Gotovo svaka osoba riječ "problem" doživljava kao poteškoću, nevolju, prepreku, kašnjenje u nečemu.

Problem: vrste problema

Budući da je sastavni dio savremenog svijeta, generiran je svojom varijabilnosti. Narušava ustaljeni životni proces, utiče na sve sfere ljudske aktivnosti, to je problem koji osobu stavlja u ćorsokak. Vrste problema:

• psihološki;
• naučni;
• društveni;
• ekonomski;
• menadžerski;
• okoliš;
• globalno.

Psihološki problemi

Psihološki problemi su neravnoteža u stanju duha osobe koja utiče na njen odnos prema sebi i okolini.

Postoje sljedeće vrste psihičkih problema:

• Eksplicitno – drugim riječima, „ležeći na površini“. u vezama, ljubomora, bolne vezanosti, očigledni strahovi, nedostatak samokontrole i volje, izraženi u lenjosti i nespremnosti na naprezanje.
• Skriveni - prisutni u osobi, ali se ne manifestiraju u mjeri u kojoj se mogu otkriti.
• Duboki - isti skriveni problemi, o čijoj prisutnosti nema pouzdanih činjenica, ali prema nekim znakovima, psiholozi imaju tendenciju vjerovati u njihovo postojanje.

naučni problemi

Vrste naučnih problema (teorijski, metodološki, organizacioni) predstavljaju skup novonastalih teorijskih i praktičnih pitanja koja su prilično složena, u suprotnosti sa postojećim saznanjima i zahtevaju rešenje kroz naučno istraživanje.

Za rješavanje naučnih problema u savremenim uslovima potrebni su napori velikog tima stručnjaka iz različitih oblasti, od kojih svaki mora imati volju i odlučnost da dostigne naučnu istinu.

Društveni problemi

Društveni problemi se izražavaju u delimičnom ili nepotpunom zadovoljavanju potreba i interesa pojedinaca i grupa. Potrebe treba shvatiti i kao fiziološke potrebe (odjeća, stanovanje, hrana) i kao duhovna pitanja (komunikacija, obrazovanje, samospoznaja).

Postoje sljedeće vrste društvenih problema:

• Pojedinac i porodica. To su usamljenost, depresija, nerazumijevanje, socijalna izolacija, nepovoljna atmosfera u porodici, osjećaj krivice, unutrašnja kriza, problemi u nastavi djece i omladine, poteškoće sa fizičkim i psihičkim zdravljem (starost, invaliditet).
• Socio-ekonomske, povezane sa siromaštvom, nezaposlenošću, povećanjem broja socijalno ugroženih osoba.
• Socio-ekološki, uzrokovan štetnim uticajem zagađene životne sredine na zdravlje ljudi.
• Društvena stratifikacija povezana sa podjelom ljudi u društvu po određenoj osnovi (moć, nivo prihoda, profesija), što uzrokuje opipljivu nejednakost između životnog standarda različitih segmenata stanovništva. To doprinosi stvaranju povoljnih uslova za društvenu eksploataciju i manipulaciju.
• Ponašanje, uključujući devijantno ponašanje, kriminal, društvene nedostatke i anomalije.
• Simbolizacija i društveno modeliranje, odnosno iskrivljen pogled na svijet i iskrivljavanje društvenih vrijednosti.
• Društveno-političke, uzrokovane niskim nivoom društvene aktivnosti stanovništva, tenzijama i nestabilnošću odnosa u društvu.

Ekonomski problemi

Svijet, vođen integracionim procesima, sve više dolazi do potrebe za razvojem trgovinsko-ekonomskih odnosa između pojedinih zemalja u jedinstven svjetski ekonomski kompleks. Nedostatak hrane, koji zahtijeva pravilnu distribuciju među potrošačima, u ovom slučaju je primarni problem.

Vrste problema koje postoje akumuliraju se u jednu cjelinu, jer potpuno zavise jedni od drugih. Na primjer, nedostatak važnih nutritivnih komponenti – problem s hranom – negativno utječe na zdravlje ljudi, kao rezultat, smanjuje kvalitetu radne snage. A to, zauzvrat, negativno utiče na stopu privrednog rasta, usporavajući ga i stvarajući problem u oblasti privrede.

Vrste ekonomskih problema mogu se identifikovati sledećim pitanjima:

• Šta proizvoditi?
• Kako proizvoditi?
• Za koga proizvoditi?

Odnosno, važno je pravilno odrediti izbor proizvedene robe, resursa i tehnologija potrebnih za to, kao i pravilnu preraspodjelu rezultirajućeg proizvoda između privrednih subjekata zbog ograničenog broja stvorenih dobara i pruženih usluga.

Problemi upravljanja

Problemi menadžmenta se manifestuju kada planirani pokazatelji postavljenih ciljeva u radu preduzeća ne odgovaraju planiranim pokazateljima, što uzrokuje kvar i nefunkcionisanje procesa rada. U ovom slučaju, situacija se može riješiti kompetentnom menadžerskom odlukom rukovodioca, za kojeg je vrlo važno pravovremeno identificirati i dijagnosticirati problem. Vrste problema upravljanja:

• strateške, koje zahtijevaju formiranje, razumijevanje, proučavanje, evaluaciju i praktičnu upotrebu baze podataka;
• taktički, riješeni za kraće vrijeme od strateških;
• dugo -, srednje -, kratkoročno i tekuće;
• po nivoima upravljanja: osnovni, srednji i najviši.

Da biste riješili problem, potrebno je precizno utvrditi i razumjeti simptome koji su ga izazvali. Najčešći su:

• nedosljednost u interakciji između unutrašnjih podjela;
• loš kvalitet proizvoda i usluga;
• visoki troškovi upravljanja i proizvodnje;
• nedovoljna kvalifikacija osoblja i njegova fluktuacija;
• niska produktivnost rada;
• loš prodajni učinak;
• zastarjeli tehnološki proces i značajno habanje opreme;
• mali profit;
• ogroman dug.

Često se gore navedeni simptomi međusobno nadopunjuju, predstavljajući problem u kompleksu. Na primjer, niska dobit povezana je s visokim troškovima i lošim kvalitetom proizvoda.

Uzimanje kompetentnog upravljanja problemima u svoje ruke je u moći menadžera koji ima značajnu količinu znanja i iskustva, kompetencije, poslovnu intuiciju i sposobnost da problem osjeti u fazi njegovog nastanka.

Ekološki problemi

Ekološki problemi su uglavnom uzrokovani ljudskim aktivnostima u cilju zadovoljenja svojih interesa i negativnih promjena u prirodnom okruženju. Sljedeći tipovi ekoloških problema postaju sve važniji:

• zaštita živih organizama od štetnog djelovanja sunčevog zračenja. Glavni razlog za pojavu "ozonskih rupa" (prostor sa niskim sadržajem ozona) je značajna koncentracija u atmosferi freona - vrlo isparljivih hemikalija koje se široko koriste u svakodnevnom životu i proizvodnji. Raspadajući se u gornjim slojevima zraka, stvaraju hlor-oksid, koji uništava ozon. Slabljenje ozonskog omotača dovodi do inhibicije procesa fotosinteze u biljkama, pada prinosa, povećanja nivoa ultraljubičastog zračenja na Zemlji, što doprinosi povećanju incidencije raka kože.
• Efekat staklene bašte koji nastaje zagrijavanjem nižih slojeva atmosfere, sposobnih da propuštaju kratkovalno sunčevo zračenje kroz sebe i istovremeno sprječavaju toplotno dugovalno zračenje sa zemljine površine. Gasovi (azotni oksidi, metan, freon, ugljični dioksid) čine svojevrsni krov staklenika nad planetom, vraćajući većinu topline Zemlji, što uzrokuje njeno nakupljanje u površinskim slojevima atmosfere. To rezultira takvim negativnim posljedicama kao što su porast nivoa Svjetskog okeana zbog topljenja leda, povećanje padavina, promjena smjera vjetrova i oceanskih struja, povećanje temperature i prirodno zagrijavanje. U decembru 1997. godine u Kjotu je održana međunarodna konferencija o globalnim klimatskim promjenama u atmosferi, na kojoj je učestvovalo 159 zemalja. To je rezultiralo usvajanjem sporazuma koji predviđa ukupno smanjenje emisije gasova staklene bašte u atmosferu od 5,2%.
• koje su prirodne pojave (kiša, snijeg, magla) sa visokom kiselošću zbog koncentracije vodonikovih jona u otopini. Kao rezultat toga dolazi do suzbijanja vegetacije, smanjenja rasta šuma, smanjenja prinosa usjeva, oksidacije jezera, što dovodi do uginuća algi i riba.
• Odlaganje otpada - neiskorišćeni ostaci sirovina, poluproizvoda, materijala koji nastaju u procesu proizvodnje i potrošnje proizvoda.

