Grupa je udruženje ljudi koji su u stalnoj interakciji, međusobno zavisni i međusobno utiču jedni na druge, obavljaju različite dužnosti, koordiniraju zajedničke aktivnosti za postizanje određenih zajedničkih ciljeva i smatraju se dijelom jedinstvene cjeline.

Grupa- brojno ograničena zajednica ljudi, koja se izdvaja od društvene celine na osnovu određenih znakova (zajednička aktivnost, identitet okolnosti itd.).

U organizaciji se grupni oblici rada mogu koristiti u različitim oblastima njenog djelovanja, za postizanje različitih ciljeva i kreirati za različite vremenske periode (tabela 11.1).

Tabela 11.1. Vrste grupa u organizaciji

Formalne i neformalne grupe u organizaciji

Svaka organizacija ima formalne grupe, stvorene odlukom menadžmenta za obavljanje poslova u cilju postizanja ciljeva organizacije. Funkcionišu u skladu sa unapred utvrđenim, zvanično odobrenim propisima, uputstvima, poveljama. Postoje tri vrste formalnih grupa: upravljački timovi (liderska grupa), radne grupe i komiteti.

grupni formalni- grupa stvorena odlukom menadžmenta u strukturi organizacije za obavljanje određenih poslova.

upravni tim, prije svega, najviši nivo, čine menadžer i njegovi direktni podređeni (zamjenici), koji pak mogu biti i menadžeri. Dakle, šef organizacije i njegovi zamjenici, koji su na čelu različitih funkcionalnih područja, predstavljaju tipičnu komandnu grupu. Na nivou radnje, šef radnje i njegov zamenik takođe čine komandnu podređenu grupu. Komercijalni direktor i njemu podređeni šefovi odjela, na primjer, prodaja (prodaja) gotovih proizvoda, marketing, oglašavanje, također čine timsku grupu.

Radne grupe formiraju se i funkcionišu kao zasebne strukturne jedinice stvorene za obavljanje specijalizovanih funkcija koje su nastale u procesu podele rada u proizvodnji i upravljanju. To su funkcionalne radne grupe. Formalne grupe se također mogu formirati za rad na određenom projektu ili pitanju. Nakon obavljenog zadatka, oni mogu biti raspušteni, ili raspoređeni da rade na drugom projektu, problemu. Ovo su radne grupe.

I funkcionalne i ciljne radne grupe biraju stručnjake koji imaju određenu stručnu spremu, kvalifikacije, iskustvo i spremni su za rad u sistemu zajedničkog rada.

Komitet- formalna grupa kojoj se delegiraju ovlasti za obavljanje zadatka ili niza zadataka. Vrste komisija mogu biti komisije, savjeti. Glavna stvar koja razlikuje odbore od drugih formalnih grupa je grupno donošenje odluka.

Tako se pod upravnim odborom bilo koje velike kompanije mogu formirati komisije za strateško planiranje, kadrove i naknade i reviziju.

Uporedo sa formalnim u organizaciji nastaju i deluju neformalne grupe, kreirani od strane članova organizacije u skladu sa svojim obostranim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama za zadovoljenje društvenih potreba i komunikacije ljudi (Sl. 11.1).

Interes za neformalne grupe pokrenuli su poznati Hawthorne eksperimenti Eltona Maya 1930-ih, kada su istraživači otkrili da neformalne grupe nastaju spontano kao rezultat interakcije zaposlenih i nisu određene formalnom organizacijom. Ljudi dobro znaju ko je u njihovoj neformalnoj grupi, a ko nije. Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja. U njima postoji određena raspodjela uloga i definiran je status svakog člana grupe. U neformalnoj grupi, po pravilu, postoji eksplicitan ili implicitan vođa.

Neformalna grupa se može manifestirati u dvije varijante. U prvom, neformalizovani uslužni odnosi imaju funkcionalni sadržaj i postoje paralelno sa formalnom organizacijom, dopunjujući je. Primjer je sistem poslovnih odnosa između zaposlenih koji se spontano razvio i pored postojeće upravljačke strukture u ovim slučajevima govore o neformalnoj strukturi.

U drugom, međuljudske veze nastaju zbog međusobne privlačnosti, simpatija, zajedničkih pogleda na život, navika, hobija itd. van dodira sa funkcionalnim potrebama. To mogu biti partnerstva, interesni klubovi itd.

Zanimljivo iskustvo

Virtuelni tim

Ovo je grupa ljudi sa zajedničkim ciljevima, koji obavljaju svoje funkcionalne uloge, koji se u procesu saradnje rijetko susreću lično ili se ne poznaju iz viđenja, ujedinjeni uz pomoć savremenih informacija i telekomunikacija.

Rice. 11.1.

tehnologije. Virtualni timovi mogu biti sastavljeni od ljudi razdvojenih velikim udaljenostima.

Virtuelni timovi su veoma fleksibilni i dinamični. To mogu biti i privremeni međufunkcionalni timovi, kao i dugoročni, pa čak i stalni timovi koji sami upravljaju. Takvi timovi su stvoreni za razvoj projekata u oblasti visokih tehnologija, međutim, ako je kompaniji potrebno, odjel prodaje može biti virtualan.

