Yenilikçi ağların geliştirilmesi için beklentiler. Yenilik ağları Yenilik ağlarının türleri

25.11.2019

UDC 330.3

İnovasyon ağları

Modern ekonominin gelişimi, konularının niteliksel olarak yeni rekabet avantajlarının oluşumu ile ilişkilidir. Bunlar aşağıdaki özelliklerdir:

1. Türler arası kaynakların hareketiyle ilişkili rekabet avantajları, statiği yansıtmaz, ancak dinamikler temel yetkinlikler, ilgili teknolojiler. Özel bir şirket içi ve şirketler arası bilgi alanındaki bilginin hareketi, özel bir sinerjik etki ile karakterize edilir. Yaşayan bilgi görecelidir, sırasıyla tartışmayı, bilgi alışverişini içerir. Bu değişim sürecinde yeni bilgi doğar. teknolojik ve organizasyonel öncelikler ayarlanır. Bir kaynağın hareketi, onun karşılıklı zenginleşmesidir. Bu ilkeye dayanan ekonomi, niteliksel olarak yeni yasalara göre gelişir. Böyle bir değişim süreci bir koordinasyon işlevi görür. Değişime katılan profesyonellerden oluşan topluluklar, dönüşüm liderleri (tutkulular) doğurur. Yeni yetkinliklerin aktif büyüme noktaları, geleneksel bilgi dizilerini çeker ve zenginleştirir. Bu disiplinler arası noktalarda, değiş tokuş yoğunlaşıyor, özel bir entelektüel alan oluşuyor, çok boyutlu hareketli canlı bilgi akışları ağı. Çekiciler bu şekilde ortaya çıkar. Burada, geçmişin bireysel olayları bugünün önüne geçebilir ve "bizi gelecekten tuzağa düşürebilir". Yenilikçi çekici yapılar, karmaşık ekonomik sistemlerin geleceğini temsil eder. Bu tür sistemler bir Çin duvarı ile kendilerini dış dünyadan izole ederlerse çalışmayacaktır. Dış çevre ile bulanık sınırların varlığı, ekonominin temel bir parçacığının, çekici etkisinin işlediği belirli bir mezotopluluğa girmesine izin verir. Michael Hammer, değişim mühendisliği sürecindeki modern yenilikçi şirketlerin kendilerini dış çevreden ayıran net sınırları kaybettiğini belirtiyor. Dış ortamın unsurları, işletmenin temel süreçlerine doğrudan bağlıdır ve ana koordinatörleri ve denetleyicileri haline gelir.

2. Hakimiyet gayri resmi, "ara" ilişkiler ve süreçler. Yenilikçi şirketlerle ilgili bilgilerin çoğu belgelenmez, ancak çalışanların zihninde bulunur. Belgelenmiş bir entelektüel ürün, gelişmiş enformel bilgi ilişkileri ve yenilikçi deneyim varlığında etkin bir şekilde uygulanır. Yan bilgi akışları ve know-how bulutunda teknolojinin hareketi optimaldir. Gelecek ara dünyalarda yaşar, bu nedenle karmaşık inovasyon sistemleri karmaşık yörüngeler boyunca hareket eder, bulanık olası gelişim yollarına odaklanır (ağ etkisi).

3. Yeniliğin mevcudiyeti ölçek etkisi. Bugün önemsiz olarak kabul edilen şey yarın temel olabilir. Ölçeğin modern koşullarda böyle bir dönüşümü son derece hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Bilgi akışlarının hareket hızı, zaman vektörünün ölçeğine karşılık gelir. Ekonomik kaynakların hareketi bu kurala tabidir. Kaynakların hareketinin bu tür irrasyonelliği, kaynakların çekici alanlara hareketinin hızını katlanarak artırmayı mümkün kılar. Dolayısıyla modern finansal mekanizmaların fenomenolojik doğası. Birçok yatırım olgusunun doğrudan bir açıklamasına yönelik girişimler, menkul kıymetler piyasalarındaki kaynakların hareketi olayları, ilkel bir spekülatif yorumla ilişkilendirilir. Gerçekte, yeni bir para maddesinin oluşumu ve sermayenin hareketi vardır. Tıpkı teknolojiler yıkıcı, yeni ve eskinin modifikasyonları olarak sınıflandırıldığı gibi öne çıkıyor. üç seviyeli yenilikçi ağlar. Temel teknolojilerin hareketi, küresel ağlarda (birinci seviye ağlar), yeni ağlarda - ulusal (ikinci seviye ağlar) ve bölgesel (üçüncü seviye ağlar) en etkili şekilde gerçekleştirilir. Üç ağ yapısının varlığı, ekonomide üç tür sinerjik etki önerir. Buna göre, her ağ türü yalnızca bilgi ve kaynak akışlarının ölçeğinde değil, aynı zamanda belirli değişim ve öz-örgütlenme biçimleri, kurumsal unsurlar, altyapı ve teknoloji transferinin doğası bakımından da farklılık gösterir. Ölçek küçüldükçe ağın yoğunluğu artar. Ağların üç seviyesi varsa, bir ülkenin veya bölgenin ekonomisi yenilikçi hale gelir - burada sürekli, süper yoğun bir yenilikçi ağlar alanı oluşur. Bu nedenle, gelişme aynı anda hem derine hem de genişliğe gider. Açıkçası, bir ekonominin rekabet gücü, inovasyon ağının ölçeği ve yoğunluğu ile belirlenebilir. ABD burada başı çekiyor. Bu ülkede sermaye üretimi yenilikçi ağlarda gerçekleştirilir, gezegendeki en zengin insanlar yoğun bir şekilde yazılım alanında, entelektüel ürünlerin hareketi alanında çalışmaktadır. Birinci seviye ağlarda önemli bir rol, sadece kendi ülkeleri için değil tüm dünya için çalışan Amerikan üniversiteleri tarafından oynanır. Bugün Avrupa topluluğu, birinci sınıf teknolojik üniversiteler yaratmaya zorlanıyor.

4. Küme kavşakları birinci tür ağlar bilim okullarıdır. Bilim okulları yok edilirse (bizim genetik ve sibernetikte yaptığımız gibi), ülke zenginliğini artırma olanaklarını sınırlar. Birinci sınıf bilim okullarının entelektüel ürünleri, küresel inovasyon ağları aracılığıyla hareket edebilir. Bu, birinci seviyedeki ülkenin rekabet avantajlarını gerçekleştirir, yeni büyüme noktaları, yeni teknolojik yapılar, yüksek katma değere ve sermayeye sahip işletmeler yaratır. Aynı zamanda ülke, küresel yenilikçi değer zincirlerine entegre oluyor. Bu, küresel inovasyon ağları aracılığıyla yapılır. "Başlangıçta söz vardı." Bu nedenle, temel bilimin yakınlığı, gizliliği, önde gelen bilim adamlarına karşı yargı eylemleri felakete giden bir yoldur. Bunun arkasında vizyon ve strateji eksikliği yatmaktadır. Bir ülkenin uygulamalı bilimi ve yenilikçi bir girişimciler topluluğunu küresel ağlara dahil etmesi için dünyaya “açılması” gerekir. Ne yazık ki giderek daha fazla kapatıyoruz. Bu büyük bir hata. Rusya birinci seviyedeki rekabet avantajlarını kaybediyor. Temel bilimi talep görmez ve yoksulluğa mahkumdur. 2005 yılında Rusya'nın dünya rekabet gücü sıralamasında geri adım atması tesadüf değildir. Ancak bu, Rusya Federasyonu Başkanı'nın çalışmalarını değerlendiren ana parametredir. 1990'larda Rusya'nın çatallanma noktasından geçişi, geçmişe dönüşün imkansız olduğu anlamına geliyor. Ekonominin merkezileştirilmesi, kilit sektörlerinin kamulaştırılması, idari kaynakların kullanımı yoluyla muhaliflerin bastırılması, yargı sistemi, tarihin gözden geçirilmesi - tüm bunlar zaten oldu. Nikita Belykh'in dediği gibi, "geçmişin yeterli bir şekilde algılanmaması, ... tarihin çarpıtılması, ... insanların artık tarihsel olayların nedensel ilişkilerini görmemesine yol açmaktadır." İlerleme sorunlarını çözmeden, bilim okullarını fiziksel yok olmaya mahkum ediyoruz. Bugün orta halka olmadan kaldılar. Burada büyükler hakim. Yeni ulusal "proje", bilim ve eğitimi artık ilke üzerinde bırakıyor - kaynaklar için son sırada. Pek çok uzman, RAS'a onarılamaz bir zarar verildiğine inanıyor, birçok bilim okulu yıkıldı. Küresel inovasyon ağlarında çalışmak için mükemmel İngilizce bilgisi gereklidir. İşte yeni bir sorun. Bu konuda ulusal bir projeye ihtiyacımız var, İngilizce'de federal bir kanala ihtiyacımız var, gerçekten açık bir eğitime, eğitim turizminin gelişmesine ihtiyacımız var.

5. Yenilikçi ikinci katman ağları küresel ağlara tabidir. Ulusal (federal) projelere odaklanırlar ve ulusal bir inovasyon altyapısının varlığını gerektirirler. İkincisi şu anda eksik. Rusya'da hiçbir ikinci kademe yenilik ağı ortaya çıkmadı. Ayrı inovasyon alanları çöldeki gemilerdir. Yenilikçi deneyim alışverişi son derece sınırlıdır, çoğu araştırma ekibi kapalı kapılar ardında çalışır. Öğrencilerin ve öğretmenlerin en büyük dünyadaki ve ulusal bilim ve mühendislik merkezlerindeki stajları (Doğu Avrupa, Çin ve Hindistan'da iyi kurulmuş olan) minimuma indirilmiştir. Akıllı ürünler endüstrinin ihtiyaçlarına uyum sağlamaz. Ulusal ekonominin mühendislik kuşağı yoktur. Fikri ürünleri olan işletmelerin işi kurumsal olarak zordur. İnovasyon topluluğunun bölünmüşlüğü, çıkmaza giden bir yoldur. Ve Rus ekonomisinin neden yeniliği reddetmesine ve rantsız kalmaya devam etmesine şaşırıyoruz.

6. Yenilikçi üçüncü seviye ağlar En yüksek gelişme düzeyinin bir tezahürü olarak bilgi toplumunda özellikle ilgi çekicidir. Görünüşleri, çeşitli inovasyon yayılım süreçlerinde bölgesel düzeyde temel rekabet avantajlarının gerçekleştirildiği bölgenin ve ülkenin sürekli bir inovasyon alanının varlığını gösterir. Yenilikçi dünyada, çekicilerin küresel etkileri, yenilikçi bölge dizilerini kendine çekerek ve onları yeniden inşa ederek üçüncü seviye ağlarda gerçekleşir. Bu ağların yokluğunda, kolektif bir sinerjik süreç imkansızdır.

