

La estructura y el tipo de una organización formal son construidos conscientemente por la administración a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de una organización informal surgen de la interacción social. Las personas que se unen a una organización formal por lo general quieren cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan ser recompensados ​​en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación cercana e interés, pero la gente a menudo no se da cuenta de ello.

La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo, el apoyo de su parte están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.

Y, sin embargo, a pesar del hecho de que la necesidad de pertenecer es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para obtener estos contactos.

Idealmente, los subordinados deberían poder sentirse libres para acudir a sus superiores directos en busca de consejo o para discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe examinar cuidadosamente su relación con sus subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que el jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y también cuán obligatorias son todas estas reglas.

En estas y otras situaciones, las personas suelen preferir recurrir a la ayuda de sus compañeros. Por ejemplo, un nuevo trabajador preferiría pedirle a otro trabajador que le explique cómo realizar tal o cual operación que recurrir al gerente. Esto lleva a que los nuevos trabajadores también tiendan a participar en un grupo social ya formado, donde hay trabajadores experimentados.

Recibir ayuda de un colega es beneficioso tanto para el que la recibió como para el que la brindó. Como resultado de la ayuda, quien la da adquiere prestigio y autoestima, y ​​quien la recibe adquiere la orientación necesaria para la acción.

La necesidad de protección también se considera una razón de peso para el prefacio de los habitantes de nuestro planeta en cualquier categoría. Deseando ahora que de vez en cuando podamos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que tenían la intención de ir a los pubs y resolvían sus propias quejas a la dirección. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora adquiere aún más valor real, en cuanto no se confía en la dirección.

La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante frágil y, de vez en cuando, la gerencia oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.

Como resultado de esto, una de las circunstancias importantes de la adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para recibir información: los rumores. Esto puede satisfacer las necesidades individuales de protección emocional y acomodación, y aun así brindarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.

Entre otras cosas, las personas a menudo se unen a grupos informales simplemente para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o acudir a la dirección con el deseo de un aumento de sueldo y una mejora de las condiciones de trabajo. Las personas gravitan más rápido para establecer los casos más estrechos con otras personas que están muy cerca de ellas que con aquellas que están a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con quienes las rodean.

Rasgos característicos de la dinámica de organización informal

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se unen a ellas contribuyen a la formación de características en estas organizaciones que las hacen tanto similares como diferentes de las organizaciones formales.

La siguiente es una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que son de relevancia directa para la gestión, ya que tienen una fuerte influencia en la eficacia de una organización formal.

Las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros, y el primer paso para ello es el establecimiento y fortalecimiento de normas - estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.

Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas bien definidas con respecto a la naturaleza de la vestimenta, el comportamiento y los tipos aceptables de trabajo.

Para reforzar el cumplimiento de estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas, y aquellos que las violen pueden enfrentar la exclusión. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que sucede con bastante frecuencia.

El control social ejercido por la organización informal puede influir y orientar hacia el logro de las metas de la organización formal. También puede afectar la opinión de los líderes y la equidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir cambios anticipados o reales que pueden ocurrir en su departamento u organización. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Esto se debe en parte al hecho de que el cambio puede representar una amenaza para la existencia continua de una organización informal.

La reorganización, la introducción de nueva tecnología, la expansión de la producción y, en consecuencia, el surgimiento de un grupo numeroso de nuevos empleados, pueden llevar a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de las relaciones sociales. necesidades.

A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos alcancen una posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan a lo que sucede objetivamente, sino a lo que sucede según ellas, el cambio propuesto puede parecerle al grupo mucho más peligroso de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de gerentes de nivel medio puede resistirse a la introducción de la tecnología informática por temor a que esta tecnología les quite el trabajo justo en el momento en que la gerencia está a punto de expandir su esfera de competencia.

La resistencia surgirá cada vez que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.

La gerencia puede aliviar esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Al igual que las organizaciones formales, las informales tienen sus propios líderes. El líder informal adquiere su posición buscando el poder y ejerciendo sobre los miembros del grupo, de la misma forma que lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.

Son esencialmente diferentes solo en que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados en él y por lo general actúa en un área funcional específica que le ha sido asignada. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.

En sus acciones, se apoya en las personas y sus relaciones.

La esfera de influencia del líder informal puede ir más allá del marco administrativo de la organización formal.

A pesar de que el líder informal es también uno de los miembros del personal directivo de una organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores significativos que determinan la posibilidad de convertirse en el líder de una organización informal incluyen: edad, cargo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.

Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras puede ser al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a lograr sus objetivos y mantener y fortalecer su existencia. A veces estas funciones son realizadas por diferentes personas.

Si este es el caso, entonces surgen dos líderes en el grupo informal: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

2. GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

La gestión de la organización está satisfecha cuando la organización sigue existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se alejan mucho del plan formal de los líderes de la organización.

Un grupo funcional y unido no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se forma espontáneamente o se forma conscientemente y con un propósito. .

En primer lugar, estamos hablando de objetivos claros y comprensibles de la próxima actividad, que corresponden a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para renunciar total o parcialmente a la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder del grupo. .

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, incluso menores, en el proceso de actividad conjunta, que demuestran claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito del grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien la gente esté lista para obedecer y avanzar hacia la meta.

Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.

Los mandos medios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas de la alta dirección. Esta necesidad alienta a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar personas o utilizar métodos existentes de manera más efectiva para aprovechar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Asignar grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.

El grupo de líderes está formado por el líder y sus subordinados directos, que se encuentran en la zona de su control (el presidente y los vicepresidentes).

Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una sola tarea.

Comité: un grupo dentro de la organización, al que se le delega autoridad para realizar cualquier tarea o conjunto de tareas. A veces los comités se denominan consejos, comisiones, grupos de trabajo. Asignar comisiones permanentes y especiales.

Las organizaciones informales llevan a cabo control social<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Gestión de personal: libro de texto. subsidio /V.V. Arutyunov, I. V. Volynsky. - Rostov del Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Psicología del trabajo. Notas de clase / G.Kh. Boronova, Nevada Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 p.

Vesnin, V. P. Gestión de personal. Teoría y práctica: libro de texto /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 p.

Dyatlov, V. A. Gestión de personal: libro de texto. asignación / V.A. Dyatlov.- M.: ANTES, 2011. - 365 p.

Zaitseva, T.V. Gestión de personal: libro de texto. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORO": INFRA-M, 2011. - 336 p. - (Educación profesional).

Kibanov, A. Ya. Fundamentos de la administración de personal: libro de texto. / Y YO. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 p.

Fundamentos de la administración de personal: libro de texto. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 p.

Gestión de personal de la organización / ed. Y YO. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 p.

Gestión de personal: libro de texto / Ed. T.Yu. Bazarova, B. L. Eremina.- 2ª ed., revisada. y Add.- M.: UNITI, 2010. - 560 p.

Shapiro, S.A., Fundamentos de la dirección de personal en las organizaciones modernas. Curso express / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 p.

Shapiro, S.A., Fundamentos de la dirección de personal en las organizaciones modernas. Curso express / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 p.

Shchamin A.A. Fundamentos de la dirección de personal. - M.: Academia, 2011. - 80 p.

Shchukin GV Estilos de dirección en la organización. - M.: Fénix, 2011. - 55 p.

Tsyplenkov A.M. Gestión de personal. - M.: Infra, 2011. - 70 p.

Yanovsky O.Yu. Sistema de gestión de personal. - M.: Unidad, 2011. - 56 p.

Tutoría

¿Necesitas ayuda para aprender un tema?

Nuestros expertos le asesorarán o brindarán servicios de tutoría en temas de su interés.
Presentar una solicitud indicando el tema ahora mismo para informarse sobre la posibilidad de obtener una consulta.

Agencia Federal para la Educación de la Federación Rusa

UNIVERSIDAD ESTATAL DE KAZÁN

SUCURSAL EN NABEREZHNY CHELNY

DEPARTAMENTO DE GERENCIA

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN

trabajo de curso

sobre los fundamentos de la administracion

estudiante de 2do año

Facultad de Economía

grupos 2501

Supervisor:

asistente

Mardanova II

Introducción

Relevancia del tema. Una de las tareas más importantes que enfrenta la dirección de la empresa es el desarrollo de mecanismos efectivos para la actividad de las asociaciones de personas, es decir, grupos. Es bastante obvio que un grupo bien coordinado de especialistas tiene muchas más posibilidades de éxito, en contraste con la situación si cada persona trabajara sola. Diversidad de perspectivas sobre un problema, atención colectiva a los detalles, reducción de la probabilidad de tomar una decisión errónea: este es solo el comienzo de la lista de beneficios de la actividad grupal. Cada persona es única y esta circunstancia da lugar no sólo a ventajas, sino también a fenómenos desagradables llamados conflictos, que por su carácter negativo reducen la productividad de todo el grupo. Así, sin mejorar el trabajo con las personas y la motivación laboral del grupo, es imposible el desarrollo exitoso de la empresa en las condiciones actuales de feroz competencia.

Objetivo: estudiar el proceso de gestión de grupos y considerar este problema en la práctica.

Nuestro objetivo consiste en resolver las siguientes tareas:

1) estudiar la esencia de los grupos y sus tipos;

2) revelar el papel del gerente en la mejora de la eficiencia de los grupos;

3) estudiar la evaluación de la eficacia de los grupos

4) estudiar el grupo de estudio utilizando la metodología estudiada;

5) formar un grupo que funcione eficazmente.

Objeto de estudio es un grupo

Tema de estudio- proceso de gestión del grupo.

