Organizacijska kriza, uzroci, vrste i posljedice. Vrste organizacijskih kriza, faze i moguće posljedice Krize u razvoju organizacije

John Maynard Keynes je pisao da postoji karakteristično obilježje ekonomskog ciklusa, a to je kriza, koju je definirao kao iznenadnu i oštru promjenu, po pravilu, iz uzlaznog trenda u silazni trend, dok tako oštar zaokret često ne rezultira nastaju tokom obrnutog procesa.

K.-F. Herman naziva krizom neočekivana i nepredviđena situacija koja ugrožava prioritetne razvojne ciljeve, sa ograničenim vremenom za donošenje odluka. Riječ je o oštroj promjeni aktivnosti čije se posljedice (parametri) mogu izmjeriti: pad prodaje, pad cijena dionica, društveni sukobi itd.

Kriza je negativna, duboka i često neočekivana promjena, ali u isto vrijeme donosi nove mogućnosti za razvoj. Krize su osnova učenja ekonomskih sistema. Kriza otkriva nešto što je u normalnoj situaciji nevidljivo. Pokreće sile koje doprinose razvoju sistema.

AA. Bogdanov je rekao da u cilju rešavanja krize ekonomski sistemi transformišu, prestaju biti ono što su bili, povezivanje u novi sistem ili odvajanje u zasebne komplekse.

U periodima ekonomskog procvata raste novo, ali se ni staro ne urušava, ali prije ili kasnije akumulacija unutrašnje nestabilnosti dolazi do krize, koja obično izbija pod utjecajem vanjskog šoka.

Glavna funkcija krize je uništavanje onih elemenata koji su najmanje stabilni i održivi, ​​koji najviše remete organizaciju cjeline. Dolazi do pojednostavljenja sistema i povećanja njegove harmonije.

U privredi kriza uništava mnoga najslabija i najmanje svrsishodno organizovana preduzeća, odbacujući zastarele načine proizvodnje, zastarele oblike organizacije preduzeća u korist metoda i oblika koji su moderniji od njih. Opšta propast takođe odvodi mnoga napredna preduzeća.

Sumirajući postojeće ideje o krizama, možemo izvući sljedeće zaključke:

• krize su neizbežne; to su redovne, prirodno ponavljajuće faze cikličkog razvoja svakog sistema. Krize mogu nastati i kao slučajni rezultat prirodne katastrofe ili velike greške;
• krize počinju kada je potencijal za napredak glavnih elemenata sistema u osnovi iscrpljen i elementi novog sistema koji predstavljaju budući ciklus su već rođeni i počinju da se bore;
• postoje faze ekonomskog ciklusa;
• krize su progresivne uz svu svoju bolnost, budući da kriza obavlja tri najvažnije sistemske funkcije:
  • a) oštro slabljenje i eliminisanje zastarelih (neodrživih) elemenata dominantnog, ali već iscrpljenog sistema;
  • b) raščišćavanje puta (prostora) za odobrenje elemenata (u početku slabi) novog sistema, budući ciklus;
  • c) ispitivanje čvrstoće i nasljeđivanje onih elemenata sistema koji se akumuliraju i prelaze u budućnost.

Možete napraviti sledeću klasifikaciju organizacionih kriza i razlikovati tri tipa kriza preduzeća (slika 13.1):

Rice. 13.1.

Kriza strategije manje primetno. Položaj preduzeća u datom trenutku može izgledati sasvim zadovoljavajuće, ali počinju da se javljaju neuspesi u razvoju preduzeća, smanjuje se potencijal za uspeh, a zaštitne sposobnosti u konkurentskoj borbi slabe.

Krizne situacije mogu nastati u bilo kojoj fazi aktivnosti organizacije, kako u periodu formiranja i razvoja, tako iu periodu stabilizacije i ekspanzije proizvodnje i, konačno, na početku recesije.

Svjetska tržišna ekonomija ne poznaje primjere organizacija koje na ovaj ili onaj način nisu bile pogođene kriznim situacijama.