Zagušenost planete smećem koje u svom sastavu sadrži otrovne, zarazne, eksplozivne i zapaljive materije nanosi veliku štetu čovječanstvu i prirodnom okolišu, doprinoseći zagađenju atmosferskog zraka, vegetacije, tla, podzemnih i površinskih voda. Prvobitno rješenje je bilo uništavanje otpada deponijom i spaljivanjem. Sa povećanjem zagađenja životne sredine, do izražaja su došle ekološke mere za otklanjanje ovog problema - sortiranje, ponovna upotreba i korišćenje tehnologija sa niskim otpadom, u kojima štetan uticaj na životnu sredinu ne prelazi nivo dozvoljen sanitarno-higijenskim standardima.

Vrste globalnih problema

Globalni problemi, prirodnog i društvenog karaktera, utiču na interese čitavog čovečanstva, ozbiljno ugrožavajući njegovu normalnu budućnost. Kao složen i međusobno povezan sistem koji objedinjuje kompleks svih navedenih problema, oni zahtijevaju hitno rješavanje uz maksimalne napore svih zemalja svijeta.

Ovisno o karakterističnim karakteristikama, razlikuju se sljedeće vrste globalnih problema:

• Između razvijenih zemalja i zemalja u razvoju, kao i zemalja sa ekonomijama u tranziciji. Odluka je usmjerena na sprječavanje sukoba i uspostavljanje ekonomskog poretka, održavanje mira, borbu protiv siromaštva, bolesti, gladi i ovisnosti o drogama.
• Između prirode i čoveka. Naselje ima za cilj zaštitu životne sredine, zaštitu i distribuciju goriva i sirovina, razvoj okeana i svemira i snabdevanje čovečanstva hranom, energijom i sirovinama.
• Između pojedinca i društva. U ovom slučaju na prvom mjestu je potreba za zdravstvom, obrazovanjem, rješavanjem demografskog problema i tako dalje.

Globalni problemi na planetarnom nivou

Globalni problemi savremenog svijeta uključuju:

• Prijetnja nuklearnim ratom, čije se prevazilaženje sastoji u obuzdavanju trke u naoružanju, zabrani stvaranja i upotrebe oružanih sistema za masovno uništavanje ljudi i eliminaciji nuklearnog oružja.

• Svjetski terorizam je imao za cilj zauzimanje novih teritorija i zastrašivanje stanovništva.
• koji se sastoji u brzoj intervenciji čovjeka u prirodne procese.
• Nedostatak prirodnih resursa je veoma značajan problem (relevantni su i tipovi problema koji postoje, svaki na svoj način). U ovom slučaju, izuzetno je neophodno prevazići kriznu interakciju između čoveka i prirode, koja dovodi do katastrofalnih posledica kao što su iscrpljivanje prirodnih resursa i nezapamćeno zagađenje životne sredine. Neophodni koraci su razvoj mjera usmjerenih na ekonomično korištenje prirodnih resursa i smanjenje zagađenja tla, zraka i vode.
• Demografski faktor, koji se sastoji u smanjenju stope rasta stanovništva u razvijenim zemljama i povećanju njegovog broja u zemljama u razvoju.
• Ekonomska i kulturna razlika između životnog standarda stanovništva razvijenih zemalja (Zapad i Istok) i zemalja trećeg svijeta (Azija, Afrika, Latinska Amerika). U ovom slučaju, potrebni su napori da se smanji rastući jaz i eliminiše ekonomska nerazvijenost u cijelom svijetu.
• Naučno-tehnološka revolucija sa svojim negativnim posljedicama, koja zahtijeva racionalno i efikasno korištenje svojih dostignuća za dobrobit društva i svakog pojedinca posebno.
• Širenje zaraznih bolesti (AIDS, virus ebole).
• Narkomanija, alkoholizam i druge štetne navike. U ovom slučaju, napore treba usmjeriti na prevazilaženje opadajućeg trenda u borbi protiv alkoholizma, ovisnosti o drogama, side, tuberkuloze i drugih bolesti.

Simptomi problema

Na koje pojedinačne događaje koji mogu ukazivati ​​na probleme u sistemu upravljanja i potrebu njegovog restrukturiranja treba skrenuti pažnju višeg menadžmenta u birokratskoj organizaciji? Jedan takav faktor je priroda i učestalost problema sa kojima se srednji menadžeri moraju nositi. Zbog nepostojanja mehanizma za identifikaciju problema u birokratskoj organizaciji, protok problema u sistem upravljanja u potpunosti zavisi od pojedinačnih menadžera. Ako menadžeri ne pokažu inicijativu, broj problema će biti mali. Postavljanje problema pred nižim rukovodiocima nije sistematski izvođena procedura, već suštinski zavisi od odnosa koji se razvio između viših i nižih rukovodilaca.

Nekoliko birokratskih organizacija ima savršene senzorske uređaje koji im omogućavaju da skeniraju svoje okruženje kako bi otkrili područja problema ili područja mogućnosti. Iako neke organizacije imaju posebne jedinice u upravljačkom aparatu koje obavljaju ekonomske analize i proučavaju tržišne uslove, te jedinice (kao u identifikaciji problema) nisu organski integrisane u proces donošenja odluka. Oni ne prelaze automatski na istraživanje problema koje stvara okruženje, niti na primjenu programiranih rješenja.

U slučajevima kada je lider jedan od mnogih poput njega, on je često izolovan od spoljašnjeg okruženja koje okružuje organizaciju. Osim onih događaja koje može direktno posmatrati ili osjetiti, on može biti potpuno nesvjestan vanjskog okruženja organizacije i stoga ga ostavlja nerazmatranim. Problemi koji se ponavljaju mogu ostati neriješeni jednostavno zato što menadžer ne zna ništa o njima, ignorira ih ili ne nastoji da ih otkrije. Iako se okolnosti mogu značajno promijeniti i unutar i izvan organizacije, zastarjeli odgovori mogu i dalje biti primjenjivi.

Mnoge organizacije, koristeći kompjutere, uvode praksu brzog prikupljanja podataka, evidentiranja i operativnog izvještavanja tako da, u teoriji, menadžment može poduzeti sve potrebne korektivne mjere. Međutim, nalazimo da je u ovim organizacijama identifikacija problema prilično primitivna, i iako menadžment prima mnogo podataka, malo je vjerovatno da će te informacije pomoći da se problemi ispravno identificiraju.

Ranije smo vidjeli da je važna funkcija odjela za informisanje prikupljanje podataka o događajima izvan i unutar organizacije koji ukazuju na područja potencijalnih problema i omogućavanje mehanizma rješavanja problema. Iako su procedure obrade podataka poboljšane u pomenutim organizacijama i podaci su sada dostupni menadžerima brže, nema naznaka da se rješava više problema. Ako je menadžer bombardovan izvještajima, porukama, govorima, službenim dokumentima i podacima, proces odabira potrebnih informacija može postati neupravljiv: on će biti primoran da troši vrijeme tražeći probleme u masi podataka, a bit će ih premalo vrijeme da ih riješimo.

U birokratskom sistemu upravljanja, svaki lider postavlja svoje opterećenje rješavanjem problema. Ako je zadovoljan postojećom radnom postavkom, možda se neće baviti identifikovanjem problema, već objašnjavanjem zaposlenima procedura koje postoje u organizaciji, a ne rešavanjem problema. U takvim slučajevima, organizacija ne dobija nikakvu povratnu informaciju od vođe. U takvom sistemu upravljanja ostali članovi organizacije (radnici i zaposleni, potrošači, dobavljači, akcionari) ne nalaze podršku u prepoznavanju problema koji su, po njihovom mišljenju, važni za njih lično ili za cijelu grupu u cjelini. Identifikacija problema u ovom slučaju je obično potpuno prepuštena diskreciji pojedinačnih menadžera.