Base metodológica de esta obra se encuentran los trabajos de economistas, psicólogos y sociólogos nacionales y extranjeros en el marco de este tema, así como publicaciones periodísticas de diversa índole.

Significado práctico. Los resultados de mi trabajo se pueden aplicar en cualquier organización como una ayuda al gerente para lograr una alta eficiencia en la gestión de grupos. Además, los resultados del estudio se pueden utilizar en el proceso de estudio de los cursos "Comportamiento organizacional" y "Fundamentos de gestión".

estructura de trabajo. El trabajo consta de dos partes: teórica y práctica. La parte teórica, que consta de tres párrafos, describe algunos de los elementos más importantes, en mi opinión, que pueden ayudar a lograr una alta eficiencia en la gestión de grupos, a saber: tipos de grupos y sus características, funciones y roles del gerente y métodos para evaluar la eficacia de los grupos. En la parte práctica, basándonos en los conocimientos adquiridos y los resultados de la prueba de Belbin realizada en el grupo, tratamos de desarrollar el grupo que funcionaba de la manera más eficaz.

Fundamentos teóricos de la gestión de grupos en una organización

Características de los grupos y sus tipos.

En el sentido más general, un grupo es una formación de la vida real en la que las personas están reunidas, unidas por algún rasgo común de actividad conjunta, o colocadas en unas condiciones, circunstancias idénticas, y en cierto modo son conscientes de su pertenencia a esta formación. El problema de los grupos en que se unen las personas en el curso de su actividad vital es uno de los más importantes para el análisis sociológico y el estudio del comportamiento de la personalidad. Cuando una persona comienza su trabajo en una organización, pronto se involucra en uno o más grupos sociales. La combinación de personas en grupos hace ajustes significativos en su comportamiento personal y, muy a menudo, una persona se comporta sola consigo misma de manera diferente que en un equipo. El comportamiento humano bajo la influencia de los cambios colectivos significativamente.

Las principales características del grupo incluyen: la composición (composición) del grupo, la estructura del grupo, los procesos del grupo, las normas y valores del grupo, el sistema de sanciones. Cada uno de estos elementos puede adquirir un significado completamente diferente según el tipo de grupo que se estudie.

La composición hace referencia al grado de similitud de personalidades y puntos de vista, enfoques que se manifiestan en la resolución de problemas. La composición del grupo puede describirse por la edad, las características profesionales o sociales de los miembros del grupo, según qué indicadores sean significativos en cada caso particular. En relación con la diversidad de grupos reales, es necesario aclarar qué grupo real se elige como objeto de estudio, es decir. desde el principio, establecer un conjunto de parámetros para caracterizar la composición del grupo, dependiendo del tipo de actividad con la que este grupo está asociado.

Lo mismo debe hacerse con respecto a la estructura del grupo. Existen las siguientes características formales de la estructura del grupo: la estructura de las comunicaciones, la estructura de las preferencias, la estructura del poder, la estructura emocional del grupo, la estructura de las relaciones interpersonales, así como su conexión con la estructura funcional del grupo. actividad. La estructura del grupo se basa en las relaciones de estatus y rol, las características profesionales y de calificación, y la composición por género y edad.

El estado de un individuo en una organización o grupo puede determinarse por una serie de factores, incluida la antigüedad en la jerarquía laboral, el título del trabajo, la ubicación de la oficina, la educación, los talentos sociales, el conocimiento y la experiencia, etc.

Las relaciones de rol se caracterizan por dos vertientes: el comportamiento de la persona que desempeña su rol, y su valoración. Además, esta evaluación es realizada tanto por la propia persona en forma de autoevaluación, como por otras personas que ocupan una posición de estatus diferente en relación con la persona evaluada. Dado que la autoevaluación y las evaluaciones de otras personas a menudo divergen, se recomienda tener comentarios todo el tiempo y ajustar su comportamiento en consecuencia. Para el funcionamiento eficaz del equipo directivo, es necesario que todos estos roles sean desempeñados por los miembros del grupo y que se complementen entre sí. En este caso, un miembro del grupo puede desempeñar dos o más funciones. A menudo, el conflicto en un grupo pequeño se explica por el hecho de que, debido a la falta de empleados, alguien tiene que jugar tanto para sí mismo como para la persona desaparecida, lo que crea una situación de conflicto.

Las características profesionales y de calificación incluyen educación, profesión, nivel de habilidad, etc. Estas características dan una idea del potencial intelectual y profesional del grupo.

El conocimiento de la composición por sexo y edad nos permite considerar las perspectivas de su desarrollo en términos de composición por edad y el período de formación profesional. Es necesario tener en cuenta el impacto en las relaciones intragrupales de las características de la psicología femenina o masculina.

Los procesos de grupo incluyen aquellos procesos que organizan las actividades del grupo. La característica de los procesos grupales está relacionada, en primer lugar, con el desarrollo del grupo.

Las normas de grupo son ciertas reglas elaboradas por el grupo, adoptadas por él, ya las que debe obedecer la conducta de sus miembros para que sea posible su actividad conjunta. Las normas cumplen la función de regulación en relación con esta actividad. Las normas pueden tener una fuerte influencia tanto en el comportamiento de un individuo como en la dirección en la que trabajará el grupo: para lograr las metas de la organización o para resistirlas. Ayudan a los miembros del grupo a determinar qué comportamiento y trabajo se espera de ellos. El impacto de las normas sobre el comportamiento está relacionado con el hecho. que si se observan estas normas, una persona puede contar con la pertenencia a un grupo, su reconocimiento y apoyo. Esto se aplica tanto a organizaciones informales como formales. Todas las normas, desde el punto de vista de los intereses de la organización en su conjunto, pueden tener implicaciones tanto positivas como negativas. Las normas positivas son aquellas que apoyan las metas y objetivos de la organización y fomentan el comportamiento encaminado al logro de estas metas. Las normas negativas tienen el efecto contrario: fomentan un comportamiento que no conduce a los objetivos de la organización. Las normas del grupo están sujetas a valores.

Los valores de cada grupo se forman sobre la base del desarrollo de una cierta actitud hacia los fenómenos sociales, su experiencia en la organización de ciertas actividades. Los valores de diferentes grupos sociales pueden no coincidir y pueden ser de mayor o menor trascendencia para la vida grupal. También pueden relacionarse de manera diferente con los valores de la sociedad. Usualmente, los valores son considerados como la base normativa de la moralidad y el fundamento del comportamiento humano. Los valores son de dos tipos:

valores relacionados con el propósito de la vida, los resultados deseados, el resultado de la acción, etc.;

valores relativos a los medios utilizados por una persona para lograr fines.

El primer grupo de valores está formado, por ejemplo, por valores relativos a la comodidad de la vida, la belleza, la paz, la igualdad, la libertad, la justicia, el placer, el respeto por uno mismo, el reconocimiento social, la amistad, etc.

El segundo grupo de valores incluye valores relacionados con la ambición, la apertura, la honestidad, la buena voluntad, la inteligencia, el compromiso, la responsabilidad, el autocontrol, etc. La totalidad de valores que sigue una persona constituye su sistema de valores, según el cual los demás juzgan cómo es esa persona.

El sistema de valores de una persona se forma principalmente en el proceso de su educación. Una persona recibe muchos valores bajo la influencia de sus padres y otras personas cercanas a él. El sistema educativo, la religión, la literatura, el cine, etc. tienen una gran influencia. El sistema de valores está sujeto a desarrollo y cambio incluso en la edad adulta. El entorno organizacional juega un papel importante en esto. Para combinar con éxito los dos sistemas de valores y crear una armonía de los valores humanos y los valores de la organización, es necesario realizar un trabajo extenso para formular, explicar y comunicar claramente a todos los miembros de la organización el valor. sistema que sigue la organización.

Las sanciones son los mecanismos por los cuales un grupo hace cumplir las normas de su miembro. Su tarea principal es garantizar el cumplimiento de las normas. Las sanciones pueden ser alentadoras y prohibitivas, positivas y negativas.

Además, existen las llamadas características situacionales del grupo, que dependen poco del comportamiento tanto de los miembros individuales del grupo como del grupo en su conjunto. Estas características incluyen el tamaño del grupo, su disposición espacial, las tareas realizadas por el grupo y el sistema de recompensas utilizado en el grupo.

Los estudios han demostrado que los grupos más pequeños tienen más dificultades para llegar a un acuerdo. En estos grupos también se dedica mucho tiempo a aclarar relaciones y puntos de vista.

Encontrar información es difícil en grupos grandes, ya que los miembros del grupo tienden a ser más reservados y concentrados.

También se observa que en los grupos con un número par de miembros, aunque hay más tensión con la toma de decisiones que en los grupos con un número impar de miembros, sin embargo, hay menos desacuerdo y antagonismo entre los miembros del grupo.

Según estudios recientes, un grupo de 5 personas se considera el más óptimo, ya que en grupos de 5 sus integrantes experimentan una mayor satisfacción laboral que en grupos de mayor o menor tamaño.

En grupos más pequeños, hay tensión entre sus miembros, pueden estar preocupados de que su responsabilidad personal en las decisiones sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos más grandes, no se dedica suficiente tiempo a cada miembro del grupo, y sus miembros pueden experimentar dificultad, timidez para expresar sus opiniones frente a los demás.

La disposición espacial tiene una influencia notable en el comportamiento de los miembros del grupo. Es importante que una persona tenga una ubicación permanente y no la busque cada vez. La proximidad espacial en la colocación de las personas puede dar lugar a muchos problemas, ya que las personas no perciben la proximidad de los compañeros, independientemente de su edad, sexo, etc. La posición relativa de los lugares también afecta la efectividad del funcionamiento del grupo y las relaciones dentro de él. Se ha notado que si los lugares de trabajo están cercados entre sí, esto contribuye al desarrollo de relaciones formales. La presencia del lugar de trabajo del líder del grupo en un espacio común contribuye a la activación y consolidación del grupo.

