Återkopplingsmodeller för anställda. Hur man korrekt ger feedback till en kund, medarbetare och chef - vi förstår exemplen Feedback från chefen på medarbetaren

12.11.2021

Källa: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Det är mycket viktigt för varje ledare med självrespekt att lära sig hur man korrekt ger feedback till underordnade. När allt kommer omkring kommer framgången för företaget du leder till stor del att bero på denna färdighet. Vi kan säga att denna färdighet är konsten att berömma och skälla ut dina församlingar. Men mest av allt skulle jag vilja fokusera på hur man korrekt berättar för en underordnad om misstaget han gjorde, om misstaget han gjorde, för att inte förolämpa eller, som de säger i Japan, rädda hans ansikte?

Låt oss börja med konceptet: vad är feedback?

Kort sagt är detta en viss mekanism för att överföra information, bestående av flera frågor eller förslag från chefen till hans anställda, från anställda till sina kollegor och vice versa, i olika versioner, etc. Detta är i alla fall mer en dialog än en monolog, även om många ledare av någon anledning inte förstår detta.

Det är helt enkelt nödvändigt att ge information till din underordnade på rätt sätt, och i form av feedback, i synnerhet.

Varför? Ja, om så bara för att aktualiteten i denna åtgärd motiverar din medarbetare till kreativitet, till förebyggande arbete för att förhindra misstag i framtiden. När allt kommer omkring vet vi alla vikten och nödvändigheten av att agera i tid. Och viktigast av allt - rätt feedback hjälper till att uppnå önskade resultat från vår underordnade!

Om du ska ge medarbetarna feedback så ska du göra det. RÄTT! I inget fall bör du begränsas till sådana utvärderingskategorier som "DÅLIG" eller "BRA". Detta kommer uppenbarligen inte att räcka för adekvat feedback, dessutom kan vinsten för ditt företag från ett sådant svart-vitt tillvägagångssätt för att lösa organisatoriska problem bli mycket lidande, och de anställdas känslomässiga bakgrund också. I avsaknad av bra feedback i organisationen inträder en slags "död" tystnad, vilket leder till frånvaron av någon interaktion i företaget.

För att upprätta feedback med personalen kan du bara ställa in tre tydliga frågor:

1) Vad gör du redan?

2) Hur ser du på ditt arbete?

3) Är det enligt din åsikt möjligt att göra detta arbete bättre och vad behövs för detta?

●Viktigt! I detta block bör huvudkriteriet vara positivt. Det ska inte finnas någon kritik eller andra negativa verbala, såväl som icke-verbala manifestationer. Därför bör du alltid börja med det goda. Från vad som kan noteras från den bästa sidan.

Nästa block bör vara önskan att stimulera tillväxten hos din anställd. Så det är vettigt att rikta sina tankar mot kreativitet, mot att förbättra sina aktiviteter. Ge honom en riktning för att accelerera och modernisera sina aktiviteter. Här kan du börja ställa frågor: vad kan göras just nu? Detta gör att din medarbetare kan förbereda sig för aktiva handlingar just nu.

●Viktigt! Om du verkligen måste göra en anmärkning, gör det då konstruktivt, i huvudsak, och försök ändra personens beteende. Kritisera inte hans personlighet på något sätt. Den anställdes identitet ska vara för dig så att säga OBERÖRBAR!

Vi kan rekommendera att du använder schemat: «+», «-», «+». Det betyder: BERÖM (+) = RECENSION (PUNKT, HASTIGHET, RIKTNING)(-) =BERÖM IGEN (UPMANDA) (+).

Det mest intressanta är att det inte bara är nödvändigt att ställa frågor, du kan i samma, eller liknande formuläret ovan, GE feedback till anställda, i formuläret uttalanden:

1) Berätta för medarbetaren om VAD han gjorde bra.

2) Uppmana (förklara) honom att han kan göra det ännu bättre i processen att utföra sitt jobb.

3) Erbjud honom att göra det omedelbart eller rekommendera genomförandet av processen vid en viss tidpunkt.

Så om du använder ett liknande feedbackschema med underordnade i ditt ledarskap, kommer de på intet sätt att bli förolämpade av dig.

Använd den och resultaten kommer att överraska dig positivt!

Dessutom kommer du att märka betydande förändringar i motivationssfären för de anställda i din organisation i den riktning du som ledare behöver.

Använd den och resultaten kommer att överraska dig positivt!

Om en anställd är distraherad, passiv och inte intresserad av resultatet, måste du ta reda på orsaken till hans tillstånd och försöka ändra hans humör: visa honom att du märkte hans humör; berätta för honom att du är orolig över detta, erbjud dig att hjälpa.

Vad kan du säga:"Jag märkte att du inte är som vanligt. Det får mig att känna att jag gör något fel", "Är allt bra? Om du inte har något emot det, då är jag redo att prata och hjälpa dig."

Om den anställde inte slutfört projektet i tid.

Självklart gör detta dig besviken, men det finns inget du kan göra åt det. Alla bör ta ansvar för sitt arbete, därför: ta reda på varför detta hände, motivera dem för deadlines och högkvalitativa resultat i framtiden, ge idéer för att förbättra effektiviteten i deras arbete.

