Quote Delegacija je jedna od najznačajnijih, a istovremeno i složenih menadžerskih kompetencija. Ovo je čitav sistem akcija. Zaista, da biste efikasno delegirali, morate biti u stanju donositi odluke, jasno formulirati zadatak, stupiti u emocionalni kontakt sa podređenim, motivirati ga i kontrolirati napredak zadatka. Maria Urban Ono o čemu knjiga govori o menadžmentu ponekad se naziva umijećem obavljanja posla tuđim rukama. U velikoj mjeri je to tačno, jer je delegiranje ovlaštenja – raspodjela zadataka između odjeljenja i službenika odjela – jedan od centralnih koncepata upravljanja. Ali u praksi, prijenos čak i malog dijela zadataka i funkcija vođe na podređene često uzrokuje poteškoće. Šefovi se boje gubitka vlasti, a zaposleni ne žele preuzeti odgovornost. Kako prenijeti ovlaštenja bez straha za uspjeh slučaja i bez izazivanja otpora zaposlenih? U ovoj knjizi čitalac će pronaći odgovore na ova i druga pitanja. kako...

U rukama držite knjigu "Plate u savremenim uslovima", koja izlazi u svom trinaestom izdanju, što pokazuje kontinuirano interesovanje za pitanja plata. U ovoj knjizi ćete pronaći sveobuhvatne informacije o organizaciji zarada, obračunu zarada za različite oblike isplate, pravilima za utvrđivanje prireza i dodataka itd. Detaljno su razmotrena pitanja oporezivanja fizičkih lica i obračuna zarade zaposlenih. . Svi primjeri koji se odnose na platni spisak, odbitke od njega, dodatke, dodatke, naknade, itd., prikazani su uz linkove na dokument koji sadrži gore navedene norme. Za obavljanje poslova računovodstva rada i zarada, računovođa preduzeća treba da poznaje odredbe radnog zakonodavstva koje se odnose na zapošljavanje, izvršenje radnih ili građanskopravnih ugovora sa zaposlenima, postupak sastavljanja i korišćenja dokumentacije za računovodstveno osoblje - ovo je predmet knjige u rubrici "Prijava rada ...

Plate su jedna od najvažnijih oblasti računovodstva u svakoj organizaciji. Priručnik veliku pažnju posvećuje pitanjima zakonske regulative uslova i postupka nagrađivanja zaposlenih i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun zarada i drugih socijalnih i radnih davanja. Objašnjen je postupak registracije radnih odnosa i regulisanja sistema i oblika nagrađivanja. Razmatraju se osnov i postupak odbitaka od zarada i oporezivanja, kao i obračuni sa zaposlenima pri premještaju, otpuštanju i sl. Priručnik odgovara na praktična pitanja vezana za uređenje radnih odnosa, obračun i isplatu zarada, te obezbjeđivanje naknada za rad.

Jedna od najvažnijih oblasti računovodstva u svakoj organizaciji su plate, jer ona u velikoj meri određuje troškove proizvodnje. Knjiga koja se nudi čitaocu govori o sistemima i metodama nagrađivanja, o proceduri popunjavanja dokumenata, kao io isplatama koje čine plate. Adresirano na računovođe, revizore, rukovodioce organizacija, studente ekonomskih univerziteta i fakulteta.

Knjiga će pomoći računovođama da shvate svu složenost tekućeg računovodstvenog i poreskog računovodstva zarada, kao i nijanse njegove zakonske regulative. Publikacija se bavi pitanjima registracije radnih odnosa, organizacijom nagrađivanja, platnog spiska i evidentiranja njegove isplate. Posebna pažnja se poklanja odbitcima od plate (porezi, na rješenje o izvršenju, za brak, itd.). Posebno poglavlje knjige posvećeno je naknadama državnog socijalnog osiguranja i novom postupku njihovog obračuna i isplate.

Pitanja organizacije plata su relevantna za svakog poslodavca i za svakog zaposlenog. Važećom zakonskom regulativom predviđena je potreba da se obračunavaju plate za obavljeni rad i odrađene sate, da se zadrži prosječna plata zaposlenog, te da mu se dodijele naknade u nekim slučajevima kada zaposleni nije radio. Štaviše, postupak njegovog oporezivanja zavisi od vrste, veličine i drugih uslova plaćanja. Greške u obračunima, u obračunu poreza, u registraciji i isplati plata dovode kako do sporova sa samim zaposlenima, tako i do tužbi i sankcija od strane inspekcije rada, poreskih organa, Penzionog fonda Ruske Federacije i FSS-a Ruska Federacija. U knjizi se razmatraju glavni pristupi formiranju sistema nagrađivanja u organizaciji i praktični primjeri obračuna različitih plaćanja u korist zaposlenih. Autor se ne ograničava na opisivanje tradicionalno utvrđenog ili predloženog od strane zvaničnih organa pristupa rješavanju spornih pitanja, već navodi ...

Po prvi put u ekonomskoj literaturi je urađena analiza dinamike različitih oblika zarada za period 1991-2001. Ova analiza se provodi u kombinaciji sa proučavanjem dinamike drugih indikatora. Sveobuhvatna analiza hronologije, dinamike i problema plata vrši se na godišnjem i mjesečnom nivou, kao i na sektorskom aspektu. Mnogo pažnje se poklanja analizi dinamike relativnih pokazatelja, problemima diferencijacije plata. Razmatraju se problemi zarada u javnom sektoru. Za teorijske ekonomiste, nastavnike, studente i postdiplomce; može se koristiti u predmetima makroekonomije, ekonomije rada, teorije transformacionih procesa, nacionalne ekonomije, ekonomije javnog sektora itd.

Udžbenik se bavi pitanjima kao što su: nivo i kvalitet života stanovništva, metode njihovog mjerenja; suština, sadržaj, provođenje socijalne politike, penzijsko osiguranje, ostvarivanje prihoda iz različitih djelatnosti i državna politika u ovoj oblasti, modeliranje savremenih sistema nagrađivanja rada; karakteristike politike dohotka i nadnica u stranim zemljama i dr. Knjiga pokušava sasvim u potpunosti obuhvatiti goleme probleme životnog standarda. Udžbenik je namijenjen studentima i nastavnicima ekonomskih specijalnosti univerziteta, studentima poslovnih i menadžment škola, te istraživačima. Takođe je od interesa za širok spektar ekonomista, poslovnih menadžera, zaposlenih u državnim i lokalnim samoupravama, sindikatima, službama za zapošljavanje, preduzećima i organizacijama.

Praktični priručnik je djelo koje efektivno objedinjuje pitanja zakonske regulative uslova i postupka nagrađivanja zaposlenih i finansijskih i ekonomskih mehanizama za obračun plata i drugih socijalnih i radnih plaćanja. Priručnik otkriva postupak formalizacije radnih odnosa i regulisanja pitanja nagrađivanja, sistem i oblike nagrađivanja, osnov i postupak odbitaka od zarada, postupak oporezivanja zarada i sastavljanje finansijskih izvještaja, postupak obračuna sa zaposlenima pri premeštaju i otpuštanju. , itd. Osim toga, priručnik otkriva najrelevantnije vrste kršenja radnih prava zaposlenih od strane poslodavca, uključujući i zarade, te daje mehanizme za zaštitu povrijeđenih prava od strane zaposlenog uz primjenu na poslodavca mjera odgovornosti predviđenih zakonom. . Da bi se poboljšala efikasnost asimilacije materijala predstavljenog u knjizi, date su veze na regulatorne pravne ...