Aunque la influencia de las tareas resueltas por el grupo sobre su funcionamiento y sobre el comportamiento e interacción de los miembros del grupo es evidente, sin embargo es muy difícil establecer una relación entre los tipos de tareas y su influencia en la vida del grupo. Por lo tanto, es importante prestar atención a cuántas interacciones surgirán entre los miembros del grupo en el proceso de resolución del problema y con qué frecuencia se comunicarán entre sí, en qué medida las acciones realizadas por los individuos son interdependientes y se influyen mutuamente, en qué medida está estructurada la tarea a resolver. En el caso de tareas poco estructuradas o no estructuradas, hay más presión grupal sobre el individuo y mayor interdependencia de acciones que en el caso de tareas bien estructuradas.

El sistema de recompensas debe considerarse junto con la naturaleza de la relación en el grupo. Es importante tener en cuenta la influencia del pago simultáneamente en dos direcciones: qué tan interconectadas están las acciones de los miembros del grupo y qué tan grande es la diferenciación en los salarios.

Al clasificar grupos, en primer lugar, se distinguen grupos reales y condicionales. Un grupo real es un grupo de personas que existe en un espacio y tiempo común y está unido por sensaciones reales. Un grupo condicional es un grupo de personas unidas para la investigación sobre una base determinada y seleccionada. Puede ser edad, sexo, nacionalidad, profesión o cualquier otro signo, siendo necesaria su selección con fines de investigación para comparar los resultados obtenidos en grupos reales. Los individuos incluidos en un grupo condicional a menudo no interactúan entre sí.

Los grupos de laboratorio son aquellos grupos que aparecen en la investigación psicológica general. Son creados por el experimentador para la investigación, existen temporalmente, solo en el laboratorio. En cambio, los grupos naturales reales se forman por sí solos en función de las necesidades de la sociedad o de los miembros del grupo.

Los grandes grupos son comunidades sociales de personas, singularizadas y unidas sobre la base de ciertas características y que actúan juntas en situaciones sociales significativas. Se subdividen en grupos no organizados, espontáneos, en relación con los cuales el término "grupo" en sí mismo es muy arbitrario y estable según una determinada clase, nacionalidad, género, edad y otras características (Figura 1).

Los grupos formales generalmente se destacan como unidades estructurales en una organización, tienen un líder designado formalmente, una estructura de roles, posiciones dentro del grupo y funciones y tareas asignadas oficialmente. Existen dentro de organizaciones aceptadas oficialmente y sus objetivos se establecen desde el exterior.

Los grupos informales son creados espontáneamente por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, pasatiempos, hábitos, sin la orden del liderazgo y decisiones formales. La interacción de los miembros del grupo se realiza sobre la base de intereses comunes y está asociada al logro de objetivos comunes. En los grupos informales, como en las organizaciones formales, existen reglas y normas de comportamiento no escritas. Están organizados: hay una jerarquía, líderes y tareas.

El grado de desarrollo del grupo está determinado por: una comunidad psicológica suficiente, una estructura establecida, una distribución clara de responsabilidades, la presencia de líderes reconocidos, contactos comerciales y personales establecidos. Los grupos subdesarrollados se caracterizan por la ausencia o insuficiente desarrollo de todos o varios parámetros. Los grupos altamente desarrollados se dividen en: corporaciones y colectivos.

Una corporación es un grupo de personas reunidas al azar en el que no hay cohesión, no hay actividad conjunta, es de poca utilidad o perjudicial para la sociedad. Las relaciones individualistas se construyen sobre el miedo, la desconfianza, la sospecha.

El colectivo es la forma más elevada de un grupo organizado en el que las relaciones interpersonales están mediadas por el contenido personalmente significativo y socialmente valioso de la actividad del grupo. La actividad del colectivo es socialmente significativa, en ella los intereses públicos dominan sobre los personales, y las relaciones se construyen sobre los principios del respeto y la confianza.

El aspecto más importante para lograr una gestión de grupo eficaz es un estudio profundo de un fenómeno como los grupos pequeños. Los grupos pequeños son grupos de personas de composición relativamente pequeña, unidos por actividades sociales comunes, que se encuentran en comunicación e interacción personal directa entre sí. La formación de pequeños grupos psicológicos comienza después de que se ha desarrollado un cierto sistema de relaciones interpersonales en el grupo. En psicología social, un grupo pequeño se entiende como un grupo pequeño en composición, cuyos miembros están unidos por actividades sociales comunes y están en comunicación personal directa, contribuyendo al surgimiento de relaciones afectivas, el desarrollo de normas grupales y el desarrollo de intereses grupales. .

Los rasgos característicos de los grupos pequeños son:

Los miembros del grupo se identifican a sí mismos y sus acciones con el grupo como un todo y, por lo tanto, actúan como en nombre del grupo en las interacciones externas. Por lo tanto, una persona no habla de sí misma, sino del grupo en su conjunto, utilizando pronombres: nosotros. tenemos. nuestro, nosotros, etc.;

la interacción entre los miembros del grupo tiene la naturaleza de contactos directos, conversación personal, observación del comportamiento de los demás, etc. En un grupo, las personas se comunican directamente, dando a las interacciones formales una forma "humana";

en un grupo, junto con la distribución formal de roles, si la hay, existe necesariamente una distribución informal de roles, generalmente reconocida por el grupo.

Los miembros individuales del grupo asumen los llamados roles (generador de ideas, estructurador, etc.). Estos roles de comportamiento grupal son realizados por personas de acuerdo con sus habilidades y llamado interior. Por lo tanto, en grupos que funcionan bien, generalmente se crean oportunidades para que la persona se comporte de acuerdo con sus habilidades para la acción grupal y su rol orgánicamente definido como miembro del grupo.

Ha habido una larga discusión en la literatura sobre los límites inferior y superior del grupo pequeño. Se considera que el número de miembros de un grupo pequeño es de 2 a 3 personas. La disputa sobre si una díada o una tríada es la variante más pequeña de un grupo pequeño continúa hasta el día de hoy. A favor de la díada se expresa una amplia línea de investigación denominada teoría de la "interacción diádica". Sin embargo, en la díada, se registra la forma más simple de comunicación: el contacto puramente emocional. Es difícil considerarlo como un sujeto de actividad, ya que en una díada, en principio, no podemos resolver el conflicto que surge sobre la actividad, ya que inevitablemente adquiere el carácter de un conflicto puramente interpersonal. La adición de un tercer miembro a la díada crea un fenómeno psicológico cualitativamente nuevo. La presencia en el grupo de una tercera persona crea una nueva posición: un observador que, no incluido en el conflicto, representa no un principio interpersonal, sino activo.

En la mayoría de los estudios, el número de miembros del grupo pequeño fluctúa entre 2 y 7 con un número modal de 2, es decir el tamaño del grupo debe ser de 7 + 2 (es decir, 5, 7, 9 personas). Estos números "mágicos" fueron descubiertos por D. Miller. Se sabe que un grupo funciona bien cuando tiene un número impar de personas, ya que en un número par se pueden formar dos mitades enfrentadas. Sin embargo, los estudios han demostrado que los grupos de 7 u 8 personas son los más conflictivos, ya que generalmente se dividen en dos subgrupos informales enfrentados. Con un mayor número de personas, los conflictos, por regla general, se suavizan. Por tanto, se considera que el límite cuantitativo superior del grupo es de 15 personas, ya que si se supera este número, inmediatamente se forman dos o tres subgrupos dentro del grupo. También se sabe que una persona puede distribuir uniformemente su atención entre 6-12 personas. Dentro de los mismos límites, también es posible el contacto afectivo con otras personas, la expresión de los propios sentimientos y las relaciones.

En la actualidad se conocen unas cincuenta bases diferentes para la clasificación de pequeños grupos; los grupos difieren en el tiempo de su existencia (largo y corto plazo), en el grado de cercanía de contacto entre los miembros, en la forma de ingreso de una persona, etc.

Tres clasificaciones son las más comunes: la división de pequeños grupos en "primarios" y "secundarios", la división en "formales" e "informales", la división en "grupos de membresía" y "grupos de referencia".

La inmediatez de los contactos se considera como el rasgo principal que permitiría determinar las características esenciales de los grupos primarios. Los grupos donde no hay contactos directos se consideran secundarios y se utilizan varios "intermediarios" para la comunicación entre los miembros, por ejemplo, en forma de medios de comunicación. En esencia, son los grupos primarios los que se investigan más, ya que solo ellos satisfacen el criterio de un grupo pequeño. Esta clasificación no tiene ningún significado práctico en este momento.

La segunda de las divisiones históricamente propuestas de pequeños grupos es su división en formal e informal. Por primera vez esta división fue propuesta por el investigador estadounidense E. Mayo durante sus famosos experimentos de Hawthorne. Grupo formal, según Mayo. difiere en que define claramente todas las posiciones de sus miembros, están definidos por las normas del grupo, los roles de todos los miembros del grupo están estrictamente distribuidos, el sistema de subordinación, la estructura del poder: la idea de las relaciones en el grupo verticalmente como relaciones definidas por el sistema de roles y estatus.