U slučaju da rukovodioci osoblja, pomažući linijskom rukovodiocu, ukažu na problem, ovaj može zanemariti njihov prijedlog. Ako u organizaciji ne postoji opšteprihvaćeni dogovor o tome koji su problemi organizacije, i ova funkcija ostaje na individualnom lideru. Kao rezultat toga, jedan menadžer, kada razmatra situaciju, može vjerovati da se posao obavlja na zadovoljavajući način, dok drugi može smatrati da ista situacija sadrži probleme i zahtijeva hitnu akciju. Suprotna reakcija dvojice lidera, dakle, nije samo posljedica različite aktivnosti svakog od njih, već proizlazi iz razlike u percepciji situacije. Ako rukovodioci različito tumače koncept "organizacijskog problema", svaki od njih će identificirati različit broj problema. Neki će reagovati samo na situacije koje ugrožavaju efikasnost organizacije u cjelini, što je u oštroj suprotnosti sa ponašanjem koje traži područja za poboljšanje i s vremena na vrijeme reorganizira i mijenja operativne procedure.

Shodno tome, u birokratskom sistemu postoji tendencija da se problemima identifikuje ono što menadžeri žele da smatraju problemima, a ne ono što jesu, bilo da se radi o problemima koji nastaju u eksternom ili unutrašnjem okruženju organizacije. (Osoblje štaba u nekim slučajevima postavlja nepostojeće probleme samo da bi opravdalo svoju službenu poziciju.) U nedostatku efikasnog mehanizma percepcije, birokratski izgrađene organizacije karakteriše spora i nesavršena reakcija na promjene u okruženju izvan i unutar organizacije.

Ukoliko se otkrije bilo koji od navedenih nedostataka u identifikaciji problema, rukovodstvo najvišeg nivoa treba u organizaciju uvesti jedinicu koja uočava probleme - informacijsku jedinicu.

Koordinacija i objedinjavanje rada rukovodilaca. Sljedeći mogući nedostatak birokratskog sistema upravljanja je nedostatak mehanizama za koordinaciju aktivnosti menadžera. Stoga, ako se pokaže da timski rad višeg osoblja nije dovoljno dobar, ovo pitanje treba razmotriti i viši menadžment. Mnogo je veoma ozbiljnih problema u organizaciji sa 1.000 lidera, koji prečesto rade nezavisno jedni od drugih.

Podsjetimo da je upravljačka jedinica u predloženom sistemu prvenstveno odgovorna za koordinaciju procesa donošenja odluka. Kada se problemi otkriju, oni se prosleđuju upravljačkoj jedinici, koja registruje, klasifikuje kao relevantne i nebitne i utvrđuje da li postoje gotova rešenja za odabrane probleme. Nadalje, ova jedinica aktivira mehanizam za rješavanje problema. Određuje se lokalizacija problema u organizaciji, njihovi prioriteti, utvrđuju se ruta njihovog prolaska i odgovorna lica, kao i raspored i potrebni načini za njihovo rješavanje (svi ovi podaci se evidentiraju). Zatim upravljačka jedinica prati rokove za rješavanje problema, provjerava sadržaj odluka i, prije pokretanja postupka odobravanja, analizira ih.

Iako se u birokratskom sistemu upravljanja djelovanje rukovodilaca koordinira kroz lanac naredbi ili hijerarhiju osoba s pravom odobravanja odluka, nikakva dokumentacija se ne koristi za postizanje integriteta sistema. Teško je zamisliti kako sistematsko ponašanje lidera može spontano proizaći iz mnoštva odnosa podređenosti. U birokratskoj organizaciji ne postoji upravljačka jedinica koja integriše radnje menadžera u razvijanju rešenja, nema procedure za prenos, distribuciju problema i određivanja rokova za njihovo rešavanje, nema procedura koje bi obezbedile da se novi problemi koji dolaze iz spoljašnjeg okruženja prenesu na odgovarajuća osoba za rješenje. .

Ako, na primjer, potrošač (u sferi distribucije) pokreće problem proizvodnje, kako bi ovaj problem mogao doći do točke proizvodnje? U najboljem slučaju, to će ići dug put do vrha organizacije: potrošač će pokrenuti pitanje kod prodavca, koji će zauzvrat skrenuti pažnju svom neposrednom nadređenom, i tako dalje kroz lanac. komande do najvišeg zvaničnika odgovornog za proizvodnju, koji će je, zauzvrat, po svemu sudeći, prenijeti nižim rukovodiocima. Prije nego što problem bude riješen, on će morati proći kroz brojne karike u organizaciji, a svaki put će njegovo dalje kretanje zavisiti od lične diskrecije svakog lidera.

U takvim uslovima problemi će biti izgubljeni, zaboravljeni ili odloženi. Štaviše, u slučajevima kada jedno odjeljenje (npr. proizvodnja) postavlja pitanje o radu drugog odjela, od ovog drugog se mogu očekivati ​​nezdrave kritike. Ova jedinica može zauzeti odbrambeni stav ili jednostavno zanemariti problem. Ponekad će se problemi kretati u horizontalnom smjeru, na primjer, od odjela prodaje do šefa odjela proizvodnje, ali nema sigurnosti da će proizvodnja pravilno reagirati. Osim toga, menadžeri često ne znaju kome bi trebali uputiti problem.

Kao što smo već rekli, u planiranom sistemu upravljanja, menadžeri se upućuju na probleme na kojima treba da rade; u birokratskom sistemu, menadžer sam bira probleme. Kao rezultat, ovaj drugi može odabrati samo one probleme za koje je zainteresovan, ili one koje je, po njegovom mišljenju, u stanju da reši. On može zanemariti ili isključiti iz razmatranja sve druge probleme. Na primjer, šef proizvodnog odjela može sve svoje vrijeme trošiti na probleme koji su povezani s opremom, zanemarujući one koji se odnose na osoblje, troškove itd. A ako je njegovo lično iskustvo i oblast interesovanja na terenu opreme, onda se njegovo ponašanje može smatrati prirodnom reakcijom. Naime, proučavanje aktivnosti lidera potvrđuje da se oni prvenstveno bave određenim vrstama problema.

Nadalje, viši menadžment, ostavljajući previše zadataka diskreciji pojedinaca, preuzima određeni rizik, jer će menadžeri birati nevažne probleme i neće obraćati pažnju na značajnije zadatke. Čak i ako ostavimo po strani pitanje da li će ovi odabrani problemi biti uspješno riješeni, očigledno je da se ukupna dobrobit organizacije neće mnogo povećati u takvom okruženju.

Budući da birokratski sistem upravljanja nema mehanizam za razmatranje problema koji se može koristiti za ocjenjivanje problema prema njihovoj relativnoj važnosti, nedostaje mu sistem prioriteta koji bi usmjerio menadžere na najvažnije probleme za organizaciju. Ako menadžment najvišeg nivoa zadrži funkciju rješavanja problema i ako vrijeme potrebno za njihovo rješavanje premašuje raspoloživi vremenski fond, tada će se broj neriješenih problema povećati. U takvoj organizaciji može se uočiti da su nekoliko menadžera najvišeg nivoa preopterećeni i menadžeri nižeg nivoa istovremeno nedovoljno iskorišteni, što je neproporcionalno gubljenje ukupnog vremena upravljanja koji se lako javlja kada ne postoji dosljedan raspored rješavanja problema.

Konačno, u birokratskoj organizaciji ne postoji centralizovana registracija aktivnosti rješavanja problema. Čak iu slučajevima kada viši menadžeri distribuiraju probleme nižim nivoima, to se obično radi usmeno. Ako menadžeri dobiju nekoliko problema ili su zauzeti drugim pitanjima, problem koji su prvobitno dobili može biti zaboravljen. Stoga, prvi korak koji najviši menadžment mora preduzeti prilikom restrukturiranja birokratskog sistema upravljanja je stvaranje upravljačke jedinice u organizaciji.

Kvalitet menadžerskih odluka. Ako je kompetentnost menadžera dovedena u pitanje, viši menadžment može izraziti želju da se upozna sa procesom donošenja odluka. Međutim, u birokratskom modelu ne postoje strogo utvrđene faze, procedure i neophodne metode za rješavanje problema. Kao metode, lider može koristiti intuiciju, lično iskustvo ili savjete izvođača ili zaposlenih u upravljačkom aparatu. Pri tome može propustiti neke vrlo važne korake ili doći do zaključka da problem ne treba proučavati, jer, kako smatra, zna uzroke koji su ga izazvali. Slično, on može koristiti nesavršene metode da identifikuje uzročne varijable ili ne uzima u obzir sve relevantne faktore.