Monografija nastavlja seriju prethodnih publikacija HSE Centra za studije rada (CETI) posvećenih "ruskom modelu tržišta rada" i nudi sveobuhvatnu analizu formiranja plata u postsovjetskoj Rusiji. Knjiga ispituje dinamiku cene rada i identifikuje karakteristike institucionalnih mehanizama formiranja plata u ruskoj ekonomiji. Posebno i detaljno se analiziraju različiti aspekti diferencijacije plata: između muškaraca i žena; zaposleni u javnom i komercijalnom sektoru; nosioci različitog obrazovanja; stanovnici različitih regiona; profesije; zaposleni sa različitim ugovorima o radu. Diferencijacija se analizira korištenjem modernih ekonometrijskih metoda i korištenjem velikih nizova mikropodataka. Za ekonomiste i sociologe, specijaliste iz oblasti radnih odnosa i socijalne politike. Monografija se može koristiti kao nastavno sredstvo u nastavi kao...

Grupna dinamika i liderstvo u sistemu upravljanja

Osoba je osnova organizacije, njena suština i njeno glavno bogatstvo. Međutim, sa stanovišta menadžmenta, nemoguće je govoriti o osobi općenito, jer su svi ljudi različiti. Ljudi se različito ponašaju, imaju različite sposobnosti, različite stavove prema svom poslu, prema organizaciji, prema svojim obavezama; ljudi imaju različite potrebe, njihovi motivi za aktivnosti mogu se značajno razlikovati. Konačno, ljudi različito percipiraju stvarnost ljudi oko sebe i sebe u ovoj sredini. Sve ovo govori da je upravljanje osobom u organizaciji izuzetno složeno, ali u isto vrijeme izuzetno odgovorno i važno pitanje za sudbinu organizacije. Menadžer mora znati mnogo o ljudima sa kojima radi kako bi pokušao uspješno upravljati njima.

Ali problem upravljanja osobom u organizaciji nije ograničen na interakciju između zaposlenog i menadžera. U bilo kojoj organizaciji, osoba radi okružena kolegama, saradnicima. Član je formalnih i neformalnih grupa, što na njega ima izuzetno veliki uticaj: ili pomaže da se potpunije otkrije potencijal, ili potiskuje sposobnost i želju da radi produktivno, sa punom predanošću. Organizacija očekuje da pojedinac obavlja određenu ulogu. Ako član organizacije uspješno ispunjava svoju ulogu i ako je istovremeno i sam lično zadovoljan prirodom, sadržajem i rezultatima svojih aktivnosti u organizaciji i interakcijom sa organizacionim okruženjem, tada ne postoje konfliktne kontradikcije koje potkopavaju interakcija između osobe i organizacije. Jedan od najvažnijih uslova za to je ispravna konstrukcija uloge, a posebno formiranje ispravnih preduslova za sadržaj, suštinu i rast ove uloge u sistemu organizacije.

Društvena uloga se može podijeliti na 3 aspekta:

1. Sistem društvenih očekivanja oblika ljudskog ponašanja u skladu sa njegovim statusom (pozicijom u društvu).

2. Sistem očekivanja osobe od samog sebe.

3. Otvorite Opservable Behavior.

Petrovsky A. V. identificira sljedeće faze razvoja radne snage:

1. Difuzna grupa (grupa ljudi koja nema zajednički cilj i aktivnost).

2. Grupa udruženja (postoji zajednički cilj, zvanična struktura, ali nema zajedničke aktivnosti).

3. Grupna saradnja (formira se zajednička aktivnost).

4. Grupna autonomija (razvijena grupna kohezija, efektivna zajednička aktivnost).

5. Radni kolektiv (organizacija koju karakterišu zajedničke društveno značajne aktivnosti).

Učinkovito vodstvo zahtijeva sveobuhvatnu introspekciju. Pravi lideri stalno sebi postavljaju pitanja poput: U čemu sam dobar? Koje su moje prednosti? Šta mi nedostaje kao vođi? Na čemu još treba da radim da bih bio bolji?

Poznato je da se liderske sposobnosti i vještine mogu naučiti. Takođe je poznato da lideri ne postaju odmah. Tome obično prethodi neka vrsta karijere u organizaciji. Treba napomenuti da liderstvo nije skup vještina i sposobnosti, već osobine karaktera, kao što je, na primjer, preuzimanje rizika. Snaga uticaja na vođstvo je direktno proporcionalna stepenu u kojem sledbenik prihvata ono što lider predlaže da uradi. Moć i uticaj su centralni u radu lidera. Razmotrite kako se moć koristi u efektivnom vodstvu.

Stručna moć može pomoći lideru da vodi sljedbenike ako vjeruju da lider ima više stručnosti u određenoj oblasti od njih.

Kada vođa koristi moć primjera, to je u mnogim slučajevima razlog za prepoznavanje i naknadno obožavanje (harizma) vođe od strane sljedbenika. Ovaj izvor moći dolazi direktno od sljedbenika, a za to lider treba da „pronađe“ svoje obožavaoce, a ne obrnuto.

Pravo na vlast lider stiče tokom svoje karijere i dolazi iz njegove pozicije u organizaciji. Međutim, vođa zapravo može koristiti ovo pravo samo do trenutka kada ga njegovi sljedbenici prepoznaju i prihvate kao indikaciju za akciju.

Moć informacija u varijanti liderstva povezana je sa individualnim sposobnostima i sposobnošću lidera da na svom nivou poveže krajeve tokova informacija koji se ne mogu povezati na dnu.

Odlučivanje kao izvor moći važno je za lidera u fazi njegove „posljednje riječi“, koju, po pravilu, sljedbenici očekuju od njega. Učinkovito vođenje zahtijeva aktivno učešće sljedbenika u svim ostalim fazama donošenja odluka i visok nivo „odlučnosti“ samog lidera.

Nagrada i prinuda kao izvori moći unutar efektivnog vodstva su više povezani sa sposobnošću da se bude ili ne bude u istom „timu“ sa efektivnim vođom nego sa mjesečnim bonusom ili ukorom.

Moć nad resursima koristi efikasan vođa da uravnoteži slabosti i poboljša stanje stvari.

Sve važnija za postizanje efektivnog liderstva je moć povezivanja, koja se sprovodi, posebno, kroz stvaranje takozvanih mrežnih struktura koje pomažu u održavanju efektivnog liderstva na odgovarajućem nivou bez kvantitativnog rasta organizacije. Lider mora težiti efikasnoj kombinaciji svih mogućih i dostupnih temelja i izvora moći, jer je to jedan od osnovnih uslova za efikasno vođenje.

Menadžment ljudi i upravljanje grupama

Osoba obavlja posao u okruženju ljudi, u interakciji sa njima. On nije samo nosilac uloge u organizaciji, već i član grupe u kojoj djeluje. Istovremeno, grupa ima ogroman uticaj na ljudsko ponašanje. A ponašanje osobe, njegovi postupci daju određeni doprinos životu grupe.

karakteristika karakteristike grupe su sledeće. Prvo, članovi grupe poistovjećuju sebe i svoje postupke sa grupom kao cjelinom, te tako u vanjskim interakcijama djeluju kao u ime grupe. Drugo, interakcija između članova grupe je po prirodi direktni kontakti, lični razgovor, posmatranje međusobnog ponašanja itd. Treće, u grupi, uz formalnu raspodjelu uloga, ako ih ima, nužno postoji neformalna raspodjela uloga, obično prepoznaju od strane grupe.

Ove i druge uloge grupnog ponašanja ljudi obavljaju u skladu sa svojim sposobnostima i unutrašnjim pozivom. Stoga se u grupama koje dobro funkcionišu obično stvaraju prilike da se osoba ponaša u skladu sa svojim sposobnostima za grupno djelovanje i svojom organski definiranom ulogom člana grupe.

Postoje dva tipovi grupa: formalno i neformalno. Obje ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe obično se ističu kao strukturne jedinice u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

neformalne grupe nastaju ne izvršnim naredbama i formalnim propisima, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama itd.

Uspješne organizacije se razlikuju od svojih suprotnosti uglavnom po tome što imaju dinamičnije i efikasnije menadžment. Na modernom ruskom, pod vodstvom, iz tačke vlasnička perspektiva, označava ili pojedinca (menadžer) ili grupu (liderstvo), ili proces, odnosno način upravljanja organizacijom sa individualnim karakteristikama.