Según las características psicológicas, existen: grupos de pertenencia y grupos de referencia (referencia), cuyas normas y reglas sirven de modelo para el individuo. Por primera vez esta clasificación fue introducida por el investigador estadounidense G. Hyman, dueño del descubrimiento del fenómeno del "grupo de referencia". En sus experimentos, Hyman demostró que algunos miembros de ciertos grupos pequeños comparten las normas de comportamiento adoptadas no en este grupo, sino en algún otro, al que son guiados. Tales grupos, en los que las personas no están realmente incluidas, pero cuyas normas son aceptadas, Hyman los llamó grupos de referencia. Desarrollando más el concepto de grupos de referencia, G. Kelly identificó dos de sus funciones: comparativa y normativa, mostrando que un individuo necesita un grupo de referencia ya sea como un estándar para comparar su comportamiento con él o para su evaluación normativa. Los grupos de referencia pueden ser reales o imaginarios, pero siempre actúan como fuente de normas o reglas a las que una persona quiere adherirse.

Además, se distingue un grupo no referencial, que es ajeno e indiferente a una persona, y un grupo antirreferencial, que una persona no acepta, niega y rechaza.

Desde el punto de vista de las características de la difusión de la información y la organización de la interacción entre los miembros del grupo, existen: grupos piramidales; grupos aleatorios; grupos abiertos; grupos sincrónicos.

El grupo piramidal es un sistema de tipo cerrado construido jerárquicamente, es decir cuanto más alto el lugar, más amplios los derechos y la influencia. La información que contiene va principalmente de forma vertical, de arriba abajo (pedidos) y de abajo arriba (informes). El lugar de cada persona está rígidamente fijado. El líder de tales grupos debe cuidar de los subordinados, quienes deben obedecerlo incondicionalmente. El grupo piramidal potencia el orden, la disciplina, el control. Ocurre con mayor frecuencia en la producción bien establecida, así como en situaciones extremas.

En un grupo aleatorio, todos toman decisiones de manera independiente, las personas son relativamente independientes. El éxito de tal grupo depende de las habilidades y el potencial de cada miembro del grupo. Dichos grupos se encuentran, por regla general, en equipos creativos.

Un grupo abierto se caracteriza por el hecho de que todos tienen derecho a tomar la iniciativa, la discusión de los temas es abierta y conjunta. El principal elemento unificador de los miembros de este grupo es una causa común. Dentro del grupo hay un libre cambio de roles, se caracteriza por una apertura emocional y una fuerte comunicación informal de las personas. El líder del equipo debe tener altas habilidades de comunicación, ser capaz de escuchar, comprender y coordinar. El éxito de un grupo abierto depende de la capacidad de llegar a un acuerdo y negociar.

En un grupo de tipo sincrónico, los trabajadores, estando en diferentes lugares, realizan un movimiento sincrónico en una dirección, incluso sin discusión y acuerdo, porque saben exactamente qué hacer, tienen una sola imagen y modelo. El éxito de este grupo depende del talento y la autoridad del líder, su capacidad para liderar personas.

Habiendo decidido los tipos de grupos y sus características, para una comprensión más profunda y el logro de una gestión eficaz, es necesario considerar el tema de la interacción entre una persona y un grupo.

La fuerza del trabajo unido inevitablemente crea una comunidad de intereses. El interés colectivo de las personas como incentivo para la actividad informal es el resultado del hecho mismo de su asociación formal en torno a unas tareas funcionales, la presencia de operaciones homogéneas, una profesión similar o una comunidad de intereses. Con un alto grado de integración intraorganizacional, esto puede ser fuente de un deseo colectivo de mejorar la eficiencia de las actividades productivas y conducir a la formación de grupos. La superioridad de la actividad de grupo sobre la actividad individual no tiene lugar en la resolución de todos los problemas. Sin embargo, en varios casos, la ejecución colectiva es más eficaz.

Los estudios realizados por P. Blau, W. Scott, M. Shaw mostraron que al comparar el desempeño individual y grupal, este último tenía un desempeño superior: la interacción social proporcionó un mecanismo para corregir errores.

La superioridad de los grupos sobre los individuos se expresa en lo siguiente:

en la interacción social se filtran las propuestas ineficaces, lo que sirve como mecanismo de corrección de errores;

el apoyo social proporcionado en la interacción social facilita el pensamiento;

la presencia de competencia entre los miembros del grupo por el respeto moviliza su energía para contribuir más a la resolución de problemas.

La actividad grupal informal también se expresa en la formación de grupos creativos, junto con la creatividad individual. En esta forma de autoorganización se manifiestan la racionalización y la invención. Por tanto, en el marco de una organización informal, no sólo se pueden satisfacer las necesidades económicas inferiores de los participantes en la organización, sino también las necesidades sociales, creativas, que contribuyan a la autorrealización del individuo, al prestigio y al reconocimiento.

La interacción de una persona y un grupo es siempre de naturaleza bilateral, una persona, a través de su trabajo, a través de sus acciones, contribuye a la solución de los problemas del grupo, pero el grupo también tiene una gran influencia en una persona, ayudándola a satisfacer sus necesidades. necesidades de seguridad, amor, respeto, autoexpresión, formación de la personalidad, eliminación de preocupaciones, etc. P. Se ha observado que en grupos con buenas relaciones, con una vida intragrupal activa, las personas tienen mejor salud y mejor moral, están mejor protegidas de las influencias externas y trabajan más eficientemente que las personas que se encuentran en un estado aislado o en “enfermos”. ” grupos afectados por conflictos insolubles e inestabilidad. El grupo protege al individuo, lo apoya y le enseña tanto la capacidad de realizar tareas como las normas y reglas de comportamiento en el grupo.

Pero el grupo no solo ayuda a una persona a sobrevivir y mejorar sus cualidades profesionales. Cambia su comportamiento, haciendo que una persona a menudo sea significativamente diferente de lo que era. cuando está fuera del grupo. Estas influencias de un grupo sobre una persona tienen muchas manifestaciones. Señalemos algunos cambios significativos en el comportamiento humano que ocurren bajo la influencia de un grupo,

En primer lugar, bajo la influencia de la sociedad, se producen cambios en características de una persona como la percepción, la motivación, el ámbito de atención, el sistema de calificación, etc. Una persona amplía la esfera de atención, el sistema de calificación, etc. abordando más de cerca los intereses de otros miembros del grupo. Su vida depende de las acciones de sus colegas, y esto cambia significativamente su visión de sí mismo, su lugar en el entorno y los demás.

En segundo lugar, en un grupo una persona recibe un cierto "peso" relativo. El grupo no solo distribuye tareas y roles, sino que también determina la posición relativa de cada uno. Los miembros del grupo pueden hacer exactamente el mismo trabajo, pero tienen un "peso" diferente en el grupo. Y ésta será una característica esencial adicional para el individuo, que no tuvo ni pudo tener estando fuera del grupo. Para muchos miembros del grupo, esta característica puede no ser menos importante que su posición formal.

En tercer lugar, el grupo ayuda al individuo a adquirir una nueva visión de su "yo". Una persona comienza a identificarse con el grupo, y esto conduce a cambios significativos en su visión del mundo, en la comprensión de su lugar en el mundo y su destino.

Cuarto, estando en un grupo, participando en discusiones y desarrollando soluciones, una persona también puede dar sugerencias e ideas que nunca daría si pensara solo en el problema. El efecto de la lluvia de ideas en una persona aumenta significativamente el potencial creativo de una persona.

En quinto lugar, se ha observado que en grupo una persona está mucho más inclinada a aceptar riesgos que en una situación en la que actúa sola. En algunos casos, esta característica de cambiar el comportamiento humano es la fuente de un comportamiento más eficaz y activo de las personas en un entorno de grupo que si actuaran solos.

Es un error pensar que el grupo cambia a la persona como quiere. A menudo, una persona resiste muchas influencias de un grupo durante mucho tiempo, percibe muchas influencias solo parcialmente y algunas las niega por completo. Los procesos de adaptación de una persona a un grupo y de ajuste de un grupo a una persona son ambiguos, complejos ya menudo bastante largos. Entrando en un grupo, interactuando con el ambiente del grupo, una persona no solo se cambia a sí misma, sino que también tiene un impacto en el grupo, en sus otros miembros.

Al estar en interacción con un grupo, una persona trata de influir en él de varias maneras, para hacer cambios en su funcionamiento con el fin de. para que sea aceptable para él, conveniente para él y le permita hacer frente a sus deberes. Naturalmente, tanto la forma de influencia como el grado de influencia de una persona sobre un grupo dependen esencialmente tanto de sus características personales, de su capacidad de influencia, como de las características del grupo. Una persona suele expresar su actitud hacia el grupo desde el punto de vista de lo que considera más importante para sí mismo. Al mismo tiempo, su razonamiento siempre depende de la posición que ocupa en el grupo, del papel que desempeña, de la tarea que se le asigna y, en consecuencia, de qué fines e intereses persigue personalmente.

La interacción de una persona con un grupo puede tener el carácter de cooperación, fusión o conflicto. Cada forma de interacción puede manifestarse en diferentes grados, es decir, por ejemplo, podemos hablar de un conflicto oculto, un conflicto débil o un conflicto insoluble.

En el caso de la cooperación, se establece una relación de confianza y benevolencia entre un miembro del grupo y el grupo. Una persona considera que los objetivos del grupo no contradicen sus objetivos, está lista para encontrar formas de mejorar la interacción, positivamente, aunque con un replanteamiento de sus propias posiciones, percibe las decisiones del grupo y está lista para encontrar formas de mantener las relaciones. con el grupo sobre una base de beneficio mutuo.