Na primjer, kada proučava problem smanjenja obima prodaje, menadžer će u potpunosti koncentrirati svoju pažnju na psihološke aspekte i zanemariti ekonomske faktore koji mogu biti kritični u ovoj situaciji. Ili će svoju pažnju usmjeriti na unutrašnje okruženje i zanemariti utjecaj vanjskog okruženja, koje može sadržavati odlučujuće faktore. Na analizu i rezultate menadžera takođe može uticati pristrasnost i pristrasnost evaluacije koja iz toga proizilazi, tako da on na kraju radi sa samo dva ili tri značajna faktora jer mu to odgovara, ili mu njegove kvalifikacije neće dozvoliti da te faktore istakne. Možda čak nije ni uvjeren da su ove varijable značajne i, umjesto da ih ispituje, u potpunosti će se osloniti na vlastito iskustvo i lično mišljenje.

Još jedna uobičajena greška u birokratskoj organizaciji je da menadžeri mogu tražiti samo djelomično rješenje problema, ne ističući sve alternative. Često (u stručnoj literaturi ili bijelim knjigama) postoje „odgovori“, odnosno bolja rješenja za određene probleme, ali menadžeri ponekad previđaju ove izvore informacija i vjerojatnije će se oslanjati na vlastito ograničeno znanje i iskustvo.

U birokratskom sistemu upravljanja nije uvijek potrebno da se odluke donose samo na osnovu ciljeva organizacije. Kada je proces donošenja odluka osmišljen, izračunava se isplativost svake alternative, jedini kriterijum koji se koristi su ciljevi organizacije. To omogućava menadžerima da upoređuju rješenja koristeći posebno dizajnirane obrasce, a upravljačka jedinica može lako provjeriti ispravnost njihovih proračuna.

U birokratskom sistemu, menadžeri svjesno ili nesvjesno imaju priliku da biraju alternative odluka koje služe njihovim ličnim ciljevima, a ne ciljevima njihove organizacije. Čak iu slučajevima kada menadžer pokušava da bude nepristrasan pri izboru alternativa, razlog za odabir jedne ili druge linije ponašanja može biti mišljenje osoblja. Pored toga, menadžer može propustiti da izračuna povrate svake od ovih alternativa i zaboravi da utvrdi troškove (ili ulaz) i rezultate (ili izlaz). U nekim slučajevima, povratak svake alternative se ne može unaprijed predvideti, a iako postoji značajan rizik, menadžer mora napraviti izbor samo na osnovu svojih ličnih procjena. (Međutim, ova situacija se značajno razlikuje od situacije kada se menadžeri ne trude da procijene poznate alternative u odnosu na ciljeve organizacije.)

Sumirajući, možemo reći da u birokratskoj organizaciji ne postoje sredstva koja bi omogućila da se utvrdi da lider koristi ciljeve koji su mu zadati kao kriterij za odabir odluke. Da bi poboljšao proces donošenja odluka, najviši menadžment mora unaprijed postaviti ciljeve i propisati metode koje će menadžeri koristiti u rješavanju ovih problema.

Koordinacija odluka. Rukovodilac najvišeg nivoa može se boriti i sa konfliktima, zbog kojih mu podređeni menadžeri srednjeg nivoa nisu u mogućnosti da ostvare efikasnu saradnju između jedinica koje vode. Ova situacija je simptom potrebe da se poboljša mehanizam za postizanje sporazuma. U našem predloženom modelu odlučivanja, proces postizanja dogovora u organizaciji (faza 6) pruža optimalno rješenje za cijelu organizaciju. U birokratskom sistemu upravljanja ne postoji mehanizam za razjašnjavanje odluka za cijelu organizaciju, koji omogućava izračunavanje povrata koji organizacija dobije; svaki rukovodilac koji donosi odluke odgovoran je za rad svoje jedinice i ne može biti uključen u rad drugih jedinica. Situacija je kao da svaki lider ima svoj posao.

Borba protiv suboptimizacije posebno je teška u birokratskom sistemu upravljanja. Budući da su u ovom sistemu osnova za nagrađivanje lidera rezultati ostvarenja lokalnih ciljeva od strane pododjeljenja koje on vodi, svaki lider će se svim silama truditi da ostvari upravo te ciljeve. Međutim, lokalni ciljevi odjela često su u suprotnosti jedni s drugima, kao i ciljevi cijele organizacije. Menadžeri nisu obavezni da upoređuju svoje odluke sa odlukama drugih menadžera i nisu obavezni da zajednički procenjuju njihov uticaj na odluke drugih odeljenja. Čak i ako menadžer dobije neformalnu informaciju od drugog rukovodioca o odluci koju planira ili sprovodi, on nije dužan da promeni odluku za koju je ovlašćen da sprovede. On mora promijeniti donesenu odluku tek kada mu viši službenik da odgovarajuću instrukciju. Istovremeno, upravljačka jedinica ne izračunava neto prinos koji je primila organizacija.

Velik dio onoga što se naziva terminom "politika u organizaciji" generirano je upravo ovim okolnostima. Čini se da birokratski sistem upravljanja promoviše konkurenciju i sukobe između lidera, a ne njihovu saradnju u postizanju opštih ciljeva organizacije.

U birokratskom modelu ne postoji jasan mehanizam za koordinaciju i povezivanje rada menadžera, kao i radnika i namještenika, nema načina da budemo sigurni da će kadrovi nakon donošenja odluke postupati striktno u skladu s njom. . Jedna od pretpostavki datih u birokratskom modelu je da će podređeni postupati u skladu sa uputstvima. Kako onda birokratska organizacija osigurava saglasnost običnih kadrova sa donesenom odlukom ako, kao što je često slučaj, podređeni ne slijede uputstva? Menadžeri uvijek imaju pravo da izreknu kazne ili ohrabre podređene. Međutim, u birokratskom sistemu, nagrade nisu vezane za proces donošenja odluka: nagrađivanje osoblja ne zavisi od stepena njihovog slaganja sa odlukama i ne dobijaju deo povrata koji donosi ova odluka.

Stoga će se osoblje organizacije rukovoditi novom odlukom samo u mjeri u kojoj je to neophodno kako bi se osiguralo da nema dovoljno osnova za otpuštanje. I ovdje opet, odgovornost za osiguravanje da podređeni slijede donesene odluke leži na svakom pojedinačnom vođi, i, očigledno, svaki vođa mora imati sposobnost da „vodi tim” kako bi osigurao donošenje odluka. Nažalost, međutim, ovaj talenat se nikada ne identifikuje niti sudi po njegovom stvarnom uticaju na ponašanje podređenih. U stvari, vođa mora postići potrebno ponašanje podređenih svim sredstvima koja su mu dostupna. Štaviše, zbog ograničenja koje nameću sindikati, ili zbog nedostatka radnih resursa, sankcije kojima menadžer može pribjeći možda neće biti dovoljno efikasne.

Osoblje (koji nema posebna ovlaštenja) također se suočava sa problemom uvjeravanja linijskih rukovodilaca da prihvate odluke koje predlažu. I opet, ova aktivnost se zasniva na pretpostavci da linijski rukovodioci uvijek uočavaju i sprovode u djelo “dobre” odluke centrale. Međutim, praksa pokazuje da to nije uvijek slučaj, te se rukovodioci osoblja također moraju osloniti na takozvani „organizacioni talenat“ da „proguraju“ svoja predložena rješenja linijskim menadžerima; ali oni, kao i linijski menadžeri, nemaju prednosti koje dolaze sa preciznim sankcijama ili metodama koje garantuju uspjeh.

Općenito, u uslovima birokratskog modela, obično osoblje je toliko isključeno iz procesa donošenja odluka da čak ni ne prijavi da razumije (ili ne razumije) predložena rješenja. Između menadžera i običnog osoblja ne postoji stalni mehanizam za razjašnjavanje odluka i povratnih informacija. Naprotiv, u sistemu odlučivanja koji smo opisali, pretpostavlja se da i prije nego što odluka stupi na snagu, odluku moraju razjasniti oni obični zaposlenici koji će učestvovati u njenoj implementaciji. To će dovesti do toga da će osoblje razumjeti odluku, shvatiti svoje nove odgovornosti i promjene koje moraju unijeti u uobičajeno obavljanje zadataka.

Optimizacija lokalnih ciljeva, prisustvo svađe unutar organizacije, kontradikcije između linijskog i osoblja osoblja, kao i protivljenje običnih radnika, očigledno su najočitiji i upadljiviji simptomi koji ukazuju na potrebu za efikasnim pojašnjenjem, koordinacijom i povratnom informacijom. mehanizama. Upravljačke jedinice nesumnjivo mogu pružiti značajnu pomoć u rješavanju ovih problema u birokratskoj organizaciji.