7. Bir inovasyon ölçeğinden diğerine, örneğin birinci seviye bir ağdan ikinci seviye bir ağa dalgalanmalar yoluyla geçiş, mobil bilgi alanını bir enerji kümesine dönüştürür. Bilgi akışı ikinci seviyenin daha küçük bir ölçeğine ulaştığında, dönüştürücü yenilikçi ağ sisteminde gerilim birikir, böylece herhangi bir küçük olay (dalgalanma), yeni bir ağın kurulmasına yol açan güçlü bir patlamaya neden olabilir. Yenilikçi kaos alanından, yeni teknolojik öncelikleri vurgulayan, kaosu alt eden ve hareket ve malzeme akışlarına odaklanan bir standart ürün paketi geliyor. Ve tam tersi, en düşükten en yüksek ölçeğe geçerken, bilgi arama hareketinde belirli bir ihtiyacın gelişmesi için enerji alanı gerçekleştirilir.

8. İnovasyon ağı, yeni bir gerçekliğe karşılık gelir - kendi kendini organize eden bir bilgi alanı, yeterlilikler ve teknolojiler - orta-ortam. Ağ işbirliğine katılanlar, çalışma sürecinde kendi aralarındaki ilişkilerin kurallarını ve düzenini kendileri belirler. Dış etkiler tarafından uyarılarak, kolektif faaliyet sürecinde (mevcut durumun analizi, alternatiflerin değerlendirilmesi, karar verme, vb.) Az çok bilinçli olarak kendilerini geliştirirler. Bu mezo-ortamın bir parçası modern bir firmadır. Yeniden yapılanan, son derece dinamik bir ortamda, bir şirket ana hatlarını değiştirmek, yapılarını ve işlevlerini, insan sermayesini ve organizasyon kültürünü uyumlu hale getirmek zorunda kalır. Dış kaynak kullanımı ve iç kaynak kullanımı aynı anda kullanılmaktadır. Bu, şirketin karmaşık ekonomik sisteminin yapısını ve orta-çevrenin dış etkilerine tepkilerinin yapısını kendiliğinden düzene sokmasına ve zamanla kesinliklerini artırmasına izin verir. Yavaş yavaş, firma, genellikle kaotik durumların (yüksek derecede belirsizlik) sınırında, denge dışı bir sistem (tüketici yapı) olarak işlev görmesine izin veren bir ağ yapısı edinir. Yeni sinerjik ekonomik metodolojinin temeli, karmaşık sistemlerin çok çeşitli evrim yolları, geliştirme yolları alanı fikridir. Bu, geleceğin belirsizliği, daha fazla gelişme için yol seçimi ile ilişkili istikrarsızlık anlarının varlığı anlamına gelir. Aynı faktörlerin ürettiği eşzamanlı istikrar ve istikrarsızlığı, kaosu ve düzeni ima ettiğinden, enerji tüketen yapılar için en uygun olan ağ örgütlenme biçimidir, kendi kendine örgütlenmedir.

bibliyografik liste

1. Gromov, A. İktidarın ideolojik cephesi / A. Gromov // Uzman. - 2006. - No. 9. - S. 75.

Ağ bilgi yapısı: yenilik ağı kavramı, oluşum ilkeleri ve işleyiş mekanizmaları.

Ekonominin bilgi ve ağ altyapısı- bu, ekonomik ajanların bir bilgisayar ağındaki birleşmesi tarafından oluşturulan bilgi altyapısının bir parçası olan alt yapısıdır. Bu, bilgi ve birikime dayalı olarak üretilen ve ekonomik ilişkilerin geliştirilmesinin etkinliğini sağlamak için kullanılan ürünlerin yaratılmasını, depolanmasını, takas edilmesini ve tüketilmesini sağlar.

Bu koşullarda, üç ana tür altyapı varlığı vardır. Bunlar haneler, çeşitli mülkiyet ve büyüklükteki firmalar, devlettir. Bilgi ve ağ konuları altyapı altyapı öğelerini oluşturarak veya kullanarak, açıkça tanımlanmış hedeflere sahip bir ağda etkileşime giren ekonomik ajanlardır. Konular iki ana gruba ayrılır:

1) işgücü altyapısının unsurlarının ve araçlarının geliştirilmesinde aktif rol alanlar;

2) İşlevsel olarak kullananlar.

Altyapıdaki tüm aktörlerin temel amacı– kâr elde etmek veya maddi olmayan faydalar elde etmek için ağ kaynaklarını mümkün olan en iyi şekilde kullanın. Konuların her biri, mal ve hizmet üretimini sağlayan işlevlerini yerine getirir, altyapı, gerekli işlevlerin yerine getirilmesine katkıda bulunan veya tamamen bilgi mallarının üretimi ve hizmetlerin sağlanması için bir mekanizma olan bir platformdur.

Altyapı tesisleriöznelerin geleneksel etkileşimini dönüştürdükleri için bir bilgi-ağ etkileşimi biçimi yaratmak; burada, bilgi sağlama ve onunla çalışma işlevleri bazen değişir. Bu durumda nesneler, İnternet kaynakları veya sitelere yerleştirilebilecek bağımsız modüllerdir.

Siteler değerlendirilir sadece bitmiş bir ürün olarak değil, aynı zamanda birçok iş fonksiyonunu gerçekleştirebileceğiniz iş öğeleri olarak. Şek. bu altyapılar merkeze yerleştirilmiş ve beşgenlerle işaretlenmiştir. Şu anda, İnternet kaynakları sadece emek ürünleri değil, aynı zamanda birçok ekonomik ajanın birbirleriyle etkileşime girebildiği ekonomik faaliyet nesneleridir.

Bu nedenle, altyapı ekonomik kalkınmanın temelidir. Tüm süreçlerin esnekliğini, güvenilirliğini, üretkenliğini sağlar.

Ekonominin bilgi ve ağ altyapısının geliştirilmesiözelliklerini ve özelliklerini göz önünde bulundurarak, ekonomik birimlerin daha verimli çalışmasına, aralarında daha hızlı ve verimli iletişim kanalları açmasına olanak tanır.

İnovasyon ağı kavramı ve oluşum ilkeleri, işleyiş mekanizmaları

yenilik ağı birçok bağımsız ekonomik birimden oluşan açık bir ekonomik sistemdir.

İnovasyon ağlarının oluşumu faktörleri ve koşulları analiz etme, uygun ekonomik nesneleri seçme ve tek bir ağa bağlama sürecidir. Teknoloji, bilgi ve yönetimdeki değişikliklerle ilgili süregelen değişiklikler göz önüne alındığında, inovasyon ağlarının oluşturulması süreci belirli ilkelerin geliştirilmesini gerektirir. Yenilikçi ağların oluşumu, sanayi sonrası bir toplumun oluşumu ve gelişimi koşullarında gerçekleşir.

İnovasyon alt sistemi yeniliklerin geliştirilmesi, yaratılması ve üretilmesi sürecini yürüten birbirine bağlı bir dizi ekonomik nesneden oluşur. Bu, entelektüel ürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesinde yenilikçi faaliyetlerde bulunan işletmeleri içerir. Bu alt sistem, kaynaklarının optimum kullanımı ile yenilikçi ve akıllı ürünlerin en verimli şekilde üretilmesini sağlar. Destekleyici bir alt sistem olarak inovasyon altyapısı, inovasyonların yaratılması ve üretilmesinde doğrudan yer almayan, ancak bu sürecin sağlanmasında önemli bir rol oynayan nesnelerin bir birleşimidir. Bu alt sistem, inovasyon ağına gerekli kaynakları ve hizmetleri sağlar. Üç parça içerir. Birincisi, teknolojiler, bilgi kaynakları ve hizmetler pazarında faaliyet gösteren işletmeleri içeren bilimsel ve teknik destektir. Teknolojiler pazarı ve bilgi kaynakları pazarı, tüm inovasyon ağının işleyiş düzeyini oluşturan temeldir. Buna teknoloji parkları, teknokentler, teknokentler, iş kuluçka merkezleri ve diğer yapılar dahildir.

Hizmet pazarı şunları içerir: nakliye veya depolama hizmetlerinin sağlanması, iletişim kanallarının sağlanması, istişareler, üretken olmayan sabit varlıkların inşası vb. gibi tüm dış hizmetler. inovasyon ağının üretim sistemi. Bu pazarlar, coğrafi konuma, mevsimsel değişikliklere ve doğal afetlere maruz kalmaya bağlı olarak inovasyon ağının işleyişi için doğal ve iklimsel koşulları belirlemektedir. Üçüncüsü, kendi kendine yeterlilik hizmet alt sistemi. Hizmet alt sistemi amacı, inovasyon ağının tüm unsurları arasında iç iletişimi sağlamak, iş bilgilerini toplamak için bir mekanizmanın oluşturulması ve sürdürülmesini sağlamak olan bir bilgi sistemini içerir. Sosyal altyapı, ağ katılımcılarının insan sermayesinin yeniden üretimi ile ilişkilidir. Ekolojik sistem, ekonomik faaliyetlerin çevre üzerindeki zararlı etkilerinin en aza indirilmesini sağlamalıdır.

Yenilik ticarileştirme alt sistemi yeniliklerin ve fikri ürünlerin tanıtımını ve uygulanmasını sağlar. Bu alt sistem, inovasyon pazarlaması, reklamcılık, halkla ilişkiler ve tabii ki satış alanında faaliyet gösteren işletmeleri içerebilir. Bu alt sistemin çalışmasının sonucu, bir bütün olarak inovasyon ağının etkinliğini büyük ölçüde belirler. İnovasyon finansmanı alt sistemi, inovasyon ağı, yerleşimler ve nakit akışlarının ve fonların dağıtımı için finansal destek sağlar, inovasyon ağını geliştirmek için serbest nakit kullanır, kredi piyasasına ve menkul kıymetler piyasasına katılır. Bu alt sisteme dahil olan işletmelerin faaliyetleri, finansal kaynakların verimli kullanılmasına ve dış finansal piyasalarda inovasyon ağının yönetilmesine yöneliktir. Bu tür girişimler arasında bankalar, yatırım ve sigorta şirketleri, girişim firmaları ve fonlar vb. bulunmaktadır. Yenilik ağlarının oluşturulmasına yönelik bu ilkeler, eyaletler arası yenilik ağları kurarken, ulusal yenilik ağları kurarken, bölgesel ve sektörel ve ayrıca ulusal yenilik ağları kurarken dikkate alınmalıdır. yenilik ekipleri oluştururken kurumsal düzeyde.

Birincisi, demografik faktör. XXI yüzyılın demografik krizi. iki eğilimde kendini gösterir. Bazı ülkelerde, doğa ve ekonomi üzerindeki demografik yükün artması, istihdam sorunu ve yoksulluk ile bağlantılı olarak aşırı nüfus krizi devam edecek. Diğerlerinde, nüfusun yaş yapısında bir bozulmaya ve yenilikçiliğinde bir düşüşe neden olan bir nüfus azalması krizidir. Nüfusun azalması, nüfusun yaşlanmasına doğru bir eğilim dünyanın daha gelişmiş bölgelerinde gözlenmekte, ancak daha sonra tüm gezegeni kapsayabilmektedir. Çin'de bile 2040'tan sonra nüfus azalması bekleniyor. Bu, muhafazakarlıkta bir artış ve radikal yenilikleri uygulamanın zorluğu, birbirini izleyen sembolik nesiller arasındaki uçurumu ve çatışmayı artırma olasılığı anlamına gelir.