Biti menadžer ne znači automatski biti smatran liderom u organizaciji, budući da je vodstvo uglavnom neformalno.

Liderstvo- ovo je vrsta menadžerske interakcije (u ovom slučaju između lidera i sljedbenika), zasnovana na najefikasnijem spoju različitih izvora moći za datu situaciju i usmjerena na podsticanje ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva.

Efikasnost organizacije zasnovane na ovom ranom tipu liderskog odnosa manifestuje se u njenoj sposobnosti da brzo, za kratko vreme, izvrši prilično teške zadatke, u najnepovoljnijim uslovima.

Liderstvo: moć i partnerstvo

Uspeh menadžera se ne ocenjuje po tome šta rade, već po tome kako motivišu druge da rade. Ljude možete potaknuti ili motivirati samo utječući na njih na određeni način ili utječući na njih.

U literaturi o menadžmentu, sposobnost uticaja na ponašanje ljudi naziva se moć. Moć se može odnositi na pojedinca, grupu ili organizaciju u cjelini.

Moć je funkcija zavisnosti ili bolje rečeno, međuzavisnost. Što jedna osoba više zavisi od druge, obje imaju više moći. Posjedovanje moći je sposobnost uticaja na zadovoljenje potreba.

Oblici moći se mogu klasifikovati na sledeći način:

1) moć na osnovu prisila, opravdano uvjerenjem da vođa ima sposobnost da kazni podređenog;

2) moć zasnovano o naknadi, zasniva se na uvjerenju izvođača da influenser može zadovoljiti potrebe izvođača;

3) stručna moć zasniva se na uvjerenju da influenser ima posebna znanja koja će zadovoljiti potrebe;

4) referentna snaga- moć primjera se zasniva na privlačnosti osobina influencera toliko da se želi slijediti njegov primjer;

5) pravni autoritet izgrađena na uvjerenju izvršitelja da influencer ima pravo da izdaje naređenja, a dužnost izvršitelja je da se povinuje.

Postoji mnogo načina menadžerskog uticaja – to je uticaj kroz društvene norme, principe i moral date organizacije, i direktna naređenja, uputstva i, na kraju, prikrivena kontrola, manipulacija, zakulisne igre itd.

Uticaj i moć podjednako zavise od osobe na koju se utiče, kao i od situacije i sposobnosti vođe. Dakle, prava apsolutna moć ne postoji, jer niko ne može uticati na sve ljude u svim situacijama. U organizaciji, na primjer: moć je samo djelimično određena hijerarhijom. Koliku moć određena osoba ima u datoj situaciji ne određuje nivo njenih formalnih moći, već stepen zavisnosti od druge osobe. Što je veća zavisnost od druge osobe, veća je moć te osobe.

Istovremeno, u bilo kojoj organizaciji, podređeni imaju moć nad svojim nadređenima. Čak i zatvorski čuvari u određenoj mjeri zavise od zatvorenika. Oni dozvoljavaju neke kršenja zatvorskih pravila od strane zatvorenika u zamjenu za podložnije ponašanje. Vođa mora biti svjestan da, budući da i podređeni često imaju moć, korištenje njegove jednostrane moći u potpunosti može izazvati adekvatnu opoziciju podređenih.

Svaki efektivni lider mora održavati razumnu ravnotežu moći, dovoljnu za postizanje ciljeva organizacije, ali ne izazivajući osjećaj protesta i buntovništva kod podređenih. Osim podređenih, moć nad vođom mogu imati i njegove kolege menadžeri, sekretari šefova, koji imaju potrebne informacije.

Delegacija– prenošenje na druge (obično podređene) odgovornosti i autorstva operacija i/ili koordinacije određenih radnji. Postoje različiti nivoi delegiranja (delegiranje aktivnosti, ali ne i evaluacije, odgovornost, autorstvo akcija).

Prednosti delegiranja:

– oslobađanje menadžerskog vremena;

- mogućnost da menadžer radi važnije poslove (na primjer, strateške odluke);

- mogućnost dublje procjene potencijala podređenih;

– motivacija onih na koje se vrši delegiranje;

- sredstvo za razvoj umjetnosti i vještina zaposlenih;

- rad sa kadrovskom rezervom.

Nedostaci delegiranja:

- organizacija delegiranja zahtijeva određeno vrijeme i trud menadžera;

- postoji određeni rizik;

- organizacija možda jednostavno nema ljude sa dovoljnim vremenskim resursima i kompetencijama.

Spisak akcija za delegiranje:

1. Istaknite ono bitno u svim raznovrsnim aktivnostima.

2. Odredite aktivnosti koje će se delegirati.

3. Procijenite prednosti delegiranja.

4. Identifikujte osobe pogodne za delegiranje.

5. Razgovarajte o prenesenim aktivnostima.

6. Odrediti vremenski okvir i odredbe za delegiranje.

7. Odrediti nivoe odgovornosti za delegiranje.

8. Pregled i evaluacija rezultata delegiranja.

Ono što treba i ne treba raditi za uspješno delegiranje.

Neophodno: delegiranje plana; razgovarati o planiranoj delegaciji sa relevantnim pojedincima; obavezno je dati onima na koje je delegirano ovlašćenje da efektivno obavljeni posao završe.

Nema potrebe: ostaviti ljude u stanju sumnje; uključiti, diktirati tok posla koji se već obavlja u redoslijedu delegiranja; delegirati sve aktivnosti na iste zaposlene; primijeniti metode pozajmljivanja prilikom delegiranja („vidjet ćemo kasnije“).

Stil upravljanja i imidž (imidž) menadžera

Stil upravljanja je tipičan način i način ponašanja menadžera. Postoji nekoliko klasifikacija stilova upravljanja.

Stilovi se mogu klasifikovati prema sledećim kriterijumima.

UVOD

TEORIJSKE I METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

1 Stilovi vođenja

2 Liderstvo u grupi

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

konformizam lidera grupe

UVOD

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki menadžer mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro menadžer obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koje akcije i stavovi će biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti.

Menadžment organizacije je zadovoljan ako organizacija nastavi da postoji kao jedinstven organizam. Međutim, gotovo uvijek stvarni stereotipi ponašanja i stavova članova organizacije neznatno ili veoma daleko odstupaju od formalnog plana menadžmenta organizacije.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizacijama su moćna sila koja, pod određenim uslovima, zapravo može postati dominantna u organizaciji i poništiti napore menadžmenta. Neformalne grupe takođe mogu imati pozitivan uticaj na aktivnosti formalne organizacije.

Lideri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima vladajućeg aparata iznad njih. Ova potreba podstiče menadžera da traži nestandardne metode upravljanja ljudima ili da efikasnije koristi postojeće metode kako bi iskoristio potencijalne koristi i smanjio negativan uticaj neformalnih grupa.

Svrha rada: sagledavanje grupe i grupne dinamike u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja u radu se rješavaju sljedeći zadaci:

Razmotrite koncept i vrste grupa u organizaciji;

Razmotrite stilove upravljanja grupama u organizaciji;

Razmislite o vođenju grupe.

Relevantnost rada leži u dubljem razmatranju teorijskih osnova grupe u organizaciji.

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKE OSNOVE GRUPE DINAMIKA U ORGANIZACIJI

1 Pojam i vrste grupa u organizaciji

Grupa je društveno stabilno udruženje pojedinaca koji imaju zajedničke interese, vrijednosti i norme ponašanja koje se razvijaju unutar određene organizacije. U grupi na ponašanje i (ili) aktivnosti jednog člana utiču ponašanje i (ili) aktivnosti drugih članova grupe. Stepen ovog uticaja i njegov oblik određuje koncept „Grupne dinamike“.

