แบบจำลองความคิดเห็นของพนักงาน วิธีให้คำติชมแก่ลูกค้า พนักงาน และผู้จัดการอย่างเหมาะสม - เราเข้าใจตัวอย่าง คำติชมจากผู้จัดการเกี่ยวกับพนักงาน
ที่มา: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/
เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้นำที่เคารพตนเองทุกคนในการเรียนรู้วิธีให้คำติชมแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม ท้ายที่สุด ความสำเร็จของบริษัทที่คุณเป็นผู้นำจะขึ้นอยู่กับทักษะนี้เป็นหลัก เราสามารถพูดได้ว่าทักษะนี้เป็นศิลปะของการยกย่องและดุวอร์ดของคุณ แต่ที่สำคัญที่สุดฉันต้องการมุ่งเน้นไปที่วิธีการบอกผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างถูกต้องเกี่ยวกับความผิดพลาดที่เขาทำเกี่ยวกับความผิดพลาดที่เขาทำเพื่อไม่ให้ขุ่นเคืองหรือตามที่พวกเขาพูดในญี่ปุ่นรักษาใบหน้าของเขา?
เริ่มต้นด้วยแนวคิด: คำติชมคืออะไร?
กล่าวโดยสรุป นี่เป็นกลไกบางอย่างในการส่งข้อมูล ซึ่งประกอบด้วยคำถามหรือข้อเสนอแนะหลายข้อจากผู้จัดการถึงพนักงาน จากพนักงานถึงเพื่อนร่วมงาน และในทางกลับกัน ในเวอร์ชันต่างๆ เป็นต้น ไม่ว่าในกรณีใด นี่เป็นบทสนทนามากกว่าการพูดคนเดียว แม้ว่าผู้นำหลายคนจะไม่เข้าใจเรื่องนี้ด้วยเหตุผลบางอย่างก็ตาม
จำเป็นต้องให้ข้อมูลกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณอย่างถูกต้องและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปแบบของข้อเสนอแนะ
ทำไม ใช่ ถ้าเพียงเพราะความตรงต่อเวลาของการกระทำนี้กระตุ้นให้พนักงานของคุณมีความคิดสร้างสรรค์ ให้ทำงานป้องกันเพื่อป้องกันข้อผิดพลาดในอนาคต ท้ายที่สุด เราทุกคนทราบถึงความสำคัญและความจำเป็นของการดำเนินการตามกำหนดเวลา และที่สำคัญที่สุด - ข้อเสนอแนะที่ถูกต้องจะช่วยให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการจากผู้ใต้บังคับบัญชาของเรา!
หากคุณกำลังจะให้คำติชมแก่พนักงาน คุณก็ควรทำ ขวา!ไม่ว่าในกรณีใด คุณควรจำกัดหมวดหมู่การประเมินเช่น "ไม่ดี" หรือ "ดี" เห็นได้ชัดว่าไม่เพียงพอสำหรับการตอบรับที่เพียงพอ นอกจากนี้ ผลกำไรของบริษัทของคุณจากแนวทางขาวดำในการแก้ไขปัญหาขององค์กรอาจได้รับผลกระทบอย่างมาก และภูมิหลังทางอารมณ์ของพนักงานก็เช่นกัน ในกรณีที่ไม่มีผลตอบรับที่ดีในองค์กร จะเกิดความเงียบแบบ "ตายแล้ว" ซึ่งนำไปสู่การไม่มีปฏิสัมพันธ์ใดๆ ในบริษัท
เพื่อสร้างข้อเสนอแนะกับเจ้าหน้าที่คุณสามารถตั้งค่าได้เท่านั้น สามคำถามที่ชัดเจน:
1) คุณกำลังทำอะไรอยู่?
2) คุณเห็นผลงานของคุณเป็นอย่างไร?
3) ในความเห็นของคุณ เป็นไปได้ไหมที่จะทำงานได้ดีขึ้นและสิ่งที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้
●สำคัญ!ในบล็อกนี้ เกณฑ์หลักควรเป็นค่าบวก ไม่ควรมีการวิพากษ์วิจารณ์หรือทางวาจาเชิงลบอื่น ๆ รวมทั้งการแสดงออกที่ไม่ใช่คำพูด ดังนั้นคุณควรเริ่มต้นด้วยความดี จากสิ่งที่สังเกตได้จากด้านที่ดีที่สุด
ช่วงต่อไปควรเป็นความปรารถนาที่จะกระตุ้นการเติบโตของพนักงานของคุณ ดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะนำความคิดของเขาไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ เพื่อปรับปรุงกิจกรรมของเขา ให้ทิศทางแก่เขาในการเร่งความเร็วและปรับปรุงกิจกรรมของเขาให้ทันสมัย ที่นี่คุณสามารถเริ่มถามคำถาม: ตอนนี้ทำอะไรได้บ้าง ซึ่งจะช่วยให้พนักงานของคุณเตรียมพร้อมสำหรับการดำเนินการได้ทันที
●สำคัญ!หากคุณจำเป็นต้องพูดจริงๆ ให้ทำอย่างสร้างสรรค์ โดยพื้นฐานแล้ว พยายามเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลนั้น อย่าวิพากษ์วิจารณ์บุคลิกภาพของเขาในทางใดทางหนึ่ง ข้อมูลระบุตัวตนของพนักงานควรเป็นของคุณ ดังนั้น พูดไม่ได้!
เราสามารถแนะนำให้ใช้แบบแผน: «+», «-», «+». มันหมายถึง: ชื่นชม (+) = ทบทวน (จุด ความเร็ว ทิศทาง)(-) =สรรเสริญอีกครั้ง (กำลังใจ) (+).
สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือไม่จำเป็นต้องถามคำถามเท่านั้น ในรูปแบบเดียวกันหรือคล้ายกับแบบฟอร์มด้านบน ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานในแบบฟอร์ม งบ:
1) บอกพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่เขาทำได้ดี
2) แจ้ง (ประกาศ) เขาว่าเขาสามารถทำงานได้ดียิ่งขึ้นในกระบวนการทำงานของเขา
3) เสนอให้ดำเนินการทันทีหรือแนะนำให้ดำเนินการตามกระบวนการ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง
ดังนั้น หากคุณใช้รูปแบบข้อเสนอแนะที่คล้ายคลึงกันกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการเป็นผู้นำของคุณ พวกเขาจะไม่ขุ่นเคืองใจคุณ
ใช้แล้วผลลัพธ์จะทำให้คุณประหลาดใจ!
นอกจากนี้ คุณจะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในขอบเขตที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานในองค์กรของคุณในทิศทางที่คุณต้องการในฐานะผู้นำ
ใช้แล้วผลลัพธ์จะทำให้คุณประหลาดใจ!