İkincisi, çevresel faktör. Aynı zamanda iki eğilimde kendini gösterir. Bir yandan nüfustaki hızlı artış, hatta ihtiyaç ve tüketiminin daha da yüksek büyüme oranları, nüfus yoğunluğunun önemli ölçüde artmasına ve özellikle yenilenemeyen doğal kaynaklar üzerinde baskıya yol açacaktır. Bu koşullar altında, temelde yeni çözümlere, toplumun fosil yakıtlar ve hammaddelere, orman ve su kaynaklarına ve ekili araziye olan ihtiyaçlarını büyük ölçüde azaltan yeniliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Diğer yandan çevre kirliliği artıyor. Bu koşullar altında, doğal çevrede küresel bir çevre felaketine yol açan geri dönüşü olmayan değişiklikler başladığında sınırı aşmak imkansızdır. Bu, çevre kirliliğini azaltan ve önleyen çevresel yeniliklerin yaygın olarak uygulanmasını gerektirir.

Üçüncüsü, teknolojik faktör. Emek verimliliğini büyük ölçüde artıracak ve doğal kaynakların tüketimini ve çevreye zararlı emisyonları kesinlikle azaltacak bir sanayi sonrası teknolojik üretim tarzının yolunu açacak olan çığır açan ve temel yenilikler dalgasının uygulanmasını temsil ediyor.

Bu gelişim faktörleri yenilikçi ağların oluşumu için koşullar yaratır. Bu koşullar öncelikle birinci olarak teknolojik ilerlemenin insanlaştırılması, yapısı, entelektüel ve mühendislik güçlerinin yönlendirilmesi, çevre dostu gıda için insan ihtiyaçlarını karşılamak, hastalıklarla mücadele etmek ve sağlığı geliştirmek, eğitimi iyileştirmek, kültürel mirası tüm çeşitliliğiyle korumak ve zenginleştirmek için keşifler, icatlar ve yenilikler . ikinci olarak , yeşil teknolojik ilerleme, temelde yeni atık içermeyen teknolojilerin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması, yenilenebilir enerji kaynakları, tüketilen kaynakların büyüme oranını ve çevreye emisyonları azaltacak çevresel izleme araçları. Üçüncüsü, büyük miktarda çift kullanımlı teknolojinin biriktiği askeri-teknik sektörün dönüşüm potansiyelinin kullanımında kendini gösteren bilim ve teknolojinin askerden arındırılması. Bu tür teknolojiler bir kaynak olabilir

ekonominin sivil sektöründe, insani sektörde yüksek verimli teknolojik sistemler. Dördüncüsü, bilimsel ve teknolojik devrimin küreselleşmesi, aralarındaki teknolojik ve ekonomik uçurumu azaltmak için başarılarının tüm ülkeler ve medeniyetler arasında hızla yayılması.

Bu faktörler ve koşullar, insanlığın ve tüm ülkelerin gelişimi için yeni bir yenilikçi paradigma oluşturma ve yenilikçi ağların oluşumu için metodolojik ilkeler geliştirme ihtiyacını doğurmaktadır. Yenilikçi ağlar oluşturma ilkeleri aşağıdakileri içerir.
İlk ilke katılımcıların eylemlerinde gönüllü olmalarıdır. Bu ilke, ağa katılımla ilgili karar verme sürecine yansımaktadır. İnovasyon ağı ortaklık ve sözleşme temelinde bağımsız nesnelerin bir derneğidir, bu nedenle tüm üyelerinin ortak inovasyon faaliyetlerine gönüllü katılımı çok önemlidir. Bu olmadan, uygulanabilir bir ekonomik ağ oluşturmak imkansızdır. Bir inovasyon ağı için her potansiyel aday, ağın organizatörlerinin yardımı olmadan bağımsız olarak iç ve dış koşulların kapsamlı bir analizini yürütmeli ve gönüllü olarak bu sisteme katılımlarına karar vermelidir. Bu durumda, özellikleri ve kendi hedeflerini dikkate almak gerekir. Gönüllülük, kişinin kendi iradesiyle hareket etmesini içerir. Bu durumda, bu çalışmanın görevine uygun olarak, gönüllülük, ağın tüm üyelerinin ortaya konan sorunla ilişkisine yansıyan, ağın her bir üyesinin kendi arzusudur. Bu ilişkinin derecesine göre, inovasyon ağının genel ve stratejik gönüllülüğü ayırt edilebilir.
Evrensel gönüllülük, inovasyon ağındaki katılımcılardan birinin aldığı kararın ağdaki katılımcıların tamamının veya çoğunun isteklerine karşılık geldiğini varsayar. Bu, inovasyon ağındaki tüm katılımcıların çaba göstermesi gereken ideal durumdur. Uygulama, bir kuruluştaki anlaşma toplam üye sayısının %65'ine ulaşırsa, bunun zaten kararın başarısının büyük bir garantisi olduğunu kanıtlamıştır.
Stratejik gönüllülük, kararı veren inovasyon ağının her bir üyesinin kendi arzusunu yansıtır. Bu tür bir gönüllülük, ağdaki her katılımcının psikolojik ve ekonomik hazır olma derecesi hakkında bir fikir verir ve ayrıca gelecekteki sorumluluk konusunda karar veren tarafları uyarır.
İnovasyon ağına katılma kararının gönüllülüğünü sağlayan ana mekanizmalar şunları içerir:
- mevcut durum hakkında her katılımcıya bilgi iletmek için gerekli olan durumun doğru bir açıklaması;
- nedenler, hedefler, eylem ilkesi, beklenen sonuç dahil olmak üzere önerilen çözümün yapısını ayrıntılı olarak açıklayan önerilen çözümün özünün açık bir oluşumu;
- kapsamlı bilgi desteği, yüksek kaliteli, objektif ve eksiksiz bilgi sağlayan bir mekanizma oluşturmaktır;

Giriş için bir platform yaratmayı ve tüm katılımcıların farklı bakış açılarını belirlemeyi amaçlayan geniş ölçekli tartışma;
- nihai analizler ve sonuçlar, sorunun derinlemesine anlaşılmasını sağlar ve sonuçlar, doğru karar verme için bir kılavuz rolü oynar, ağ üyelerinin önceki konumları, ana tepkileri ve eylemleri hakkında genel bir resme sahip olmaya yardımcı olur. önerilen karar;
- alınan kararların sonucunun açıklığı.

İnovasyon ağının eylemlerindeki gönüllülüğü, tartışma sürecine katılırken, ortaya çıkan sorunun analizinde, kendi sonuçlarını çıkarma ve bakış açılarını ifade etme becerisinde üyelerinin her birinin gönüllülüğünün anlaşılmasına yansır. .
İkincisi, birlik ilkesidir. Bildiğiniz gibi, herhangi bir organizasyon veya sistem, ancak birlik ilkesine saygı duyması halinde etkin bir şekilde çalışır. Temeli bağımsız yenilikçi işletmelerin ve kuruluşların bağlantısı olan yenilikçi ağlar oluşturma sürecinde, özellikle önemlidir. İnovasyon ağının birliği farklı yönlerde ifade edilir: ortak hedeflerde, ortak kalkınma stratejilerinde, tek bir yapıda. İnovasyon ağları oluşturulurken dikkat edilmesi gereken ana birlik türlerini belirlemek mümkündür.
yasal birlik . İnovasyon ağındaki her katılımcının tam yasal bağımsızlığa sahip olabilmesine rağmen, kurulduğunda gelecekteki organizasyonun biçimini önceden belirlemek gerekir. Belirli bir yasal statüye sahip olan inovasyon ağı, genel sosyo-ekonomik sistem içinde varlığını ortaya koymaktadır. İnovasyon ağlarının örgütsel ve yasal biçimleri farklı olabilir (ortaklıklar, kooperatifler, JSC'ler, üniter organizasyonlar ve kurumlar, vb.), ancak seçimlerinin özü, her bir katılımcının bireysel olarak ve ağın kendisinin verimliliğini en üst düzeye çıkarmaktır.
ekonomik birlik ortak hedeflere ulaşmak için inovasyon ağının tüm üyelerinin birbirine yapıcı bir şekilde katkıda bulunabileceği koşulları yaratır. İnovasyon ağının her üyesinin kendi hedefleri ve kaynakları vardır. Tek bir ekonomik alan oluşturma sürecinde, her katılımcıya ortak ve bireysel kaynakların minimum kullanımı ile mümkün olan maksimum fayda sağlanır. Ekonomik birlik, ekonomik, yasal ve sosyal faktörler dikkate alınarak oluşturulur. Böyle bir birlik, ağın sürdürülebilir kalkınma kavramı temelinde oluşturulur.
Hedeflenen stratejik birlik Bir inovasyon ağının stratejik gelişimi için bir plan geliştirirken, ağı tek bir organizasyon veya sistem olarak düşünmek gerekir. Genel stratejiler, görevler, hedefler, görevler her zaman sistemin herhangi bir üyesine göre önceliğe sahiptir. Genel olarak, bir inovasyon ağının tek bir hedefli stratejik gelişimini oluşturma süreci, diğer organizasyonlarda olduğu gibi, bir dizi Mescon M, Albert M., Hedouri F, Ansof I., Thompson A., Strickland A.'nın çalışmalarında önerilen standart yönetim eylemleri. Bunlar şunları içerir:
- misyonun oluşumu, gerekçesi ve seçimi;
- stratejik bir kavram, doktrin oluşumu;
- hedeflerin tanımı (hedefler);

Mikro ve makro düzeyde kapsamlı analiz;
- kuruluşun özelliklerini, mevcut koşullarda güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek;
- alternatif fırsatların, geliştirme modellerinin geliştirilmesi;
- belirlenen hedeflere karşılık gelen en iyi seçeneğin seçimi;
- seçilen stratejiyi, programı uygulama süreci;
- stratejinin izlenmesi ve değerlendirilmesi;
- gerekli ayarlamaları yapmak.
Bu yönetim eylemleri dizisinin kullanılması, oluşturulan inovasyon ağının net bir misyon beyanı altında belirli bir hedefe doğru hareket eden tek bir sistem olarak işlev görmesini sağlayacaktır.
Üçüncüsü, katılımcıların kapsamını, önemlerini ve gelecekteki ağdaki yerlerini belirleme ilkesidir.İnovasyon ağındaki tüm katılımcılar şartlı olarak dört gruba ayrılabilir.İnovasyon sistemindeki katılımcılar arasındaki ilişkinin diyagramı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Ağların kayıt dışılığı ve açıklığı erken uyarı sistemişirketin, tedarikçilerin, hissedarların, bankacıların ve hatta tüketicilerin sorunlu noktalarını ve olası düşmanca adımlarını belirleyebildiği. Bu bilgiler, sorunları ortaya çıkmadan önce önlemenize yardımcı olur. Bilgi ağları aynı zamanda bir şirketin planlarını ve eylemlerini resmi olarak duyurulmadan önce test edebileceği bir yayın sistemi olarak da işlev görür.