Grupna dinamika - skup unutargrupnih odnosa, socio-psiholoških procesa i fenomena koji se javljaju u procesu grupnog života. Ovaj koncept karakteriše interakciju članova grupe koja se zasniva na određenom zajedničkom interesu i može biti povezana sa postizanjem zajedničkog cilja.

Grupe nastaju u organizaciji i funkcioniraju kao zasebne strukturne jedinice zbog činjenice da se kao rezultat podjele rada izdvajaju posebne specijalizirane funkcije koje za svoje obavljanje zahtijevaju određeni skup ljudi sa određenim kvalifikacijama, koji imaju određenu profesiju i spremni za obavljanje određenih poslova u sistemu zajedničkih aktivnosti.

Drugi važan razlog za formiranje grupa je prirodna želja osobe da se ujedini sa drugim ljudima, da formira stabilne oblike interakcije sa ljudima. Grupa daje čoveku osećaj sigurnosti, od grupe očekuje podršku, pomoć u rešavanju problema i upozorenja. U grupi je to za osobu lakše postići naknada u obliku priznanja, pohvale ili materijalnog ohrabrenja. Udružujući se u grupe, ljudi se osjećaju jačim i sigurnijim u suočavanju s poteškoćama i preprekama.

Osim toga, pripadnost određenoj grupi, kao što je profesionalno udruženje, može omogućiti članu prestižnu poziciju u društvu, c. grupe, među prijateljima i rođacima. Istovremeno će biti zadovoljena i potreba za samopoštovanjem. Grupno organizovanje takođe može povećati moć svojih članova: ono što je ponekad teško postići sami, mnogo je lakše postići zajedno. Osim toga, grupa pruža osobi mogućnost da provede vrijeme u ugodnom okruženju za njega, mogućnost da izbjegne usamljenost.

Moderna upravljačka praksa sve više potvrđuje nesumnjive prednosti grupnog oblika organizacije rada u odnosu na individualni. Međusobna podrška zasnovana na simpatiji i prijateljstvu, doprinoseći koheziji grupe, može stvoriti sinergijski efekat koji značajno povećava efikasnost rada.

Međutim, uz nesumnjivu prednost u odnosu na druge oblike organizacije rada, grupni oblik može nositi i niz negativnih aspekata za organizaciju. Jedna od ovih negativnih manifestacija su procesi grupne dinamike, koji nastaju pod uslovom da je, u cjelini, pogrešno postavljeno upravljanje grupom i nepravilno organizirano njeno funkcioniranje u organizaciji. To se izražava u činjenici da:

u grupi postoji tendencija moraliziranja procesa, praćena predstavljanjem sebe i svojih postupaka u najboljem svjetlu sa moralne tačke gledišta.

Drugo, grupa se počinje osjećati neranjivom, pa čak i nepobjedivom u sukobima.

u grupi se razvija atmosfera konformizma, želja da se svi primoraju da se slože s jednim mišljenjem, nespremnost da se sluša i raspravlja o drugim mišljenjima itd.

u grupi se razvija jednodušnost. Ljudi počinju da razmišljaju sve više kao i ostali. A čak i ako imaju drugačija mišljenja, ne izražavaju se, vjerujući da je opšte mišljenje istinito.

grupa odbija da razmotri mišljenja izvana ako se ne slažu sa mišljenjem grupe.

Formalne grupe

Formalne grupe su legalizovano grupe se obično identifikuju kao strukturne jedinice unutar organizacije. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

U svakodnevnom govoru, riječ formalno ima negativnu konotaciju, znači nezainteresovanost za rezultate, ravnodušan odnos prema vršenju službene dužnosti. Zaista, zloupotreba formalnosti dovodi do raznih vrsta birokratskih perverzija. Međutim, formalnost ima niz prednosti:

stečeno znanje i na osnovu njega napredne tehnologije i metode rada čini zajedničkom imovinom;

uspostavlja jedinstvene norme i pravila za sve, što isključuje proizvoljnost i doprinosi objektivizaciji aktivnosti;

pruža transparentnost postavljanje osnova za kontrolu i publicitet za interakciju sa javnošću, što je svakako važno za demokratizaciju upravljanja.

Dakle, formalna grupa ima sljedeće karakteristike:

racionalno je, tj. zasniva se na principu ekspeditivnosti, svesnog kretanja ka poznatom cilju;

bezličan je, tj. Namijenjen je pojedincima, među kojima se uspostavljaju odnosi prema sastavljenom programu.

U formalnoj grupi obezbjeđuju se samo službene veze između pojedinaca, a ona podliježe samo funkcionalnim ciljevima. Formalne grupe su:

Vertikalna (linearna) organizacija koja objedinjuje veći broj organa i odjela na način da se svaki od njih nalazi između dva druga - višeg i nižeg, a rukovodstvo svakog od organa i odjela je koncentrisano u jednoj osobi;

Funkcionalna organizacija, u skladu sa kojom je upravljanje raspoređeno na više lica specijalizovanih za obavljanje određenih funkcija i poslova;

Organizacija osoblja, koju karakteriše prisustvo osoblja savetnika, stručnjaka, asistenata, koji nisu uključeni u sistem vertikalne organizacije.

Formalne grupe se mogu formirati za obavljanje redovne funkcije, kao što je računovodstvo, ili se mogu formirati za rješavanje određenog zadatka, kao što je komisija za izradu projekta.

neformalne grupe

Neformalne grupe nastaju kao rezultat fundamentalne nedovršenosti formalnih grupa, jer je opisom poslova jednostavno nemoguće predvidjeti sve moguće situacije koje se mogu dogoditi, a formaliziranje svih subjektivnih ideja kao normi za regulisanje društvenih odnosa moguće je samo u totalitarnim političkim režimima.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, sličnim hobijima, navikama itd. Ove grupe postoje u svim organizacijama, iako nisu predstavljene na dijagramima koji odražavaju strukturu organizacije, njenu strukturu.

Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja, ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. U neformalnim grupama formira se određena raspodjela uloga i pozicija. Ove grupe obično imaju eksplicitnog ili implicitnog vođu. U mnogim slučajevima, neformalne grupe mogu imati jednak ili čak veći uticaj na svoje članove nego formalne strukture.

Neformalne kategorije su neočekivano (spontano) formiran sistem društvenih odnosa, opštepriznatih mjera, radnji koje su proizvod manje ili više duge međuljudske komunikacije.

To je neformalno preduzeće, u kojem neformalni državni poslovi imaju visoko funkcionalan (proizvodni) sadržaj, a uz formalnu organizaciju. Na primjer, odgovarajući sistem poslovnih odnosa koji se spontano razvija između zaposlenih, bilo koji oblik racionalizacije i pronalaska, metode donošenja odluka itd.

Pretpostavlja socio-psihološku kompaniju koja djeluje kao ponavljajuća vrsta međuljudskih odnosa nastalih na osnovu međusobnog entuzijazma pojedinaca jednih za druge, bez obzira na odnos sa visoko funkcionalnim poslovima, odnosno specifičnom, spontano formiranom zajednicom stanovnika naše planete, na osnovu individualnog izbora odnosa i asocijacija između njih, na primjer, prijateljskih odnosa, amaterskih kategorija, slučajeva patetike, vodstva, simpatije itd.

Slika neformalne kategorije je veoma raznolika i promjenjiva u pogledu trenda interesovanja, prirode posla, godina i društva. kompozicija. Na osnovu ideoloških i visoko moralnih sklonosti, stila ponašanja, neformalne organizacije se mogu svrstati u 3 grupe:

Prosocijalne, odnosno društveno pozitivne kategorije. To su društveno-politički klubovi međunarodnog prijateljstva, fondovi javnih inicijativa, kategorije zaštite životne sredine i spašavanja spomenika kulture, klupska amaterska društva i drugi.