U odnosu na organizaciju, krize se mogu klasificirati na sljedeći način:

• - tehnološke - u slučaju kojih zastarjela oprema i tehnologije ne dozvoljavaju proizvodnju visokokvalitetnih, konkurentnih proizvoda, što organizaciju dovodi do finansijskih gubitaka;
• - Društveni - nastaje kao rezultat sukoba između zaposlenih ili njihovih grupa, uključujući između zaposlenih i administracije, kao i kao rezultat upravljačkih sukoba u upravljačkom aparatu itd. Ovi sukobi dovode do donošenja neefikasnih odluka i do gubitka vremena u samoj proizvodnji;
• - Finansijski - nastaje kao rezultat neracionalnog korišćenja sopstvenog kapitala. Sopstveni kapital - kapital preduzeća, uključujući uloženi (uplaćeni) kapital i zadržanu dobit i pozajmljena sredstva, neefikasno korišćenje dobiti, što opet povlači finansijske probleme organizacije.
• - Organizacioni - nastaje kao rezultat nesavršenosti strukture upravljanja proizvodnjom i strukture upravljačkog aparata u organizaciji, neefikasne raspodele dužnosti, prava, ovlašćenja i odgovornosti između nivoa upravljanja, podela aparata i interno između izvršilaca;
• - Informacija - je posljedica situacije u kojoj primljene informacije ne odražavaju promjene koje se dešavaju na tržištu, ne odražavaju dovoljno tačno stanje u samoj organizaciji. Sve to uzrokuje nastanak i povećanje raznih vrsta gubitaka;
• - Kriza interakcije - između vlasnika organizacije ili sa vlastima, protivrečnosti u njihovim interesima, što ne dozvoljava efikasnu politiku i, kao rezultat, donosi značajne gubitke organizaciji.

Na kraju krajeva, ove krize su usko povezane jedna s drugom i, po pravilu, utiču na finansije organizacije.

Razmotrite faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza u organizaciji:

I faza - recesija (smanjenje pokazatelja koji karakterišu rezultate finansijske i ekonomske aktivnosti) usled eksternih tržišnih faktora.

II faza – dalje pogoršanje performansi pod uticajem unutrašnjih uzroka u organizaciji (bez pogoršanja eksternih uslova na tržištu).

III faza – depresija – prilagođavanje organizacije novim uslovima poslovanja na nižem nivou prihoda (podložno donošenju prioritetnih antikriznih mera).

IV faza – uspostavljanje finansijske ravnoteže, oživljavanje proizvodnje – vraćanje proizvodnje i prodaje proizvoda na nivo prije krize.

V faza - rast proizvodnje, ubrzanje ekonomskog razvoja organizacije, povećanje prodaje i prodaje u kratkom roku.

VI faza – održavanje novog ekonomskog nivoa razvoja preduzeća, njegova dugoročna održivost, stvaranje uslova za samofinansiranje.

Rezultati izbijanja krize mogu biti različiti.

Pravilno primijenjen krizni menadžment može ublažiti utjecaj krize i vratiti održivost organizacije kako bi je očuvala. Organizacija se može ažurirati uz zadržavanje vlasnika i menadžera, ili se organizacija može restrukturirati (spajanje, podjela, pristupanje, izdvajanje). Prema drugim odredbama, kriza može dovesti do potpune likvidacije organizacije ili do promjene vlasništva i modifikacije funkcionisanja organizacije.

Međutim, treba imati na umu da kriza u organizaciji ne mora dovesti do negativnih posljedica.

Prave posljedice približavanja kriznom stanju organizacije dijele se na:

Pozitivno: ublažavanje krize, finansijski oporavak organizacije, restrukturiranje organizacije.

Negativno: zaoštravanje krize, likvidacija organizacije, prodaja imovine organizacije, prelazak u novu krizu.

U svakoj organizaciji postoji opasnost od krizne situacije, čak i kada se kriza ne posmatra izbliza, jer je funkcija organizacije (u proizvodnoj, finansijskoj, investicionoj oblasti) uvek povezana sa rizicima (poslovnim, finansijskim, interesnim, ekonomskim). itd.). To se utvrđuje činjenicom da organizacija postoji u društveno-ekonomskom sistemu koji se formira ciklično, spiralno, jer se mijenjaju ljudi i njihove potrebe, interesi društva, oprema i tehnologija, pojavljuju se novi proizvodi.