İşleyen bir organizasyondan büyüyen bir organizasyona geçişte en çarpıcı değişiklik, insanların hem organizasyon içinde hem de dışında organizasyonun faaliyetlerine yönelik tutumlarındaki değişikliktir. Çalışanlar ve şirkete dahil olan diğer insanlar arasında "gönüllü" bir ruh ortaya çıkar ve yayılır, davranışları ortak değerlere dayalı hale gelir. Çalışanlar genellikle kendilerinden beklenenden çok daha ileri giderler.

İşçilerin davranışlarındaki değişiklik, onların "kutularının" - onları belirli işlevler içinde izole eden sınırların - yok edilmesine verdikleri tepkidir. Çalışanlar, farklı ekiplerin çeşitli faaliyetlerine katılarak, diğerlerinden öğrenme ve yeni beceriler uygulama - çok işlevli olma ve liderlik rolleri oynama fırsatına sahip olur. Bazıları kariyerlerinde ilk kez kendilerine gerçekten ihtiyacı olan bir kuruluşta gerçek bir fark yarattıklarını hissediyorlar. İnsanlardan düşünmeleri, organizasyonun sorunlarına tam olarak dahil olmaları istenir ve coşkuyla yanıt verirler.

İşleyen bir organizasyon, performansa dayalı ve hedeflere ulaşmak için önemli ikramiyeler içeren resmi bir ücretlendirme sistemine sahiptir. Temel maaş seviyesi, faaliyetin yıl için resmi sonuçları toplandıktan sonra belirlendi. Bu tazminat sistemi kriz döneminde hızla yıkılır. Özetle, işleyiş askıya alınır, ancak tüm şirket, taban maaşlar genellikle dondurulur ve bazı durumlarda düşürülür. Belki de dondurmalar ve kesintiler yönetim kurulu dahil herkes için geçerli olduğu için, çalışanlar organizasyonun sorunlarının çözümüne ortak katkı duygusuna sahiptir.

Örgütsel yenilenme sürecindeki birçok çalışan, önemli bir girişimin parçası olduklarını düşünüyor. Her gün, her çalışan olayların nasıl geliştiğini takip eder. Bunun olağanüstü bir zaman olduğuna ve hem bireylerin hem de bir bütün olarak organizasyonun herkesin öğrendiğine dair ortak bir kabul var.

Bir kuruluş genellikle kendisini "uyarmadan" bir krizde bulur. Çalışma grupları ilerledikçe, olanları önemli ölçüde etkileyen öngörülemeyen, beklenmeyen değişim kaynaklarının olduğu ortaya çıkıyor. Durum ilgili tüm taraflarla tartışıldıkça bir strateji şekillenmeye başlar.

Böylece, işleyen bir organizasyondan gelişen bir organizasyona geçişin karakteristik özellikleri, yani. örgütsel yenilenme sürecinin temel özellikleri, aşağıdakiler.

Kriz: statükonun kaybı artık inkar edilemez. Organizasyon artık kendisini finansal olarak destekleyemez, radikal değişiklikler olmadan etkin bir şekilde çalışamaz.

Eski liderlerin ayrılması: Organizasyonel hiyerarşiye hakim olan ve bunu sürdüren eski üst düzey yöneticiler, genellikle bir kriz sırasında şirketten ayrılırlar, bu da merkez ofiste kurulu düzeni bozar ve yeni süreçlerin başlatılmasını teşvik eder.

Koşullu Liderlik: Yeni liderlik otoriterdir (otoriteye dayalıdır), otoriter değildir. Bir krizi takip eden ekip çalışması sırasında, bu tür liderler organizasyonun her seviyesinde ortaya çıkar.

Açık iletişim: işleyen bir organizasyonun hiyerarşisindeki iletişim dikey ve çok sınırlıysa ve çok sayıda gizli bilgi hiyerarşinin en üst seviyesinde tutuluyorsa, bu durumun geliştirilmesini ve benimsenmesini emanet etme ihtiyacı nedeniyle durum önemli ölçüde değişir. büyüyen bir organizasyona geçiş sürecinde birçok çalışma grubuna acil yönetim kararları.

Paylaşılan Misyon: Yoğun iletişim ve işbirliği yoluyla Ekiplerde, kurumsal yenileme sürecine dahil olan herkes için derin bir ortak amaç duygusu vardır. Kimsenin misyonundan şüphesi yok - şirketin işini kurtarmak ve eski haline getirmek.

Çalışanların esnekliği ve uyarlanabilirliği: Örgütsel değişim sürecinin merkezinde yer alan insanlar, çeşitli görevleri çözmek için çok yönlü beceri ve yeteneklere sahiptir. Gerekli bilgi ve becerilere sahip olmadıklarında, esneklikleri, durumu idare etmek için daha donanımlı olanlara liderliği devrederek, işbirliği yapanlarla işbirliği yapmalarına ve birlikte çalışmalarına olanak tanır. Motivasyonlarını kaybetmeden liderliği geçebilir ve başkalarını takip edebilirler.

Çapraz fonksiyonel ekipler: Acil sorunları çözmek için, resmi hiyerarşinin farklı seviyelerindeki ve farklı işlevlere sahip insanlardan oluşurlar. Bu tür komutların yaygın kullanımı, hiyerarşiyi "geciktirme", katmanları birleştirme etkisine sahiptir. Geniş iletişimle birlikte bu, resmi organizasyonun alt seviyelerinde çok daha fazla kararın alındığı anlamına gelir.

Bulanıklaşan Sınırlar: Örgütsel yenilenme sürecinin önemli bir unsuru, örgütün hem içindeki hem de dışındaki sınırların bulanıklaştırılmasıdır. Aksi takdirde, genellikle birbirini dışlayan kendi hedeflerini takip edecek olan gruplar artık tek bir hedefe kendini adamıştır.

Ağlar: Ortak hedefler ve karşılıklılık temelinde geniş iletişim ağları oluşturuluyor. İşbirliği ve güven ruhunu teşvik ederler. Güvenin gelişmesine önemli bir katkı, gizliliğin yok edilmesidir.

AT örgütsel yenilenme teorisi bağlamında kriz yönetiminin özellikleri nelerdir?

Bu nedenle, örgütsel yenilenme süreci, katı bir hiyerarşi içinde işlev görmekten esnek yenilikçi yönetime geçişi içerir. Değişiklikler planlandığı kadar spontane gibi görünse de, kilit nokta, şirket yönetiminin eylem için yeni bir bağlam yaratarak bir krize yanıt verir veüst yönetim, arzu edilen yeni örgütsel davranışı modeller.

Şirket krizden, ekip üyelerinin hiçbirinin daha önce deneyimlemediği bir bağlılık ve kimlik duygusuyla çıkıyor. Tüm yöneticiler, kuruluşla temasa geçen herkese bulaşan ortak bir misyon ve amaç duygusuna sahiptir. Yeni bir kurum kültürü meşrulaştırılıyor. Yeni davranış biçimleri, yeni bir iletişim dilinin geliştirilmesiyle kavramsal olarak desteklenen üst yönetim ekibinin davranışıyla meşrulaştırılır. Resmi olmayan süreçler, resmi hiyerarşik ilişkilerle zıtlık geliştirir. Şimdi, zor konularda fikir birliğine varmaya çalışırken, yöneticiler genellikle kilit oyuncuların ortaya çıkmasına izin vermek için beklemeleri gerektiğini görüyorlar. Çalışma grubunda olağandışı, alışılmış kuralları ve fikirleri çiğneyen, yenilikçi öneriler olduğunda, yöneticiler bu önerileri uzun süre tartışarak fikre gelişme fırsatı verir. Yönetim tarzı adeta gezici hale gelir; “etrafta dolaşarak yönetim” uygulamaya geçmektedir.

Başka bir deyişle, krize yanıt olarak şirket yeni bir "mikro iklim" yaratır - yeni bir organizasyon kültürünün geliştiği bir bağlam. Yeni davranış normları, dünyada neler olup bittiğini anlamanın yeni yolları var. Yeni kültür, eski hiyerarşik olanın yerini almaz, onunla yakından iç içedir.

Aynı zamanda, organizasyonel değişiklikler doğal olarak, organik olarak gerçekleşir. Yeterli bir iklim sağlanır sağlanmaz sistem kendini düzenler. Bu, özellikle olaylar üst düzey yöneticilerin müdahalesi olmadan ilerlediğinde fark edilir. Eski günlerde, planlar ve katı teslim tarihleri ile "güçlü sürü" projeleri zamanında gerçekleştirdi. Artık yeni iklimde her şeyin üst düzey yöneticilerin müdahalesi olmadan yürütüldüğü görülüyor. Aslında, örgütsel yenilenme sürecinde, insan sistemlerinin kendi kendini örgütleme özellikleri açıkça ortaya çıkmaktadır.

Örgütsel değişim süreci, örgütün evrimi, örgütsel yenilenme teorisinin yazarı D.K. Hirst, şematik olarak, kesişen, sonsuzluk sembolünü oluşturan iki döngüden oluşuyordu (Şekil 5.24).

Döngünün düz çizgi ile gösterilen kısmı, geleneksel S-şekilli (lojistik) yaşam döngüsü eğrisidir. Noktalı çizgi - ters 5 şekilli eğri, organizasyonun yenilenme (hayata dönüş), yeniden yaratılması sürecini temsil eder.

Pirinç. 5.24. Organizasyon evrim modeli

1. Aşamaİlk yıllarda, şirketin kültürü ve çevresiyle birlikte, geçici davranış ve gelişmeyi (inovasyonu) teşvik eden basit bir iş amacı vardır. Aktivite planlı değil, rastgele görünüyor.

2. aşamaİş büyür ve gelişir, süreç içinde daha yapılandırılmış hale gelir. Birkaç yıl sonra, üst düzey yöneticiler tarafından (yukarıdan aşağıya) yeni bir mantık tanıtıldı - kasıtlı bir çeşitlendirme ve büyüme stratejisi. Bunu, organizasyonun ölçeğinde sürekli bir büyüme ile birlikte gelirlerde ve karlarda önemli bir büyüme izler. Aslında bu, yönetimin bir kısmı üzerinde kontrol kaybına yol açar.

Sahne 3Şirket, operasyonlarının çoğunun rekabet edememesine ve genel ekonomik gerilemeye atfedilebilecek zorluklarla karşı karşıya. Bu, organizasyonun yaşamı için tehdit oluşturan bir finansal krize yol açar.

4. Aşama Kriz, aktörler için her türlü kısıtlamayı ortadan kaldırır: organizasyondaki hiyerarşik yapı düzleşir; sendikalar, şirketi kurtarma çabalarında yöneticileri desteklemeye karar verirler; yeni bilgi kanalları açılır vs. Buna, "çekirdek olmayan" operasyonlar (yapısal bölümler) ya kapatıldığı ya da satıldığı ve "ana" operasyonların boyutu küçültüldüğü için radikal bir "küçültme" eşlik ediyor.