Cuando una persona se fusiona con un grupo, se observa el establecimiento de tales relaciones entre una persona y el resto del grupo, cuando cada una de las partes considera a la otra como parte integrante del todo con ella. Una persona correlaciona sus metas con las metas del grupo, en gran medida subordina sus intereses a los intereses de éste y se identifica con el grupo. El grupo, a su vez, también trata de ver al individuo no como un actor de un rol determinado, sino como una persona completamente entregada a él. En este caso, el grupo se ocupa de la persona, considerando sus problemas y dificultades como propios, tratando de asistirlo no sólo en las tareas productivas, sino también en sus problemas personales.

En caso de conflicto, hay una yuxtaposición de los intereses del individuo y del grupo y la lucha entre ellos para resolver esta contradicción a su favor. Los conflictos pueden ser generados por dos grupos de factores: factores organizacionales, factores emocionales.

El primer grupo de factores está relacionado con la diferencia de puntos de vista sobre objetivos, estructura, relaciones, distribución de roles en el grupo, etc. Si el conflicto es generado por estos factores, entonces es relativamente fácil de resolver. El segundo grupo de conflictos incluye factores como la desconfianza hacia una persona, la sensación de amenaza, el miedo, la envidia, el odio, la ira, etc. Los conflictos generados por estos factores difícilmente pueden eliminarse por completo.

Es erróneo considerar el conflicto entre un miembro de un grupo y el grupo sólo como una condición negativa y desfavorable en el grupo. La evaluación del conflicto depende fundamentalmente de las consecuencias que acarrea para la persona y el grupo. Si el conflicto se convierte en una contradicción antagónica, cuya resolución es destructiva para una persona o un grupo, entonces dicho conflicto debe clasificarse como formas indeseables y negativas de relación entre una persona y un grupo.

Pero muy a menudo el conflicto en las relaciones dentro del grupo es positivo. Esto se debe al hecho de que puede conducir a las siguientes consecuencias favorables. En primer lugar, el conflicto puede aumentar la motivación para lograr objetivos, generar energía adicional para la acción y sacar al grupo de un estado pasivo estable. En segundo lugar, el conflicto puede conducir a una mejor comprensión de las relaciones y posiciones en el grupo, a una comprensión por parte de los miembros de su papel y lugar en el grupo, a una comprensión más clara de las tareas y la naturaleza de las actividades del grupo. En tercer lugar, el conflicto puede desempeñar un papel creativo en la búsqueda de nuevas formas de funcionamiento del grupo, en la búsqueda de nuevos enfoques para resolver los problemas del grupo, en la generación de nuevas ideas y consideraciones sobre cómo construir relaciones entre los miembros del grupo, etc. En cuarto lugar, el conflicto puede conducir a la manifestación de relaciones interpersonales, a la identificación de relaciones entre miembros individuales del grupo, lo que, a su vez, puede prevenir un posible agravamiento negativo de las relaciones en el futuro.

El papel del gerente en la mejora del desempeño de los grupos

A finales de los años 60. G. Mintzberg, basándose en un examen exhaustivo del trabajo de los gerentes, llegó a la conclusión de que los gerentes desempeñan una serie de funciones estrechamente interrelacionadas. Convencionalmente, se dividieron en tres grupos.

El primer grupo está formado por roles relacionados con la implementación de las relaciones interpersonales y la interacción de los empleados en la organización (motivación, coordinación de las actividades de los subordinados, delegación de autoridad, representación formal: participación en ceremonias, premios, etc.).

El segundo grupo incluye la función informativa, que incluye la recopilación, el procesamiento y la transmisión de la información necesaria. Por ejemplo, después de leer en una revista sobre los cambios planificados en una empresa competidora, un gerente comunica esta información (si le parece importante) a la alta gerencia, organiza su discusión con los subordinados y piensa en medidas adicionales para aumentar la competitividad de su empresa. productos de la empresa.

El tercer grupo está formado por roles directamente relacionados con la adopción de decisiones gerenciales. Por regla general, los gerentes son los iniciadores de nuevos proyectos y decisiones, son responsables de ajustar las decisiones en caso de cambios o crisis imprevistos, para el uso de los recursos, y también participan en las negociaciones y son responsables de las decisiones tomadas y su implementación.

Para que el grupo logre una mayor eficiencia en sus actividades, el gerente debe comprender claramente sus funciones. A principios del siglo XX. el industrial francés G. Fayol escribió que todos los gerentes realizan cinco funciones gerenciales básicas. Planifican, organizan, dirigen, coordinan y controlan. En la actualidad, estas funciones suelen quedar reducidas a las siguientes: planificación, organización del trabajo, dirección, control.

Planificación. Dado que una organización existe para lograr objetivos específicos, alguien debe determinar esos objetivos y los medios por los cuales se pueden lograr. Los gerentes, desempeñando la función de planificación, desarrollan los objetivos de la organización y la estrategia general de sus actividades, así como los planes destinados a integrar y coordinar estas actividades.

Organización del trabajo. Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura organizacional. Esto implica determinar a qué nivel se toman las decisiones, quién debe informar sobre su implementación, así como las tareas específicas y sus ejecutores.

Administración. En el proceso de trabajo diario, que consiste en motivar a otras personas, dirigir sus actividades, elegir las normas más eficaces para su interacción y comunicación, así como resolver situaciones de conflicto, los gerentes gestionan la organización.

El control. Finalmente, los gerentes ejercen control sobre las actividades de la organización. Una vez establecidas las metas, desarrollados los planes para su consecución y seleccionadas, capacitadas y motivadas las personas que las llevarán a cabo, no se puede descartar la posibilidad de fallas y desviaciones imprevistas en el proceso de trabajo. Es por eso que los gerentes deben monitorear constantemente, comparando los logros y resultados reales con los que fueron planificados. En situaciones donde ocurren desviaciones significativas, la tarea de los gerentes es devolver la organización a la dirección elegida originalmente o corregir esta dirección por sí mismos (si ha surgido tal necesidad debido a condiciones cambiantes).

Para caracterizar el trabajo de los gerentes, es conveniente considerar qué cualidades profesionales deben poseer para desempeñar con éxito sus funciones laborales. R. Katz identifica tres tipos de estas cualidades profesionales:

competencia técnica (tener y capacidad para aplicar conocimientos y habilidades de trabajo específicos, por ejemplo, en el campo de la contabilidad, las finanzas, el uso de equipos, etc.);

habilidades de comunicación (la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, resolver conflictos);

dominio conceptual (la capacidad de analizar situaciones complejas, identificar problemas, así como enfoques alternativos para resolverlos y elegir el más óptimo entre ellos). Así, un análisis de las funciones que desempeñan los gerentes, su papel en la organización y la habilidad requerida para desempeñar con éxito esta labor, muestra cuán importante es para un gerente poder trabajar directamente con las personas, determinar las razones de sus acciones, predecir su comportamiento en el futuro y sus consecuencias sociales y económicas.

En este sentido, son de interés los resultados de una encuesta realizada por F. Luzens y sus colegas. Encuestaron a 450 gerentes y llegaron a la conclusión de que su trabajo se puede reducir a los siguientes tipos de actividades gerenciales.

Gestión tradicional (toma de decisiones, planificación, control).

Interacción (intercambio de información, flujo de documentos, toma de decisiones en grupo).

Gestión de recursos humanos (motivación, selección, formación, disciplina, gestión de conflictos, etc.).

Establecimiento de relaciones externas (varias formas de comunicación con socios, proveedores, clientes; negociaciones, esfuerzos para crear y mantener la imagen de la organización a los ojos del público).

Los estudios han demostrado que, en promedio, un gerente dedica aproximadamente el 32 % de su tiempo de trabajo a actividades gerenciales tradicionales, el 29 % a la interacción con los empleados dentro de la organización, el 20 % a la gestión directa de recursos humanos y el 19 % a mantener contactos de trabajo fuera de la organización. organización. Un gerente “eficaz” (aquel que logra el mejor desempeño cuantitativo y cualitativo de sus subordinados, su satisfacción laboral) dedica el 19% de su tiempo de trabajo a las funciones gerenciales tradicionales, el 44% a la interacción con los empleados dentro de la organización, el 26% del tiempo tiempo que dedica a la gestión de recursos humanos recursos y 11% - mantener contactos de trabajo fuera de la organización (Tabla 1). Así, aquellos directivos que obtienen los mejores resultados en el trabajo de sus subordinados dedican la mayor parte de su tiempo (más del 70%) a la interacción con sus subordinados y compañeros de trabajo, motivando al personal, formando y desarrollando.

La capacidad de analizar y predecir el comportamiento de los empleados en una organización siempre ha sido una cualidad extremadamente importante para el trabajo efectivo de un gerente. Recientemente, la importancia del conocimiento en esta área ha aumentado aún más, debido a una serie de razones objetivas. El deseo cada vez mayor de las empresas de sobrevivir en una dura competencia, para garantizar una perspectiva estable para el desarrollo de la producción, les hace cuidar la introducción de nuevos equipos y tecnologías, procesos innovadores, lo que exige una mejora continua del trabajo con las personas. Se requiere cada vez más atención a los temas de formación de nueva motivación y moral laboral, voluntad de compartir el riesgo de innovación con el empresario, desarrollo a largo plazo del personal para adaptarse a las condiciones de producción en constante cambio. Naturalmente, solo los especialistas bien capacitados que tienen intuición profesional y conocen las leyes del comportamiento de las personas en diversas condiciones pueden organizar el trabajo de las personas sobre una base fundamentalmente nueva.

Todas las cuestiones problemáticas de comportamiento en la organización se consideran en correlación directa con cuestiones de gestión e indicadores de la eficiencia socioeconómica de la organización: productividad, disciplina, rotación de personal, satisfacción laboral.