Na osnovu toga, ispoljavanje kriznih situacija u organizaciji zahteva od menadžmenta (vlasnika) da preduzmu odlučne mere kako bi se održali na tržištu, jer će u suprotnom organizacija biti likvidirana. Sa ove pozicije stečajnog postupka, organizacija treba da obezbedi razvoj proizvodnje, razvoj novog, zastarelost starog, stalni razvoj privrede. Bankrot organizacija je obavezan atribut tržišne ekonomije, koji donosi pozitivan, iscjeljujući početak. Istovremeno, institucija stečaja je pogodan alat za preraspodjelu imovine.

Kriza (od latinskog - lom, preokret) je prelazno stanje u kojem postojeća sredstva za postizanje ciljeva postaju neadekvatna, što rezultira nepredvidivim situacijama i problemima koji ugrožavaju osnovne interese preduzeća ili osobe i nanose veliku štetu ugledu.

Kriza je i prekid normalnog proizvodnog procesa i nepredviđeni događaji koji ugrožavaju stabilnost preduzeća, njegovu finansijsku stabilnost i reputaciju.

Kriza je događaj zbog kojeg se organizacija nađe u centru ne uvijek dobronamjerne pažnje medija i drugih ciljnih grupa koje su iz ovih ili onih razloga zainteresirane za djelovanje organizacije.

Naučnici ukazuju na mnoge dimenzije toga šta je kriza za organizaciju. Ole R. Holsti, autor nekoliko članaka o teoriji krize, definira krizu kao "situacije koje karakterizira iznenađenje, velika prijetnja važnim vrijednostima i kratko vrijeme donošenja odluka".

Thierry C. Pochan i Iain J. Mitroff koriste ovu definiciju: "Kolaps koji fizički pogađa sistem u cjelini i ugrožava njegove osnovne pretpostavke, njegov subjektivni osjećaj sebe, srž njegovog postojanja." Moiseev V. PR: teorija i praksa. - M., 1999.

Međutim, bolju definiciju daje Pacific Telesis, matična kompanija Pacific Bella. Njen vodič za krizno komuniciranje navodi da je kriza „izuzetan događaj ili niz događaja koji negativno utječu na integritet proizvoda, reputaciju ili finansijsku stabilnost organizacije, ili zdravlje ili dobrobit zaposlenika, zajednice ili društva kao cjelina."

Krize nisu uvijek neočekivane. Jedno istraživanje Instituta za upravljanje krizama u Indijani pokazalo je da je samo 14% poslovnih kriza neočekivano. Preostalih 86% je ono što je Institut nazvao "tinjajućim" krizama, gdje je organizacija svjesna potencijalnog poslovnog neuspjeha mnogo prije nego što javnost sazna. Studija je takođe otkrila da je menadžment – ​​ili u nekim slučajevima nedostatak menadžmenta – odgovoran za 78% kriza. Olshevsky D. Anti-krizni PR. - Sankt Peterburg: Peter., 2003.

Kriza organizacije je ekstremno pogoršanje odnosa unutar organizacije ili odnosa organizacije sa spoljnim okruženjem. Kriza se može pojaviti u bilo kojoj fazi aktivnosti organizacije.

Najteža kriza organizacije je bankrot. Međutim, prije stečaja, organizacija prolazi kroz nekoliko faza: privremena nelikvidnost, dugoročna nesolventnost, hronična nelikvidnost.

Uobičajeno je porediti razvoj organizacije sa ljudskim životom. Ovo poređenje je prikazano u tabeli. jedan.

Tabela 1. Poređenje razvoja organizacije sa ljudskim životom

Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih kriza:

1.Tehnološki (proizvodnja). Nastaje kada zastarjela oprema ili tehnologija ne dozvoljavaju proizvodnju proizvoda odgovarajućeg kvaliteta ili dovode do povećanja troškova.

2.Social (društveni menadžment). Nastaje kao rezultat sukoba između radnika, njihovih grupa, radnika i administracije. Veliki broj konflikata dovodi do pada efikasnosti upravljanja, kao i smanjenja produktivnosti rada.

3.Finansijski. Nastaje kao rezultat neracionalnog korišćenja raspoloživih finansijskih sredstava.

4. Organizaciona. Nastaje kao rezultat nesavršenosti kako strukture upravljačkog aparata, tako i strukture same organizacije.

5.Informativni. Nastaje ako informacije koje prima organizacija ne karakterišu tačno ili nepotpuno stanje stvari u samoj organizaciji ili van nje.

