Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Värd på http://www.allbest.ru

INTRODUKTION

1. TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

2.1 Ledarskapsstilar

2.2 Gruppledarskap

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

gruppledarledarkonformism

INTRODUKTION

Organisation är en social kategori och samtidigt ett medel för att nå mål. Det är en plats där människor bygger relationer och interagerar. Därför finns det i varje formell organisation en komplex sammanvävning av informella grupper och organisationer som har bildats utan inblandning av ledningen. Dessa informella föreningar har ofta en stark inverkan på prestation och organisatorisk effektivitet.

Även om informella organisationer inte skapas av ledningens vilja, är de en faktor som varje chef måste räkna med, eftersom sådana organisationer och andra grupper kan ha ett starkt inflytande på individers beteende och på de anställdas arbetsbeteende. Dessutom, oavsett hur väl chefen utför sina funktioner, är det omöjligt att avgöra vilka handlingar och attityder som kommer att krävas för att nå målen i en organisation framåt. Chef och underordnad måste ofta interagera med personer utanför organisationen och med enheter utanför deras underordning. Människor kommer inte att kunna utföra sina uppgifter framgångsrikt om de inte uppnår den korrekta interaktionen mellan individer och grupper som deras verksamhet är beroende av.

Ledningen av organisationen är tillfredsställd om organisationen fortsätter att existera som en enda organism. Men nästan alltid avviker de verkliga stereotyperna av organisationsmedlemmarnas beteende och attityder något eller mycket långt från den formella planen för organisationens ledning.

De informella grupper som bildas i organisationer är en mäktig kraft som under vissa förutsättningar faktiskt kan bli dominerande i organisationen och omintetgöra ledningens ansträngningar. Informella grupper kan också ha ett positivt inflytande på verksamheten i en formell organisation.

Ledare måste förena kraven från de informella grupperna i organisationen med kraven från den styrande apparaten över dem. Detta behov uppmuntrar chefen att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller använda befintliga metoder mer effektivt för att använda de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Syftet med arbetet: att beakta grupp- och gruppdynamiken i organisationen.

För att uppnå detta mål löses följande uppgifter i arbetet:

1. Överväg konceptet och typerna av grupper i organisationen;

2. Överväg gruppledningsstilar i organisationen;

3. Tänk på gruppledarskap.

Arbetets relevans ligger i ett djupare övervägande av de teoretiska grunderna för gruppen i organisationen.

1. TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

1.1 Koncept och typer av grupper i organisationen

En grupp är en socialt stabil sammanslutning av individer som har gemensamma intressen, värderingar och beteendenormer som utvecklas inom en viss organisation. I en grupp påverkas beteendet och (eller) aktiviteterna hos en medlem av beteendet och (eller) aktiviteterna hos andra medlemmar i gruppen. Graden av denna påverkan och dess form avgör begreppet "Gruppdynamik".

Gruppdynamik - en uppsättning intragrupprelationer, sociopsykologiska processer och fenomen som uppstår i grupplivsprocessen. Detta koncept kännetecknar interaktionen mellan gruppmedlemmar, som bygger på ett visst gemensamt intresse och kan vara förknippat med uppnåendet av ett gemensamt mål.

Grupper uppstår i en organisation och fungerar som separata strukturella enheter på grund av att det till följd av arbetsfördelningen urskiljs separata specialiserade funktioner som för sin prestation kräver en viss uppsättning personer med vissa kvalifikationer, som har ett visst yrke och redo att utföra visst arbete i systemet med gemensamma aktiviteter.

En annan viktig anledning till bildandet av grupper är en persons naturliga önskan att förena sig med andra människor, att bilda hållbara former av interaktion med människor. Gruppen ger en person en känsla av trygghet, från gruppen förväntar han sig stöd, hjälp att lösa sina problem och varningar. I en grupp är det lättare för en person att uppnå "belöning" i form av erkännande, beröm eller materiella incitament. Genom att förenas i grupper känner människor sig starkare och mer självsäkra inför svårigheter och hinder.

Att tillhöra en viss grupp, såsom en yrkesförening, kan dessutom ge en medlem en prestigefylld ställning i samhället, c. grupp, bland vänner och släktingar. Samtidigt kommer även behovet av självkänsla att tillgodoses. Att organisera sig i grupper kan också öka medlemmarnas makt: det som ibland är svårt att uppnå ensam är mycket lättare att uppnå tillsammans. Dessutom ger gruppen en person möjlighet att tillbringa tid i en trevlig miljö för honom, möjlighet att undvika ensamhet.

Modern ledningspraxis bekräftar mer och mer de otvivelaktiga fördelarna med en gruppform av arbetsorganisation framför en individuell. Ömsesidigt stöd baserat på sympati och vänskapliga relationer, som bidrar till gruppens sammanhållning, kan generera en synergistisk effekt som avsevärt ökar effektiviteten i arbetet.

Men med en otvivelaktig fördel gentemot andra former av arbetsorganisation kan gruppformen också bära en rad negativa aspekter för organisationen. En av dessa negativa manifestationer är gruppdynamikens processer, som tar form under förutsättning att gruppens ledning på det hela taget är felaktigt inställd och dess funktion i organisationen är felaktigt organiserad. Detta uttrycks i det faktum att:

I gruppen finns en tendens att moralisera processer, åtföljda av en presentation av sig själv och sina handlingar i bästa ljus ur moralisk synvinkel.

För det andra börjar gruppen känna sig osårbar och till och med oövervinnerlig i konfliktkrockar.

Gruppen utvecklar en atmosfär av konformism, önskan att tvinga alla att hålla med om en enda åsikt, ovilja att lyssna och diskutera andra åsikter, etc.

Gruppen utvecklar enighet. Folk börjar tänka mer och mer som resten. Och även om de har andra åsikter så uttrycker de sig inte och tror att den allmänna åsikten är sann.

Gruppen vägrar att överväga åsikter utifrån om de inte håller med gruppens åsikt.

Formella grupper

Formella grupper är "institutionaliserade" grupper som vanligtvis sticker ut som strukturella underavdelningar i en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen samt formellt tilldelade funktioner och uppgifter.

I dagligt tal har ordet "formell" en negativ klang, vilket betyder att man inte är intresserad av resultaten, likgiltig inställning till utförandet av officiella uppgifter. Missbruk av formaliteter leder faktiskt till olika typer av byråkratiska perversioner. Det formella har dock ett antal fördelar:

gör den förvärvade kunskapen och, baserat på den, avancerad teknik och arbetsmetoder till gemensam egendom;

upprättar enhetliga normer och regler för alla, vilket utesluter godtycke och bidrar till objektifiering av aktiviteter;

säkerställer ”transparens” i ärendet för kontroll och publicitet för interaktion med allmänheten, vilket naturligtvis är viktigt för demokratisering av förvaltningen.

Således har en formell grupp följande egenskaper:

det är rationellt, d.v.s. den bygger på principen om ändamålsenlighet, medveten rörelse mot ett känt mål;

I en formell grupp tillhandahålls endast officiella kopplingar mellan individer, och den är endast föremål för funktionella mål. De formella grupperna är:

En vertikal (linjär) organisation som förenar ett antal organ och avdelningar på ett sådant sätt att var och en av dem är belägen mellan två andra - högre och lägre, och ledarskapet för var och en av organen och avdelningarna är koncentrerad till en person;

Funktionell organisation, i enlighet med vilken ledningen är fördelad på ett antal personer som är specialiserade på att utföra vissa funktioner och arbeten;

Formella grupper kan bildas för att utföra en vanlig funktion, såsom redovisning, eller så kan de skapas för att lösa en specifik uppgift, till exempel ett uppdrag att utveckla ett projekt.

informella grupper

Informella grupper uppstår som ett resultat av den grundläggande ofullständigheten hos formella grupper, eftersom det helt enkelt är omöjligt att förutse alla möjliga situationer som kan inträffa genom arbetsbeskrivningar, och att formalisera alla subjektiva idéer som normer för att reglera sociala relationer är endast möjligt under totalitära politiska regimer.

Informella grupper skapas inte genom verkställande order och formella beslut, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, liknande hobbyer, vanor, etc. Dessa grupper finns i alla organisationer, även om de inte är representerade i diagrammen som speglar organisationens struktur, dess struktur.

Informella kategorier är ett oväntat (spontant) format system av sociala relationer, allmänt erkända mått, handlingar som är produkten av mer eller mindre lång interpersonell kommunikation.

Det är ett icke-formellt företag, där icke-formaliserade statliga angelägenheter har ett mycket funktionellt (produktions)innehåll, och är tillsammans med en formell organisation. Till exempel ett lämpligt system av affärsrelationer som spontant utvecklas mellan anställda, någon form av rationalisering och uppfinning, beslutsfattande, och så vidare.

Det förutsätter ett sociopsykologiskt företag som fungerar som en återkommande typ av mellanmänskliga relationer som bildas på grundval av individers ömsesidiga entusiasm för varandra, oavsett förhållandet till mycket funktionella angelägenheter, det vill säga en specifik, spontant bildad gemenskap av invånare på vår planet, baserat på ett individuellt val av relationer och associationer mellan dem, till exempel vänskapliga affärer, amatörkategorier, fall av patos, ledarskap, sympati, etc.

Bilden av den informella kategorin är mycket mångsidig och föränderlig när det gäller trenden av intressen, arbetets karaktär, ålder och social. sammansättning. Baserat på den ideologiska och mycket moraliska tendensen, beteendestilen, kan informella organisationer klassificeras i tre grupper:

Prosociala, det vill säga socialt positiva kategorier. Dessa är sociopolitiska klubbar av internationell vänskap, fonder för offentliga initiativ, kategorier för miljöskydd och räddning av kulturminnen, klubbamatörföreningar och andra.

De har som regel en positiv inriktning;

Asocial, d.v.s. grupper som skiljer sig från sociala problem;

Asocial. Dessa grupper är den mest ogynnsamma delen av samhället, vilket orsakar honom oro. Å ena sidan, moralisk dövhet, oförmåga att förstå andra, en annan synvinkel, å andra sidan, ofta deras egen smärta och lidande som drabbade denna kategori människor bidrar till utvecklingen av extrema åsikter bland dess enskilda företrädare.

GRUPPUTVECKLINGSTADEN

Varje grupp formas och utvecklas på sitt eget sätt. Samtidigt kan vissa generella mönster identifieras i olika gruppers utveckling.

Varje grupp i sin utveckling går igenom följande stadier, som bildar en 5-stegsmodell för grupputveckling:

Det inledande skedet av bildandet;

Konflikt inom gruppen;

Säkerställa gruppmedlemmarnas sammanhållning;

Stadium av högsta effektivitet och produktivitet;

Slutsteg (för tillfälliga grupper).

Låt oss överväga stadierna av grupputveckling mer i detalj.

Det inledande skedet av bildandet kännetecknas som regel av osäkerhet om gruppens struktur, dess mål. Det är ofta oklart vem som är ledare för denna grupp och vilken typ av beteende som är mest acceptabelt i den. Detta steg slutar när medlemmarna i gruppen börjar tydligt förstå att de är en del av denna grupp.

Intragruppskonflikt. Det andra stadiet av grupputveckling kännetecknas vanligtvis av utvecklingen av konflikter inom gruppen. Det pågår en kamp om ledarskap och rollfördelning mellan gruppmedlemmarna. Efter att detta skede är genomfört blir det tydligt vem som är ledare i denna grupp (om det är en formell grupp så talar vi om en informell ledare).

Säkerställa gruppsammanhållning. I detta skede blir relationerna mellan gruppmedlemmarna närmare och mer sammanhållna.

Informella gruppsammanhållningsfaktorer inkluderar:

Kontakter och kommunikation efter öppettider, gemensamma fritidsaktiviteter;

Strängheten i initieringsreglerna (ju svårare det är att bli medlem i gruppen, desto mer sammanhållen blir denna grupp);

Gruppstorlek (större grupper är mindre sammanhållna);

Förekomsten av yttre hot;

Ha framgångsrika gemensamma aktiviteter i det förflutna. Samtidigt finns en klarhet kring de informella beteendenormerna och rollfördelningen i denna grupp.

Stadiet för högsta effektivitet och produktivitet. I detta skede är gruppen fullt fungerande. Medlemmarnas energi är inte längre inriktad på rollfördelning och maktkamp, ​​utan direkt på att säkerställa ett effektivt arbete och att uppnå höga resultat.

Sista steget. För tillfälliga grupper, till exempel grupper som är utformade för att tillfälligt implementera exakta uppgifter, blir utförandet av dessa uppgifter det sista skedet av deras existens. Ju närmare det är slutet av arbetet med planen, eller ju närmare genomförandet av uppgiften som tilldelats kategorin, desto mer börjar dess medlemmar tänka på det faktum att denna kategori i sig snabbt kommer att upphöra att existera, och även på nytt möjlighet till eget arbete i ett annat team. Prestanda för kategorin under denna period kan märkbart minska.

Utan tvekan ger de faktiska stadierna av bildandet av kategorin som vi har undersökt bara en förenklad uppfattning om de ganska svåra handlingar som äger rum i det verkliga livet. I verkligheten är det ganska svårt att isolera ett stadium av bildandet av en kategori från ett annat; då och då passerar flera etapper samtidigt. En övergång från det högsta stadiet till det lägsta är troligt (till exempel kan en incident om ledarskap och rollfördelning i en grupp dyka upp i vilket skede som helst av dess bildande, även i det sista).

Experter som analyserade stadierna för gruppers funktion upptäckte ett annat intressant mönster i bildandet av tillfälliga grupper. Det avslöjades att kategorins faktiska prestanda fluktuerar under olika perioder och ökade avsevärt under den andra halvan av arbetsperioden. Den 1:a fasen av kategorins arbete med att lösa ett visst problem kännetecknas av villkorlig tröghet. Betydande förändringar inträffar först i slutet av denna fas, efter att ungefär hälften av den tid som tilldelats för att lösa detta problem har löpt ut. Under denna period blir det ofta tydligt att själva tiden, som tilldelas för att lösa problemet som kategorin står inför, skärs ner och för att framgångsrikt nå mållinjen måste du koncentrera dina ansträngningar och påskynda arbetet. I fas 2 ökar vanligtvis prestanda för en kategori, i själva verket, i slutändan låter det dig framgångsrikt uppnå det avsedda målet.

1.2 Gruppdynamik i informella grupper

Strukturen och typen av en formell organisation byggs upp medvetet av ledningen genom design, medan strukturen och typen av en informell organisation uppstår från social interaktion. Människor som går med i en formell organisation vill vanligtvis antingen uppfylla organisationens mål, eller så behöver de belönas i form av inkomst, eller så styrs de av prestigeöverväganden som är förknippade med att tillhöra denna organisation. De har också skäl att gå med i grupper och informella organisationer, som inkluderar en känsla av tillhörighet, ömsesidig hjälp, ömsesidigt skydd, nära kommunikation och intresse, men människor inser ofta inte dem.

Det allra första skälet till att gå med i en informell grupp är att tillfredsställa behovet av en känsla av tillhörighet. Människor vars arbete inte ger möjlighet att etablera och upprätthålla sociala kontakter tenderar att vara missnöjda. Förmågan att tillhöra en grupp, stöd från dess sida är nära relaterade till medarbetarnas tillfredsställelse.

Och ändå, trots att behovet av tillhörighet är allmänt erkänt, berövar de flesta formella organisationer medvetet människor möjligheter till social kontakt. Därför tvingas människor ofta att vända sig till informella organisationer för att få dessa kontakter.

Helst ska underordnade kunna känna sig fria att vända sig till sina direkta överordnade för råd eller för att diskutera sina problem. Om detta inte händer, bör chefen noggrant undersöka sin relation med sina underordnade. Många människor känner att deras chef i en formell organisation kommer att tänka dåligt om dem om de frågar honom hur de kan få ett jobb gjort. Andra är rädda för kritik. Dessutom har varje organisation många oskrivna regler som handlar om mindre procedurfrågor, som hur chefen behandlar prat och skämt, hur man klär sig för att få allas godkännande, och även hur obligatoriska alla dessa regler är.

I dessa och andra situationer föredrar människor ofta att ta hjälp av sina kollegor. Till exempel skulle en ny arbetare hellre be en annan arbetare förklara för honom hur man utför den eller den operationen än att vända sig till chefen. Detta leder till att nya arbetare också tenderar att delta i en redan bildad social grupp, där det finns erfarna arbetare.

Att få hjälp av en kollega är fördelaktigt för båda: den som fick den och den som gav den. Som ett resultat av att hjälpa får den som ger det prestige och självrespekt, och den som tar emot det får nödvändig vägledning för handling.

Behovet av skydd anses också vara ett tungt vägande skäl till förordet för invånarna på vår planet i vilken kategori som helst. Önskar att vi nu då och då kan prata om förekomsten av ett verkligt fysiskt hot på arbetsplatsen, de allra första fackföreningarna uppstod specifikt i sociala grupper som hade för avsikt att gå på pubar och reda ut sina egna klagomål till ledningen. Och nu skyddar medlemmar i informella organisationer varandra från reglerna som skadar dem. Denna skyddsfunktion får ännu mer verkligt värde, så snart ledningen inte är betrodd.

Behovet av samtal uppstår för att människor vill veta vad som händer runt omkring dem, särskilt när det påverkar deras arbete. Icke desto mindre, i nästan alla formella organisationer, är systemet med interna kontakter ganska bräckligt, och från tid till annan döljer ledningen medvetet specifik information från sina egna underordnade.

Som ett resultat är en av de viktiga omständigheterna för anpassning till en informell organisation tillgång till en informell kanal för att ta emot information - rykten. Detta kan tillgodose individens behov av känslomässigt skydd och boende, och ändå ge honom snabbast tillgång till information som lämpar sig för arbetet.

Bland annat går människor ofta med i informella grupper bara för att vara närmare dem de sympatiserar med. De får möjlighet att äta tillsammans, förhandla om sitt eget arbete och sina angelägenheter på rasterna eller vända sig till ledningen med önskemål om lönehöjning och förbättring av arbetsvillkoren. Människor tenderar att etablera de mest snäva fallen med andra människor som är i närheten av dem snarare än med dem som befinner sig på flera meters avstånd. På jobbet tenderar människor att interagera med dem runt omkring dem.

Karakteristiska drag för informell organisationsdynamik

Utvecklingsprocessen av informella organisationer och anledningarna till att människor går med i dem bidrar till att skapa egenskaper hos dessa organisationer som gör dem både lika och olika formella organisationer.

Följande är en kort beskrivning av de huvudsakliga egenskaperna hos informella organisationer som är av direkt relevans för ledningen, eftersom de har ett starkt inflytande på effektiviteten i en formell organisation.

Informella organisationer utövar social kontroll över sina medlemmar, och det första steget mot detta är upprättandet och förstärkningen av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. För att bli accepterad av gruppen och behålla sin position i den måste individen följa dessa normer.

Det är till exempel helt naturligt att en informell organisation har sina egna väldefinierade regler vad gäller klädselns karaktär, beteende och acceptabla typer av arbete.

För att stärka efterlevnaden av dessa normer kan gruppen införa ganska stränga sanktioner, och de som bryter mot dem kan möta utestängning. Detta är ett starkt och effektivt straff när en person är beroende av en informell organisation för att tillgodose sina sociala behov, vilket händer ganska ofta.

Den sociala kontroll som den informella organisationen utövar kan påverka och styra uppnåendet av den formella organisationens mål. Det kan också påverka ledarnas åsikter och rättvisan i deras beslut.

Motstånd mot förändring. Människor kan också använda den informella organisationen för att diskutera förväntade eller faktiska förändringar som kan inträffa i deras avdelning eller organisation. I informella organisationer finns en tendens att motstå förändring. Det beror bland annat på att förändring kan utgöra ett hot mot en informell organisations fortsatta existens.

Omorganisation, införande av ny teknik, expansion av produktionen och följaktligen uppkomsten av en stor grupp nya anställda kan leda till att en informell grupp eller organisation sönderfaller, eller till minskade möjligheter till interaktion och social tillfredsställelse. behov.

Ibland kan sådana förändringar göra det möjligt för specifika grupper att uppnå ställning och makt.

Eftersom människor inte reagerar på vad som händer objektivt, utan på vad som händer enligt dem, kan den föreslagna förändringen för gruppen tyckas vara mycket farligare än vad den faktiskt är. Till exempel kan en grupp chefer på medelnivå motstå införandet av datorteknik av rädsla för att denna teknik ska ta deras jobb just i det ögonblick då ledningen är på väg att utöka sin kompetenssfär.

Motstånd kommer att uppstå när gruppmedlemmar ser förändringar som ett hot mot gruppens fortsatta existens som sådan, deras delade erfarenheter, sociala behov, gemensamma intressen eller positiva känslor.

Ledningen kan lindra detta motstånd genom att tillåta och uppmuntra underordnade att delta i beslutsfattandet.

Precis som formella organisationer har informella organisationer sina egna ledare. Den informella ledaren skaffar sig sin position genom att söka makt och utöva den över medlemmarna i gruppen, på samma sätt som ledaren för en formell organisation gör. Som sådan finns det inga större skillnader i de medel som används av ledare för formella och informella organisationer för att utöva inflytande.

De är väsentligen olika endast genom att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter som delegerats till honom och vanligtvis agerar inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp.

I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer.

Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram.

Trots det faktum att den informella ledaren också är en av medlemmarna i ledningsstaben i en formell organisation, upptar han mycket ofta en relativt låg nivå i den organisatoriska hierarkin där.

Viktiga faktorer som avgör möjligheten att bli ledare för en informell organisation är: ålder, position, yrkeskompetens, arbetsplatsens placering, rörelsefrihet i arbetsområdet och lyhördhet.

De exakta egenskaperna bestäms av det värdesystem som används i gruppen. Till exempel, i vissa informella organisationer kan ålderdom anses vara en positiv egenskap, medan det i andra kan vara tvärtom.

Den informella ledaren har två primära funktioner: att hjälpa gruppen att nå sina mål och att upprätthålla och stärka dess existens. Ibland utförs dessa funktioner av olika personer.

Om så är fallet uppstår två ledare i den informella gruppen: en för att uppfylla gruppens mål, den andra för social interaktion.

2. KONCERNLEDNING I ORGANISATION

2.1 Ledarskapsstilar

Ledningen av organisationen är nöjd när organisationen fortsätter att existera som helhet. Men nästan alltid avviker stereotyperna av beteende och attityder hos medlemmar i organisationen långt från den formella planen för organisationens ledare.

