Investeringar i ett företag är mest lönsamma endast i fallet med en objektiv bedömning av dess värde och ansträngningar för att växa det. Denna uppgift kräver användning av tillvägagångssätt för ett nytt ledningskoncept - förvaltning av affärsvärde (Value based management, VBM) .

Detta koncept dök upp på 1980-talet. i USA. Det innebär en utvärdering av alla beslut av företagets ledning i termer av deras inverkan på dess marknadsvärde. Detta är nödvändigt för investerare och ägare som behöver veta värdet av sin verksamhet för att förstå om det är värt att investera i det.

Kostnadshanteringspraxis har förändrats avsevärt de senaste åren. I början av 1980-talet den bestod av att definiera olika indikatorer ("ekonomisk vinst" och "restvinst"), inklusive "priset" på kapital i varje företag. Dessa indikatorer återspeglade olönsamma områden för kapitalinvesteringar inom företaget.

De värdebaserade måtten var objektiva, men det var inte möjligt att ge tillräcklig information för framtida investeringar för att lansera nya produkter eller komma in på nya marknader där vinster och kapitalbehov är okända. För att lösa dessa problem behövde de mer än dessa indikatorer, de behövde ett tillvägagångssätt som skulle koppla en långsiktig strategi med planering av kapitalinvesteringar.

Detta blev möjligt i slutet av 1980-talet. med framväxten av disciplinen VBM - värdebaserad förvaltning. VBM sammanförde företagsekonomi och affärsstrategi för att utgöra den ekonomiska basen för att utvärdera företagsinvesteringar. Det låter dig förstå vad som driver ekonomiska resultat och underbygga finansiella prognoser.

På 1990-talet detta managementkoncept började tillämpas i Europa och Asien, och sedan av stora ryska företag som försökte uppfylla kraven från en utländsk investerare.

VBM är ett nytt managementkoncept, det ökade intresset för detta beror på flera skäl. Den första gruppen av skäl är förknippad med en ökad affärsdynamik och en kraftig ökning av de intellektuella resursernas roll som en fördel i konkurrenskampen. Den andra är relaterad till ökad konkurrens och behovet av att tillgodose alla intressenters intressen (konsumenter, leverantörer, myndigheter och företagspersonal). Detta är grunden för långsiktig planering. Den tredje gruppen av skäl är baserad på relationen mellan ägare och chefer, obalansen i deras heterogena intressen, förskjutningen av faktisk kontroll över verksamheten från ägaren till cheferna. Intresset för VBM förklaras av möjligheten att analysera och utvärdera resultatet av ett företags aktiviteter, med hänsyn till förändringar i affärsmiljön.

De viktigaste bestämmelserna i VBM kan representeras enligt följande:

Huvudmålet med strategisk ledning är att maximera värdet av verksamheten;

Värdet är närmast relaterat till de kassaflöden som ett företag genererar;

Huvudkriteriet för effektiviteten i förvaltningen är ökningen av verksamhetens värde.

I sin klassiska form beskrivs VBM-modellen i verk av T. Copeland, T. Koller, D. Murrin och visas i fig. 3.1.

Figur 3.1 - Klassisk VBM-modell

Faktisk kostnad - värdering med diskonterade kassaflödesmetoden.

Potentiellt värde med hänsyn tagen till interna förbättringar - finansiell analys av företaget, identifiering av värdedrivare, bildande och implementering av en strategi för värdeökning.

Potentiellt värde, med hänsyn tagen till interna och externa förbättringar - tillämpning av extern omstrukturering (köp av ett företag, sammanslagning, försäljning eller avveckling av divisioner, skapande av joint ventures).

Optimal omstrukturerad kostnad - finansiell omstrukturering (beslutsfattande angående skuldförvaltning, ökning av eget kapital, konvertering av skuld till eget kapital).

Det verkliga värdet av de diskonterade kassaflödena är lika med företagets aktuella marknadsvärde. Diskrepansen mellan dessa värden kräver vissa åtgärder.

Om det aktuella marknadsvärdet är mindre än det faktiska värdet av kassaflödena, är det tillrådligt att förbättra interaktionen med marknaden för att öka marknadsvärdet eller köpa tillbaka aktierna. Annars kan diskrepansen innebära att företaget behöver förbättra kapitalförvaltningen.

Att eliminera det negativa gapet mellan värden är möjligt genom interna förbättringar, till exempel att öka avkastningen från huvudaktiviteten, påskynda försäljningstillväxten, minska det nödvändiga rörelsekapitalet. Med gynnsamma strategiska och operativa möjligheter kan ett företag realisera sitt potentiella värde i form av en portfölj av tillgångar. Detta stadium av kostnadshantering utförs efter analys och identifiering av kostnadsfaktorer baserat på internrevision och analys av finansiella och ekonomiska aktiviteter.

Så huvudmålet med värdeorienterad förvaltning är att minimera klyftan mellan det omstrukturerade och nuvarande värdet i ägarnas intresse på en konkurrensutsatt marknad.

Kostnadshantering är en lång och komplex process som kräver att chefer på alla nivåer i organisationen ändrar ledningssätt. Chefer studerar kostnadshanteringsverktyg och värdedrivare och utforskar sedan nya tillvägagångssätt mer i detalj. När det väl finns en förståelse för resultaten av att tillämpa kostnadshanteringsverktyg kan ledningsgruppen byta till kostnadsbaserade motivationssystem.

LLC "Istraprodukt" strävar efter höga resultat. Ledningen sammanfattar noggrant företagets resultat, jämför dem med konkurrenternas resultat, såväl som med deras egna resultat för olika år för att bedöma framstegen.

Bolagets beslutsprocess bygger dock inte på värde. Företaget är fokuserat på att uppfylla målindikatorerna för sin kärnverksamhet. Företagets ledning ökar framgångsrikt vinsten på bekostnad av företagets långsiktiga marknadsposition (på grund av nödvändiga utgifter). För att förstå efterklokheten av en sådan position för den närmaste framtiden, måste cheferna för LLC "Istraprodukt" implementera kostnadshantering och ta värdet av verksamheten som den viktigaste indikatorn på resultaten av deras aktiviteter. Samtidigt bör det förstås att kostnadshanteringen måste ta hänsyn till utvärderingen av resultat och täcka alla aspekter av verksamheten, inklusive den lägsta nivån av beslutsfattande.

Det är möjligt att identifiera nyckelfaktorerna för en framgångsrik implementering av ett kostnadshanteringssystem i Istraprodukt LLC:

Hjälpa chefer att acceptera värdet av verksamheten som den främsta indikatorn på företagets resultat;

Stärka kopplingarna mellan lägre och högre ledningsnivåer genom att införa ett system med kostnadsfaktorer för var och en av nivåerna;

Omskolning av personal, lära dem principerna för förvaltning av affärsvärde;

Integrering av tillvägagångssätt och principer för kostnadshantering i planeringsprocessen;

Att koppla samman motivationssystemet för företagets personal med skapandet av företagsvärde;

Tillhandahållande av nödvändig information (balansräkningar för affärsenheter, jämförbara externa data);

Tillgång till enhetliga och lättanvända rapporteringsformulär och värderingsmodeller som underlättar chefernas arbete;

Implementering av kostnadssynen i strategiska beslut och användning av finansiell och strategisk information för att skapa ett större värde för företaget;

Bedömning av kapital- och personalbehov baserat på företagets värde;

Tillämpning av ett system för tidig varning för negativa, destruktiva processer i olika led av ledningen utifrån ett affärsvärdekriterium.