หากพนักงานฟุ้งซ่าน เฉยเมย และไม่สนใจผลลัพธ์ คุณจำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของอาการของเขาและพยายามเปลี่ยนอารมณ์ของเขา: แสดงให้เขาเห็นว่าคุณสังเกตเห็นอารมณ์ของเขา บอกเขาว่าคุณกังวลเกี่ยวกับเรื่องนี้เสนอให้ช่วย
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:“ฉันสังเกตว่าเธอไม่เหมือนเดิม มันทำให้ฉันรู้สึกเหมือนกำลังทำอะไรผิด” “ทุกอย่างเรียบร้อยไหม ถ้าคุณไม่ว่าอะไร ฉันพร้อมจะคุยและช่วยเหลือคุณ”
- หากพนักงานทำงานไม่เสร็จตามกำหนดเวลา
เห็นได้ชัดว่าสิ่งนี้ทำให้คุณผิดหวัง แต่คุณไม่สามารถทำอะไรกับมันได้ ทุกคนควรมีความรับผิดชอบต่องานของตนเอง ดังนั้น ค้นหาสาเหตุว่าทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น กระตุ้นให้พวกเขากำหนดเวลาและผลลัพธ์คุณภาพสูงในอนาคต เสนอแนวคิดเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:"โปรเจกต์ไม่ส่งตรงเวลา ช่วยอธิบายหน่อยได้ไหมว่าทำไม" , "งานของคุณสำคัญมาก มาช้าทั้งทีมก็ช้า" "ดูให้ดีก่อนว่าโปรเจกต์ต่อไปจะมีเวลามากขึ้น และทรัพยากรที่ต้องทำให้เสร็จตรงเวลา ลองกำหนดเวลางานของคุณล่วงหน้า เช่น ในวันศุกร์ เพื่อให้แน่ใจว่าคุณจะไม่ถูกครอบงำ ฉันลองสิ่งนี้กับโปรเจ็กต์ที่แล้ว และมันช่วยฉันได้มาก"
- หากพนักงานทำผิดพลาดกับลูกค้า
ความผิดพลาดเกิดขึ้นได้ แต่คุณต้องการทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก ลูกค้ามีความสำคัญเกินไป เมื่อคุณแสดงความคิดเห็น ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นและ: บอกพวกเขาว่าไม่ต้องกังวล มันสามารถแก้ไขได้ อธิบายให้พวกเขาทราบว่าควรทำอย่างไรเพื่อไม่ให้เกิดขึ้นอีก ให้ความช่วยเหลือ
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:"อย่ากังวล คราวหน้าอย่าลืมอัปเดตข้อมูลการเรียกเก็บเงินของคุณก่อนที่จะส่งรหัสผ่าน"
- หากพนักงานไม่เข้าข้างใคร
สถานการณ์นี้น่าหนักใจกว่าเล็กน้อย แต่อีกครั้ง คุณควรเน้นที่พฤติกรรม ไม่ใช่ตัวบุคคล: ซื่อสัตย์ เสนอแนวคิดในการแก้ปัญหา
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:"ฉันต้องการแจ้งให้คุณทราบว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้ฉันได้รับการร้องเรียนหลายครั้งจากคนในทีมเกี่ยวกับปัญหานี้" "ฉันต้องการคุยกับคุณโดยตรงเกี่ยวกับเรื่องนี้เพื่อดูว่าเราสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อแก้ไขสถานการณ์" บางทีคุณควรพักผ่อนสักสองสามวัน? หรือทำงานที่บ้านอาทิตย์ละวันก็ช่วยคลายเครียดได้”
- หากพนักงานไม่ถือเอาความคิดริเริ่มไว้ในมือของตนเอง
เมื่อคุณบอกเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับเรื่องนี้: บอกพวกเขาว่าสิ่งนี้ส่งผลต่อคุณอย่างไร ให้ความช่วยเหลือหรือคำแนะนำ
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:“ฉันสังเกตว่าคุณไม่ได้เป็นผู้นำเหมือนที่เคยทำ มันทำให้ฉันรู้สึกเหมือนฉันทำอะไรผิด เกิดอะไรขึ้น มาดูเรื่องนี้ด้วยกัน”
- หากพนักงานมีการบริหารเวลาที่ไม่ดี
การจัดการเวลาเป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งจำเป็นต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม หากสิ่งนี้กลายเป็นปัญหา คุณต้องให้คำติชมแก่เขา บอกเขาว่ามันส่งผลต่อทีมอย่างไร ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการบริหารเวลา
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:"ฉันสังเกตว่าคุณวางแผนเวลาผิดใน 3 งานล่าสุด" "ฉันก็มีปัญหานี้เหมือนกัน แต่แล้วฉันก็ค้นพบเครื่องมือที่ช่วยฉันได้มาก ฉันขอแนะนำให้คุณลองดูและดูว่าคุณจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพเวลาของคุณได้อย่างไร"
- หากผลการปฏิบัติงานของพนักงานลดลง
มีสาเหตุหลายประการที่ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอาจลดลง สิ่งสำคัญคือต้องไม่ด่วนสรุป ก่อนที่จะตำหนิหรือแสดงความคิดเห็นเชิงลบ ให้พยายามค้นหาเหตุผล ให้ความช่วยเหลือ
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:"ฉันสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงในผลงานของคุณในช่วงเดือนที่ผ่านมา ฉันรู้ดีว่าปกติแล้วคุณเป็นคนมีประสิทธิผลแค่ไหน เราจะได้คุยกันและดูว่ามีปัญหาอะไรไหมที่ฉันสามารถช่วยได้" ไม่ว่าคุณต้องการอะไร ฉันยินดีเสมอ เพื่อฟัง ฉันรู้ว่าเราทำงานร่วมกันได้และฉันไม่สงสัยเลยว่าคุณจะกลับมาแสดงได้"
- ถ้าพนักงานนินทา
น่าเสียดายที่เรื่องซุบซิบไม่อยู่ในสนามของโรงเรียน แต่มีอยู่ทุกหนทุกแห่ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการในกรณีเช่นนี้ในการควบคุมสถานการณ์ เพราะการปฏิเสธและข่าวลือเท็จสามารถทำลายจิตวิญญาณของบริษัทและก่อให้เกิดปัญหาที่ไม่จำเป็นได้ หากคุณรู้จักพนักงานที่กำลังนินทา สิ่งสำคัญคือต้องพูดคุยกับพวกเขาอย่างเป็นความลับ
สิ่งที่คุณสามารถพูดได้:“ฉันรู้สึกแปลกใจเล็กน้อยที่ได้ยินว่าคุณพูดกับพนักงานคนอื่นเกี่ยวกับเรื่องนี้ ฉันเข้าใจว่าทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น และฉันขอโทษที่มันเกิดขึ้น แต่ฉันอยากให้คุณรู้ไว้ว่าคุณสามารถมาคุยกับฉันได้เสมอเกี่ยวกับเรื่องนี้ ." .นั่นจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการจัดการสถานการณ์"
"หัวหน้าสถาบันอิสระ", 2011, N 3
ผู้นำที่มีประสบการณ์พยายามที่จะรับรู้ถึงอารมณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยหลีกเลี่ยงวิกฤตภายในที่เป็นอันตรายต่อความสมบูรณ์ขององค์กรและประสิทธิภาพของทีม แต่ยังช่วยเสริมสร้างความคิดในพนักงานว่าการมีส่วนร่วมของแต่ละคนมีความสำคัญต่อสาเหตุทั่วไป เครื่องมือที่เชื่อถือได้สำหรับกำหนดอารมณ์และความคิดของพนักงานคือหลักการตอบรับ