En fungerande sammanhållen grupp dyker inte upp omedelbart, denna föregås av en lång process av dess bildande och utveckling, vars framgång bestäms av ett antal omständigheter som inte beror mycket på om den bildas spontant eller bildas medvetet och målmedvetet .

Först och främst talar vi om tydliga och förståeliga mål för den kommande aktiviteten, som motsvarar människors interna ambitioner, för att uppnå vilka de är redo att helt eller delvis ge upp friheten för beslut och handlingar och underkasta sig gruppmakten .

En annan viktig förutsättning för en framgångsrik bildande av en grupp är närvaron av vissa, även mindre, prestationer i processen för gemensam aktivitet, vilket tydligt visar sina tydliga fördelar gentemot individen.

Ett annat villkor för framgången för den officiella gruppens aktiviteter är en stark ledare och den inofficiella ledaren, till vilken människor är redo att lyda och gå mot målet.

Informella grupper som bildas i en organisation kan under vissa förutsättningar bli dominerande.

Mellanchefer behöver förena kraven från organisationens informella grupper med kraven från högsta ledningen. Detta behov uppmuntrar chefer att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller att använda befintliga metoder mer effektivt för att utnyttja de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Tilldela grupper av ledare, arbets(mål)grupper och kommittéer.

Gruppen av ledare består av ledaren och hans direkta underordnade, som befinner sig i hans kontrollzon (presidenten och vicepresidenterna).

Arbetsgrupp (mål) -- anställda som arbetar med en enda uppgift.

Kommitté - en grupp inom organisationen, som har delegerats befogenhet att utföra någon uppgift eller uppsättning uppgifter. Ibland kallas kommittéer råd, kommissioner, arbetsgrupper. Tilldela permanenta och särskilda kommittéer.

Informella organisationer genomför social kontroll för sina medlemmar. Det finns vanligtvis vissa normer som varje medlem i gruppen måste följa. I informella organisationer finns en tendens att motstå förändring. Vanligtvis leds en informell organisation av en informell ledare. Den informella ledaren ska hjälpa gruppen att nå sina mål och hålla den vid liv.

Samma faktorer påverkar effektiviteten i arbetet i formella och informella grupper:

Gruppstorlek. När gruppen växer blir kommunikationen mellan medlemmarna svårare. Dessutom kan informella grupper med egna mål uppstå inom gruppen. I små grupper (om 2-3 personer) känner människor sig personligt ansvariga för att fatta ett visst beslut. Man tror att den optimala gruppstorleken är 5 - 11 personer.

Sammansättning (eller graden av likhet mellan personligheter, synpunkter, tillvägagångssätt). Man tror att det mest optimala beslutet kan fattas av grupper som består av människor som är i olika positioner (dvs olika människor).

gruppnormer. En person som vill bli accepterad av en grupp måste följa vissa gruppnormer. (Positiva normer är normer som stödjer beteende som syftar till att uppnå mål. Negativa normer är normer som uppmuntrar beteende som inte är gynnsamt för att uppnå mål, såsom att stjäla, komma för sent, frånvaro, dricka på arbetsplatsen etc.).

Sammanhållning. Det betraktas som ett mått på gruppmedlemmarnas attraktion till varandra och till gruppen. En hög nivå av gruppsammanhållning kan förbättra prestandan för hela organisationen.

Konsensus i gruppen. Detta är en individs tendens att undertrycka sina åsikter om något fenomen för att inte störa gruppens harmoni.

Konflikt. Åsiktsskillnader ökar sannolikheten för konflikter. Konsekvenserna av konflikten kan vara positiva, eftersom de låter dig identifiera olika synpunkter (detta leder till en ökning av gruppens effektivitet). De negativa konsekvenserna är att minska gruppens effektivitet: ett dåligt sinnestillstånd, en låg grad av samarbete, en förskjutning i tyngdpunkten (att ge mer uppmärksamhet åt att man "vinner" i konflikten, snarare än att lösa det verkliga problemet).

gruppmedlemmarnas status. Det bestäms av tjänstgöringshierarkin, tjänstetitel, utbildning, erfarenhet, medvetenhet etc. Vanligtvis har medlemmar i en grupp med hög status ett större inflytande på andra medlemmar i gruppen. Det är önskvärt att uppfattningen från gruppmedlemmar med hög status inte är dominerande i gruppen.

Formella grupper brukar särskiljas som strukturella uppdelningar i en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom företaget, samt funktioner och uppgifter formellt tilldelade dem.

En formell grupp har följande egenskaper:

det är rationellt, d.v.s. den bygger på principen om ändamålsenlighet, medveten rörelse mot ett känt mål;

det är opersonligt, d.v.s. Den är designad för individer, mellan vilka relationer upprättas enligt ett sammanställt program.

I en formell grupp tillhandahålls endast officiella kopplingar mellan individer, och den är endast föremål för funktionella mål.

De formella grupperna är:

En vertikal organisation som förenar ett antal organ och en underavdelning på ett sådant sätt att var och en av dem är belägen mellan de andra två - högre och lägre, och ledarskapet för var och en av organen och underavdelningarna är koncentrerad till en person.

En funktionell organisation där ledningen är fördelad på ett antal individer som är specialiserade på vissa funktioner och jobb.

Personalorganisation, kännetecknad av närvaron av en stab av rådgivare, experter, assistenter, som inte ingår i det vertikala organisationssystemet.

Formella grupper kan bildas för att utföra en vanlig funktion, såsom redovisning, eller så kan de skapas för att lösa en specifik uppgift, såsom ett uppdrag för utveckling av ett projekt.

Informella grupper skapas inte genom order från organisationens ledning och formella beslut, utan av medlemmar i denna organisation i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, samma hobbyer och vanor. Dessa grupper finns i alla företag, även om de inte är representerade i diagrammen som speglar organisationens struktur, dess struktur.

Informella grupper har oftast sina egna oskrivna regler och beteendenormer, folk vet väl vem som är i deras informella grupp och inte. I informella grupper bildas en viss roll- och positionsfördelning. Vanligtvis har dessa grupper en explicit eller implicit ledare. I många fall kan informella grupper utöva lika eller till och med större inflytande över sina medlemmar än formella strukturer.

Informella grupper är ett spontant (spontant) etablerat system av sociala band, normer, handlingar som är produkten av mer eller mindre långvarig interpersonell kommunikation.

Beroende på beteendestilen kan informella grupper klassificeras enligt följande:

Prosocial, d.v.s. socialt positiva grupper. Dessa är sociopolitiska klubbar av internationell vänskap, fonder för sociala initiativ, grupper för miljöskydd och räddning av kulturminnen, amatörföreningar, etc. De har som regel en positiv inriktning.

Asocial, d.v.s. grupper som skiljer sig från sociala problem.

Asocial. Dessa grupper är den mest ogynnsamma delen av samhället, vilket orsakar honom oro. Å ena sidan, moralisk dövhet, oförmåga att förstå andra, en annan synvinkel, å andra sidan, ofta deras egen smärta och lidande som drabbade denna kategori människor bidrar till utvecklingen av extrema åsikter bland dess enskilda företrädare.

Lagets styrka och inflytande ges till stor del av dess medlemmars konformism (från latin conformis - liknande, liknande), d.v.s. villkorslöst accepterande av dem av den existerande ordningen av saker som råder i gruppen av åsikter, anpassning till dem på grundval av förkastandet av oberoende tankar och handlingar.

Som ett resultat bildas en gruppenhällighet, baserad på att en individ undertrycker hans verkliga åsikter om något fenomen och stöder en gemensam åsikt för att inte störa gruppens harmoni. Eftersom ingen uttrycker åsikter som skiljer sig från andra och inte erbjuder en annan, motsatt synvinkel, antar alla att alla tänker likadant.

Konformism bygger på rädslan för att förstöra relationerna med gruppen, att bli avvisad av den, att bli utestängd från den - utfrysning, som i forntida tider till exempel ledde till en oundviklig död.

Graden av överensstämmelse beror på säkerheten och komplexiteten i det problem som löses, personens position i gruppen, gruppens betydelse för honom. Så individer med hög status utsätts för mindre press, och ju mer attraktiv gruppen är för en person, desto närmare gemensamma mål är för honom, desto mer lyder han det.

Ur synvinkeln av teamets intressen som helhet har konformism många positiva aspekter: den säkerställer överlevnad vid kritiska ögonblick, underlättar organiseringen av gemensamma aktiviteter för människor, räddar dig från att tänka på hur man ska bete sig, göra beteende standard i vanliga situationer och förutsägbarhet i icke-standardiserade, och underlättar individens integration i teamet.

Utan konformism kan det inte finnas något sammanhållet team, och därför, innan de accepteras i det, testas nykomlingar för lojalitet till det, d.v.s. på förmågan till konformistiskt beteende. Och om det inte finns någon, är det osannolikt att en person kan hitta en plats för sig själv i laget.

Graden av konformism hos ett eller annat ämne bestäms av ett antal specifika omständigheter, och framför allt av arten av mellanmänskliga relationer i teamet (vänlig, till exempel kräver att en person är mer följsam mot andra än ansträngda).

Konformitet påverkas av förmågan att fatta självständiga beslut och fritt uttrycka sina åsikter: om en person agerar under ständig övervakning och kontroll, och hans åsikt inte stöds av någon, kommer han snarare att göra vad som krävs av honom.

Konformism beror också på storleken på själva kollektivet – den är starkast i primärgrupper, särskilt triader, där alla ständigt står framför varandra. Anledningen är att konformt beteende stimulerar till en liten majoritet på tre röster.

Konformism ger laget sitt eget "ansikte" i många avseenden, eftersom alla dess medlemmar strikt följer ett gemensamt utvecklat system av gemensamma värderingar och normer, som skapas på grundval av assimilering och anpassning av vad alla tillför det "gemensamma spargris". Normer är oskrivna krav, regler som anger vad och hur man gör och vad inte, hur man spelar en viss roll, utför arbete, beter sig; brott mot reglerna brukar straffas hårt. Utan att ta hänsyn till normernas inflytande på gruppens beteende kan chefen fatta otillräckliga beslut.

Normer och regler ökar trycket inom gruppen och skapar grunden för teamets kontroll över medlemmarnas beteende. När sammanhållningen i gruppen växer intensifieras dess tryck och kontroll i viss mån (även om de mycket kategoriska kraven och normerna samtidigt minskar), och sedan kan de gradvis överföras utanför, till de omgivande teamen och till och med den officiella ledningen .

Grupptrycket är kanske det starkaste sättet att påverka en persons beteende inom ett team, och ensam dukar han ofta för det senare, även om han har rätt, eftersom pressen annars kan utvecklas till öppet tvång. Samtidigt har en medlem i ett högstatuskollektiv råd att ignorera normer i stor utsträckning.

Världen för en person är vad han föreställer sig att den är. Ofta bedömer han giltigheten av dessa åsikter utifrån det faktum att de delas av andra. Annars är han vilsen och dåligt orienterad i situationen, eftersom överenskommelse med gruppens åsikt stabiliserar bilden av verkligheten, stärker självförtroendet. Vanligtvis accepterar en person majoritetens åsikter inte så mycket under direkt extern press, utan på grund av rädslan för att förstöra förhållandet.

Beroende på deras karaktär och andra personliga egenskaper har människor olika attityder till normerna för beteende och grupptryck. Sannolikheten för att erkänna ett eller annat värde eller välja en eller annan position beror på graden av anslutning till det, tillit till dess bärare, självförtroende, fasthet i övertygelser. Vanligtvis är positioner lättare att bilda och förändra bland unga, eftersom det är lättare att införa något nytt i deras värdesystem.

Vissa accepterar dem helt och strävar ärligt efter att leva upp till dem; andra, även om de internt avvisar dem, håller sig i praktiken till dem för att inte förlora gruppens gunst, utan bara så länge det är fördelaktigt; åter andra accepterar dem inte inombords och försöker inte dölja dem. Naturligtvis strävar gruppen efter att bli av med sådana människor, men det är inte alltid möjligt, eftersom vissa egenskaper hos dem visar sig vara nödvändiga för det, och då måste det ge efter.

Den andra sidan av myntet är negativism. När en medlem av gruppen inte håller med gruppens åsikt, (ibland till och med mot logik), utifrån medvetandet om sin egen unikhet och unikheten i den uttryckta synvinkeln. Även om ofta en sådan reaktion inte är mer än en manifestation av individens själviska natur och en partisk inställning till en alternativ syn på problemet.

I extrema former leder dessa två fenomen till nedbrytning av gruppen och till en minskning av effektiviteten av dess aktiviteter. Extrem konformism reducerar gruppens förmågor till en persons förmågor, vanligtvis ledaren, medan förmågorna hos resten av teammedlemmarna gradvis atrofieras. Negativism är i sin tur en utmärkt grund för uppkomsten av konflikter, vars eskalering leder till att banden inom gruppen förstörs (om man förstås inte försöker hantera konflikter).

I fallet med en framgångsrik kombination av konformism och divergens av åsikter (en mild form av negativism) inom gruppen, kommer den senare sannolikt att arbeta med progressiv effektivitet, ständigt öka sin egen erfarenhet och potential, vilket i grunden är ett positivt fenomen.

2.2 Gruppledarskap

Som den kvantitativa tillväxten av gruppen och, viktigast av allt, dess stabilisering, utvecklas en rangordningshierarki bland medlemmarna i gruppen, och ledarens roll blir avgörande i gruppens aktiviteter.

En persons hela liv utspelar sig i ett socialt sammanhang, han lever och agerar som en del av olika grupper och därför påverkas hela hans liv av alla möjliga formella och informella ledare; de kan vara personer med olika personliga egenskaper och social status, en senior i familjen, kapten för ett yardhockeylag, en lärare, en tränare, ledare för en kriminell grupp, en arméförman, en förman, en chef för en avdelning, en konstnärlig ledare, en avdelningschef m.m.

Ledarens personlighet och stilen på hans beteende som dominerande person avgör till stor del varje deltagares och hela gruppens öde, med andra ord, ledare påverkar individers socialisering.

Genom att studera människors sociala beteende kan vi förstå ledarskapets dynamik och avslöja vändpunkterna i grupplivet.

Lika olika som människor och grupper är, så är ledare och deras beteende.

Tecken på ledarskap kan hittas i vilken grupp som helst, även bland slumpmässiga grannar i en järnvägskupé; och i alla fall kan en regelbundenhet spåras: den person som har trätt fram som ledare och hans ledarskapsstil återspeglar omständigheterna, eller snarare detaljerna, för att han blev ledare, kärnan i gruppen han leder, liksom som personlighetsdragen hos inte bara ledaren själv, utan även hans anhängare.

Men trots självklarheten i fenomenet ledarskap är det praktiskt taget svårt att fastställa vem som är ledare för gruppen. Det finns två huvudsakliga metoder för att identifiera en ledare i en viss grupp:

1) det är möjligt att genom att intervjua gruppmedlemmar ta reda på vem de föredrar som den mest inflytelserika personen när det gäller att välja inriktning för gruppens aktiviteter (självrapporteringsmetod);

2) du kan be externa observatörer (eller särskilt inbjudna konsulter) att namnge de medlemmar i gruppen som har störst inflytande på andra, eller registrera den relativa frekvensen av framgångsrika handlingar av inflytande från vissa medlemmar i gruppen på andra (observationsmetod) .

Ett vanligt kriterium för dessa två metoder för att identifiera en ledare är den faktor för inflytande som en person utövar på de omgivande gruppmedlemmarna. Därför kan vi initialt definiera ledare som de som påverkar gruppens aktiviteter.

Men enkelheten och självklarheten i denna definition är missvisande. Det finns åtminstone tre viktiga implikationer av denna formulering som vanligtvis förbises i studiet av ledarskap.

För det första, genom att acceptera denna definition, antar vi att alla medlemmar i gruppen är ledare i viss utsträckning, eftersom varje deltagare i en viss utsträckning och i något avseende, även mot sin vilja, påverkar andra medlemmar i gruppens handlingar. Därför måste man ta hänsyn till att ledarskap är en kvantitativ variabel, och inte närvaron (eller frånvaron) av en viss kvalitet. Det skulle vara mer korrekt att inte tala om närvaron, utan om mängden förmåga (potential) för ledarskap för varje medlem i gruppen, utan att dela upp dem dödligt i ledare och anhängare.

Så de medlemmar i gruppen som avsevärt påverkar gruppens aktiviteter kan kallas ledare (även om de är något godtyckliga, eftersom de bara skiljer sig åt i mängden inflytande).

Den andra konsekvensen är det faktum att manifestationen av ledarskap är en handling av interaktion mellan personligheter: inte bara ledaren påverkar följaren, utan följaren påverkar också ledaren.

Ledarnas beteende bestäms till stor del av attityder (värdeorientering) hos medlemmarna i gruppen. Studier har visat att i grupper med övervägande tendenser till jämställdhet är ledaren mer demokratisk; tvärtom, i grupper där stark makt är viktig kan ledaren bli en absolut diktator.

För det tredje måste vi överväga skillnaden mellan ledaren, som en person med ett betydande inflytande, och den officiella chefen för teamet, vars inflytande ibland kan vara mycket mindre. Med andra ord, inte alla formella ledare är faktiska ledare.

Med hänsyn till ovanstående allmänna överväganden kan vi gå vidare till den faktiska sociopsykologiska analysen av problemet med ledaren och ledarskapet.

Ledarskapets uppkomst. Huvudidén i detta stycke kan formuleras enligt följande: uppkomsten av ledarskap (informellt ledarskap) och dess funktioner i en grupp bestäms av gruppens struktur, position och uppgifter.

Nu kommer vi att visa den andra sidan av interaktionen "ledare - grupp", eftersom det är gruppens struktur, position och uppgifter som avgör under vilka omständigheter ledarskap uppstår och syftet som det tjänar.

I de flesta fall, som vi har påpekat, tenderar inflytande i en grupp att vara koncentrerat i händerna på en eller ett fåtal personer, men inte fördelat jämnt mellan alla medlemmar i gruppen. Detta visar sig tydligast när gruppen över tid stabiliserar sig i den yttre miljön.

Naturligtvis fortskrider historien om koncentrationen av ledarskap i varje grupp olika. Här kommer vi bara att beskriva några av utgångspunkterna och viktiga händelser i gruppens tillväxt och funktion, såväl som de betydande egenskaperna hos dess medlemmar som bidrar till koncentrationen av ledarskap och bestämmer de utmärkande särdragen för denna process.

Ledare och ranghierarki för gruppen. I processen med kvantitativ tillväxt, en ökning av antalet funktioner och specifikationen av gruppmål, utvecklas en hierarki i enlighet med graden av inflytande bland gruppmedlemmarna.

På den översta stegen på den hierarkiska stegen är den primära ledaren, i mitten är ledarna för den andra och tredje nivån, och på de nedre stegen är anhängarna.

I små sammansvetsade grupper representerar som regel både mellanliggande ledare och anhängare på sina nivåer huvuddragen hos den högsta ledaren. Detta gäller dock inte stora och komplexa grupper, där det finns objektiva förutsättningar för att nominera många ledare.

Ledare och kritiska situationer. Behovet av en inflytelserik ledare känns särskilt starkt av gruppen i de fall det uppstår något slags hinder på vägen för att nå gruppens mål eller något hotar gruppen utifrån, det vill säga när en svår, kritisk situation uppstår. Detta kan även gälla komplexa
stridsförhållanden, naturkatastrofer (till exempel en grupp klättrare och en kollaps i bergen) och upp- och nedgångar med institutionell omorganisation.

I sådana fall saknas alltid en överenskommen förståelse bland gruppmedlemmarna för vilka åtgärder som bör vidtas för att uppnå målen eller avvärja faran. Om någon individ samtidigt lyckas säkerställa uppnåendet av målen eller gruppens säkerhet på grund av sina personliga egenskaper (mod, färdigheter, kunskap, självförtroende, etc.), då är han mest sannolikt att bli ledare för denna grupp.

Graden av fara eller svårighet att övervinna det hinder som gruppen möter avgör inte bara uppkomsten av ledarskap, utan också volymen och formerna för dess distribution.I de mest kritiska situationerna är ledarskapet fokuserat, koncentrerat i en hand.

Historisk analys av framväxten av diktatorer visar att de dyker upp just i kritiska situationer när omedelbara förändringar i regeringen behövs. Maktsugna politiska äventyrare skapar på konstgjord väg skenbara nödsituationer som ett sätt att ta kontroll över alla statliga funktioner och förlänga imaginära kriser för att behålla denna kontroll.

Den amerikanske vetenskapsmannen Leighton studerade möjligheten att en ledare skulle dyka upp i ett läger där människor av japanskt ursprung internerades under andra världskriget. Han noterar människors blinda, apatiska följsamhet under påverkan av isoleringsförhållanden, förstörelsen av de vanliga livsnormerna och en känsla av tillvarons meningslöshet. De verkade följa vilken ledare som helst: "makten låg på lägrets gator och väntade på att bli hämtad av någon."

Om de problem som gruppen ställs inför är mycket komplexa i sin omfattning är ledarskapsfunktionerna vanligtvis fördelade på flera individer. När uppgifterna förenklas blir ledarskapet koncentrerat (men med svårighetsgrad inte under en viss nivå). Med lätta gruppuppgifter blir ledarskapet återigen utspritt (uppgiften är så enkel att alla kan lösa den på egen hand).

Ledare och gruppinstabilitet. En gynnsam miljö för nomineringen av en ny ledare kan uppstå inte bara under påverkan av ett externt hot, utan också som ett resultat av konflikter inom gruppen.

Vid någon tidpunkt kommer ledarna för de motstridiga undergrupperna att inta en maktbalansposition i förhållande till den högsta ledaren; om gruppen inte sönderfaller, kommer ledarna för undergrupperna att ersättas av en högsta ledare (den gamla högsta ledaren kan dock vara kvar).

En anställd vid University of Michigan (USA) Crockett (Crockett) bevisade experimentellt att meningsskiljaktigheter i grupper skapar grogrund för tillgrepp av gamla ledares roller och främjande av nya. Han studerade 72 grupper i statliga och industriella organisationer, vilket ledde honom till följande slutsats:

"Grupper vars medlemmar har olika åsikter om gruppens mål och medel för att uppnå dem är mycket mer benägna att nominera opinionsbildare än grupper som inte är oense om målen och medlen."