5. Aşama Sonuç olarak, yöneticilerin eylemlerinin yine rastgele (öngörülemeyen) bir karakter kazandığı görülmektedir. İş o günlerde olduğundan çok daha büyük olmasına rağmen, çoğu şey yine ilk yılları hatırlatıyor.

Yenileme (yeniden oluşturma) döngüsü sırasında - döngünün noktalı kısmı - çok az hiyerarşi vardır ve organizasyonu koordine etmek için işbirlikçi mantık yoktur. 3. aşamadan 5. aşamaya acılı geçiş sırasında insanlar neden bir arada? Kısa cevap liderlik ve paylaşılan değerlerdir.

Yenileme döngüsü sırasında yöneticilerin eylemlerini göz önünde bulundurun. Sistem perspektifinden, yenileme döngüsü sırasında yöneticiler, organizasyonun kendisini değiştirmekten çok değiştirme yeteneğini yönetir. Aynı zamanda, yöneticilerin rolü ve konumu bahçıvana benzer: bahçıvan bitkileri büyütemez, sadece bitkilerin doğal kendi kendini düzenleme eğilimlerinin gerçekleştirilebileceği en uygun koşulları yaratabilir. Bahçıvan onların büyümesine izin vermelidir.

Bu nedenle yöneticilerin yenileme sürecinde net teknik cevapları olmamalıdır; sadece anlamaları gerekiyor sosyal bağlamlar organizasyonun yenilenmesi, organizasyonun canlanması mümkündür. Bu nedenle, örgütsel yenilenme döneminde, yöneticilerin ana odak noktası, eylem için bağlamlar yaratmaktır. Performans eğrisinin stratejik aşamasında, yöneticiler genellikle işleri daha iyi yapmanın yollarını (yöntemlerini) düşünürler. Örgütsel yenilenme sürecinde yöneticiler her zaman düşünür, ancak bu araçsal rasyonaliteyi değil sistem düşüncesini gerektirir.

Kriz yaratmanın amacı, geleneksel yaşam döngüsünün son aşamasında organizasyonu bağlayan zararlı kısıtlamaları kırmaktır. Ciddi bir iç sorun, uzun bir başarılı operasyon dönemi boyunca, bir organizasyona uyan ve ona katkıda bulunan kişilerin, neredeyse kesinlikle, organizasyonu bozmak yerine statükoyu sürdürme yeteneklerine göre seçilmesidir.

Yenileme süreci, organizasyonun tüm seviyelerinde statükonun sürekli yapıcı yıkımını gerektirir. Yöneticilerin kendileri krizleri (statükonun rahatsızlıkları) yaratmazsa, o zaman onları başka bir şey yaratacaktır.

Rağmen "ateş yak" muhafazakar bir organizasyon içinde, bu herhangi bir yenileme çabasının ilk ve en basit aşamasıdır, ancak bu genellikle dış kaynaklardan yardım gerektirir.

Yöneticiler yüz kontrol süreci paradoksu:örgütün yenilenme süreci, eski düzenin başarısızlığı ilan edilmeden başlayamaz; ancak öte yandan bu yenileme işlemi çok fazla hasar oluşmadan başlatılırsa daha başarılı olur. Örneğin, genel ekonomik gerilemeler, siyasi gidişattaki değişiklikler, statükoyu sürdürmekle ilgisi olmayan yeni liderlerin atanması vb. bu paradoksun çözülmesine yardımcı olur.

İç kaynaklar da bir krizi tetikleyebilir, ancak kasıtlı olmayabilirler, ancak diğer eylemlerin bir yan ürünü olabilirler. Daha da ilginci, örgüt içinde "gözyaşı" açabilecek "kasıtlı" eylemlerdir.

Örneğin 3M, olgun iş birimlerini sistematik olarak ateşe vermek için aşağıdaki kurumsallaştırılmış yöntemi kullanır. Şirket, 50 bölümünün tamamının son 4 yıl içinde tanıtılan ürünlerinin satışından elde edilen gelirin en az %30'unu almasını şart koşmuştur.

Yöneticiler genellikle işlerini çevresel etkilere karşı korumanın bir metaforu olan "yanmaz" hale getirmekten bahseder. Ancak aynı zamanda iş değişemez, yenilikçiliğini kaybeder. 3M işletmesi açmak için dış ortam şirketin yükseltme yapmasına izin verdi. Yenilikçi faaliyet, örgütsel yenilenmenin temel olarak önemli bir kaynağı olarak hareket eder.

Organizasyonel yenileme, değişim mühendisliğinden farklıdır (bkz. Bölüm 5.2). Değişim mühendisliğinin klasik tanımı şudur: "maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi temel performans göstergelerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması."

Radikal, dramatik değişime ulaşmaya vurgu yapan iki yaklaşımın çok ortak noktası var. Ancak benzerlikleri yüzeysel, farklılıkları ise derindir. Değişim mühendisliği araçsal olarak rasyonel bir yönetim yöntemi iken, yenileme kavramı açıkça daha az araçsaldır, daha çok örgütsel bağlam ve kültüre odaklanır.

Kuruluşların hem operasyon hem de geliştirme hakkında düşünmesi gerekliliği, yöneticilerin yapı ve süreçler hakkında "iki kez düşünmesi" gerektiği anlamına gelir. Bu durumda, ne sadece dikey işleyiş yapısıyla ne de sadece şimdi popüler olan yatay yapıyla ilgilenilemez. Her iki yapıyı da mekan ve zaman içindeki iç içe geçmişleri göz önünde bulundurarak düşünmek gerekir.

Organizasyondaki kriz dönemlerinde, tüm konuların dağıldığı iki küme ayırt edilebilir. Bu kümeler "yatay" girişimler ve "dikey" sorunlar (veya "işleyen" sorunlar) olarak adlandırılabilir. “Esnek” gelişim inisiyatiflerinin “katı” bir işleyiş yapısı üzerine bindirilmesiyle oluşturulan yapı, dokuma bir kumaşa benzer ve buna ne ad verilir? esnek matris.

Yatay çalışma grupları ve ekipleri geçicidir ve kendi kendini yönetir. Her çalışanın "kalıcı" bir dikey hiyerarşide bir patronu vardır ve gelişen bir sistemde kendi kendini yöneten bir grubun parçasıdır. Geçici yatay çalışma grupları, kalıcı dikey yapıda değişiklik yapabilir veya varlığını sona erdirebilir.

Esnek matrisin "yönetim dokusunu" dokumanın bu iki yönünü ayrı tutmanın son derece önemli olduğu bulunmuştur. İşleyiş ve gelişme, uzay ve zamanda iç içe geçtiğinden, onları ayrı tutmak için büyük bir dikkat gerekir.

Fiziksel dünyada, tanıdık olmayan bir bölgede bir kişiyi yönlendirmenin iki yolu vardır - harita kullanmak ve pusula kullanmak. Genellikle bu iki yöntem birbirini tamamlayıcıdır (bir kişinin haritada gezinmek için pusula kullanması nadir değildir). Bazen birbirlerini iptal ederler (pusula bir manyetik alandan etkilendiğinde veya harita bir engeli aşmak için pusula noktalarından farklı bir yöne gitmeniz gerektiğini gösterdiğinde).

Alan açık işaretlerle açıksa ve tehlikeli alanlar yoksa bu yöntemlerden herhangi biri uygulanabilir ve yeterlidir. Ancak bazen bunlardan yalnızca biri etkili bir şekilde kullanılabilir: Denizde kaybolursanız bir pusula gereklidir, ancak bilinmeyen büyük bir şehrin merkezinde yalnızca bir harita yardımcı olacaktır.

Bir harita, tanımı gereği, yalnızca daha önce şematik olarak haritalanmış bilinen dünyada yardımcı olabilir. Pusula, nerede olduğunuzdan emin olmadığınızda ve yalnızca genel bir yön duygusu elde edebildiğinizde iyidir.

Harita kullanımı ile pusula arasındaki ilişkilerin çeşitliliği - tamamlayıcı, zıt, tarafsız, dışlayıcı - organizasyonel döngünün (döngü) iki parçası arasındaki ilişkilerin çeşitliliğini ve dolayısıyla organizasyonun üst düzey yöneticilerinin iki rolünü yansıtır. . İşlevsellik (sağlam organizasyonel döngü eğrisi) bir "harita" kullanımında ısrar eder; geliştirme eğrisinde başarılı bir şekilde gezinmek için bir "pusula" gerekir.

BÖLÜM 5.4. YENİLİKÇİ ORGANİZASYON YÖNETİMİNDE AĞ YAPILARININ ROLÜ

Yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasında organizasyon ağlarının rolünü değerlendirmek için iki yaklaşım vardır.

1. İlk pozisyonun destekçilerine göre (ana hükümleri David Teece'nin eserlerinde belirtilen), sadece güçlü ve entegre kuruluşlar yenilikçi faaliyetleri başarılı ve sistematik bir şekilde yürütebilir. Ortak girişimlerden, ittifaklardan veya sanal ortaklardan oluşan daha gevşek koalisyonlar, bırakın kendileri için standartlar belirlemeyi veya daha sonraki gelişimlerini kontrol etmeyi, sistemik yenilikleri uygulayamazlar.

2. Farklı bir yaklaşımın yandaşları (ana sonuçları Paul de Laag'ın makalelerinde sunulmuştur), endüstri yapısının dikeyden yataya değiştiği ve “dijital yakınsama” gerçekleştiği için, sistemik yeniliklerin ancak gerçekleştirilebileceğini savunuyorlar. bugün müttefik örgüt ağları. Bu tür ağlar "oportünizme" karşı savunmasız olsalar da, karşılıklı ilişki hem usule ilişkin hem de esasa ilişkin yükümlülüklerin çeşitli biçimleriyle istikrara kavuşturulabildiğinden, sistemik yenilikleri geliştirme ve uygulama yeteneğine sahiptirler.

Diğer bir deyişle, her şeyden önce şunu anlamak gerekir: inovasyon faaliyeti bireysel organizasyonlar tarafından mı yoksa stratejik ittifaklar, organizasyon ağları çerçevesinde mi yürütülmelidir. Bu bağlamda, iki tür yenilik vardır - özerk ve sistemik.

Otonom ve sistemik yenilikler arasındaki fark nedir?

otonom yenilik herhangi bir ek onay veya ayar olmaksızın sisteme entegre edilebilir. Daha hızlı mikroişlemciler veya daha büyük bilgisayar belleği, bu tür yeniliklerin örnekleridir.

sistem yeniliği, aksine, sistemin çeşitli parçalarının önemli ölçüde ayarlanmasını gerektirirler. Bir değil birçok tamamlayıcı yenilik aynı anda gerçekleşmeli ve sistem öğeleri zinciri boyunca uygulanmalıdır. Buradaki örnekler elektronik para transferi, anlık fotoğrafçılık, jet uçağı, CD, Kişisel bilgisayar.