6. Kriza interakcije između vlasnika organizacije ili između vlasnika organizacije i vlasti. Nastaje zbog kontradikcija u interesima, može značajno smanjiti efikasnost organizacije.

U stvarnosti, gore navedene krize često su usko povezane jedna s drugom, mogu uzrokovati i pojačati jedna drugu. Na primjer, menadžment organizacije može dobiti nepotpune informacije o tehnologijama koje se koriste u industriji, dolazi do informacijske krize. Nedostatak informacija o tehnologijama usporava obnavljanje proizvodne baze preduzeća, dolazi do tehnološke krize. Zaposleni koji su upoznati sa situacijom u drugim preduzećima u branši izražavaju nezadovoljstvo i nastaje društvena kriza. Menadžment organizacije, uviđajući potrebu poduzimanja hitnih mjera za modernizaciju proizvodnje, donosi ishitrenu odluku o kupovini nove opreme, koja se kasnije ispostavi da je neprikladna za ovo preduzeće. Međutim, velike sume novca su već potrošene, nastaje finansijska kriza.

Uz povoljan ishod, krizna situacija u organizaciji razvija se sljedećim redoslijedom:

1. Odbij. Pogoršanje pokazatelja koji karakterišu finansijske i ekonomske aktivnosti organizacije.

2. Depresija. Prilagođavanje organizacije funkcionisanju u nepovoljnim uslovima.

3. Revitalizacija. Oporavak indikatora na nivo prije krize.

4.Growth. Pozitivna dinamika indikatora, prelazak organizacije na novi nivo razvoja.

Za povoljan ishod kriznih situacija potrebno je imati rezerve za njihovo uspješno prevazilaženje. Međutim, čak i značajne rezerve će biti beskorisne bez efikasnog sistema upravljanja koji će omogućiti organizaciji da posluje u krizi.

Važna uloga u rješavanju organizacijskih kriza pripada državi. Državno antikrizno upravljanje provodi se u sljedećim oblastima:

1) unapređenje zakonodavstva o nelikvidnosti preduzeća;

2) podrška insolventnim preduzećima koja posluju u inovativnim ili društveno važnim industrijama koje proizvode robu;

3) sprečavanje nastanka krize neplaćanja;

4) unapređenje rada arbitražnih sudova i arbitražnih upravnika.

U Rusiji državnu antikriznu regulativu provodi Federalna služba za finansijski oporavak (FSFR). Ova usluga ima sljedeće glavne funkcije:

1) analiza stanja insolventnih organizacija i priprema preporuka za otklanjanje nelikvidnosti;

2) utvrđivanje kriterijuma za ocenu solventnosti organizacija;

3) računovodstvo nesolventnih organizacija;

4) predstavljanje vlasnika državnog preduzeća;

5) učešće u stečajnim postupcima organizacija;

6) analiza aktivnosti arbitražnih upravnika i razmatranje pritužbi na njihovo postupanje.

• < Назад
• Sljedeća >

Organizacijske krize se mogu klasifikovati na:

Tehnološki (industrijski) - kada se pojavi Zastarjela oprema i tehnologija ne dozvoljavaju proizvodnju visokokvalitetnih i konkurentnih proizvoda, što dovodi do finansijskih gubitaka;

Društveni menadžment – ​​nastaje kao rezultat pojave sukoba između radnika ili njihovih grupa, između radnika i administracije, menadžerskih sukoba u upravljačkom aparatu, koji

dovodi do donošenja neefikasnih odluka i gubljenja vremena u samoj proizvodnji;

Finansijski - nastaje kao rezultat neracionalnog korišćenja vlasničkih i pozajmljenih sredstava, neefikasnog korišćenja dobiti, što za sobom povlači finansijske probleme;

Organizaciona - nastaje kao rezultat nesavršenosti strukture upravljanja proizvodnjom i strukture upravljačkog aparata u organizaciji, neefikasne raspodele dužnosti i odgovornosti između nivoa upravljanja i interno između izvršilaca;

Informativni - je posljedica situacije u kojoj primljene informacije ne odražavaju promjene koje se dešavaju na tržištu, ne odražavaju dovoljno tačno stanje u samoj organizaciji, što uzrokuje nastanak i povećanje različitih vrsta gubitaka;

Kriza interakcije između vlasnika organizacije ili sa vlastima, koja ne dozvoljava efikasnu politiku i, kao rezultat, donosi značajne gubitke organizaciji.