Den viktigaste och mest allmänna indikatorn som kännetecknar företagets effektivitet är värdet av verksamheten, eller snarare dess dynamik. Valet av ett koncept, definitionen av mål, mål och mål för att öka företagets värde innebär val av ett av två koncept:

Defensiv, som syftar till att minska företagets drift- och investeringsaktivitet och uttrycks i att skära av allt "extra" (produktionsenheter, investeringsprojekt, tillgångar).

Offensiv, inriktad på att öka drift- och investeringsverksamheten och uttryckt i ett försök att nå en ny och högre utvecklingsnivå

De väsentliga egenskaperna för att öka företagets värde är faktorerna begränsad tid och tillgängliga resurser. I detta avseende är det bättre att använda en defensiv orientering. Detta gör det å ena sidan möjligt att positionera chefens handlingssekvens, å andra sidan för att förutsäga tidsramen för företaget att nå milstolpen att öka den ekonomiska utvecklingen.

Kärnan i kostnadssynen ligger i det faktum att ekonomichefen genom att hantera kostnadsfaktorer uppnår de strategiska målen för affärsutveckling, och dynamiken i värdeförändring är en indikator på företagets välbefinnande. Vid varje specifik tidpunkt beskrivs värdet av ett företag av mängden eget kapital (diskret modell för affärstillväxt). Men en sådan uppfattning tillåter oss inte att säga hur mycket företaget kommer att kosta i morgon. En viktigare metod för att bestämma värdet på ett företag och dess utvecklingsmöjligheter är kassaflödesanalys (modell för kontinuerlig affärstillväxt). Värdet som bestäms genom diskontering av kassaflöden gör det möjligt att utvärdera den ekonomiska nyttan av verksamheten som en fördel och avslöja utsikterna för företagets utveckling.

När det gäller kontinuerlig tillväxt syftar stabiliseringsprocessen till att övervinna nedgången och återställa en hållbar värdetillväxt genom påverkan på företagets kassaflöde och kapitalkostnad. Denna situation beskrivs mest representativt av nettonuvärdesindikatorn (vars negativa dynamik indikerar en försämrad finansiell ställning).

Tabell 1 Metoder och uppgifter för finansiell stabilisering av företaget

Med hänsyn till diskret värdetillväxt kännetecknas försämringen av det finansiella läget av en större ökning av lånat kapital jämfört med tillväxten av den likvida, löpande delen av bolagets egendom, som anses vara en finansieringskälla för företagets skyldigheter. I detta avseende är det bättre att ange det finansiella tillståndet med täckningsgraden, vilket är förhållandet mellan den likvida delen av företagets egendom och kortfristiga skulder:

där: OA - omsättningstillgångar;

KO - kortfristiga skulder.

I vissa situationer är ytterligare justering av indikatorn lämplig. Först dras orealiserbara lager och förfallna (dåliga) fordringar av från omsättningstillgångarna. För det andra minskas skuldbeloppet med skulder för upplupna utdelningar, räntor och avräkningar med dotterbolag och dotterbolag (dvs. skulder som kan skjutas upp). Om värdet på koefficienten är mindre än ett indikerar detta att företaget inte kan täcka kortfristiga skulder. Om koefficienten är lika med ett betyder det att företaget kan täcka kortfristiga åtaganden, men då kommer det att "förlora" rörelsekapital, vilket faktiskt innebär ett stopp i produktionsverksamheten. Situationen när koefficienten är lika med två innebär att företaget, efter att ha täckt sina skyldigheter, kan genomföra produktionsprocessen utan skada.

Lösningen på problemet med ökat värde bör därför syfta till att hantera faktorerna för diskreta (tillgångar och skulder) och kontinuerliga (fördelning av kassaflöden och kapitalkostnad) tillväxtmodeller.

Värdeökningsplanens metodiska apparat kan representeras som ett tvånivåsystem: ett delsystem för intern finansiell stabilisering och extern finansiell stabilisering.

Huvudrollen bör tilldelas interna metoder för finansiell stabilisering, eftersom framväxande finansiella problem genereras av interna orsaker och neutraliseringen av deras konsekvenser är inom området interna mekanismer. Användningen av någon form av extern stabilisering kanske inte är tillgänglig i de flesta fall. I detta avseende ses externa finansiella stabiliseringsmekanismer bättre snarare som extrema former, lämpliga i situationer där interna metoder inte ger en lämplig avkastning, eller det finns en möjlighet att nå en högre nivå som ett resultat av sådana åtgärder.

Finansiell stabilisering och värdestegring som en intern metod börjar med återställandet av dess solvens. I detta avseende kan insolvenssituationen beskrivas i termer av diskonterat nettokassaflöde beräknat på kort sikt och täckningsgrad. Att övervinna insolvenssituationen bör övervägas genom att hantera faktorer för tillväxtmodeller. För en kontinuerlig modell innebär detta en läkande effekt på kassaflödet (genom att öka dess positiva del (inflöden) och minska dess negativa) och kapitalkostnaden, vilket motsvarar en ökning av värdet på den nuvarande delen av fastigheten som en källa till återbetalning av förpliktelser, samtidigt som kortfristiga lån minskar - för en diskret modell.

I detta avseende, att säkerställa tillväxten av affärsvärdet under perioden för återställande av företagets solvens föreslår följande (Figur 2).

Figur 2. Åtgärdsschema för att återställa solvensen

För detta ändamål är det nödvändigt att frigöra ytterligare medel genom att påskynda omsättningen av omsättningstillgångar, inklusive: nedskärningar till efterfrågan och försäljning av svårsålda och oanvända aktier; acceleration av indrivning av fordringar; minska villkoren för att tillhandahålla kommersiella lån till köpare; likvidation av en portfölj av finansiella investeringar och / eller uppgörelser med deras hjälp för företagets skyldigheter; ökning av prisrabatten vid betalning för produkter.

I vissa situationer (som kan beskrivas av KP<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

Att minska mängden negativt kassaflöde, minska kapitalkostnaden (kontinuerlig modell), kan uppnås med hjälp av följande metoder: att minska mängden försäkringssaldon för varulager; minska kostnader som inte är relaterade till tillhandahållandet av produktionsprocessen (sociala kostnader, reklamkostnader etc.); omstrukturering av en del av skulderna genom överföring från gruppen kortfristiga till långfristiga; utfärdande av växlar för vissa förpliktelser som kräver återbetalning under innevarande period; öka perioden för kommersiella krediter som tillhandahålls av leverantörer och entreprenörer; anstånd med avräkningar för vissa typer av interna förpliktelser i företaget.