Bu nedenle, D. Theis ve ilk yaklaşımın diğer destekçilerinin çalışmalarında, eğer bir organizasyon yenilikleri sistematik bir temelde uygulamaya niyetliyse, başarıyı garanti eden tek organizasyonel çözümün, gerekli tüm faaliyetlerin kendi içinde bütünleştirilmesi olduğu tartışılmaktadır. kuruluşun kendisi (örneğin bkz.). Aynı zamanda ittifaklardan, ortak girişimlerden vb. kaçınmak gerekir. D. Theis'in bir bütün olarak örgüt ağlarının yaratılmasının çekici olmadığını iddia etmediğini unutmayın. Özerk inovasyon durumunda organizasyon ağlarının erdemlerini açıkça ve açıkça kabul eder. Ve sadece inovasyonun sistemik doğası için, tek bir organizasyon içinde tam entegrasyonun tercih edilen yol olduğu tartışılmaktadır.

Bu pozisyonun destekçileri, bir dizi örgütsel anlaşma, yenilikçi faaliyetlerin uygulanması için formlar belirler ve bunları aşağıdaki gibi bir kritere göre sıralar: organizasyonel kontrolün "sayısı", bu onların özelliğidir.

Örgütsel formların listesi (azalan örgütsel kontrol sırasına göre), onların görüşüne göre aşağıdaki gibidir:

Entegre organizasyon;

Özerk bölümleri olan kuruluşlar;

ortak girişim;

Dernek (ittifak);

sanal organizasyon.

Böylece, bütünleşik bir organizasyon, olası tüm kontrol biçimlerinin en güçlüsü olarak görülürken, sanal bir organizasyon, dış faaliyetleri birbirine bağlayan en az miktarda kontrolü sağlar. Bu, ağda baskın bir lider kuruluş varsa, bir ağın (ortak girişim, ittifak veya sanal ortaklar) entegre bir kuruluş kadar güçlü kabul edilebileceğini vurgulamaktadır.

Yenilikçi organizasyonların müttefik ağlarının oluşumuna ne katkıda bulunur?

Bununla birlikte, tek bir organizasyonun evrensel standartlar oluşturmayı, geleceğe yönelik bir sistem geliştirebileceği giderek daha fazla yanıltıcı görünüyor. Yenilikçi organizasyonları ittifaklar ve sanal ağlar oluşturmaya iten çeşitli güçler vardır; bunların en önemlileri genellikle endüstrilerdeki yatay yapıların gelişimi, dijital yakınsama eğilimi ve Ar-Ge maliyetlerindeki artış olarak kabul edilir.

Yenilikçi endüstrilerde yatay yapıların geliştirilmesiözellikle bilgisayar sektöründe. 1970'lerde. dikey bir yapı vardı. Dikey olarak bütünleşmiş kuruluşlar, piyasaya hakim olan genel amaçlı bilgisayarlar sattılar - IBM ve Aralık Yavaş yavaş, şirketlerin mikroişlemciler, kişisel bilgisayarlar, işletim sistemleri, uygulama yazılımları ve benzerleri gibi sistem bileşenlerinin üretimiyle sınırlı olduğu yeni, daha yatay bir yapı ortaya çıktı. Artık bileşen üreticileri arasındaki yatay katmanlarda rekabet var. Bu tür parçalanma, sistemik yeniliğe zarar veriyor gibi görünmektedir. Gelişimleri, çeşitli katmanları uyumlu hale getirmek için eskiden olduğu gibi dikey olarak sistem genelinde koordine edilmelidir. Mümkün olan tek yol, ortak kuruluşları bir araya getirmek için ağlar oluşturmaktır. Eski zamanlarda IBM kendini dönüştürerek sistemi dönüştürebilir; günümüzde en uygun yaklaşım örgüt ağlarıdır.

Dijital yakınsama ne anlama geliyor?

Dijital Yakınsama Trendi yenilikçi endüstrilerde yatay yapıların geliştirilmesinde yukarıda belirtilen eğilimi güçlendirir. Bilgisayarlar, telekomünikasyon, tüketici elektroniği, eğlence ve yayıncılık gibi endüstriler arasındaki sınırlar hızla ortadan kalkıyor veya şeffaflaşıyor.

Tüm ana süreçler doğası gereği yavaş yavaş dijital hale geldiğinden, bilgisayarlar tarafından kontrol edildiğinden, aralarındaki temel farklar ortadan kalkar. İnternetin patlayıcı büyümesi en iyi örnektir. Bu eğilim endüstri rekabeti için önemlidir. Mevcut firmalar, yeni alanlara sızarak genel rekabeti artırarak zincirleme reaksiyona yol açabilir. Yeni rakiplerle karşı karşıya kalan diğer kuruluşlar da yeni, daha geniş alanlara girmeye zorlanıyor. Ayrıca, teknolojik ilerleme düzeyinde olma ihtiyacı, ittifakların, derneklerin genişlemesine, endüstri sınırlarının ötesine geçmesine yol açmaktadır.

Tabii ki, bu sadece bir trend olsa da, katı bir kalıp değil. Piyasalar, temsil edilen farklı firmalarla hala oldukça ayrılmıştır. IBM hala bir bilgisayar şirketi, bir Philips hala ağırlıklı olarak tüketici elektroniği tedarikçisi. Ancak ayrımlar giderek daha bulanık, belirsiz hale geliyor. Artan dijital yakınsama eğiliminin ve tüm sonuçlarının sistemik yenilik sorunuyla ilgili olduğunu vurgulamak önemlidir - önemleri önemli ölçüde artmaktadır. Sistematik olarak yenilik yapmayı amaçlayan bir kuruluşun, harici bir ağ (şimdi yatay) geliştirmek ve sistemin halihazırda faaliyet gösterdiği alanların dışındaki bölümlerine ulaşmaya çalışmaktan başka seçeneği yoktur.

Ar-Ge maliyetlerinin artması. Geçmişte, Ar-Ge harcamaları, stratejik ittifaklar kurmak için hiçbir zaman önemli bir neden olmadı. O dönemde dernek kurma güdüleri, öncelikle pazarları genişletme ve yenilerine girme arzusunun yanı sıra teknolojik tamamlayıcılık, tamamlayıcılık ve yeniliklerin uygulanması için gereken sürenin azalmasıydı. Ancak, inovasyonun maliyeti son yıllarda keskin bir şekilde arttı. Sonuç olarak, fon eksikliğinin kuruluşları daha aktif ortaklıklar geliştirmeye zorlaması beklenebilir.

Bu eğilim, otonom yenilikler için açıkça görülebilir. İyi bir örnek, dinamik bellek yongalarının geliştirilmesidir ( DRAM). Her yeni nesli geliştirmenin maliyeti iki katına çıktı. Fabrika kurma maliyetlerinin de arttığını unutmayın. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, kuruluşlar ortaklıklar geliştirmeye çalışırlar. Yani, Toshibaşirketlerle çalışır IBM, Siemens, Motorola; Hitachiİle birlikte LG Semicon Ve birlikte Teksas Enstrümanı;şirket Hyundai ile Fujitsu; a NEC ileşirket SAMSUNG. Bu eğilimi tahmin ederken, maliyetlerin artmasının da sistemik yeniliklerin bir özelliği olduğu belirtilmelidir.

Bu nedenle, bu eğilimlerin genelleştirilmesi, yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasının, yenilikçi organizasyon ağlarının oluşturulmasını giderek daha fazla gerekli kıldığı sonucuna varmamızı sağlar.

Beğenmek Sistem inovasyonu sonuçları için standartları kim belirliyor?

Süreç hakkında ne söylenebilir? standartları belirlemek? Onlar hiç gerekli mi? Ve eğer öyleyse, bireysel organizasyonlar veya organizasyon grupları tarafından teklif edilecekler mi? Dolayısıyla, D. Ioffe, dijital yakınsama çağında, ağlar içindeki iletişim ve etkileşimlerin son derece önemli olduğunu savunuyor. Çok sayıda standardın eşzamanlı, paralel mevcudiyeti tarafından önemli ölçüde engellenirler. Tüketiciler, baskın tasarımın olmadığı bir duruma olumsuz tepki vereceklerdir.

Standardın benimsenmesine müdahale etmemek için hiçbir yenilikçi firma kendi teknolojik tasarımını diğer firmalara açmamak için korumaya çalışmamalıdır. İhtiyaç duyulan şey, diğer şirketlerin adil bir şekilde kopyalama lisansları aldığı standartlara açık bir yaklaşımdır. Yenilik ne kadar sistematik olursa, bu tür açık bir yaklaşıma o kadar ihtiyaç duyulur.

Bu tür sistem standartları bireysel kuruluşlar veya şirketler grupları tarafından belirlenecek mi? Son seçenek en olası gibi görünüyor. Kuruluşlar sistem inovasyonunu yönlendirmek için bir araya geldiklerinde ve bir standarda duyulan ihtiyaç netleştiğinde, ortaklığı sürdürmekten ve baskın ve açık bir standart oluşturmaya çalışmaktan başka seçenekleri kalmaz. Her alanda maksimum desteği üretebilmek için, örgütler ittifakını mümkün olduğunca genişletmek zorunda kalırlar, bu da müttefik bir örgütler ağının oluşmasına yol açar. Bireysel bir kuruluş, yalnızca stratejik ittifakları ustaca örerek küresel standardı güçlendirmeyi umabilir. Sonuç, karşılıklı rekabet karşısında, müttefik örgüt ağlarından birinin standardı belirlemesi olacaktır.

Yukarıda açıklandığı gibi, standartların belirlenmesi sürecinin ağırlıklı olarak ticari kuruluşların işi olduğu görülmektedir. Devlet kurumlarının bu konuda herhangi bir rolü var mı? En azından başlangıçta bir konsensüs olmadığı açık olduğundan, kamu otoriteleri sorunu piyasa güçlerinin kendilerine bırakmayı tercih ederek bir standart dayatmaktan kaçınma eğilimindedirler. Bununla birlikte, devletin bu süreci etkileyebileceği yollar vardır. Devlet kurumları talebin büyük bir kısmını oluşturuyorsa, hükümetin önerdiği format standardın belirlenmesinde önemli bir rol oynayabilir. Ek olarak, pazardaki rakiplerin kendileri de zaman içinde ilgi gösterebilir ve devlet kurumlarından sorunu çözmek için müdahale etmelerini isteyebilir (örneğin bkz.). Dolayısıyla devlet organları bu sürece fiilen hem katılımcı hem de hakem olarak dahil olabilmektedir.

İttifakların, derneklerin oluşumu olgusunun genel resmi, rekabetin doğasını değiştirdiği de belirtilmelidir. Rekabet artık ağırlıklı olarak yenilikçi organizasyon ağları arasında ortaya çıkıyor. eskiden olduğu gibi bireysel organizasyonlardan ziyade. Ayrıca, kuruluşlar ağların oluşumunda karlı ortaklar için rekabet etmeye başlar; her biri rakiplerinden önce en iyi ortakları “almaya” çalışır. proaktif ortaklık norm haline gelir (örneğin bkz.).