Po pravilu imaju pozitivnu orijentaciju;

Asocijalna, tj. grupe koje se izdvajaju od društvenih problema;

Antisocijalno. Ove grupe su najnepovoljniji dio društva, izazivajući mu anksioznost. S jedne strane, moralna gluhoća, nemogućnost razumijevanja drugih, drugačije gledište, s druge strane, često vlastiti bol i patnja koja je zadesila ovu kategoriju ljudi doprinose razvoju ekstremnih stavova među njenim pojedinačnim predstavnicima.

FAZI GRUPA RAZVOJA

Svaka grupa se formira i razvija na svoj način. Istovremeno, mogu se identifikovati neki opšti obrasci u razvoju različitih grupa.

Svaka grupa u svom razvoju prolazi kroz sljedeće faze koje čine model grupnog razvoja od 5 koraka:

početna faza formiranja;

unutargrupni sukob;

osiguranje kohezije članova grupe;

faza najveće efikasnosti i produktivnosti;

završna faza (za privremene grupe).

Razmotrimo detaljnije faze razvoja grupe.

Početnu fazu formiranja, po pravilu, karakteriše nesigurnost u pogledu strukture grupe, njenih ciljeva. Često nije jasno ko je vođa ove grupe i kakvo je ponašanje u njoj najprihvatljivije. Ova faza se završava kada članovi grupe počnu jasno shvaćati da su dio ove grupe.

Unutargrupni sukob. Drugu fazu grupnog razvoja obično karakteriše razvoj unutargrupnog sukoba. Postoji borba za vođstvo i raspodelu uloga između članova grupe. Nakon što se ova faza završi, postaje jasno ko je lider u ovoj grupi (ako se radi o formalnoj grupi, onda govorimo o neformalnom vođi).

Osiguravanje grupne kohezije. U ovoj fazi odnosi između članova grupe postaju bliži i kohezivniji.

Neformalni faktori grupne kohezije uključuju:

Kontakti i komunikacija van radnog vremena, zajedničke slobodne aktivnosti;

Strogost pravila inicijacije (što je teže postati član grupe, to ova grupa postaje kohezivnija);

Veličina grupe (veće grupe su manje kohezivne);

Prisustvo vanjskih prijetnji;

Imati uspješne zajedničke aktivnosti u prošlosti. Istovremeno, postoji jasnoća o neformalnim normama ponašanja i raspodjeli uloga u ovoj grupi.

Faza najveće efikasnosti i produktivnosti. U ovoj fazi grupa je potpuno funkcionalna. Energija njenih članova više nije usmjerena na raspodjelu uloga i borbu za vlast, već direktno na osiguravanje efikasnog rada i postizanje visokih rezultata.

Završna faza. Za privremene grupe, na primjer grupe dizajnirane za privremenu implementaciju preciznih zadataka, izvršenje ovih zadataka postaje završna faza njihovog postojanja. Što je bliže kraju rada na planu, ili što je bliže ispunjenju zadatka koji je dodijeljen kategoriji, njeni članovi više počinju razmišljati o tome da će i sama ova kategorija brzo prestati postojati, kao i o svježim izglede za vlastiti rad u drugom timu. Učinak kategorije u ovom periodu može se značajno smanjiti.

Nesumnjivo, stvarne faze formiranja kategorije koju smo ispitali daju samo pojednostavljenu ideju o prilično teškim radnjama koje se dešavaju u stvarnom životu. U stvarnosti, prilično je teško izolovati jednu fazu formiranja kategorije od druge; s vremena na vrijeme prolazi nekoliko faza u isto vrijeme. Vjerovatan je prijelaz sa najvišeg stupnja na najniži (na primjer, incident oko vođenja i raspodjele uloga u grupi može se pojaviti u bilo kojoj fazi njenog formiranja, pa i u završnoj).

Stručnjaci koji su analizirali faze funkcionisanja grupa otkrili su još jedan zanimljiv obrazac u formiranju privremenih grupa. Otkriveno je da stvarni učinak kategorije varira u različitim periodima, značajno povećavajući se u 2. polovini perioda njenog rada. 1. fazu rada kategorije na rješavanju određenog problema karakterizira uvjetna inercija. Značajne promjene nastaju tek na kraju ove faze, nakon što istekne otprilike polovina vremena predviđenog za rješavanje ovog problema. U tom periodu često postaje jasno da se skraćuje samo vrijeme koje je predviđeno za rješavanje problema s kojima se kategorija suočava, a da bi se uspješno stiglo do cilja potrebno je koncentrisati napore i ubrzati rad. U fazi 2, učinak kategorije se obično povećava, u stvari, na kraju vam omogućava da uspješno postignete željeni cilj.

1.2 Grupna dinamika u neformalnim grupama

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment svjesno gradi kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije. Ljudi koji se pridruže formalnoj organizaciji obično ili žele da ispune ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Imaju i razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, koji uključuju osjećaj pripadnosti, međusobne pomoći, međusobne zaštite, bliske komunikacije i interesa, ali ih ljudi često ne shvaćaju.

Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti. Nezadovoljni su ljudi čiji rad ne pruža mogućnost uspostavljanja i održavanja društvenih kontakata. Sposobnost pripadanja grupi, podrška sa njene strane usko su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih.

Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su ljudi često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte.

U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. Mnogi ljudi smatraju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obaviti posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima, kao što je to kako šef tretira brbljanje i šale, kako se oblačiti da bi stekao svačije odobravanje, kao i koliko su sva ova pravila obavezna.

U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, novi radnik bi radije zamolio drugog radnika da mu objasni kako da izvrši ovu ili onu operaciju nego da se obrati menadžeru. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika.

Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje.

Potreba za zaštitom se također smatra važnim razlogom za predgovor stanovnika naše planete u bilo kojoj kategoriji. Želeći da sada povremeno govorimo o postojanju realne fizičke prijetnje na radnom mjestu, prvi sindikati su nastali upravo u društvenim grupama koje su namjeravale ići u kafane i rješavale vlastite pritužbe rukovodstvu. A sada članovi neformalnih organizacija štite jedni druge od pravila koja ih škode. Ova zaštitna funkcija dobiva još veću stvarnu vrijednost, čim se menadžmentu ne vjeruje.

Potreba za razgovorom nastaje jer ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno kada to utiče na njihov rad. Ipak, u gotovo svim formalnim organizacijama, sistem internih kontakata je prilično slab, i s vremena na vrijeme menadžment namjerno skriva određene informacije od svojih podređenih.

Kao rezultat toga, jedna od važnih okolnosti prilagođavanja neformalnoj organizaciji je pristup neformalnom kanalu za primanje informacija – glasinama. To može zadovoljiti potrebe pojedinca za emocionalnom zaštitom i smještajem, a ipak mu omogućiti najbrži pristup informacijama prikladnim za rad.

Između ostalog, ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima s kojima simpatiziraju. Pruža im se mogućnost da zajedno jedu, pregovaraju o svom poslu i svojim poslovima u pauzama ili se obrate menadžmentu sa željom za povećanjem plate i poboljšanjem uslova rada. Ljudi imaju tendenciju da najuže slučajeve uspostave s drugim ljudima koji su im u neposrednoj blizini, a ne s onima koji su na udaljenosti od nekoliko metara. Na poslu ljudi imaju tendenciju da komuniciraju sa onima oko sebe.

Karakteristične karakteristike dinamike neformalne organizacije

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija.

Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima, a prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi.

Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla.

Kako bi pojačala usklađenost s ovim normama, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da bi zadovoljila svoje društvene potrebe, što se često dešava.

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i usmjeriti ka postizanju ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjene mogu predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije.

Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje i, posljedično, pojava velike grupe novih zaposlenih, može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, odnosno do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljstvo društvenih potrebe.

Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da ostvare poziciju i moć.

Budući da ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se dešava po njima, predložena promjena može se grupi učiniti mnogo opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, grupa menadžera srednjeg nivoa može se oduprijeti uvođenju računarske tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada menadžment treba da proširi svoju sferu nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama.