Ledare och tidigare ledare. En ny ledare kommer sannolikt att dyka upp vid en tidpunkt då den gamla ledaren inte är upp till sin ledarposition som strateg, expert, planerare och administratör.

I det citerade arbetet av Crockett anges att i 83% av fallen när ledaren försummade eller inte kunde klara av de listade funktionerna, tog någon annan från gruppmedlemmarna över dessa funktioner. Samtidigt, i de grupper där den formella ledaren effektivt utförde dessa uppgifter, nominerades en ny ledare endast i 39 % av fallen.

Det är också bevisat att om ledaren inte klarar av funktionen att representera gruppen i den yttre miljön, inte vet hur man "talar å allas vägnar", så lägger gruppen fram en ny ledare.

Ledare och deras behov. Liksom alla medlemmar i gruppen strävar den potentiella ledaren efter att uppnå gruppens mål och har samtidigt några egna, ytterligare behov.

Det som utmärker den framtida ledaren är att dessa ytterligare behov bäst kan tillgodoses genom att ta på sig rollen som ledare (eller informell ledare). Beroende på graden av medvetenhet om deras behov, värdeorientering, kan den framtida ledaren målmedvetet uppnå en ledande roll, eller så kan denna process ske spontant, eller snarare, anhängare är engagerade i hans befordran och ser till att han har summan av de nödvändiga kvaliteter.

Liknande dokument

Begreppet informella grupper och deras ledning. Orsakerna till uppkomsten av en informell grupp och dess roll i organisationens funktion. Mekanism för att hantera informella grupper. Bildande och utveckling av informella organisationer och deras egenskaper.

terminsuppsats, tillagd 2008-12-08


Konceptet, innebörden av grupper i ledningen och deras utveckling. Formella och informella grupper. Bildande och utveckling av sociala grupper i organisationen. Grundläggande gruppfenomen. Stadier av grupputveckling i en organisation. Egenskaper för ledarstilar i organisationen.

abstrakt, tillagt 2009-03-02


Analys av fenomenet gruppdynamik i sociopsykologisk litteratur, dess element och mekanismer. Egenskaper för informella grupper, principer för deras bildande. Utvärdering av testresultaten enligt metoden "Bestämma graden av hängivenhet hos en anställd till en organisation."

test, tillagt 2010-08-09


Teoretisk aspekt av studiet av små informella grupper, deras koncept, struktur, dynamik, klassificering och forskningsmetoder. Empirisk analys av små informella grupper i en utbildningsinstitution, egenskaper och faktorer för uppkomsten av grupper.

terminsuppsats, tillagd 2010-03-20


Laghantering. Psykologi och ledningsmodeller. Ledarskapsstilar i modern ledning av organisationer, deras huvudparametrar och studier. Kärnan i ledarskap och ledarskap. Beteendestilar och ledarskapspsykologi i konfliktsituationer.

terminsuppsats, tillagd 2008-10-05


Vad är skillnaderna mellan en ledare och en chef? Ledarskapskoncept. Teorin om "den store mannen". Ledarskapets kön. Idealisk ledare. beteendemässigt förhållningssätt. Klassificering av ledarskapsstilar utvecklade vid Ohio State University.

abstrakt, tillagt 2003-04-07


Teori om ledaregenskaper. Konflikter i organisationen. Sociopsykologiska processer inom gruppen. Empirisk bestämning av typer av ledare i relation till beteende i en konfliktsituation i en organisation. Faktorstruktur för korrelationssamband.

avhandling, tillagd 2014-10-24


Allmänna egenskaper och definition av begreppet "Konflikt". Huvuddragen och typerna av små grupper. Avslöjande av begreppet "Interpersonella konflikter". Stilar för att lösa interpersonella konflikter i små grupper, studien av detta ämne på arbetskraftens exempel.

abstrakt, tillagt 2013-08-23


Ledaren som den mest auktoritativa personen som spelar en central roll i att organisera gemensamma aktiviteter och reglera relationer i gruppen. Formellt och informellt ledarskap. Ledarskapsstilar och ledarklassificeringar antagna inom psykologi.

presentation, tillagd 2011-02-02


Ledarskapsbegreppet och ledarskapsteori. Ledarskap i informell ungdomsgrupp. Skälen till utnämningen av ledaren, källorna till hans makt. Funktioner för ledaren för den informella ungdomsgruppen. Sociometrisk forskning om informellt ledarskap.

Varje organisation har en komplex sammanflätning av formella och informella grupper. De har en stark inverkan på verksamhetens kvalitet och effektiviteten i organisationen. Chefen måste kunna interagera med dem. En grupp är två eller flera personer som interagerar med varandra för att slutföra uppgifter, uppnå ett gemensamt mål. Samtidigt påverkar varje person andra och är sig själv under deras inflytande.

Formella grupper skapas av organisationens ledning för att utföra specifika uppgifter, för att uppnå vissa mål. De är en del av organisationens formella struktur. En formell organisation förstås som ett planerat system av gemensamma insatser, där varje deltagare har sin egen, tydligt definierade roll, uppgifter och ansvar. De fördelas bland deltagarna i namnet att uppnå organisationens mål. Det finns tre huvudtyper av formella grupper: vertikala, horisontella och ad hoc-arbetsgrupper.

En vertikal grupp skapas av en chef och hans underordnade med en formell kommandokedja. Denna grupp kallas ibland för den funktionella gruppen, ledargruppen eller kommandogruppen. Den inkluderar 3, 4 nivåer av hierarki i den funktionella enheten. Till exempel kommer teamgrupper att vara avdelningar: produktkvalitetskontroll, utveckling av mänskliga resurser, finansiell analys, etc. Var och en av dem skapas för att uppnå vissa mål genom att kombinera insatserna från människorna i gruppen och deras interaktion.

En horisontell grupp skapas av medarbetare som befinner sig på samma hierarkiska nivå i organisationen, men som arbetar inom olika funktionsområden. En sådan grupp bildas av anställda på flera avdelningar. De får en specifik uppgift och när denna uppgift är löst kan gruppen upplösas. Det finns två huvudtyper av horisontella grupper: en arbets- eller arbetsgrupp och en kommitté.

En arbetsgrupp kallas ibland en tvärfunktionell. Den kan användas för att skapa en ny produkt i en tillverkningsorganisation eller skriva en lärobok på ett universitet. Ett exempel på sådana grupper är kvalitetscirklar eller grupper i matrisledningsstrukturer som arbetar med genomförandet av ett nytt projekt. Arbetsgrupper har också en ledare, men de skiljer sig från ledningsgrupper genom att de har större självständighet och förmåga att lösa sina problem.

En kommitté är en grupp inom en organisation som har delegerats befogenhet att utföra en uppgift. Ibland kallas det råd, kommission, team, arbetsgrupp. Detta formulär involverar gruppbeslut. Det finns två huvudtyper av kommittéer: ad hoc och permanenta.

En ad hoc-kommitté är en tillfällig grupp som bildats för ett specifikt syfte.

En ständig kommitté är en grupp inom en organisation som har ett specifikt mål, ständigt nya uppgifter. Oftast ger de organisationen råd i viktiga frågor, såsom styrelsen för företaget, revisionskommissionen, provisioner för granskning av löner, granskning av klagomål, sänkning av kostnader etc. Utskottet har antingen personal- eller linjebefogenheter.

Särskilda arbetsgrupper skapas utanför den formella organisationsstrukturen för att utveckla ett projekt av särskild vikt, komplexitet, risk, eller som involverar genomförandet av artisternas kreativa potential. Dessa grupper har stor handlingsfrihet.

Ett exempel på sådana grupper är de så kallade venture teams.

Inom ramen för en formell organisation skapad av ledningen uppstår en informell organisation. Detta beror på att människor interagerar i grupper och mellan grupper inte bara enligt instruktioner från ledningen. De kommunicerar under möten, lunch, företagshelger, efter jobbet. Ur sådan social interaktion föds många vänliga, informella grupper. Deras enhet bildar en informell organisation.

2. Informella grupper och orsakerna till deras uppkomst. Informell gruppledning

En informell organisation är en spontant bildad grupp människor som interagerar regelbundet för att uppnå ett specifikt mål. I en stor organisation finns det många informella grupper. Informella organisationer, precis som formella, har en hierarki, ledare, uppgifter och beteendenormer.

De främsta orsakerna till uppkomsten av informella grupper är:

1) otillfredsställda sociala behov av tillhörighet, tillhörighet;

2) behovet av ömsesidig hjälp;

3) behovet av ömsesidigt skydd;

4) nära kommunikation och sympati;

5) ett liknande sätt att tänka.

Anslutning. Ett av de högsta mänskliga behoven, som tillgodoses genom etablering och upprätthållande av sociala kontakter och interaktioner. Men många formella organisationer berövar människor sociala kontakter. Därför vänder sig arbetare till informella organisationer.

Ömsesidig hjälp. Hjälp, stöd, råd, råd ska anställda få från sina närmaste chefer. Men detta händer inte alltid, eftersom ledaren inte alltid kan skapa en atmosfär av öppenhet och tillit när artisterna vill dela sina problem med honom. Därför föredrar människor ofta att ta hjälp av sina kollegor. Denna interaktion har en dubbel fördel. Den som tillhandahållit det får ett rykte som expert, prestige, självrespekt. Vem fick - den nödvändiga vägledningen för handling, som tillhör en informell organisation.

Ömsesidigt skydd. Medlemmar i informella organisationer skyddar sina intressen och varandra från överordnade, andra formella och informella grupper. Till exempel skyddar de varandra från orättvisa beslut, skadliga regler, dåliga arbetsförhållanden, invasion av deras inflytandezon av andra avdelningar, lägre löner och uppsägningar.

Nära kommunikation. Tack vare den formella organisationen och dess uppgifter möts samma personer varje dag, ibland i många år. De tvingas ofta att kommunicera och interagera, eftersom de löser samma uppgifter. Folk vill veta vad som händer runt omkring dem, särskilt när det kommer till deras arbete. Men ibland döljer ledare medvetet information från underordnade. Underordnade tvingas tillgripa en informell kommunikationskanal - rykten. Det tillfredsställer behovet av trygghet, tillhörighet. Dessutom vill människor komma närmare dem de sympatiserar med, som de har mycket gemensamt med, som de kan diskutera inte bara arbete utan också personliga angelägenheter med. Sådana relationer uppstår ofta med dem som finns i närheten på arbetsplatsen.

Liknande sätt att tänka. Människor förenas av samma delade sociala och ideologiska värderingar, gemensamma intellektuella traditioner, bekänd livsfilosofi, gemensamma hobbyer, etc.

Det är nödvändigt att känna till de viktigaste egenskaperna hos informella grupper som har stort inflytande på effektiviteten i en formell organisation och som måste beaktas i ledningen. Dessa egenskaper är:

1) utöva social kontroll;

2) motstånd mot förändring;

3) uppkomsten av en informell ledare;

4) sprida rykten.

social kontroll. Informella grupper etablerar och förstärker normer för acceptabelt och oacceptabelt beteende inom gruppen. Det kan handla om både klädsel, uppförande och acceptabla typer av arbete, attityder till det och intensiteten i arbetet. De som bryter mot dessa normer utsätts för alienation och andra sanktioner. Dessa normer kan eller kanske inte motsvarar den formella organisationens normer och värderingar.

Motstånd mot förändring. Detta fenomen är också karakteristiskt för formella grupper, eftersom förändringar stör den vanliga, väletablerade arbetsrytmen, rollfördelningen, stabilitet och framtidstro. Förändringar kan utgöra ett hot mot en informell grupps fortsatta existens. Omorganisation, införande av ny teknik, utbyggnad av produktionen, eliminering av traditionella industrier kan leda till att informella grupper sönderfaller eller att förmågan att möta sociala behov och förverkliga gemensamma intressen minskar.

Ledarskap måste minska motståndet mot förändring genom att använda en mängd olika metoder, inklusive deltagande ledning.

informella ledare. Informella organisationer, såväl som formella, har sina egna ledare. För att påverka gruppens medlemmar tillämpar de på dem samma metoder som de formella ledarna. Den enda skillnaden mellan dessa två ledare är att ledaren för den formella organisationen har stöd av delegerade officiella befogenheter och vanligtvis verkar inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp. I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer. Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram.

De viktigaste faktorerna som avgör möjligheten att bli ledare för en informell organisation är: ålder, officiell auktoritet, yrkeskompetens, arbetsplatsens läge, rörelsefrihet inom arbetsområdet, moraliska egenskaper (lyhördhet, anständighet, etc.). De exakta egenskaperna bestäms av det värdesystem som används i gruppen.

Informella organisationer interagerar med formella. Denna interaktion kan representeras som en Ho-mans modell. Modellen visar hur en informell grupp uppstår ur interaktionsprocessen mellan människor som utför vissa uppgifter.

I organisationen utför människor de uppgifter som tilldelats dem, i processen att utföra dessa uppgifter interagerar människor, vilket i sin tur bidrar till uppkomsten av känslor - positiva och negativa i förhållande till varandra och överordnade. Dessa känslor påverkar hur människor kommer att utföra sina aktiviteter och interagera i framtiden. Känslor, gynnsamma eller ogynnsamma, kan leda till antingen en ökning eller minskning av effektivitet, frånvaro, personalomsättning, klagomål och andra fenomen som är viktiga för att bedöma en organisations prestation. Därför, även om en informell organisation inte skapas av ledarskapets vilja och inte står under dess fullständiga kontroll, måste den förvaltas så att den kan uppnå sina mål.

För att säkerställa effektiv kommunikation mellan formella och informella grupper kan följande metoder användas:

1) erkänna existensen av en informell organisation, vägra att förstöra den, inse behovet av att arbeta med den;

2) identifiera ledare i varje informell grupp, involvera i beslutsprocessen och ta hänsyn till deras åsikter, uppmuntra dem som är involverade i att lösa produktionsproblem;

3) kontrollera alla ledningsåtgärder för deras eventuella negativa inverkan på den informella gruppen;

4) att minska motståndet mot förändring, involvera gruppmedlemmar i att fatta ledningsbeslut;

5) snabbt tillhandahålla korrekt information för att förhindra spridning av falska rykten.

Utöver organisatoriska faktorer påverkas effektiviteten i gruppernas arbete också av specifika faktorer. De kan delas in i två grupper:

1) egenskaper hos gruppen;

2) gruppprocesser.

3. Egenskaper hos grupper och deras effektivitet

Gruppens egenskaper inkluderar dess storlek, sammansättning, status och gruppmedlemmarnas roller.

Gruppstorlek. Många managementteoretiker har ägnat uppmärksamhet åt att bestämma den ideala gruppstorleken. Sammanfattningsvis kan vi säga att en sådan grupp kommer att vara en grupp på 5-12 personer. Förklaringen till detta är att det i mindre grupper finns mindre möjligheter att inse fördelarna med gruppbeslutsfattande, att dra nytta av meningsskiljaktigheter. Dessutom kan gruppmedlemmarna oroa sig för ett för stort personligt ansvar för resultatet av arbetet, fattade beslut.

I större grupper blir kommunikationen mellan medlemmarna svårare och det blir svårare att komma överens i frågor som rör gruppens verksamhet. Det kan vara svårt, skygghet att uttrycka sin åsikt inför ett stort antal människor. Allas deltagande i diskussionen om de frågor som ska lösas är begränsat.

Gruppens sammansättning. Sammansättningen förstås som graden av likhet mellan personligheter, synpunkter, tillvägagångssätt för att lösa problem. Gruppen bör vara sammansatt av olika personligheter, med olika kunskaper, förmågor, färdigheter, sätt att tänka, för att kunna arbeta med större effektivitet.

Gruppmedlemmarnas status är positionen, positionen för en person i en grupp. Det kan bestämmas av ett antal faktorer: position, kontorsplats, utbildning, sociala talanger, medvetenhet, samlad erfarenhet, moraliska egenskaper. Dessa faktorer kan antingen höja eller sänka status, beroende på gruppens värderingar och normer. För att fatta effektiva beslut är det nödvändigt att utesluta det dominerande inflytandet från medlemmar med högre status.

Gruppmedlemmarnas roller. En roll är en uppsättning beteenderegler som förväntas av en individ i en viss situation. Det finns två huvudsakliga rollriktningar för att skapa en effektiv grupp: målroller, som syftar till att välja och fastställa gruppuppgifter och deras genomförande, samt stödjande (sociala) roller, som bidrar till att vitalisera gruppen. De flesta amerikanska chefer utför riktade roller, medan japanska chefer utför riktade och stödjande roller.

Målroller:

1) initiering av aktiviteter, d.v.s. förslag på nya lösningar, idéer, sökandet efter nya tillvägagångssätt för deras lösning;

2) söka efter information som är nödvändig för att lösa de uppställda uppgifterna, för att förtydliga de förslag som lagts fram;

3) samla in gruppmedlemmarnas åsikter, klargöra deras inställning till de frågor som diskuteras. Klargörande av deras idéer, värderingar;

4) generalisering, d.v.s. koppla olika idéer, förslag för att lösa problemet och generalisera dem i den slutliga lösningen;

5) utarbetande - förtydligande av beslutet, förutsägelse av dess öde, om det fattas;

6) motivation - stimulera gruppens handlingar när medlemmarnas intressen och motiv försvinner. Biroller:

1) uppmuntran är beröm för de uttryckta idéerna, en positiv bedömning av deras bidrag till att lösa problemet, upprätthålla en vänlig atmosfär;

2) harmonisering, som består i att minska känslomässig spänning, lösa konflikter, minska oenighet och nå överenskommelser;

3) säkerställa deltagande - skapa en atmosfär av förtroende, öppenhet, kommunikationsfrihet, så att varje medlem i gruppen kan och vill ge sina egna idéer, förslag;

4) lojalitet, stöd är förmågan att höra och hålla med andra idéer, att gå med i gruppen;

5) kompromissvilja - förmågan att ändra sig själv för att upprätthålla harmoni i laget. Om majoriteten av gruppmedlemmarna fyller sociala roller blir teamet socialt orienterat. Dess medlemmar kommer inte i konflikt med varandra, påtvingar inte andra sina åsikter och strävar inte riktigt efter att uppfylla teamets uppgifter, eftersom det viktigaste för dem är att hålla laget enat och lyckligt, att harmonisera relationer. Medlemmar i sådana team kan uppleva hög individuell tillfredsställelse, men vanligtvis på bekostnad av minskad produktivitet.

I den andra ytterligheten ett team bestående till övervägande del av "specialister". I den är allt underordnat ett mål - resultatet. Ett sådant team kommer att vara effektivt på kort sikt, men på lång sikt minskar graden av tillfredsställelse, och därmed motivationen hos medlemmarna, eftersom medlemmarnas sociala och känslomässiga behov ignoreras.

Vissa lagmedlemmar spelar en dubbel roll. Dessa människor är fokuserade på både uppgiften och de känslomässiga behoven hos de andra deltagarna. Dessa personer kan bli teamledare eftersom alla medlemmar i gruppen är lika med dem och tillfredsställer båda typerna av behov. Slutligen finns det en annan roll - rollen som en utomstående observatör som inte överanstränger sig vare sig med att lösa teamproblem eller för att möta sociala behov. Sådana teammedlemmar åtnjuter inte sina medlemmars respekt.

Det är viktigt för chefer att komma ihåg att effektiva team måste vara välbalanserade, med människor som utför båda rollerna: att uppnå mål, lösa produktionsproblem och att skapa social sammanhållning.

4. Gruppprocesser. Skapande och ledning av team

Gruppprocesser inkluderar stadierna grupputveckling, sammanhållning, normer och konflikter. Grupputvecklingsstadier

Studier visar att gruppen inte utvecklas spontant, utan går igenom vissa stadier. Det finns flera modeller för teamutveckling. De omfattar fem etapper. I team som arbetar under tidspress eller bara existerar i några dagar sker övergången av stadier mycket snabbt. Och varje ledare och gruppmedlem har sina egna unika utmaningar.

Bildning är stadiet för orientering och förtrogenhet. Gruppmedlemmar utvärderar varandras förmågor, förmågan att uppnå mål, möjligheten att etablera vänskap och typer av beteende som är acceptabelt för andra. Detta är ett stadium av hög osäkerhet, och gruppmedlemmar accepterar vanligtvis alla auktoriteter som erbjuds av formella eller informella ledare. I bildningsstadiet bör lagledaren ge deltagarna tid att lära känna varandra och uppmuntra till informell kommunikation.

Stadiet av oenigheter och motsägelser avslöjar människors individuella egenskaper. De är etablerade i sina roller och är medvetna om vad teamet förväntar sig av dem. Detta skede präglas av konflikter och oenighet. Medlemmar kan inte hålla med om förståelsen av gruppens mål och hur man uppnår det, skapar koalitioner med gemensamma intressen. Laget har ännu inte nått sammanhållning och enighet. Och tills hon övervinner oddsen är hennes prestation på låg ebb. Vid denna tidpunkt bör teamledaren uppmuntra sina medlemmar att delta i ledningen, diskutera mål, mål och lägga fram nya idéer.

Uppnående av ett normalt tillstånd. I detta skede är konflikter lösta, ett tillstånd av ömsesidigt erkännande uppnås. Teamet förstärks, det råder enighet om rollfördelning och makt i gruppen. Det finns en känsla av tillit och enighet. Ledaren måste fokusera på enhet, harmoni i laget och hjälpa dess medlemmar att förstå dess normer och värderingar.

Fungerande. I detta skede av arbetet är det viktigaste att lösa problem och uppnå de avsedda målen. Medlemmarna i teamet samordnar sina ansträngningar, de uppkomna meningsskiljaktigheterna elimineras på civiliserade sätt i gruppens och dess måls intresse. Ledaren måste fokusera på att uppnå höga resultat. Detta kräver uppfyllandet av båda roller som syftar till att uppnå mål och social interaktion.

Upplösning sker i grupper som nämnder, insatsstyrkor och särskilda insatsstyrkor efter att de har slutfört sina uppgifter. Uppmärksamhet ägnas åt att begränsa och bromsa gruppprocesser.

Teammedlemmar kan uppleva känslomässigt uppsving, känslor av anknytning, depression, ånger över upplösningen av gruppen. De kan vara nöjda med uppnåendet av planerade mål och ledsna över det kommande avskedet med vänner och kollegor. För att mildra de negativa konsekvenserna kan ledaren meddela att lagets aktiviteter avslutas vid ett högtidligt möte, dela ut priser, priser eller minnesmärken.