• Visoko razvijene grupe- grupe koje se odlikuju jedinstvom ciljeva i zajedničkih interesa, stabilnošću odnosa među članovima, visokom kohezijom itd. nerazvijene grupe- grupe koje karakteriše nedovoljna razvijenost ili nedostatak psihološke zajednice, uspostavljena struktura, jasna raspodjela odgovornosti, niska kohezija. Ove grupe, koje su u početnoj fazi svog postojanja, takođe se nazivaju difuzno.
• Elton Mayo - američki psiholog, osnivač škole ljudskih odnosa u menadžmentu.

Svaka organizacija ima složeno preplitanje formalnih i neformalnih grupa. Oni imaju snažan uticaj na kvalitet aktivnosti i efektivnost organizacije. Menadžer mora biti u mogućnosti da komunicira s njima. Grupa je dvoje ili više ljudi koji međusobno komuniciraju kako bi izvršili zadatke, postigli zajednički cilj. Istovremeno, svaka osoba utiče na druge, a i sama je pod njihovim uticajem.

Formalne grupe stvara menadžment organizacije za obavljanje konkretnih zadataka, za postizanje određenih ciljeva. Oni su dio formalne strukture organizacije. Pod formalnom organizacijom se podrazumijeva planirani sistem zajedničkih napora, u kojem svaki učesnik ima svoju, jasno definiranu ulogu, zadatke i odgovornosti. Dijele se među učesnicima u ime ostvarivanja ciljeva organizacije. Postoje tri glavne vrste formalnih grupa: vertikalne, horizontalne i ad hoc radne grupe.

Vertikalnu grupu stvaraju menadžer i njegovi podređeni sa formalnim lancem komandovanja. Ova grupa se ponekad naziva funkcionalna grupa, grupa lidera ili komandna grupa. Obuhvata 3, 4 nivoa hijerarhije u funkcionalnoj jedinici. Na primjer, timske grupe će biti odjeli: kontrola kvaliteta proizvoda, razvoj ljudskih resursa, finansijska analiza itd. Svaka od njih je stvorena za postizanje određenih ciljeva kombinovanjem napora ljudi u grupi i njihove interakcije.

Horizontalna grupa se stvara od zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou organizacije, ali rade u različitim funkcionalnim oblastima. Takva grupa se formira od zaposlenih u nekoliko odjela. Dobiju određeni zadatak, a kada se taj zadatak riješi, grupa se može raspustiti. Postoje dvije glavne vrste horizontalnih grupa: radna ili radna grupa i odbor.

Radna grupa se ponekad naziva i međufunkcionalnom. Može se koristiti za kreiranje novog proizvoda u proizvodnoj organizaciji ili pisanje udžbenika na fakultetu. Primjer takvih grupa su krugovi kvaliteta ili grupe u matričnim upravljačkim strukturama koje rade na implementaciji novog projekta. Radne grupe takođe imaju vođu, ali se razlikuju od komandnih grupa po tome što imaju više samostalnosti i sposobnosti da rešavaju svoje probleme.

Komitet je grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje da izvrši zadatak. Ponekad se zove vijeće, komisija, tim, radna grupa. Ovaj oblik uključuje grupno odlučivanje. Postoje dvije glavne vrste odbora: ad hoc i stalni.

Ad hoc komitet je privremena grupa formirana za određenu svrhu.

Stalni komitet je grupa unutar organizacije koja ima određeni cilj, zadatke koji se stalno pojavljuju. Oni najčešće savjetuju organizaciju o važnim pitanjima, kao što su Upravni odbor kompanije, komisija za reviziju, komisije za pregled plata, razmatranje žalbi, smanjenje troškova itd. Komisija ima ili kadrovska ili resorna ovlaštenja.

Posebne radne grupe se stvaraju izvan formalne organizacione strukture za razvoj projekta od posebnog značaja, složenosti, rizika ili koji uključuje implementaciju kreativnog potencijala izvođača. Ove grupe imaju veliku slobodu djelovanja.

Primjer takvih grupa su takozvani venture timovi.

U okviru formalne organizacije koju kreira menadžment, nastaje neformalna organizacija. To je zbog činjenice da ljudi komuniciraju u grupama i između grupa ne samo prema uputama rukovodstva. Komuniciraju tokom sastanaka, ručka, korporativnih praznika, nakon posla. Iz takve društvene interakcije rađaju se mnoge prijateljske, neformalne grupe. Njihovo jedinstvo čini neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. U velikoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa. Neformalne organizacije, kao i formalne, imaju hijerarhiju, vođe, zadatke i norme ponašanja.

Glavni razlozi za pojavu neformalnih grupa su:

1) nezadovoljene društvene potrebe za pripadanjem, pripadanjem;

2) potreba za uzajamnom pomoći;

3) potreba za uzajamnom zaštitom;

4) bliska komunikacija i simpatija;

5) sličan način razmišljanja.

Pripadnost. Jedna od najviših ljudskih potreba, koja se zadovoljava uspostavljanjem i održavanjem društvenih kontakata i interakcija. Ali mnoge formalne organizacije uskraćuju ljudima društvene kontakte. Stoga se radnici okreću neformalnim organizacijama.

Uzajamna pomoć. Pomoć, podršku, savjete, savjete zaposleni trebaju dobiti od svojih neposrednih nadređenih. Ali to se ne dešava uvek, jer vođa nije uvek u stanju da stvori atmosferu otvorenosti i poverenja kada izvođači žele da podele svoje probleme sa njim. Stoga često ljudi radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Ova interakcija ima dvostruku korist. Onaj ko je to obezbijedio stiče reputaciju stručnjaka, prestiža, samopoštovanja. Ko je dobio - potrebne smjernice za djelovanje, pripadnost neformalnoj organizaciji.

