Vad bör vara den negativa feedbacken från ledaren. Du kanske är intresserad av att veta. Maria Makarushkina, partner, chef för ecopsy consulting vip-konsultverksamhet

Förmågan att ge och ta emot feedback, d.v.s. kommunicera med underordnade, kollegor, chefer. Detta verktyg för en framgångsrik ledare förlorar inte sin relevans för nuet. Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef.

1. Förmåga att delegera befogenheter.
2. Förmåga att få stöd från företagets högsta chefer.
3. Förmåga att ge adekvat feedback till underordnade.
4. Förmåga att ta emot feedback från omgivningen (kollegor, chefer).
5. Visa självförtroende för din omgivning och till dig själv.
6. Kunskaper om att tala inför publik (möte, konferens, möte inom institutionen, framförande av sin åsikt etc.).

Idag finns i vårt synfält punkt 3 och 4 - Förmågan att ge och ta emot feedback.

Feedback är en "spegel" av en anställds handlingar genom prismat av etablerade standarder i företaget och den känslomässiga mognaden hos hans närmaste chef. Jag använder medvetet termen "en chefs känslomässiga mognad" eftersom jag är säker på att detta är ett nyckelbegrepp, att det är sammanhanget som spelar roll och är avgörande för den slutliga inverkan på en anställds känslor och handlingar.

När jag läste frasen - "Ledaren är stark med sitt team" - svarade hon mig väldigt mycket, för som praktiken visar finns det inga färdiga lag, de skapas av begåvade starka människor. Skapandeprocessen stannar inte för en minut, den är alltid aktiv. Mycket effektiv feedback blir ett viktigt verktyg för ledaren i detta arbete.

Den viktigaste förutsättningen för ett gott samarbete är ständig och öppen tvåvägsåterkoppling. Det är förmågan att kommunicera med dina underordnade. Denna kvalitet har traditionellt tillskrivits den professionella kompetensen hos en chef på alla nivåer.

En anställd kan bara fullt ut visa sina förmågor och anpassa sig till de krav som ställs på honom när han har information om kvaliteten på sitt arbete, om personliga KPI:er, om hur han uppfattas i teamet.

Vilka typer av feedback finns:

1. Om resultaten av dess nuvarande verksamhet (KPI).
2. Om efterlevnad av företagets företagskultur.
3. Om den anställdes förslag och initiativ.
4. Om interaktion med kollegor och chef.
5. Om företagets nuvarande och strategiska planer.

Feedbackformat:

1. positiv feedback.
2. Negativ feedback.
3. Neutral feedback.
4. Konstruktiv kritik.
5. Motiverande feedback.
6. Demotiverande feedback.
7. Kritik.

Alla ovanstående åtgärder har alltid ett specifikt syfte. Vi informerar inte bara en person om hans handlingar, vi har alltid en målmedveten uppgift att förmedla specifik information till denne.

Vilka är målen med feedback?

• anställdas motivation;
• stöd för medarbetarens agerande, riktning för att uppnå till exempel bättre resultat;
• medvetenhet om sina starka och svaga färdigheter, motivation att förbättra sina färdigheter;
• hjälpa till att inse de misstag som gjorts och planera steg för att rätta till dem.

Vad gör vi för detta?

Först och främst, innan vi ger feedback till en anställd, ställer vi oss mentalt frågan: "Varför säger jag det här nu?". Vi kommer ihåg teknik "rimlig dialog", som övervägdes i min tidigare artikel "". Denna teknik är grunden för alla andra taltekniker, varför den är värdefull.

Viktig! Så att medarbetarna hör dig och förstår ditt budskap precis som du menade det, utan förvrängningar och personliga tolkningar.

Funktionsprincipen för denna modell är som följer:

• börja på ett positivt sätt, hitta positiva ögonblick i den anställdes handlingar;
• mitten är det som kräver anpassning i den anställdes handlingar;
• vi avslutar samtalet igen på ett positivt sätt, som regel förbereder medarbetaren för nya handlingar och uttrycker vår tilltro till att han kommer att lyckas.

Detta är en grundläggande metod som många människor känner till och använder, men från min personliga praxis vill jag lägga till följande observation - förändringar i de anställdas handlingar inträffar endast i ett fall, om du som ledare tror att denna medarbetare kommer att lyckas .

Om du gör ett positivt motiverande tal, men internt förblir säker på att medarbetaren inte kommer att lyckas, kommer situationen att förändras i negativ riktning. En ledare som inte tror på sitt team, eller enskilda medarbetare på ett icke-verbal plan, visar för dem vad han är tyst om, och får det resultat som han tror på, d.v.s. lågt resultat. Anställda kommer exakt att uppfylla hans förväntningar.