Vad kan du säga:”Projektet levererades inte i tid, kan du förklara varför?”, ”Ditt arbete är väldigt viktigt, om du är sen saktar hela teamet ner.” ”Se till i förväg att du till nästa projekt får mer tid och resurser att slutföra i tid. Försök att schemalägga ditt arbete i förväg, till exempel på fredagar, för att se till att du inte är överväldigad. Jag provade detta på mitt förra projekt och det hjälpte mig mycket."

Om en anställd gjort ett misstag med en kund.

Misstag händer men du vill göra allt som står i din makt för att se till att det aldrig händer igen, kunderna är för viktiga. När du kommenterar, ge detaljer om vad som hände och även: säg åt dem att inte oroa sig, det kan fixas, förklara för dem hur det skulle ha gjorts så att det inte händer igen, erbjud hjälp.

Vad kan du säga:"Oroa dig inte, se till att uppdatera din faktureringsinformation nästa gång innan du skickar ditt lösenord till dem."

Om en anställd inte kommer överens med någon.

Denna situation är lite mer oroande, men återigen, du bör fokusera på beteendet, inte personen: var ärlig, ge idéer för att lösa problemet.

Vad kan du säga:"Jag ville meddela dig att jag nyligen har haft flera klagomål från personer i teamet om den här frågan." "Jag ville prata direkt med dig om det här för att se vad vi kan göra för att lösa situationen." Du kanske borde vila ett par dagar? Eller att arbeta hemifrån en dag i veckan hjälper dig att hantera stress."

Om den anställde inte tar initiativet i egna händer.

När du berättar det för en medarbetare: berätta hur det påverkar dig, ge hjälp eller råd.

Vad kan du säga:"Jag har märkt att du inte tar ledningen som du brukade göra. Det får mig att känna att jag gjort något fel. Vad är det för fel? Låt oss titta på den här saken tillsammans."

Om en anställd har dålig tidshantering.

Tidshantering är en komplex uppgift som ständigt måste arbetas med. Men om detta blir ett problem måste du ge honom feedback: berätta för honom hur det påverkar teamet, ge råd om tidshantering.

Vad kan du säga:"Jag märkte att du missplanerat din tid under de tre senaste uppgifterna." "Jag hade också det här problemet, men sedan upptäckte jag ett verktyg som hjälpte mig mycket. Jag skulle rekommendera att du provar det och se hur du kan optimera din tid."

Om en anställds prestation har minskat.

Det finns många anledningar till att en anställds prestation kan sjunka, det är viktigt att inte dra förhastade slutsatser. Innan du tillrättavisar eller ger negativ feedback är det bättre: försök ta reda på orsaken, ge hjälp.

Vad kan du säga:"Jag har märkt några förändringar i din prestation under den senaste månaden. Jag vet hur produktiv du vanligtvis är, så vi kan prata och se om du har några problem som jag kan hjälpa till med." Vad du än vill är jag alltid villig att lyssna. Jag vet att vi kan lösa det tillsammans, och jag tvivlar inte på att du kan återgå till din tidigare produktivitet."

Om en anställd skvallrar

Tyvärr stannar inte skvaller på skolgården, det finns överallt. Det är viktigt för chefen i sådana fall att kontrollera situationen, eftersom negativitet och falska rykten kan döda företagets anda och provocera fram onödiga problem. Om du känner en anställd som skvallrar är det viktigt att prata med dem konfidentiellt.

Vad kan du säga:"Jag blev lite förvånad över att höra att du har pratat med annan personal om detta. Jag förstår varför det här händer och jag är ledsen att det hände, men jag vill att du ska veta att du alltid kan komma och prata med mig om det ." .Det skulle vara ett mer effektivt sätt att hantera situationen."

"Head of an Autonomous Institution", 2011, N 3

En erfaren ledare försöker alltid vara medveten om humöret hos sina underordnade. Detta hjälper inte bara till att undvika interna kriser som är farliga för organisationens integritet och teamets prestation, utan stärker också tanken hos medarbetarna att var och en av dem är viktig för den gemensamma saken. Ett pålitligt verktyg för att bestämma personalens humör och tankar är principen om återkoppling.

De mest populära feedbackmetoderna inkluderar traditionellt frågeformulär, intervjuer, head-to-head kommunikation, en förslagslåda, en hotline och en 360-graders bedömning av personalen. Tänk på vilka dessa metoder är, i vilka situationer var och en av dem är mest effektiv.

Frågeformulär

Metoden innebär en enkätundersökning till anställda med hjälp av ett särskilt utarbetat frågeformulär (enkät). Målet är att så snabbt som möjligt få en objektiv uppfattning om anställdas åsikter om en viss aktuell fråga, med ett minimum av tid och pengar.

Frågeställningar kan vara kontinuerliga (alla anställda i organisationen undersöks) eller selektiva (en undersökning görs av en enhet eller anställda i en viss kategori).