Implementacija rješenja. Sljedeće područje zabrinutosti za više rukovodstvo je način na koji se odluke sprovode u djelo. U birokratski izgrađenoj organizaciji, kada se ovlasti, ne shvata se uvek da rešenje problema koji se na kraju dobije mora imati specifičnu formu, a izgleda da nema saglasnosti da je krajnji rezultat razvoja odluka rešenje problema. organizacije. Stoga se jedan vođa može u potpunosti osloniti na verbalne instrukcije, drugi može izdavati dugačka uputstva (što može otežati razumijevanje šta tačno treba učiniti). Podređeni u takvoj organizaciji ne znaju uvijek da li je odluka formalno odobrena: mogu misliti da je vođa možda iznio svoje mišljenje ili jednostavno razgovarao o problemu s njima, ili uspostavio zvaničnu politiku. Stoga podređenima ostaje nejasno da li se mogu osloniti na vlastito iskustvo, postupati na uobičajen način ili slijediti primljena uputstva.

Štaviše, budući da se mnoga uputstva daju usmeno, a upravljačke odluke koje se šalju implementatorima ne bilježe uvijek, javlja se nerazumijevanje same prirode instrukcija i opstaje bez obzira da li su instrukcije izdate ili ne. Dalje, rukovodilac, po svoj prilici, nije u stanju da ima u vidu sva naređenja koja su mu davana u dužem vremenskom periodu, posebno ako su data brojnim podređenima. Osim toga, ako su instrukcije dugačke ili visoko tehničke prirode, podređeni mogu zaboraviti ili ne razumjeti njihov sadržaj, čime se smanjuje učinkovitost takvih odluka.

Sukobi uzrokovani nejasnoćama u raspodjeli ovlasti mogu nastati kada menadžeri daju instrukcije zaposlenima zaobilazeći svoje neposredne nadređene. Zaposleni u centrali mogu prekoračiti svoja ovlašćenja i direktnim davanjem naloga izvršiocima. Kao rezultat toga, osoblje organizacije može dobiti suprotstavljene instrukcije, biti u stanju neizvjesnosti i ne zna čije upute treba slijediti, posebno u slučajevima kada službenici koji su naredili mogu direktno ili indirektno izreći kazne za odbijanje da se pridržavaju uputstava njima. Došli smo do zaključka da se dobra komunikacija u organizaciji ne može postići bez odgovarajućeg mehanizma za njenu implementaciju.

Efikasnost rješenja može biti smanjena zbog njihove nezadovoljavajuće pripreme za implementaciju. Nedostatak plana za pripremu za implementaciju rješenja može dovesti do toga da jedinica nema dovoljno sredstava u najnepovoljnijem trenutku. Drugi aspekti odluke također mogu biti nedosljedni. Na primjer, nabavljena je oprema, ali nisu izrađeni planovi za obuku osoblja za njeno korištenje. Vrijeme potrebno za otklanjanje grešaka ove opreme možda nije uzeto u obzir, ili menadžer možda nije procijenio troškove implementacije rješenja. Konačno, ako nekoliko odjela (na primjer, odjeli za tehnologiju, prodaju i osoblje) moraju implementirati odluku, što se dešava prilično često, onda birokratski sistem rijetko ima spremnu grupu za koordinaciju njihovih napora.

Posmatrajući upravljanje primjenom odluka (9. faza), vidimo da je za osiguranje efikasnog procesa donošenja odluka potrebna zaliha pismenih odluka. Međutim, zbog činjenice da mnoge organizacije ne stvaraju takvu rezervu, problemi koji se ponavljaju mogu se iznova rješavati. U ovom slučaju, faze pripreme za implementaciju rješenja, upravljanje primjenom i provjera efektivnosti su teže nego što bi mogle biti, te je malo vjerovatno da će se takva organizacija moći brzo prilagoditi nepredviđenim okolnostima. Nedostatak arhive odluka otežava otkrivanje pogrešnih odluka, njihovo razjašnjavanje i kontrolu aktivnosti menadžera. Organizacije često bilježe podatke čija je vrijednost mnogo manja od vrijednosti odluka, pa izostanak arhive odluka nije zbog cijene njenog kreiranja, već jednostavno zbog činjenice da nije potrebna registracija odluka menadžera. Bez takvog skupa dobro formulisanih rješenja, menadžeru i njegovim podređenima nedostaje izvor gotovih odgovora jer se mijenja okruženje u kojem rade.

Provjera efektivnosti odluka (faza 10) nije sastavni dio procesa rješavanja problema birokratske organizacije. Menadžeri u takvoj organizaciji imaju pravo provjeravati implementaciju svojih odluka, ali se postavlja prirodno pitanje efikasnosti takve provjere, čak i ako se provodi redovno. Ne može biti sigurno da će ovi menadžeri zaista procijeniti svoje odluke upoređujući očekivani povrat sa stvarnim povratom na svaku od odluka. Osim toga, kada se situacija izvan ili unutar organizacije promijeni, mogu se primijeniti neefikasna rješenja. Nasuprot tome, kao što smo vidjeli, u planiranom sistemu kontrole, provjera djelotvornosti rješenja pomaže u identifikaciji novih problema. I, konačno, ako organizacija ne zahtijeva periodično preispitivanje efektivnosti svih primijenjenih odluka, nemoguće je tvrditi ili garantirati da se podređeni slažu s njima.

Sistematsko testiranje efikasnosti odluka dotiče se važnog aspekta odnosa između ljudi u organizaciji. Ako je po završetku revizije potrebno primijeniti disciplinske mjere, one se sprovode razumnije, bez gubljenja osjećaja za mjeru. U birokratskoj organizaciji, menadžer je u mogućnosti da provjerava samo neke odluke ili samo ponašanje određenih podređenih, što može dovesti do nezdravih odnosa i optužbi za pristrasnost s njegove strane. Ako rukovodilac ignoriše neke slučajeve pogrešnih radnji nekih zaposlenih, a istovremeno hvali i preuveličava zasluge drugih, to će dovesti do favorizovanja i diskriminacije.

Ako se tokom implementacije rješenja uoče bilo kakvi nedostaci, više rukovodstvo mora tačno odrediti kako će se svaki zadatak izvršiti. Da bi se osigurala neophodna kontrola i povratne informacije, nezavisna provjera djelotvornosti odluka je od posebne važnosti.

Nepredvidivo ponašanje lidera. Kada više rukovodstvo razmišlja o restrukturiranju postojećeg sistema upravljanja, može im biti teško da identifikuju zajedničke negativne osobine u ponašanju lidera, a to onemogućava izbor potrebnih mjera. Ako organizacija dozvoljava menadžerima da odrede kako će raditi svoj posao, a podređenima kako će raditi svoj, prvo treba proučiti nepredvidivo, nasumično ponašanje lidera, budući da će učinak organizacije u ovom slučaju također biti nasumičan i nepredvidiv. Dakle, budući da osoblje birokratske organizacije ne traži sistematski jedinstvenu optimalnu proceduru za proces donošenja odluka, organizacija sa stotinu lidera imat će određen broj ljudi koji pravilno razumiju svoju ulogu i efikasno obavljaju svoje zadatke. Relativno velika srednja grupa lidera koji će vjerovatno obavljati neke zadatke dobro, a druge manje efikasno, i mali broj menadžera koji su skloni pogrešnom razumijevanju svoje uloge. Priroda ove distribucije lidera može biti kritična: ako organizacija ima previše neefikasnih lidera, lako može bankrotirati.

Održavanje efikasnosti birokratskog organa Degradacija obično uključuje određivanje potrebnog broja lidera i ovlasti svakog od njih, a zatim odabir odgovarajućih lidera za novu poziciju. Kadrovski planovi menadžmenta predviđaju izbor, obuku i evaluaciju osoblja.

Većina organizacija planira zadržati i proširiti svoje rukovodeće osoblje. Ovi planovi su zasnovani na pretpostavci da je sam menadžer izvor problema menadžmenta. Shodno tome, viši menadžment vjeruje da je najbolji način za zapošljavanje privlačenje najboljih lidera kroz poboljšane metode selekcije, obuke i evaluacije. Menadžment najvišeg nivoa duboko griješi što ne primjenjuje isti pristup rješavanju upravljačkih problema koji koristi za rješavanje neupravljačkih problema.

Ako organizacija čami pod teretom neefikasnih odluka, treba izvršiti procjenu njenog formalno uspostavljenog procesa donošenja odluka, naglašavajući politike, procedure, metode, standarde i ciljeve koji se koriste u formulisanju odluka ove organizacije. Takođe je potrebno pažljivo razmotriti kako se implementira uspostavljeni proces, da li se naručuje potrebna oprema, da li je u izgradnji sistema upravljanja uključeno odgovarajuće osoblje i da li se upravlja primenom rešenja. Konačno, potrebno je provjeriti da li se rukovodioci pridržavaju procedura koje su formalno utvrđene procesom donošenja odluka.