Varför? Eftersom verbal information kompletteras med icke-verbal information, och på intuitionsnivå, beaktar den anställde din misstro (icke-verbal information) på honom och kommer att börja uppfylla dina förväntningar. Detta fenomen har beskrivits i detalj i den psykologiska litteraturen.

till exempel experimenterade med elever. Klassen var uppdelad i två delar. En grupp lärare fick veta att de skulle ha begåvade barn och bad dem ta detta på största allvar. Andra lärare fick höra att jag är ledsen, men det blev så att du fick de eftersläpande eleverna. Och i själva verket var barnen absolut jämställda vad gäller kunskap. Som ett resultat av experimentet visade en grupp skolbarn som undervisades av lärare som tror att de undervisar begåvade barn mycket goda resultat. Den andra hälften av eleverna visade lägre resultat än före experimentet.

I praktiken finns det fler sådana exempel när tron ​​på en persons förmåga driver honom att uppnå höga resultat, och vice versa.

Om du är säker på att en anställd definitivt inte kommer att klara av uppgiften, gör inte ett "bra ansikte på ett dåligt spel", tilldela en annan specialist till denna uppgift eller byt anställd.

Det finns ett annat alternativ, å ena sidan är du inte helt säker på medarbetarens tillräckliga kvalifikationer, men du ger honom en chans att prova sig fram. Resultaten kan vara oväntade. Detta innebär dock fortfarande en liten procentandel av tilltro till det positiva resultatet av experimentet. Det är möjligt att ett sådant experiment kommer att bli en tillväxtpunkt för en anställd.

Och nu om andra effektiva tekniker.

Express-metod - Modell B.O.F.F.(används oftast i coaching management).

Beteende - Utfall - Känslor - Framtid

Hur man ansöker? Strukturen för samtalet med medarbetaren:

Beteende (handlingar)- markera endast fakta (händelse, åtgärd, data, etc.). Viktig! Ge inte handlingar känslomässig färg, bara objektiv information.

Exempel: Du var 30 minuter sen till ett arbetsmöte idag.

Resultat (effekt av dessa åtgärder) - vi listar de konsekvenser som har inträffat eller kan uppstå som ett resultat av dessa åtgärder.

Exempel:- Din försening ledde till att du inte skrev på ett leveransavtal med kund A.

Känslor - vi beskriver bara våra känslor, känslor som var din reaktion på dessa handlingar.

Exempel:- Jag var ledsen att på grund av din försening...

Inställning för framtiden - diskutera de specifika steg som den anställde är redo att ta så att sådana åtgärder inte händer igen.

Exempel:– Vad kan du göra för att undvika att komma för sent till viktiga arbetsmöten?

I fallet när den anställdes handlingar upprepas, är det tillrådligt att gå vidare till de administrativa konsekvenserna.

I den klassiska B.O.F.F. det finns ytterligare två steg som:

• Upprepad överträdelse medför logiska konsekvenser, d.v.s. överenskommelser med arbetstagaren om vilka åtgärder som ska vidtas mot arbetstagaren när situationen upprepas. Dessutom utser arbetstagaren själv ett mått av ansvar.
• Om överträdelsen återkommer efter de överenskomna logiska konsekvenserna, går de redan över till administrativa konsekvenser - böter, tillrättavisning, uppsägning etc.

I min praktik har jag sällan sett de två sista stegen i ryska företag. Oftast bestämmer chefen mått på ansvar för avtalsbrott direkt efter att eventuell överträdelse/åtgärd avslöjas.

Jag kommer inte att beskriva de nästa två modellerna i detalj, jag är säker på att du förstår principen för driften av sådana modeller, och det finns tillräckligt med information om detta ämne på Internet.

Modell S.O.I.

Standard - Observation - Result / Standard - Observation - Result

Det är mest lämpligt att använda i situationer där en anställd har begått någon överträdelse, brutit mot företagets regler eller standarder.

Modell SLC

Framgångar (framgångar) - Lektioner (lär dig) - Förändring (förändringar)

Denna feedbackmodell fungerar effektivt i gruppaktiviteter - designarbete, summering av mellanresultaten av teamets aktiviteter eller det slutliga arbetet i teamet.

Under mitt arbete med chefer med olika status i ryska företag har jag samlat och sammanfattat i en liten tabell slutsatserna som kännetecknar mycket effektiv feedback, jag tror att denna information kommer att vara användbar för dig.

Högpresterande feedback

Jag tror att varje framgångsrik ledare är intresserad av vilka tankar som föds i huvudet på hans medarbetare och vilka frågor de väntar på svar under återkopplingen. Återigen samlat material i praktiken:

• Det största obehaget för de anställda är "informationsvakuumet".
• Hur motsvarar mitt arbete chefens förväntningar? Hur utvärderar han mina resultat?
• Hur värderar han mig som person? Hur värdefull är jag för min chef?
• Vilka är prestationsstandarderna (KPI) i företaget? Uppfyller jag dessa standarder?
• Hur utvärderar chefen/företaget mitt bidrag till avdelningens/företagets totala resultat?
• Vad behöver jag göra för att gå vidare till nästa karriärnivå i det här företaget? Vilka färdigheter behöver förbättras? Vilka färdigheter behöver utvecklas?