Međusobna zaštita. Članovi neformalnih organizacija štite svoje interese i jedni druge od nadređenih, drugih formalnih i neformalnih grupa. Na primjer, štite jedni druge od nepravednih odluka, štetnih pravila, loših uslova rada, upada u njihovu zonu uticaja od strane drugih odjela, smanjenja plata i otpuštanja.

Bliska komunikacija. Zahvaljujući formalnoj organizaciji i njenim zadacima, isti ljudi se okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Često su primorani na komunikaciju i interakciju, jer rješavaju iste zadatke. Ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno kada je u pitanju njihov posao. Ali ponekad lideri namjerno skrivaju informacije od podređenih. Podređeni su primorani da pribjegavaju neformalnom kanalu komunikacije - glasinama. Zadovoljava potrebu za sigurnošću, pripadanjem. Osim toga, ljudi žele biti bliži onima s kojima simpatiziraju, s kojima imaju mnogo toga zajedničkog, s kojima mogu razgovarati ne samo o poslu, već io ličnim stvarima. Takvi odnosi često nastaju sa onima koji su u blizini u radnom prostoru.

Sličan način razmišljanja. Ljude spajaju iste zajedničke društvene i ideološke vrijednosti, zajednička intelektualna tradicija, ispovijedana životna filozofija, zajednički hobiji itd.

Neophodno je poznavati glavne karakteristike neformalnih grupa koje imaju veliki uticaj na efektivnost formalne organizacije i koje se moraju uzeti u obzir u upravljanju. Ove karakteristike su:

1) vršenje društvene kontrole;

2) otpor promenama;

3) pojava neformalnog lidera;

4) širenje glasina.

društvena kontrola. Neformalne grupe uspostavljaju i jačaju norme prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja unutar grupe. To se može odnositi i na odjeću, manire i prihvatljive vrste posla, na odnos prema njemu i na intenzitet rada. Oni koji krše ove norme podliježu otuđenju i drugim sankcijama. Ove norme mogu ili ne moraju odgovarati normama i vrijednostima formalne organizacije.

Otpor promjenama. Ovaj fenomen je karakterističan i za formalne grupe, jer promjene narušavaju uobičajeni, ustaljeni ritam rada, raspodjelu uloga, stabilnost i povjerenje u budućnost. Promjene mogu predstavljati prijetnju za nastavak postojanja neformalne grupe. Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, širenje proizvodnje, eliminacija tradicionalnih industrija mogu dovesti do raspada neformalnih grupa ili smanjenja sposobnosti zadovoljavanja društvenih potreba i ostvarivanja zajedničkih interesa.

Liderstvo mora smanjiti otpor prema promjenama koristeći različite metode, uključujući participativno upravljanje.

neformalni lideri. Neformalne organizacije, kao i one formalne, imaju svoje vođe. Da bi uticali na članove grupe, oni na njih primenjuju iste metode kao i formalne vođe. Jedina razlika između ova dva lidera je u tome što vođa formalne organizacije ima podršku delegiranih službenih ovlaštenja i obično djeluje u specifičnoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodijeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Glavni faktori koji određuju mogućnost da se postane lider neformalne organizacije su: godine, službeni autoritet, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mjesta, sloboda kretanja u radnom prostoru, moralni kvaliteti (odgovornost, pristojnost, itd.). Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi.

Neformalne organizacije su u interakciji sa formalnim. Ova interakcija se može predstaviti kao Ho-mansov model. Model pokazuje kako neformalna grupa nastaje iz procesa interakcije između ljudi koji obavljaju određene zadatke.

U organizaciji ljudi obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni, u procesu obavljanja ovih zadataka ljudi stupaju u interakciju, što zauzvrat doprinosi nastanku emocija – pozitivnih i negativnih u odnosu jedni na druge i nadređene. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti. Emocije, povoljne ili nepovoljne, mogu dovesti do povećanja ili smanjenja efikasnosti, izostanaka, fluktuacije osoblja, pritužbi i drugih pojava koje su važne za ocjenu učinka organizacije. Stoga, čak i ako neformalna organizacija nije stvorena voljom rukovodstva i nije pod njegovom potpunom kontrolom, njome se mora upravljati tako da može ostvariti svoje ciljeve.

Da bi se osigurala efikasna komunikacija između formalnih i neformalnih grupa, mogu se koristiti sljedeće metode:

1) prepoznati postojanje neformalne organizacije, odbiti da je uništi, shvati potrebu za radom sa njom;

2) identifikovati lidere u svakoj neformalnoj grupi, uključiti se u proces donošenja odluka i uzeti u obzir njihove stavove, ohrabriti one koji su uključeni u rešavanje proizvodnih problema;

3) provjeriti sve rukovodeće radnje na mogući negativan uticaj na neformalnu grupu;

4) da bi se smanjio otpor promenama, uključiti članove grupe u donošenje upravljačkih odluka;

5) brzo pružiti tačne informacije kako bi se spriječilo širenje lažnih glasina.

Pored organizacionih faktora, na efikasnost rada grupa utiču i specifični faktori. Mogu se podijeliti u dvije grupe:

1) karakteristike grupe;

2) grupni procesi.

Karakteristike grupe uključuju njenu veličinu, sastav, status i uloge članova grupe.