Menadžment može ublažiti ovaj otpor dozvoljavanjem i ohrabrivanjem podređenih da učestvuju u donošenju odluka.

Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. Kao takvi, ne postoje velike razlike u sredstvima koje koriste lideri formalnih i neformalnih organizacija za vršenje uticaja.

One se suštinski razlikuju samo po tome što lider formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe.

U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose.

Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, položaj, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost.

Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starost se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi.

Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

2. UPRAVLJANJE GRUPAMA U ORGANIZACIJI

2.1 Stilovi rukovođenja

Menadžment organizacije je zadovoljan kada organizacija nastavi da postoji kao cjelina. Međutim, gotovo uvijek stereotipi ponašanja i stavovi članova organizacije daleko odstupaju od formalnog plana lidera organizacije.

Djelatna zbijena grupa ne nastaje odmah, tome prethodi dug proces njenog formiranja i razvoja, čiji je uspjeh određen nizom okolnosti koje malo zavise od toga da li se formira spontano ili se formira svjesno i ciljano. .

Prije svega, riječ je o jasnim i razumljivim ciljevima predstojeće aktivnosti, koji odgovaraju unutrašnjim težnjama ljudi, zarad čijeg ostvarenja su spremni da se potpuno ili djelimično odreknu slobode odlučivanja i djelovanja i potčine grupnoj moći. .

Drugi važan uslov za uspješno formiranje grupe je prisustvo određenih, čak i manjih, postignuća u procesu zajedničkog djelovanja, što jasno pokazuje njene jasne prednosti u odnosu na pojedinca.

Drugi uslov za uspjeh zvanične grupe je jak vođa, a nezvanični vođa, kome su ljudi spremni da se povinuju i idu ka cilju.

Neformalne grupe koje se formiraju u organizaciji mogu, pod određenim uslovima, postati dominantne.

Srednji menadžeri treba da pomire zahtjeve neformalnih grupa organizacije sa zahtjevima najvišeg menadžmenta. Ova potreba podstiče menadžere da traže nestandardne metode upravljanja ljudima ili da efikasnije koriste postojeće metode kako bi iskoristili potencijalne koristi i smanjili negativan uticaj neformalnih grupa.

Odredite grupe lidera, radne (ciljne) grupe i komitete.

Grupu lidera čine vođa i njegovi neposredni podređeni, koji su u zoni njegove kontrole (predsednik i potpredsednici).

Radna (ciljna) grupa - zaposleni koji rade na jednom zadatku.

Komitet - grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje za obavljanje bilo kojeg zadatka ili skupa zadataka. Ponekad se odbori nazivaju savjeti, komisije, radne grupe. Odredite stalne i posebne komisije.

Neformalne organizacije vrše društvena kontrola<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak /V.V. Arutjunov, I.V. Volynsky. - Rostov na Donu, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Psihologija rada. Bilješke sa predavanja / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 str.

Vesnin, V. P. Menadžment osoblja. Teorija i praksa: udžbenik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2011. - 688 str.

Dyatlov, V.A. Menadžment osoblja: udžbenik. dodatak / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 str.

Zaitseva, T.V. Menadžment osoblja: udžbenik. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 str. - (Stručno obrazovanje).

Kibanov, A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / I JA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 str.

Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 str.

Menadžment osoblja organizacije / ur. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 str.

Menadžment personala: udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2. izd., revidirano. i dodatak - M.: UNITI, 2010. - 560 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2012. - 400 str.

Shapiro, S.A., Osnove upravljanja osobljem u modernim organizacijama. Ekspresni kurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2011. - 468 str.

Shchamin A.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Akademija, 2011. - 80 str.

Shchukin G.V. Stilovi upravljanja u organizaciji. - M.: Phoenix, 2011. - 55 str.

Tsyplenkov A.M. Menadžment osoblja. - M.: Infra, 2011. - 70 str.

Yanovsky O.Yu. Sistem upravljanja osobljem. - M.: Jedinstvo, 2011. - 56 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Glavni predmet proučavanja menadžmenta su planirane, svjesno stvorene organizacije – formalne organizacije. Često je završni korak u formiranju takvih organizacija njihova državna registracija.

Formalna registracija je:

Sredstvo, oruđe za postizanje ciljeva organizacije i njenih učesnika, zadovoljavanje njihovih potreba;

Okruženje u kojem članovi formalne organizacije komuniciraju.

Grupa je dva ili više pojedinaca koji su u interakciji i međusobno utječu.

Organizacija uključuje različite grupe. Organizacija ima složenu strukturu, koja uključuje niz odjeljenja. Njihovi kolektivi su također grupe. Broj i sastav grupa, njihov broj određuju se glavnim karakteristikama organizacije, uslovima njenog funkcionisanja.

Važna osnova za klasifikaciju grupa je način njihovog nastanka. U skladu sa ovim osnovama razlikuju se formalne i neformalne grupe.

Formalna grupa je grupa posebno formirana od strane menadžmenta kroz organizacioni proces. Njegova svrha je obično obavljanje određenog posla.

Glavne vrste formalnih grupa su:

1. Grupa vođe, uključujući vođu i njegove direktne izvještaje.

2. Radni (ciljna grupa). Ima i vođu, ali članovi grupe imaju više mogućnosti u određivanju pristupa rješavanju problema. Ovo omogućava članovima grupe da zadovolje potrebe viših nivoa.

3. Komiteti - grupe kojima se delegiraju ovlaštenja za rješavanje određenog problema. Odbori donose odluke kolektivno.

Neformalne grupe - spontano nastaju u procesu funkcionisanja organizacije grupe ljudi koji redovno komuniciraju jedni s drugima.

Neformalna organizacija je niz neformalnih grupa koje djeluju u interakciji.

Formalne i neformalne grupe su vršnjaci organizacije. Međutim, u početku su proučavane samo formalne grupe.

Polazna tačka za proučavanje neformalnih grupa bili su eksperimenti E. Mayoa. U procesu njihove implementacije, novi kvalitet komunikacije se ne samo manifestirao, već i proučavao. Ljudi su se ponašali i kao članovi formalnih grupa ove organizacije i kao učesnici eksperimenta. Interes za njegovo održavanje, novost uslova, povećana pa čak i pretjerana pažnja prema učesnicima doveli su do naglog povećanja efikasnosti njihovog rada. Važan aspekt eksperimenta bila je promjena oblika kontrole izvođača. Davanje veće slobode u donošenju odluka dovelo je do realizacije društvene odgovornosti za rezultate svojih aktivnosti.

U toku eksperimenata planirano je dati procjenu, odrediti granične vrijednosti tradicionalnih faktora rasta efikasnosti koji se uzimaju u obzir pri organizovanju motivacije - uslovi i organizacija rada, oblici i iznosi plaćanja, vrste i oblici dodatnog naknada. U stvarnosti, tokom eksperimenta došlo je do promjena u međuljudskim odnosima, nastale su neformalne grupe. U ovim grupama članovi organizacije zadovoljavali su svoje potrebe za pripadanjem (učesnici eksperimenta), dobijanjem pomoći (od menadžmenta, organizatora eksperimenta), komunikacijom (sa učesnicima, organizatorima eksperimenta, vođama organizacije), zaštitom.

Glavne karakteristike neformalnih organizacija su:

1. Sprovođenje neformalne kontrole kroz uspostavljanje i održavanje normi komunikacije, ponašanja, upotrebe mjera, sankcija.

2. Stav prema promjenama, uključujući:

a) otpor promjenama, jer će, na primjer, dolazak novog lidera dovesti do pojave novih favorita; nova tehnologija će uzrokovati promjene u strukturi tima, mogući gubitak poslova;

b) neadekvatna procjena posljedica promjena, potcjenjivanje vlastitih adaptivnih sposobnosti, precijenjene ideje o zahtjevima.