Hur mäter man effektiviteten av feedback?

Först och främst definitionen av effektiv feedback. Den vanligaste definitionen är att effektiv återkoppling är feedback följt av en lämplig beteendeförändring (Jewell, 2001). Reglering av beteende, tillsammans med reglering av mellanmänskliga relationer och självkännedom, är de viktigaste återkopplingsfunktionerna (Russell, 2002).

I detta avseende, inom ramen för den fråga som diskuteras i den här artikeln, är det lämpligt att särskilja tre nivåer av feedbackeffektivitet:

• Beteendenivå- när vi observerar medarbetarens avsikt att anpassa sitt beteende/handlingar i enlighet med den feedback som erhållits.

• Relations-/kommunikationsnivå- när medarbetaren har för avsikt att förändra relationen till chefen och deltagare i händelsen/åtgärderna i enlighet med den feedback som erhållits.

• Nivån på personlig inställning till operativsystemet (individuell reaktion på operativsystemet)- när en anställd har specifika åtgärder för att ändra sin attityd till sig själv i enlighet med den feedback som erhålls.

Vi tittade på ämnet hur man ger feedback till underordnade.

Hur får man feedback? Och återigen, en samling rekommendationer som samlats in som ett resultat av praktiskt arbete med ledare.

För det första, de var en gång också nybörjarledare och precis som du studerade detta kraftfulla arbetsverktyg, därför är det först och främst viktigt att förstå feedbackmekanismen.

För det andra, lyssna noga på feedbacken. Vad man inte ska göra är att invända/avbryta.

För det tredje, ställ förtydligande frågor, samla linser. Vad man inte ska göra är att leta efter dold mening.

Fjärde, känna igen objektiva data. Vad man inte ska göra är att ignorera linsen.

Femte att gå med i diskussionen. Vad man inte ska göra är att vägra svara, att undvika diskussion.

På sexan, acceptera information utan att döma. Vad man inte ska göra är att försvara sig själv.

Materialet som presenteras i den här artikeln hjälper dig att navigera i dina första hanteringssteg. Då kommer du att utveckla din unika erfarenhet och komplettera denna samling användbara tips med dina egna individuella lösningar.

I praktiken finns det förstås många olika varianter och det är inte alltid nödvändigt att agera efter någon särskild återkopplingsmodell. Prova, agera!

Om du vill, studera vidare neurolingvistikens tekniker, till exempel talmetaprogram, transaktionsanalys av E. Berne (förälder-vuxen-barn) för att djupare förstå och mäta effektiviteten av feedback.

FEEDBACK FRÅN CHEF TILL ÄMNEN
Zeltserman K.B.
Office-fil #85 februari 2006

En välkoordinerad tandem "chef - underordnad" är nyckeln till framgång för många saker i företaget. Och bra ledare vet hur man organiserar denna sammanhållning. En konstruktiv dialog hjälper till att avlägsna alla missförstånd och meningsskiljaktigheter mellan ledaren och dennes underordnade. En av komponenterna i en sådan dialog är återkoppling från ledaren till den underordnade. En ledare som inte pratar med medarbetarna, inte använder feedbackverktyg, kommer inte längre att förstå vad hans underordnade tänker och känner och kan missa ett kritiskt ögonblick och situationen kommer utom kontroll. I den här artikeln kommer vi att prata om vad feedback är, hur man korrekt organiserar en "feedback-session", var det är viktigt och hur man effektivt tillämpar det på en chef.

Vad är feedback till underordnade?

Återkoppling till en underordnad är att uttrycka en reaktion på vissa handlingar av en anställd. Varför behövs detta? För det första är det en enkel uppvisning av uppmärksamhet, som, som olika studier visar, ofta har en gynnsam effekt på relationen mellan människor som arbetar tillsammans. För det andra möjliggör snabb återkoppling förebyggande, förebyggande arbete med medarbetarens misstag. För det tredje har feedback en motiverande funktion, den låter medarbetaren ta reda på vad som förväntas av honom och vilka kriterierna är för att utvärdera hans arbete. Och viktigast av allt, feedback låter dig uppnå önskade resultat från den anställde.

Feedback visar medarbetaren hur hans arbete utvärderas. Därför kan inte bara en direkt (muntlig eller skriftlig) bedömning av en anställds prestation betraktas som feedback, utan också olika incitamentverktyg som ett indirekt bedömningsverktyg.