Veličina grupe. Mnogi teoretičari menadžmenta posvetili su pažnju određivanju idealne veličine grupe. Sumirajući ih, možemo reći da će takva grupa biti grupa od 5-12 ljudi. Objašnjenje za to je da je u manjim grupama manje mogućnosti da se shvate prednosti grupnog odlučivanja, da se iskoriste razlike u mišljenjima. Osim toga, članovi grupe mogu biti zabrinuti zbog prevelike lične odgovornosti za rezultate rada, donesene odluke.

U većim grupama komunikacija između članova postaje teža i teže je postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe. Može doći do poteškoća, stidljivosti u izražavanju mišljenja pred velikim brojem ljudi. Učešće svih u raspravi o pitanjima koja treba riješiti je ograničeno.

Sastav grupe. Kompozicija se shvata kao stepen sličnosti ličnosti, gledišta, pristupa u rešavanju problema. Grupa treba da bude sastavljena od različitih ličnosti, sa različitim znanjima, sposobnostima, veštinama, načinima razmišljanja, kako bi se radilo efikasnije.

Status članova grupe je pozicija, pozicija osobe u grupi. Može se odrediti brojnim faktorima: položaj, lokacija ureda, obrazovanje, društveni talenti, svijest, akumulirano iskustvo, moralni kvaliteti. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status, ovisno o vrijednostima i normama grupe. Za donošenje efektivnih odluka potrebno je isključiti dominantan uticaj članova sa višim statusom.

Uloge članova grupe. Uloga je skup pravila ponašanja koja se očekuju od pojedinca u određenoj situaciji. Dva su glavna pravca uloga za stvaranje efikasne grupe: ciljne uloge, koje su usmerene na odabir i postavljanje grupnih zadataka i njihovu realizaciju, kao i prateće (društvene) uloge koje doprinose revitalizaciji grupe. Većina američkih menadžera obavlja ciljane uloge, dok japanski menadžeri obavljaju ciljane uloge i uloge podrške.

Ciljane uloge:

1) pokretanje aktivnosti, odnosno predlaganje novih rješenja, ideja, traženje novih pristupa njihovom rješavanju;

2) traženje informacija potrebnih za rešavanje postavljenih zadataka, pojašnjenje postavljenih predloga;

3) prikupljanje mišljenja članova grupe, razjašnjavanje njihovog stava prema temama o kojima se raspravlja. Pojašnjenje njihovih ideja, vrijednosti;

4) generalizacija, odnosno povezivanje različitih ideja, predloga za rešavanje problema i njihovo uopštavanje u konačno rešenje;

5) razrada - razjašnjenje odluke, predviđanje njene sudbine, ako je doneta;

6) motivacija - stimulisanje delovanja grupe kada interesi i motivi njenih članova nestanu. Sporedne uloge:

1) ohrabrenje je pohvala za iznete ideje, pozitivna ocena njihovog doprinosa rešavanju problema, održavanje prijateljske atmosfere;

2) harmonizacija, koja se sastoji u smanjenju emocionalne napetosti, rešavanju konflikata, smanjenju neslaganja i postizanju dogovora;

3) obezbeđivanje participacije – stvaranje atmosfere poverenja, otvorenosti, slobode komunikacije, tako da svaki član grupe može i želi da iznosi svoje ideje, predloge;

4) lojalnost, podrška je sposobnost da se čuje i složi sa drugim idejama, da se složi sa grupom;

5) spremnost na kompromis – sposobnost promjene vlastitog mišljenja kako bi se održao sklad u timu. Ako većina članova grupe ispunjava društvene uloge, tim postaje socijalno orijentisan. Njegovi članovi se ne sukobljavaju jedni s drugima, ne nameću svoje mišljenje drugima i ne teže ispunjavanju zadataka tima, jer im je najvažnije da tim održe složni i sretni, da usklade odnose. Članovi takvih timova mogu doživjeti visoko individualno zadovoljstvo, ali obično na račun smanjene produktivnosti.

S druge strane, tim koji se sastoji pretežno od "specijalista". U njemu je sve podređeno jednom cilju - rezultatu. Takav tim će biti efikasan kratkoročno, ali dugoročno, stepen zadovoljstva, a samim tim i motivacija njegovih članova, opada, jer se zanemaruju socijalne i emocionalne potrebe njegovih članova.

Neki članovi tima igraju dvostruku ulogu. Ovi ljudi su fokusirani i na zadatak i na emocionalne potrebe drugih učesnika. Ovi ljudi mogu postati vođe tima jer su im svi članovi grupe jednaki, zadovoljavajući obje vrste potreba. Konačno, postoji još jedna uloga – uloga vanjskog posmatrača koji se ne opterećuje ni u rješavanju timskih problema, ni u zadovoljavanju društvenih potreba. Takvi članovi tima ne uživaju poštovanje svojih članova.

Važno je da menadžeri upamte da efektivni timovi moraju biti dobro izbalansirani, s ljudima koji obavljaju obje uloge: da postižu ciljeve, rješavaju proizvodne probleme i stvaraju društvenu koheziju.

Grupni procesi uključuju faze grupnog razvoja, kohezije, normi i sukoba. Faze razvoja grupe

Istraživanja pokazuju da se grupa ne razvija spontano, već prolazi kroz određene faze. Postoji nekoliko modela razvoja tima. Oni uključuju pet faza. U timovima koji rade pod vremenskim pritiskom ili postoje samo nekoliko dana, prelaz faza se dešava veoma brzo. Svaki vođa i član tima ima svoje jedinstvene izazove.

