Jak działają grupy w organizacji. Zarządzanie w organizacji – zarządzanie grupami. Pojęcie grupy. Grupy formalne i nieformalne

Głównym przedmiotem studiów w zakresie zarządzania są planowane, świadomie tworzone organizacje - organizacje formalne. Często ostatnim krokiem w tworzeniu takich organizacji jest ich rejestracja państwowa.

Formalna rejestracja to:

Środek, narzędzie do osiągania celów organizacji i jej uczestników, zaspokajanie ich potrzeb;

Środowisko, w którym wchodzą w interakcje członkowie formalnej organizacji.

Grupa - ϶ᴛᴏ dwie lub więcej oddziałujących na siebie i wzajemnie wpływających osobowości.

Organizacja obejmuje różne grupy. Organizacja ma złożoną strukturę, na którą składa się szereg pionów. Ich kolektywy to także grupy. Liczbę i skład grup, ich liczbę określają główne cechy organizacji, warunki jej funkcjonowania.

Ważną podstawą klasyfikacji grup jest sposób ich powstawania. Zgodnie z tą podstawą wyróżnia się grupy formalne i nieformalne.

Grupa formalna to grupa specjalnie utworzona przez kierownictwo w ramach procesu organizacyjnego. Jego celem jest zwykle wykonanie określonej pracy.

Główne typy grup formalnych to:

1. Grupa lidera, w tym lider i jego bezpośredni podwładni.

2. Praca (grupa docelowa). Ma też lidera, ale członkowie grupy mają więcej możliwości w określaniu podejść do rozwiązania problemu. Pozwala to członkom grupy na zaspokojenie potrzeb wyższych poziomów.

3. Komisje - grupy, którym delegowano uprawnienia do rozwiązania konkretnego problemu. Komisje podejmują decyzje kolegialnie.

Grupy nieformalne - spontanicznie powstające w procesie funkcjonowania organizacji, grupa osób, które regularnie wchodzą ze sobą w interakcję.

Organizacja nieformalna - zbiór współdziałających ze sobą grup nieformalnych.

Grupy formalne i nieformalne są odpowiednikami organizacji. Jednocześnie początkowo badano tylko grupy formalne.

Punktem wyjścia do badania grup nieformalnych były eksperymenty E. Mayo. W procesie ich wdrażania nie tylko zamanifestowano, ale i zbadano nową jakość komunikacji. Ludzie występowali zarówno jako członkowie formalnych grup tej organizacji, jak i uczestnicy eksperymentu. Zainteresowanie jego gospodarstwem, nowość warunków, zwiększona, a nawet nadmierna uwaga skierowana do uczestników, doprowadziły do ​​gwałtownego wzrostu efektywności ich pracy. Ważnym aspektem eksperymentu była zmiana formy kontroli wykonawców. Danie im większej swobody w podejmowaniu decyzji doprowadziło do uświadomienia sobie społecznej odpowiedzialności za wyniki ich działań.

W toku eksperymentów zaplanowano wystawienie oceny, wyznaczenie wartości progowych tradycyjnych czynników wzrostu efektywności branych pod uwagę przy organizacji motywacji – warunki i organizacja pracy, formy i kwoty odpłatności, rodzaje i formy dodatkowych wynagrodzenie. W rzeczywistości podczas eksperymentu nastąpiły zmiany w relacjach międzyludzkich, powstały grupy nieformalne. W tych grupach członkowie organizacji zaspokajali swoje potrzeby w zakresie przynależności (uczestnicy eksperymentu), uzyskania pomocy (od kierownictwa, organizatorów eksperymentu), komunikacji (z uczestnikami, organizatorami eksperymentu, liderami organizacji), ochrony.

Podstawowe cechy organizacji nieformalnych to:

1. Wdrożenie kontroli nieformalnej poprzez ustanowienie i utrzymanie norm komunikacji, zachowania, stosowania środków, sankcji.

2. Stosunek do zmian, w tym:

a) opór przed zmianą, bo np. pojawienie się nowego lidera doprowadzi do pojawienia się nowych faworytów; nowa technologia spowoduje zmiany w strukturze zespołu, ewentualną utratę miejsc pracy;

b) nieodpowiednia ocena konsekwencji zmian, niedocenianie własnych zdolności adaptacyjnych, przecenianie wyobrażeń o wymaganiach.