För att minska kapitalkostnaden kan följande åtgärder föreslås: ändra strukturen för lånade medel (till exempel ersätta olönsamma kommersiella lån med banklån). Samtidigt är det nödvändigt att inse att en minskning av kapitalkostnaden kräver en förändring av strukturen för finansieringen av ett företags verksamhet, och tidsintervallet för att återställa solvensen är mycket komprimerat. I detta avseende är möjligheten att sänka kostnaden på kort sikt avsevärt begränsad. Å andra sidan är avskaffandet av den nuvarande insolvensen brådskande och eliminerar inte orsakerna till ekonomiska problem. I detta avseende behövs en hållbar utvecklingsmodell, som har formen:

PDP C \u003d ODP C (1)

där: RAP c - eget positivt kassaflöde (volym genererade egna finansiella resurser); ODP c - eget negativt kassaflöde (volym av förbrukning av egna finansiella resurser).

I.A. Blank, som utökar varje del av jämlikheten, erbjuder följande tolkning av modellen:

PE O + AO + ∆AK + ∆SFR I = ∆I SK + DF + PUP + SP + ∆K + ∆RF (2)

där: PE O - rörelseresultat netto;

JSC - mängden avskrivning;

∆AK - storleken på ökningen av eget kapital (aktie) vid ytterligare emission av aktier (ökning av storleken på aktietillskotten till den auktoriserade fonden);

∆SFR p - Ökning av egna finansiella resurser för finansiering från andra källor;

∆I SK - ökning av volymen av investeringar som finansieras från egna källor;

DF - utdelningsfondens belopp;

PUP - volymen av programmet för anställdas deltagande i vinster;

SP - volymen av sociala, miljömässiga och andra externa program som finansieras med vinst;

∆K är skillnaden mellan beloppet av huvudskulden som ska betalas under innevarande period och lånebeloppet som är tillgängligt för samma period;

∆RF - ökning av beloppet för företagets reservfond (försäkring).

Således, för företag som visar tecken på ekonomiska problem, bygger modellen för ekonomisk återhämtning och värdestegring på följande ojämlikhet:

KARTA C > RDP C (3)

Tillväxten av positivt kassaflöde (kontinuerlig modell) uppnås genom att påverka komponenterna i den vänstra sidan av jämlikhet (2), vilket motsvarar en ökning av värdet på den likvida delen av fastigheten (diskret modell), och kan uppnås med hjälp av följande metoder: optimering av prispolitik, vilket ger en extra mängd rörelsevinst; minska nivån på fasta kostnader; att minska nivån på rörliga kostnader per produktionsenhet; ökning av avskrivningskvitton, inklusive genom accelererad avskrivning; genomföra en utsläppspolitik som syftar till ytterligare attraktion av egna medel; försäljning av sliten eller oanvänd egendom

Minskningen av det negativa uppnås genom följande metoder för finansiell stabilisering: en minskning av investeringsaktiviteten på alla områden (som regel återstår endast projekt med låg risk och snabb återbetalning); minskning av utdelningen; nedskärningar i program för att dela anställda; nedskärningar i vinstfinansierade program; minska volymen av attraherade lånade källor eller byta till "billigare" källor; minska storleken på reserv- och försäkringsfonder som bildas av vinster.

Målet anses uppnått om nettokassaflödet har blivit icke-negativt på lång sikt, vilket tyder på att företaget nått linjen för finansiell jämvikt. Detta ger i sin tur en möjlighet att återbetala befintliga kortfristiga skulder utan att det påverkar produktionsprocessen och indikerar de långsiktiga utsikterna för företagets utveckling och värdetillväxten.

I slutskedet av finansiell stabilisering, som är ett system av åtgärder för att upprätthålla parametrarna för utvecklingen av finansiell jämvikt, bestäms tillväxten av eget kapital.

K ∆SK = (4)

Med hjälp av metoderna för faktoranalys kan uttrycket representeras enligt följande:

K ∆SK = (5)

där: K ∆SK – tillväxttakt för eget kapital;

Ккп - vinstkapitaliseringskoefficient, vilket är förhållandet mellan den del av nettovinsten som syftar till att öka (investerat) eget kapital, (∆SK) och mängden nettovinst (NP);

K pr - lönsamhetsförhållande för försäljning (försäljning), vilket är förhållandet mellan nettovinst (BP) och försäljningsintäkter (NP);

KOA - tillgångens omsättningskvot som förhållandet mellan försäljningsintäkter (BP) och beloppet av företagets tillgångar (A);

К fl är den finansiella bruttosoliditeten, vilket är förhållandet mellan beloppet av företagets tillgångar (A) och beloppet av eget kapital (SK).

Den föreslagna modellen visar att möjligheten till tillväxt i ett företags värde bestäms av fyra indikatorer: 1) vinstkapitaliseringsgraden, som kännetecknar förvaltningspolicyn inom området för att använda företagets erhållna ekonomiska resultat och investeringar; 2) lönsamhetsförhållandet för försäljning, som kännetecknar effektiviteten hos ledningen för att marknadsföra företagets produkter på marknaden och dess genomförande; 3) omsättningskvoten, som återspeglar förvaltningspolicyn inom området för att bilda sammansättningen av företagets egendom och effektiviteten i dess användning; 4) finansiell bruttosoliditet, vilket återspeglar företagets policy när det gäller bildandet av kapitalstrukturen.

Det framgår av modellerna att den underliggande tillväxttakten för affärsvärde förblir oförändrad under den kommande perioden om alla dess komponenter förblir oförändrade. Perioden av krisfri utveckling, med den uppnådda nivån av finansiell jämvikt, kommer att bestämmas av perioden med värdetillväxthastigheter. Det bör beaktas att alla parametrar för jämlikhet är strikt bestämda och föränderliga i tid, därför är periodisk justering nödvändig, med hänsyn till de förändrade interna och externa förhållandena för affärsutveckling.

Externa metoder för finansiell stabilisering involverar inblandning av tredje parter för företaget: ägare av gäldenärens egendom, grundare, kreditinstitut, statliga myndigheter, etc. Grunden för att utvärdera effektiviteten av den externa finansiella stabiliseringsplanen är att säkerställa en positiv tillväxt i verksamhetens värde, beskrivet av nettokassaflödets belopp. När man vidtar stabiliseringsåtgärder i form av en sammanslagning eller ett förvärv föreslår vissa källor att man tar hänsyn till energieffekten. I.A. Blank erbjuder följande formel för detta:

ES S - RS O - (RS 1 + RS 2) (6)

där: ES med - summan av synergieffekten som uppnås i fusionsprocessen (förvärv);

RS o - det förutsagda marknadsvärdet för ett nyskapat företag i fusionsprocessen (förvärv);

RS 1; PC 2 – bedömning av marknadsvärdet på enskilda företag som fusioneras.

I praktiken uppnås extern stabilisering inom två huvudområden: extern stabilisering som syftar till att refinansiera företagets skuld; extern stabilisering som syftar till att omorganisera företaget. I det första fallet ändras inte företagets status under händelserna, det andra alternativet innebär rekonstruktionsförfaranden för att säkerställa effektivare förvaltningsformer, samtidigt som gäldenärsföretagets status ändras.

Målet anses uppnått om, som ett resultat av att accelerera företagets tillväxt, en motsvarande ökning av dess marknadsvärde av verksamheten säkerställs på lång sikt.