Formacija je faza orijentacije i upoznavanja. Članovi grupe procjenjuju međusobne sposobnosti, sposobnost postizanja ciljeva, mogućnost sklapanja prijateljstava i tipove ponašanja prihvatljivog za druge. Ovo je faza visoke neizvjesnosti i članovi grupe obično prihvataju bilo koje ovlasti koje nude formalni ili neformalni lideri. U fazi formiranja, vođa tima treba da pruži učesnicima vremena da se upoznaju i podstiču neformalnu komunikaciju.

Faza neslaganja i kontradiktornosti otkriva individualne karakteristike ljudi. Utemeljeni su u svojim ulogama i svjesni su šta tim očekuje od njih. Ovu fazu obilježavaju sukobi i neslaganja. Članovi se mogu ne slagati sa razumijevanjem ciljeva grupe i načina na koji to postići, stvarati koalicije sa zajedničkim interesima. Tim još nije dostigao koheziju i jedinstvo. I dok ne savlada šanse, njen učinak je na niskoj granici. U ovom trenutku, vođa tima treba da ohrabri svoje članove da učestvuju u upravljanju, razgovaraju o ciljevima, ciljevima i iznesu nove ideje.

Postizanje normalnog stanja. U ovoj fazi sukobi se rješavaju, dolazi do stanja međusobnog priznavanja. Tim je ojačan, postoji dogovor oko raspodjele uloga i moći u grupi. Postoji osjećaj povjerenja i jedinstva. Lider se mora fokusirati na jedinstvo, harmoniju u timu i pomoći njegovim članovima da shvate njegove norme i vrijednosti.

Funkcionisanje. U ovoj fazi rada, glavna stvar je rješavanje problema i postizanje zacrtanih ciljeva. Članovi tima koordiniraju svoje napore, nastale nesuglasice se otklanjaju na civilizovan način u interesu grupe i njenih ciljeva. Lider se mora fokusirati na postizanje visokih rezultata. To zahtijeva ispunjenje obje uloge usmjerene na postizanje ciljeva i društvenu interakciju.

Raspuštanje se odvija u grupama kao što su komiteti, operativne grupe i specijalne radne grupe nakon što završe svoje zadatke. Pažnja se posvećuje suženju i usporavanju grupnih procesa.

Članovi tima mogu doživjeti emocionalni uzlet, osjećaj privrženosti, depresiju, žaljenje zbog raspuštanja grupe. Mogu biti zadovoljni ostvarenjem planiranih ciljeva i tužni zbog predstojećeg rastanka sa prijateljima i kolegama. Da bi se ublažile negativne posljedice, vođa može na svečanom sastanku objaviti prekid aktivnosti tima, podijeliti nagrade, nagrade ili prigodne značke.

Timska kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i smatraju sebe istomišljenicima. Takve grupe imaju dobru moralnu klimu, prijateljsku atmosferu, zajedničko donošenje odluka. Ove grupe su efikasnije ako su njihovi ciljevi usklađeni sa ciljevima organizacije. Rad u grupi prijatelja i istomišljenika donosi veće zadovoljstvo. Grupa sa niskim nivoom kohezije nema međuljudsku privlačnost za svoje članove.

Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno razmišljanje. To je sklonost pojedinca da potiskuje svoje stvarne stavove, da odbija da izrazi suprotstavljena gledišta kako ne bi narušila harmoniju u grupi.

Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se ne raspravlja o alternativnim prijedlozima i ne procjenjuju se sve dostupne informacije.

Grupne norme su opšteprihvaćeni standardi ponašanja pojedinca i grupe koji su se vremenom razvili kao rezultat interakcije članova grupe. To su stereotipi ponašanja koji se usađuju svim članovima grupe kroz odobravanje ili neodobravanje njenih članova. Samo ispunjavanje ovih normi omogućava da se računa na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku. Grupne norme mogu biti i pozitivne i negativne.

Pozitivne norme podržavaju ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno ka postizanju ovih ciljeva.

Pozitivne grupne norme:

1) ponos na organizaciju;

2) težnja ka najvišim rezultatima;

3) profitabilnost;

4) orijentacija na kupca;

5) kolektivni rad i uzajamna pomoć;

6) kontinuirani razvoj kadrova;

7) stručno osposobljavanje kadrova;

8) upravljanje karijerom zaposlenih;

9) podsticanje inovacija;

10) uvažavajući, ljubazan odnos jedni prema drugima;

11) interesovanje za mišljenje kolega;

12) briga za ljude od strane menadžmenta.

Prilikom odlučivanja o mogućnosti korištenja grupe za obavljanje određenih zadataka, menadžer mora odvagnuti njihove prednosti i nedostatke.

Timske prednosti

Povećanje individualnih radnih napora povezano je s objektivnim nastankom konkurentnosti, željom da se istakne, ili barem drži korak s drugim ljudima. Prisustvo drugih ljudi izaziva dodatnu energiju, entuzijazam, što dovodi do povećanja motivacije, produktivnosti i kvaliteta rada, te otkrivanja kreativnog potencijala zaposlenih.

Zadovoljstvo članova grupe. To je rad u grupi koji vam omogućava da zadovoljite potrebe za pripadanjem, pripadanjem, društvenom interakcijom. Kohezivne grupe smanjuju usamljenost, doprinose razvoju samopoštovanja, značaja, jer su ljudi uključeni u grupni rad sa posebnim ciljevima. Vjerovatnije je da će takav rad donijeti zadovoljstvo.