3. Prisustvo neformalnih lidera koji se od lidera razlikuju prvenstveno po mehanizmu njihovog imenovanja. Međutim, lider (formalni vođa) i neformalni vođa imaju mnogo toga zajedničkog u pogledu načina uticaja na grupu ili organizaciju.

Nominaciju neformalnog lidera određuje prvenstveno stepen korespondencije sistema vrijednosti grupe i lidera, kao i pomoć lidera u ostvarivanju ciljeva grupe, njenom očuvanju i jačanju.

Upravljanje neformalnom organizacijom odvija se kroz sljedeći lanac:

Stvaranje formalne organizacije, uključujući definisanje sistema vrijednosti članova organizacije, ciljeva i aktivnosti organizacije neophodnih za postizanje njenih ciljeva;

Rješavanje konkretnih zadataka koji osiguravaju postizanje ciljeva;

Interakcija između izvođača u procesu rješavanja problema;

Formiranje komunikacijskog okruženja za izvođače koji utiče na obavljanje zadataka, postizanje ciljeva organizacije;

Uticaj komunikacijskog okruženja, kao i ciljeva organizacije na interese članova formalne organizacije, zadovoljenje njihovih potreba;

Pojava neformalnih grupa koje utiču na postizanje ciljeva formalne organizacije;

Pojava vođe neformalne grupe, koja odražava sistem vrijednosti članova grupe, osiguravajući postizanje ciljeva grupe (očuvanje i jačanje grupe, zaštita njenih članova);

Mogući negativni uticaji neformalnih grupa na postizanje ciljeva formalnih organizacija. To može biti otpor promjenama. Tome doprinosi i nedostatak ili nepouzdanost informacija, glasine o mogućim negativnim posljedicama promjena (gubitak posla, zahtjev za povećanjem nivoa kvalifikacionih zahtjeva, smanjenje zarade, itd.). Jasno je da u ovakvim uslovima radnici pokušavaju da nađu zaštitu udružujući se u neformalne grupe.

U takvoj situaciji, šef formalne organizacije treba:

Dati objektivnu ocjenu neformalne grupe, njenih aktivnosti;

Uzeti u obzir (ako je moguće) predloge članova neformalne grupe;

Donositi odluke uzimajući u obzir njihov uticaj na neformalnu grupu i uticaj ove grupe na formalnu organizaciju, njene ciljeve;

Uključite članove neformalne grupe u donošenje odluka;

Odmah širite tačne informacije.

Glavni oblik rada formalne grupe je generalna skupština na kojoj se donose odluke.

Efikasnost aktivnosti grupa je određena brojnim faktorima.

1. Optimalna veličina grupe, uzimajući u obzir karakteristike organizacije. Kada je grupa velika, dijeli se na podgrupe.

2. Sastav grupe. Uz ograničeno vrijeme za rješavanje problema, korištenjem procedure glasanja za donošenje odluka, preporučljivo je imati homogen sastav (npr. od predstavnika iste specijalnosti). Za stručnu ocjenu projekta moguće je formirati grupu koja je heterogena po sastavu.

3. Grupne norme. Njihova implementacija vam omogućava da računate na podršku grupe. Od mnoštva osnova za klasifikaciju normi izdvajamo: odnos prema upravljanju organizacijom i prezentaciji objektivnih informacija; važnost pripadnosti organizaciji i kolektivnom radu; odnos prema inovacijama; zaštita od prijetnji iz vanjskog okruženja.

4. Kohezija grupe, koordinacija njenih ciljeva sa ciljevima organizacije (npr. organizacija kružoka kvaliteta, zajednička rekreacija itd.).

Negativan aspekt kohezije može biti grupno jednoumlje, potiskivanje svojih stavova od strane pojedinih članova grupe kako ne bi ispali iz grupe. Jedinstvo može prerasti u jedinstvo. Bez raznih opcija, želja za samousavršavanjem je oslabljena.

5. Konflikt, kao drugi pol kohezije, posebno u prisustvu destruktivnih sukoba.

6. Status članova grupe: službeni položaj; formalni znakovi (naziv pozicije, veličina kabineta, itd.); iskustvo; opšta erudicija; stručno usavršavanje.

7. Uloge članova grupe, uključujući i ciljne (izbor zadataka, raspodela resursa i održavanje života grupa).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Grupno upravljanje

1. Koncept grupe. Formalne i neformalne grupe

Grupa su dvije ili više osoba koje međusobno djeluju na način da svaka osoba utječe na druge, a istovremeno je pod utjecajem drugih osoba.

Grupe stvorene voljom menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa nazivaju se formalne grupe.

Formalna grupa se pojavljuje u procesu podjele rada u organizaciji. Djeluje u okviru svojih odjeljenja, ima svoje ciljeve, ciljeve i ovlaštenja.

Postoje formalne i neformalne grupe.

Formalna grupa je grupa ljudi posebno formirana od strane menadžmenta (odnosno, kao rezultat organizacionog procesa).

Formalne grupe nastaju tokom strukturiranja, kao što je detaljno razmotreno u odeljku o organizacionom procesu.

Glavne vrste formalnih grupa:

Š Grupa rukovodioca - rukovodilac i njegovi podređeni.

Ø Radna grupa ili radna grupa. Takva grupa ima i vođu, ali njeni članovi imaju šira ovlaštenja da riješe zadatak.

Š Odbori. To su grupe kojima su delegirana ovlaštenja za rješavanje određenog problema. Članovi takve grupe donose odluke kolektivno.

Faktori koji utiču na efikasnost malih formalnih grupa: veličina, sastav, grupne norme, kohezija, stepen konflikta, status i funkcionalne uloge članova grupe. Najefikasnija grupa je ona čija veličina odgovara njenim zadacima, koja uključuje ljude sa različitim karakternim osobinama, čije norme doprinose postizanju ciljeva organizacije i stvaranju timskog duha, gde postoji zdrav nivo konflikta, dobar učinak iu ciljnim i u ulogama podrške, i gdje članovi grupe visokog statusa ne dominiraju.

2. Neformalne grupe

Neformalne grupe - spontano nastaju u procesu funkcionisanja grupe ljudi koji redovno komuniciraju jedni s drugima.

Svrha stvaranja: društvena interakcija, koja omogućava zadovoljenje individualnih socio-psiholoških potreba.

Razlog za stvaranje : prisustvo nezadovoljenih socio-psiholoških potreba.

Glavne karakteristike neformalnih organizacija koje su direktno povezane sa menadžmentom su:

b Društvena kontrola. Uspostavljanje i jačanje normi, grupnih standarda otuđenja prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja

b Otpor na promjene. Strah od promjene. Ljudi ne reaguju na ono što se dešava, već na ono što se dešava prema njihovoj mašti.

l Prisustvo neformalnog lidera. Formalni vođa se imenuje odozgo. Neformalni vođa - prepoznat od strane članova grupe.

b Kada su lični ciljevi i potrebe ispunjeni, neformalna organizacija se raspada ili se ažurira. Proces propadanja i obnavljanja je stalan.

3. Upravljanje neformalnim organizacijama

Neformalne organizacije su u dinamičnoj interakciji sa formalnim. George Homans, teoretičar grupnog istraživanja, prvi je na to obratio pažnju.

Model J. Homansa izgleda ovako:

U procesu izvršavanja zadataka ljudi stupaju u interakcije koje doprinose nastanku osjećaja (pozitivne i negativne emocije jedni prema drugima i nadređenima. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti).

Problemi povezani s neformalnim organizacijama uključuju neefikasnost, širenje lažnih glasina i sklonost otporu promjenama.

Potencijalne prednosti: veća posvećenost organizaciji, visok timski duh, itd.

Kako bi se izborio sa potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi od neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati i raditi sa neformalnom organizacijom, saslušati mišljenja neformalnih lidera i članova grupe, razmotriti efikasnost odluka neformalne organizacije, omogućiti neformalnim grupama da učestvovati u donošenju odluka i suzbijati glasine kroz promptno predstavljanje zvaničnih informacija.