วิธีการป้อนกลับที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ การสื่อสารแบบตัวต่อตัว กล่องข้อเสนอแนะ สายด่วน และการประเมินพนักงานแบบ 360 องศา พิจารณาว่าวิธีการเหล่านี้คืออะไร แต่ละวิธีมีประสิทธิภาพมากที่สุดในสถานการณ์ใด
แบบสอบถาม
วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการสำรวจพนักงานโดยใช้แบบสอบถามที่จัดทำขึ้นเป็นพิเศษ (แบบสอบถาม) เป้าหมายคือการได้รับแนวคิดที่เป็นกลางเกี่ยวกับความคิดเห็นของพนักงานในประเด็นเฉพาะโดยเร็วที่สุดโดยใช้เวลาและเงินน้อยที่สุด
การซักถามสามารถเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง (การสำรวจพนักงานทุกคนในองค์กร) หรือการคัดเลือก (การสำรวจประกอบด้วยหน่วยเดียวหรือพนักงานบางประเภท)
แบบสำรวจคัดเลือกดำเนินการในกรณีที่จำเป็นต้องขอความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาในท้องถิ่นโดยเฉพาะ ตัวอย่างเช่น, พนักงานของแผนกหนึ่งของสถาบันประสบความสำเร็จสูงสุดในช่วงปลายปีและฝ่ายบริหารตั้งใจที่จะให้รางวัลพวกเขาสำหรับการทำงานที่ดีของพวกเขา ตัวอย่างการสำรวจที่ดำเนินการในหมู่พนักงานเหล่านี้จะเปิดเผยความคาดหวังเกี่ยวกับรูปแบบการให้กำลังใจ
การสำรวจอย่างต่อเนื่องจะเหมาะสมหากผู้บริหารจำเป็นต้องเรียนรู้และวิเคราะห์ความคิดเห็นของพนักงานในประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ตัวอย่างเช่น องค์กรพัฒนาชุดกฎเกณฑ์ที่ควบคุมวัฒนธรรมองค์กร เมื่อใช้แบบสำรวจประเภทนี้ คุณจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับวิธีที่พนักงานจินตนาการถึงพันธกิจและค่านิยมของสถาบัน ตำแหน่งที่รวมอยู่ในองค์กรอื่นๆ ที่มีโปรไฟล์คล้ายคลึงกัน ความได้เปรียบทางการแข่งขัน โอกาสในการพัฒนา ฯลฯ
นอกจากนี้ การสำรวจยังสามารถ เล็กน้อย(ผู้ตอบแต่ละคนกรอกนามสกุล ชื่อและนามสกุลในแบบสอบถาม) และ ไม่ระบุชื่อ(พนักงานตอบคำถามโดยไม่ให้ข้อมูลส่วนบุคคลใด ๆ )
การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าผู้เชี่ยวชาญด้าน HR พยายามหลีกเลี่ยงคำถามส่วนตัวของบุคลากร อย่างไรก็ตาม ข้อดีที่ไม่อาจโต้แย้งได้ของการสำรวจประเภทนี้ก็คือ พนักงานมีความตระหนักในความรับผิดชอบของตนเองอย่างชัดเจนมากขึ้น และให้คำตอบที่รอบคอบและสมดุลมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การตั้งคำถามเฉพาะบุคคลเป็นสิ่งที่ควรทำเมื่อจำเป็นต้องมีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร (เช่น จำเป็นต้องค้นหาความคิดเห็นของพนักงานจำนวนหนึ่งเกี่ยวกับประสิทธิผลของนวัตกรรมและนวัตกรรม)
ด้วยแบบสำรวจที่ไม่ระบุชื่อ พนักงานมักจะตอบคำถามอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมามากขึ้น แต่มีคำตอบที่รีบร้อนและคิดไม่ดีเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม องค์กรต่างๆ มีแนวโน้มที่จะดำเนินการสำรวจในลักษณะนี้มากกว่า การสำรวจดังกล่าวใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงาน ความพึงพอใจของพนักงานต่อกิจกรรมทางวิชาชีพ การมีหรือไม่มี "ช่องว่างระหว่างรุ่น" และรูปแบบการบริหารของผู้นำ
เหมาะสมที่สุดและดังนั้นที่พบบ่อยที่สุด ปริมาณของแบบสอบถามมีตั้งแต่ 5 ถึง 12 คำถามความจริงก็คือด้วยจำนวนคำถามในแบบสอบถามที่น้อยกว่า มันค่อนข้างยากที่จะได้ภาพที่เป็นรูปธรรมของหัวข้อที่กำลังศึกษา ด้วยจำนวนที่มากขึ้น พนักงานอาจไม่มีเวลาเพียงพอในการกรอกแบบสอบถามหรือพวกเขาจะ ฟุ้งซ่านจากหน้าที่ของตนเป็นเวลานาน
ตามกฎแล้วแบบสอบถามมาตรฐานมีการอุทธรณ์ต่อพนักงาน (ผู้ตอบ) คำอธิบายวัตถุประสงค์ของการสำรวจรวมถึงรูปแบบที่ต้องตอบคำถาม วิธีเปิดคำถามเกี่ยวข้องกับคำตอบของพนักงานในรูปแบบอิสระ หากแบบสอบถามขึ้นอยู่กับ วิธีปิดคำถามพนักงานต้องเลือกคำตอบอย่างน้อยหนึ่งคำตอบจากรายการที่ให้ไว้ นอกจากนี้ยังสามารถรวบรวมแบบสอบถามโดยใช้วิธีการรวมคำถาม
เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากแบบสำรวจ (กล่าวคือ เพื่อให้พนักงานกรอกและส่งแบบสำรวจให้ได้มากที่สุด) ให้ขอให้ผู้ตอบตอบคำถามทันทีและรวบรวมแบบฟอร์มที่กรอกเสร็จแล้วภายใน 20 ถึง 30 นาที หากคุณตัดสินใจที่จะให้แบบสอบถามกับพนักงานที่บ้าน จำไว้ว่ามีความเสี่ยงที่จะได้กระดาษคืนไม่เกิน 20% ของชีตที่เสร็จสมบูรณ์
ดังนั้น ข้อดีของการสำรวจคือสามารถใช้เพื่อรวบรวมข้อมูลจำนวนมากในเวลาอันสั้นและเปิดเผยความคิดเห็นของพนักงานในประเด็นเร่งด่วน ข้อเสียรวมถึงการได้รับข้อมูลที่เป็นมาตรฐานและมักจะเป็นเพียงผิวเผิน (เพื่อชดเชยสิ่งนี้ ขอแนะนำให้ใช้แบบสำรวจร่วมกับการสัมภาษณ์)
อย่างไรก็ตาม การสำรวจสามารถ ไม่เพียงในหมู่พนักงานของสถาบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้บริโภคด้วย- ในกรณีนี้ ผู้จัดการจะได้รับเครื่องมือเพิ่มเติมสำหรับการควบคุมคุณภาพของการให้บริการเฉพาะ ยกตัวอย่างมหาวิทยาลัย การแข่งขันที่สูงขึ้นระหว่างสถาบันอุดมศึกษาทำให้พวกเขาต้องให้ความสนใจอย่างมากกับคุณภาพของการศึกษาและบริการอื่นๆ ที่มีให้ (เช่น การฝึกอบรมก่อนเข้ามหาวิทยาลัย โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูง) การตั้งคำถามกับนักเรียนและผู้รับบริการอื่นๆ จะช่วยให้ประเมินงานของครูได้แม่นยำยิ่งขึ้น