Proširivanje radnih vještina i znanja. Ljudi sa velikim iskustvom, vještinama i tajnama majstorstva ih prenose na sve članove grupe, uče ih potrebnim operacijama, rade na izvršavanju zadataka grupe. Osim toga, timovima se delegiraju ovlasti za rješavanje proizvodnih problema. Time se obogaćuje rad i povećava motivacija zaposlenih.

Povećanje organizacijske agilnosti. Tradicionalne organizacije imaju rigidnu strukturu, gde svaki zaposleni obavlja samo jedan specifičan posao, funkciju. U timovima, njegovi članovi mogu obavljati jedni druge dužnosti. Ako je potrebno, zadatak tima se može promijeniti, a zaposlenici preraspodijeliti, što omogućava povećanje fleksibilnosti proizvodnje i brzo reagiranje na promjenjive potrebe kupaca.

Slabosti tima.

Preraspodjela moći. Kada kompanija stvara samoupravne radne timove, glavni gubitnici su niži i srednji menadžeri. Teško im je da se prilagode novoj situaciji: ne žele da dijele svoja ovlaštenja, boje se gubitka statusa, pa čak i posla. Neki od njih nisu u stanju da nauče nove vještine koje su im potrebne za preživljavanje.

Problem besplatnog jahača. Ovaj izraz se odnosi na člana tima koji uživa sve prednosti članstva u timu, ali ne doprinosi proporcionalno radu tima, skrivajući se iza leđa drugih ljudi. Ponekad se ovaj fenomen naziva društvenom zavisnošću. U velikim grupama, neki ljudi rade s manje rezultata nego kada rade pojedinačno ili u maloj grupi.

Troškovi koordinacije su vrijeme i napor potrebni za koordinaciju akcija članova grupe kako bi se osiguralo da su njeni ciljevi ispunjeni. Osim toga, timovi moraju potrošiti vrijeme na pripremu za saradnju kako bi odlučili ko će i kada obavljati određene radne zadatke.

Dakle, efikasna grupa je grupa čija veličina odgovara njenim zadacima, koja uključuje ljude sa različitim karakternim osobinama i načinom razmišljanja, čije norme odgovaraju postizanju ciljeva organizacije i stvaranju visokog morala, pri čemu oboje ciljaju a društvene uloge su dobro obavljene i gdje visoki status članova grupe ne dominira.

Visok moral je psihičko stanje osobe koje ga potiče da aktivno učestvuje u radu grupe i svu svoju energiju usmjerava na ispunjavanje njenih zadataka.

Postoje dvije vrste grupa: formalne i neformalne. Obje ove vrste grupa su važne za organizaciju i imaju veliki utjecaj na članove organizacije.

Formalne grupe se obično razlikuju kao strukturne podjele u organizaciji. Imaju formalno imenovanog vođu, formalno definisanu strukturu uloga, pozicija i pozicija unutar grupe, kao i formalno dodijeljene funkcije i zadatke.

Neformalne grupe se ne stvaraju izvršnim naredbama i formalnim odlukama, već članovi organizacije u skladu sa svojim zajedničkim simpatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama itd.

Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor sa kojim svaki menadžer mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu snažno uticati na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro lider obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koje akcije i stavovi će biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti. Da bi se nosio sa takvim situacijama, menadžer mora razumjeti kakvu ulogu igra ova ili ona grupa u određenoj situaciji i koje mjesto u njoj zauzima proces vođenja.

Jedan od preduslova za efikasno upravljanje je i sposobnost rada u malim grupama, kao što su razni odbori ili komisije koje kreiraju sami lideri, kao i sposobnost izgradnje odnosa sa svojim neposrednim podređenima.

Osoba treba da komunicira sa svojom vrstom i, očigledno, dobija radost od takve komunikacije. Većina nas aktivno traži interakciju s drugim ljudima. U mnogim slučajevima naši kontakti sa drugim ljudima su kratki i beznačajni. Međutim, ako dvoje ili više ljudi provede dovoljno vremena u neposrednoj blizini jedno drugom, oni postepeno postaju psihički svjesni postojanja jedni drugih. Vrijeme potrebno za takvu svijest i stepen svijesti u velikoj mjeri zavise od situacije i prirode odnosa ljudi. Međutim, rezultat takve svijesti je gotovo uvijek isti. Spoznaja da drugi misle o njima i da od njih nešto očekuju dovodi do toga da ljudi na neki način promijene svoje ponašanje i time potvrđuju postojanje društvenih odnosa. Kada dođe do takvog procesa, nasumično okupljanje ljudi postaje grupa.

Svako od nas pripada mnogim grupama u isto vreme. Neke grupe su se pokazale kao kratkotrajne i njihova misija je jednostavna. Kada se misija završi, ili kada članovi grupe izgube interesovanje za nju, grupa se raspada. Primjer takve grupe bi bilo nekoliko studenata koji se okupljaju da uče za predstojeći ispit. Druge grupe mogu postojati nekoliko godina i imati značajan utjecaj na svoje članove ili čak na vanjsko okruženje. Primjer takvih grupa mogu biti udruženja školaraca tinejdžera.