Dessa indirekta instrument inkluderar:

• tack eller utmärkelser
• belöningar eller avdrag
• befordran eller degradering

Alla dessa verktyg visar den anställde om hans arbete generellt bedöms som bra eller dåligt. Men ibland kan det vara svårt för en underordnad att ta reda på exakt vad han belönades eller straffades för. Därför är feedback effektiv endast när chefen förklarar i detalj för medarbetaren vad som är bra och vad som inte är särskilt bra i hans arbete. Därför är det mest effektiva feedbackverktyget ett samtal mellan en chef och en underordnad, när den underordnade inte bara lär sig om bedömningen av sitt arbete, utan också har möjlighet att ställa frågor och klargöra obegripliga punkter.

Det finns olika situationer i arbetslivet när användningen av feedback inte bara är lämplig utan också nödvändig, sådana typer av feedback inkluderar:

1. Feedback, som en bedömning av den anställdes nuvarande aktiviteter.
2. Feedback på medarbetarförslag.
3. Feedback på personalplaner och rapporter.
4. Feedback om den anställdes inställning till vad som händer i företaget.

Låt oss uppehålla oss vid ovanstående punkter mer i detalj.

« Avrättning kan inte benådas” eller feedback, som en bedömning av den anställdes nuvarande aktiviteter.

Denna typ av feedback är den vanligaste som chefer stöter på. Utvärdering av en anställds prestation sker nästan alltid när en chef accepterar en underordnads arbete. Och eftersom chefen är direkt intresserad av att förbättra den anställdes prestation, räcker det inte att bara bedöma kategorierna "Bra" eller "Dåligt". Du behöver en motivering för var det är bra, varför det är dåligt och hur det ska korrigeras.

Studier bekräftar att när man analyserar andra människors beteende överskattar majoriteten inflytandet av en persons natur och hans personliga förmågor och underskattar inflytandet av de specifika omständigheter under vilka hans verkliga aktivitet äger rum. Till exempel kommer chefen sannolikt att tillskriva orsaken till en underordnads improduktiva arbete till bristen på personliga förmågor hos den anställde, och inte till den nuvarande situationen på hans arbetsplats. Detta fenomen är känt som det grundläggande tillskrivningsfelet. Det är därför det är mycket viktigt, när man ger en bedömning till en anställd, att prata med honom, ta reda på hans situation, i vilket sammanhang av händelser han var och vad som påverkade de resultat som presenterades av honom, etc. Det är detta tillvägagångssätt som gör att du kan undvika misstag vid bedömningen av en anställds arbete och vara objektiv.

Syftet med feedback om aktuella aktiviteter: utvärdera den anställdes arbete, visa vad som har gjorts bra och det är nödvändigt att göra detsamma i framtiden, isolera bristerna och diskutera sätt att rätta till dem. Dessutom är det viktigt att visa den anställde vilken betydelse hans arbete har för företaget, för att motivera honom.

Grundregel: Feedback ska vara konstruktivt och sakligt.

Du kan inte förvandla feedback till att skälla ut eller berömma en anställd: "Vilken bra kille du är!" eller "Tja, du ger, vem gör det!". Feedback bör helst innehålla framhävningen av styrkorna i aktiviteterna, den anställdes beteende och svagheter - platser som kräver korrigering, reserver för att förbättra den anställde.

"Jag ropar, och som svar - tystnad!" eller Feedback på medarbetarförslag

Då och då kommer företagsamma medarbetare till chefer med sina förslag på hur de kan förbättra arbetssättet eller situationen i företaget. Det är mycket viktigt att stödja sådana initiativ, för att visa att ett sådant beteende är välkommet (även om själva förslagen av någon anledning inte accepteras).

Medarbetarna kom med många förslag på hur man bäst bygger ett icke-materiellt motivationssystem och såg fram emot att se hur deras förslag skulle omsättas till verklighet. Godkännandet av dokumentet varade i tre veckor, de anställda "fångade" ledaren för att lägga fram sina förslag om och om igen. De ändringar som personalen föreslagit gjordes dock inte. Alla möjliga rykten, spekulationer, missnöje spreds över hela företaget. Bara chefens tal som förklarade varför de anställdas förslag inte kan användas för närvarande tog bort den spända situationen i företaget. Ytterligare förslag från chefen om att diskutera något i företaget möttes dock av ”förhör” i stil med ”vad kan vi förvänta oss?”.

Mål:

• Att stödja en satsning som bidrar till att utveckla företaget och dess medarbetare.
• Bevarande av optimala, fungerande verktyg, system, traditioner; öka deras betydelse i den anställdes ögon.
• Öka motivationen hos den anställde / bildandet av en adekvat självkänsla hos den anställde.

Grundregel: Om du samlar in medarbetarförslag måste du ge feedback på dem alla och vidta åtminstone några åtgärder för att visa medarbetarna att situationen förändras eller förklara varför deras förslag inte accepteras och ingenting förändras ännu.