Litteratur:

1 Ivashkovskaya I.V. Företagsvärdeförvaltning: utmaningar för rysk ledning.// Russian Journal of Management, 2004, nr 4.

2 Shcherbakov O.N. Metoder för att bedöma och hantera ett företags värde utifrån konceptet ekonomiskt mervärde / / Ekonomisk förvaltning - 2003

3 Maslennikov V.V., Krylov V.G. Processkostnadshantering av verksamheten. - M.: INFRA - M, 2006.

4 Valdaytsev S.V. Affärsvärdering och företagsvärdehantering: lärobok. – M.: ENHET-DANA. – 2001.

5 Kozyr Yu.V. Värdering och förvaltning av värdet av egendomen i ett industriföretag: dis. … cand. ekonomi Vetenskaper. - M., 2003.

Kapitel III. Utveckling av åtgärder för att öka värdet på företaget

Det är nästan omöjligt att framgångsrikt driva ett företag och inte ge kommersiella lån på grund av objektiva skäl: hög konkurrens, brist på medel etc. Trots det bör ett företag sträva efter att minska fordringarna och öka sin omsättning för att skydda sig mot likviditetsförlust.

Kundreskontrahantering kräver särskild uppmärksamhet.

Kundfordringar avser höglikvida tillgångar i företaget med ökad risk. En stor mängd förfallna och osäkra fordringar ökar avsevärt kostnaden för att betjäna lånat kapital, ökar kostnaderna för organisationen och som ett resultat påverkar företagets finansiella stabilitet negativt, vilket ökar risken för ekonomiska förluster. Samtidigt är effektivt organiserade kassaflöden det viktigaste tecknet på företagets "ekonomiska hälsa".

Ofta är orsaken till den höga nivån av fordringar den absoluta okunnigheten hos företaget och dess motparter. Som ett resultat kan företaget, som har pengar, inte betala av sina skyldigheter, eftersom det är på gränsen till en kris.

Ett av de mest effektiva verktygen för att maximera kassaflödet och minska risken för förfallna fordringar är ett system med rabatter och straffavgifter. Systemet för att påföra straffavgifter och böter för brott mot betalningsvillkoren som fastställts i skuldåterbetalningsplanen bör anges i avtalet. Rabatter ges beroende på betalningstiden för varorna.

Vi kommer att införa ett system med rabatter och böter för företaget. Låt oss anta att i händelse av tidig (eller snabb betalning för varor) kommer företaget att ge en rabatt. Låt kassakvittonen öka med 30%, och kostnaden för rabatter blir 10%. Låt oss införa en sådan policy för företaget från 2012 till 2013 och beräkna hur mycket kassaflödet och den totala kostnaden för OAO Stroytransgaz kommer att förändras.

Tabell nr 11. Beräkning av kassaflöde med beaktande av föreslagna aktiviteter.

Beräkningen av restvärdet görs i tabell nr 12:

Tabell nummer 12. Restvärdesberäkning

Sålunda, med införandet av den föreslagna policyn, ökade företagets värde med 1 028 296 489 rubel och uppgick till 11 531 331 075 rubel (= 2638544000 + 1636340000 + 12979010500 + 640 500 + 6).

Genom att effektivt hantera kassaflöden har vi förbättrat bolagets verksamhet, ökat dess kreditvärdighet och stärkt bolagets finansiella ställning.

Följ ett värdemaximerande tillvägagångssätt för att hantera din företagsportfölj (utan att försumma, om nödvändigt, radikal omorganisation);

Se till att företagets organisationsstruktur och företagskultur är föremål för kravet på värdeskapande;

Djupstudie av de viktigaste värdedrivarna som är specifika för varje affärsenhet;

· Upprätta en effektiv ledning av affärsenheter genom att sätta upp specifika målindikatorer för dem och strikt kontrollera resultaten av deras verksamhet;

hitta sätt att skapa motivation för chefer och vanliga medarbetare att skapa värde (du behöver använda både materiella belöningar och andra former av uppmuntran).

Analys av verksamheten vid den kommunala offentliga institutionen "Koordineringscentrum Active City"

Under grundutbildningen deltog studenter i förberedelserna och organiseringen av sådana evenemang inom PR-området som ett välgörenhetsmaraton "Good Novosibirsk", en miljöfestival ...

Företagslikviditetsanalys

Riskanalys vid CJSC "Sernur ostfabrik"

Förvärvet av ytterligare information om valet och resultaten gör att du kan göra en mer exakt prognos av projektet och minska risken...

Dynamik och struktur för kostnaden för växtodling

Kostnadspriset, som är en av de viktigaste ekonomiska kategorierna för marknadsproduktion, påverkas av många faktorer, och företagets lönsamhet beror till stor del på det. De viktigaste faktorerna...

Organisation av produktionen av floatglas vid JSC "Gomelsteklo"

1. I JSC Gomelsteklos floatglasbutik transporteras laddningen från blandaren till glassmältugnen med hjälp av en bandtransportör...

Värdering av JSC "Gazprom" gasdistribution Chelyabinsk

Rekommendationer för att öka verksamhetens värde: Säkerställ positiva affärsutvecklingstrender under de 2-3 åren före bedömningsdatumet: - inkomsttillväxt (inklusive på grund av tillväxt i produktionsvolymer, utveckling av produktsortimentet ...

Uppskattning av värdet av ett företags aktieinnehav, med hänsyn till dess storlek och likviditet (i exemplet OAO "Construction and Communications")

Det finns tre huvudsteg i utvärderingsprocessen: förberedande, utvärdering, slutlig. Förberedande skede: 1. Fastställande av målen för bedömningen och val av kostnadsstandard; 2. Val av utvärderingsmetoder...

Företagets vinst och sätt att öka den på exemplet med LLC "LenTISIZ-Kaliningrad"

Vinst är det viktigaste syftet med företaget. Varje företags eller investerares uppgift är att göra vinst på någon av transaktionerna. När allt kommer omkring, investeringarna som spenderas i produktionsprocessen ...

Projekt av åtgärder för att öka försäljningen av produkter

Utveckling av utvecklingsstrategin för EriellGroup-organisationen

För att implementera den valda strategin presenterar vi de viktigaste aktiviteterna som kräver implementering ...

Rollen för franchising i organisationen av kommersiell verksamhet på exemplet med företaget LLC "Incity Perm"

Förhör till konsumenter En undersökning av 122 personer genomfördes, resultaten av undersökningen presenteras i diagrammen. Syftet med undersökningen var att identifiera problem och brister i butiken. Frågor i frågeformuläret [bilaga 5]. 1. Hur ofta besöker du den här butiken? 2...

Förbättra organisatorisk lagerhantering

För optimal lagerhantering måste ett företag: · uppskatta det totala behovet av material för den planerade perioden; Ange med jämna mellanrum den optimala satsen för beställningen och tidpunkten för beställning av råvaror; Uppdatera och jämför regelbundet...

Förbättra hanteringen av merchandisingsystemet (baserat på materialet från CJSC "Tander")

merchandising konkurrenskraftig konsumentlojalitet För att förbättra merchandisingsystemet i CJSC "Tander" bör följande aktiviteter utföras: 4 Kontroll av närvaron av en komplett sortimentsmatris. 5 Arbeta med beställningar...

Ekonomisk motivering för att öppna ett hotell i staden Tuapse

Inflation i ekonomin är överflödet av cirkulationssfären med papperspengar på grund av den överdrivna (i jämförelse med behovet av riktiga pengar - guld) utfärdande av dem ...