Prema Marvinu Shawu, "grupa su dvije ili više osoba koje komuniciraju jedna s drugom na takav način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno je pod utjecajem drugih osoba."

formalne grupe. Na osnovu Shawove definicije, može se smatrati da se organizacija bilo koje veličine sastoji od nekoliko grupa. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (nivoi upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak nivoa upravljanja. Na primjer, proizvodnja u fabrici se može podijeliti na manje odjele - strojna obrada, farbanje, montaža. Ove se produkcije, zauzvrat, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10 - 16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa. Ove grupe, stvorene po nalogu menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa, nazivaju se formalnim grupama. Koliko god male bile, to su formalne organizacije čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje konkretnih zadataka i postizanje određenih, specifičnih ciljeva. Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji: grupe lidera; proizvodne grupe; komiteti.

Komandnu (potčinjenu) grupu vođe čine vođa i njegovi direktni podređeni, koji zauzvrat mogu biti i vođe. Predsjednik kompanije i viši potpredsjednici su tipična timska grupa. Drugi primjer komandne podgrupe je kapetan, kopilot i inženjer leta.

Drugi tip formalne grupe je radna (ciljna) grupa. Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove grupe se razlikuju od komandne grupe po tome što imaju mnogo više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla. U takvim kompanijama menadžment vjeruje da ciljne grupe ruše barijere nepovjerenja između menadžera i radnika. Osim toga, dajući radnicima priliku da razmišljaju i rješavaju vlastite proizvodne probleme, oni mogu zadovoljiti potrebe radnika višeg nivoa.

O trećoj vrsti formalne grupe, o komitetu, biće reči u nastavku.

Sve komandne i radne grupe, kao i komiteti, moraju da rade efikasno – kao jedan dobro koordiniran tim. Više nije potrebno tvrditi da je efikasno upravljanje svakom formalnom grupom unutar organizacije kritično. Ove međuzavisne grupe su gradivni blokovi koji čine organizaciju kao sistem. Organizacija u cjelini će moći efikasno da ispunjava svoje globalne zadatke samo ako su zadaci svake od njenih strukturnih jedinica definisani na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, grupa kao cjelina utiče na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije šta je grupa i faktore njene efektivnosti, i što bolje poznaje umjetnost efektivnog upravljanja grupom, to je vjerojatnije da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .

neformalne grupe. Uprkos činjenici da neformalne organizacije ne nastaju voljom rukovodstva, one su moćna snaga koja pod određenim uslovima može zapravo postati dominantna u organizaciji i poništiti napore rukovodstva. Štaviše, neformalne organizacije imaju tendenciju međusobnog prožimanja. Neki lideri često nisu svjesni da su i sami povezani s jednom ili više ovih neformalnih organizacija.

Mnogo prije Maslowovih teorijskih istraživanja ljudskih potreba, Hawthorneov eksperiment pružio je dokaze o potrebi da se uzmu u obzir društveni odnosi između zaposlenih. Hawthorneova studija je po prvi put sistematski primenila nauke o ljudskom ponašanju na organizacionu efikasnost. Pokazalo se da pored ekonomskih potreba ranijih autora, radnici imaju i socijalne potrebe. Organizacija se počela posmatrati kao više od logičnog rasporeda radnika koji obavljaju međusobno povezane zadatke. Teoretičari i praktičari menadžmenta su shvatili da je organizacija i društveni sistem u kojem su pojedinci, formalne i neformalne grupe u interakciji. Pozivajući se na Hawthorneovu studiju, teoretičari menadžmenta Scott i Mitchell napisali su: „Ovi naučnici su iznijeli uvjerljiv slučaj da se, prema klasičnoj teoriji, čak i u dobro osmišljenim organizacijama mogu pojaviti male grupe i pojedinci čije se ponašanje ne uklapa u racionalno iz gledište ekonomiste. okvira“.

Naravno, može se kritikovati metodologija Hawthorneove studije, ali ipak, zahvaljujući uglavnom istraživanjima u bihevioralnim naukama, sada imamo mnogo jasnije razumijevanje prirode i dinamike formalnih i neformalnih grupa u radnom kolektivu.

Razvoj neformalnih organizacija i njihove karakteristike. Formalna organizacija je stvorena voljom rukovodstva. Ali kada se jednom stvori, postaje i društveno okruženje u kojem ljudi komuniciraju na načine koje ne diktira menadžment. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, na ručku i nakon posla. Iz društvenih odnosa nastaju mnoge prijateljske grupe, neformalne grupe, koje zajedno čine neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog za postojanje takve neformalne organizacije. Važno je shvatiti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slabo povezana u neku vrstu mreže. Stoga neki autori smatraju da je neformalna organizacija, u suštini, mreža neformalnih organizacija. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa. Zbog formalne strukture organizacije i njenih ciljeva, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu svojih kolega nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima uzrokuje da oni često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Članovi iste organizacije zavise jedni od drugih u mnogim aspektima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.

Neformalne organizacije imaju mnogo toga zajedničkog sa formalnim organizacijama u koje su uključene. One su na neki način organizovane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koje služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su podržane sistemom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što je formalna organizacija stvorena prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe.