Izvor problema može biti u originalnom dizajnu kontrolnog sistema. Menadžment najvišeg nivoa se obično fokusira na fazu implementacije rješenja i na privlačenje kvalifikovanih lidera u organizaciju. Međutim, ako je početni dizajn sistema nekompletan ili loše pripremljen, njegova implementacija, upravljanje primjenom i kontrola rada sistema će također biti nezadovoljavajući. Vrlo često, ali ne pošteno, sva krivica pada na pojedinačnog vođu. U stvari, cjelokupni dizajn kontrolnog sistema bi trebao biti podvrgnut višem ispitivanju i evaluaciji.

Rad kontrolnog sistema. Postoje svi razlozi da se vjeruje da je glavni razlog poteškoća i neefikasnosti birokratskog sistema upravljanja to što on ne raspoređuje napore menadžera u skladu sa tokom problema. Ovaj nedostatak se rješava tako što se omogućava menadžerima da sami biraju zadatke, ali se može ispostaviti da to nisu zadaci procesa donošenja odluka. Međutim, od početka smo prihvatili da je jedina funkcija lidera rješavanje problema i da u dinamičnoj situaciji svaka organizacija može opstati samo uspješnim rješavanjem problema. U slučajevima kada menadžeri obavljaju zadatke koji ne rješavaju probleme, mnogi vitalni problemi će ostati neriješeni (na primjer, ako menadžer prodaje počne lično da se bavi prodajom ili šef istraživanja sam istražuje, ili šef ljudskih resursa obavi razgovore sa novozaposleni za posao).

U ovom slučaju, menadžer se ne razlikuje od zaposlenika koji ne razvija rješenje.

U birokratskoj organizaciji rukovodilac je odgovoran za rad jedinice koja mu je poverena, pa nastoji da reši one zadatke koji, po njegovom mišljenju, vode ka ostvarenju ciljeva postavljenih za njegovu jedinicu. Na primjer, menadžer prodaje može pokušati smanjiti pad prodaje proučavanjem aktivnosti prodajnih agenata i razumijevanjem toka stvarne prodaje. Možda je izuzetno uspješan u postizanju ciljeva svoje jedinice, ali možda nije izvršio svoj glavni zadatak: identificiranje uzroka nepovoljnih situacija i pronalaženje najboljih akcija koje njegova jedinica može poduzeti da optimizira situaciju. Učinak menadžera je također smanjen kada menadžeri najvišeg nivoa dodijele zadatke koji ne donose odluke menadžerima srednjeg nivoa (na primjer, dugotrajni činovnički posao koji bi lako mogli obaviti manje kvalifikovani pojedinci).

Menadžment najvišeg nivoa također može uništiti svaku želju za rješavanjem problema kod menadžera srednjeg nivoa ako sebi osigura ovu funkciju. U različitim organizacijama, ova pojava se javlja u različitom stepenu zbog činjenice da u birokratski izgrađenoj organizaciji, najviši nivo menadžmenta ima različite tačke gledišta o tome šta menadžeri treba da rade. U jednom slučaju, menadžer najvišeg nivoa može osnažiti podređene menadžere i složiti se s odlukama koje će oni donijeti za svoje jedinice. U drugom, takav vođa nije siguran u svoje podređene i time smanjuje njihovu želju da rade na rješavanju problema. Tada može doći do nepravilne raspodjele resursa rukovodećeg osoblja organizacije: neki menadžeri su preopterećeni i ne mogu riješiti sve postojeće probleme, dok su drugi angažirani na rješavanju zadataka koji su za njih neuobičajeni.

Kontrola aktivnosti menadžera u birokratijisistem upravljanja ograničen je uglavnom na periodično ocenjivanje menadžera i upoznavanje sa radom njihovih odeljenja (pitanje ohrabrivanja srednjih menadžera rešava se na osnovu subjektivnih sudova top menadžmenta.) Nažalost, u ovakvom sistemu ne postoji mehanizam za proveru broja odluka koje donose menadžeri i njihovih kvaliteta. U tom pogledu, birokratski sistem se oštro razlikuje od predloženog, koji omogućava najvišem menadžmentu, upravljačkoj jedinici, supervizorima i osoblju na prvoj liniji da pažljivo prouče odluke prije nego što se one implementiraju.

Međutim, to ne znači da u birokratskom sistemu ne postoje kontrolne tačke. Odluku koja zahtijeva značajne troškove ili promjene u budžetu može prvo razmotriti viši menadžment. Linijski menadžeri razmatraju i preispituju odluke rukovodilaca osoblja. Međutim, iako postoje mogućnosti za takve provjere, oni koji preispituju ove odluke mogu koristiti vrlo lične kriterije u svom konačnom odabiru.

U birokratskom sistemu upravljanja veoma je teško izmeriti efektivnost funkcija odlučivanja, jer se u njemu odluke obično ne vrednuju po iznosu povrata organizaciji po jedinici rezultata (odluci). Stoga se ocjena odluke koju donosi birokratski sistem, po pravilu, dobija na osnovu presuda. Mera efektivnosti rukovodioca je efikasnost jedinice: ako lideri ostvare svoje ciljeve u okviru dozvoljenih troškova, pretpostavljaju da rade efikasno. Međutim, postoji razlika između ove dvije metode mjerenja: da bi se utvrdila efikasnost rukovodioca jedinice, moraju se mjeriti ne samo rezultati rada jedinice, već i konkretne radnje ili odluke samog rukovodioca.

Nedovoljna tačnost mjerenja i nepostojanje mehanizama za praćenje rada jedinice čine izuzetno teškim odvajanje uticaja upravljačkih odluka od uticaja drugih faktora. Rezultati rada mogu biti uzrokovani uzrocima izvan jedinice, ili mogu odražavati odluke višeg menadžera, osoblja centrale ili običnih zaposlenih. Ali glavna zamjerka korištenju rezultata rada odjela kao indikatora rada lidera je da ovaj indikator nije dovoljno osjetljiv da bi se procijenio doprinos određenog lidera. U stvari, odjel može vrlo dobro raditi s vrlo lošim menadžerom: ako postoji povećana potražnja za proizvodima, obim prodaje se može povećati bez ikakvog napora od strane menadžera prodaje (spoljni uzrok). Kao rezultat toga, možemo reći da je mjerenje učinka menadžera nesumnjivo ispravniji način mjerenja njihovog učinka od mjerenja učinka odjela kojima upravljaju.

Budući da birokratskoj organizaciji nedostaje sistem nagrađivanja lidera koji podstiče efektivne odluke, takva organizacija teži da promoviše rivalstvo, a ne saradnju među liderima. Štaviše, ako je menadžer nagrađen prema rezultatima koje je ostvarila jedinica koju vodi, od njega se može očekivati ​​da nastoji da "dobro obračuna", bez obzira koliko njegov učinak može ometati produktivan rad drugih menadžera.

Dakle, vidimo da ako sistem odlučivanja nije dizajniran kao cjelina, onda će se pojaviti mnogi nedostaci kontrolnog sistema koje smo razmatrali. Restrukturiranje birokratskog sistema upravljanja zahtijeva od najvišeg rukovodstva da odredi ponašanje koje očekuju nakon restrukturiranja, otkrije slučajeve u kojima nisu postignuti rezultati koje su očekivali i preduzme potrebne mjere.

Globalni problemi čovječanstva utiču na našu planetu u cjelini. Stoga su svi narodi i države angažovani na njihovom rješavanju. Ovaj termin se pojavio krajem 60-ih godina XX veka. Trenutno postoji posebna naučna grana koja se bavi proučavanjem i rješavanjem globalnih problema čovječanstva. To se zove globalizacija.

U ovoj oblasti rade naučni stručnjaci iz različitih oblasti: biolozi, zemljolozi, hemičari, fizičari, geolozi. I to nije slučajno, jer su globalni problemi čovječanstva složene prirode i njihov izgled ne ovisi ni o jednom faktoru. Naprotiv, veoma je važno uzeti u obzir ekonomske, političke i društvene promjene koje se dešavaju u svijetu. Život na planeti u budućnosti zavisi od toga koliko će se ispravno rešavati savremeni globalni problemi čovečanstva.