Motivacioni faktor da se ljudi pridruže neformalnim grupama i organizacijama je želja i sposobnost da zadovolje svoje sekundarne potrebe, posebno osećaj pripadnosti, uzajamne pomoći itd.

Zajednička industrijska aktivnost u formalnoj organizaciji je objektivan faktor u društvenoj interakciji ljudi i stvaranju neformalnih grupa i organizacija.

E. Mayo je prvi eksperimentirao s neformalnim grupama. Kao rezultat niza psiholoških eksperimenata na volonterima, koji su izazvali veliko interesovanje i podržani od strane grupe poznatih firmi, dobijeni su zanimljivi rezultati i proučavan je novi kvalitet komunikacije. Pored toga, identifikovani su novi oblici kontrole nad izvođačima, uzimajući u obzir njihovu pripadnost jednoj ili drugoj neformalnoj grupi koja postoji u okviru formalnih grupa.

Glavne karakteristike neformalne grupe:

Š Sprovođenje neformalne kontrole kroz norme komunikacije, ponašanja, upotrebe mjera, sankcija.

Š Stav prema promjenama (otpor prema njima, neadekvatna procjena posljedica, precjenjivanje zahtjeva).

Š Prisustvo neformalnih lidera.

Neformalna struktura organizacije nastaje i razvija se spontano. Njegovo jačanje se povećava kako radnici međusobno komuniciraju. Emocionalni intenzitet neformalnih odnosa često dostiže takav nivo da za ljude postaju mnogo značajniji od odnosa zasnovanih na službenim uputstvima.

U radnim kolektivima formiraju se različite neformalne strukture. Najčešći slučajevi formiranja neformalnih grupa od dvije, tri i četiri osobe. Veće stabilne strukture su mnogo rjeđe.

Najčešća neformalna struktura je dijada, što je sistem koji ujedinjuje 2-3 osobe zasnovane na konjunktivnim vezama: prijatelji, partneri, kolege, kao i ljudi gdje jedan igra ulogu vođe, a drugi sljedbenik. Osim toga, dijada može djelovati kao struktura u kojoj djeluju dva antagonista. Takav sistem funkcioniše na osnovu mehanizma međusobnog odbijanja, njegovih elemenata, tj. ljudi se drže zajedno kao dva suprotna pola magneta.

Neformalnu strukturu karakteriše prisustvo lidera u svakoj formiranoj grupi. Sa stanovišta socijalne psihologije, liderstvo je suštinski problem neformalnog ponašanja ljudi u društvu.

Liderstvo u malim grupama proizlazi iz psiholoških tendencija grupe da se formira oko određenog socio-psihološkog jezgra. Takav u neformalnim grupama je neformalni lider. Ovu funkciju preuzima zbog činjenice da je nekako superiorniji u odnosu na ostatak grupe. Istraživanja menadžera pokazuju da se među zaposlenima mogu razlikovati određene kategorije:

q atraktivno;

q ambiciozan;

q "vrijedni radnik";

q neodgovoran;

q početnici;

q kućni ljubimci;

q "žrtveni jarci";

q "bijele vrane";

q "za sve ruke"

q toadies;

q svadljiv.

U radnim grupama od 10-15 ljudi formira se nekoliko neformalnih struktura sa svojim vođama, izvođačima, sljedbenicima. Pod povoljnim uslovima, tj. kada su svi zaposleni uključeni u rješavanje zadataka koji stoje pred timom i, što je najvažnije, kada je formalni lider autoritativan (tj. njegovo vodstvo nije samo formalno, već ga priznaju i neformalne strukture), neformalne strukture udružuju svoje napore u implementaciji korporativnih zadataka. U uslovima „zatišja” (tj. kada u organizaciji počinje period relativno mirnog i rutinskog rada), ili kada ponašanje formalnog vođe ne odgovara onome što od njega očekuju drugi zaposleni u jedinici koja mu je poverena, napetost i nastaju međuljudska trvenja. Ako postoje 3-4 neformalne strukture u pododjelu, onda se ta trvenja izglađuju i sukob možda neće nastati. Ako se jedinica razbije u dvije strukture, što se odvija u radnim grupama od 7-8 ljudi, a šef nije mjerodavan, onda stvari mogu doći do sukoba.

Ø dati objektivnu ocjenu aktivnosti neformalne grupe;

ø uzeti u obzir njene prijedloge;

Ø donosi odluke uzimajući u obzir uticaj na članove neformalne grupe i uticaj ove grupe na ciljeve i funkcije organizacije;

Ø uključiti vođe neformalne grupe u donošenje odluka;

promptno širiti tačne informacije.

grupni formalni sukob Homansa

Hostirano na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Metode i zadaci planiranja u savremenom sistemu upravljanja. Mjesto formalnih i neformalnih grupa i lidera u organizaciji. Planiranje kao glavna komponenta menadžmenta. Faktori koji utiču na efikasnost rada formalnih i neformalnih grupa.

test, dodano 02.08.2013


Formalne i neformalne organizacije. Faktori koji utiču na efikasnost formalnih i neformalnih grupa. Iskoristite potencijalne prednosti i smanjite negativne utjecaje. Efikasnost komandnih grupa i komiteta, motivacija njihove aktivnosti.

test, dodano 05.05.2011


Karakteristične karakteristike grupa, njihova uloga u procesu upravljanja organizacijom. Osobine, vrste i struktura formalnih grupa. Razlozi za formiranje i vrste neformalnih grupa, njihova interakcija sa formalnim grupama. Društveni odnosi u timu.

sažetak, dodan 20.04.2011


Pojam grupa i karakteristike grupe. Formalne i neformalne grupe. Metode upravljanja organizacijom. Uticaj neformalnih grupa na život organizacije i njihove karakteristike. Sinteza formalnog i neformalnog u organizaciji. Psihološka klima u timu.

sažetak, dodan 05.07.2013


Formalne i neformalne grupe: karakteristike, mehanizmi formiranja, strukturne karakteristike, značaj za organizaciju. Faktori koji utiču na efikasnost njihovog rada i uspostavljanje prijateljskih odnosa među ljudima. Funkcije neformalnih lidera.

sažetak, dodan 22.05.2015


Pojam grupe i njen značaj. Karakteristike i principi podjele na tipove formalnih grupa. Mehanizmi za formiranje formalnih i neformalnih organizacija. Proces razvoja različitih tipova organizacija i društveni razlozi da im se ljudi pridruže.

seminarski rad, dodan 14.01.2012


Proučavanje suštine i tipova grupa. Grupna kohezija i efikasnost. Studija ovlasti rukovodioca preduzeća za upravljanje kadrovima. Konfliktni odnosi sa vođom. Socio-psihološke metode upravljanja timom.

sažetak, dodan 17.02.2014


Faze razvoja grupe. Situacioni faktori koji utiču na grupe. Kodeks ponašanja. Poboljšanje efikasnosti formalnih grupa. Održavanje efektivnih sastanaka. Hawthorne efekat. Test pouzdanosti kao poslovnog partnera, tolerancije prema ljudima.

seminarski rad, dodan 26.03.2005


Pojam grupe i njegovo značenje. Sadržaj Hawthorneovog eksperimenta. Razlozi za pristupanje neformalnim organizacijama. Njihove karakteristike i karakteristike upravljanja. Načini poboljšanja efikasnosti grupe. Formalne i neformalne organizacije u AD "Chelyabvtormet".

seminarski rad, dodan 06.04.2010


Opšti koncept formalnih i neformalnih grupa koje se stvaraju u organizaciji i imaju značajan uticaj na svoje članove. Karakteristike distribucije uloga u grupi. Vrste konstrukcije i faktori koji utiču na proces funkcionisanja grupe u njenom okruženju.