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment gradi svjesno kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije nastaju kao rezultat društvene interakcije. Opisujući razvoj neformalnih organizacija, Leonard Seilis i George Strauss kažu: „Zaposleni formiraju prijateljske grupe na osnovu svojih kontakata i zajedničkih interesa, a te grupe proizlaze iz samog života ove organizacije. Međutim, nakon što se ove grupe formiraju, one preuzimaju svoj vlastiti život, gotovo potpuno odvojene od procesa rada iz kojeg su nastale. To je dinamičan, samogenerirajući proces. Zaposleni, ujedinjeni okvirom formalne organizacije, međusobno komuniciraju. Povećana interakcija doprinosi nastanku prijateljskih osećanja u odnosu na druge članove grupe. Zauzvrat, ovi osjećaji čine osnovu za sve veći broj aktivnosti, od kojih mnoge nedostaju u opisu poslova: zajedničko objedovanje, obavljanje posla za drugara, svađa sa ne-članovima grupe, kockanje s čekovnim brojevima itd. Ove poboljšane interakcije doprinose izgradnji jačih međuljudskih veza. Tada grupa počinje predstavljati nešto više od jednostavne zbirke ljudi. Stvara tradicionalne načine izvođenja određenih radnji - skup stabilnih karakteristika koje je teško promijeniti. Grupa postaje organizacija."

Zašto se ljudi pridružuju organizacijama? Ljudi obično znaju zašto se pridružuju formalnim organizacijama. Po pravilu, ili žele da ostvare ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Ljudi također imaju razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često nisu svjesni. Kao što je pokazao Hawthorneov eksperiment, pripadnost neformalnim grupama može ljudima pružiti psihološke pogodnosti koje im nisu manje važne od plaće koju primaju. Najvažniji razlozi pridruživanja grupi su: osjećaj pripadnosti, uzajamna pomoć, međusobna zaštita, bliska komunikacija i interes.

Pripadnost. Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti, jedne od naših najjačih emocionalnih potreba. Čak i prije Hawthorneovog eksperimenta, Elton Mayo je otkrio da su ljudi kojima posao sprječava uspostavljanje i održavanje društvenih kontakata obično nezadovoljni. Druge studije su pokazale da su članstvo u grupi i podrška grupi snažno povezani sa zadovoljstvom zaposlenih. Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su radnici često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte.

Upomoć. U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. U svakom slučaju, dobro ili pogrešno, mnogi ljudi vjeruju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obavljati određeni posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima i protokolom, kao što su koliko treba da traje pauza za kafu, kako šef treba da se odnosi prema brbljanju i šalama, kako se obući da bi stekao svačije odobravanje i u kojoj meri ova pravila su obavezne. Jasno je da će zaposlenik ipak razmišljati da li se isplati tražiti pomoć nadležnih po svim ovim pitanjima. U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, vjerojatnije je da će novi radnik u proizvodnji tražiti od drugog radnika da mu objasni kako da izvede ovu ili onu operaciju. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika. Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje. Dakle, potreba za pomoći dovodi do pojave neformalne organizacije.

Zaštita. Ljudi su oduvijek znali da je snaga u jedinstvu. Jedan od primarnih razloga koji je prapovijesne ljude potaknuo da se udruže u plemena bila je dodatna zaštita od neprijateljskih manifestacija njihovog vanjskog okruženja. Uočena potreba za zaštitom i dalje je važan razlog da se ljudi pridruže određenim grupama. Iako je ovih dana vrlo rijetko govoriti o postojanju realne fizičke opasnosti na radnom mjestu, prvi sindikati nastali su iz društvenih grupa koje su se sastajale u kafanama i raspravljale o svojim pritužbama sa nadređenima. Čak i danas, članovi neformalnih grassroots organizacija štite jedni druge od štetnih pravila. Oni mogu, na primjer, udružiti snage u znak protesta protiv štetnih uslova rada. Nije iznenađujuće da ova zaštitna funkcija postaje još važnija kada se nadređenima ne vjeruje.

Ponekad menadžeri formiraju i neformalne organizacije kako bi zaštitili svoje kolege. Njihov cilj je obično da zaštite svoju zonu od upada drugih dijelova organizacije.

Problem neformalnih organizacija također ukazuje na potrebu integracije ciljeva odjela i usmjeravanja napora za dobrobit organizacije u cjelini.

Komunikacija. Ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih, posebno ako to utiče na njihov rad. Pa ipak, u mnogim formalnim organizacijama sistem internih kontakata je prilično slab, a ponekad menadžment namjerno krije određene informacije od svojih podređenih. Stoga je jedan od bitnih razloga pripadnosti neformalnoj organizaciji pristup neformalnom kanalu za primanje informacija – glasina, tračeva i drugih informacija koje ili uopće ne dolaze iz zvaničnih izvora, ili prolaze formalnim kanalima presporo. To može zadovoljiti potrebe pojedinca za psihološkom zaštitom i pripadanjem, te mu omogućiti brži pristup informacijama koje su mu potrebne za rad.

Bliska komunikacija i simpatija. Ljudi se često pridružuju neformalnim grupama samo da bi bili bliži onima koji im se sviđaju. Na primjer, službenici odjela ili inženjeri često rade u velikim prostorijama u kojima nema pregrada između stolova. Ovi ljudi imaju mnogo toga zajedničkog i vole jedni druge dijelom i zbog toga što rade slične poslove. Dakle, mogu izaći na zajednički ručak, razgovarati o svom poslu i ličnim stvarima u pauzama za kafu ili tražiti od nadređenih povećanje plate i bolje uslove rada. Na poslu ljudi imaju tendenciju da komuniciraju sa onima oko sebe. Ljudi su općenito privučeni onima za koje misle da mogu zadovoljiti njihove potrebe za pripadanjem, kompetencijom, zaštitom, poštovanjem itd.

PREDAVANJE #11