Sergej Gvardin Ett kapitel ur boken ”Att lämna ett företag med maximal vinst. rysk erfarenhet"
Förlaget "Eksmo"

När man utvecklar olika scenarier för ett företags utveckling är det först och främst nödvändigt att jämföra de slutliga resultaten med de mål och mål som företaget sätter upp för sig själv, eftersom inte alltid, som vi redan har noterat, fusioner och förvärv kan skapa värde och följaktligen kan detta alternativ förkastas . Men i strategiska termer, utan sådana transaktioner, kommer företaget helt enkelt inte att kunna ta en ledande position inom industrin, marknadssektorn. Därför måste bedömningen av ett visst alternativ (eller M&A-transaktion) närma sig noggrant, med hänsyn till både kortsiktiga uppgifter och långsiktiga mål. Beroende på detta är det nödvändigt att bygga hela affärsprocessen, eftersom tillfälliga fördelar kan förvandlas till misslyckanden på lång sikt och omvänt kan alltför avlägsna planer förbli planer och inget mer. Därför bör tillvägagångssättet för genomförandet baseras på principen om balans och effektivitet.

Dessutom beror transaktionens framgång till stor del på hur tydliga och samordnade åtgärderna kommer att vara i det inledande skedet. Det är under denna korta tid som allt det viktigaste måste göras för att integrera de två företagen. Tyvärr är kvaliteten på förberedelser och genomförande av en affär ofta mycket högre än ytterligare steg för att integrera förvärvsobjektet i ett enda produktionskomplex. Som om allt skulle gå som en klocka, i sig kommit till en gemensam nämnare, som i sin tur kommer att säkerställa värdeskapandet för aktieägarna. Jag måste säga att det är omorganisationsprocessen som är den viktigaste delen som gör att man kan skapa värde i det sammanslagna företaget. Och denna aspekt behöver inte ges mindre tid och ansträngning än frågan om att planera och förbereda en M&A-affär. Högkvalitativa studier av alla frågor relaterade till omvandlingen av de två företagen kommer att öka chanserna för en framgångsrik transaktion. Under denna period fattas de viktigaste besluten, av vilka många inte kan omprövas senare. Till exempel beslut om den sammanslagna verksamhetens struktur, produktlinje, tillsättningar till nyckelpositioner, både i det förvärvade företaget och i en enda ledningsstruktur. Beslut fattas om rekrytering av varumärken eller försäljning av icke-kärntillgångar etc. Man måste komma ihåg att i integrationsprocessen vinner företaget styrka för vidare utveckling, och om det inte gör detta från första steget är det osannolikt att något kommer att förändras senare. Samtidigt bör åtgärder inte bara syfta till att slå samman två företag, företag, utan bör fortsätta strikt i enlighet med den utvecklade integrationsplanen, som är specifik för varje specifik transaktion. Detta kan uppnås om integrationsprocessen tar hänsyn till egenskaperna hos de sammanslagna företagen så mycket som möjligt.

För att göra detta måste du svara på ett antal viktiga frågor:

• Vilka är de långsiktiga målen för det sammanslagna företaget och hur relaterar de till varje specifikt företags kapacitet?
• Vilka är de potentiella källorna till värdeskapande på kort och lång sikt, och hur kan man realisera denna potential?
• Vilka problem eller begränsningar finns, och vilka är de möjliga sätten att övervinna dem?

Svaren på dessa frågor kommer att göra det möjligt att mest effektivt integrera förvärvsobjekten och bilda förutsättningar för att skapa värde i företaget.

Som praxis visar genomförs implementeringen av en strategi som syftar till att öka storleken på ett företag, i termer av att skapa värde för aktieägarna, inom tre huvudområden:

1. Bildande av ett paket med investeringsprojekt som främjar diversifiering av företag, minskar beroendet av marknadsvillkor för en typ av verksamhet, går in på nya marknader, etc.
2. Förbättring av effektiviteten i verksamhetens funktion (intern optimering), vilket inkluderar hantering av företagets kostnader och risker, utveckla optimala system för att anskaffa kapital, finansiell och organisatorisk kontroll baserad på nyckeltal för företagets prestanda, etc.
3. Att bygga en effektiv interaktion med den yttre miljön, vilket inkluderar interaktion med marknaden (leverantörer och konsumenter), tillsyns- och tillsynsmyndigheter, investerings- och professionella gemenskaper, etc.

Vart och ett av dessa områden har, på sitt sätt och i varierande grad, inverkan på skapandet av mervärde för aktieägarna. Men sammantaget tillåter de företaget att avsevärt överskrida utvecklingstakten jämfört med andra marknadsaktörer och därmed öka välfärden för sina ägare (fig. 23).

Ris. 23. Huvudinriktningarna för genomförandet av strategin som syftar till att skapa värde

Samtidigt spelar naturligtvis utvecklingen av investeringsprogram en speciell roll av de områden som är under övervägande, eftersom intern och extern optimering för det första är av kortsiktig karaktär (det är omöjligt att optimera produktionsprocessen på obestämd tid ), och för det andra, om verksamheten hanterades effektivt, finns det inget speciellt att konvertera eller så kommer den här parametern att ha ett litet värde. Därför bör den största vikten, när det gäller värdeskapande, läggas på genomförandet av investeringsprojekt, program som skulle göra det möjligt för företaget att utvecklas i en snabbare takt än andra aktörer och branschen som helhet.

Exempelvis godkände AFK Sistema i slutet av 2007 utvecklingsstrategin för affärsområde Medicin för de kommande 3 åren. Till 2011 planerar företaget att skapa ett nätverk av 100 kliniker med gemensamma standarder, format och varumärke. Investeringarna i projektet kommer att uppgå till cirka 100 miljoner dollar årligen. Nätverket kommer att tillhandahålla ett komplett utbud av betaltjänster för förebyggande, diagnos och behandling av sjukdomar.

För tillfället består företagets tillgångar av: CJSC Medsi (poliklinik för vuxna), OJSC Medsi II (poliklinik för barn), LLC American Hospital Group (familjeklinik under varumärket American Medical Centers för VIPs och utlänningar) och CJSC Medexpress Company ( 23 kliniker i Moskva och regionerna och en ambulanstjänst i Moskva). I det inledande skedet kommer dessa tillgångar att slås samman till holdingbolaget CJSC Medsi Group of Companies, ägt till 100 % av AFK Sistema. Således kommer innehavet att omfatta 14 Moskva och 12 regionala kliniker. I framtiden kommer deras antal att utökas till 100.

När det gäller att effektivisera verksamhetens funktion krävs det förutom att optimera ekonomiska, produktions- och organisatoriska resurser också att bedöma genomförbarheten och möjligheterna till utveckling inom företaget av affärsområden som inte är utmärkande för det. Det är nödvändigt att bli av med icke-kärnverksamhet i tid och utan ånger för att frigöra ytterligare resurser och styra dem för att skapa företagets värde.