Efter att två eller tre förslag lämnats utan uppmärksamhet ger de anställda upp. Frånvaron av en "korrigerande" komponent av återkoppling på förslaget eller initiativet från den anställde leder till det faktum att ett vettigt förslag kan missas, eller vice versa, den anställde kommer att betrakta sig själv som en "superhjälte", även om hans förslag är inte adekvat för företagets behov, strategi och värderingar.

Samtal med återkoppling hålls allteftersom förslag kommer in från anställda. Beroende på förslagets komplexitet, strategiska betydelse (till exempel ett förslag om att ge ut företagspennor, är detta inte alls detsamma som ett förslag om att utveckla ett nytt motivationssystem eller dessutom öppna en ny bransch) och utarbetande av förslaget (uttalad idé, förinsamlad information eller en färdig affärsplan), diskussionen kan ta från 5 minuter till 1 timme. I sällsynta fall kan väl undersökta men mycket ambitiösa eller icke-triviala strategiska förslag ta upp till 2 timmar att diskutera.

Vid förberedelser för ett sådant samtal bör ledaren:

• Granska medarbetarens förslag (skriftligt dokument, samtal).
• Utvärdera det som en första approximation: relevans, nyhet, aktualitet, nödvändighet, lämplighet, etc.
• Ta ett beslut och förbered avslagsargument eller, omvänt, ge klartecken till den anställde och avgör vad som behöver vidareutvecklas.

Om medarbetaren själv inte säger något måste du ställa ledande frågor. Det är viktigt att medarbetaren talar om allt ovanstående själv, då blir han mer realistisk och kritisk till sitt förslag.

Feedback på den anställdes förslag bör byggas upp enligt följande:

1. Det som är intressant, genomtänkt, presenterat
2. Vad och var kan förbättras
3. Punktera "i" när det gäller relevans, genomförbarhet, lämplighet, etc.
4. Utfärda en allmän dom: accepterad / inte accepterad; nu / efter en viss tid.
5. Kom överens om nästa steg.

« Bara för att jag inte sa något betyder det inte att jag inte uppskattar ditt arbete. » eller Feedback på personalplaner och rapporter

Feedback finns där det finns kontroll. Chefen ska kontrollera medarbetarnas genomförande av planer, men innan kontroll ska denna plan först diskuteras och godkännas. Detta kan och bör göras med hjälp av feedback.

Feedback på diskussionen om den anställdes planer

Återkoppling på planerna ges till den anställde så ofta som själva planerna utarbetas. Det är bättre att diskutera veckoplaner, till exempel försäljningschefer varje vecka (5-10 minuter): för kontroll, motivation, prioritering. Och månadsplaner diskuteras varje månad.

Strukturen för mötet för att diskutera och godkänna planen kan ha två scenarier. I det första fallet, om allt i planen passar dig, måste du informera medarbetaren om detta, och om han har frågor eller behöver diskutera några viktiga detaljer, hjälp honom.

Om den presenterade planen kräver justering måste chefen besluta:

• Att han tröttnar i detta avseende och kan lämnas.
• Bestäm tydligt vad som exakt inte passar planen och som behöver ändras, slutföras (till exempel formulering eller fastställande av mål, åtgärder för att uppnå dem, prioritering, tillgänglighet av indikatorer och deadlines).
• Sedan måste ledaren inleda en diskussion om frågor som orsakar svårigheter för medarbetaren, eller föreslå informationskällor, sätta in riktningen för ”tankarna”.
• Kom överens om tidpunkten för inlämningen av den reviderade planen.

Feedback om att diskutera medarbetarrapporter

Anmälningar ska inte vara en byråkratisk atavism, åtminstone ska de inte uppfattas så av anställda. Ja, faktiskt, chefen har inte alltid tid att prata i detalj om rapporten med medarbetaren, men att bara "samla dem på ditt skrivbord eller i garderoben" är inte heller fallet. Dessutom, om den anställde som "har rapporterat" inte hör något som svar, kan han besluta att "allt är dåligt", även om han är en mycket bra anställd, eller vice versa, att "allt är bra". Det minsta som bör göras är att meddela den anställde att rapporten har godkänts, för att notera den anställdes mest enastående prestationer och prestationer.

Om rapporten kräver justering ges återkoppling på den anställdes rapport enligt följande schema:

• Chefen berättar för den anställde att han är trött på det arbete som gjorts under rapportperioden, vilket gjordes bra.
• Chefen berättar för medarbetaren vad han inte är nöjd med och behöver förändras (vilka mål, indikatorer har inte uppnåtts, vilka uppgifter som har prioriterats fel, var deadlines har missats, var kvaliteten på arbetet inte är nöjd, nivån på ansvar, initiativ etc.)
• Chefen diskuterar med medarbetaren vad som är anledningen till att han inte slutförde den eller den uppgiften (inte kvalitativt, inte i tid, etc.); vad som hjälper, vad hindrar att lösa uppgifterna; hur han kommer att rätta till situationen, uppnå sina mål; vad kommer han att göra i framtiden för att inte upprepa sådana misstag, situationer.
• Chefen sätter prioriteringar för att lösa problem, missar av medarbetaren.