Morate znati: neki od njih postoje već dugo, drugi, prilično "mladi", povezani su s činjenicom da su ljudi počeli negativno utjecati na svijet oko sebe. Zbog toga su se, na primjer, pojavili ekološki problemi čovječanstva. One se mogu nazvati glavnim poteškoćama modernog društva. Iako se sam problem zagađenja životne sredine pojavio davno. Sve varijante međusobno djeluju. Često jedan problem dovodi do drugog.

Ponekad se dešava da se globalni problemi čovječanstva mogu riješiti i potpuno ih se riješiti. Prije svega, riječ je o epidemijama koje su ugrozile živote ljudi na cijeloj planeti i dovele do njihove masovne smrti, ali su potom zaustavljene, na primjer, uz pomoć izmišljene vakcine. Istovremeno, pojavljuju se potpuno novi problemi koji su dosad bili nepoznati društvu, ili već postojeći prerastaju na svjetski nivo, na primjer, uništavanje ozonskog omotača. Uzrok njihovog nastanka je ljudska aktivnost. Problem zagađenja životne sredine vam omogućava da to vrlo jasno vidite. Ali i u drugim slučajevima postoji jasna tendencija da ljudi utiču na nesreće koje ih zadese i ugrožavaju njihovu egzistenciju. Dakle, koji su to problemi čovječanstva koji imaju planetarni značaj?

ekološka katastrofa

To je uzrokovano svakodnevnim zagađenjem životne sredine, iscrpljivanjem kopnenih i vodnih resursa. Svi ovi faktori zajedno mogu ubrzati početak ekološke katastrofe. Čovjek sebe smatra kraljem prirode, ali u isto vrijeme ne nastoji je očuvati u izvornom obliku. To otežava industrijalizacija, koja se odvija velikom brzinom. Negativnim utjecajem na njegovo stanište, čovječanstvo ga uništava i ne razmišlja o tome. Nije ni čudo što su razvijeni standardi zagađenja koji se redovno prekoračuju. Kao rezultat toga, ekološki problemi čovječanstva mogu postati nepovratni. Da bismo to izbjegli, moramo obratiti pažnju na očuvanje flore i faune, pokušati spasiti biosferu naše planete. A za to je potrebno proizvodnju i druge ljudske aktivnosti učiniti ekološki prihvatljivijim kako bi utjecaj na okoliš bio manje agresivan.

demografski problem

Svjetska populacija raste velikom brzinom. I iako je „populaciona eksplozija“ već splasnula, problem i dalje ostaje. Situacija sa hranom i prirodnim resursima se pogoršava. Njihove zalihe se smanjuju. Istovremeno se povećava negativan uticaj na životnu sredinu, nemoguće je izaći na kraj sa nezaposlenošću i siromaštvom. Postoje poteškoće u obrazovanju i zdravstvenoj zaštiti. Rješenje globalnih problema čovječanstva ove prirode preuzele su UN. Organizacija je napravila poseban plan. Jedna od njegovih stavki je program planiranja porodice.

Razoružanje

Nakon stvaranja nuklearne bombe, stanovništvo pokušava izbjeći posljedice njene upotrebe. Za to se potpisuju ugovori između zemalja o nenapadanju i razoružanju. Usvajaju se zakoni o zabrani nuklearnih arsenala i zaustavljanju trgovine oružjem. Predsjednici vodećih država se nadaju da će na taj način izbjeći izbijanje Trećeg svjetskog rata, usljed kojeg, kako sumnjaju, može biti uništen sav život na Zemlji.

Problem s hranom

U nekim zemljama stanovništvo doživljava nestašicu hrane. Narod Afrike i drugih trećih zemalja svijeta posebno je pogođen glađu. Za rješavanje ovog problema stvorene su dvije opcije. Prvi je usmjeren na osiguravanje da pašnjaci, polja, ribolovne zone postepeno povećavaju svoju površinu. Ako slijedite drugu opciju, potrebno je ne povećati teritoriju, već povećati produktivnost postojećih. Za to se razvijaju najnovije biotehnologije, metode melioracije i mehanizacija. Razvijaju se visokoprinosne sorte biljaka.

Zdravlje

Unatoč aktivnom razvoju medicine, pojavi novih cjepiva i lijekova, čovječanstvo se i dalje razbolijeva. Štaviše, mnoge bolesti ugrožavaju živote stanovništva. Stoga se u naše vrijeme aktivno provodi razvoj metoda liječenja. U laboratorijama se stvaraju supstance modernog dizajna za efikasnu imunizaciju stanovništva. Nažalost, najopasnije bolesti 21. vijeka - onkologija i AIDS - ostaju neizlječive.

Problem okeana

Nedavno se ovaj resurs ne samo aktivno istražuje, već se i koristi za potrebe čovječanstva. Kao što iskustvo pokazuje, može da obezbedi hranu, prirodne resurse, energiju. Okean je trgovačka ruta koja pomaže u obnavljanju komunikacije između zemalja. Istovremeno, njegove rezerve se koriste neravnomjerno, vojne operacije se vode na njegovoj površini. Osim toga, služi kao baza za odlaganje otpada, uključujući radioaktivni otpad. Čovječanstvo je dužno štititi bogatstvo Svjetskog okeana, izbjegavati zagađenje i racionalno koristiti njegove darove.

Istraživanje svemira

Ovaj prostor pripada cijelom čovječanstvu, što znači da bi svi narodi trebali koristiti svoj naučni i tehnički potencijal da ga istraže. Za dubinsko proučavanje svemira kreiraju se posebni programi koji koriste sva savremena dostignuća u ovoj oblasti.

Ljudi znaju da ako ti problemi ne nestanu, planeta može umrijeti. Ali zašto mnogi ne žele ništa da urade, nadajući se da će sve nestati, „rastvoriti se“ samo od sebe? Iako je, istina, takvo nedjelovanje bolje od aktivnog uništavanja prirode, zagađenja šuma, vodenih površina, uništavanja životinja i biljaka, posebno rijetkih vrsta.

Nemoguće je razumjeti ponašanje takvih ljudi. Ne bi im škodilo da razmisle o tome šta da žive, ako je to, naravno, još moguće, na umirućoj planeti će morati njihova djeca i unuci. Ne treba računati na to da će neko za kratko vrijeme uspjeti riješiti svijet poteškoća. Globalni problemi čovječanstva mogu se riješiti samo zajednički ako se cijelo čovječanstvo potrudi. Prijetnja uništenja u bliskoj budućnosti ne bi trebala uplašiti. Najbolje od svega, ako može stimulirati potencijal koji je svojstven svakom od nas.

Nemojte misliti da je teško sami izaći na kraj sa svjetskim problemima. Iz ovoga se čini da je beskorisno djelovati, pojavljuju se misli o nemoći pred teškoćama. Poenta je udružiti snage i pomoći prosperitetu barem vašeg grada. Riješite male probleme vašeg staništa. A kada svaka osoba na Zemlji počne imati takvu odgovornost prema sebi i svojoj zemlji, bit će riješeni i veliki globalni problemi.

Osnovni cilj rada u ovoj fazi je dubinsko proučavanje problema-simptoma, tj. problem-posledice.

To se obično može učiniti na osnovu podataka praćenja tržišne situacije, koje je i formalno i neformalno.

U kompanijama sa visokim učinkom, rukovodioci marketinga stalno prate moguće uzroke problema. Kao glavni indikatori mogućih problema obično se uzimaju u obzir dinamika pokazatelja obima prodaje, tržišnog učešća, profita, kao i broj narudžbi primljenih od dilera kompanije, nivo pritužbi potrošača i stanje konkurencije.

4. Identifikacija navodnih uzroka problema (osnovni problemi).

U tu svrhu se za svaki problem-simptom identificiraju problemi-uzroci njihovog nastanka prema određenoj shemi. Odjeljak 4.4 posvećen je pitanju korištenja posebne metode u rješavanju ovih problema - logičko-semantičkog modeliranja.

Identifikacija problema-uzroka može se izvršiti u sljedećim pravcima:

• - akcije konkurenata;
• -- ponašanje potrošača;
• - promjene u djelatnosti samog preduzeća;
• - promjene u vanjskom okruženju marketinga.
• 5. Određivanje radnji za ublažavanje manifestacije problema. U ovoj fazi, vođa i istraživač, zajedno ili odvojeno, u okviru raspoloživih resursa, generišu nekoliko pristupa rešavanju identifikovanih osnovnih problema o čijem sadržaju se dogovara. Ovi pristupi se zasnivaju na akcijama za poboljšanje upotrebe pojedinih elemenata marketing miksa.
• 6. Utvrđivanje očekivanih posljedica ovih radnji. Svaka marketinška akcija se analizira odgovorom na pitanje: „šta ako?“. Drugim riječima, mogući uticaj odluka koje se donose ne određuje se samo na problem koji se rješava, već i na marketinški program u cjelini. Pored toga, preporučljivo je utvrditi koji dodatni problemi mogu nastati ako se usvojeno rješenje ne implementira.