3. Obecność nieformalnych liderów, którzy różnią się od lidera przede wszystkim mechanizmem ich powoływania. Jednocześnie lider (lider formalny) i lider nieformalny mają wiele wspólnego w zakresie sposobów wpływania na grupę, organizację.

O nominacji lidera nieformalnego decyduje przede wszystkim stopień zgodności systemów wartości grupy z liderem, a także pomoc lidera w osiąganiu celów grupy, jej utrwalaniu i umacnianiu.

Zarządzanie organizacją nieformalną odbywa się w następującym łańcuchu:

Stworzenie organizacji formalnej, w tym określenie systemu wartości członków organizacji, celów i działań organizacji niezbędnych do osiągnięcia jej celów;

Rozwiązywanie konkretnych zadań zapewniających osiągnięcie celów;

Interakcja między wykonawcami w procesie rozwiązywania problemów;

Tworzenie środowiska komunikacyjnego dla wykonawców, które wpływa na realizację zadań, osiągnięcie celu organizacji;

Wpływ środowiska komunikacyjnego, a także celów organizacji na interesy członków organizacji formalnej, zaspokojenie ich potrzeb;

pojawienie się grup nieformalnych, które wpływają na osiąganie celów organizacji formalnej;

Wyłonienie się nieformalnego lidera grupy, odzwierciedlającego system wartości członków grupy, zapewniającego osiągnięcie celu grupy (zachowanie i wzmocnienie grupy, ochrona jej członków);

Możliwy negatywny wpływ grup nieformalnych na osiąganie celów organizacji formalnych. Może to być opór przed zmianą. Sprzyja temu również brak lub nierzetelność informacji, pogłoski o możliwych negatywnych skutkach zmian (utrata pracy, żądanie podwyższenia poziomu wymagań kwalifikacyjnych, spadek zarobków itp.). Oczywiste jest, że w tych warunkach pracownicy próbują znaleźć ochronę, łącząc się w nieformalne grupy.

W takiej sytuacji kierownik formalnej organizacji powinien:

Podaj obiektywną ocenę nieformalnej grupy, jej działalności;

Uwzględnij (jeśli to możliwe) propozycje członków nieformalnej grupy;

Podejmuj decyzje biorąc pod uwagę ich wpływ na grupę nieformalną oraz wpływ tej grupy na organizację formalną, jej cele;

Zaangażuj członków nieformalnej grupy w podejmowanie decyzji;

Niezwłocznie rozpowszechniaj dokładne informacje.

Główną formą pracy grupy formalnej jest walne zgromadzenie, na którym podejmowane są decyzje.

O skuteczności działań grup decyduje szereg czynników.

1. Optymalna wielkość grupy z uwzględnieniem specyfiki organizacji. Gdy grupa jest duża, dzieli się na podgrupy.

2. Skład grupy. Mając ograniczony czas na rozwiązanie problemu, stosując procedurę głosowania przy podejmowaniu decyzji, wskazane jest posiadanie jednorodnego składu (na przykład przedstawicieli tej samej specjalności). Dla eksperckiej oceny projektu możliwe jest stworzenie grupy o niejednorodnym składzie.

3. Normy grupowe. Ich realizacja pozwala liczyć na wsparcie grupy. Z różnorodności podstaw klasyfikacji norm wyróżniamy: stosunek do zarządzania organizacją i prezentowania obiektywnych informacji; znaczenie przynależności do organizacji i pracy zbiorowej; stosunek do innowacji; ochrona przed zagrożeniami ze środowiska zewnętrznego.

4. Spójność grupy, harmonizacja jej celów z celami organizacji (na przykład organizacja kół jakości, wspólna rekreacja itp.).

Negatywnym aspektem spójności powinna być jednomyślność grupowa, tłumienie przez poszczególnych członków grupy ich poglądów, aby nie wypaść z grupy. Jedność może przerodzić się w jedność. Bez różnych opcji pragnienie samodoskonalenia jest osłabione.