Till exempel meddelade OJSC Razgulay Group sin avsikt att genomföra ett sekundärt offentligt erbjudande av stamaktier (SPO) i slutet av 2007. Den säljande aktieägaren kommer att vara Ceperlino Trading Ltd, som kommer att använda intäkterna för att köpa cirka 2,5 miljoner Razgulyai-aktier och finansiera andra anslutna aktieägare för att förvärva totalt cirka 7,5 miljoner nya aktier efter SPO. Värdepapperen kommer att erbjudas i Ryssland och till institutionella investerare utanför USA i enlighet med bestämmelserna i US Securities Act från 1933. Renaissance Capital kommer att vara global koordinator och bookrunner.

Razgulay-gruppen grundades 1992. Det inkluderar 39 företag belägna i regionerna nordvästra och centrala svarta jorden i Ryssland, övre och mellersta Volga-regionerna, norra Kaukasus, södra Ural och västra Sibirien. I mars 2006 samlade företaget in 144 miljoner dollar under en börsnotering. Nettovinsten 2006, enligt koncernbokslutet, minskade med 36 % till 900 miljoner rubel. Konsoliderade intäkter ökade med 16% till 23 miljarder, konsoliderad EBITDA - med 34% till 3,2 miljarder rubel. 2006 förvärvade Razgulay-gruppen 17% andelar i fyra sockerföretag och två jordbruksgårdar, för vilka cirka 500 miljoner rubel tilldelades.

Samtidigt sålde företaget förra sommaren sina andelar i Kolpnyansky Sugar Plant CJSC (Oryol Region) och Azov Port Elevator LLC. Försäljningen av verksamheterna ligger i linje med koncernens strategi att bli av med de tillgångar som har sämst resultat.

Interaktion med den yttre miljön är naturligtvis inte ett självständigt eller separat arbete, eftersom företaget inom ramen för intern optimering fortfarande kontaktar omvärlden (när det gäller leverantörer, skattetjänster, entreprenörer etc.) och följaktligen, bygger de mest optimala alternativen för samarbete och interaktioner. Vi pekade ut det för att fokusera läsarnas uppmärksamhet på denna aspekt, för att visa hur effektivt marknadens inflytande på kostnaden kan vara. Särskilt inom en diversifierad produkt eller bransch.

Till exempel, enligt data publicerade av Novolipetsk Metallurgical Plant (NLMK), ökade företagets intäkter för 9 månader 2007 med 42% jämfört med samma period förra året, EBITDA - med 59%, nettovinst - med 13%. Den kraftiga tillväxten i NLMK:s finansiella resultat berodde främst på förvärven av Viz-Stal och Altai-Koks i mitten av 2006, samt gynnsamma prisvillkor och tillväxt i produktionen av produkter med högt förädlingsvärde (i synnerhet leveranser av färgbelagt stål ökade med 28% och elektroteknik - med 62%. Detta gjorde det möjligt för företaget att jämna ut de indikatorer som orsakades av en minskning av stålproduktionen med 48 tusen ton på grund av funktionsfel i en av masugnarna. Dessutom visade fabriken en ytterligare lönsamhetsökning och blev ett av de mest lönsamma stålföretagen i världen med en EBITDA-marginal på 44%.

Återgå till källorna till värdeskapande, Jag skulle återigen vilja påpeka att värdeskapande och integrationsprocessen inte är samma sak, eftersom integration är ett sätt att uppnå detta mål. Innan man fattar beslut om en fusion eller ett förvärv är det därför vanligt att identifiera möjligheter till värdeskapande eller synergier som följer av en sådan kombination. Typiskt kännetecknas framgångsrika M&A-transaktioner av värdeskapande på tre nivåer, som uppnås i etapper, men stegen för att uppnå dem bör tas från första integrationsögonblicket. Med andra ord:

1. Först och främst uppnås en kortsiktig synergistisk effekt (på grund av optimering av produktions- och organisationsstrukturer, finansiella flöden, beskattning, kostnaden för att betjäna skuldfinansiering, etc.).
2. För det andra realiseras den dolda potentialen, nya möjligheter som endast dyker upp som ett resultat av denna transaktion.
3. För det tredje realiseras nya strategiska möjligheter, som uppstår som ett resultat av att de två företagens konkurrensfördelar kombineras. Detta kan ta sig uttryck i att gå in på nya marknader, utveckla ny teknik, diversifiera investeringar osv.

Därför är det viktigt att förstå och korrekt definiera grunden för de tre komponenterna i källorna till värdeskapande och följaktligen prioritera målen och metoderna för integration, som bestäms av de specifika möjligheterna att skapa värde i varje enskild M&A-transaktion. När allt kommer omkring innebär övergångsperioden en atmosfär av osäkerhet, vilket påverkar företagets resultat.

Sålunda, enligt västerländska experter, under integrationsperioden sjunker arbetsproduktiviteten med 5-10%, medan företagets inkomster vid denna tidpunkt faller med 8%. Samtidigt är risken att förlora finansiell och operativ kontroll i utvecklingsländer ännu högre än i utvecklade länder.

Under integrationsprocessen kan det vara svårt att säkerställa att alla företagssystem fungerar stabilt. Dessutom är det nödvändigt att möta den kortsiktiga budgeten, fatta rätt investerings- och affärsincitamentsbeslut som gör det möjligt för företaget att utvecklas effektivt på lång sikt.

Så, ofta under integrationen, spenderas medel okontrollerat, i samband med vilket företagets intäkter sjunker avsevärt och en del av den synergistiska effekten går förlorad. Därför är det nödvändigt:

• ha en integrationsbudget kopplad till omfattningen av de erhållna effekterna;
• tydligt övervaka parametrarna för dess genomförande;
• fastställa ansvaret för de kostnader och resurser som används för integrationens behov;
• Inkludera operativa och finansiella resultatrapporter i rapporteringen om integrationens framsteg.

Detta gör det möjligt att inte bara kasta bort pengar för ingenting, utan också få avkastning på dem. Dessutom kommer ett sådant tillvägagångssätt att säkerställa strängare kontroll över sina utgifter och bestämma beloppet för sådana utgifter, vilket gör det möjligt att fatta ett snabbt beslut om behovet av ytterligare finansiering av de planerade aktiviteterna i de belopp som ursprungligen tillkännagavs.

Konkurrenternas reaktion förtjänar särskild uppmärksamhet, eftersom varje fusion ger dem möjlighet att undergräva de sammanslagna företagens positioner. För att förhindra detta måste du:

• bedöma risken för fusion i termer av dess konkurrensposition som uppstår till följd av fusionen;
• skissera åtgärder som syftar till att neutralisera riskfaktorer och öka företagens hållbarhet i integrationsprocessen;
• övervaka konkurrenternas aktiviteter;
• föra en aktiv utvecklingspolitik och i så fall leverera en förebyggande strejk.

Detta kommer att skydda företaget från förluster och värdeförluster under övergångsperioden.

Om vi ​​återgår till bildandet av förutsättningarna för att skapa värde i en M&A-transaktion, så är de synergistiska effekterna på kort sikt de mest förutsägbara och uppenbara källorna till värdeskapande. De uppnås, som vi redan har sagt, både genom att minska kostnaderna och genom att öka intäkterna. Men deras huvudsakliga positiva kvalitet, enligt vår åsikt, är följande:

• att erhålla de förväntade synergierna motiverar M&A-transaktionen i ägarnas ögon, och detta minskar i sin tur trycket på ledningen från deras sida;
• snabba framgångar uppfattas positivt av hela investeringsvärlden, vilket gör att företagets aktiekurser kan växa uppåt, vilket ökar företagets värde och aktieägarnas välfärd;
• de positiva resultaten av transaktionen ger impulser till den fortsatta utvecklingen av företaget i en mer dynamisk takt;
• genom att snabbt sänka kostnaderna är det lättare att etablera en stabil funktion av företaget, vilket gör att du kan fokusera på lång sikt.