Na kraju krajeva, ove krize su usko povezane jedna s drugom i, po pravilu, utiču na finansije organizacije.

Faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza u organizaciji prikazane su na sl. 12.

Krize mogu biti uzrokovane jedna drugom, ili može nastupiti lančana reakcija kada jedna kriza koja je nastala izazove drugu, pa treću i 1.D.

Ekonomska teorija svedoči da je krizno stanje moguće za svaku organizaciju u procesu njene evolucije i ukazuje na akumulaciju u njoj određene kritične mase ograničavajućih faktora čije je eliminisanje ili aktiviranje neophodno za nastavak procesa reprodukcije (funkcionisanja organizacije). ) ili njegov prelazak na novi kvalitet.

Pad (smanjenje pokazatelja koji karakterišu rezultate finansijskih i ekonomskih aktivnosti) usled spoljnih tržišnih faktora

Faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza

Dalje pogoršanje rezultata rada zbog unutrašnjih uzroka u organizaciji (bez pogoršanja eksternih uslova na tržištu)

Depresija - prilagođavanje organizacije novim uslovima poslovanja na nižem nivou prihoda (pod uslovom donošenja prioritetnih antikriznih mera)

Vraćanje finansijske ravnoteže, oživljavanje proizvodnje - vraćanje proizvodnje i prodaje proizvoda na nivo prije krize

Rast proizvodnje, ubrzanje ekonomskog razvoja organizacije, povećanje prodaje i prodaje u kratkom roku

Održavanje novog ekonomskog nivoa razvoja preduzeća, njegove dugoročne održivosti, stvaranje uslova za samofinansiranje

Rice. 12. Faze mogućeg razvoja i prevazilaženja kriza u organizaciji

Organizacija po pravilu ulazi u krizno stanje na prilično dug period kako se negativni faktori gomilaju. Izlaz iz kriznog stanja može biti kako trenutan (postepeno) kao rezultat jednokratne akcije (kapitalno ulaganje, nabavka, promjena područja djelovanja, drobljenje i sl.), tako i dugoročan.

Teorija ekonomske jednakosti koju su formulisali K. Marx i F. Engels

Pezija kapitalističkog (konkurentnog tržišta) ekonomskog sistema bila je u skladu sa idejama Njutnove mehanike o ravnoteži.

Takav model ekonomskih procesa omogućava da se prilično uspješno analiziraju unutrašnji faktori funkcionisanja organizacije i, apstrahujući od eksternog okruženja, razvijaju modeli optimizacije upravljanja organizacijom. Ovo čini organizaciju samopopravljajućim elementom većeg makrosistema. Takav model ravnotežnog funkcionisanja organizacije u cjelini zadovoljava potrebnu tačnost ekonomskog proračuna i može se koristiti kao osnovni model na mikro i makro nivou. Međutim, ne može se ne uzeti u obzir da razvoj organizacije pretpostavlja nejednakost suprotstavljenih ekonomskih sila (faktora) i prisustvo u sistemu rezultantne sile (faktora) pro-Ja represivnog pravca. Ovaj fenomen se poklapa sa zaključcima teorije ka-istrofa, koja priznaje da ekonomski sistemi ne moraju biti u ravnoteži. U praksi se to manifestuje u činjenici da industrijska organizacija, razvijajući se, prolazi kroz različite faze svog života: 1) rast; 2) stabilizacija; 3) stagnacija; 4) restrukturiranje; 5) povećanje novog kapaciteta.

U fazi prevlasti u organizaciji jedne od sila (kada rezultanta nije jednaka nuli), sistem je uništen, stagnacija (3. faza), pretvaranje u haos (4. faza). Dugi boravak organizacije u stanju četvrte faze u nedostatku izraženih konstruktivnih snaga može dovesti do njenog potpunog uništenja (bankrota). Treća i četvrta (i početni dio pete) faze životnog ciklusa organizacije ocrtavaju njeno krizno stanje; menadžment u kojem ima specifične karakteristike koje daju razlog da se izdvoji u poseban oblik pod nazivom „antikrizni menadžment“.

U 3. i 4. etapi, u toku implementacije antikriznog upravljanja, vrše se pregrupisavanje unutrašnjih i eksternih snaga privredne organizacije, čime se ravnoteža reorganizuje na novom nivou kvaliteta.