Teamsammanhållning är ett mått på gruppmedlemmarnas attraktion till varandra och till gruppen. En mycket sammanhållen grupp är en grupp vars medlemmar är starkt attraherade av varandra och anser sig vara likasinnade. Sådana grupper har ett bra moraliskt klimat, en vänlig atmosfär, gemensamt beslutsfattande. Dessa grupper är mer effektiva om deras mål är i linje med organisationens. Att arbeta i en grupp vänner och likasinnade är mer tillfredsställande. En grupp med låg sammanhållningsnivå har ingen interpersonell attraktion för sina medlemmar.

En potentiell negativ konsekvens av en hög grad av sammanhållning är grupptänkande. Detta är en tendens för en individ att undertrycka sina verkliga åsikter, att vägra uttrycka motsatta åsikter för att inte störa harmonin i gruppen.

Som ett resultat av detta löses problemet med mindre effektivitet, eftersom alternativa förslag inte diskuteras och all tillgänglig information inte utvärderas.

Gruppnormer är allmänt accepterade standarder för individuellt och gruppbeteende som har utvecklats över tid som ett resultat av gruppmedlemmarnas interaktion. Dessa är stereotyper av beteende som ingjuts i alla medlemmar i gruppen genom godkännande eller ogillande av dess medlemmar. Endast uppfyllandet av dessa normer gör att man kan räkna med att tillhöra en grupp, dess erkännande och stöd. Gruppnormer kan vara både positiva och negativa.

Positiva normer stödjer organisationens mål och uppmuntrar beteende som är inriktat på att uppnå dessa mål.

Positiva gruppnormer:

1) stolthet över organisationen;

2) sträva efter högsta resultat;

3) lönsamhet;

4) kundorientering;

5) kollektivt arbete och ömsesidigt bistånd;

6) kontinuerlig utveckling av personal;

7) yrkesutbildning av personal;

8) karriärledning av anställda;

9) uppmuntran av innovationer;

10) respektfull, vänlig attityd mot varandra;

11) intresse för kollegors åsikter;

12) omtanke om människor från ledningens sida.

5. För- och nackdelar med att arbeta i team

När man beslutar om möjligheten att använda en grupp för att utföra vissa uppgifter måste chefen väga sina för- och nackdelar.

Teamfördelar

Ökningen av individuella arbetskraftsinsatser är förknippad med den objektiva framväxten av konkurrenskraft, viljan att utmärka sig, eller åtminstone hänga med andra människor. Närvaron av andra människor orsakar ytterligare energi, entusiasm, vilket leder till en ökning av motivationen, produktiviteten och kvaliteten på arbetet, och avslöjandet av de anställdas kreativa potential.

Gruppmedlemmarnas tillfredsställelse. Det är arbete i grupp som gör att du kan tillgodose behoven av tillhörighet, tillhörighet, socialt umgänge. Sammanhållna grupper minskar ensamhet, bidrar till utveckling av självkänsla, betydelse, då människor ingår i grupparbete med särskilda mål. Sådant arbete är mer benäget att ge nöje.

Utökning av arbetsförmåga och kunskap. Människor med lång erfarenhet, färdigheter och behärskningshemligheter överför dem till alla medlemmar i gruppen, lär dem de nödvändiga operationerna, arbetar för att slutföra gruppens uppgifter. Dessutom delegeras teamen befogenhet att lösa produktionsproblem. Detta berikar arbetet och ökar motivationen hos medarbetarna.

Öka organisatorisk smidighet. Traditionella organisationer har en stel struktur, där varje anställd endast utför ett specifikt jobb, funktion. I team kan dess medlemmar utföra varandras uppgifter. Vid behov kan teamets uppgift ändras och anställda omplaceras, vilket gör det möjligt att öka flexibiliteten i produktionen och snabbt svara på förändrade kundbehov.

Lagets svagheter.

Omfördelning av makt. När ett företag skapar självstyrda arbetslag är de främsta förlorarna de lägre och mellancheferna. Det är svårt för dem att anpassa sig till en ny situation: de vill inte dela med sig av sina befogenheter, de är rädda för att förlora sin status eller till och med sitt jobb. Vissa av dem kan inte lära sig de nya färdigheter de behöver för att överleva.

Free Rider-problemet. Denna term hänvisar till en gruppmedlem som åtnjuter alla fördelarna med att vara medlem i ett team, men som inte bidrar proportionellt till lagets arbete, gömmer sig bakom andras ryggar. Ibland kallas detta fenomen för socialt beroende. I stora grupper arbetar vissa personer med mindre effekt än när de arbetar enskilt eller i en liten grupp.

Samordningskostnader är den tid och ansträngning som krävs för att samordna åtgärderna hos medlemmarna i en grupp för att säkerställa att dess mål uppnås. Dessutom behöver teamen lägga tid på att förbereda sig för samarbete för att bestämma vem som ska utföra vissa arbetsuppgifter och när.

Så en effektiv grupp är en grupp vars storlek motsvarar dess uppgifter, som inkluderar människor med olika karaktärsdrag och sätt att tänka, vars normer motsvarar uppnåendet av organisationens mål och skapandet av hög moral, där båda mål och sociala roller är väl utförda och där gruppmedlemmarnas höga status inte dominerar.

Hög moral är ett psykologiskt tillstånd hos en person som uppmuntrar honom att aktivt delta i gruppens arbete och rikta all sin energi till att fullgöra sina uppgifter.

Alla formella organisationer är en sammanslagning av informella grupper och organisationer skapade utan inblandning av ledningen. Hawthorne-experimentet visade att korrekt teamledarskap kan förbättra organisationens prestanda.

En grupp är två eller flera personer som interagerar med varandra på ett sådant sätt att var och en av dem både påverkar och påverkas av den andra.

Det finns formella och informella grupper.

Formella grupper är grupper som skapats av ledningens vilja att organisera produktionsprocessen. Det finns tre huvudtyper:

Formella organisationer:

kommando (underordnad) grupp av ledaren - består av ledaren och hans direkta underordnade, som i sin tur också kan vara ledare;

arbetsgrupp (mål) - inkluderar personer som arbetar tillsammans med samma uppgift;

kommitté - en grupp inom en organisation till vilken befogenheten för en uppgift eller uppsättning uppgifter är delegerad. Skilj mellan särskilda och permanenta kommittéer.

En särskild kommitté är en tillfällig grupp som bildats för ett specifikt ändamål; en ständig kommitté är en permanent aktiv grupp inom en organisation med ett specifikt syfte.

Kommittéer skapas för att fylla luckor i organisationsstrukturer på ett sådant sätt att de löser uppgifter som inte ligger inom någon av avdelningarnas kompetens, samordnar avdelningarnas verksamhet och utför särskilda funktioner.

Permanenta nämnder är kommittéer som finns permanent och särskilda nämnder är tillfälliga sammansättningar. En kommitté med linjebefogenheter är inget annat än en "flerledare".

Kommittéer är mest effektiva i situationer där beslutet som fattas sannolikt är impopulärt och där ett gruppbeslut kommer att lyfta moralen i organisationen; där det är nödvändigt att samordna olika avdelningars verksamhet eller när det är oönskat att ge all makt på en hand.

Strukturen och typen av formell organisation byggs av ledningen medvetet genom design, medan

strukturen och typen av informell organisation uppstår som ett resultat av social interaktion.

Den formella organisationen skapas av ledningens vilja. Men när den väl är skapad blir den också en social miljö där människor interagerar på sätt som inte dikteras av ledningen. Människor från olika undergrupper umgås över kaffe, under möten, vid lunch och efter jobbet. Ur sociala relationer föds många vänskapsgrupper, informella grupper, som tillsammans utgör en informell organisation.

En informell organisation är en spontant bildad grupp människor som interagerar regelbundet för att uppnå ett specifikt mål.

Det speciella med att skapa en formell organisation är att den bildas enligt en förplanerad plan, medan en informell organisation snarare är en spontan reaktion på otillfredsställda individuella behov.

Det finns följande anledningar till att gå med i en informell grupp:

Tillhörighet – Det allra första skälet till att gå med i en informell grupp är att tillfredsställa behovet av en känsla av tillhörighet, ett av våra starkaste känslomässiga behov. Redan före Hawthorne-experimentet fann E. Mayo att människor vars arbete inte gör det möjligt att etablera och upprätthålla sociala kontakter tenderar att vara missnöjda;

Ömsesidig hjälp – att få hjälp av en kollega är nyttigt för båda – både den som fick det och den som gav det. Som ett resultat av att hjälpa får givaren prestige och självrespekt, och mottagaren skaffar sig nödvändig vägledning för handling;

Skydd - människors medvetna behov av skydd gör att de förenas i grupper;

Kommunikation – människor vill veta vad som händer runt omkring dem, speciellt om det påverkar deras arbete. I många formella organisationer är systemet med interna kontakter ganska svagt och ledningen har för avsikt att dölja information från underordnade. Av denna anledning är skapandet av en informell organisation en önskan att få tillgång till informell information. Detta tillgodoser individens behov av psykologiskt skydd och tillhörighet, och underlättar också tillgången till nödvändig information;

Nära kommunikation och sympati - människor går ofta med i informella grupper helt enkelt för att vara närmare dem de tycker om.

Utvecklingsprocessen av informella organisationer och anledningarna till att människor går med i dem bidrar till att skapa egenskaper hos dessa organisationer som gör dem både lika och olika formella organisationer. Informella grupper och organisationer kännetecknas av:

Social kontroll - det första steget för att etablera kontroll är upprättandet och förstärkningen av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende;

Motstånd mot förändring - människor använder den informella organisationen för att diskutera förändringar som kan hända. I informella organisationer finns en tendens att motstå förändring. Detta beror på att förändring kan hota existensen av en informell organisation. Människor reagerar inte på vad som händer objektivt, utan på vad som händer enligt deras idéer. Därför kan varje förändring verka farligare för gruppen än vad den egentligen är. Du kan övervinna motstånd mot förändring genom att tillåta och uppmuntra underordnade att delta i beslutsfattandet;

Närvaron av en informell ledare - ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter delegerade till honom och agerar vanligtvis inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp. I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer. Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram. Trots det faktum att den informella ledaren också är en av medlemmarna i ledningsstaben i en formell organisation, upptar han mycket ofta en relativt låg nivå i den organisatoriska hierarkin där.

Potentiella resultat från informella organisationer:

1. Eftersom man för att vara medlem i en grupp måste arbeta i organisationen, kan lojalitet mot gruppen översättas till lojalitet mot organisationen.

2. Många människor tackar nej till högre betalda jobb på andra företag för att de inte vill bryta de sociala band som de har knutit till det företaget.

3. Gruppens mål kan sammanfalla med målen för den formella organisationen, och normerna för effektivitet för den informella organisationen kan överstiga normerna för den formella organisationen. Till exempel växer den starka laganda som kännetecknar vissa organisationer och genererar en stark önskan om framgång ofta ur informella relationer, ofrivilliga handlingar från ledningen.

4. Även informella kommunikationskanaler kan ibland hjälpa den formella organisationen genom att komplettera det formella kommunikationssystemet.

Moderna teoretiker tror att en informell organisation kan hjälpa en formell organisation att nå sina mål på följande sätt:

Inse den informella organisationens existens och inse att dess förstörelse kommer att medföra förstörelsen av den formella organisationen. Ledningen bör erkänna den informella organisationen, arbeta med den och inte hota dess existens;

Lyssna på åsikter från medlemmar och ledare för informella grupper. Varje ledare bör veta vem som är ledare i varje informell grupp och arbeta med honom, uppmuntra dem som inte stör, utan bidrar till att uppnå organisationens mål. När den informella ledaren motarbetar sin arbetsgivare kan hans utbredda inflytande undergräva motivationen och arbetstillfredsställelsen hos de anställda i den formella organisationen;

Innan du vidtar några åtgärder, överväg deras eventuella negativa inverkan på den informella organisationen;

För att minska motståndet mot förändringar från den informella organisationens sida, låt gruppen delta i beslutsfattandet;

Ge korrekt information snabbt och förhindra spridning av rykten.

Effektiviteten av gruppens aktiviteter för att uppnå de avsedda målen beror på:

gruppstorlek; gruppens sammansättning; gruppnormer; sammanhållning; konflikt; status för gruppmedlemmar; gruppmedlemmarnas roller.

Låt oss överväga varje del separat.

Gruppstorlek. Den mest effektiva gruppen är den vars storlek matchar dess uppgifter. Det mest optimala är en grupp på 5-8 personer.

Gruppens sammansättning. Sammansättningen förstås som graden av likhet mellan personligheter och synpunkter, tillvägagångssätt som de visar när de löser ett problem. På grundval av studien bevisar att ju mer olika människor i gruppen, desto bättre beslut fattar de.

gruppnormer. De normer som gruppen antagit har ett starkt inflytande på varje individ och på i vilken riktning gruppen arbetar som helhet. Normer är både positiva och negativa. Positiva normer är de som stödjer organisationens mål och mål och uppmuntrar beteende som syftar till att uppnå dem.

Sammanhållning. Detta är ett mått på gruppmedlemmarnas attraktion till varandra eller gruppen. Det finns mycket sammanhållna och dåligt sammanhållna grupper. Ledningen kan finna det möjligt att öka den positiva effekten av sammanhållning genom att:

Kommer att träffas regelbundet och betona gruppens globala mål;

Kommer att göra det möjligt för var och en av dess medlemmar att se hans bidrag till att uppnå dessa mål;

Tillåt regelbundna möten med underordnade för att diskutera potentiella eller aktuella frågor, effekterna av kommande förändringar på verksamheten och nya projekt och framtida prioriteringar.

Konflikt. Åsiktsskillnader leder vanligtvis till ett effektivare grupparbete. Möjligheten till konflikt uppstår dock. Ledare måste veta hur man löser konflikter.

gruppmedlemmarnas status. Forskning visar att medlemmar i en grupp vars status är tillräckligt hög kan ha större inflytande på gruppens beslut än medlemmar med lägre status. För att kunna fatta effektiva beslut måste en grupp arbeta tillsammans för att säkerställa att åsikter från medlemmar med högre status inte dominerar den.

Gruppmedlemmarnas roller. För att en grupp ska fungera effektivt måste dess medlemmar uppträda på ett sätt som bidrar till att uppnå dess mål och social interaktion. Därför finns det stöd- och målroller i gruppen. Målroller är roller som gör det möjligt att välja gruppuppgifter och lyfta fram dem. Stödjande roller - innebär ett beteende som bidrar till att upprätthålla och vitalisera gruppens liv och aktiviteter.

Målroller inkluderar:

Initiera aktiviteter - föreslå lösningar, nya idéer, nya problemformuleringar, nya tillvägagångssätt för att lösa dem eller en ny organisation av materialet;

Sök efter information - sök ett förtydligande av det föreslagna förslaget, ytterligare information eller fakta;

Samla in åsikter - be gruppmedlemmar att uttrycka sin inställning till de frågor som diskuteras, förtydliga deras värderingar eller idéer;

Tillhandahålla information - att förse gruppen med fakta eller generaliseringar, erbjuda sin egen erfarenhet av att lösa gruppens problem eller för att illustrera eventuella bestämmelser;

Att uttrycka åsikter - uttrycka åsikter eller övertygelser angående ett förslag, nödvändigtvis med dess bedömning, och inte bara rapportera fakta;

Utarbetning - att förklara, ge exempel, utveckla en tanke, försöka förutsäga förslagets framtida öde, om det accepteras;

Samordning - klargör förhållandet mellan idéer, försök att sammanfatta förslag, integrera aktiviteterna i olika undergrupper eller gruppmedlemmar;

Sammanfattning - återlista förslag efter avslutad diskussion.

Stödjande roller inkluderar:

Uppmuntran - att vara vänlig, uppriktig, lyhörd mot andra. Beröm andra för deras idéer, håll med andra och utvärdera positivt deras bidrag till att lösa problemet;

Säkerställa deltagande – försök skapa en miljö där varje medlem i gruppen kan lägga fram ett förslag. Uppmuntra detta till exempel med följande ord: "Vi har ännu inte hört något från Ivan Ivanovich" eller ge alla en viss tidsfrist för att tala så att alla har möjlighet att tala;

Fastställande av kriterier - Fastställande av de kriterier som gruppen ska vägledas efter vid val av materiella eller procedurmässiga punkter, eller utvärdering av gruppens beslut. Påminn gruppen om att undvika att fatta beslut som är oförenliga med gruppens kriterier;

Flit - att följa gruppens beslut, eftertänksamt hänvisa till idéerna från andra människor som utgör publiken under gruppdiskussioner;

Uttrycket för gruppens känslor är att generalisera vad som bildas som en känsla av gruppen. Beskriv gruppmedlemmarnas reaktioner på idéer och lösningar på problem.

INTRODUKTION

TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

2 Gruppdynamik i informella grupper

KONCERNLEDNING I ORGANISATION

1 Ledarskapsstilar

2 Ledarskap i en grupp

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

gruppledarledarkonformism

INTRODUKTION

Organisation är en social kategori och samtidigt ett medel för att nå mål. Det är en plats där människor bygger relationer och interagerar. Därför finns det i varje formell organisation en komplex sammanvävning av informella grupper och organisationer som har bildats utan inblandning av ledningen. Dessa informella föreningar har ofta en stark inverkan på prestation och organisatorisk effektivitet.

Även om informella organisationer inte skapas av ledningens vilja, är de en faktor som varje chef måste räkna med, eftersom sådana organisationer och andra grupper kan ha ett starkt inflytande på individers beteende och på de anställdas arbetsbeteende. Dessutom, oavsett hur väl chefen utför sina funktioner, är det omöjligt att avgöra vilka handlingar och attityder som kommer att krävas för att nå målen i en organisation framåt. Chef och underordnad måste ofta interagera med personer utanför organisationen och med enheter utanför deras underordning. Människor kommer inte att kunna utföra sina uppgifter framgångsrikt om de inte uppnår den korrekta interaktionen mellan individer och grupper som deras verksamhet är beroende av.

Ledningen av organisationen är tillfredsställd om organisationen fortsätter att existera som en enda organism. Men nästan alltid avviker de verkliga stereotyperna av organisationsmedlemmarnas beteende och attityder något eller mycket långt från den formella planen för organisationens ledning.

De informella grupper som bildas i organisationer är en mäktig kraft som under vissa förutsättningar faktiskt kan bli dominerande i organisationen och omintetgöra ledningens ansträngningar. Informella grupper kan också ha ett positivt inflytande på verksamheten i en formell organisation.

Ledare måste förena kraven från de informella grupperna i organisationen med kraven från den styrande apparaten över dem. Detta behov uppmuntrar chefen att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller använda befintliga metoder mer effektivt för att använda de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Syftet med arbetet: att beakta grupp- och gruppdynamiken i organisationen.

För att uppnå detta mål löses följande uppgifter i arbetet:

Överväg konceptet och typerna av grupper i organisationen;

Överväg gruppledningsstilar i organisationen;

Tänk på gruppledarskap.

Arbetets relevans ligger i ett djupare övervägande av de teoretiska grunderna för gruppen i organisationen.

1. TEORETISK OCH METODOLOGISK GRUND FÖR GRUPPDYNAMIK I ORGANISATION

1 Konceptet och typerna av grupper i en organisation

En grupp är en socialt stabil sammanslutning av individer som har gemensamma intressen, värderingar och beteendenormer som utvecklas inom en viss organisation. I en grupp påverkas beteendet och (eller) aktiviteterna hos en medlem av beteendet och (eller) aktiviteterna hos andra medlemmar i gruppen. Graden av denna påverkan och dess form avgör begreppet "Gruppdynamik".

Gruppdynamik - en uppsättning intragrupprelationer, sociopsykologiska processer och fenomen som uppstår i grupplivsprocessen. Detta koncept kännetecknar interaktionen mellan gruppmedlemmar, som bygger på ett visst gemensamt intresse och kan vara förknippat med uppnåendet av ett gemensamt mål.

Grupper uppstår i en organisation och fungerar som separata strukturella enheter på grund av att det till följd av arbetsfördelningen urskiljs separata specialiserade funktioner som för sin prestation kräver en viss uppsättning personer med vissa kvalifikationer, som har ett visst yrke och redo att utföra visst arbete i systemet med gemensamma aktiviteter.

En annan viktig anledning till bildandet av grupper är en persons naturliga önskan att förena sig med andra människor, att bilda hållbara former av interaktion med människor. Gruppen ger en person en känsla av trygghet, från gruppen förväntar han sig stöd, hjälp att lösa sina problem och varningar. I en grupp är det lättare för en person att uppnå ersättning i form av erkännande, beröm eller materiell uppmuntran. Genom att förenas i grupper känner människor sig starkare och mer självsäkra inför svårigheter och hinder.

Att tillhöra en viss grupp, såsom en yrkesförening, kan dessutom ge en medlem en prestigefylld ställning i samhället, c. grupp, bland vänner och släktingar. Samtidigt kommer även behovet av självkänsla att tillgodoses. Att organisera sig i grupper kan också öka medlemmarnas makt: det som ibland är svårt att uppnå ensam är mycket lättare att uppnå tillsammans. Dessutom ger gruppen en person möjlighet att tillbringa tid i en trevlig miljö för honom, möjlighet att undvika ensamhet.

Modern ledningspraxis bekräftar mer och mer de otvivelaktiga fördelarna med en gruppform av arbetsorganisation framför en individuell. Ömsesidigt stöd baserat på sympati och vänskapliga relationer, som bidrar till gruppens sammanhållning, kan generera en synergistisk effekt som avsevärt ökar effektiviteten i arbetet.

Men med en otvivelaktig fördel gentemot andra former av arbetsorganisation kan gruppformen också bära en rad negativa aspekter för organisationen. En av dessa negativa manifestationer är gruppdynamikens processer, som tar form under förutsättning att gruppens ledning på det hela taget är felaktigt inställd och dess funktion i organisationen är felaktigt organiserad. Detta uttrycks i det faktum att:

i gruppen finns en tendens att moralisera processer, åtföljd av en presentation av sig själv och sina handlingar i bästa ljus ur moralisk synvinkel.

För det andra börjar gruppen känna sig osårbar och till och med oövervinnerlig i konfliktkrockar.

en atmosfär av konformism utvecklas i gruppen, önskan att tvinga alla att hålla med om en enda åsikt, ovilja att lyssna och diskutera andra åsikter, etc.

enhällighet utvecklas i gruppen. Folk börjar tänka mer och mer som resten. Och även om de har andra åsikter så uttrycker de sig inte och tror att den allmänna åsikten är sann.

gruppen vägrar att överväga åsikter utifrån om de inte håller med gruppens åsikter.