Hem iş çevrelerinde hem de yönetim biliminde artan organizasyon ağlarına duyulan ihtiyaç hakkında benzer sonuçlar çıkarılmaktadır. Ray Noorda, şirketin eski CEO'su roman, yeni bir terim icat etti yarışma, Rusça'ya şu şekilde çevrilebilir: "yarışma", kelimenin ilk kısmı eklenerek elde edildiğinden işbirliği(işbirliği) ve kelimenin ikinci kısmı yarışma(yarışma). Bu terimin tanıtılması, her yerde bulunan fenomene işaret eder. kuruluşlar arasında rekabetçi işbirliği. Bir dizi uzmana göre geleceğin kurumsal modeli, tümü küresel düzeye ait olan iç şube ağlarından ve dış stratejik ittifak ağlarından oluşur (örneğin bkz.).

Yenilikçi kuruluşlar, ana alanları araştırma faaliyetleri, yenilikçi pazarda ürün yaratma ve satma faaliyetleri olan kuruluşlardır. Bu tür kuruluşların iki grubu ayırt edilebilir:
1) ürünün geliştirilmesine ve yaratılmasına doğrudan dahil olan;
2) yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasını sağlamak.

İlk grup, piyasada faaliyet gösteren yenilikçi kuruluşları içerir:
- araştırma kuruluşları
- araştırma enstitülerinin sonuçlarının somutlaşmış hali olan geliştirme ve projeleri yürüten, deneyler yapan, ürün belgelendirme konularını yürüten tasarım ve teknolojik kuruluşlar ve özel tasarım büroları;
- inovasyonun esas olmadığı firmalar, işletmeler, endişeler, şirketler.
Birinci grupta, ekonominin iç yapısında tarihsel olarak oluşmuş dört ana sektör ayırt edilebilir. Gelişim özelliklerine ve belirli inovasyon alanlarında avantajlarına sahiptirler. (Tablo 4.1)

İkinci grup, inovasyon pazarı altyapı organizasyonlarından oluşmaktadır. Bilginin yaygınlaştırılması ve bilgi alışverişinin sağlanması ile ilgili gerekli altyapının geliştirilmesi, inovasyon alanındaki temel görevlerden biridir. Altyapı kuruluşlarının (girişim firmaları, kar merkezleri, mühendislik firmaları, mühendislik merkezleri, çeşitli mühendislik ve danışmanlık sağlayan kiralama firmaları, pazarlama hizmetleri ve bilginin yayılmasını teşvik eden) varlığı ve modern bilgi teknolojilerinin kullanım düzeyi ile karakterizedir. .
Rus inovasyon pazarında faaliyet gösteren aracılar şartlı olarak iki kategoriye ayrılabilir: danışmanlık firmaları ve fonlar. İlki, fikri mülkiyet koruması ve pazarlama konusunda danışmanlık hizmetleri sağlama konusunda uzmanlaşırken, ikincisi bir müşteri-yatırımcı bulma konusunda uzmanlaşmıştır. Ancak, vakıfların mali kaynaklara sahip olması veya bunları yönetmesi zorunlu değildir.
Rusya'da fikri mülkiyet ve teknoloji transferi alanındaki aracı şirket ve kuruluşların temel özelliği, yalnızca danışmanlık hizmetlerinin sağlanmasıdır. Fikri mülkiyeti yönetmenin maliyetlerini ve sorumluluklarını üstlenmezler. Aracıların böyle bir yönelimi, yüksek yatırım risklerine ve inceleme ve patentleme için ödenecek fon eksikliğine ek olarak, fikri mülkiyet haklarının bir aracıya devrinin reddedilmesinin yanı sıra uzmanların nitelikleri ve deneyimlerinden kaynaklanabilir. bu iş alanında çalışmak. Bütün bunlar, teknolojinin ticarileştirilmesi sürecinin verimliliğini keskin bir şekilde azaltır.
Rusya'da modern inovasyon yapılarının oluşumu 1990'da başladı ve 1997'ye kadar ülkede, %90'dan fazlası üniversite sektörüne ait olan 50'den fazla teknoloji parkı oluşturuldu. TsISN'ye göre, üçüncü bin yılın başında, Rusya'da üniversite sektörüne dayalı 60 araştırma merkezi ve 38 bilim ve teknoloji parkı vardı.
Bu yapıların Sovyet ekonomisinde faaliyet gösteren yapılarla bazı benzerlikleri vardır - araştırma ve üretim birlikleri ve araştırma ve üretim kompleksleri. Ancak, 1970'lerde oluşturulmaya başlanan bölgesel üniversiteler arası kompleksler, modern yenilikçi yapıların öncüleri olarak kabul edilebilir. Karmaşık bilimsel ve teknik sorunların çözümüne katkıda bulundular ve sektörler arası etkileşimi belirlediler. Modern yenilikçi yapılar arasındaki temel fark, gönüllülük esasına göre oluşturulmuş olmaları ve daha esnek bir yönetim sistemi gerektirmeleridir. (Tablo 4.2.)

Şu anda, eğitimsel, bilimsel ve yenilikçi kompleksler (UNIC), yalnızca yeni ürün ve hizmetler oluşturma ve uygulama sürecini sağlamakla kalmayıp aynı zamanda yenilikçi personel yetiştiren yenilikçi faaliyetlerin düzenlenmesinde umut vericidir. St. Petersburg ve Saratov'daki UNIC, bu tür yapıların işleyişinin başarılı örnekleri olarak adlandırılabilir. Bu kompleksler aşağıdaki görevleri çözmek için tasarlanmıştır:
1) bilimin beklentilerine ve bölgenin veya bireysel tüketicilerin karşılaştığı sorunlara göre işletmelerin gelişimi için kılavuzların ve hedeflerin belirlenmesi;
2) yatırım projelerinin organizasyonu ve seçimi;
3) yeni bilgi ve enformasyon birikimini, mevcut bilginin dönüştürülmesini sağlayan bir altyapının oluşturulması;
4) bilgi sisteminin sürdürülmesi - belirlenen hedeflere uygun olarak mevcut bilgi tabanının genişletilmesi ve derinleştirilmesi;
5) sorunları ve gelişme beklentilerini belirlemek için yenilikçi faaliyetlerin değerlendirilmesi ve işletmelerin düzenli denetimi.
Şu anda, yeni bir organizasyon türü oluşturulmuştur - hem kendi içinde hem de dış çevre ile olan ilişkisinde tamamen yeni ilişkilerin kurulduğu yenilikçi pazarlama. Bu ilişkiler açıklık, yaratıcılık, entelektüel sermayenin gelişimi ilkelerine dayanmaktadır. Böyle yenilikçi bir pazarlama kavramı, ihtiyaçların artması yasasına tekabül eder ve tüketimin iyileştirilmesini ve yaşam kalitesinin iyileştirilmesini içerir.
Şu anda, yenilikçi kuruluşların gelişme beklentileri, rekabetçi yenilikçi ürünler yaratmak ve teşvik etmek ve yeni pazarları fethetmek için birkaç katılımcının kaynak potansiyelinin entegrasyonunu içeren ağ etkileşim biçimlerinin kullanımı ile ilişkilidir.

Yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasında organizasyon ağlarının rolünü değerlendirmek için iki yaklaşım vardır.

Otonom ve sistemik yenilikler arasındaki fark nedir?

otonom yenilik herhangi bir ek onay veya ayar olmaksızın sisteme entegre edilebilir. Daha hızlı mikroişlemciler veya daha büyük bilgisayar belleği, bu tür yeniliklerin örnekleridir.

Örgütsel formların listesi (azalan örgütsel kontrol sırasına göre), onların görüşüne göre aşağıdaki gibidir:

Entegre organizasyon;

Özerk bölümleri olan kuruluşlar;

ortak girişim;

Dernek (ittifak);

sanal organizasyon.

Yenilikçi organizasyonların müttefik ağlarının oluşumuna ne katkıda bulunur?

Dijital yakınsama ne anlama geliyor?

Beğenmek Sistem inovasyonu sonuçları için standartları kim belirliyor?

Bu nedenle, sistemik yeniliklerin uygulanmasının giderek ortak kuruluşların birliklerinin oluşturulmasına bağlı olduğu görülmektedir. Bir güç merkezi olarak entegre bir organizasyon değil, daha fazlası parçalanmış ortaklar koalisyonuİle birlikte çoklu güç merkezleriİnovasyon sürecini yönetir.

Yenilikçi organizasyon ağlarının dayanıklılığı nasıl geliştirilebilir?

Tabii ki, bu yol açar "fırsatçılık" tehlikesişunlar. her bir ortağın mümkün olduğu kadar fazlasını elde etmeye ve mümkün olduğunca az katkıda bulunmaya çalışacağını. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, Ar-Ge ittifakları içinde işbirliği hakkında pek çok şikayet var (örneğin bakınız, ). Ortaklar genellikle uzmanlarının katkılarından tasarruf ederler: “Önce diğer ortakların en iyi uzmanlarını kullanmasına izin verin! Bundan sonra, her bir ortağın edindiği bilgiler kamulaştırılacak ve ortak rekabet gücünü artırmak için kullanılacaktır. Bu durumda, "yıkım" zaten Ar-Ge aşamasında başlıyor.

Sistemik yenilikleri uygulamak amacıyla oluşturulan dernekler, özellikle fırsatçılığa karşı savunmasızdır. Bunun iki ana nedeni vardır.

Örgütsel sınırlar arasında yoğun yüz yüze işbirliği gerektiren tamamen yeni bir birbirine bağlı sistem oluşturulmalıdır. Bu kendi içinde oportünizme kapı açar, yenilikçi organizasyon "şeffaf" hale gelir.

Sistem inovasyon sürecinde yer alan bilgi türünü dikkate almak gerekir. Kısmen bu, yasal koruma araçlarının uygulanabileceği kodlanmış, resmileştirilmiş bilgi olacaktır. Bir patent alınmışsa veya telif hakkı etkin bir şekilde kullanılmışsa, yenilik belirli bir dereceye kadar kamulaştırmadan korunabilir. Sözleşmeye dayalı anlaşmalar (gizlilik gerektiren, açıklanan bilgilerin kullanımını kısıtlayan koşullar) da kullanılabilir. Bununla birlikte, sistemik yeniliğe dahil olan bilgi ve know-how'ın çoğu örtüktür. Bu tür bilgiler başkaları tarafından kolayca özümsenemez veya kopyalanamaz. Bu nedenle, yenilik yapmak için zımni bilgi birikiminin ortaklara açıkça ve tekrar tekrar gösterilmesi gerekir. Bu tür yoğun etkileşimler stratejik riskle ilişkilidir, çünkü ne kadar örtük bilginin ortaklar tarafından gerçekten özümsendiğini ve kamulaştırıldığını kontrol etmek çok zordur. Örtük bilgi herhangi bir biçimsel anlamda tanımlanamayacağından, onu korumanın yasal veya usule ilişkin hiçbir yolu olmadığı görülmektedir.