Selektiv undersökning genomförs i de fall det är nödvändigt att få feedback i en specifik lokal fråga. till exempel, anställda vid en av institutionens avdelningar uppnådde de högsta resultaten i slutet av året och ledningen avser att belöna dem för deras goda arbete. En urvalsundersökning som genomförs bland dessa anställda kommer att avslöja deras förväntningar på formerna av uppmuntran.

Kontinuerlig undersökning kommer att vara lämpligt om ledningen behöver lära sig och analysera medarbetarnas syn på viktiga strategiska frågor. Till exempel utvecklar en organisation en uppsättning regler som styr företagskulturen. Med denna typ av undersökning kan du få information om hur anställda föreställer sig institutionens uppdrag och värderingar, dess plats bland andra organisationer med liknande profil, konkurrensfördelar, utvecklingsmöjligheter, etc.

Dessutom kan undersökningen vara nominell(varje respondent anger sitt efternamn, förnamn och patronym i frågeformuläret) och anonym(anställda svarar på frågor utan att lämna någon personlig information).

Praxis visar att HR-specialister försöker undvika personliga förhör av personal. Bland de obestridliga fördelarna med denna typ av undersökningar är dock att medarbetarna är tydligare medvetna om graden av sitt eget ansvar och ger mer genomtänkta, balanserade svar. I synnerhet är personliga förhör tillrådligt när en expertbedömning av organisationens verksamhet är nödvändig (till exempel är det nödvändigt att ta reda på ett antal anställdas åsikt om effektiviteten av innovationer och innovationer).

Med anonyma enkäter svarar anställda oftast på frågor mer öppet och sanningsenligt, men det finns en ökning av förhastade och ogenomtänkta svar. Ändå är det mycket mer sannolikt att organisationer genomför just en sådan undersökning. Sådana undersökningar används till exempel för att samla in information om arbetsförhållanden, anställdas tillfredsställelse med sin yrkesverksamhet, förekomst eller frånvaro av en "generationsklyfta" och ledarstilen hos en ledare.

Optimal och följaktligen den vanligaste frågeformulärets volym är från 5 till 12 frågor. Faktum är att med ett mindre antal poster på frågeformuläret blir det ganska svårt att få en objektiv bild av ämnet som studeras, med ett större antal kanske de anställda inte har tillräckligt med tid att fylla i frågeformuläret eller så kommer de att distraherade från sina plikter under lång tid.

En standardenkät innehåller som regel en vädjan till den anställde (respondenten), en beskrivning av syftet med undersökningen samt i vilket format frågorna ska besvaras. öppen fråga metod involverar de anställdas svar i fri form. Om frågeformuläret bygger på sluten frågemetod, måste medarbetaren välja ett eller flera svar från listan. Dessutom kan enkäten sammanställas med hjälp av metoden kombinerade frågor.

För att få ut så mycket som möjligt av enkäten (med andra ord för att få så många anställda som möjligt att fylla i och lämna in enkäterna), be respondenterna att svara på frågorna omedelbart och samla in de ifyllda formulären på 20 till 30 minuter. Om du bestämmer dig för att ge enkäter till anställda hemma, tänk på att det finns en risk att få tillbaka högst 20 % av de ifyllda arken.

Fördelen med en undersökning är alltså att den kan användas för att samla in en stor mängd information på kort tid och avslöja medarbetarnas åsikter i en viss angelägen fråga. Till nackdelarna hör att få standardiserad och ofta ytlig information (för att kompensera för detta rekommenderas att använda undersökningen tillsammans med intervjun).

Däremot kan undersökningen vara inte bara bland anställda på institutionen, utan också bland konsumenter- i detta fall får chefen ett extra verktyg för kvalitetskontroll av tillhandahållandet av en viss tjänst. Ta till exempel ett universitet. Den ökande konkurrensen mellan lärosätena tvingar dem att ägna stor uppmärksamhet åt kvaliteten på den utbildning och andra tjänster som tillhandahålls (till exempel förskoleutbildning, avancerade utbildningsprogram). Att ifrågasätta elever och mottagare av andra tjänster hjälper till att mer exakt bedöma lärarnas arbete.

Framför allt har Handelshögskolan haft ett lärarbedömningssystem av studenter sedan 2001. Information samlas in en gång per termin: studenterna uppmanas att anonymt utvärdera varje lärare som undervisat dem under denna period på en femgradig skala. Frågor i enkäten gäller den systematiska och tydliga presentationen av materialet, lärarens kontakt med publiken, möjligheten till kommunikation utanför läroplanen. Dessutom kan eleverna lämna kommentarer och uttalanden angående lärarnas arbete i enkäten. Baserat på resultaten av undersökningen beräknas de genomsnittliga poängen som varje lärare har fått för var och en av punkterna. Den behandlade informationen skickas till universitetsledningen, fakultetsdekaner samt prefekter som vid behov uppmärksammar lärare.

Intervju

Denna metod är ett samtal mellan en chef eller en HR-specialist med en eller flera nyckelpersoner. Syftet med samtalet är att samla in den mest detaljerade informationen om problemet som diskuteras och att få en detaljerad uppfattning om de anställdas åsikter eller ställning. Låt oss som exempel ta situationen som redan nämnts ovan: ledningen för institutionen beslutade att belöna de mest effektiva anställda baserat på resultatet av arbetet för året. För att ta reda på vilka former av incitament som bäst motsvarar förväntningarna hos de anställda på dessa avdelningar, är det lämpligt att prata med deras närmaste överordnade. För det första kan avdelningschefer mycket väl känna till underordnades preferenser. För det andra kommer ett samtal med en liten grupp människor att ta mycket kortare tid än med varje anställd i organisationen individuellt.