Actuación. Hay diferentes enfoques para determinar el rendimiento. Para evaluar el trabajo de la organización, se puede utilizar un indicador complejo, que incluye dos componentes: efecto y eficiencia. Al mismo tiempo, el efecto debe entenderse como el logro de las metas establecidas para la organización, es decir. el resultado obtenido, y bajo eficiencia: la relación entre el resultado útil y los costos que llevaron a su logro. Por ejemplo, una organización puede beneficiarse aumentando la producción y las ventas, o ampliando el mercado de sus productos. Sin embargo, la evaluación de los resultados del trabajo de la organización estará incompleta sin tener en cuenta los costos a los que se obtuvo este efecto. Los indicadores de desempeño en este caso pueden ser ganancias y producción por unidad de tiempo.

Disciplina. El indicador más importante de la disciplina es la ausencia del trabajo. Su análisis en dinámica y comparación con indicadores promedio de la industria (para un grupo de empresas) permite no solo evaluar el comportamiento de los empleados en la organización, sino también predecir su cambio. Las ausencias del trabajo por razones válidas, como una enfermedad, no son un indicador directo de disciplina. Al mismo tiempo, pueden indicar la presencia en la organización de factores que contribuyen a un alto nivel de estrés entre los empleados, lo que se traduce en un aumento de su nivel de morbilidad.

Rotación de personal. La alta rotación de empleados en una organización significa mayores costos de reclutamiento, selección de los candidatos más merecedores y capacitación. Al mismo tiempo, también puede haber una disminución en la producción de productos en el período anterior a la partida del empleado y en los primeros meses de trabajo para un nuevo empleado contratado por la empresa. Por supuesto, las organizaciones no pueden evitar por completo la rotación de empleados. En algunos casos, la rotación también se puede considerar como un fenómeno positivo, por ejemplo, si se va un empleado que no cumple con los requisitos de la organización y entra un empleado con mayores capacidades y motivación, con nuevas ideas. Sin embargo, la mayoría de las veces, para una organización, la rotación significa perder a personas que no quieren perder. Por lo tanto, cuando el nivel de rotación en una organización es excesivamente alto, o cuando los mejores empleados dejan la organización, la rotación de empleados debe considerarse como un factor perjudicial que afecta negativamente la eficiencia de la organización.

Satisfacción laboral. La satisfacción laboral se entiende como la actitud del empleado hacia diversos aspectos de su actividad laboral. A menudo, la satisfacción también se define como la relación entre la cantidad de beneficios y recompensas que recibe un empleado en el trabajo y la que, en su opinión, debería haber recibido. En contraste con los criterios dados anteriormente, la satisfacción laboral caracteriza no tanto el comportamiento en el trabajo como la actitud hacia él. Sin embargo, es habitual referirse a él como uno de los indicadores de evaluación más importantes debido a las siguientes circunstancias. En primer lugar, generalmente se acepta que los empleados que están satisfechos con su trabajo tienden a estar más motivados y obtienen mejores resultados. En segundo lugar, se advierte que la sociedad debe velar no sólo por el alto nivel de productividad y el nivel de vida de la población, sino también por la calidad de vida, de la cual es parte integrante la satisfacción laboral.

Metodología para evaluar la eficacia del funcionamiento de los grupos

Analizando la eficacia de la organización, M. Woodcock y D. Francis plantearon diez restricciones que más a menudo dificultan el trabajo eficaz del equipo.

Incompetencia del líder. De acuerdo con sus cualidades personales, el líder no es capaz de utilizar un enfoque colectivo, movilizando a los empleados, inspirándolos a trabajar con eficacia.

empleados no calificados. Esto se debe al desequilibrio de las funciones de los empleados, una inadecuada combinación de calidades profesionales y humanas. Para el eficaz funcionamiento del grupo, se propone la siguiente distribución de roles en cada grupo de trabajo: “proveedores de ideas”, “analistas”, “directores”, “planificadores”, actuando como “disuasorio” y varios ejecutantes. Dependiendo de las características específicas del equipo, se determina una combinación de funciones. En este caso, se permite combinar varios de los roles enumerados por un empleado.

Clima poco constructivo. Falta de dedicación a las tareas del equipo y un alto grado de apoyo mutuo, combinado con preocupación por el bienestar de los miembros individuales del grupo.

Falta de claridad de objetivos. Como resultado, hay una coordinación insuficiente de las metas personales y colectivas, la incapacidad de los líderes y miembros del equipo para comprometerse. Es necesario ajustar periódicamente las metas establecidas para que los empleados no pierdan la idea de las perspectivas de sus actividades y los resultados esperados.

Bajo rendimiento. Incrementar la eficacia del trabajo del grupo contribuye a la alta autoestima de los miembros del equipo y al crecimiento de las cualidades profesionales personales.

Métodos de trabajo ineficaces. La correcta organización de la recopilación y suministro de información, la adopción de decisiones correctas y oportunas son importantes.

Falta de apertura y confrontación. La crítica libre, la discusión de las fortalezas y debilidades del trabajo realizado, los desacuerdos existentes no deben violar la etiqueta comercial y causar confrontación. La rivalidad positiva es productiva, pero existe un peligro real de que se convierta en conflicto. Se requiere capacitación especial del personal y los gerentes.

Falta de profesionalismo y cultura de los empleados. Cada líder quiere tener empleados fuertes en el equipo, con un alto nivel de habilidades individuales. Entre las principales características de un empleado se distinguen su capacidad para manejar sus emociones, estar listo para expresar su opinión, ser capaz de cambiar su punto de vista bajo la influencia de argumentos, expresar bien su opinión, etc.

Baja creatividad del personal. El desarrollo de habilidades creativas entre los empleados, la capacidad de identificar y apoyar propuestas e ideas interesantes son una condición indispensable para el desarrollo progresivo de la organización.

Relaciones poco constructivas con otros equipos. Es importante poder cooperar productivamente con otros departamentos de la organización, para encontrar condiciones aceptables para la cooperación con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad de la organización.

Todos los procesos dinámicos que ocurren en un grupo pequeño aseguran la efectividad de la actividad grupal de cierta manera. La eficacia del grupo depende de: la cohesión del grupo, el estilo de liderazgo, la forma en que se toman las decisiones del grupo, el estado, el tamaño y la composición del grupo, el entorno para el funcionamiento del grupo, el estado de las comunicaciones, la importancia y la naturaleza de las tareas a las que se enfrentan las personas.

La cohesión puede influir favorablemente en el clima moral y psicológico del grupo, por lo que se recomienda fortalecerla deliberadamente a través de eventos tanto formales como informales. Como señalan los expertos, los grupos muy cohesionados suelen tener menos problemas de comunicación, malentendidos, tensiones, hostilidad y desconfianza, y su productividad es mayor que en los grupos no cohesionados. Sin embargo, una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es la afinidad grupal.

Un clima moral y psicológico normal en un grupo es uno de los requisitos previos para su funcionamiento eficaz. Para evitar el consenso del grupo, el equipo debe ser diverso y estar formado por personas diferentes. Los expertos han notado que un grupo funciona mejor y tiene mayor eficiencia en el trabajo si sus miembros difieren entre sí en edad, género, etc.

Mucho en la actividad del grupo depende del líder y del estilo de gestión que elija. El equipo, tanto formal como informal, debe tener un líder fuerte que esté interesado en su éxito. Teniendo en cuenta que cada grupo tiene su propia forma de trabajar, sus propias tradiciones que rigen su comportamiento, la forma más fácil de influir en el comportamiento de las personas es interactuar con quienes tienen poder dentro de dicho grupo.

Para el funcionamiento efectivo del grupo, es importante la claridad en el establecimiento de metas para el mismo. Cada miembro del grupo debe imaginar qué resultados debe buscar, comprender claramente y compartir los objetivos del grupo. Es muy importante crear un compromiso entre los objetivos personales y colectivos.

En el libro de M. Woodcock, D. Francis "The Liberated Manager", se considera qué restricciones debe evitar un líder a la hora de elegir objetivos para lograr la máxima eficiencia en las actividades tanto de la organización como del grupo:

falta de realismo. Los objetivos deben ser alcanzables y requieren algún esfuerzo de las capacidades humanas.

Plazo indefinido. Los objetivos establecidos deben contener un marco de tiempo para lograrlos, que puede ser revisado periódicamente.

Falta de mensurabilidad. Siempre que sea posible, los objetivos deben expresarse en términos de parámetros medibles, ya que esto permite una evaluación clara de lo que se ha logrado.

Ineficacia. Las metas tienen sentido solo cuando encajan en los objetivos más amplios del trabajo y el criterio principal es la eficiencia, no la espectacularidad. Las metas también deben tener su lugar en los objetivos de la organización.

Falta de interés compartido. Las personas, que se unen para trabajar juntas para lograr un objetivo común, reciben una fuerza adicional al trabajar en grupo. Las metas que se imponen se aceptan sin intereses y sin rendimientos efectivos.

Conflictos con los demás. Por regla general, los objetivos del trabajo individual o grupal se definen de tal manera que se contradicen entre sí. Como resultado, se dedica mucho esfuerzo a superar estos conflictos, a veces sin resultados significativos,

Falta de conciencia. Las grandes organizaciones se caracterizan por la difusión de información incompleta, truncada, a menudo distorsionada y, como resultado, los empleados carecen de objetivos convincentes expresados ​​en términos universales.

Usar el establecimiento de metas como castigo. El establecimiento de objetivos se puede utilizar para hostigar y castigar a las personas. Como resultado, el proceso de establecimiento de objetivos se percibe negativamente y se sabotea ingeniosamente.