Efter att ha gett inledande feedback om planer och rapporter måste chefen och underordnad göra några fler:

• Medarbetaren korrigerar eller kompletterar planen eller rapporten med hänsyn till återkopplingen från chefen.
• Chefen studerar de korrigerade dokumenten.
• Chefen ger slutlig feedback (skriftlig eller muntlig) till den underordnade.

Feedback om den anställdes inställning till vad som händer i företaget (förändringar och innovationer)

Mål: för att undvika missförstånd från personalen av de uppgifter som tilldelats dem, företagets strategi och företagsvärderingar.

Vanligtvis, för att genomföra förändringar i företag, informeras anställda. "Vi har bestämt oss för att leva på ett nytt sätt." För att förändringarna ska kunna genomföras minst smärtfritt (som ni vet vill inte alla ändra sig) är det väldigt viktigt att fråga medarbetarna vad de tycker om detta, vilka bekymmer och invändningar de har. För dessa ändamål använder de sig av medarbetarundersökningar, metoden "förslagslåda", personliga samtal med anställda. Liksom i situationen med de anställdas förslag, bör de anställdas oro inte i något fall ignoreras. Därför bör feedback till anställda inkludera:

1. "Gå med" till medarbetarnas situation "Jag förstår att de kommande förändringarna medför många nya saker för oss alla och …………”
2. Beröm anställda för berättigade farhågor och namngivna risker "Det är mycket bra att du har märkt att detta kommer att förändras i den här situationen, och vi kommer att behöva ………"
3. "Att skingra myter". Därefter bör du svara på invändningar från anställda som är kända för chefen, samtidigt som du ger ytterligare information, eftersom, som du vet, rötterna till nästan alla invändningar ligger just i bristen på information.

Avslutningsvis, låt oss beskriva de grundläggande reglerna för att ge feedback:

1. Feedback måste vara! Du bör inte hoppas att den anställde själv kommer att förstå allt bara genom huvudets blick eller meningsfull tystnad.
2. Feedback måste komma i tid. Det är meningslöst att diskutera ett år senare att "det projektet misslyckades på grund av dig, eftersom du då lämnade fel data och inte gillade att kontrollera det. Naturligtvis sa vi det inte till dig, för du skulle inte ha hunnit fixa någonting ändå ... "
3. Feedback ska vara både positiv (för gott - att berömma) och negativ (på dåligt - att skälla). Men även när man ger negativ feedback är det viktigt att hitta något att berömma medarbetaren för. Och du måste börja med en bedömning av vad som är bra i en anställds arbete.
4. När du ger feedback är det viktigt att inte bli personlig ("hur dåligt du gjorde det, för att du är lat och medioker"), utan att prata om handlingar ("Jag utvärderar ditt arbete dåligt, eftersom tidsfristerna överträddes och informationen presenterades på måfå, ostrukturerad”).
5. För att vara konstruktiv bör feedback vara mer specifik. Innehåller fakta, inte åsikter eller allmänt. Inte "jag fick intrycket att du började arbeta utan entusiasm", utan "jag observerar att du har slutat komma med förslag."
6. För att ge effektiv feedback till ett samtal med en underordnad måste du förbereda dig.
7. Du behöver inte omedelbart förvänta dig att omedelbart efter feedbacken kommer allt att förändras dramatiskt "Jag sa igår!". Tyvärr fungerar inte feedbacksessionen som ett trollspö. Förändring är en lång och komplex process, ibland är det nödvändigt att upprepa många gånger och samma sak, eftersom vanorna att göra något på ett visst sätt försvinner bara med tiden och med rätt förstärkning av det önskade beteendet.

Att ge feedback till underordnade är ett av de mest kraftfulla HR-verktygen. Om återkopplingen är organiserad korrekt och systematiskt, gör det det möjligt för den underordnade att uppnå en positiv inställning till kommentarer riktade till honom, förståelse och acceptans av kritik, såväl som en vilja att korrigera brister. Underordnad, redo och strävande att rätta till sina brister, är inte en sådan anställd drömmen för någon ledare?

Källa: http://www.b17.ru/article/learn_to_give_feedback_to_guide_the/

Det är mycket viktigt för varje ledare med självrespekt att lära sig hur man korrekt ger feedback till underordnade. När allt kommer omkring kommer framgången för företaget du leder till stor del att bero på denna färdighet. Vi kan säga att denna färdighet är konsten att berömma och skälla ut dina församlingar. Men mest av allt skulle jag vilja fokusera på hur man korrekt berättar för en underordnad om misstaget han gjorde, om misstaget han gjorde, för att inte förolämpa eller, som de säger i Japan, rädda hans ansikte?

Låt oss börja med konceptet: vad är feedback?