Personalledningsspecialister delar upp intervjun i formaliserad (samma, standardfrågor används för alla intervjupersoner) och informella (samtalet förs i fri form). formaliserad intervju det rekommenderas att använda det när man samlar in information om företagspolicy och bygger ett motivationssystem. informell intervju ger bra resultat när du behöver få information om individuella problem (säg, ta reda på graden av popularitet för en viss chef för en avdelning).

Som regel är konversationen uppbyggd enligt följande. I början av samtalet förklaras syftet med intervjun för medarbetaren. Intervjuaren kan spela in konversationens kärna i en dagbok eller spela in den på en röstinspelare. Intervjuns längd beror på komplexiteten i det problem som diskuteras, men oftast varar det från 20 till 40 minuter.

Resultatet av intervjun är en rapport som formulerar slutsatser om det problem som studeras. till exempel om intervjun genomfördes för att identifiera effektiva sätt att motivera anställda, beskriver HR-specialisten dessa metoder i sin rapport och anger de anställda vars förväntningar sammanföll med de valda motivationsmetoderna.

Eller ett annat exempel. I gymnasieskolor uppstår ofta oenigheter inom teamet. Således kan pedagoger misstolka en psykologs roll i utbildningsprocessen (det verkar för dem som att en psykolog över en natt ska förvandla en förlorare till en framgångsrik elev, en mobbare och en mobbare till en lydig pojke, etc.). Samtidigt vet varje skolpsykolog att lärare kan vara intoleranta mot kritik, ha hög eller låg självkänsla, motstå förändring, vara sårbara, stängda. Alla dessa komplexiteter av interpersonell kommunikation, som regel, erkänns inte av lärare och analyseras lite av administrationen av en utbildningsinstitution. Intervjumetoden kommer att hjälpa rektorn att identifiera de viktigaste punkterna som leder till oenighet i teamet och därmed hindrar den normala arbetsprocessen.

Fördelen med intervjumetoden är att den kan användas för att få mer korrekt information om olika medarbetares åsikter. Nackdelen är en betydande investering av tid och ansträngning. Dessutom blir resultatet av intervjun mer objektiv om den genomförs av en oberoende konsult.

Kommunikation över huvudet

Chefen för en organisation (särskilt en stor) har ofta inte fullständig och tillförlitlig information om verksamheten vid dess enheter och kan därför inte objektivt bedöma situationen på plats. Vid en första anblick kan det verka som att kommunikationen med avdelningscheferna är välbyggd och vid möten talar de ganska övertygande. Kommunikation endast med dem som är direkt underordnade tillåter dock inte chefen att identifiera alla befintliga problem, för att ta reda på de frågor som berör vanliga anställda.

Detta beror på att avdelningscheferna ofta bara ger chefen goda nyheter och information som är till nytta för dem, och de föredrar att vara tysta om problem. Direkt kommunikation med anställda "genom huvudet" på deras ledare hjälper till att få en mer objektiv bild, en fräsch och korrekt uppfattning om de händelser som äger rum i organisationen. Det är därför alla "chefer" bör med jämna mellanrum "gå ut till laget." Men för att uppnå goda resultat av samtalet "över huvudet" bör chefen uppträda öppet och demokratiskt med medarbetaren, lyssna på hans åsikt och på alla möjliga sätt betona det faktum att de arbetar tillsammans i samma organisation.

Det finns flera former för att implementera kommunikation i liknande format: besöka avdelningar för att prata med anställda, organisera särskilda möten eller möten med anställda, bjuda in en eller flera anställda till chefens kontor för ett informellt samtal, gemensamma affärsresor med underordnade för att lösa eventuell produktion problem. I synnerhet i en av de medelstora organisationerna gick direktören runt på alla avdelningar varje morgon, skakade hand med avdelningscheferna och talade selektivt med vanliga anställda. Detta gjorde det möjligt för honom att alltid vara medveten om huruvida medarbetarna är nöjda eller inte med arbetsförhållandena, vad de tycker om utsikterna för utvecklingen av organisationen, etc.

Förslagslåda

Kärnan i denna metod är enkel: en ruta placeras på en iögonfallande plats, där anställda uppmanas att lämna brev med förslag för att förbättra arbetsförhållandena, relationerna i teamet, institutionens verksamhet som helhet, såväl som med information "om ömma." Om du är bekväm med brevens anonymitet är det bättre att inte tvinga anställda att skriva under förslag.

Övning visar det Effektiviteten av denna metod är direkt beroende av platsen för lådan. Häng den inte i något fall nära chefernas kontor eller nära CCTV-kamerorna. Det bästa stället är institutionens lobby. Men även med en gynnsam placering av lådan, räkna inte med ett stort antal anteckningar på en gång, eftersom utformningen av förslag kommer att kräva ytterligare tid från anställda.