Falta de análisis. La gran ventaja de establecer metas es proporcionar una base para el análisis sistemático.

Para un alto rendimiento, el grupo debe tener tamaños óptimos. La optimización del tamaño del grupo fue considerada por nosotros en las secciones anteriores.

Para una gestión eficaz de las actividades del grupo, es necesario utilizar correctamente los métodos socio-psicológicos de gestión de grupos, dado que la creación de un clima socio-psicológico favorable del equipo es la tarea más importante del gerente. Es necesario asegurar un equilibrio de las características de comportamiento típicas (roles grupales preferidos) de los miembros del equipo.

El concepto de roles de grupo o equipo preferidos fue introducido por primera vez por R. M. Belbin. Estudió la influencia de la composición de los equipos en la eficacia de su trabajo. En el transcurso de varios años de observación, se formaron más de cien equipos, en su mayoría de seis a siete personas cada uno. Los miembros del equipo fueron reclutados entre los aprendices de cursos de formación y desarrollo profesional de gerentes. La eficiencia se evaluó por resultados financieros en juegos de negocios. Se ha observado que entre los muchos comportamientos de las personas en equipos, existen varios tipos característicos o roles que contribuyen al éxito del trabajo. Belbin desarrolló un test para determinar los roles personales y, según cuyos resultados, es posible formar un equipo equilibrado (Apéndice 2).

formación de un grupo eficaz en la práctica

descripción de la metodología

Belbin exploró el impacto de la composición del equipo en el desempeño del equipo. Para formar equipos equilibrados (según Belbin), generalmente se propone utilizar la prueba desarrollada por él, que ayuda a determinar qué roles en el equipo prefiere desempeñar un participante en particular. Para el funcionamiento efectivo del equipo de gestión, es necesario que todos estos roles sean desempeñados por miembros del equipo. En un grupo formado de acuerdo con este principio, se logrará una alta cohesión de los participantes, un tamaño y composición óptimos del equipo, un estilo de liderazgo óptimo, un entorno favorable para el funcionamiento del grupo y, por lo tanto, un equilibrio de las características típicas de comportamiento (roles grupales preferidos). ) se logrará. Belbin les dio nombres figurativos: ejecutante (miembro del equipo que expresa su esencia, porque los objetivos del ejecutante son idénticos a los del equipo; a menudo un líder que realiza tareas que otros no siempre quieren realizar; elabora planes sistemáticamente y traduce con eficacia en la producción; su estilo en equipo - organización del trabajo; puede no ser lo suficientemente flexible y no le gustan las ideas no probadas); presidente (un tipo de líder que organiza el trabajo del equipo y el uso de los recursos de acuerdo con los objetivos del grupo; tiene una idea clara de las fortalezas y debilidades del equipo y trabaja al máximo potencial de cada equipo miembro; puede no tener un intelecto brillante, pero maneja bien a la gente; el carácter principal es un fuerte dominio y devoción a las metas del grupo; es un tipo de líder de equipo tranquilo, sencillo, autodisciplinado, alentador y solidario; el estilo de liderazgo de equipo del presidente es acoger las contribuciones hechas a las actividades del equipo y evaluarlas de acuerdo con los objetivos del equipo); modelador (otro tipo de líder de equipo más manejable, ambicioso, oportunista y emprendedor que da forma a los esfuerzos del equipo mediante el establecimiento de objetivos y prioridades; suscribe la opinión de que los ganadores no son juzgados y, al más puro estilo maquiavélico, recurrirán a tácticas ilegales o inmorales si es necesario; según la investigación de Belbin, este es el rol preferido en un equipo; su estilo de liderazgo es desafiante, motivador, exitoso; es propenso a la provocación, la irritación y la impaciencia); pensador (un miembro del equipo introvertido, inteligente e innovador; presenta nuevas ideas, trata de desarrollarlas, desarrolla una estrategia; está principalmente interesado en temas amplios que pueden producir resultados con poca atención a los detalles; estilo pensador: aporta ideas innovadoras al trabajo del equipo y en su propósito; tiende a "dirigirse por las nubes" e ignorar detalles o protocolo); explorador (tipo de generador de ideas extrovertido, que reúne recursos; explorador explora e informa sobre ideas, recursos y nuevas mejoras que están disponibles fuera del equipo; natural en las relaciones sociales y crea contactos externos útiles para el equipo; por lo general sabe cómo reconciliar las intereses de las personas con el interés público y sabe quién puede ayudar a resolver problemas; el estilo de creación de equipos del Scout es construir una red y recopilar recursos útiles para el equipo; puede perder interés una vez que supera el enamoramiento inicial); evaluador (objetivo al analizar problemas y evaluar ideas; rara vez abrumado por el entusiasmo, protege al equipo de tomar decisiones impulsivas y desesperadas; estilo de trabajo en equipo: analizar y evaluar objetivamente las ideas y decisiones del equipo; el evaluador puede carecer de inspiración o de la capacidad de motivar a otros ); colectivista (desempeña un papel de apoyo orientado a las relaciones; el tipo extremadamente popular no es poco común entre los altos directivos; afecta favorablemente el espíritu de equipo, mejora la comunicación interpersonal, minimiza los conflictos en el equipo; estilo colectivista de creación de equipos: mantiene las relaciones dentro del equipo; puede ser indeciso en este momento crisis); seguidor (avanza e insiste en un determinado plan, proyecto o propuesta cuando la emoción y el entusiasmo de otros miembros del equipo se han agotado; planifica, ejecuta y completa bien las tareas del equipo; se irrita cuando el trabajo del equipo está atrasado y pierde la satisfacción laboral cuando el trabajo está en progreso; estilo de trabajo en equipo de impulsar el progreso, cumplir con los plazos y completar tareas).

Como resultado de la prueba, con base en las estadísticas de los grupos de personalidad formados, se puede comenzar a formar un grupo operativo efectivo. De acuerdo con las condiciones para compilar un grupo que funcione de manera efectiva según Belbin, solo el equilibrio de todos los roles del grupo puede crear una atmósfera favorable en el equipo para la manifestación de las fortalezas de todos sus miembros. Sin embargo, la eficacia de la actividad del grupo disminuye con un gran número de sus miembros. En base a esto, el grupo en sus actividades logrará la mayor eficiencia si consta de ocho participantes, cada uno de los cuales corresponderá a su propia característica típica de comportamiento (rol grupal).

Procesamiento de los resultados de las pruebas

La prueba de Belbin consta de siete secciones de preguntas. En cada una de estas siete secciones, se pide a los sujetos que asignen 10 puntos entre las posibles respuestas de acuerdo con la forma en que se ajustan mejor a su propio comportamiento. Estos diez ítems pueden distribuirse por igual, o tal vez todos a una sola respuesta. Para evitar errores de procesamiento, asegúrese de que la puntuación de cada serie se reduzca a 10 y que el total de las siete series sea 70.

Al procesar las respuestas, es necesario completar la tabla (Apéndice 2) y sumar los resultados de la prueba para determinar a cuál de los grupos de personalidad pertenece el encuestado. Esta tabla de análisis descifra las puntuaciones y no es una simple suma de las puntuaciones. Las letras iniciales en la parte superior corresponden a los tipos de roles en el equipo.

Al realizar la prueba, se entrevistó a 24 personas, de modo que para cada característica típica de comportamiento hubo, condicionalmente, 3 encuestados. Todos los sujetos en el momento de la prueba eran estudiantes de segundo año de la Facultad de Economía, una rama de KSU, educación a tiempo completo.

Formación de un grupo eficaz.

Según los resultados de mi prueba, en un grupo de 24 personas, los ejecutantes pronunciados son 2 personas, presidentes - 6 personas, formadores - 3 personas, pensadores - 3 personas, exploradores - 2 personas, evaluadores - 1 persona, colectivistas - 3 personas y 4 personas son cerradores.

Belbin, sobre la base de la investigación, concluyó que para el trabajo exitoso del grupo, primero se necesita un presidente fuerte, una fuente de ideas y un evaluador, sin embargo, solo el equilibrio de todos los roles del grupo y teniendo en cuenta la Los detalles de la tarea pueden crear una atmósfera favorable en el equipo para la manifestación de las fortalezas de todos sus miembros.

Por lo tanto, con base en las estadísticas anteriores de los grupos de personalidad formados, es posible formar un grupo que funcione efectivamente de 24 encuestados.

Conclusión

Así, la gestión eficaz de los grupos en una organización se basa en el análisis de una amplia gama de temas de carácter interdisciplinario.

La capacidad de analizar y predecir el comportamiento de los empleados en una organización siempre ha sido una cualidad extremadamente importante para el trabajo efectivo de un gerente. Recientemente, la importancia del conocimiento en esta área ha aumentado aún más. El deseo cada vez mayor de las empresas de sobrevivir en una competencia feroz y garantizar una perspectiva estable para el desarrollo de la producción hace que se ocupen de la introducción de nuevos equipos y tecnologías, procesos innovadores, lo que exige una mejora continua del trabajo con las personas. Es por eso que los temas de la formación de una nueva motivación y moral laboral, la voluntad de compartir el riesgo de la innovación con el empresario, el desarrollo a largo plazo del personal para adaptarse a las condiciones de producción en constante cambio requieren cada vez más atención. Naturalmente, solo especialistas bien capacitados con intuición profesional y conocimiento de las leyes del comportamiento humano en diversas condiciones pueden organizar el trabajo de las personas sobre una base fundamentalmente nueva.