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Higher School of Economics มีระบบการประเมินครูโดยนักเรียนตั้งแต่ปี 2544 ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวมหนึ่งครั้งในภาคการศึกษา: นักเรียนจะถูกขอให้ประเมินครูแต่ละคนที่สอนพวกเขาในช่วงเวลานี้ในระดับห้าจุดโดยไม่เปิดเผยตัว คำถามของแบบสอบถามเกี่ยวข้องกับการนำเสนอเนื้อหาที่เป็นระบบและชัดเจน การติดต่อของครูกับผู้ฟัง ความเป็นไปได้ของการสื่อสารนอกหลักสูตร นอกจากนี้ นักเรียนสามารถแสดงความคิดเห็นและข้อความเกี่ยวกับงานของครูในแบบสอบถามได้ จากผลการสำรวจ คะแนนเฉลี่ยของครูแต่ละคนสำหรับแต่ละรายการจะถูกคำนวณ ข้อมูลที่ประมวลผลจะถูกส่งไปยังผู้บริหารมหาวิทยาลัยคณบดีคณะและหัวหน้าภาควิชาซึ่งหากจำเป็นให้แจ้งให้อาจารย์ทราบ
สัมภาษณ์
วิธีนี้เป็นการสนทนาระหว่างผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญ HR กับพนักงานคนสำคัญอย่างน้อยหนึ่งคน วัตถุประสงค์ของการสนทนาคือการรวบรวมข้อมูลที่มีรายละเอียดมากที่สุดเกี่ยวกับปัญหาภายใต้การสนทนาและเพื่อให้ได้แนวคิดโดยละเอียดเกี่ยวกับความคิดเห็นหรือตำแหน่งของพนักงาน ยกตัวอย่างสถานการณ์ที่กล่าวข้างต้น ฝ่ายบริหารของสถาบันตัดสินใจให้รางวัลแก่พนักงานที่มีประสิทธิผลสูงสุดตามผลงานประจำปี หากต้องการทราบว่ารูปแบบแรงจูงใจใดที่ตอบสนองความคาดหวังของพนักงานในแผนกเหล่านี้ได้ดีที่สุด ขอแนะนำให้พูดคุยกับผู้บังคับบัญชาในทันที ประการแรก หัวหน้าแผนกอาจทราบดีเกี่ยวกับความชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา ประการที่สอง การสนทนากับคนกลุ่มเล็กจะใช้เวลาน้อยกว่ากับพนักงานแต่ละคนในองค์กรเป็นรายบุคคล
ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลแบ่งการสัมภาษณ์ออกเป็นพิธีการ (เช่นเดียวกัน จะใช้คำถามมาตรฐานสำหรับผู้ให้สัมภาษณ์ทุกคน) และแบบไม่เป็นทางการ (การสนทนาดำเนินการในรูปแบบอิสระ) สัมภาษณ์อย่างเป็นทางการขอแนะนำให้ใช้เมื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับนโยบายองค์กรและสร้างระบบแรงจูงใจ สัมภาษณ์แบบไม่เป็นทางการให้ผลลัพธ์ที่ดีเมื่อคุณต้องการรับข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาส่วนบุคคล (เช่น ค้นหาระดับความนิยมของหัวหน้าแผนกนั้นๆ)
ตามกฎแล้วการสนทนาจะถูกสร้างขึ้นดังนี้ ในช่วงเริ่มต้นของการสนทนา พนักงานจะอธิบายวัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ ผู้สัมภาษณ์สามารถบันทึกสาระสำคัญของการสนทนาลงในไดอารี่หรือบันทึกลงในเครื่องบันทึกเสียง ระยะเวลาของการสัมภาษณ์ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของปัญหาที่กำลังหารือ แต่ส่วนใหญ่มักจะใช้เวลาประมาณ 20 ถึง 40 นาที
ผลการสัมภาษณ์เป็นรายงานสรุปปัญหาที่กำลังศึกษา ตัวอย่างเช่นหากมีการสัมภาษณ์เพื่อระบุวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ HR จะอธิบายวิธีการเหล่านี้ในรายงานของเขา และระบุพนักงานที่มีความคาดหวังใกล้เคียงกับวิธีการจูงใจที่เลือกไว้
หรืออีกตัวอย่างหนึ่ง ในโรงเรียนมัธยม ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นภายในทีม ดังนั้นนักการศึกษาอาจตีความบทบาทของนักจิตวิทยาในกระบวนการศึกษาอย่างผิด ๆ (ดูเหมือนว่านักจิตวิทยาควรเปลี่ยนผู้แพ้ให้กลายเป็นนักเรียนที่ประสบความสำเร็จในชั่วข้ามคืน คนพาลและคนพาลให้กลายเป็นเด็กที่เชื่อฟัง เป็นต้น) ในขณะเดียวกัน นักจิตวิทยาในโรงเรียนทุกคนรู้ว่าครูสามารถอดทนต่อการวิจารณ์ มีความนับถือตนเองสูงหรือต่ำ ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง อ่อนแอ ปิดตัวได้ ความซับซ้อนทั้งหมดของการสื่อสารระหว่างบุคคลเหล่านี้ไม่ได้รับการยอมรับจากครูและมีการวิเคราะห์เพียงเล็กน้อยโดยการบริหารสถาบันการศึกษา วิธีสัมภาษณ์จะช่วยให้ผู้อำนวยการโรงเรียนระบุประเด็นที่สำคัญที่สุดที่นำไปสู่ความขัดแย้งในทีมและจะเป็นอุปสรรคต่อกระบวนการทำงานตามปกติ
ข้อดีของวิธีสัมภาษณ์คือสามารถใช้เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้องมากขึ้นเกี่ยวกับความคิดเห็นของพนักงานต่างๆ ข้อเสียคือการลงทุนครั้งสำคัญและความพยายาม นอกจากนี้ผลการสัมภาษณ์จะมีความเป็นกลางมากขึ้นหากดำเนินการโดยที่ปรึกษาอิสระ
การสื่อสารผ่านหัว
หัวหน้าองค์กร (โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่) มักไม่มีข้อมูลที่ครบถ้วนและเชื่อถือได้เกี่ยวกับกิจกรรมของหน่วยงาน ดังนั้นจึงไม่สามารถประเมินสถานการณ์ภาคพื้นดินได้อย่างเป็นกลาง เมื่อมองแวบแรก ดูเหมือนว่าการสื่อสารกับหัวหน้าแผนกจะถูกสร้างขึ้นมาอย่างดี และในการประชุมพวกเขาพูดอย่างน่าเชื่อถือทีเดียว อย่างไรก็ตาม การสื่อสารเฉพาะกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงไม่อนุญาตให้ผู้จัดการระบุปัญหาที่มีอยู่ทั้งหมด เพื่อค้นหาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับพนักงานทั่วไป
สิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะหัวหน้าแผนกมักนำเสนอเฉพาะข่าวดีและข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อหัวหน้าหน่วยงาน และพวกเขาชอบที่จะนิ่งเงียบเกี่ยวกับปัญหา การสื่อสารโดยตรงกับพนักงาน "ผ่านหัว" ของผู้นำช่วยให้ได้ภาพที่เป็นกลางมากขึ้น ความคิดที่สดใหม่และแม่นยำเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในองค์กร นั่นเป็นเหตุผลที่ "เจ้านาย" ทุกคนควร "ออกไปที่ทีม" เป็นระยะอย่างไรก็ตาม เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีของการสนทนา "ผ่านหัว" ผู้จัดการควรประพฤติตนอย่างเปิดเผยและเป็นประชาธิปไตยกับพนักงาน ฟังความคิดเห็นของเขา และเน้นย้ำความจริงที่ว่าพวกเขาทำงานร่วมกันในองค์กรเดียวกันทุกวิถีทางที่เป็นไปได้