Effektiviteten av denna metod beror också på en annan viktig punkt: inget av förslagen som går in i rutan bör ignoreras. De måste diskuteras vid separata möten (helst i ett konferensrum, i närvaro av hela teamet) och nödvändiga åtgärder vidtas.

Förslagslådan fungerar bra i stora organisationer där högsta ledningen inte fysiskt kan kommunicera med alla anställda. Detta är ett billigt och enkelt sätt att bedöma situationen i teamet, eftersom det i de flesta fall är mycket lättare för anställda att anförtro sina tankar till papper än att presentera dem för chefen ansikte mot ansikte. En annan fördel med metoden är att den är "långspelande", eftersom lådan kan hänga på anstalten hela tiden.

Hot line

Hotline ger de anställda möjlighet ställ snabbt en fråga om en problemsituation och få ett snabbt svar på den. Det kan utföras både per telefon och via elektroniska kommunikationsmedel. I synnerhet är telefonlinjen organiserad enligt följande. Hotlinenumret och dess ämne uppmärksammas av alla anställda, och inom en viss tidsperiod (flera timmar, en arbetsdag) samlas information in på det angivna numret (på en telefonsvarare eller under operatörens register). Efter den inledande bearbetningen överförs informationen till chefen, som vid ett särskilt möte ställer frågorna och besvarar dem.

En elektronisk linje kräver ett lokalt elektroniskt nätverk. En sida skapas på organisationens interna hemsida, där alla kan ställa en fråga till chefen.

Metod "360 grader"

360-gradersbedömningen ger en möjlighet att få information om en specialists agerande i verkliga arbetssituationer och om de yrkesegenskaper han visat. Samtidigt samlas information in från personer som kommunicerar med en specialist från olika positioner: hans chef, kollega, underordnad, klient ... Fullständigheten av information som tas emot från ett så brett spektrum av människor (därav "360 grader") gör denna metod till ett ganska effektivt verktyg uppskattningar.

Metoden kan användas för att lösa det bredaste spektrumet av problem, men framförallt de som rör medarbetarnas professionella utveckling. Den används för att preliminärt bilda en personalreserv, identifiera utbildningsbehov, utvärdera dess resultat och skapa en individuell utvecklingsplan. Dessutom kan metoden vara användbar när man befordrar en specialist till en ny tjänst. I det här fallet kan den sökande till tjänsten själv vara med som en av respondenterna - be honom utvärdera hans arbetsbeteende och yrkesegenskaper, och använd sedan denna information för att korrigera sin självkänsla och skapa en individuell utvecklingsplan tillsammans med honom .

Observera dock att vid utvärdering av personal kommer effektiviteten av 360-gradersmetoden till stor del att bero på organisationens företagskultur. Under ett auktoritärt regeringssystem, när kritik bara välkomnas "uppifrån och ner", är det osannolikt att denna metod slår rot. "360 grader" är en ganska demokratisk teknik. Dessutom kräver dess tillämpning en hel del förberedande arbete: inte alla gillar att de utvärderas av andra människor, inklusive underordnade, så att utan ordentlig förberedelse av de anställda som utvärderas och deltar i utvärderingen, kan de uppleva vissa psykologiska svårigheter.

V.G. Shpakovsky

Journalexpert

"Handledare

självständig institution"

Förmågan att kommunicera med underordnade och ge feedback kallas traditionellt för en professionell chefs huvudsakliga färdigheter. Varje ledare ska kunna prata med en anställd vid rätt tidpunkt. Och det verkar vara, vad är lättare - ringde och pratade. Specifikt och rakt på sak. Berömde. Kritiserades. Ställ in uppgifter. Inga problem!

Men i praktiken är det inte så rosenrött. Undersökningar som jag gjort i flera dussin företag visade att feedback oftast upplevs av medarbetarna som ett problemområde i relationen med chefen.

"Han ringde mig och sa att jag hade en bonus. Och överlämnade ett brev, där det stod att priset för det utmärkta genomförandet av projektet. Pengarna var till stor hjälp, men jag ville höra tacksamma ord från min chef.”

”Vi börjar varje morgon med ett skrik. Dörren öppnas och chefen från sitt kontor börjar ordna en "dressing" för alla i tur och ordning. De brukade vara oroliga, men nu är de vana vid det. Det påverkar inte arbetet på något sätt. Han kommer att ta själen och vi fortsätter att arbeta.”

”Hon är inte alls intresserad av hur mitt arbete går. Ger uppdrag, mestadels via mail. Jag gör. Det känns som att jag jobbar i en annan stad, även om hennes kontor ligger tio meter från mitt skrivbord.”

Värdet av feedback

Behovet av feedback är naturligt för varje person, vare sig det är en högsta chef eller en vanlig anställd. Gör jag vad företaget behöver? Rätt eller fel? Blir mina ansträngningar erkända? Bristen på feedback, såväl som en grov överträdelse av reglerna för dess inlämning, berövar en person riktlinjer i organisationen och minskar hans vilja att arbeta. För en chef är feedback ett verktyg som låter dig:

uttrycka erkännande till den anställde och stödja dennes höga motivation;
förstå orsakerna till oönskat anställdas beteende;
rätta anställdas beteende som avviker från standarder;
styra medarbetaren till utveckling i en specifik riktning.