Formella grupper

Formella grupper är legaliseras grupper identifieras vanligtvis som strukturella enheter inom en organisation. De har en formellt utsedd ledare, en formellt definierad struktur av roller, befattningar och befattningar inom gruppen samt formellt tilldelade funktioner och uppgifter.

I dagligt tal ordet formell har en negativ klang, vilket betyder inte intresserad av resultaten, likgiltig inställning till utförandet av officiella uppgifter. Missbruk av formaliteter leder faktiskt till olika typer av byråkratiska perversioner. Det formella har dock ett antal fördelar:

gör den förvärvade kunskapen och, baserat på den, avancerad teknik och arbetsmetoder till gemensam egendom;

upprättar enhetliga normer och regler för alla, vilket utesluter godtycke och bidrar till objektifiering av aktiviteter;

tillhandahåller genomskinlighet ställer krav på kontroll och publicitet för att interagera med allmänheten, vilket verkligen är viktigt för demokratisering av styrelseskick.

Således har en formell grupp följande egenskaper:

det är rationellt, d.v.s. den bygger på principen om ändamålsenlighet, medveten rörelse mot ett känt mål;

det är opersonligt, d.v.s. Den är designad för individer, mellan vilka relationer upprättas enligt ett sammanställt program.

I en formell grupp tillhandahålls endast officiella kopplingar mellan individer, och den är endast föremål för funktionella mål. De formella grupperna är:

En vertikal (linjär) organisation som förenar ett antal organ och avdelningar på ett sådant sätt att var och en av dem är belägen mellan två andra - högre och lägre, och ledarskapet för var och en av organen och avdelningarna är koncentrerad till en person;

Funktionell organisation, i enlighet med vilken ledningen är fördelad på ett antal personer som är specialiserade på att utföra vissa funktioner och arbeten;

Personalorganisation, kännetecknad av närvaron av en stab av rådgivare, experter, assistenter, som inte ingår i det vertikala organisationssystemet.

Formella grupper kan bildas för att utföra en vanlig funktion, såsom redovisning, eller så kan de skapas för att lösa en specifik uppgift, till exempel ett uppdrag att utveckla ett projekt.

informella grupper

Informella grupper uppstår som ett resultat av den grundläggande ofullständigheten hos formella grupper, eftersom det helt enkelt är omöjligt att förutse alla möjliga situationer som kan inträffa genom arbetsbeskrivningar, och att formalisera alla subjektiva idéer som normer för att reglera sociala relationer är endast möjligt under totalitära politiska regimer.

Informella grupper skapas inte genom verkställande order och formella beslut, utan av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, liknande hobbyer, vanor, etc. Dessa grupper finns i alla organisationer, även om de inte är representerade i diagrammen som speglar organisationens struktur, dess struktur.

Informella grupper har oftast sina egna oskrivna regler och beteendenormer, folk vet väl vem som är i deras informella grupp och inte. I informella grupper bildas en viss roll- och positionsfördelning. Vanligtvis har dessa grupper en explicit eller implicit ledare. I många fall kan informella grupper utöva lika eller till och med större inflytande över sina medlemmar än formella strukturer.

Informella kategorier är ett oväntat (spontant) format system av sociala relationer, allmänt erkända mått, handlingar som är produkten av mer eller mindre lång interpersonell kommunikation.

Det är ett icke-formellt företag, där icke-formaliserade statliga angelägenheter har ett mycket funktionellt (produktions)innehåll, och är tillsammans med en formell organisation. Till exempel ett lämpligt system av affärsrelationer som spontant utvecklas mellan anställda, någon form av rationalisering och uppfinning, beslutsfattande, och så vidare.

Det förutsätter ett sociopsykologiskt företag som fungerar som en återkommande typ av mellanmänskliga relationer som bildas på grundval av individers ömsesidiga entusiasm för varandra, oavsett förhållandet till mycket funktionella angelägenheter, det vill säga en specifik, spontant bildad gemenskap av invånare på vår planet, baserat på ett individuellt val av relationer och associationer mellan dem, till exempel vänskapliga affärer, amatörkategorier, fall av patos, ledarskap, sympati, etc.

Bilden av den informella kategorin är mycket mångsidig och föränderlig när det gäller trenden av intressen, arbetets karaktär, ålder och social. sammansättning. Baserat på den ideologiska och mycket moraliska tendensen, beteendestilen, kan informella organisationer klassificeras i tre grupper:

Prosociala, det vill säga socialt positiva kategorier. Dessa är sociopolitiska klubbar av internationell vänskap, fonder för offentliga initiativ, kategorier för miljöskydd och räddning av kulturminnen, klubbamatörföreningar och andra.

De har som regel en positiv inriktning;

Asocial, d.v.s. grupper som skiljer sig från sociala problem;

Asocial. Dessa grupper är den mest ogynnsamma delen av samhället, vilket orsakar honom oro. Å ena sidan, moralisk dövhet, oförmåga att förstå andra, en annan synvinkel, å andra sidan, ofta deras egen smärta och lidande som drabbade denna kategori människor bidrar till utvecklingen av extrema åsikter bland dess enskilda företrädare.

GRUPPUTVECKLINGSTADEN

Varje grupp formas och utvecklas på sitt eget sätt. Samtidigt kan vissa generella mönster identifieras i olika gruppers utveckling.

Varje grupp i sin utveckling går igenom följande stadier, som bildar en 5-stegsmodell för grupputveckling:

inledande skede av bildning;

konflikt inom gruppen;

säkerställa gruppmedlemmarnas sammanhållning;

stadiet för högsta effektivitet och produktivitet;

sista etappen (för tillfälliga grupper).

Låt oss överväga stadierna av grupputveckling mer i detalj.

Det inledande skedet av bildandet kännetecknas som regel av osäkerhet om gruppens struktur, dess mål. Det är ofta oklart vem som är ledare för denna grupp och vilken typ av beteende som är mest acceptabelt i den. Detta steg slutar när medlemmarna i gruppen börjar tydligt förstå att de är en del av denna grupp.

Intragruppskonflikt. Det andra stadiet av grupputveckling kännetecknas vanligtvis av utvecklingen av konflikter inom gruppen. Det pågår en kamp om ledarskap och rollfördelning mellan gruppmedlemmarna. Efter att detta skede är genomfört blir det tydligt vem som är ledare i denna grupp (om det är en formell grupp så talar vi om en informell ledare).

Säkerställa gruppsammanhållning. I detta skede blir relationerna mellan gruppmedlemmarna närmare och mer sammanhållna.

Informella gruppsammanhållningsfaktorer inkluderar:

Kontakter och kommunikation efter öppettider, gemensamma fritidsaktiviteter;

Strängheten i initieringsreglerna (ju svårare det är att bli medlem i gruppen, desto mer sammanhållen blir denna grupp);

Gruppstorlek (större grupper är mindre sammanhållna);

Förekomsten av yttre hot;

Ha framgångsrika gemensamma aktiviteter i det förflutna. Samtidigt finns en klarhet kring de informella beteendenormerna och rollfördelningen i denna grupp.

Stadiet för högsta effektivitet och produktivitet. I detta skede är gruppen fullt fungerande. Medlemmarnas energi är inte längre inriktad på rollfördelning och maktkamp, ​​utan direkt på att säkerställa ett effektivt arbete och att uppnå höga resultat.

Sista steget. För tillfälliga grupper, till exempel grupper som är utformade för att tillfälligt implementera exakta uppgifter, blir utförandet av dessa uppgifter det sista skedet av deras existens. Ju närmare det är slutet av arbetet med planen, eller ju närmare genomförandet av uppgiften som tilldelats kategorin, desto mer börjar dess medlemmar tänka på det faktum att denna kategori i sig snabbt kommer att upphöra att existera, och även på nytt möjlighet till eget arbete i ett annat team. Prestanda för kategorin under denna period kan märkbart minska.

Utan tvekan ger de faktiska stadierna av bildandet av kategorin som vi har undersökt bara en förenklad uppfattning om de ganska svåra handlingar som äger rum i det verkliga livet. I verkligheten är det ganska svårt att isolera ett stadium av bildandet av en kategori från ett annat; då och då passerar flera etapper samtidigt. En övergång från det högsta stadiet till det lägsta är troligt (till exempel kan en incident om ledarskap och rollfördelning i en grupp dyka upp i vilket skede som helst av dess bildande, även i det sista).

Experter som analyserade stadierna för gruppers funktion upptäckte ett annat intressant mönster i bildandet av tillfälliga grupper. Det avslöjades att kategorins faktiska prestanda fluktuerar under olika perioder och ökade avsevärt under den andra halvan av arbetsperioden. Den 1:a fasen av kategorins arbete med att lösa ett visst problem kännetecknas av villkorlig tröghet. Betydande förändringar inträffar först i slutet av denna fas, efter att ungefär hälften av den tid som tilldelats för att lösa detta problem har löpt ut. Under denna period blir det ofta tydligt att själva tiden, som tilldelas för att lösa problemet som kategorin står inför, skärs ner och för att framgångsrikt nå mållinjen måste du koncentrera dina ansträngningar och påskynda arbetet. I fas 2 ökar vanligtvis prestanda för en kategori, i själva verket, i slutändan låter det dig framgångsrikt uppnå det avsedda målet.

1.2 Gruppdynamik i informella grupper

Strukturen och typen av en formell organisation byggs upp medvetet av ledningen genom design, medan strukturen och typen av en informell organisation uppstår från social interaktion. Människor som går med i en formell organisation vill vanligtvis antingen uppfylla organisationens mål, eller så behöver de belönas i form av inkomst, eller så styrs de av prestigeöverväganden som är förknippade med att tillhöra denna organisation. De har också skäl att gå med i grupper och informella organisationer, som inkluderar en känsla av tillhörighet, ömsesidig hjälp, ömsesidigt skydd, nära kommunikation och intresse, men människor inser ofta inte dem.

Det allra första skälet till att gå med i en informell grupp är att tillfredsställa behovet av en känsla av tillhörighet. Människor vars arbete inte ger möjlighet att etablera och upprätthålla sociala kontakter tenderar att vara missnöjda. Förmågan att tillhöra en grupp, stöd från dess sida är nära relaterade till medarbetarnas tillfredsställelse.

Och ändå, trots att behovet av tillhörighet är allmänt erkänt, berövar de flesta formella organisationer medvetet människor möjligheter till social kontakt. Därför tvingas människor ofta att vända sig till informella organisationer för att få dessa kontakter.

Helst ska underordnade kunna känna sig fria att vända sig till sina direkta överordnade för råd eller för att diskutera sina problem. Om detta inte händer, bör chefen noggrant undersöka sin relation med sina underordnade. Många människor känner att deras chef i en formell organisation kommer att tänka dåligt om dem om de frågar honom hur de kan få ett jobb gjort. Andra är rädda för kritik. Dessutom har varje organisation många oskrivna regler som handlar om mindre procedurfrågor, som hur chefen behandlar prat och skämt, hur man klär sig för att få allas godkännande, och även hur obligatoriska alla dessa regler är.

I dessa och andra situationer föredrar människor ofta att ta hjälp av sina kollegor. Till exempel skulle en ny arbetare hellre be en annan arbetare förklara för honom hur man utför den eller den operationen än att vända sig till chefen. Detta leder till att nya arbetare också tenderar att delta i en redan bildad social grupp, där det finns erfarna arbetare.

Att få hjälp av en kollega är fördelaktigt för båda: den som fick den och den som gav den. Som ett resultat av att hjälpa får den som ger det prestige och självrespekt, och den som tar emot det får nödvändig vägledning för handling.

Behovet av skydd anses också vara ett tungt vägande skäl till förordet för invånarna på vår planet i vilken kategori som helst. Önskar att vi nu då och då kan prata om förekomsten av ett verkligt fysiskt hot på arbetsplatsen, de allra första fackföreningarna uppstod specifikt i sociala grupper som hade för avsikt att gå på pubar och reda ut sina egna klagomål till ledningen. Och nu skyddar medlemmar i informella organisationer varandra från reglerna som skadar dem. Denna skyddsfunktion får ännu mer verkligt värde, så snart ledningen inte är betrodd.

Behovet av samtal uppstår för att människor vill veta vad som händer runt omkring dem, särskilt när det påverkar deras arbete. Icke desto mindre, i nästan alla formella organisationer, är systemet med interna kontakter ganska bräckligt, och från tid till annan döljer ledningen medvetet specifik information från sina egna underordnade.

Som ett resultat är en av de viktiga omständigheterna för anpassning till en informell organisation tillgång till en informell kanal för att ta emot information - rykten. Detta kan tillgodose individens behov av känslomässigt skydd och boende, och ändå ge honom snabbast tillgång till information som lämpar sig för arbetet.

Bland annat går människor ofta med i informella grupper bara för att vara närmare dem de sympatiserar med. De får möjlighet att äta tillsammans, förhandla om sitt eget arbete och sina angelägenheter på rasterna eller vända sig till ledningen med önskemål om lönehöjning och förbättring av arbetsvillkoren. Människor tenderar att etablera de mest snäva fallen med andra människor som är i närheten av dem snarare än med dem som befinner sig på flera meters avstånd. På jobbet tenderar människor att interagera med dem runt omkring dem.

Karakteristiska drag för informell organisationsdynamik

Utvecklingsprocessen av informella organisationer och anledningarna till att människor går med i dem bidrar till att skapa egenskaper hos dessa organisationer som gör dem både lika och olika formella organisationer.

Följande är en kort beskrivning av de huvudsakliga egenskaperna hos informella organisationer som är av direkt relevans för ledningen, eftersom de har ett starkt inflytande på effektiviteten i en formell organisation.

Informella organisationer utövar social kontroll över sina medlemmar, och det första steget mot detta är upprättandet och förstärkningen av normer - gruppstandarder för acceptabelt och oacceptabelt beteende. För att bli accepterad av gruppen och behålla sin position i den måste individen följa dessa normer.

Det är till exempel helt naturligt att en informell organisation har sina egna väldefinierade regler vad gäller klädselns karaktär, beteende och acceptabla typer av arbete.

För att stärka efterlevnaden av dessa normer kan gruppen införa ganska stränga sanktioner, och de som bryter mot dem kan möta utestängning. Detta är ett starkt och effektivt straff när en person är beroende av en informell organisation för att tillgodose sina sociala behov, vilket händer ganska ofta.

Den sociala kontroll som den informella organisationen utövar kan påverka och styra uppnåendet av den formella organisationens mål. Det kan också påverka ledarnas åsikter och rättvisan i deras beslut.

Motstånd mot förändring. Människor kan också använda den informella organisationen för att diskutera förväntade eller faktiska förändringar som kan inträffa i deras avdelning eller organisation. I informella organisationer finns en tendens att motstå förändring. Det beror bland annat på att förändring kan utgöra ett hot mot en informell organisations fortsatta existens.

Omorganisation, införande av ny teknik, expansion av produktionen och följaktligen uppkomsten av en stor grupp nya anställda kan leda till att en informell grupp eller organisation sönderfaller, eller till minskade möjligheter till interaktion och social tillfredsställelse. behov.

Ibland kan sådana förändringar göra det möjligt för specifika grupper att uppnå ställning och makt.

Eftersom människor inte reagerar på vad som händer objektivt, utan på vad som händer enligt dem, kan den föreslagna förändringen för gruppen tyckas vara mycket farligare än vad den faktiskt är. Till exempel kan en grupp chefer på medelnivå motstå införandet av datorteknik av rädsla för att denna teknik ska ta deras jobb just i det ögonblick då ledningen är på väg att utöka sin kompetenssfär.

Motstånd kommer att uppstå när gruppmedlemmar ser förändringar som ett hot mot gruppens fortsatta existens som sådan, deras delade erfarenheter, sociala behov, gemensamma intressen eller positiva känslor.

Ledningen kan lindra detta motstånd genom att tillåta och uppmuntra underordnade att delta i beslutsfattandet.

Precis som formella organisationer har informella organisationer sina egna ledare. Den informella ledaren skaffar sig sin position genom att söka makt och utöva den över medlemmarna i gruppen, på samma sätt som ledaren för en formell organisation gör. Som sådan finns det inga större skillnader i de medel som används av ledare för formella och informella organisationer för att utöva inflytande.

De är väsentligen olika endast genom att ledaren för en formell organisation har stöd i form av officiella befogenheter som delegerats till honom och vanligtvis agerar inom ett specifikt funktionsområde som tilldelats honom. Stödet från den informella ledaren är ett erkännande av hans grupp.

I sitt agerande förlitar han sig på människor och deras relationer.

Den informella ledarens inflytandesfär kan gå utanför den formella organisationens administrativa ram.

Trots det faktum att den informella ledaren också är en av medlemmarna i ledningsstaben i en formell organisation, upptar han mycket ofta en relativt låg nivå i den organisatoriska hierarkin där.

Viktiga faktorer som avgör möjligheten att bli ledare för en informell organisation är: ålder, position, yrkeskompetens, arbetsplatsens placering, rörelsefrihet i arbetsområdet och lyhördhet.

De exakta egenskaperna bestäms av det värdesystem som används i gruppen. Till exempel, i vissa informella organisationer kan ålderdom anses vara en positiv egenskap, medan det i andra kan vara tvärtom.

Den informella ledaren har två primära funktioner: att hjälpa gruppen att nå sina mål och att upprätthålla och stärka dess existens. Ibland utförs dessa funktioner av olika personer.

Om så är fallet uppstår två ledare i den informella gruppen: en för att uppfylla gruppens mål, den andra för social interaktion.

2. KONCERNLEDNING I ORGANISATION

2.1 Ledarskapsstilar

Ledningen av organisationen är nöjd när organisationen fortsätter att existera som helhet. Men nästan alltid avviker stereotyperna av beteende och attityder hos medlemmar i organisationen långt från den formella planen för organisationens ledare.

En fungerande sammanhållen grupp dyker inte upp omedelbart, denna föregås av en lång process av dess bildande och utveckling, vars framgång bestäms av ett antal omständigheter som inte beror mycket på om den bildas spontant eller bildas medvetet och målmedvetet .

Först och främst talar vi om tydliga och förståeliga mål för den kommande aktiviteten, som motsvarar människors interna ambitioner, för att uppnå vilka de är redo att helt eller delvis ge upp friheten för beslut och handlingar och underkasta sig gruppmakten .

En annan viktig förutsättning för en framgångsrik bildande av en grupp är närvaron av vissa, även mindre, prestationer i processen för gemensam aktivitet, vilket tydligt visar sina tydliga fördelar gentemot individen.

Ett annat villkor för den officiella gruppens framgång är en stark ledare och en inofficiell ledare, till vilken människor är redo att lyda och gå mot målet.

Informella grupper som bildas i en organisation kan under vissa förutsättningar bli dominerande.

Mellanchefer behöver förena kraven från organisationens informella grupper med kraven från högsta ledningen. Detta behov uppmuntrar chefer att leta efter icke-standardiserade metoder för att hantera människor eller att använda befintliga metoder mer effektivt för att utnyttja de potentiella fördelarna och minska den negativa effekten av informella grupper.

Tilldela grupper av ledare, arbets(mål)grupper och kommittéer.

Gruppen av ledare består av ledaren och hans direkta underordnade, som befinner sig i hans kontrollzon (presidenten och vicepresidenterna).

Arbetsgrupp (mål) - anställda som arbetar med en enskild uppgift.

Kommitté - en grupp inom organisationen, som har delegerats befogenhet att utföra någon uppgift eller uppsättning uppgifter. Ibland kallas kommittéer råd, kommissioner, arbetsgrupper. Tilldela permanenta och särskilda kommittéer.

Informella organisationer genomför social kontroll<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Personalledning: lärobok. bidrag /V.V. Arutyunov, I.V. Volynskij. - Rostov-on-Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Arbetspsykologi. Föreläsningsanteckningar / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 sid.

Vesnin, V. P. Personalledning. Teori och praktik: lärobok /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 sid.

Dyatlov, V.A. Personalledning: lärobok. bidrag / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2011. - 365 sid.

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok. /T. V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 sid. - (Professionell utbildning).

Kibanov, A.Ya. Grunderna i personalförvaltning: lärobok. / OCH JAG. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 sid.

Grunderna i personalförvaltning: lärobok. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 sid.

Personalledning av organisationen / red. OCH JAG. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 sid.

Personalledning: lärobok / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - 2:a uppl., reviderad. och tillägg - M.: UNITI, 2010. - 560 sid.

Shapiro, S.A., Grunderna för personalhantering i moderna organisationer. Expresskurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 sid.

Shapiro, S.A., Grunderna för personalhantering i moderna organisationer. Expresskurs / S.A., Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 sid.

Shchamin A.A. Grunderna i personalhantering. - M.: Akademin, 2011. - 80 sid.

Shchukin G.V. Ledarstilar i organisationen. - M.: Phoenix, 2011. - 55 sid.

Tsyplenkov A.M. Personaladministration. - M.: Infra, 2011. - 70 sid.

Yanovsky O.Yu. Personalledningssystem. - M.: Unity, 2011. - 56 sid.

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Ryska federationens federala utbildningsbyrå

KAZAN STATE UNIVERSITY

Filial i NABEREZHNY CHELNY

AVDELNING FÖR LEDNING

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

LEDA GRUPPER I ORGANISATIONEN

Kursarbete

om grunderna för förvaltning

2:a årsstudent

Ekonomiska fakulteten

grupper 2501

Handledare:

assistent

Mardanova I.I.

Introduktion

Ämnets relevans. En av de viktigaste uppgifterna som företagets ledning står inför är utvecklingen av effektiva mekanismer för aktiviteten av folkföreningar, det vill säga grupper. Det är ganska uppenbart att en väl koordinerad grupp av specialister har mycket större chans att lyckas, till skillnad från situationen om varje person arbetade ensam. Mångfald av perspektiv på ett problem, kollektiv uppmärksamhet på detaljer, minskning av sannolikheten för att fatta ett felaktigt beslut - detta är bara början på listan över fördelar med gruppaktivitet. Varje person är unik och denna omständighet ger inte bara upphov till fördelar, utan också till obehagliga fenomen som kallas konflikter, som på grund av sin negativa natur minskar produktiviteten för hela gruppen. Således, utan att förbättra arbetet med människor och gruppens arbetsmotivation, är en framgångsrik utveckling av företaget under de nuvarande förhållandena med hård konkurrens omöjlig.