Bununla birlikte, son yirmi yılda Ar-Ge'deki ortaklıkların deneyimi, bir dizi projenin geliştirilmesine yol açmıştır. inovasyon ağının ortakları arasındaki ilişkiyi stabilize edebilecek ve güçlendirebilecek mekanizmalar. Bunlar esas olarak ortakların üstlendiği çeşitli yükümlülük türleridir. Anlaşmalara sadakatle bağlı kalacaklarına dair gönüllü olarak garanti verirler. Bu tür yükümlülükler iki türdür: maddi, ayni ve usule ilişkin.

İnovasyon ağlarının ortaklarının gerçek ve prosedürel yükümlülüklerinin biçimleri nelerdir?

İnovasyon ağlarının ortaklarının maddi, gerçek yükümlülükleri. Tarih boyunca maddi yükümlülükler aktif olarak kullanılmıştır. Örneğin, krallar bir antlaşma yaparken oğullarını rehin olarak gönderirler veya teminat olarak müstahkem kaleler verirlerdi. Bu tür gerçek, maddi yükümlülüklerin kurumsal karşılığı nedir?

İlk olarak, kuruluşa özgü bilgiler ortaklara bildirilmelidir. Yukarıda belirtildiği gibi, özellikle sistem inovasyon projelerinde, bu, fırsatçı davranış için "kapıyı açabilir" - ifşa edilen bilgi kamulaştırılabilir. Ama madalyonun bir de diğer yüzü var. Bu bilgi paylaşımı sadece bir risk değil, aynı zamanda ilişkilere yatırım iptal edilemeyenler iptal edilir. İkinci olarak, elbette, yatırımcıların da "elini bağlayan" araştırma ekipmanı, binalar vb. yatırımları hesaba katmak gerekir.

Otonom inovasyonla ilgili olmasına rağmen, son iddiaları gösteren birkaç örnek. Toshiba ve Motorola'nın 1986'da birlikte çalışmaya başladı. Aralarındaki bir anlaşma şunları gerektiriyordu: Toshiba bellek yongaları konusundaki bilgi birikimini paylaştı. Motorola'nın Mikroişlemciler hakkındaki bilgilerimi açıklamam gerekiyordu. Ayrıca, her iki şirket de paylaştıkları bilgileri kullanmak için Japonya'da ortak bir tesis kurmayı kabul etti. Büyük ölçüde geri alınamayan (iptal edilemeyen) bu tür yükümlülükler, elbette, işbirliğinin süresini belirleyen ortakları bağlar.

benzer şekilde IBM, Siemens ve Toshiba 1980'lerin sonlarında dinamik bellek yongalarının geliştirilmesine yönelik Ar-Ge yürütmek için güçlerini birleştirdi. İlk başta, üç firmadan araştırmacılar, yakın bir işbirliği olmayan sadece biraz bilgi alışverişinde bulundular. Ancak, 1992'de görev, Ar-Ge için 1 milyar dolar ve fabrika inşa etmek için 3 milyar dolar gerektiğinden çok pahalı bir görev olan yeni nesil çipi geliştirmek için belirlendi. Ancak bu yatırımlara ek olarak, böyle bir ittifak, en son bilgi birikimini paylaşmak anlamına geliyordu. Bunu yapmak için, yeni araştırma merkezinde çalışan bu üç şirketi temsil eden 200 uzmandan oluşan bir ekip oluşturuldu. IBM New York çevresinde. Açıkçası, bu, bu şirketleri birbirine bağlamanın etkili bir yoluydu. Daha sonra şirket de bu ittifaka katıldı. motorola, araştırmacılarını da bu merkeze göndermiştir.

Ayrıca ortakların birleşmesi, birbirlerinin hisselerinin satın alınması ve takası yoluyla da gerçekleşebilir. Eşitliğin bu iç içe geçmesi, oportünizmi caydıran bağlar yaratır. Ortaklar birbirine bağımlı hale gelir - ortağa zarar vererek şirket kendine zarar verir. Ortakların büyüklükleri yaklaşık olarak eşitse, her ikisi de birbirinin sermayesine katılır. Bununla birlikte, boyutta bir fark varsa, kural olarak, yalnızca daha büyük bir ortağa hisse satın almanız ve böylece bağlılıklarını, sözleşmeye bağlılıklarını göstermeleri önerilir.

Bu nedenle, şimdiye kadar yenilikçi organizasyon ağlarının analizinde ana dikkat, Ar-Ge alanında derneklerin oluşturulmasına verilmiştir. Gerçek uygulamada, birçok yenilikçi şirket yalnızca birkaç ortakla bu tür ittifaklara sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda her bir ortakla genellikle birkaç ittifaka girer. Yenilikçi pazarlardaki çoğu oyuncu, aynı anda düzinelerce ve hatta yüzlerce sendika ve ittifakı destekler.

Ek olarak, birçok uzmanın belirttiği gibi, pratikte ittifakların oluşumu rastgele oluşmaz, genellikle yaratma eğilimi vardır. yenilikçi organizasyon kümeleri veya grupları genellikle birbirleriyle etkileşime girerler. Bu tür organizasyon gruplarının oluşumu otomatik olarak daha fazla karşılıklı garanti sağlar. Bu durumda, yenilikçi organizasyon ağlarının istikrarı genellikle aşağıdaki nedenlerle artar. İlk olarak, eğer iki kuruluşun (A ve B) birbiriyle bir dizi anlaşması varsa, bu bir tür karşılıklı garanti görevi görür, çünkü bir anlaşmayı riske atarak tüm grubu tehlikeye atmış olursunuz. İkinci olarak, eğer A örgütü anlaşmayı ihlal ederek B örgütünün çıkarlarını ihlal ediyorsa, o zaman örgüt, ihlal edeni disipline etmek için etkin bir silaha sahiptir - B örgütü, A örgütünün oportünizmini halka ifşa etmekle tehdit edebilir. Sonuç olarak, A organizasyonunun tüm ilişkiler kümesi dağılabilir - hemen değilse, bir süre sonra. Kararmış bir itibarı kurtarmak zordur ve belirli bir kümenin topluluğuna üyelik veya kabul, şimdi ve gelecekte tehlikede olabilir.

İnovasyon ağlarının ortaklarının prosedürel yükümlülükleri.

Gerçek yükümlülüklere ek olarak, kuruluşlar potansiyel fırsatçılığı sınırlayacak prosedürlerle birbirlerini bağlamanın yollarını ararlar. Elbette her ittifakta, kural olarak, bir tür anlaşma veya sözleşme vardır. İşler ters giderse, ortaklar mahkemeye gidebilir. Bu nedenle dava, onay prosedürünün bir tür ana hattıdır. Ancak sözleşmeler, Ar-Ge ittifaklarının belirsiz, tanımlanmamış özelliklerini etkin bir şekilde ele alamaz. Bu nedenle, kuruluşlar yavaş yavaş başka prosedür biçimleri geliştirmiştir (örneğin bkz.).

Bu nedenle, kuruluşlar genellikle bir hakimi değil, çatışmaları çözmek için başka bir figürü çekmeye çalışırlar. Ortaklar, durumun bir komplikasyonu olması durumunda arabuluculuk konusunda önceden anlaşırlar. Böyle bir arabulucu mümkün olan her çabayı göstermeli, ortaklar arasındaki anlaşmayı yeniden sağlamak için her yolu kullanmalıdır. Yasal kısıtlamalara bağlı değildir ve herhangi bir yetkisi olmasa da daha esnek davranabilir. Daha güçlü bir figür, arabuluculuk ve gücün şahsında birleştiği hakem, hakemdir, çünkü ortaklar ex ante kararlarını hesaba katacağına söz ver. Bununla birlikte, arabuluculuk ve bir tahkim mahkemesi tarafından uyuşmazlık çözümü, tahkim, her türlü özel müdahaledir, geniş kapsamlı bir çatışmanın sonucu olarak üçüncü bir tarafın davaya girmesidir. Bu nedenle, daha radikal bir yaklaşım olarak, ortakların işbirliğini sürekli olarak izleyecek olan bir “garantör”ün üçüncü taraf olarak atanması sıklıkla düşünülür. Kefil, sanayi dernekleri, devlet kurumları, araştırma enstitüleri, üniversiteler vb. gibi dışarıdan temin edilmelidir. Aynı zamanda, yetkileri açıkça tanımlanmalıdır.

Elbette bu anlaşmalar, müttefik yenilikçi örgüt ağlarında oportünizmi sınırlama olasılıklarını tüketmez. Yani, ilginç bir yol sözde Çin Seddi ancak, yenilikçi faaliyetlerin ayrı bir üçüncü sahada uygulanması durumunda yalnızca Ar-Ge alanındaki ittifaklar için geçerlidir. Kural olarak, her ortak, ortak bir inovasyon projesinde çalışmak üzere belirli sayıda araştırmacı gönderir. Birbirleriyle sürekli bilgi alışverişinde bulunurlar. Ancak, proje katılımcılarına, kendi şirketlerinde hızla uygulanabilecek bilgi birikimini kazanmak için genellikle çok çaba sarf edilir. Bu amaçla, esas olarak bu tür araştırma sahalarının personelinin rotasyonu ve katılımcı firmaların çalışanlarından oluşan ekipler tarafından bu sahalara yapılan ziyaretler için mekanizmalar kullanılmaktadır. Ancak böyle bir bilgi "geri gönderme" politikası, aldatma için güçlü teşvikler yaratır. İlgili yenilikçi şirketler bir noktada "tek başlarına devam etmeyi" seçebilirler. Bu tür bir irtidat, irtidatın önüne geçmek için bir “Çin duvarı”, yani irtidat yapılması tavsiye edilir. yenilik projesi tamamlanana kadar bilginin şirkete geri gönderilmesini askıya alır. Bu tür anlaşmalar uygulamada son derece nadiren kullanılsa da, bu konudaki deneyler ilginç ve umut vericidir.

Gerçek ve usule ilişkin yükümlülüklerin, yenilikçi kuruluşların çeşitli birliklerinde kullanılabilecek en yaygın garanti mekanizmaları olduğu vurgulanmalıdır. Pek çok fırsatçılığa karşı koruma sağlarlar. Ancak bunların uygulanabilirliği, ittifakın belirli özelliklerine bağlıdır. Örneğin, bir ittifakın merkezinde Ar-Ge'de yakın işbirliği varsa, paylaşılan bilgi gerçek bir bağlılık biçimi olabilir. Daha önce belirtildiği gibi, öz sermayenin iç içe geçmesi ancak ortaklar yaklaşık olarak eşit büyüklükteyse faydalı olacaktır; büyüklük uyuşmazlığı varsa, büyük ortağın payları tek taraflı olarak alması tercih edilir. Bir "Çin duvarı" inşası, ancak karşılıklı bilgi alışverişi yoğun ve kalıcıysa ve ortaklar da aktif rakiplerse anlamlıdır.

Yenilikçi ağların geliştirilmesi için beklentiler. Yenilik ağları Yenilik ağlarının türleri

Yazım hatası bildir

Editörlerimize gönderilecek metin:

Yorumunuz (isteğe bağlı):