Sju regler för kvalitetsfeedback

Ska du prata med en anställd, "vill att det ska fungera"? Börja sedan med mål! Förstå vilket resultat du vill få av ett samtal med en anställd. Då blir det mycket lättare att ordentligt bygga upp en konversation. Oavsett syftet med samtalet är det användbart att följa följande regler:

Prata om en specifik händelse. "Du dök upp på jobbet 10:45 idag. Det här är andra gången på en vecka, låt oss prata om det." Det finns ett evenemang och det finns ett ämne för diskussion. Och i så fall: "Du sover alltid till elva och är konstant sen"? Generalisering, generalisering är en favoritteknik för manipulatorer och det eviga temat för konflikter. Inte bra för kvalitetsfeedback.
Ge feedback kort efter händelsen du diskuterar med medarbetaren. Road sked till middag. "Du arbetade med den här VIP-klienten idag. Låt oss se vad som hände den här gången." Jämför: "Kom ihåg, för ungefär två månader sedan serverade du en VIP-klient" Låt oss se vilket misstag du gjorde där. Hur står det? Vem kommer ihåg det gamla?
Använd bekräftade specifika fakta. "Jag märkte att du inte använde det nya frågeformuläret när du arbetade med den här klienten." Vad hör den anställde? Chefen observerade noggrant arbetet, lade märke till och kom ihåg - detta är viktigt för honom! Och i så fall: "De säger att du helt slutade använda frågeformulär"? Det blir inget konstruktivt samtal. Det blir ett spel med anfall och försvar. Och det är inte vad en ledare behöver.
Involvera medarbetaren i diskussionen – låt dem komma till tals."Vad tror du att en kund som ville göra en brådskande beställning, men inte kunde komma fram till oss vid 9:30, skulle göra." Vad kan göras för att förhindra att sådana situationer upprepas? Låt honom säga. För det första är detta ett bra sätt att stimulera medarbetarens självständiga tänkande kring ämnet som diskuteras och hans ansvar för de beslut som ni kommer överens om under diskussionen. För det andra, utan att ge ordet till den anställde, kan du beröva dig själv viktig information och till och med hamna i en besvärlig position. Jag bevittnade en situation där chefen skällde ut en anställd för att ha brutit mot tidsfristerna för att lämna in en vanlig anmälan - det visade sig att han missade att två dagar tidigare skickades ett nytt förfarande till organisationen som ändrade inte bara tidsfristerna, utan även rapporteringsformatet : data matades nu in i ett centraliserat system. Den anställde började agera enligt de nya instruktionerna. Så det är ingen skäll, men det var nödvändigt att berömma.
Diskutera händelser och aktiviteter. Inte en person. Att klistra en etikett på en person är bara några minuter. "Du är självisk! Du tänker bara på dig själv!?" Säg detta till en anställd ett par gånger - och du kan inte längre förvänta dig hjälp, ömsesidig hjälp och viljan till teamwork från honom. När allt kommer omkring är han en egoist, och du höjde honom till denna rang genom den kraft du fick. Någon kommer att bli kränkt och dra sig tillbaka in i sig själv. Någon kommer att förvandlas till din motståndare. Och någon kommer att börja vända andra medlemmar i laget mot dig. Personlighet är en känslig fråga, bråka inte med det! Hitta andra ord: ”Jag uppskattar din önskan att använda varje tillfälle att arbeta med kunden. Det måste dock finnas rimliga gränser. Tänk på vilken image bland kunderna dina handlingar kan skapa för vårt företag?”
Prata om vad som kan ändras. Detta gäller de situationer när du riktar in dig på en anställd för att korrigera beteenden och utveckla färdigheter. H kommer att arbeta: "Ja, jag ser att vi har ett problem, med en så tyst röst är det svårt att vinna över kunderna." Vad tänkte vi när vi anställde den här medarbetaren? Eh, bror, nu måste du hjälpa henne! "Om du sitter på den här sidan kommer kunderna att höra dig bättre, låt oss försöka. Förresten, kan vi tänka på en mikrofon?
Man kan berömma offentligt, men det är bättre att kritisera ansikte mot ansikte. Det finns flera skäl. Offentlig kritik är väldigt demotiverande. En gång. Vi har starka traditioner i Ryssland för att stödja de kränkta. Så bli inte förvånad om, efter en offentlig tillrättavisning, dina allierade kommer att minska i laget. Två. Om du har fel (detta kan vara, se ovan i punkt 4), kommer du att ha fel för alla. Behöver du det? Tre. Beröm är en annan sak. Och det här är en hel konst! "Självklart är det bra att du lugnade kunden så snabbt, men varför berättade du inte om den nya produkten"? Är detta beröm eller kritik? Inte särskilt tydligt. "Du lyckades lugna ner klienten så snabbt - dela hemligheten med hur du gör det?" Och det här är så mycket bättre! De berömde, gav en komplimang, höjde självkänslan och motivationen. Vilket var det som krävdes.