Obično je raspon posljedica mogućih marketinških akcija prilično očigledan. Na primjer, ako ste počeli oglašavati svoje proizvode putem drugih medija, tada broj potrošača koji čitaju ovu reklamu može ostati isti, ili se povećati, ili smanjiti. Osim potrošača, ponekad je korisno proučiti reakcije na vaše odluke i od posrednika i/ili dobavljača.

7. Otkrivanje menadžerovih pretpostavki o ovim posljedicama.

Prilikom identificiranja problema obično se donose određene pretpostavke koje karakteriziraju moguću reakciju, odnosno posljedice, na donesenu odluku. Na primjer, pretpostavlja se da ćemo vratiti prethodni obim prodaje ako snizimo cijenu proizvoda za 10%. Takve pretpostavke treba analizirati u svim raspoloživim dubinama. U uvjetima neizvjesnosti, marketinško istraživanje obično pomaže u smanjenju negativnih manifestacija ovog faktora. Osim toga, među čelnicima kompanija mogu postojati različita mišljenja o ključnim pretpostavkama. Zadatak studije u ovom slučaju je da utvrdi koja je od pretpostavki tačna.

8. Procjena adekvatnosti dostupnih informacija. Menadžer može imati informacije različitog obima i kvaliteta. Stoga istraživač mora procijeniti stanje informatičke podrške problema koji se rješava i utvrditi kakav bi on trebao biti. Razlika između postojećeg i potrebnog nivoa informacione podrške je osnova za određivanje ciljeva marketing istraživanja.

Sljedeća pitanja istraživač postavlja marketinškom osoblju kada identifikuje marketinške probleme.

Sljedeća pitanja istraživač postavlja marketinškom osoblju kada identifikuje marketinške probleme.

Što se tiče formulisanja problema marketing istraživanja, možemo preporučiti da se ovi radovi odvijaju u tri faze: 1) odabir i jasno definisanje sadržaja parametara koji se istražuju; 2) definisanje odnosa; 3) izbor modela.

Istraživač i marketinški ljudi treba da govore istim jezikom i da bude jasno kako se meri ovaj ili onaj parametar.

Primjeri parametara ankete i njihove definicije uključuju: „osviještenost“ (procenat ispitanika koji su čuli za brendirani proizvod); “stav prema proizvodu” (broj ispitanika koji imaju pozitivan, neutralan ili negativan stav prema datom proizvodu).

Sljedeći korak je razmatranje odnosa između različitih parametara. Na primjer, obično smanjenje cijene dovodi do povećanja prodaje i obrnuto. Odnosi se uspostavljaju na osnovu znanja i pretpostavki zaposlenih u marketinškim službama, kao i stručnjaka koji sprovode marketinška istraživanja.

Zapravo, definicija parametara i njihovih odnosa, zasnovana na prihvaćenoj logici, dovodi do stvaranja modela. Možete koristiti postojeće modele kao prvu aproksimaciju. Kao rezultat, razvija se model mogućih uzroka problema, fokusiran na potrebe potrošača, rješenja i njihove posljedice. Ovi obrasci mogu biti složeni ili jednostavni. Na primjer, glavni uslov za kupovinu specijalnog softvera može biti uslov da potencijalni kupac ima personalni računar sa 486. procesorom.

Nakon razvoja modela, istraživač formuliše svoje formalne prijedloge za provođenje marketinškog istraživanja, uključujući i formulaciju problema upravljanja marketingom, određivanje ciljeva i metoda provođenja marketing istraživanja.

Formulacija problema upravljanja marketingom se provodi u vrlo sažetom obliku (ne više od nekoliko rečenica), uzimajući u obzir sljedeće:

navesti kompaniju (ako je istraživač eksterni konsultant kompanije), odeljenje kompanije i menadžere koji treba da učestvuju u studiji;

ocrtava simptome problema;

navedeni su mogući uzroci ovih simptoma;

formulisani su predloženi pravci korišćenja marketinških informacija.

Partner nije samo neko sa kim dijelimo krevet ili trpezarijski sto, to je osoba sa kojom smo odlučili da izgradimo život i porodicu.

Kada se u vezi pojave problemi, to postaje prilično očigledno. Međutim, često nerado vidimo ili priznamo da stvari idu po zlu ili da smo nesretni. U ovom članku ćemo vam dati neke naznake i znakove na koje morate paziti kako bismo vam rekli da vaša veza nije onakva kakva biste željeli da bude.

Važna pitanja vezana za odnose

1. Nedostatak komunikacije

Komunikacija je možda najvažniji ključ svih odnosa. Potrebna nam je podrška partnera, uključujući razumijevanje i pažnju.

Evo nekoliko znakova da našem odnosu nedostaje komunikacija: naše riječi se ne čuju, partner nas ne gleda u oči, a mi nismo u mogućnosti da izgradimo otvoren i konstruktivan dijalog. A ako pričamo, radimo samo ono što se svađamo i svađamo. To su situacije koje najčešće razdvajaju parove jer više nema podrške kakva je bila u prošlosti. U tom slučaju naše emocije mogu izblijedjeti ili previše ogorčenosti može spriječiti iskreni dijalog.

Imajte na umu da je ponekad nedostatak komunikacije uzrokovan i periodima visokog stresa. Posao, na primjer, može oduzeti toliko vremena da gotovo nije dovoljno za partnera, što otežava komunikaciju. Imajte to na umu i nikada nemojte zanemariti ovu najvažniju komponentu našeg odnosa.

2. Nedostatak entuzijazma kada je u pitanju planiranje

Može doći vrijeme kada primijetimo nedostatak entuzijazma kada su u pitanju zajedničke slobodne aktivnosti: izlasci u restorane, opuštanje vikendom... Možemo čak primijetiti određenu monotoniju života ili primijetiti da nas partner ne gleda sa ista usluga kao i pre.. Magija se gubi a mi ne znamo zašto.

Moramo biti pažljivi na to kako naš partner reaguje kada nešto predložimo – nešto za budućnost što biste oboje željeli učiniti. Ako partner reaguje hladno i čini se da nije u potpunosti zainteresovan za ono o čemu pričamo, trebalo bi da se zapitamo šta nije u redu. Možda se nešto promijenilo. Važan znak ovoga je nedostatak entuzijazma.

3. Ako je više suza nego radosti

Loše stvari se dešavaju u životu. Ljubav ponekad prolazi kroz težak period, a veze zahtevaju trud i odricanje. Ali budite oprezni, ako dođe vrijeme kada imate samo razloga za tugu, a rijetko se radujete, malo po malo to će se odraziti na vaše emocionalno zdravlje. Ovo je negativan znak.

Postoje parovi koji se jako vole, ali ne uspevaju da usreće jedno drugo. Moramo voditi računa o odnosima i dati sve od sebe da budu zdravi i uspješni. Ali ako vaši napori nisu jednaki naporima vašeg partnera, možda ćete se na kraju osjećati loše zbog sebe. Ne možete nositi ovaj teret na vlastitim ramenima iu svom srcu. U vezi postoje dvije osobe – oboje moraju raditi.

4. Kada povjerenje nestane

5. Kada više nismo važni

Veze zahtevaju da oba partnera prepoznaju važnost jedno drugog, da su njihovi problemi zajednički problemi, da je njihovo blagostanje važno za oboje. Ako dođe dan kada primijetimo da više nismo važni u životu partnera, slijede patnja i razočaranje.

Faktori kao što su naš posao, lični prostor i hobiji su takođe važni u vezi, ali osoba koju volimo uvek treba da bude na prvom mestu i ona do koje nam je stalo na prvom mestu. Ako dođe vrijeme kada stavimo druge ljude ili posao ispred svog partnera, onda ćemo imati problema u vezi.

Zapamtite da svaki put kada primijetite znakove problema u vezi, trebate razgovarati sa svojim partnerom o tome. Ponekad postoje vanjski faktori koje treba uzeti u obzir i riješiti. Na primjer, teškoće na poslu, kao i ekonomski ili lični problemi, mogu dovesti do nestabilnosti odnosa. Ali uz povjerenje, ljubav i komunikaciju, možete ih pobijediti.