การสื่อสารในรูปแบบเดียวกันมีหลายรูปแบบ: การเยี่ยมชมแผนกเพื่อพูดคุยกับพนักงาน, การจัดการประชุมพิเศษหรือการประชุมกับพนักงาน, การเชิญพนักงานหนึ่งคนขึ้นไปไปยังสำนักงานของผู้จัดการเพื่อสนทนาอย่างไม่เป็นทางการ, การเดินทางเพื่อธุรกิจร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อแก้ไขการผลิตใด ๆ ปัญหา. โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในองค์กรขนาดกลางแห่งหนึ่ง ผู้อำนวยการไปรอบ ๆ แผนกทุกเช้า จับมือกับหัวหน้าแผนก และเลือกพูดคุยกับพนักงานทั่วไป สิ่งนี้ทำให้เขาตระหนักอยู่เสมอว่าพนักงานพอใจหรือไม่กับสภาพการทำงาน พวกเขาคิดอย่างไรเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาองค์กร เป็นต้น
กล่องคำแนะนำ
สาระสำคัญของวิธีนี้ง่าย: มีการโพสต์กล่องในที่ที่เห็นได้ชัดเจนซึ่งพนักงานได้รับเชิญให้เขียนจดหมายพร้อมข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงสภาพการทำงาน, ความสัมพันธ์ในทีม, กิจกรรมของสถาบันโดยรวมเช่นเดียวกับ ข้อมูล "เกี่ยวกับอาการเจ็บ" หากคุณพอใจกับการไม่เปิดเผยตัวตนของจดหมาย จะดีกว่าที่จะไม่บังคับให้พนักงานลงนามในข้อเสนอ
การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า ประสิทธิผลของวิธีนี้ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของกล่องโดยตรงไม่ว่าในกรณีใดอย่าแขวนไว้ใกล้สำนักงานหัวหน้าหรือใกล้กล้องวงจรปิด ที่ที่ดีที่สุดคือล็อบบี้ของสถาบัน แต่ถึงแม้จะอยู่ในตำแหน่งที่ดีของกล่อง อย่านับบันทึกจำนวนมากในคราวเดียว เนื่องจากการกำหนดข้อเสนอจะต้องใช้เวลาเพิ่มเติมจากพนักงาน
ประสิทธิผลของวิธีการนี้ยังขึ้นอยู่กับจุดสำคัญอีกประการหนึ่ง: ไม่ควรละเลยคำแนะนำใดๆ ที่อยู่ในกรอบนี้ พวกเขาจะต้องมีการอภิปรายในการประชุมแยกต่างหาก (ควรอยู่ในห้องประชุมต่อหน้าทีมงานทั้งหมด) และมาตรการที่จำเป็น
กล่องข้อเสนอแนะทำงานได้ดีในองค์กรขนาดใหญ่ที่ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถสื่อสารกับพนักงานทุกคนได้ นี่เป็นวิธีที่ประหยัดและง่ายในการประเมินสถานการณ์ในทีม เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่ พนักงานจะมอบความคิดของตนลงในกระดาษได้ง่ายกว่ามากเมื่อเทียบกับการนำเสนอต่อผู้จัดการแบบเห็นหน้ากัน ข้อดีอีกประการของวิธีนี้คือ "เล่นได้นาน" เพราะกล่องสามารถแขวนในสถาบันได้ตลอดเวลา
สายด่วน
สายด่วนเปิดโอกาสให้พนักงาน ถามคำถามเกี่ยวกับสถานการณ์ปัญหาอย่างรวดเร็วและรับคำตอบอย่างรวดเร็ว. สามารถทำได้ทั้งทางโทรศัพท์และผ่านวิธีการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ โดยเฉพาะสายโทรศัพท์มีการจัดดังนี้ พนักงานทุกคนให้ความสนใจหมายเลขสายด่วนและหัวข้อ และข้อมูลภายในระยะเวลาหนึ่ง (หลายชั่วโมงในวันทำการ) จะถูกเก็บรวบรวมตามหมายเลขที่ระบุ (บนเครื่องตอบรับอัตโนมัติหรือภายใต้บันทึกของผู้ปฏิบัติงาน) หลังจากการประมวลผลเบื้องต้น ข้อมูลจะถูกโอนไปยังผู้จัดการ ซึ่งในการประชุมพิเศษ จะตอบคำถามที่ถามและตอบคำถามเหล่านั้น
สายอิเล็กทรอนิกส์ต้องมีเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์ในพื้นที่ เพจถูกสร้างขึ้นบนเว็บไซต์ภายในขององค์กร ซึ่งทุกคนสามารถถามคำถามกับผู้จัดการได้
วิธี "360 องศา"
การประเมินแบบ 360 องศาเปิดโอกาสให้ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้เชี่ยวชาญในสถานการณ์การทำงานจริงและเกี่ยวกับคุณสมบัติทางวิชาชีพที่เขาแสดง ในเวลาเดียวกัน ข้อมูลจะถูกรวบรวมจากผู้ที่สื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญจากตำแหน่งต่างๆ: เจ้านาย เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า ... ความสมบูรณ์ของข้อมูลที่ได้รับจากผู้คนที่หลากหลาย (ด้วยเหตุนี้ "360 องศา") ทำให้วิธีนี้เป็นเครื่องมือประมาณการที่มีประสิทธิภาพพอสมควร
วิธีนี้สามารถใช้ในการแก้ปัญหาที่หลากหลายที่สุด แต่ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน ใช้สำหรับการสร้างสำรองบุคลากรเบื้องต้น ระบุความต้องการการฝึกอบรม ประเมินผล และจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังมีประโยชน์เมื่อเลื่อนตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญไปยังตำแหน่งใหม่ ในกรณีนี้ ผู้สมัครตำแหน่งสามารถมีส่วนร่วมเป็นหนึ่งในผู้ตอบแบบสอบถาม - ขอให้เขาประเมินพฤติกรรมการทำงานและคุณสมบัติทางวิชาชีพแล้วใช้ข้อมูลนี้เพื่อแก้ไขความภาคภูมิใจในตนเองและสร้างแผนพัฒนารายบุคคลร่วมกับเขา .
อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าเมื่อประเมินพนักงาน ประสิทธิผลของวิธีการแบบ 360 องศาจะขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ ภายใต้ระบบเผด็จการของรัฐบาล เมื่อได้รับการวิจารณ์เพียง "จากบนลงล่าง" วิธีนี้ไม่น่าจะหยั่งราก "360 องศา" เป็นเทคนิคที่ค่อนข้างเป็นประชาธิปไตย นอกจากนี้ แอปพลิเคชันต้องใช้การเตรียมงานจำนวนมาก: ไม่ใช่ทุกคนที่ชอบให้คนอื่นประเมินพวกเขา รวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย ดังนั้นหากไม่มีการเตรียมพนักงานที่ถูกประเมินและมีส่วนร่วมในการประเมินอย่างเหมาะสม พวกเขาอาจประสบปัญหาทางจิตใจบางอย่าง
V.G. Shpakovsky
วารสารผู้เชี่ยวชาญ
"หัวหน้างาน
สถาบันอิสระ"
ความสามารถในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาและให้ข้อเสนอแนะนั้นมักจะเรียกว่าทักษะหลักของผู้จัดการมืออาชีพ ผู้นำทุกคนควรสามารถพูดคุยกับพนักงานในเวลาที่เหมาะสม และดูเหมือนว่าจะเป็นอะไรที่ง่ายกว่า - เรียกและพูดคุย โดยเฉพาะและตรงประเด็น ยกย่อง. ถูกวิพากษ์วิจารณ์ ตั้งค่างาน ไม่มีปัญหา!
อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ สิ่งต่าง ๆ ไม่เป็นสีดอกกุหลาบ แบบสำรวจที่ฉันทำในบริษัทต่างๆ หลายสิบแห่งแสดงให้เห็นว่าพนักงานมักรู้สึกว่าคำติชมเป็นประเด็นปัญหาในความสัมพันธ์กับผู้จัดการ
“เขาโทรหาฉันและบอกว่าฉันมีโบนัส และมอบจดหมายฉบับหนึ่งซึ่งระบุว่าได้รับรางวัลจากการดำเนินโครงการอย่างดีเยี่ยม เงินมีประโยชน์มาก แต่ฉันอยากได้ยินคำพูดขอบคุณจากเจ้านายของฉัน”
“เราเริ่มต้นทุกเช้าด้วยเสียงกรีดร้อง ประตูเปิดออกและหัวหน้าจากสำนักงานของเขาเริ่มจัด "แต่งตัว" สำหรับทุกคนในทางกลับกัน พวกเขาเคยกังวล แต่ตอนนี้พวกเขาชินแล้ว ไม่กระทบงานแต่อย่างใด เขาจะรับจิตวิญญาณและเรายังคงทำงานต่อไป”
“เธอไม่สนใจเลยสักนิดว่างานของฉันจะดำเนินไปอย่างไร มอบหมายงาน ส่วนใหญ่เป็นทางอีเมล ฉันกำลังทำ. รู้สึกเหมือนกำลังทำงานอยู่ในเมืองอื่น แม้ว่าสำนักงานของเธอจะอยู่ห่างจากโต๊ะทำงานของฉันสิบเมตร”
คุณค่าของการตอบรับ
ความต้องการข้อเสนอแนะเป็นเรื่องปกติสำหรับบุคคลใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการระดับสูงหรือพนักงานทั่วไป ฉันทำในสิ่งที่บริษัทต้องการหรือไม่? ถูกหรือผิด? ความพยายามของฉันเป็นที่ยอมรับหรือไม่? การขาดข้อเสนอแนะรวมถึงการละเมิดกฎเกณฑ์ในการส่งอย่างร้ายแรงทำให้บุคคลขาดแนวทางในองค์กรและลดความปรารถนาที่จะทำงาน สำหรับผู้จัดการ คำติชมเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณ:
- แสดงการยอมรับต่อพนักงานและสนับสนุนแรงจูงใจสูงของเขา
- เข้าใจเหตุผลของพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของพนักงาน
- แก้ไขพฤติกรรมของพนักงานที่ผิดไปจากมาตรฐาน
- นำพนักงานไปสู่การพัฒนาในทิศทางเฉพาะ
กฎเจ็ดข้อสำหรับการตอบรับคุณภาพ
คุณจะคุยกับพนักงานว่า "ต้องการให้มันทำงาน" หรือไม่? จากนั้นเริ่มต้นด้วยเป้าหมาย! ทำความเข้าใจว่าคุณต้องการได้รับผลลัพธ์อะไรจากการสนทนากับพนักงาน จากนั้นจะสร้างการสนทนาอย่างถูกต้องได้ง่ายขึ้น การปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้โดยไม่คำนึงถึงวัตถุประสงค์ของการสนทนาจะเป็นประโยชน์:
- พูดคุยเกี่ยวกับเหตุการณ์เฉพาะ. “วันนี้คุณมาทำงานเวลา 10:45 น. นี่เป็นครั้งที่สองในหนึ่งสัปดาห์ มาคุยกันเถอะ” มีเหตุการณ์และมีหัวข้อสำหรับการอภิปราย และถ้าเป็นเช่นนั้น: “คุณมักจะนอนจนถึงสิบเอ็ดโมงและสายตลอดเวลา”? การวางนัยทั่วไป, การวางนัยทั่วไปเป็นเทคนิคที่ชื่นชอบของผู้บงการและประเด็นความขัดแย้งชั่วนิรันดร์ ไม่ดีสำหรับข้อเสนอแนะที่มีคุณภาพ
- ให้ข้อเสนอแนะหลังจากเหตุการณ์ที่คุณกำลังพูดคุยกับพนักงานไม่นาน. ช้อนถนนไปทานอาหารเย็น “คุณทำงานกับลูกค้า VIP รายนี้วันนี้ คราวนี้มาดูกันว่าเกิดอะไรขึ้น” เปรียบเทียบ: “จำไว้ว่าเมื่อสองเดือนที่แล้วคุณให้บริการลูกค้าวีไอพี” มาดูกันว่าคุณทำผิดอะไรที่นั่น มันพูดว่าอย่างไร? ใครจำเรื่องเก่าได้บ้าง?
- ใช้ข้อมูลเฉพาะที่ได้รับการยืนยัน. “ฉันสังเกตว่าคุณไม่ได้ใช้แบบสอบถามใหม่เมื่อทำงานกับลูกค้ารายนี้” พนักงานได้ยินอะไร? ผู้จัดการสังเกตงานอย่างระมัดระวัง สังเกตและจดจำ - นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขา! และถ้าเป็นเช่นนั้น: “พวกเขาบอกว่าคุณหยุดใช้แบบสอบถามโดยสิ้นเชิง”? จะไม่มีการสนทนาที่สร้างสรรค์ จะมีเกมโจมตีและป้องกัน และนั่นไม่ใช่สิ่งที่ผู้นำต้องการ
- ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการสนทนา - ให้พวกเขาพูด“คุณคิดว่าลูกค้าที่ต้องการสั่งซื้อด่วนแต่ไม่สามารถติดต่อเราเวลา 9:30 น. ได้จะทำอย่างไร” จะทำอะไรได้บ้างเพื่อป้องกันไม่ให้สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นอีก ให้เขาพูด. ประการแรก นี่เป็นวิธีที่ดีในการกระตุ้นการคิดอย่างอิสระของพนักงานในหัวข้อที่กำลังสนทนาและความรับผิดชอบของเขาต่อการตัดสินใจที่คุณเห็นด้วยระหว่างการสนทนา ประการที่สอง โดยไม่ต้องบอกพนักงาน คุณสามารถกีดกันข้อมูลสำคัญและแม้แต่อยู่ในตำแหน่งที่น่าอึดอัดใจ ฉันเห็นสถานการณ์ที่เจ้านายดุพนักงานที่ละเมิดกำหนดเวลาในการส่งรายงานประจำ - ปรากฎว่าเขาพลาดเมื่อสองวันก่อนขั้นตอนใหม่ถูกส่งไปยังองค์กรที่เปลี่ยนไม่เพียง แต่กำหนดเวลา แต่ยังรวมถึงรูปแบบการรายงาน : ข้อมูลถูกป้อนเข้าสู่ระบบแบบรวมศูนย์แล้ว พนักงานเริ่มปฏิบัติตามคำแนะนำใหม่ ดังนั้นจึงไม่มีการตำหนิ แต่จำเป็นต้องสรรเสริญ
- พูดคุยถึงเหตุการณ์และกิจกรรมต่างๆ ไม่ใช่คน. การติดฉลากบนตัวบุคคลเป็นเรื่องของนาที “คุณเห็นแก่ตัว! คิดถึงแต่ตัวเอง!?" พูดสิ่งนี้กับพนักงานสองสามครั้ง - และคุณไม่สามารถคาดหวังความช่วยเหลือ ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และความปรารถนาที่จะทำงานเป็นทีมจากเขาอีกต่อไป ท้ายที่สุด เขาเป็นคนเห็นแก่ตัว และคุณยกระดับเขาขึ้นสู่ตำแหน่งนี้ด้วยพลังที่มอบให้คุณ ใครบางคนจะขุ่นเคืองและถอนตัวเข้าในตัวเอง ใครบางคนจะกลายเป็นคู่ต่อสู้ของคุณ และใครบางคนจะเริ่มทำให้สมาชิกคนอื่นในทีมต่อต้านคุณ บุคลิกภาพเป็นเรื่องละเอียดอ่อน อย่าไปยุ่งกับมัน! ค้นหาคำอื่นๆ: “ฉันขอขอบคุณที่คุณปรารถนาที่จะใช้ทุกโอกาสในการทำงานกับลูกค้า อย่างไรก็ตาม ต้องมีข้อจำกัดที่สมเหตุสมผล ลองนึกถึงภาพของลูกค้าที่การกระทำของคุณสามารถสร้างให้กับบริษัทของเราได้หรือไม่”
- พูดถึงสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้. สิ่งนี้ใช้กับสถานการณ์เหล่านั้นเมื่อคุณกำหนดเป้าหมายพนักงานเพื่อแก้ไขพฤติกรรมและพัฒนาทักษะ H จะทำงาน: “ใช่ ฉันเห็นว่าเรามีปัญหา ด้วยน้ำเสียงที่เงียบงันเช่นนี้ เป็นการยากที่จะเอาชนะใจลูกค้า” เรากำลังคิดอะไรอยู่เมื่อเราจ้างพนักงานคนนี้? พี่ชาย ตอนนี้คุณต้องช่วยเธอ! “ถ้าคุณนั่งฝั่งนี้ ลูกค้าจะได้ยินคุณดีขึ้น มาลองดูกัน อีกอย่าง เรามาคิดถึงไมโครโฟนกันไหม?