Samtidigt, trots vikten av att få kortsiktiga synergistiska effekter, är det nödvändigt att inte bara fokusera på denna aspekt. Annars kan du gå miste om synergier med mycket högre potential, men som kräver mer komplext utförande eller ytterligare medel.

På den andra nivån av värdeskapande är det nödvändigt att identifiera och implementera de dolda möjligheterna för företaget tillsammans efter transaktionen. Detta är möjligt på grund av:

• omarbetning av affärsprocesser, som ett resultat av vilket ytterligare resurser frigörs som effektivt kan användas;
• övergång till nya affärsmodeller som gör att du kan få ökat värde, minska kostnaderna per produktionsenhet, etc.;
• att nå en ny effektivitetsnivå som ett resultat av sammanslagningen av två företag – ofta finns det en möjlighet att effektivisera hela verksamheten som helhet. Till exempel har många banker och långivare funnit att genom att integrera riskhanteringsavdelningar och databaser förbättrar de avsevärt riskbedömningsmodeller och ökar deras noggrannhet, och så vidare.

Förverkligandet av dolda möjligheter är således inte bara en avsedd och önskvärd effekt, utan också det enda sättet att fullt ut realisera värdeskapandepotentialen i en M&A-transaktion, eftersom genom dessa möjligheter en ökning av verksamheten som kapital uppnås.

I ett antal fall skapade de sammanslagna företagen ytterligare värde genom att gå in på nya marknader eller implementera nya riktningar där de var okonkurrenskraftiga före M&A-affären. Denna möjlighet ges av det faktum att verksamhetens storlek får den kritiska massa som krävs för att bli en av de ledande marknadsaktörerna i en sektor eller bransch där den inte haft tillräcklig vikt tidigare. Ibland uppstår nya strategiska möjligheter när en ny teknik utvecklas från två icke-relaterade teknologier, eller när de sammanslagna företagens omfattning öppnar vägen för ytterligare sammanslagningar.

Som praxis visar är sådana förutsättningar mycket svåra att förutse, så många företag uppmärksammar inte detta. Det är dock de som ibland bestämmer utsikterna för den framtida verksamheten och riktningen för huvudinsatserna under integrationen, vilket kommer att säkerställa företagets framgång på lång sikt.

För att återgå till källorna till värdeskapande bör det noteras att genomförandet av ett antal program, både investeringar och interna omvandlingar, kräver betydande ekonomiska resurser, vars attraktion inte alltid är möjlig på kort tid. För att effektivt attrahera nödvändiga resurser krävs ett antal anpassningar, både i ledningssystem, rapportering och i relation till interaktion med investeringsvärlden, vilket kräver ökad transparens och öppenhet. Och det tar tid och kostnader. Därför är det nödvändigt att på ett adekvat sätt bedöma deras kapacitet och optimalt närma sig deras användning.

Ett alternativ till utvecklingsstrategin genom sammanslagningar och förvärv är alltså utvecklingen av företaget genom organisk tillväxt. Samtidigt beror lämpligheten av sådana åtgärder och effektiviteten av denna riktning på sådana parametrar som:

• industrins livscykel;
• mängden medel som behövs för att genomföra projekt för organisk tillväxt (jämfört med priset på M&A-affären);
• projektgenomförandeperiod (jämfört med M&A-affär).

Så, till exempel, enligt vissa experter, kommer huvudvägen för tillväxten av stora detaljhandelskedjor i Ryssland att förbli deras expansion genom att öppna nya butiker med sina egna resurser eller köpa mindre regionala operatörer. Sammanslagningar och förvärv mellan marknadsledare är för närvarande inte betydande, även om de har tillväxtpotential. Det främsta skälet är den låga konkurrensen mellan marknadsledare och svårigheten att utvärdera en sådan verksamhet. Detaljhandelsmarknaden växer snabbt, och en betydande del av värdet på företagen på den (60 %) förklaras av bedömningen av deras framtida potential. Tillväxtpotentialen beror i sin tur direkt på den nuvarande ledningens förmåga att genomföra nya projekt i framtiden under 3-4 år, samt på företagets förmåga att stå emot framtida konkurrens och makroekonomiska fluktuationer. En annan risk som avsevärt kan påverka effektiviteten av fusioner och förvärv är risken för förlust av kontroll och snabb utveckling av den befintliga verksamheten. Sammanslagningar och förvärv leder ofta till en betydande omläggning av organisations- och kapitalresurser för köp och integration av ett annat nätverk, vilket minskar takten för organisk tillväxt och ledningens fokus på att förbättra de interna processerna i deras företag. Detta hotar att minska den operativa effektiviteten i båda näten efter sammanslagningen och förlora konkurrensen. Därför, tills nyligen, uppväger möjligheterna för naturlig tillväxt för ledande detaljhandelskedjor (nu är frekvensen 40-50% per år) fördelarna som kan erhållas från sammanslagningar mellan dem.

Samtidigt har vi på senare tid sett betydande förändringar i denna fråga. Allt fler återförsäljare köper ut regionala franchisetagare och skaffar lokala oberoende aktörer. För dessa ändamål samlar företag in pengar inte bara på skuldmarknaden utan också på aktiemarknaden (till exempel Magnit, Pyaterochka, etc.). Denna trend kan ses som början på en process av större konsolidering av denna marknadssektor.

Beslutsalgoritmen för att välja ett utvecklingsscenario kan representeras enligt följande (Fig. 24).

Ris. 24. Algoritm för att fatta beslut om val av affärsutveckling genom M&A-transaktioner

Dessutom, när du utvecklar en utvecklingsstrategi och fattar beslut om dess val, är det nödvändigt att svara på följande frågor:

1. Hur kan den valda strategin skapa mervärde?
2. Vilka av de valda strategierna är mest attraktiva när det gäller finansiella och ekonomiska parametrar?
3. Hur känslig är den valda strategin för påverkan av externa och interna faktorer?

Genom att svara på dessa frågor kan du välja det mest effektiva sättet för utveckling, med hänsyn till verksamhetens särdrag, makromiljöns inverkan samt ägarnas preferenser.

Till exempel erbjöd den amerikanska mobiloperatören MetroPCS Communications, som har diskuterat köpet av ett konkurrerande företag Leap Wireless i flera år, sina ägare 5 miljarder dollar. Det måste sägas att företagen har ledande positioner inom budgetsegmentet för det amerikanska mobilnätet. telefonimarknaden. I synnerhet betjänar Leap Wireless-företaget cirka 2,7 miljoner abonnenter i 22 delstater i USA, dess intäkter för 2006 var 1,14 miljarder USD, nettoförlust - 4,14 miljoner USD. MetroPCS Communications-företaget betjänar 3,5 miljoner abonnenter. Intäkterna för 2006 var 1,55 miljarder dollar, nettovinsten var 53,8 miljoner dollar.