Kort sagt är detta en viss mekanism för att överföra information, bestående av flera frågor eller förslag från chefen till hans anställda, från anställda till sina kollegor och vice versa, i olika versioner, etc. Detta är i alla fall mer en dialog än en monolog, även om många ledare av någon anledning inte förstår detta.

Det är helt enkelt nödvändigt att ge information till din underordnade på rätt sätt, och i form av feedback, i synnerhet.

Varför? Ja, om så bara för att aktualiteten i denna åtgärd motiverar din medarbetare till kreativitet, till förebyggande arbete för att förhindra misstag i framtiden. När allt kommer omkring vet vi alla vikten och nödvändigheten av att agera i tid. Och viktigast av allt - rätt feedback hjälper till att uppnå önskade resultat från vår underordnade!

Om du ska ge medarbetarna feedback så ska du göra det. RÄTT! I inget fall bör du begränsas till sådana utvärderingskategorier som "DÅLIG" eller "BRA". Detta kommer uppenbarligen inte att räcka för adekvat feedback, dessutom kan vinsten för ditt företag från ett sådant svart-vitt tillvägagångssätt för att lösa organisatoriska frågor bli mycket lidande, och de anställdas känslomässiga bakgrund också. I avsaknad av bra feedback i organisationen inträder en slags "död" tystnad, vilket leder till frånvaron av någon interaktion i företaget.

För att upprätta feedback med personalen kan du bara ställa in tre tydliga frågor:

1) Vad gör du redan?

2) Hur ser du på ditt arbete?

3) Är det enligt din åsikt möjligt att göra detta arbete bättre och vad behövs för detta?

●Viktigt! I detta block bör huvudkriteriet vara positivt. Det ska inte finnas någon kritik eller andra negativa verbala, såväl som icke-verbala manifestationer. Därför bör du alltid börja med det goda. Från vad som kan noteras från den bästa sidan.

Nästa block bör vara önskan att stimulera tillväxten hos din anställd. Så det är vettigt att rikta sina tankar mot kreativitet, mot att förbättra sina aktiviteter. Ge honom en riktning för att accelerera och modernisera sina aktiviteter. Här kan du börja ställa frågor: vad kan göras just nu? Detta gör att din medarbetare kan förbereda sig för aktiva handlingar just nu.

●Viktigt! Om du verkligen måste göra en anmärkning, gör det då konstruktivt, i huvudsak, och försök ändra personens beteende. Kritisera inte hans personlighet på något sätt. Den anställdes identitet ska vara för dig så att säga OBERÖRBAR!

Vi kan rekommendera att du använder schemat: «+», «-», «+». Det betyder: BERÖM (+) = RECENSION (PUNKT, HASTIGHET, RIKTNING)(-) =BERÖM IGEN (UPMANDA) (+).

Det mest intressanta är att det inte bara är nödvändigt att ställa frågor, du kan i samma, eller liknande formuläret ovan, GE feedback till anställda, i formuläret uttalanden:

1) Berätta för medarbetaren om VAD han gjorde bra.

2) Uppmana (förklara) honom att han kan göra det ännu bättre i processen att utföra sitt jobb.

3) Erbjud honom att göra det omedelbart eller rekommendera genomförandet av processen vid en viss tidpunkt.

Så om du använder ett liknande feedbackschema med underordnade i ditt ledarskap, kommer de på intet sätt att bli förolämpade av dig.

Använd den och resultaten kommer att överraska dig positivt!

Dessutom kommer du att märka betydande förändringar i motivationssfären för de anställda i din organisation i den riktning du som ledare behöver.

Använd den och resultaten kommer att överraska dig positivt!

För att medarbetarna ska förstå dig och vilja nå resultat med dig är det viktigt att kompetent diskutera sina styrkor och svagheter med dem och sätta upp mål för dem. I denna manual hittar du tekniker, rekommendationer och exempel för att ge feedback till försäljningschefer.

Feedback mål

• hjälpa medarbetaren att känna igen sina styrkor och svagheter;
• stödja åtgärder som förbättrar prestanda;
• hjälpa till att lära av de misstag som gjorts.

Vad betyder bra feedback?

• utvärderingsparametrar är transparenta, begripliga och kända för de anställda;
• utvärderingsförfarandet är objektivt, inte baserat på personliga gilla/ogillar - för detta bjuds ofta en extern specialist in;
• situationer som har inträffat nyligen, till exempel inom en rapporteringsvecka, är föremål för analys;
• Kritik bör motiveras av resultaten av utvärderingen.
• kritik ska vara konstruktiv, det vill säga föreslå sätt att lösa problem;
• det bör finnas ett belöningssystem för framstående anställda;
• statistik bör hållas med hjälp av vilken framsteg kan spåras.