Mål: studera gruppens ledningsprocess och överväga detta problem i praktiken.

Vårt mål innebär att lösa följande uppgifter:

1) att studera essensen av grupper och deras typer;

2) avslöja chefens roll för att förbättra gruppernas effektivitet;

3) att studera utvärderingen av gruppernas effektivitet

4) att studera studiegruppen med hjälp av den studerade metodiken;

5) bilda en effektivt fungerande grupp.

Studieobjektär en grupp.

Studieämne- gruppledningsprocess.

Metodisk grund av detta arbete är verk av inhemska och utländska ekonomer, psykologer och sociologer inom ramen för detta ämne, såväl som olika typer av journalistiska publikationer.

Praktisk betydelse. Resultaten av mitt arbete kan appliceras i vilken organisation som helst som ett stöd för chefen för att uppnå hög effektivitet i koncernledningen. Dessutom kan resultaten av studien användas i processen att studera kurserna "Organisationsbeteende" och "Fundamentals of Management".

Arbetsstruktur. Arbetet består av två delar: teoretiskt och praktiskt. Den teoretiska delen, som består av tre stycken, skisserar ett antal av de viktigaste, enligt min mening, moment som kan bidra till att uppnå hög effektivitet i koncernledningen, nämligen: typer av grupper och deras egenskaper, funktioner och roller för chefen samt metoder för att utvärdera gruppernas effektivitet. I den praktiska delen, baserat på den kunskap jag förvärvade och resultaten av Belbin-testet som genomfördes i gruppen, försökte vi utveckla den mest effektivt fungerande gruppen.

Teoretiska grunder för att leda grupper i en organisation

Egenskaper hos grupper och deras typer

I den mest allmänna meningen är en grupp en verklig formation där människor sammanförs, förenas av något gemensamt drag av gemensam aktivitet, eller placeras i några identiska förhållanden, omständigheter och på ett visst sätt är medvetna om sin tillhörighet till denna formation. Problemet med grupper som människor förenas i under sin livsaktivitet är ett av de viktigaste för sociologisk analys och studiet av personlighetsbeteende. När en person börjar sitt arbete i en organisation blir han snart involverad i en eller flera sociala grupper. Att kombinera människor i grupper gör betydande justeringar av deras personliga beteende, och mycket ofta beter en person ensam med sig själv annorlunda än i ett team. Mänskligt beteende under påverkan av kollektivet förändras avsevärt.

Gruppens huvudsakliga egenskaper inkluderar: gruppens sammansättning (sammansättning), gruppens struktur, gruppprocesser, gruppnormer och värderingar, sanktionssystemet. Var och en av dessa element kan få en helt annan innebörd beroende på vilken typ av grupp som studeras.

Sammansättningen hänvisar till graden av likhet mellan personligheter och synpunkter, tillvägagångssätt som manifesteras i att lösa problem. Gruppens sammansättning kan beskrivas av gruppens medlemmars ålder, yrkesmässiga eller sociala egenskaper, beroende på vilka indikatorer som är signifikanta i varje enskilt fall. I samband med mångfalden av reella grupper är det nödvändigt att klargöra vilken reell grupp som väljs som studieobjekt, d.v.s. från allra första början, ställ in en uppsättning parametrar för att karakterisera gruppens sammansättning, beroende på vilken typ av aktivitet som denna grupp är associerad med.

Detsamma bör göras med avseende på gruppens struktur. Det finns följande formella egenskaper hos gruppstrukturen: kommunikationsstrukturen, preferensstrukturen, maktstrukturen, gruppens känslomässiga struktur, strukturen för interpersonella relationer, såväl som dess koppling till gruppens funktionella struktur aktivitet. Gruppens struktur baseras på status-rollrelationer, yrkes- och kvalifikationsegenskaper samt köns- och ålderssammansättning.

En individs status i en organisation eller grupp kan bestämmas av ett antal faktorer, inklusive tjänsteår i jobbhierarkin, befattning, kontorsplats, utbildning, sociala talanger, kunskap och erfarenhet, och så vidare.

Rollrelationer kännetecknas av två sidor: beteendet hos den person som utför sin roll och hans bedömning. Denna bedömning görs dessutom både av personen själv i form av självskattning, och av att andra personer har en annan status i förhållande till den som utvärderas. Med tanke på att andra människors självbedömning och bedömningar ofta skiljer sig åt, rekommenderas att du hela tiden har feedback och anpassar ditt beteende därefter. För att ledningsgruppen ska fungera effektivt är det nödvändigt att alla dessa roller utförs av medlemmarna i gruppen och att de kompletterar varandra. I det här fallet kan en medlem i gruppen utföra två eller flera roller. Ofta förklaras konflikter i en liten grupp av att någon på grund av brist på anställda måste spela både för sig själv och för den saknade, vilket skapar en konfliktsituation.

Yrkes- och kvalifikationsegenskaper inkluderar utbildning, yrke, kompetensnivå etc. Dessa egenskaper ger en uppfattning om gruppens intellektuella och professionella potential.

Kunskap om köns- och ålderssammansättningen gör att vi kan överväga utsikterna för dess utveckling när det gäller ålderssammansättning och yrkesutbildningsperiod. Det är nödvändigt att ta hänsyn till inverkan på relationer inom gruppen av egenskaperna hos kvinnlig eller manlig psykologi.

Gruppprocesser inkluderar de processer som organiserar gruppens aktiviteter. Egenskapen för gruppprocesser hänger först och främst ihop med utvecklingen av gruppen.

Gruppnormer är vissa regler som utvecklats av gruppen, antagits av den, och som dess medlemmars beteende måste följa för att deras gemensamma aktivitet ska vara möjlig. Normer fyller funktionen som reglering i förhållande till denna verksamhet. Normer kan ha ett starkt inflytande både på en individs beteende och på i vilken riktning gruppen kommer att arbeta: att uppnå organisationens mål eller att motstå dem. De hjälper gruppmedlemmarna att avgöra vilket beteende och vilket arbete som förväntas av dem. Normers inverkan på beteende är relaterad till faktum. att om dessa normer iakttas kan en person räkna med att tillhöra en grupp, dess erkännande och stöd. Det gäller både informella och formella organisationer. Alla normer, utifrån organisationens intressen som helhet, kan ha både positiva och negativa implikationer. Positiva normer är de som stödjer organisationens mål och mål och uppmuntrar beteende som syftar till att uppnå dessa mål. Negativa normer har motsatt effekt: de uppmuntrar beteenden som inte främjar organisationens mål. Gruppnormer är bundna av värderingar.

Varje grupps värderingar bildas på grundval av utvecklingen av en viss attityd till sociala fenomen, dess erfarenhet av att organisera vissa aktiviteter. Olika sociala gruppers värderingar kanske inte sammanfaller och kan ha större eller mindre betydelse för grupplivet. De kan också relatera olika till samhällets värderingar. Vanligtvis betraktas värderingar som den normativa basen för moral och grunden för mänskligt beteende. Värden är av två typer:

värden relaterade till syftet med livet, önskade resultat, handlingsresultat, etc.;

värderingar relaterade till de medel som en person använder för att uppnå mål.

Den första gruppen av värderingar består till exempel av värderingar som rör livets bekvämlighet, skönhet, fred, jämlikhet, frihet, rättvisa, nöje, självrespekt, socialt erkännande, vänskap, etc.

Den andra gruppen av värderingar inkluderar värderingar relaterade till ambition, öppenhet, ärlighet, goodwill, intelligens, engagemang, ansvar, självkontroll, etc. Helheten av värderingar som en person följer utgör hans värdesystem, enligt vilket andra bedömer hur denna person är.

Värdesystemet för en person bildas huvudsakligen i processen för hans uppväxt. En person får många värden under påverkan av föräldrar och andra människor nära honom. Utbildningsväsendet, religionen, litteraturen, filmen etc. har stort inflytande. Värdesystemet är föremål för utveckling och förändring även i vuxen ålder. Organisationsmiljön spelar en stor roll i detta. För att framgångsrikt kombinera de två värdesystemen och skapa en harmoni av mänskliga värderingar och organisationens värderingar är det nödvändigt att utföra ett omfattande arbete för att tydligt formulera, förklara och kommunicera till alla medlemmar i organisationen värdet system som organisationen följer.

Sanktioner är de mekanismer genom vilka en grupp tvingar fram normer från sin medlem. Deras huvudsakliga uppgift är att säkerställa efterlevnad av reglerna. Sanktioner kan vara uppmuntrande och oöverkomliga, positiva och negativa.

Dessutom finns det så kallade situationella egenskaper hos gruppen, som beror lite på beteendet hos både enskilda medlemmar i gruppen och gruppen som helhet. Dessa egenskaper inkluderar gruppens storlek, dess rumsliga arrangemang, de uppgifter som utförs av gruppen och det belöningssystem som används i gruppen.

Studier har visat att mindre grupper har svårare att komma överens. Även i dessa grupper läggs mycket tid på att klargöra relationer och synpunkter.

Att hitta information är svårt i stora grupper, eftersom gruppmedlemmar tenderar att vara mer reserverade och koncentrerade.

Det noteras också att i grupper med ett jämnt antal medlemmar, även om det finns mer spänning i beslutsfattandet än i grupper med ett udda antal medlemmar, är det ändå mindre oenighet och motsättningar mellan gruppmedlemmarna.

Enligt nyare studier anses en grupp på 5 personer vara den mest optimala, eftersom medlemmarna i grupper om 5 upplever större arbetstillfredsställelse än i grupper av större eller mindre storlek.

I mindre grupper finns det spänningar mellan dess medlemmar, de kan vara oroliga för att deras personliga ansvar för beslut är för uppenbart. Å andra sidan, i större grupper ägnas inte tillräckligt med tid åt varje medlem i gruppen, och dess medlemmar kan uppleva svårigheter, skygghet att uttrycka sina åsikter inför andra.

Rumslig arrangemang har en märkbar inverkan på gruppmedlemmarnas beteende. Det är viktigt att en person har en fast plats, och inte letar efter den varje gång. Rumslig närhet vid placering av människor kan ge upphov till många problem, eftersom människor inte uppfattar kollegornas närhet till dem, oavsett ålder, kön etc. Platsernas relativa position påverkar också effektiviteten i gruppens funktion och relationerna inom den. Det har uppmärksammats att om arbetsplatserna är inhägnade från varandra så bidrar detta till utvecklingen av formella relationer. Närvaron av gruppledarens arbetsplats i ett gemensamt utrymme bidrar till aktivering och konsolidering av gruppen.

Även om inflytandet av de uppgifter som gruppen löser på dess funktion och på gruppmedlemmarnas beteende och interaktion är uppenbart, är det ändå mycket svårt att fastställa ett samband mellan typerna av uppgifter och deras inflytande på gruppens liv. Därför är det viktigt att vara uppmärksam på hur många interaktioner som kommer att uppstå mellan medlemmar i gruppen i processen att lösa problemet och hur ofta de kommer att kommunicera med varandra, i vilken utsträckning de handlingar som utförs av individer är beroende av varandra och ömsesidigt påverkar, i vilken utsträckning uppgiften som löses är strukturerad. Vid löst strukturerade eller ostrukturerade uppgifter är det mer grupptryck på individen och ett större ömsesidigt beroende av handlingar än vid välstrukturerade uppgifter.

Belöningssystemet bör övervägas i samband med relationens karaktär i gruppen. Det är viktigt att ta hänsyn till betalningens inflytande samtidigt i två riktningar: hur sammankopplade är gruppmedlemmarnas handlingar och hur stor är differentieringen i löner.

Vid klassificering av grupper särskiljs först och främst reella och villkorade grupper. En verklig grupp är en grupp människor som existerar i ett gemensamt rum och tid och som förenas av verkliga förnimmelser. En villkorlig grupp är en grupp människor som förenas för forskning på en viss, utvald grund. Detta kan vara ålder, kön, nationalitet, yrkesmässig eller något annat tecken. Deras urval är nödvändigt för forskningsändamål för att jämföra resultaten som erhållits i verkliga grupper. Individer som ingår i en villkorad grupp interagerar oftast inte med varandra.

Laboratoriegrupper är de grupper som förekommer i allmän psykologisk forskning. De skapas av försöksledaren för forskning, de finns tillfälligt, bara i laboratoriet. Däremot bildas verkliga naturliga grupper på egen hand utifrån samhällets eller medlemmarnas behov.

Stora grupper är sociala gemenskaper av människor, utpekade och förenade på grundval av vissa egenskaper och som agerar tillsammans i betydande sociala situationer. De är indelade i oorganiserade, spontana grupper, i förhållande till vilka själva termen "grupp" är mycket godtycklig och stabil enligt en viss klass, nationell, kön, ålder och andra egenskaper (Figur 1).

Formella grupper framstår vanligtvis som strukturella enheter i en organisation, har en formellt utsedd ledare, en struktur av roller, befattningar inom gruppen och officiellt tilldelade funktioner och uppgifter. De finns inom officiellt accepterade organisationer, och deras mål sätts utifrån.

Informella grupper skapas spontant av medlemmar i organisationen i enlighet med deras ömsesidiga sympatier, gemensamma intressen, hobbyer, vanor, utan ledarskapets ordning och formella beslut. Interaktionen mellan medlemmarna i gruppen genomförs på basis av gemensamma intressen och är förknippad med uppnåendet av gemensamma mål. I informella grupper, som i formella organisationer, finns det oskrivna regler och beteendenormer. De är organiserade: det finns en hierarki, ledare och uppgifter.

Graden av utveckling av gruppen bestäms av: en tillräcklig psykologisk gemenskap, en etablerad struktur, en tydlig ansvarsfördelning, närvaron av erkända ledare, etablerade affärskontakter och personliga kontakter. Underutvecklade grupper kännetecknas av frånvaron eller otillräcklig utveckling av alla eller flera parametrar. Högt utvecklade grupper delas in i: företag och kollektiv.

Ett företag är en grupp slumpmässigt sammansatta människor där det inte finns någon sammanhållning, ingen gemensam aktivitet, det är antingen till liten nytta eller skadligt för samhället. Individualistiska relationer bygger på rädsla, misstro, misstänksamhet.

Kollektivet är den högsta formen av en organiserad grupp där mellanmänskliga relationer förmedlas av det personligt betydelsefulla och socialt värdefulla innehållet i gruppaktivitet. Kollektivets verksamhet är socialt betydelsefull, i den dominerar allmänna intressen över personliga, och relationer bygger på principerna om respekt och tillit.

Den viktigaste aspekten för att uppnå en effektiv gruppledning är en djupgående studie av ett sådant fenomen som små grupper. Små grupper är grupper av människor relativt små till sammansättning, förenade av gemensamma sociala aktiviteter, som är i direkt personlig kommunikation och interaktion med varandra. Bildandet av psykologiska små grupper börjar efter att ett visst system av mellanmänskliga relationer har utvecklats i gruppen. Inom socialpsykologi förstås en liten grupp som en liten grupp i sammansättning, vars medlemmar förenas av gemensamma sociala aktiviteter och är i direkt personlig kommunikation, vilket bidrar till uppkomsten av känslomässiga relationer, utvecklingen av gruppnormer och utvecklingen av gruppintressen .

De karakteristiska egenskaperna hos små grupper är:

medlemmar i gruppen identifierar sig själva och sina handlingar med gruppen som helhet och agerar därmed som på uppdrag av gruppen i externa interaktioner. Således talar en person inte om sig själv, utan om gruppen som helhet, med hjälp av pronomen: vi. vi har. vårt, oss, etc.;

interaktion mellan medlemmar i gruppen har karaktären av direkta kontakter, personliga samtal, observation av varandras beteende osv. I en grupp kommunicerar människor direkt, vilket ger formella interaktioner en "mänsklig" form;

i en grupp, tillsammans med den formella rollfördelningen, om någon, finns det nödvändigtvis en informell rollfördelning, vanligtvis erkänd av gruppen.

Enskilda medlemmar i gruppen tar på sig så kallade roller (idégenerator, strukturerare etc.). Dessa roller av gruppbeteende utförs av människor i enlighet med deras förmågor och inre kall. I välfungerande grupper skapas därför oftast möjligheter för personen att bete sig i enlighet med sin förmåga till grupphandling och sin organiskt definierade roll som medlem i gruppen.

Det har varit en lång diskussion i litteraturen om den lilla gruppens nedre och övre gränser. Antalet medlemmar i en liten grupp anses vara från 2 till 3 personer. Tvisten om huruvida en dyad eller en triad är den minsta varianten av en liten grupp fortsätter än i dag. Till förmån för dyaden uttrycks en stor forskningslinje som kallas teorin om "dyadisk interaktion". Men i dyaden registreras den enklaste formen av kommunikation - ren känslomässig kontakt. Det är svårt att betrakta det som ett aktivitetsämne, eftersom vi i en dyad i princip inte kan lösa konflikten som uppstår kring aktivitet, eftersom den oundvikligen får karaktären av en rent mellanmänsklig konflikt. Tillägget av en tredje medlem till dyaden skapar ett kvalitativt nytt psykologiskt fenomen. Närvaron i gruppen av en tredje person skapar en ny position - en observatör som, inte inkluderad i konflikten, inte representerar en interpersonell, utan en aktiv princip.

I de flesta studierna fluktuerar antalet medlemmar i den lilla gruppen mellan 2 och 7 med ett modalt antal 2, d.v.s. storleken på gruppen bör vara 7 + 2 (dvs. 5, 7, 9 personer). Dessa "magiska" siffror upptäcktes av D. Miller. Det är känt att en grupp fungerar bra när den har ett udda antal personer, eftersom det i ett jämnt nummer kan bildas två stridande halvor. Studier har dock visat att grupper om 7-8 personer är de mest motstridiga, eftersom de vanligtvis delas upp i två stridande informella undergrupper. Med ett större antal personer utjämnas konflikter som regel. Därför anses den övre kvantitativa gränsen för gruppen vara 15 personer, eftersom om detta antal överskrids bildas omedelbart två eller tre undergrupper inom gruppen. Det är också känt att en person jämnt kan fördela sin uppmärksamhet mellan 6-12 personer. Inom samma gränser är även känslomässig kontakt med andra människor, uttryck för ens känslor och relationer möjlig.

För närvarande är ett femtiotal olika grunder för klassificeringen av små grupper kända; grupper skiljer sig åt när det gäller tidpunkten för deras existens (långsiktig och kortsiktig), i graden av närhet av kontakt mellan medlemmar, i sättet en person kommer in osv.

Tre klassificeringar är vanligast: indelningen av små grupper i "primär" och "sekundär", indelningen i "formell" och "informell", indelning i "medlemsgrupper" och "referensgrupper".

Kontakternas omedelbarhet anses vara den huvudsakliga egenskapen som skulle göra det möjligt att fastställa de väsentliga egenskaperna hos de primära grupperna. Grupper där det inte finns några direkta kontakter anses vara sekundära och olika "mellanhänder" används för kommunikation mellan medlemmar, till exempel i form av kommunikationsmedel. I huvudsak är det primärgrupperna som utreds vidare, eftersom endast de uppfyller kriteriet om en liten grupp. Denna klassificering har för närvarande ingen praktisk betydelse.

Den andra av de historiskt föreslagna indelningarna av små grupper är deras indelning i formella och informella. För första gången föreslogs denna uppdelning av den amerikanske forskaren E. Mayo under hans berömda Hawthorne-experiment. Formell grupp, enligt Mayo. skiljer sig genom att den tydligt definierar alla positioner för sina medlemmar, de definieras av gruppnormer, rollerna för alla medlemmar i gruppen är strikt fördelade, systemet med underordning, maktens struktur - idén om relationer i gruppen vertikalt som relationer definierade av systemet av roller och statusar.

Enligt psykologiska egenskaper finns det: medlemsgrupper och referensgrupper (referens), vars normer och regler fungerar som modell för individen. För första gången introducerades denna klassificering av den amerikanske forskaren G. Hyman, som äger upptäckten av fenomenet "referensgruppen". I sina experiment visade Hyman att vissa medlemmar i vissa små grupper delar de beteendenormer som antagits inte i denna grupp, utan i någon annan, som de vägleds till. Sådana grupper, där människor egentligen inte ingår, men vars normer är accepterade, kallade Hyman för referensgrupper. Genom att vidareutveckla konceptet referensgrupper identifierade G. Kelly två av deras funktioner: jämförande och normativ, vilket visar att en individ behöver en referensgrupp antingen som en standard för att jämföra sitt beteende med den, eller för sin normativa bedömning. Referensgrupper kan vara verkliga eller imaginära, men de fungerar alltid som en källa till normer eller regler som en person vill ansluta sig till.

Dessutom urskiljs en icke-referensiell grupp, som är främmande och likgiltig för en person, och en anti-referensiell grupp, som en person inte accepterar, förnekar och avvisar.

Ur synvinkeln av egenskaperna hos spridningen av information och organisationen av interaktion mellan medlemmarna i gruppen finns det: pyramidala grupper; slumpmässiga grupper; öppna grupper; synkrona grupper.

Pyramidgruppen är ett sluten typsystem byggt hierarkiskt, d.v.s. ju högre plats, desto bredare rättigheter och inflytande. Informationen i den går huvudsakligen vertikalt, från topp till botten (ordrar) och från botten till topp (rapporter). Platsen för varje person är styvt fixerad. Ledaren i sådana grupper måste ta hand om de underordnade, som utan tvekan måste lyda honom. Den pyramidala gruppen förstärker ordning, disciplin, kontroll. Det förekommer oftast i väletablerad produktion, såväl som i extrema situationer.

I en slumpmässig grupp fattar alla beslut självständigt, människor är relativt oberoende. Framgången för en sådan grupp beror på förmågorna och potentialen hos varje medlem i gruppen. Sådana grupper finns som regel i kreativa team.

En öppen grupp kännetecknas av att alla har rätt att ta initiativ, diskussionen i frågor är öppen och gemensam. Det huvudsakliga förenande elementet för medlemmarna i denna grupp är en vanlig sak. Inom gruppen sker ett fritt rollbyte, det kännetecknas av emotionell öppenhet och stark informell kommunikation av människor. Teamledaren ska ha hög kommunikationsförmåga, kunna lyssna, förstå och samordna. Framgången för en öppen grupp beror på förmågan att nå enighet och förhandla.