Enligt experter kommer besparingarna från sammanslagningen att vara cirka 2,5 miljarder dollar, i synnerhet på grund av elimineringen av redundanta funktioner och behovet av att skapa redundanta nätverk i många stora städer. Dessutom är det fördelaktigt för operatörer att förenas inför auktionen för försäljning av radiofrekvenser, planerad i USA i början av 2008. Dess arrangör - US Federal Communications Commission meddelade att från det ögonblick då ansökningar lämnas in och fram till slutet av auktionen kommer deras deltagare inte att ha rätt att genomföra fusioner och förvärv.

Dessutom är det nödvändigt att utvärdera bidraget till värdeskapandet av varje division av företaget, eftersom det övergripande negativa resultatet (i termer av värdeskapande) för företaget inte alltid är ett dåligt resultat av arbetet i alla dess divisioner . För att göra detta måste du definiera följande parametrar:

1. Vilka avdelningar bidrar mest till att skapa mervärde?
2. Vilka avdelningar har begränsad förmåga att tillföra värde?

Baserat på detta är det möjligt att bestämma det mest optimala alternativet för deltagande av strukturella enheter i genomförandet av strategin, samt att bestämma tillväxtens huvudpunkter och i så fall optimera dess funktionella och finansiella parametrar. Tabell 19 presenterar processen att skapa värde genom sammanslagningar och förvärv och de risker som följer med dem.

Låt oss ge ett exempel på att utvärdera effektiviteten av en strategi baserad på skapandet av ytterligare värde för ägarna.

Till exempel finns det en kedja med 20 livsmedelsbutiker av stormarknadstyp. Chefen för detta nätverk beslutar att under det första året rusta om en del av butikerna för livsmedelsbutiker, som kommer att positioneras som högklassiga butiker med kvalitetsprodukter och en lämplig servicenivå. Om implementeringen lyckas övervägas ett projekt relaterat till en fullständig renovering av dessa butiker.

Analysen som genomfördes baserad på SVA-indikatorn visar att projektet är framgångsrikt och kommer att ge vinster 20% mer än i nuvarande tillstånd. Men när man överväger en annan affärsmöjlighet, som är att helt överföra alla butiker till deli, visar analysen som SVA har gjort att skillnaden mellan rörelseintäkter över tiden kommer att minska, kostnaderna för att underhålla stormarknader kommer att öka, och eftersom ett resultat om 5 år kommer SVA från stormarknader att vara 6 miljoner USD lägre, dvs det föreslagna initiala alternativet kommer att vara mindre lönsamt.

Det är tydligt att det under hela ett företags livscykel finns perioder då en vidare utvecklingsväg antingen leder till värdeskapande eller förstör det. När man utvecklar en strategi som syftar till att skapa affärsvärde är det därför nödvändigt att identifiera kontrollpunkter när vägen och metoden för företagets utveckling bör ses över för att omstrukturera i tid och därigenom minska risken för värdeförlust från ineffektiva steg.

Chefen för Interros-företaget, Vladimir Potanin, som talade i en intervju med Vedomosti om Polyus Gold-företagets öde, noterade att företaget har två alternativ för utveckling: ett är relaterat till dess köp av staten, särskilt av Alrosa, eller någon annan; den andra är att förbli ett privat företag och upprepa Norilsk Nickels strategi, det vill säga att bli en av världsledande inom sitt område. Potanin tror att det första sättet är möjligt, men det andra sättet är mer effektivt. "Guld är specifikt utpekat från många gruvbolag eftersom kvoterna som sådana företag handlar med är högre. Om Polyus Gold drivs in i ett företag som producerar andra varor kommer en del av dess värde att gå förlorat.”

Samtidigt kan kontrollpunkter vara både tidsperioder och produktions- och finansiella indikatorer för företaget, när, när de angivna parametrarna (produktionsvolym, skuldbelastning, marknadsandel, etc.), en översyn av strategin krävs för att dess justering. För att affärsutveckling ska åtföljas av värdeskapande är det nödvändigt att implementera en M&A-strategi, med hänsyn till sådana parametrar som:

• mängden möjliga synergieffekter;
• kostnaden för förvärvsobjektet;
• investeringshorisont;
• den tid som krävs för att integrera förvärvsobjektet i ett enda produktionscenter.

Till exempel, under de senaste två åren har temarknaden i Ryssland stagnerat i kvantitativa termer och ligger på en nivå av 170,0 tusen ton. Ökningen sker endast i värdetermer. Således, enligt resultaten från 2006, uppgick marknadsomsättningen till cirka 1 miljard dollar, en ökning med 20 % jämfört med föregående år. Den höga konkurrensen med andra drycker tyder på att temarknaden inte kommer att växa i kvantitativa termer i framtiden, så M&A-transaktioner inom denna marknadssektor är uppenbara ur värdeskapande synvinkel, eftersom det inte finns några förutsättningar för organisk tillväxt. vilket i sin tur inte tillåter dig att skala upp din verksamhet. En ökning av marknadsandelen är endast möjlig genom konsolidering mellan aktörer. Följaktligen bör investeringshorisonten i sådana transaktioner ta hänsyn till verksamhetens särdrag och särdrag.

I det här fallet kommer aktieägare att kunna få maximal effektivitet från M&A-affärer.

Till exempel överväger OAO Gazprom idén att dela upp koncernens befintliga gaskemiska verksamhet i två företag - ett för produktion av produkter baserade på metan och lätta kolvätenråvaror. Skapandet av två plattformar förutses av Gazproms utvecklingsstrategi inom området gasbearbetning och gaskemi.

Metanolgaskemi är produktion av ammoniak, metanol och mineralgödsel. Gaskemi baserad på lätta kolväteråvaror är tillverkning av polymerer och syntetiska gummin.

Samtidigt är kostnaden för endast de gaskemiska projekt som företaget annonserat cirka 400 miljarder rubel. Den totala kostnaden för potentiella projekt är 1 biljon 250 miljarder rubel. För företaget blir det alltså en principfråga i vilken utsträckning det kommer att delta i genomförandet av dessa projekt. Som V. Golubev (vice ordförande i koncernens styrelse) konstaterar skulle det förmodligen inte vara rätt att ta fullt ansvar för genomförandet av dem. Gazprom kommer att delta i två separata företag, men att locka till sig investeringar i dem kommer inte att öka skuldbördan för Gazprom, och detta kommer att utöka investeringsmöjligheterna för hela koncernen. Samtidigt kommer en reformering av den gaskemiska verksamheten att kräva omfördelning av tillgångar. I synnerhet planerar koncernen att gå in i ett antal tillgångar i produktionen av mineralgödsel. Utvecklingsstrategin för det gaskemiska komplexet innebär en ökning av produktionen av mineralgödsel från 1,8 miljoner ton 2006 med 250 % till 2015.

Det bör noteras att genomförandet av strategin kommer att möjliggöra en ökning av volymen av gasbearbetning, samt investeringar i skapandet av nya stora gaskemiska anläggningar. Volymen av etanextraktion är planerad att öka med 15 gånger till 2015, och produktionen av en stor del lätta kolväten - nästan fördubblats, produktionen av eten planeras att öka med 3,5 gånger till 2015 - upp till 7,66 miljoner ton, produktionen av plast - från 470 tusen ton med 360%.