U modernoj literaturi postoji drugačija podjela ciklusa razvoja i gašenja organizacije. U osnovi, razlikuje se 5 faza (stanja) u cikličnoj aktivnosti orlizacije (Sl. 13).

U svakom od ovih stanja postoji različit stepen opasnosti od promene kvaliteta organizacije, prelaska u period kriznog funkcionisanja, što je posledica kako unutrašnjih tako i eksternih faktora njenog okruženja. Stepen predispozicije stanja organizacije na prelazak na drugačiji kvalitet određuje stepen njene krize.

43 2) patent- 3) violeit- 4) commutane g- 5) lethaleite stanje stanje oparizacija formiranja i za- ne- na tržištu (agdoc. Gan-izacija se odvija. rat je opresivan, njegov strukturalni i prestanak određene strategije) objektivno unapređenje postojanja segmenta rasta, dezintegracija na bivšem tržištu; colin mali organizmi kao kvalitativno snižavanje, začini koji se jačaju na pojedinačnim proizvodima / Stabilizacija rasta; tion ^-^.

Stagnacija / Rast Perestrojka. / -? Rice. 13. Odnos životnog ciklusa i ciklične aktivnosti organizacije

Krizno stanje organizacije opisuje se složenim matematičkim zavisnostima koje karakterišu dvosmislenost rezultata (funkcija) od promena unutrašnjih i eksternih parametara (argumenata). Sasvim uobičajene su dvosmislene posljedice istih upravljačkih radnji u različitim vremenskim trenucima.

Prema teoriji katastrofa, efikasnost antikriznog upravljanja u suštini zavisi od redosleda upravljačkih akcija.

U antikriznom menadžmentu, jedna od osnovnih tačaka je određivanje stepena stabilnosti organizacije (inercija). To je zbog potrebe da se otkrije koliko je organizacija udaljena od tačke katastrofe kako bi se pravilno odredio odgovarajući tok akcije.

Postoje četiri glavne vrste kriza u neprofitabilnim organizacijama: iskustvo, troškovi, finansijska, upravljačka (tabela 6).

Tabela 6

Glavne vrste kriza neprofitabilnih organizacija4) Krizna trulež Akcije preduzeća Uzroci 1. prodaja Preduzeće ne može da proda svoje proizvode u količinama neophodnim za postizanje nivoa proizvodnje bez rentabilnosti Nekonkurentnost proizvoda, loš marketing i nedostatak efektivne potražnje veliki troškovi Troškovi proizvodnje u preduzeću su veći od prosečnog tržišta, što primorava preduzeće ili da prodaje proizvode po naduvanim cenama, što, zauzvrat, dovodi do krize u prodaji, ili da trguje sa gubitkom, što neminovno vodi do bankrota Prekomerna energija i utrošak materijala proizvoda, nesavršenost tehnoloških procesa, niska produktivnost rada, greške u upravljanju itd. Finansijska kriza Preduzeće ne izmiruje svoje obaveze, jer nema dovoljno novca da nastavi proizvodnju, plati poreze, plati plate, plati struju, komunalije itd. Neefikasno upravljanje finansijama, odsustvo finansijskog menadžera u kadru Kriza upravljanja Preduzeće doživljava nedostatak kvalifikovanog upravljačkog kadra na svim nivoima Kada dođe do krize u preduzeću, iz njega pre svega napuštaju najiskusniji i najkvalifikovaniji radnici. po pravilu, preduzeće se suočava sa sve četiri vrste krize istovremeno. Zadatak antikriznog menadžera je analizirati karakteristike razvoja krize u određenom preduzeću i razviti najracionalniju izlaznu strategiju i I.

Imajući to u vidu, važno je utvrditi ciljeve i obim primjene stečajnih institucija, kao i obezbijediti druge mjere za uticaj na postojeće stanje, prvenstveno kroz finansijski oporavak preduzeća. Osim toga, postoji opasnost od neadekvatne procjene vjerovatnoće bankrota preduzeća – prvenstveno zbog nepostojanja pouzdanih rejting procjena njegove kreditne sposobnosti. Stoga je neophodno

Neophodno je poboljšati metodologiju za izračunavanje ovih procjena u odnosu na ruske uslove.