I en grupp av synkron typ utför arbetare, på olika platser, synkron rörelse i en riktning, även utan diskussion och överenskommelse, eftersom de vet exakt vad de ska göra, har en enda bild och modell. Framgången för denna grupp beror på ledarens talang och auktoritet, hans förmåga att leda människor.

Efter att ha beslutat om typerna av grupper och deras egenskaper, för en djupare förståelse och uppnående av effektiv ledning, är det nödvändigt att överväga frågan om interaktion mellan en person och en grupp.

Det förenade arbetets styrka skapar oundvikligen en intressegemenskap. Människors kollektiva intresse som ett incitament för informell verksamhet är resultatet av själva faktumet av deras formella associering kring vissa funktionella uppgifter, närvaron av homogena verksamheter, ett liknande yrke eller intressegemenskap. Med en hög grad av intraorganisatorisk integration kan detta vara en källa till en kollektiv önskan att förbättra effektiviteten i produktionsverksamheten och leda till bildandet av grupper. Gruppaktivitetens överlägsenhet över individuell aktivitet sker inte vid lösning av alla problem. I ett antal fall är dock kollektivt verkställande mest effektivt.

Studier utförda av P. Blau, W. Scott, M. Shaw visade att när man jämför individuella och gruppprestationer hade de senare en högre prestation – social interaktion gav en mekanism för att korrigera fel.

Gruppers överlägsenhet över individer uttrycks i följande:

i social interaktion sållas ineffektiva förslag bort, vilket fungerar som en mekanism för att korrigera fel;

socialt stöd som ges i social interaktion underlättar tänkandet;

närvaron av konkurrens bland gruppmedlemmarna om respekt mobiliserar deras energi att bidra mer till problemlösning.

Informell gruppaktivitet tar sig också uttryck i bildandet av kreativa grupper, tillsammans med individuell kreativitet. I denna form av självorganisering manifesteras rationalisering och uppfinning. Inom ramen för en informell organisation kan därför inte bara de lägre ekonomiska behoven hos deltagarna i organisationen tillgodoses utan även sociala, kreativa behov som bidrar till individens självförverkligande, prestige och erkännande.

Interaktionen mellan en person och en grupp är alltid bilateral till sin natur, en person bidrar genom sitt arbete, genom sina handlingar till lösningen av gruppproblem, men gruppen har också ett stort inflytande på en person och hjälper honom att tillfredsställa sin behov av trygghet, kärlek, respekt, självuttryck, personlighetsbildning, eliminering av bekymmer, etc. P. Det har noterats att i grupper med goda relationer, med ett aktivt liv inom gruppen, har människor bättre hälsa och bättre moral, de är bättre skyddade från yttre påverkan och arbetar mer effektivt än människor som är i ett isolerat tillstånd eller är "sjuka". ” grupper som drabbats av olösliga konflikter och instabilitet. Gruppen skyddar individen, stöttar denne och lär ut både förmågan att utföra uppgifter och normerna och beteendereglerna i gruppen.

Men gruppen hjälper inte bara en person att överleva och förbättra sina professionella egenskaper. Det förändrar hans beteende, vilket gör att en person ofta skiljer sig väsentligt från vad han var. när man är utanför gruppen. Dessa influenser av en grupp på en person har många manifestationer. Låt oss peka på några betydande förändringar i mänskligt beteende som sker under påverkan av en grupp,

För det första, under socialt inflytande, sker förändringar i sådana egenskaper hos en person som uppfattning, motivation, uppmärksamhetssfär, betygssystem etc. En person utökar uppmärksamhetssfären, betygssystemet etc. genom att närmare tillgodose andra medlemmars intressen. Hans liv är beroende av hans kollegors agerande, och detta förändrar hans syn på sig själv, sin plats i omgivningen och andra markant.

För det andra, i en grupp får en person en viss relativ "vikt". Gruppen fördelar inte bara uppgifter och roller, utan bestämmer också var och ens relativa position. Gruppmedlemmar kan göra exakt samma jobb, men har en annan "vikt" i gruppen. Och detta kommer att vara en ytterligare väsentlig egenskap för individen, som han inte hade och inte kunde ha, att vara utanför gruppen. För många medlemmar i gruppen kan denna egenskap inte vara mindre viktig än deras formella ställning.

För det tredje hjälper gruppen individen att få en ny vision av sitt "jag". En person börjar identifiera sig med gruppen, och detta leder till betydande förändringar i hans världsbild, för att förstå hans plats i världen och hans öde.

För det fjärde, att vara i en grupp, delta i diskussioner och utveckla lösningar, en person kan också ge ut förslag och idéer som han aldrig skulle ge ut om han tänkte på problemet ensam. Effekten av brainstorming på en person ökar avsevärt den kreativa potentialen hos en person.

För det femte har det noterats att en person i en grupp är mycket mer benägen att acceptera risk än i en situation där han agerar ensam. I vissa fall är denna egenskap av att förändra mänskligt beteende källan till ett mer effektivt och aktivt beteende hos människor i en gruppmiljö än om de agerade ensamma.

Det är fel att tro att gruppen förändrar personen som den vill. Ofta motstår en person många influenser från en grupp under lång tid, han uppfattar många influenser endast delvis, och vissa förnekar han helt. Processerna för anpassning av en person till en grupp och anpassning av en grupp till en person är tvetydiga, komplexa och ofta ganska långa. När en person går in i en grupp, interagerar med gruppmiljön, ändrar en person inte bara sig själv, utan har också en inverkan på gruppen, på dess andra medlemmar.

Genom att vara i interaktion med en grupp försöker en person påverka den på olika sätt, att göra förändringar i dess funktion för att uppnå det. så att det är acceptabelt för honom, bekvämt för honom och låter honom klara av sina plikter. Naturligtvis beror både formen av inflytande och graden av inflytande av en person på en grupp i huvudsak både på dennes personliga egenskaper, hans förmåga att påverka och på gruppens egenskaper. En person uttrycker vanligtvis sin inställning till gruppen utifrån vad han anser är viktigast för sig själv. Samtidigt beror hans resonemang alltid på den position som han intar i gruppen, på rollen han utför, på den uppgift som tilldelats honom och följaktligen på vilka mål och intressen han personligen strävar efter.

En persons interaktion med en grupp kan ha karaktären av antingen samarbete eller sammanslagning eller konflikt. Varje form av interaktion kan visa sig i olika grader, det vill säga att vi till exempel kan tala om en dold konflikt, en svag konflikt eller en olöslig konflikt.

Vid samarbete upprättas en förtroendefull och välvillig relation mellan en gruppmedlem och gruppen. En person anser att gruppens mål inte strider mot hans mål, han är redo att hitta sätt att förbättra interaktionen, positivt, om än med en omprövning av sina egna positioner, uppfattar gruppens beslut och är redo att hitta sätt att upprätthålla relationer med gruppen på en ömsesidigt fördelaktig basis.

När en person går samman med en grupp, iakttas upprättandet av sådana relationer mellan en person och resten av gruppen, när var och en av parterna betraktar den andra som en integrerad del av helheten med den. En person korrelerar sina mål med gruppens mål, underordnar i stor utsträckning sina intressen dess intressen och identifierar sig med gruppen. Gruppen försöker i sin tur också att se på individen inte som utföraren av en viss roll, utan som en person som är helt hängiven den. I det här fallet tar gruppen hand om personen, betraktar hans problem och svårigheter som sina egna, och försöker hjälpa honom med inte bara produktionsuppgifter utan också hans personliga problem.

I händelse av en konflikt finns det en sammanställning av individens och gruppens intressen och kampen mellan dem för att lösa denna motsättning till deras fördel. Konflikter kan genereras av två grupper av faktorer: organisatoriska faktorer, emotionella faktorer.

Den första gruppen av faktorer är relaterad till skillnaden i syn på mål, struktur, relationer, rollfördelning i gruppen m.m. Om konflikten genereras av dessa faktorer är den relativt lätt att lösa. Den andra gruppen av konflikter inkluderar sådana faktorer som misstro mot en person, en känsla av hot, rädsla, avund, hat, ilska, etc. De konflikter som genereras av dessa faktorer är knappast mottagliga för fullständig eliminering.

Konflikten mellan en medlem i en grupp och gruppen är fel att bara betrakta som ett ogynnsamt, negativt tillstånd i gruppen. Utvärdering av konflikten beror i grunden på vilka konsekvenser den leder till för personen och gruppen. Om konflikten övergår i en antagonistisk motsägelse, vars lösning är destruktiv för en person eller en grupp, bör en sådan konflikt klassificeras som oönskade och negativa former av relationer mellan en person och en grupp.

Men väldigt ofta är konflikten i relationerna inom gruppen positiv. Detta beror på att det kan leda till följande gynnsamma konsekvenser. För det första kan konflikten öka motivationen att uppnå mål, orsaka ytterligare energi till handling och föra gruppen ut ur ett stabilt passivt tillstånd. För det andra kan konflikten leda till en bättre förståelse av relationer och positioner i gruppen, till en förståelse för medlemmarna av deras roll och plats i gruppen, till en tydligare förståelse av uppgifterna och karaktären av gruppens aktiviteter. För det tredje kan konflikter spela en kreativ roll för att hitta nya sätt för gruppen att fungera, för att hitta nya tillvägagångssätt för att lösa gruppproblem, för att generera nya idéer och överväganden om hur man bygger relationer mellan gruppmedlemmar, och så vidare. För det fjärde kan konflikten leda till manifestationen av mellanmänskliga relationer, till identifieringen av relationer mellan enskilda medlemmar i gruppen, vilket i sin tur kan förhindra en eventuell negativ förvärring av relationer i framtiden.

Chefens roll för att förbättra gruppens prestationer

I slutet av 60-talet. G. Mintzberg kom, utifrån en grundlig granskning av chefernas arbete, fram till att chefer fyller ett antal närliggande roller. Konventionellt delades de in i tre grupper.

Den första gruppen bildas av roller relaterade till genomförandet av mellanmänskliga relationer och interaktionen mellan anställda i organisationen (motivation, samordning av underordnades aktiviteter, delegering av auktoritet, formell representation: deltagande i ceremonier, utmärkelser, etc.).

Den andra gruppen omfattar informationsrollen, som innefattar insamling, bearbetning och överföring av nödvändig information. Till exempel, efter att ha läst i en tidning om planerade förändringar i ett konkurrerande företag, kommunicerar en chef denna information (om den verkar viktig för honom) till den högsta ledningen, organiserar sin diskussion med underordnade och funderar över ytterligare åtgärder för att öka sin konkurrenskraft företagets produkter.

Den tredje gruppen utgörs av roller som är direkt relaterade till antagandet av ledningsbeslut. Chefer är i regel initiativtagare till nya projekt och beslut, ansvarar för att justera beslut vid oförutsedda förändringar eller kriser, för resursanvändning samt deltar i förhandlingar och ansvarar för de beslut som fattas och deras genomförande.

För att gruppen ska uppnå större effektivitet i sin verksamhet måste chefen tydligt förstå sina funktioner. I början av XX-talet. den franske industrimannen G. Fayol skrev att alla chefer utför fem grundläggande chefsfunktioner. De planerar, organiserar, styr, samordnar och kontrollerar. För närvarande reduceras dessa funktioner vanligtvis till följande: planering, organisation av arbetet, ledarskap, kontroll.

Planera. Eftersom en organisation finns för att uppnå specifika mål måste någon bestämma dessa mål och med vilka medel de kan uppnås. Chefer, som utför planeringsfunktionen, utvecklar organisationens mål och den övergripande strategin för dess verksamhet, samt planer som syftar till att integrera och samordna dessa aktiviteter.

Arbetsorganisation. Chefer ansvarar också för att utforma organisationsstrukturen. Det handlar om att fastställa på vilken nivå beslut fattas, vem som ska rapportera om genomförandet samt specifika uppgifter och deras utförare.

Förvaltning. I processen med det dagliga arbetet, som består av att motivera andra människor, styra deras aktiviteter, välja de mest effektiva normerna för deras interaktion och kommunikation, samt lösa konfliktsituationer, styr chefer organisationen.

Kontrollen. Slutligen utövar chefer kontroll över verksamheten i organisationen. När målen väl är satta, planer för hur de ska uppnås utvecklas och de personer som ska utföra dem väljs ut, utbildas och motiveras, kan möjligheten för oförutsedda misslyckanden och avvikelser i arbetsprocessen inte uteslutas. Det är därför chefer ständigt måste övervaka, jämföra faktiska prestationer och resultat med de som var planerade. I situationer där betydande avvikelser uppstår är chefernas uppgift att återföra organisationen till den ursprungligen valda riktningen eller att själv korrigera denna inriktning (om ett sådant behov har uppstått på grund av ändrade förutsättningar).

För att karakterisera chefers arbete är det tillrådligt att överväga vilka yrkesegenskaper de måste ha för att framgångsrikt utföra sina arbetsuppgifter. R. Katz identifierar tre typer av dessa yrkesegenskaper:

teknisk skicklighet (att ha och förmåga att tillämpa specifika kunskaper och färdigheter i arbetet, till exempel inom området redovisning, ekonomi, användning av utrustning, etc.);

kommunikationsförmåga (förmågan att arbeta med andra människor, förstå och motivera dem, lösa konflikter);

konceptuell behärskning (förmågan att analysera komplexa situationer, identifiera problem, såväl som alternativa tillvägagångssätt för att lösa dem och välja den mest optimala bland dem). Således visar en analys av de funktioner som utförs av chefer, deras roll i organisationen och den kompetens som krävs för att framgångsrikt utföra detta arbete, hur viktigt det är för en chef att kunna arbeta direkt med människor, fastställa orsakerna till deras handlingar, förutsäga deras beteende i framtiden och hans sociala och ekonomiska konsekvenser.

I detta avseende är resultaten av en undersökning gjord av F. Luzens och hans kollegor av intresse. De undersökte 450 chefer och kom fram till att deras arbete kan reduceras till följande typer av chefsaktiviteter.

Traditionell förvaltning (beslutsfattande, planering, kontroll).

Interaktion (informationsutbyte, dokumentflöde, gruppbeslut).

Personalhantering (motivation, rekrytering, utbildning, disciplin, konflikthantering etc.).

Etablering av externa relationer (olika former av kommunikation med partners, leverantörer, kunder; förhandlingar, insatser för att skapa och upprätthålla bilden av organisationen i allmänhetens ögon).

Studier har visat att en chef i genomsnitt spenderar cirka 32 % av sin arbetstid på traditionella chefsaktiviteter, 29 % på interaktion med anställda inom organisationen, 20 % på direkt personalhantering och 19 % på att upprätthålla arbetskontakter utanför organisationen. organisation. En "effektiv" chef (den som uppnår de bästa kvantitativa och kvalitativa resultaten av sina underordnade, deras arbetstillfredsställelse) lägger 19 % av sin arbetstid på traditionella ledningsfunktioner, 44 % på interaktion med anställda inom organisationen, 26 % av tid han ägnar åt att hantera mänskliga resurser, resurser och 11 % - upprätthålla arbetskontakter utanför organisationen (tabell 1). De chefer som uppnår de bästa resultaten i sina underordnades arbete spenderar alltså huvuddelen av sin tid (mer än 70%) på interaktion med underordnade och arbetskollegor, motivering av personal, utbildning och utveckling.

Förmågan att analysera och förutsäga anställdas beteende i en organisation har alltid varit en oerhört viktig egenskap för en chefs effektiva arbete. Den senaste tiden har betydelsen av kunskap inom detta område ökat ännu mer, på grund av ett antal objektiva skäl. Företagens ökande önskan att överleva i hård konkurrens, för att säkerställa stabila utsikter för utveckling av produktionen gör att de tar hand om införandet av ny utrustning och teknologi, innovativa processer, vilket kräver kontinuerlig förbättring av arbetet med människor. Mer och mer uppmärksamhet krävs på frågorna om bildande av ny arbetskrafts motivation och moral, vilja att dela risken för innovation med entreprenören, långsiktig utveckling av personal för att anpassa sig till ständigt föränderliga produktionsförhållanden. Naturligtvis kan endast välutbildade specialister som har professionell intuition och känner till lagarna för människors beteende under olika förhållanden organisera människors arbete på en fundamentalt ny grund.

Alla problematiska beteendefrågor i organisationen betraktas i direkt korrelation med ledningsfrågor och indikatorer på organisationens socioekonomiska effektivitet: produktivitet, disciplin, personalomsättning, arbetstillfredsställelse.

Prestanda. Det finns olika sätt att bestämma prestanda. För att bedöma organisationens arbete kan en komplex indikator användas, som inkluderar två komponenter: effekt och effektivitet. Effekten ska samtidigt förstås som uppnåendet av de mål som satts upp för organisationen, d.v.s. det erhållna resultatet och under effektivitet - förhållandet mellan det användbara resultatet och kostnaderna som ledde till att det uppnåddes. Till exempel kan en organisation dra nytta av att öka produktionen och försäljningen eller utöka marknaden för sina produkter. Bedömningen av resultatet av organisationens arbete kommer dock att vara ofullständig utan hänsyn till de kostnader till vilka denna effekt erhållits. Prestandaindikatorerna i detta fall kan vara vinst och produktion per tidsenhet.

Disciplin. Den viktigaste indikatorn på disciplin är frånvaro från arbetet. Deras analys i dynamik och jämförelse med genomsnittliga indikatorer för branschen (för en grupp företag) gör det möjligt att inte bara bedöma beteendet hos anställda i organisationen, utan också att förutsäga dess förändring. Frånvaro från arbetet av giltiga skäl, såsom sjukdom, är inte en direkt indikator på disciplin. Samtidigt kan de indikera närvaron i organisationen av faktorer som bidrar till en hög stressnivå bland anställda, vilket resulterar i en ökning av deras sjuklighetsnivå.

Personalomsättning. Hög personalomsättning i en organisation innebär ökade kostnader för rekrytering, urval av de mest meriterade kandidaterna och utbildning. Samtidigt kan det också finnas en minskning av produktionen av produkter under perioden före den anställdes avgång och under de första månaderna av arbetet för en ny anställd som anställts av företaget. Naturligtvis kan organisationer inte helt undvika personalomsättning. I vissa fall kan även omsättning betraktas som ett positivt fenomen, till exempel om en anställd som inte uppfyller organisationens krav slutar, och en medarbetare med högre förmåga och motivation, med nya idéer, kommer in. Men oftare än inte, för en organisation, innebär churn att förlora människor de inte vill förlora. Sålunda, när omsättningsnivån i en organisation är överdrivet hög, eller när de bästa medarbetarna lämnar organisationen, bör personalomsättning betraktas som en skadlig faktor som negativt påverkar effektiviteten i organisationen.

Arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelse förstås som den anställdes inställning till olika aspekter av sin arbetsaktivitet. Ofta definieras tillfredsställelse också som förhållandet mellan mängden förmåner och belöningar som en anställd får på jobbet och det som han enligt hans mening borde ha fått. Till skillnad från de kriterier som angetts tidigare kännetecknar arbetstillfredsställelse inte så mycket beteendet på jobbet som attityden till det. Det är dock vanligt att hänvisa till det som en av de viktigaste utvärderingsindikatorerna på grund av följande omständigheter. För det första är det allmänt accepterat att anställda som är nöjda med sitt arbete tenderar att vara mer motiverade och uppnå bättre resultat. För det andra noteras att samhället inte bara bör ta hand om den höga produktivitetsnivån och befolkningens levnadsstandard, utan också om livskvaliteten, där en integrerad del är arbetstillfredsställelse.

Metodik för att bedöma effektiviteten av gruppers funktion

Genom att analysera organisationens effektivitet lade M. Woodcock och D. Francis fram tio restriktioner som oftast hindrar teamets effektiva arbete.

Ledarinkompetens. Enligt sina personliga egenskaper är ledaren inte kapabel att använda ett kollektivt förhållningssätt, samla medarbetarna, inspirera dem att arbeta effektivt.

okvalificerade anställda. Detta beror på obalansen i de anställdas funktioner, en otillräcklig kombination av professionella och mänskliga egenskaper. För att gruppen ska fungera effektivt föreslås följande rollfördelning i varje arbetsgrupp: "idéleverantörer", "analytiker", "direktörer", "planerare", som fungerar som "avskräckande" och flera utförare. Beroende på teamets särdrag bestäms en kombination av roller. I detta fall är det tillåtet att kombinera flera av de listade rollerna av en anställd.

Okonstruktivt klimat. Brist på engagemang för teamets uppgifter och en hög grad av ömsesidigt stöd, kombinerat med omsorg om enskilda medlemmar i gruppens välbefinnande.

Otydliga mål. Som ett resultat finns det otillräcklig samordning av personliga och kollektiva mål, ledares och teammedlemmars oförmåga att kompromissa. Det är nödvändigt att med jämna mellanrum justera de uppsatta målen så att anställda inte tappar uppfattningen om utsikterna för deras verksamhet och förväntade resultat.

Dålig prestation. Att öka effektiviteten i gruppens arbete bidrar till hög självkänsla hos medlemmarna i teamet och tillväxten av personliga professionella egenskaper.

Ineffektiva arbetsmetoder. Den korrekta organisationen av insamlingen och tillhandahållandet av information, antagandet av korrekta och snabba beslut är viktiga.

Brist på öppenhet och konfrontation. Fri kritik, diskussion om styrkorna och svagheterna i det utförda arbetet, befintliga meningsskiljaktigheter bör inte bryta mot affärsetikett och orsaka konfrontation. Positiv rivalitet är produktiv, men det finns en verklig risk att den eskalerar till konflikt. Särskild utbildning av personal och chefer krävs.

Brist på professionalism och kultur hos medarbetarna. Varje ledare vill ha starka medarbetare i teamet, med hög individuell förmåga. Bland de viktigaste egenskaperna hos en anställd särskiljs hans förmåga att hantera sina känslor, vara redo att uttrycka sin åsikt, kunna ändra sin synvinkel under påverkan av argument, uttrycka sin åsikt väl, etc.

Låg kreativitet hos personalen. Utvecklingen av kreativa förmågor bland anställda, förmågan att identifiera och stödja intressanta förslag och idéer är en oumbärlig förutsättning för den progressiva utvecklingen av organisationen.

Okonstruktiva relationer med andra team. Det är viktigt att kunna samarbeta produktivt med andra avdelningar i organisationen, att hitta acceptabla förutsättningar för samarbete för att öka effektiviteten och produktiviteten i organisationen.