La efectividad del grupo depende de las capacidades de sus miembros: sus habilidades y cualidades personales. Al analizar y predecir el trabajo efectivo en un grupo, es necesario tener en cuenta su estructura y las especificidades de las tareas que este grupo tiene que resolver.

Y como conclusión, cabe señalar una vez más que cuanto más cohesionado esté el grupo, mayor será la eficiencia de su trabajo. Además, la relación entre la cohesión del grupo y el desempeño de sus miembros está determinada por la medida en que las normas de comportamiento aceptadas en el grupo están encaminadas a lograr altos resultados de su trabajo. Así, los directivos deben velar no sólo por la cohesión de los grupos, sino también por el desarrollo de aquellas normas de comportamiento que contribuyan al máximo a asegurar su eficaz trabajo.

Bibliografía

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Comportamiento organizacional: libro de texto. - Makhachkala: CPI de la Universidad de Daggos, 2003. - 112p.

Prueba de Belkovsky A. N. Belbin//Gestión en Rusia y en el extranjero. - Nº 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Gestión: persona, estrategia, organización, proceso: Libro de texto. 2ª ed.- M.: "Firma Gardarika", 2002. - 283p.

Woodock M., Francis D. Gerente sin restricciones: Para un líder - práctica: Per. del ing. - M.: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Comportamiento humano en la organización: Per. De inglés. - M .: Fundación para la Alfabetización Económica, 2004. - 180s.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Comportamiento organizacional: Libro de texto. – M.: INFRA-M, 2005. – 220p.

Krasovsky Yu. D. Gestión del comportamiento en una empresa: efectos y paradojas (basado en materiales de 120 empresas rusas): una guía práctica. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Si eres un líder...: Elementos de la psicología de la gestión en el trabajo cotidiano. 2ª ed. – M.: Delo, 2005. – 377p.

Lutens F. Comportamiento organizacional: Per. De inglés. 7ª ed. - M.: INFRA-M, 2004. -272p.

Mastenbrook U. Manejo de situaciones de conflicto y desarrollo organizacional: Per. del ing. - M., 2003. - 170s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de la gestión: Per. De inglés. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Gestión y autogestión en el sistema de relaciones de mercado: Proc. prestación. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Psicología de la gestión. - Rostov n/D, 2006. - 293p.

Psicología social: libro de texto para instituciones de educación superior. - M.: Nauka, 2005. - 368 p.

Starobinsky E.E. Cómo gestionar el personal. - M. Intel-Síntesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Principios de gestión: gestión en el sistema de emprendimiento civilizado. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

Apéndice

Anexo 1: Tipos de grupos

tabla 1

Tiempo dedicado a varios tipos de actividades de gestión.

Actividad	Gerente promedio (en %)	"Eficaz" gerente (en %)
Gestión tradicional
Interacción con los empleados
Gestión de personal recursos
Establecimiento de relaciones exteriores

Anexo 2

prueba de Belbin

En cada una de las siete secciones, asigne 10 puntos a las posibles respuestas según se ajusten mejor a su propio comportamiento. Estos diez ítems pueden distribuirse por igual, o tal vez todos a una sola respuesta.

1. Lo que creo que puedo agregar al equipo:

Puedo ver rápidamente nuevas oportunidades y aprovecharlas.

Puedo trabajar bien con una amplia variedad de personas.

Generar ideas es una de mis cualidades naturales.

Mi habilidad es recoger a la gente cuando encuentro algo que puede agregar valor a la actividad del grupo.

Mi capacidad para seguir los planes hasta el final tiene mucho que ver con mi eficacia personal (personal).

Estoy dispuesto a enfrentar la impopularidad temporal si al final conduce a resultados que valgan la pena.

Por lo general, puedo sentir lo que es realista y posible para trabajar.

Puedo ofrecer algo razonable para un curso de acción alternativo sin introducir partidismo o parcialidad.

2. Mis debilidades en el trabajo en equipo podrían estar relacionadas con el hecho de que:

No me siento a gusto hasta que las reuniones están bien preparadas y dirigidas.

Tiendo a ser generoso con los demás, aquellos que tienen un punto de vista válido que no se exhibe.

Tiendo a hablar demasiado una vez que el grupo tiene nuevas ideas.

Mi visión objetiva me dificulta unirme a colegas de buena gana y con entusiasmo.

Me cuesta dirigir desde el primer plano: quizás soy demasiado sensible al ambiente del grupo.

Tiendo a dejarme llevar por las ideas que me vienen a la cabeza y así pierdo (me oriento mal) el rumbo de lo que está pasando.

Mis colegas quieren que me preocupe demasiado por los detalles y por cómo pueden salir mal las cosas.

3. Cuando estoy involucrado en un proyecto con otras personas:

Tengo la capacidad de influir en las personas sin presionarlas.

Mi vigilancia habitual previene errores y descuidos por falta de atención.

Estoy dispuesto a exigir acción para asegurarme de que la reunión no pierda tiempo y pierda de vista los objetivos principales.

Puedes contar conmigo para aportar algo original.

Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena propuesta en el interés común.

Me esfuerzo por buscar lo último en nuevas ideas y mejoras.

Creo que mi capacidad para el sentido común ayudará a tomar la decisión correcta.

Puede confiar en mí para garantizar que todo el trabajo importante esté organizado.

4. Mi enfoque típico para el trabajo en grupo es el siguiente:

Tengo interés en conocer mejor a mis colegas.

No resisto si se presta atención al punto de vista de los demás, y mi posición es minoritaria.

Por lo general, puedo encontrar una línea de conducta y argumentos para probar la insostenibilidad de propuestas irrazonables.

Creo que tengo talento para hacer que las cosas funcionen una vez que el plan está en marcha.

Tengo una tendencia a evitar lo obvio y pensar en lo inesperado.

Estoy constantemente mejorando cualquier trabajo que hago.

Estoy listo para hacer contactos de pleno derecho fuera del trabajo mismo.

Mientras me interesen todos los puntos de vista, no dudo de mi decisión, si sólo se toma la decisión.

5. Obtengo satisfacción laboral porque:

Me gusta analizar situaciones y sopesar posibles alternativas.

Me interesa encontrar soluciones prácticas a los problemas.

Me gusta sentir que estoy contribuyendo a las buenas relaciones laborales.

Puedo tener una fuerte influencia en las decisiones.

Puedo llevarme bien con personas que pueden ofrecer algo nuevo.

Puedo convencer a la gente para que acepte el curso de acción necesario.

Siento que mi atención está completamente enfocada en el tipo de actividad donde puedo establecer una tarea.

Me gusta encontrar el área donde necesitas estirar tu imaginación.

6. Si de repente se me encomendara una tarea difícil, limitando el tiempo y poniendo a disposición de extraños:

Me sentiría como alguien que se retira a un rincón para pensar en una forma de salir de un callejón sin salida antes de desarrollar una línea de conducta.

Estaría dispuesto a trabajar con quien muestre el enfoque más positivo.

Encontraría una manera de reducir el tamaño del problema estableciendo cuál podría ser la mejor contribución de diferentes individuos.

Mi sentido natural de urgencia me ayudaría a asegurarnos de cumplir con el cronograma.

Supongo que habría mantenido la calma y la capacidad de pensar objetivamente.

Mantendría un objetivo constante a pesar de la presión.

Estaría dispuesto a tomar la iniciativa si sintiera que el grupo no avanza.

Abriría discusiones para estimular nuevos pensamientos y conseguir algo de movimiento.

7. Trabajando en grupo y pensando en los problemas que tengo, veo que:

Tiendo a ser intolerante con aquellos que impiden el progreso.

Quizás otros me critiquen por ser demasiado analítico y poco intuitivo.

Mi demanda de asegurar que el trabajo se haga correctamente puede ser respaldada por acciones.

Tiendo a ponerme un poco molesto, muy probablemente, y confío en uno o dos miembros del equipo para animarme y animarme.

Me resulta difícil empezar a hacer algo si los objetivos no están claros.

A veces soy incapaz de explicar y aclarar temas complejos que

ven a mi mente

Soy consciente de que quiero de los demás lo que no puedo hacer por mí mismo.

Dudo en exponer claramente mis argumentos a la oposición real.

Descifrando el test de Belbin

Belbin dio un nombre a cada uno de los grupos de personalidad que encontró asociados con las funciones necesarias requeridas para que funcione un equipo efectivo. Complete la siguiente tabla y resuma para presentar su perfil. Tenga en cuenta que esta tabla de análisis descifra las puntuaciones y no es una simple suma de puntuaciones. Por ejemplo, si su puntaje en la sección 1 fue a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, entonces usando la tabla de decodificación, su primera fila se verá así:

Las letras iniciales en la parte superior corresponden a los tipos de roles en el equipo, los cuales se describen a continuación:

		con gestión de costes en organizacionesResumen >> Gestión Control costos en organizaciones. Uno de los problemas más urgentes de la mayoría de los rusos organizaciones- ... mediante la eliminación gradual grupos costos: cortar primero... esa revisión de costos primero grupos conducirá a la necesidad de cambios estructurales ... Control personal. Personal organizaciones y sus caracteristicas Trabajo de prueba >> Gestión Revelar: relación irracional entre diferentes grupos personal (producción y gestión; producción ... condición - alta productividad de los trabajadores organizaciones. Por lo tanto, control el personal es asegurar un alto... Control comportamiento del personal organizaciones(1) Manejo de conflictos en organizaciones Estudiante gr. M-2-08 ... miembros de una grupos. Organizaciones consiste en muchos grupos, como formales ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Control personal organizaciones: Libro de texto./Ed. A. Ya. Kibanova. ...