Tjänsten "Kvalitetskontroll av försäljningsavdelningar": vem kommer att behöva den, och hur vi gör det

Hur man ger feedback till chefer

Modell "Sandwich"

Felanalysblocket (framkallande återkoppling) är beläget mellan de positiva återkopplingsblocken. Det används i samtal om att sätta mål, justera resultat, utveckla medarbetare:

Manager Sergey korrigerade misstagen förra veckan, men har ännu inte uppfyllt försäljningsplanen. Vi ger Sergey feedback.

Låt oss börja med det positiva. "Sergei, den här veckan lyckades du och rättade till de misstag som vi mötte i dina konversationer under en månad. Nu, medan du pratar i telefon, tilltalar du kunderna med namn, för en dialog med intresse och sätter nästa försäljningssteg.”

Vi ska diskutera vad som behöver justeras, vi ska diskutera förbättringsplanen. ”Samtidigt finns det utrymme att växa. Var uppmärksam på presentationen av produkten, företaget. Våra kunder söker till dussintals företag, vi måste sticka ut bland dem, för att intressera kunden med vårt erbjudande. Låt oss diskutera vad du kan göra åt det." Det finns ingen öppen kritik, vi diskuterar med medarbetaren en plan för att förbättra hans prestation.

Vi avslutar samtalet positivt. ”Bra, handlingsplanen har kommit överens, låt oss börja jobba. Försök att ringa nuvarande kunder med hjälp av planen vi diskuterade. Om du har några frågor eller funderingar, vänligen kontakta."

SOR-modell

Lämplig i fall där en anställd brutit mot företagets arbetsnormer, begått ett förseelse:

Manager Aleksey svarade inte på kundens begäran inom utsatt tid, kunden sade upp serviceavtalet.

Vi påminner om standarden (Standart). "Aleksey, vårt företag har en regel - en ansökan om en tjänst måste behandlas så snart som möjligt, inom max 30 minuter. Kunden måste veta inom 30 minuter att vi har accepterat ansökan och börjat arbeta.”

Vi anger fakta och observation (Observation). ”Igår klockan 10:15 kom en förfrågan från vår kund, men du ringde tillbaka först klockan 15:00. Kunden väntade länge och försökte åtgärda problemet själv.”

Vi diskuterar påverkan på verksamheten, resultatet av medarbetarens agerande (Resultat). "Som ett resultat beslutade kunden att säga upp serviceavtalet eftersom han inte fick hjälp vid den angivna tidpunkten."

Nästa steg är medarbetarens medvetenhet om sin handling och accepterande av skyldigheter för konsekvenserna av hans beteende.

Boff modell

Den nya chefen, Irina, bryter regelbundet mot standarderna för kvalitetsservice: hon kommunicerar oartigt med kunder, behandlar ansökningar sent, glömmer att ringa tillbaka i tid och är sen under lunchrasterna.

Beteende. Berätta för Irina dina observationer om hennes arbete. Närmare bestämt på faktaspråk, helst med detaljer, datum för observationer. Diskutera orsakerna. Ibland händer det att medarbetaren inte är helt medveten om vad som förväntas av honom.

Resultat (Utfall). Diskutera med Irina hur hennes beteende (irritabilitet och elakhet i att kommunicera med kunder, ignorera ansökningar, lång frånvaro från arbetsplatsen efter en paus) påverkar affärsresultat, antalet kunder som betjänas och antalet klagomål från kunder.

Känslor. Prata om hur du känner när du vet att Irina fungerar på det här sättet. Du är upprörd, upprörd, inte särskilt glad, det är obehagligt för dig att inse. Diskutera hur andra chefer känner när Irina är borta från jobbet en längre tid och de måste hantera ytterligare samtal. Genom att göra det kommer du att hjälpa Irina att inse att hennes beteende är oacceptabelt.

Future (Future). Diskutera med Irina hur hon kan ändra sitt beteende. Det är bäst att ställa frågor och få svar från en medarbetare. Detta gör att hon kan ta ansvar för framtida beslut och handlingar. I slutet av samtalet, kom överens om specifika åtgärder och deadlines, skissera en handlingsplan för framtiden. Det är tillrådligt att schemalägga ett datum för nästa möte för att övervaka och diskutera Irinas framsteg.

• lyssna på samtalet tillsammans;
• fråga operatören vad han generellt tycker om detta samtal;
• fråga operatören vad han tycker att han gjorde bäst;
• fråga operatören vad han tycker om kundens upplevelse och om kunden kommer att använda företagets tjänst eller produkter igen;
• fråga operatören vad han skulle vilja förbättra i detta samtal;
• uttryck nu din åsikt om detta samtal, med till exempel "smörgås"-modellen;
• välj ett smalt område för att fokusera på att använda SMART-tekniken. Ta inte ämnet "kundservice" - det är för omfattande för en session;
• spela upp situationen igen: du är klienten, och chefen kommer att försöka ta hänsyn till sina misstag och bygga kommunikation baserat på kommentarerna.