Alla dynamiska processer som sker i en liten grupp säkerställer effektiviteten av gruppaktivitet på ett visst sätt. Gruppens effektivitet beror på: gruppens sammanhållning, ledarskapsstilen, hur gruppbeslut fattas, gruppens status, storlek och sammansättning, miljön för gruppens funktion, kommunikationsläget, vikten och karaktären av de uppgifter som människor står inför.

Sammanhållning kan positivt påverka det moraliska och psykologiska klimatet i gruppen, så det rekommenderas att målmedvetet stärka det genom både formella och informella händelser. Som påpekats av experter har grupper med hög sammanhållning vanligtvis färre kommunikationsproblem, missförstånd, spänningar, fientlighet och misstro, och deras produktivitet är högre än i icke sammanhållna grupper. En potentiell negativ konsekvens av en hög grad av sammanhållning är dock gruppliksinnade.

Ett normalt moraliskt och psykologiskt klimat i en grupp är en av förutsättningarna för att den ska fungera effektivt. För att undvika gruppkonsensus måste teamet vara mångsidigt och bestå av olika personer. Experter har märkt att gruppen fungerar bättre och har större arbetseffektivitet om dess medlemmar skiljer sig från varandra i ålder, kön etc.

Mycket i gruppaktivitet beror på ledaren och vilken ledarstil han väljer. Teamet – både formellt och informellt – måste ha en stark ledare som är intresserad av dess framgång. Med tanke på att varje grupp har sitt eget sätt att arbeta, sina egna traditioner som styr dess beteende, är det lättast att påverka människors beteende genom att interagera med de som har makt inom en sådan grupp.

För att gruppen ska fungera effektivt är det viktigt att sätta upp mål för gruppen. Varje medlem i gruppen måste föreställa sig vilka resultat han bör sträva efter, tydligt förstå och dela gruppens mål. Det är mycket viktigt att skapa en kompromiss mellan personliga och kollektiva mål.

I boken av M. Woodcock, D. Francis "The Liberated Manager" övervägs vilka restriktioner en ledare bör undvika när han väljer mål för att uppnå maximal effektivitet i både organisationens och gruppens aktiviteter:

brist på realism. Mål bör vara både uppnåeliga och kräva viss ansträngning av mänskliga förmågor.

Odefinierad tidsram. De uppsatta målen bör innehålla en tidsram för att uppnå dem, som kan ses över med jämna mellanrum.

Brist på mätbarhet. Där det är möjligt bör målen uttryckas i termer av mätbara parametrar, eftersom detta möjliggör en tydlig bedömning av vad som har uppnåtts.

Ineffektivitet. Mål är vettiga bara när de passar in i de bredare målen för arbetet och huvudkriteriet är effektivitet, inte spektakulärhet. Mål måste också ha sin plats i organisationens mål.

Brist på delat intresse. Människor, som förenas för att arbeta tillsammans för att uppnå ett gemensamt mål, får ytterligare styrka av att arbeta i en grupp. De mål som åläggs accepteras utan ränta och utan effektiv avkastning.

Konflikter med andra. Som regel definieras målen för individuellt eller grupparbete på ett sådant sätt att de motsäger varandra. Som ett resultat läggs mycket ansträngning på att övervinna dessa konflikter, ibland utan betydande resultat,

Brist på medvetenhet. Stora organisationer kännetecknas av spridning av ofullständig information, den är trunkerad, ofta förvrängd, och som ett resultat saknar de anställda övertygande mål uttryckta i universella termer.

Att använda målsättning som straff. Målinställning kan användas för att trakassera och straffa människor. Som ett resultat uppfattas målsättningsprocessen negativt och konstigt saboterad.

Brist på analys. Den stora fördelen med att sätta upp mål är att ge underlag för systematisk analys.

För hög prestanda måste gruppen ha optimala storlekar. Optimaliteten av gruppstorleken övervägdes av oss i de föregående avsnitten.

För effektiv ledning av gruppaktiviteter är det nödvändigt att korrekt använda de sociopsykologiska metoderna för gruppledning, med tanke på att skapandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat för laget är chefens viktigaste uppgift. Det är nödvändigt att säkerställa en balans mellan typiska beteendeegenskaper (föredragna grupproller) hos gruppmedlemmar.

Konceptet med föredragna grupp- eller lagroller introducerades först av R. M. Belbin. Han studerade inverkan av sammansättningen av team på effektiviteten av deras arbete. Under flera års observation bildades mer än hundra team, de flesta med sex till sju personer vardera. Medlemmarna i teamet rekryterades från praktikanter för utbildningar och professionell utveckling av chefer. Effektiviteten utvärderades av ekonomiska resultat i affärsspel. Det har observerats att bland de många beteendena hos människor i team finns det flera karaktäristiska typer, eller roller som bidrar till framgångsrikt arbete. Belbin utvecklade ett test för att fastställa personliga roller och, enligt resultatet av vilket, det är möjligt att bilda ett balanserat team (bilaga 2).

bildandet av en effektiv grupp i praktiken

beskrivning av metodiken

Belbin utforskade inverkan av lagsammansättning på teamets prestation. För att bilda balanserade (enligt Belbin) lag, föreslås det vanligtvis att använda testet som utvecklats av honom, vilket hjälper till att bestämma vilka roller i laget en viss deltagare föredrar att spela. För att ledningsgruppen ska fungera effektivt är det nödvändigt att alla dessa roller utförs av gruppmedlemmar. I en grupp bildad enligt denna princip uppnås hög sammanhållning av deltagare, optimal storlek och sammansättning av teamet, optimal ledarstil, gynnsam miljö för gruppens funktion och därmed en balans mellan typiska beteendeegenskaper (föredragna grupproller) ) kommer att uppnås. Belbin gav dem bildliga namn: artist (teammedlem som uttrycker sin essens, eftersom målen för artisten är identiska med teamets; ofta en ledare som utför uppgifter som andra inte alltid vill utföra; systematiskt upprättar planer och översätter effektivt dem i produktion, hans stil i teamet - organisation av arbetet, kanske inte är tillräckligt flexibel och ogillar oprövade idéer); ordförande (en typ av ledare som organiserar lagets arbete och användningen av resurser i enlighet med gruppens mål; har en klar uppfattning om styrkorna och svagheterna i laget och arbetar för varje lags maximala potential medlem; kanske inte har ett briljant intellekt, men hanterar människor väl; huvudkaraktären är stark dominans och hängivenhet för gruppens mål; är en lugn, enkel, självdisciplinerad, uppmuntrande och stödjande typ av lagledare; ordförandens teamledarstil är att välkomna bidrag till lagets aktiviteter och utvärdera dem i enlighet med lagets mål); shaper (en annan, mer hanterbar, ambitiös, opportunistisk, entreprenöriell typ av lagledare som formar lagets ansträngningar genom att sätta upp mål och prioriteringar; ansluter sig till uppfattningen att vinnare inte bedöms och, i sann machiavellisk stil, kommer att ta till illegala eller omoraliska taktiker vid behov, enligt Belbins forskning är detta den mest föredragna rollen i ett team, hans ledarstil är utmanande, motiverande, presterande, han är benägen till provokation, irritation och otålighet); tänkare (en introvert, intelligent, innovativ gruppmedlem; presenterar nya idéer, försöker utveckla dem, utvecklar en strategi; han är främst intresserad av breda frågor som kan ge resultat med liten uppmärksamhet på detaljer; tänkarstil - ta med innovativa idéer till arbetet om laget och i dess syfte, tenderar att "huvud i molnen" och ignorera detaljer eller protokoll); scout (extrovert, resurssamlande typ av idégenerator; scout utforskar och rapporterar om idéer, resurser och nya förbättringar som är tillgängliga utanför teamet; naturlig i sociala relationer och skapar användbara externa kontakter för teamet; vet vanligtvis hur man ska förena intressen hos personer med allmänintresse och vet vem som kan hjälpa till att lösa problem; Scouts lagbyggande stil är att bygga ett nätverk och samla in användbara resurser för laget; kan tappa intresset när de väl kommit förbi den första förälskelsen); utvärderare (objektiv när han analyserar problem och utvärderar idéer; sällan överväldigad av entusiasm, han skyddar teamet från att fatta impulsiva, desperata beslut; lagbyggande stil - att objektivt analysera och utvärdera teamidéer och beslut; utvärderaren kan sakna inspiration eller förmåga att motivera andra ); kollektivist (spelar en relationsorienterad, stödjande roll; extremt populär typ är inte ovanligt bland toppchefer; påverkar laganda positivt, förbättrar interpersonell kommunikation, minimerar konflikter i teamet; kollektivistisk lagbyggande stil - upprätthålla relationer inom teamet; kan vara obeslutsam för tillfället kris); efterföljare (går framåt och insisterar på en given plan, projekt eller förslag när spänningen och entusiasmen hos andra teammedlemmar har uttömts; planerar, utför och slutför teamuppgifter väl; blir irriterad när teamarbetet ligger efter schemat och tappar arbetstillfredsställelsen när arbete pågår; teambuildingstil att driva på framsteg, hålla deadlines och slutföra uppgifter).

Som ett resultat av testet, baserat på statistiken för de bildade personlighetsgrupperna, kan man börja bilda en effektivt fungerande grupp. Enligt villkoren för att sammanställa en effektivt fungerande grupp enligt Belbin kan endast balansen mellan alla grupproller skapa en gynnsam atmosfär i laget för att manifestera styrkorna hos alla dess medlemmar. Effektiviteten av gruppens aktivitet minskar dock med ett stort antal av dess medlemmar. Utifrån detta kommer gruppen i sin verksamhet att uppnå störst effektivitet om den består av åtta deltagare, som var och en kommer att motsvara sin egen typiska beteendekaraktär (grupproll).

Bearbetar testresultat

Belbin-testet består av sju frågesektioner. I vart och ett av dessa sju avsnitt ombeds försökspersonerna att tilldela 10 poäng bland möjliga svar efter hur de bäst passar deras eget beteende. Dessa tio poster kan fördelas lika, eller kanske alla ges till ett enda svar. För att undvika bearbetningsfel, se till att poängen i varje serie reduceras till I0 och att summan för alla sju serier är 70.

Vid bearbetning av svar är det nödvändigt att fylla i tabellen (bilaga 2) och summera testresultaten för att avgöra vilken av personlighetsgrupperna respondenten tillhör. Denna analystabell dechiffrerar poängen och är inte ett enkelt tillägg av poängen. De initiala bokstäverna överst motsvarar rolltyperna i teamet.

Vid testning intervjuades 24 personer så att det för varje typisk beteendekaraktär var villkorligt 3 respondenter. Alla ämnen vid provtillfället var 2:a årsstudenter vid Ekonomiska fakulteten, en gren av KSU, heltidsutbildning.

Bildande av en effektiv grupp

Enligt resultaten av mitt test, i en grupp på 24 personer, är uttalade artister 2 personer, ordförande - 6 personer, formgivare - 3 personer, tänkare - 3 personer, scouter - 2 personer, utvärderare - 1 person, kollektivister - 3 personer och 4 personer är närmare.

Belbin, på grundval av forskningen, drog slutsatsen att för ett framgångsrikt arbete i gruppen behöver den först och främst en stark ordförande, en källa till idéer och en utvärderare, dock endast balansen mellan alla grupproller och med hänsyn till detaljerna i uppgiften kan skapa en gynnsam atmosfär i laget för att manifestera styrkorna hos alla dess medlemmar.

Baserat på ovanstående statistik över bildade personlighetsgrupper är det alltså möjligt att bilda en effektivt fungerande grupp av 24 respondenter.

Slutsats

En effektiv ledning av grupper i en organisation bygger således på analys av ett brett spektrum av frågor av tvärvetenskaplig karaktär.

Förmågan att analysera och förutsäga anställdas beteende i en organisation har alltid varit en oerhört viktig egenskap för en chefs effektiva arbete. Den senaste tiden har betydelsen av kunskap inom detta område ökat ännu mer. Företagens ökande önskan att överleva i hård konkurrens och säkerställa stabila utsikter för utveckling av produktionen gör att de tar hand om införandet av ny utrustning och teknologi, innovativa processer, vilket kräver kontinuerlig förbättring av arbetet med människor. Det är därför som frågorna om bildandet av ny arbetskraftsmotivation och moral, viljan att dela risken för innovation med entreprenören, den långsiktiga utvecklingen av personal för att anpassa sig till ständigt föränderliga produktionsförhållanden kräver mer och mer uppmärksamhet. Naturligtvis kan endast välutbildade specialister med professionell intuition och kunskap om lagarna för mänskligt beteende under olika förhållanden organisera människors arbete på en fundamentalt ny grund.

Gruppens effektivitet beror på medlemmarnas förmågor - deras förmågor och personliga egenskaper. När man analyserar och förutsäger effektivt arbete i en grupp är det nödvändigt att ta hänsyn till dess struktur och detaljerna i de uppgifter som denna grupp måste lösa.

Och avslutningsvis bör det återigen påpekas att ju mer sammanhållen gruppen är, desto högre effektivitet har dess arbete. Dessutom bestäms förhållandet mellan gruppens sammanhållning och dess medlemmars prestationer av i vilken utsträckning de accepterade beteendenormerna i gruppen syftar till att uppnå höga resultat av dess arbete. Sålunda måste chefer inte bara ta hand om gruppernas sammanhållning, utan också om utvecklingen av sådana beteendenormer som i största möjliga utsträckning skulle bidra till att säkerställa deras effektiva arbete.

Bibliografi

Aliev V. G., Dokholyan S. V. Organisationsbeteende: Lärobok. - Makhachkala: CPI vid Daggos University, 2003. - 112p.

Belkovsky A. N. Belbin test//Management i Ryssland och utomlands. - Nr 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Ledning: person, strategi, organisation, process: Lärobok. 2:a uppl. - M .: "Gardarika Firm", 2002. - 283s.

Woodock M., Francis D. Obunden chef: För en ledare - praxis: Per. från eng. - M .: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Mänskligt beteende i organisationen: Per. från engelska. - M .: Foundation for Economic Literacy, 2004. - 180-tal.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organisatoriskt beteende: Lärobok. – M.: INFRA-M, 2005. – 220p.

Krasovsky Yu. D. Beteendehantering i ett företag: effekter och paradoxer (Baserat på material från 120 ryska företag): En praktisk guide. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Om du är en ledare ...: Beståndsdelar av psykologi av management i det dagliga arbetet. 2:a uppl. – M.: Delo, 2005. – 377s.

Lutens F. Organisatoriskt beteende: Per. från engelska. 7:e uppl. - M.: INFRA-M, 2004. -272s.

Mastenbrook U. Hantering av konfliktsituationer och organisationsutveckling: Per. från eng. - M., 2003. - 170-tal.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Ledningens grunder: Per. från engelska. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Ledning och självförvaltning i systemet för marknadsrelationer: Proc. ersättning. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Managementpsykologi. - Rostov n / D, 2006. - 293p.

Socialpsykologi: Lärobok för lärosäten. - M.: Nauka, 2005. - 368 sid.

Starobinsky E.E. Hur man hanterar personal. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Ledningsprinciper: Ledning i systemet för civiliserat entreprenörskap. - M.: INFRA - M., 2006. - 390-tal.

Bilaga

Bilaga 1: Typer av grupper

bord 1

Tid som ägnas åt olika typer av förvaltningsaktiviteter

Aktivitet	Chef genomsnitt (i %)	"Effektiv" chef (i %)
Traditionell förvaltning
Interaktion med anställda
Personaladministration Resurser
Upprättande av externa förbindelser

Bilaga 2

Belbin test

Tilldela de möjliga svaren 10 poäng i vart och ett av de sju avsnitten beroende på hur de bäst passar ditt eget beteende. Dessa tio poster kan fördelas lika, eller kanske alla ges till ett enda svar.

1. Vad jag tror att jag kan lägga till i laget:

Jag kan snabbt se nya möjligheter och dra nytta av dem.

Jag kan arbeta bra med många olika människor.

Att generera idéer är en av mina naturliga egenskaper.

Min förmåga är att plocka upp folk när jag hittar något som kan ge mervärde till gruppaktivitet.

Min förmåga att följa planer till slutet har mycket att göra med min personliga (personliga) effektivitet.

Jag är villig att möta tillfällig impopularitet om det leder till värdefulla resultat i slutändan.

Jag kan oftast känna vad som är realistiskt och möjligt att jobba med.

Jag kan erbjuda något rimligt för en alternativ handling utan att införa partiskhet eller partiskhet.

2. Mina svagheter i lagarbete kan vara relaterade till det faktum att:

Jag känner mig inte tillfreds förrän mötena är väl förberedda och genomförda.

Jag tenderar att vara generös mot andra, de som har en giltig synpunkt som inte visas upp.

Jag brukar prata för mycket när gruppen väl kommer på nya idéer.

Min objektiva syn gör det svårt för mig att vilja och entusiastiskt ansluta mig till kollegor.

Jag har svårt att styra från förgrunden: jag kanske är för känslig för atmosfären i gruppen.

Jag tenderar att ryckas med av de idéer som dyker upp och därmed tappar jag (orienterar mig dåligt) riktningen på vad som händer.

Mina kollegor vill att jag ska oroa mig för mycket över detaljerna och hur det kan gå fel.

3. När jag är involverad i ett projekt med andra människor:

Jag har förmågan att påverka människor utan att pressa dem.

Min vanliga vaksamhet förhindrar misstag och förbiseenden på grund av ouppmärksamhet.

Jag är villig att kräva åtgärder för att se till att mötet inte slösar bort tid och förlorar huvudmålen ur sikte.

Du kan lita på att jag bidrar med något originellt.

Jag är alltid redo att stödja ett bra förslag i det gemensamma intresset.

Jag strävar efter att leta efter det senaste inom nya idéer och förbättringar.

Jag tror att min förmåga till sunt förnuft kommer att hjälpa till att fatta rätt beslut.

Du kan lita på att jag ser till att allt större arbete är organiserat.

4. Mitt typiska förhållningssätt till grupparbete är följande:

Jag har ett intresse av att lära känna mina kollegor bättre.

Jag gör inte motstånd om uppmärksamhet ägnas åt andras synvinkel, och min ståndpunkt är i minoritet.

Vanligtvis kan jag hitta ett beteende och argument för att bevisa ohållbarheten i orimliga förslag.

Jag tror att jag har en talang för att få saker att fungera när planen väl är på plats.

Jag har en tendens att undvika det uppenbara och komma på det oväntade.

Jag förbättrar hela tiden allt jag gör.

Jag är redo att knyta fullfjädrade kontakter utanför själva jobbet.

Så länge jag är intresserad av alla synpunkter tvivlar jag inte på mitt beslut, om bara beslutet fattas.

5. Jag får arbetstillfredsställelse eftersom:

Jag gillar att analysera situationer och väga tänkbara alternativ.

Jag är intresserad av att hitta praktiska lösningar på problem.

Jag tycker om att känna att jag bidrar till goda arbetsrelationer.

Jag kan ha ett starkt inflytande på beslut.

Jag kan komma överens med människor som kan erbjuda något nytt.

Jag kan övertyga folk att gå med på det nödvändiga tillvägagångssättet.

Jag känner att min uppmärksamhet är helt fokuserad på den typ av aktivitet där jag kan ställa en uppgift.

Jag gillar att hitta området där du behöver tänja på din fantasi.

6. Om jag plötsligt fick förtroendet för en svår uppgift, begränsad tid och ställde till främlingars förfogande:

Jag skulle känna mig som någon som drar sig tillbaka i ett hörn för att tänka på en väg ut ur en återvändsgränd innan jag utvecklar en uppförandelinje.

Jag skulle vara villig att arbeta med den som visar det mest positiva förhållningssättet.

Jag skulle hitta ett sätt att minska storleken på problemet genom att fastställa vad olika individer skulle kunna bidra med bäst.

Min naturliga känsla av brådska skulle bidra till att vi håller schemat.

Jag antar att jag skulle ha hållit mig kall och förmågan att tänka objektivt.

Jag skulle hålla ett konsekvent mål trots pressen.

Jag skulle vara villig att ta ledningen om jag kände att gruppen inte gick framåt.

Jag skulle öppna diskussioner om att stimulera nya tankar och få lite rörelse.

7. När jag arbetar i grupper och funderar över problemen jag har ser jag att:

Jag tenderar att vara intolerant mot dem som hindrar framsteg.

Kanske andra kritiserar mig för att jag är för analytisk och inte tillräckligt intuitiv.

Mitt krav på att se till att arbetet utförs ordentligt kan backas upp av handling.

Jag tenderar att bli lite irriterande, ganska troligt, och litar på att en eller två teammedlemmar uppmuntrar och eldar upp mig.

Jag har svårt att börja göra något om målen inte är tydliga.

Ibland kan jag inte förklara och klargöra komplexa frågor som

komma till mig.

Jag är medveten om att jag vill av andra det jag inte kan göra själv.

Jag tvekar att tydligt framföra mina argument för den verkliga oppositionen.

Dechiffrera Belbin-testet

Belbin gav ett namn till var och en av de personlighetsgrupper som han fann vara förknippade med de nödvändiga funktionerna som krävs för att ett effektivt team ska fungera. Fyll i följande tabell och sammanfatta för att presentera din profil. Observera att denna analystabell dechiffrerar poäng och inte är ett enkelt tillägg av poäng. Till exempel, om din poäng i avsnitt 1 var a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, använd sedan avkodningstabellen din första raden kommer att se ut så här:

De initiala bokstäverna överst motsvarar rolltyperna i teamet, som beskrivs nedan:

		med kostnadshantering i organisationerSammanfattning >> Management Kontrollera kostnader i organisationer. Ett av de mest akuta problemen för de flesta ryska organisationer– ... genom att fasa ut grupper kostnader: skär först... den kostnadsrevideringen först grupper kommer att leda till behov av strukturella förändringar ... Kontrollera personal. Personal organisationer och dess egenskaper Testarbete >> Ledning Avslöja: irrationellt förhållande mellan olika grupper personal (produktion och ledning; produktion ... skick - hög produktivitet hos arbetare organisationer. Därav, kontrollera personalen ska säkerställa hög... Kontrollera personalens beteende organisationer(1) Hantera konflikter i organisationer Student gr. M-2-08 ... medlemmar av en grupper. Organisationer består av många grupper, som formell ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Kontrollera personal organisationer: Lärobok./Ed. A. Ya. Kibanova. ...