- ชื่นชมในที่สาธารณะได้ แต่วิพากษ์วิจารณ์ตัวต่อตัวดีกว่า. มีหลายสาเหตุ การวิจารณ์ในที่สาธารณะทำให้ลดต่ำลงอย่างมาก ครั้งหนึ่ง. เรามีประเพณีที่เข้มแข็งในรัสเซียเพื่อสนับสนุนผู้ถูกกระทำความผิด ดังนั้นอย่าแปลกใจถ้าหลังจากการตำหนิต่อสาธารณะ พันธมิตรของคุณจะลดลงในทีม สอง. หากคุณผิด (อาจดูด้านบนในวรรค 4) คุณจะผิดสำหรับทุกคน คุณต้องการมันไหม สาม. การสรรเสริญเป็นอีกเรื่องหนึ่ง และนี่คือศิลปะทั้งหมด! “แน่นอนว่าดีที่คุณสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าอย่างรวดเร็ว แต่ทำไมคุณไม่บอกเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่”? นี่คือคำชมหรือคำวิจารณ์? ไม่ค่อยชัด. “คุณสามารถทำให้ลูกค้าสงบลงได้อย่างรวดเร็ว - แบ่งปันความลับว่าคุณทำอย่างไร” และนี่ดีกว่ามาก! พวกเขายกย่องชมเชยเพิ่มความนับถือตนเองและแรงจูงใจ ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็น
เมื่อคุณเริ่มใช้กฎเหล่านี้ คุณจะสังเกตเห็นว่าการประชุมกับพนักงานของคุณมีประสิทธิผลมากขึ้นเพียงใด
โค้ชธุรกิจ Yana Shunaeva,
วารสาร "การบริหารงานบุคคล"
กล่าวโดยเคร่งครัด การประเมินผลลัพธ์และผลตอบรับต่อนักแสดงเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่จำเป็นของกิจกรรมการจัดการ ตลอดจนการวางแผน การตั้งค่างาน และการควบคุม สิ่งนี้เป็นที่รู้จักของผู้นำทั้งที่มีประสบการณ์และผู้เริ่มต้น หากไม่มีคำติชมและการวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมของตนเองอย่างมีความหมาย ก็สามารถหยุดที่ระดับคุณสมบัติที่บรรลุได้เป็นเวลานาน หยุดการเติบโตอย่างมืออาชีพ เนื่องจากความเป็นมืออาชีพประกอบด้วยสามองค์ประกอบหลัก - ประสบการณ์ในการแก้ปัญหาทั่วไป การวิเคราะห์ความสำเร็จของตนเอง และที่สำคัญที่สุดคือ ความล้มเหลว และการศึกษาประสบการณ์ของผู้ที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน (ผ่านหนังสือ การฝึกอบรม และการสื่อสารส่วนตัว)
อย่างไรก็ตาม ตามที่ปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า การรู้ไม่ได้หมายความว่าทำได้ และไม่ได้หมายความว่าจะทำได้ ความเป็นมืออาชีพในการบริหารจัดการมีความใกล้ชิดกับแนวคิดของ "การเป็น" มากกว่าที่จะ "รู้" และ "สามารถ" และความจริงที่ว่าผู้นำตระหนักดีว่าการประเมินผลลัพธ์และผลตอบรับมีความสำคัญต่อการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้นำไปสู่การใช้ความรู้นี้ในทางปฏิบัติเสมอไป นอกจากนี้ การวินิจฉัยองค์กร การประเมินทรัพยากรของทีมผู้บริหาร และการวินิจฉัยด่วนในกรอบการฝึกอบรมการจัดการในองค์กรต่างๆ มักจะเผยให้เห็นถึงการขาดความคิดเห็นอย่างรุนแรงในทุกระดับการจัดการ ชนิดของ "สูญญากาศข้อมูล" ความไม่แน่นอนในประเด็นต่อไปนี้:
ผู้จัดการประเมินผลงานของฉันอย่างไร? งานของฉันเป็นไปตามความคาดหวังของเขาในทางใดบ้าง และในทางใดบ้างที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง
ฉันคาดหวังการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหางานทั่วไปของหน่วยงาน (บริษัท กลุ่มโครงการ) อย่างไร
บริษัทประเมินงานของฉันตามเกณฑ์อะไร (นอกเหนือจากปริมาณการขายและปริมาณการผลิต) อะไรคือเกณฑ์สำหรับผลลัพธ์ที่ดี? ฉันต้องเปลี่ยนอะไรในการทำงาน (คุณสมบัติ) เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของฉัน?
ทักษะและคุณสมบัติทางธุรกิจใดที่มีคุณค่าในการพัฒนาบริษัทในระยะนี้ และต้องทำอย่างไรจึงจะสามารถก้าวไปสู่ขั้นต่อไปในลำดับชั้นได้?
ดังที่คุณเห็นแล้ว คำถามเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงความอยากรู้อยากเห็นของพนักงานโดยไม่ได้ใช้งาน คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยนำทางสถานการณ์ นำความพยายามและความสนใจไปที่งานที่มีลำดับความสำคัญสูง และช่วยวางแผนกิจกรรมของพวกเขา
เมื่อไม่กี่เดือนก่อน ฉันมีโอกาสได้จัดเซสชันการทำงานหลายครั้งสำหรับผู้จัดการระดับต่างๆ ขององค์กรการผลิตขนาดใหญ่ ผู้จัดการทุกระดับเน้นย้ำและเป็นเอกฉันท์อย่างยิ่งว่าเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะทำงานในสภาพที่ไม่ได้รับคำติชมจากผู้บริหารระดับสูง แต่พบว่ามีเหตุผลหลายประการที่พวกเขาคิดว่าไม่สมควรที่จะหารือเกี่ยวกับผลงาน กับลูกน้องของพวกเขา ตัวอย่างนี้ค่อนข้างเปิดเผย วินัยในการปฏิบัติงานไม่ได้หยั่งรากที่ระดับเดียวของลำดับชั้น ดังนั้นวัฒนธรรมของการวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่มีความหมายและข้อเสนอแนะแบบเปิดจึงก่อตัวขึ้น “จากหัว” และค่อยๆ ครอบคลุมทั้งบริษัท หรือถูกปฏิเสธว่าเป็นสิ่งที่แปลกใหม่และไร้เหตุผล .
เกี่ยวกับความเร็วและคุณภาพของงาน
เกี่ยวกับความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของพนักงาน รวมถึงความเต็มใจที่จะแสวงหาแนวทางแก้ไขในสถานการณ์ที่ยากลำบาก (แทนที่จะบ่นและเปลี่ยนความรับผิดชอบให้ผู้จัดการ)
เกี่ยวกับความคิดริเริ่มของพนักงาน ความมุ่งมั่นที่มีต่อบริษัท การมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามเป้าหมายร่วมกัน ความพร้อมในการตระหนักถึงศักยภาพและผลประโยชน์ทางวิชาชีพภายในบริษัท
จุดสุดท้ายสมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากเป็นการยากที่จะจำแนกเป็นความชัดเจนภายใน แท้จริงแล้ว ความมุ่งมั่นเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท การมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับการรับคำติชมจากหัวหน้างานโดยตรงเป็นอย่างไร? ความสัมพันธ์นี้เกิดจากสาเหตุสามประการ
เหตุผลแรก. ข้อเสนอแนะที่มีความหมายช่วยให้บุคคลเห็นการมีส่วนร่วมและสถานที่ของเขาในการดำเนินงานขนาดใหญ่ เพื่อประเมินความสำคัญของงานของเขา และเพื่อติดตามว่าคุณภาพและความเร็วของงานสะท้อนให้เห็นในผลลัพธ์โดยรวมอย่างไร รวมถึงการกำหนดราคาของข้อผิดพลาดและการผิดนัด
เหตุผลที่สอง การอภิปรายถึงผลงานไม่ใช่แค่การให้ข้อมูลที่มีค่า (และการแลกเปลี่ยนอย่างเหมาะสม) เท่านั้น แต่ยังเป็นการแสดงให้เห็นถึงความสนใจส่วนตัวของผู้จัดการต่อบุคคลและสิ่งที่เขาทำ ความสนใจของผู้นำเป็นทรัพยากรที่มีค่า ซึ่งมักมีความต้องการและขาดแคลน ข้อเสนอแนะที่ผ่านการรับรองในตัวเองเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพของแรงจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ ความสนใจของผู้จัดการต่อการปฏิบัติงานเฉพาะจะเพิ่มความสำคัญเชิงอัตวิสัยสำหรับนักแสดง การควบคุมเป็นตอนๆ ไม่สม่ำเสมอ (และยิ่งไปกว่านั้นคือการขาดมัน) การประเมินผลลัพธ์อย่างเป็นทางการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความสนใจขั้นต่ำของผู้จัดการในงาน และให้สถานะของงานรอง หากไม่ใช่ตัวเลือกทั้งหมด