När du börjar använda dessa regler kommer du att märka hur mycket mer produktiva dina möten med anställda har blivit.

Affärscoach Yana Shunaeva,

Journal "Personal Management"

Strängt taget är utvärdering av resultat och feedback till utförare en av de obligatoriska komponenterna i förvaltningsaktiviteter. Samt planering, uppgiftssättning och kontroll. Detta är känt för ledare, både erfarna och nybörjare. Utan feedback och en meningsfull analys av resultaten av den egna verksamheten kan man stanna på den uppnådda kvalifikationsnivån under lång tid, sluta växa professionellt. Eftersom professionalism består av tre huvudkomponenter - erfarenheten av att lösa typiska problem, analysera sina egna prestationer och, viktigast av allt, misslyckanden, och studera erfarenheten hos dem som är engagerade i liknande aktiviteter (genom böcker, utbildningar och personlig kommunikation).

Men som praktiken visar betyder att veta inte att kunna, och att kunna betyder inte att göra. Chefsprofessionalitet ligger närmare begreppet "att vara" än att "veta" och "kunna". Och bara det faktum att ledaren är medveten om att utvärdering av resultat och feedback är viktig för underordnades arbete leder inte alltid till att denna kunskap implementeras i praktiken. Dessutom avslöjar organisatorisk diagnostik, resursbedömning av ledningsgrupper och expressdiagnostik inom ramen för ledarutbildningar på företag ganska ofta en akut brist på feedback på alla ledningsnivåer. Ett slags "informationsvakuum", osäkerhet i följande frågor:

Hur utvärderar chefen resultatet av mitt arbete? På vilka sätt uppfyller mitt arbete hans förväntningar och på vilka sätt inte?

Vilket bidrag till lösningen av enhetens allmänna uppgifter (företag, projektgrupp) förväntas av mig?

Efter vilka kriterier utvärderar företaget mitt arbete (förutom försäljningsvolym och produktionsvolym)? Vilka är kriterierna för ett bra resultat? Vad behöver jag förändra i mitt arbete (kvalifikation) för att förbättra min effektivitet?

Vilka affärskunskaper och egenskaper är värdefulla i detta skede av företagets utveckling? Och vad ska jag göra för att kunna gå vidare till nästa steg i hierarkin?

Som du kan se är dessa frågor inte en manifestation av ledig nyfikenhet hos anställda, svaren på dem hjälper till att navigera i situationen, rikta insatser och uppmärksamhet på prioriterade uppgifter och hjälpa till att planera deras aktiviteter.

För några månader sedan hade jag möjlighet att genomföra flera arbetssessioner för chefer på olika nivåer i ett stort tillverkningsföretag. Chefer på alla nivåer betonade och var absolut eniga i det faktum att det är svårt för dem att arbeta under förhållanden med bristande feedback från högre ledning, men de fann en mängd olika anledningar till varför de själva ansåg det olämpligt att diskutera resultatet av arbetet. med sina underordnade. Detta exempel är ganska avslöjande. Precis som prestationsdisciplin inte slår rot på en enda nivå i hierarkin, så bildas kulturen av meningsfull analys av resultat och öppen feedback "från huvudet" och täcker antingen gradvis hela företaget, eller förkastas som något främmande och oorganiskt .

Om hastigheten och kvaliteten på arbetet;

Om anställdas oberoende och ansvar, inklusive deras vilja att söka lösningar i svåra situationer (snarare än att klaga och flytta över ansvaret till chefen);

På medarbetarnas initiativ, deras engagemang för företaget, engagemang i genomförandet av gemensamma mål, beredskap att förverkliga sin potential och professionella intressen inom företaget.

Den sista punkten förtjänar särskild uppmärksamhet, eftersom det är svårt att klassificera den som internt självklar. Ja, hur är engagemang för företagets intressen, delaktighet i att lösa vanliga problem relaterade till att få feedback från den närmaste chefen? Detta förhållande beror på tre skäl.

Första anledningen. Meningsfull feedback låter en person se sitt bidrag och sin plats i genomförandet av storskaliga uppgifter, för att bedöma betydelsen av sitt arbete. Och även för att spåra hur kvaliteten och hastigheten på hans arbete återspeglas i de övergripande resultaten, inklusive fastställande av priset på ett fel och standard.

Andra anledningen. Diskussion om resultatet av arbetet är inte bara tillhandahållandet av värdefull information (och optimalt - utbyte), det är också en manifestation av chefens personliga uppmärksamhet på personen och vad han gör. En ledares uppmärksamhet är en värdefull resurs, vanligtvis efterfrågad och knapp. Kvalificerad feedback i sig är ett effektivt verktyg för icke-materiell motivation. Chefens uppmärksamhet på utförandet av specifika uppgifter ökar deras subjektiva betydelse för utföraren. Episodisk, oregelbunden kontroll (och ännu mer avsaknaden av den), en formell utvärdering av resultaten indikerar tydligt chefens minimiintresse för uppgiften och ger den status som en sekundär, om inte helt valfri.