ฉันต้องบอกว่าการควบคุม (องค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ ได้แก่ การบัญชีปัจจุบัน การประเมินผลลัพธ์และผลตอบรับ) ทำให้เกิดความคาดหวังเชิงลบทั้งในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ เมื่อเราตรวจสอบสาเหตุของความคาดหวังเชิงลบในระหว่างการฝึกอบรมด้านการจัดการ สิ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือ "ความไม่เต็มใจที่จะแสดงความไม่ไว้วางใจในพนักงาน" "เป็นการยากที่จะเอาชนะการต่อต้านการควบคุมจากผู้ใต้บังคับบัญชา" เพื่อให้การควบคุมมีประสิทธิผล การควบคุมจะต้องนำไปใช้กับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน เป็นที่คาดหวัง (และคาดหวัง!) ขึ้นอยู่กับโครงสร้างที่เฉพาะเจาะจงและตกลงกันล่วงหน้า เป็นสิ่งสำคัญที่บุคคลจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าผู้นำควบคุมกิจกรรมของเขาอย่างไร และที่สำคัญที่สุด การควบคุมควรทำอย่างสม่ำเสมอ โดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงาน ไม่ใช่ปฏิกิริยาตามสถานการณ์ของผู้จัดการต่อความผิดพลาดของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือการลงโทษจากหน่วยงานระดับสูง
เหตุผลที่สาม. การอภิปรายถึงผลงานและการวางแผนร่วมของกิจกรรมต่อไปเป็นการแสดงตำแหน่งที่แน่นอนของบริษัท (หรือตำแหน่งของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง) ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานที่ถูกมองว่าเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและสนใจในกระบวนการทางธุรกิจในฐานะบุคคลที่ สามารถมีส่วนร่วมอย่างมีความหมายทั้งในการประเมินสถานการณ์และการแก้ปัญหาในการทำงาน
เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการศึกษาของ Gallup ที่พิจารณาถึงสาเหตุหลักที่ว่าทำไมผู้คนถึงยึดมั่นในบริษัทของตน แม้ว่าพวกเขาจะได้รับข้อเสนอที่น่าดึงดูดใจด้านการเงินมากกว่าก็ตาม เหตุผลที่สำคัญที่สุดมีดังนี้:
“ฉันมีเจ้านายที่สนับสนุนการพัฒนาและสนใจในความสำเร็จของฉัน”;
“ในงานของฉัน ฉันสามารถทำในสิ่งที่ฉันทำได้ดีที่สุดและสิ่งที่ฉันสนุก”;
“ฉันไม่ได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นหน้าที่ แต่ในฐานะบุคคล เป็นคนที่กำลังพัฒนา”
ดังที่เห็นได้จากคำตอบ ลำดับการกระทำของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชามีบทบาทสำคัญในทัศนคติของพนักงานต่อกิจกรรมของเขาและต่อบริษัทของเขา และส่วนใหญ่จะกำหนดความสนใจของพนักงานในผลลัพธ์โดยรวม
ประสบการณ์ในการดำเนินการฝึกอบรมด้านการจัดการแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการเกือบเป็นเอกฉันท์ทราบถึงคุณค่าของข้อเสนอแนะที่มีความหมายในงานของพวกเขา (รวมถึงสำหรับตัวเองเป็นการส่วนตัว) ค่อนข้างจะสรุปได้อย่างรวดเร็วว่าจำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับผลงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นประจำ แต่ด้วยความยอดเยี่ยม ความยากลำบากที่พวกเขาจัดการเพื่อย้ายไปยังการวางแผนขั้นตอนการปฏิบัติเพื่อร่าง "รูปแบบ" ของข้อเสนอแนะไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานการณ์เฉพาะ
ความยากของงานนี้คืออะไร? เหตุใดการให้ข้อเสนอแนะจึงต้องมีการฝึกอบรมความเป็นผู้นำอย่างจริงจัง และอันไหน?
ปัญหาแรกเกิดขึ้นจากทัศนคติแบบเหมารวมทางวัฒนธรรม ทัศนคติทางจิตวิทยา ซึ่งบางทีอาจรับรู้ได้แม้กระทั่งในวัยเด็ก เพื่อลงโทษความล้มเหลวและยอมทำทุกอย่างให้สำเร็จ ทัศนคตินี้ซึ่งมักจะหมดสติในการติดตามความเบี่ยงเบนเชิงลบเท่านั้นทำให้เราไม่ใส่ใจในแง่ดีต่อผลลัพธ์ในเชิงบวกของพนักงานของเรา หากบรรลุผลตามที่คาดหวังและเป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพ แล้วจะพูดถึงอะไร จะมีผลตอบรับแบบไหน!? "ไม่เป็นไร ทำต่อไปให้ดี!" เป็นผลให้การติดต่อในการทำงานของผู้จัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดขึ้นบ่อยที่สุดในโอกาสเชิงลบและพลวัตเชิงบวกในผลลัพธ์หรือคุณสมบัติจะถูกมองข้ามไปโดยไม่มีใครสังเกต (แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงนี้จะได้รับจากความพยายามอย่างจริงจัง) ไม่จำเป็นต้องพูดว่า "ประเพณีทางวัฒนธรรม" ดังกล่าวลดแรงจูงใจของพนักงาน (แน่นอนไม่สนับสนุน) และทำลายความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ("ฉันพยายามอย่างหนัก แต่ไม่มีใครต้องการ")
ปัญหาที่สองเกี่ยวข้องกับการขาด (หรือการขาดแคลน) ของมาตรฐานภายในของงานและแนวปฏิบัติในการวางแผนอย่างสม่ำเสมอ ความซับซ้อนนี้เป็นแผนที่มีความหมายมากกว่า: เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้จัดการสามารถให้ข้อเสนอแนะได้หากผลงานของพนักงานและคุณภาพของกระบวนการทำงานที่เขาไม่มีอะไรจะเปรียบเทียบได้ ตัวอย่างเช่น วิธีการหารือเกี่ยวกับคุณภาพของงานกับลูกค้า หากไม่มีมาตรฐานคุณภาพที่ตกลงกันในบริษัท คุณสามารถพูดคุยเกี่ยวกับปริมาณการขายได้ แต่ไม่สามารถพูดถึงขั้นตอนเฉพาะในการทำงานของผู้จัดการฝ่ายขายที่นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของปริมาณการขายนี้
และปัจจัยที่สามคือวุฒิภาวะทางอารมณ์ของผู้นำ ความพร้อมและความสามารถในการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญ ให้ผู้คนต่างโต้แย้งตำแหน่งของตนในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้บุคคลมีส่วนร่วมในภาพของโลก บ่อยครั้ง ความกลัว ความไม่แน่นอน ความล้มเหลวในอดีตจำกัดความสามารถของเราในการเรียนรู้ ไม่ยอมให้เราไปไกลกว่าปกติ (แม้ว่าจะไม่มีท่าที) ของการกระทำ ในสถานการณ์นี้ที่ข้อเสนอแนะที่น่าสนใจและมีความหมาย ความเชื่อมั่นของผู้นำในความสามารถของเรา และความเต็มใจที่จะมีส่วนสนับสนุนความสำเร็จในอนาคตช่วยรับรองและเร่งการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ
ลักษณะของปัญหาที่อธิบายไว้ข้างต้นกำหนดทิศทางของการฝึกอบรมทางจิตวิทยาและมีความหมายในการใช้เครื่องมือการจัดการดังกล่าวเป็นความคิดเห็น การใช้ความคิดเห็นอย่างเชี่ยวชาญในการทำงานกับพนักงานเป็นเกณฑ์สำหรับวุฒิภาวะในการบริหารของผู้นำ และยังเปิดโอกาสมากมายในการทำงานกับผู้คนและการสร้างทีมของคนที่มีความคิดเหมือนๆ กัน