Jag måste säga att kontroll (vars oumbärliga komponenter är löpande redovisning, utvärdering av resultat och feedback) orsakar negativa förväntningar hos både underordnade och chefer. När vi undersöker orsakerna till negativa förväntningar under ledarutbildning är de vanligaste ”ovilja att uttrycka misstro mot en anställd”, ”det är svårt att övervinna motstånd mot kontroll från underordnade”. För att kontrollen ska vara produktiv måste den gälla alla anställda lika, förväntas (och förväntas!), Med förbehåll för en specifik, i förväg överenskommen struktur. Det är viktigt för en person att förstå exakt med vilka parametrar ledaren styr sin verksamhet. Och viktigast av allt, kontrollen bör vara regelbunden, som en integrerad del av arbetsprocessen, och inte en situationsreaktion från chefen på underordnades misstag eller sanktioner från högre myndigheter.

Tredje anledningen. Diskussion om resultatet av arbetet och gemensam planering av ytterligare aktiviteter är en manifestation av en viss position för företaget (eller positionen för en viss chef) i förhållande till anställda som uppfattas som aktiva och intresserade deltagare i affärsprocesser, som människor som kunna ge ett meningsfullt bidrag både till att bedöma situationen och för att lösa arbetsproblem.

För några år sedan genomfördes en Gallup-studie som tittade på de främsta anledningarna till att människor förblir engagerade i sitt företag även när de får ett mer ekonomiskt attraktivt erbjudande. De viktigaste skälen var följande:

"Jag har en chef som uppmuntrar min utveckling och är intresserad av min framgång";

"på mitt jobb kan jag göra det jag är bäst på och det jag trivs med";

"Jag behandlas inte som en funktion, utan som en person, en utvecklande person."

Som framgår av svaren spelar ordningsföljden för chefers agerande i förhållande till sina underordnade en betydande roll för medarbetarens inställning till sin verksamhet och till sitt företag, och avgör till stor del den anställdes intresse för det totala resultatet.

Erfarenheterna av att genomföra chefsutbildning visar att chefer nästan enhälligt noterar värdet av meningsfull feedback i sitt arbete (inklusive för dem själva personligen), ganska snabbt kommer till slutsatsen att det är nödvändigt att regelbundet diskutera resultaten av arbetet med underordnade, men med stor svårighet att de lyckas gå över till att planera praktiska steg, att beskriva "formatet" för feedback till underordnade i specifika situationer.

Vad är svårigheten med denna uppgift? Varför kräver det att ge feedback seriös ledarskapsutbildning? Och vilken?

Den första svårigheten skapas av en kulturell stereotyp, en psykologisk attityd, kanske uppfattad i tidig barndom, att straffa misslyckanden och ta bra arbete för givet. Denna attityd, vanligtvis omedveten, att endast spåra negativa avvikelser gör oss ouppmärksamma, i viss mening, okänsliga för våra anställdas positiva resultat. Om det förväntade resultatet uppnås och kvalitetskraven uppfylls, vad finns det då att prata om, vilken typ av feedback kan det finnas!? "Det är okej, fortsätt med det goda arbetet!" Som ett resultat uppstår chefens arbetskontakter med underordnade oftast vid negativa tillfällen och positiv dynamik i resultat eller kvalifikationer ignoreras, går obemärkt förbi (även om denna dynamik ges på bekostnad av allvarliga ansträngningar). Onödigt att säga att en sådan "kulturell tradition" minskar (understödjer absolut inte) personalens motivation och är destruktiv för relationerna mellan chefer och underordnade ("Jag försökte så hårt, men ingen behöver det").

Den andra svårigheten är relaterad till bristen (eller bristen) på interna arbetsnormer och regelbundna planeringsmetoder. Denna komplexitet är mer av en meningsfull plan: om vad en chef kan ge feedback om resultatet av den anställdes arbete och kvaliteten på arbetsprocessen han helt enkelt inte har något att jämföra med. Till exempel hur man diskuterar kvaliteten på arbetet med kunderna om det inte finns överenskomna kvalitetsstandarder i företaget. Du kan bara diskutera försäljningsvolymen, men inte de specifika stegen i en försäljningschefs arbete som leder till en ökning av samma försäljningsvolym.

Och den tredje faktorn är ledarens känslomässiga mognad, hans beredskap och förmåga att prata om det som är viktigt, för olika människor att argumentera för sin position på olika sätt, att involvera en person i sin bild av världen. Ganska ofta, rädsla, osäkerhet, tidigare misslyckanden begränsar vår förmåga att lära, tillåter oss inte att gå utöver den vanliga (om än föga lovande) cirkeln av handlingar. Det är i denna situation som intresserad och meningsfull feedback, ledarens tilltro till vår förmåga och vilja att bidra till framtida framgång säkerställer och påskyndar övergången till en kvalitativt ny nivå.

Karaktären av svårigheterna som beskrivs ovan bestämmer riktningen för psykologisk och meningsfull träning i användningen av ett sådant hanteringsverktyg som feedback. Den skickliga användningen av feedback i arbetet med anställda är i själva verket ett kriterium för en ledares mognad som ledarskap. Och det öppnar stora möjligheter att arbeta med människor och bilda ett team av likasinnade.