5. Konflikt jako kolejny biegun spójności, zwłaszcza w obliczu destrukcyjnych konfliktów.

6. Status członków grupy: stanowisko oficjalne; znaki formalne (tytuł stanowiska, wielkość gabinetu itp.); doświadczenie; ogólna erudycja; profesjonalny trening.

7. Role członków grupy, w tym docelowe (wybór zadań, podział zasobów i utrzymanie życia grup).

Zarządzanie grupą w organizacji – pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Zarządzanie grupami w organizacji” 2017, 2018.

Konieczne jest dobre zrozumienie cech pojawiania się i rozwoju i. Współczesny menedżer musi zrozumieć znaczenie istnienia grup nieformalnych. Powinien dążyć do zapewnienia ścisłej interakcji między organizacjami formalnymi i nieformalnymi, gdyż organizacje nieformalne dynamicznie współdziałają z organizacjami formalnymi, wpływają na jakość wykonywania pracy oraz stosunek ludzi do pracy i przełożonych.

Problemy związane z organizacjami nieformalnymi obejmują nieefektywność, rozpowszechnianie fałszywych plotek i tendencję do opierania się zmianom. Potencjalne korzyści to większe zaangażowanie w organizację, wysoki duch pracy zespołowej. Wyższe obserwuje się w przypadkach, gdy normy grupowe przekraczają normy urzędowe. Aby poradzić sobie z potencjalnymi problemami i uchwycić potencjalne korzyści organizacji nieformalnej, kierownictwo musi rozpoznać organizację nieformalną i współpracować z nią, wysłuchać opinii nieformalnych liderów i członków grup, rozważyć skuteczność decyzji organizacji nieformalnych, umożliwić grupom nieformalnym uczestniczyć w podejmowaniu decyzji i tłumić plotki, niezwłocznie dostarczając oficjalne informacje.

Znając dobrze dynamikę grupy, kierownictwo będzie w stanie efektywnie zarządzać formalnymi grupami, prowadzić efektywne spotkania i mądrze wykorzystywać struktury, takie jak komitety w działalności swojego przedsiębiorstwa.

Mechanizm zarządzania można przedstawić jako pewien zbiór zasad, których musi przestrzegać szef organizacji.

Podstawowe zasady zarządzania grupami nieformalnymi:

1. Rozpoznaj istnienie organizacji nieformalnej.

Jedną z największych i najczęstszych trudności utrudniających efektywne zarządzanie nieformalnymi grupami i organizacjami jest początkowo niska opinia ich liderów. Kiedyś zakładano, że aby poradzić sobie z nieformalną organizacją, wystarczy ją zniszczyć. Jednak obecnie panuje ugruntowany pogląd, że organizacja nieformalna może pomóc organizacji formalnej w osiągnięciu jej celów. A jego zniszczenie może pociągać za sobą zniszczenie formalnej organizacji. Dlatego kierownictwo powinno rozpoznawać organizację nieformalną, pracować z nią i nie zagrażać jej istnieniu.

2. Zbadanie czynników wpływających na efektywność funkcjonowania grup nieformalnych:

Wielkość grupy. Jeden z współczesnych naukowców Keith Davis uważa, że preferowana liczba członków grupy to 5 osób. Grupy te podejmują trafniejsze decyzje niż te spoza tej wielkości. W mniejszych grupach członkowie obawiają się, że ich osobista odpowiedzialność za decyzje jest zbyt oczywista. Z drugiej strony w większych grupach członkowie mogą mieć trudności z wyrażaniem swoich opinii przed innymi. Generalnie, wraz ze wzrostem liczebności grupy, komunikacja między jej członkami staje się trudniejsza i trudniej jest osiągnąć porozumienie w kwestiach związanych z działalnością grupy i realizacją jej zadań.

Skład grupy. Tutaj kompozycja oznacza stopień podobieństwa osobowości i punktów widzenia podejście, jakie przyjmują przy rozwiązywaniu problemów. Jeśli grupa składa się z odmiennych osobowości, obiecuje to większą skuteczność, niż gdyby członkowie grupy mieli podobne punkty widzenia.

Normy grupowe. Przyjęte przez grupę normy mają silny wpływ na zachowanie jednostki i kierunek, w jakim grupa będzie działać: osiąganie celów organizacji lub stawianie im oporu.

Spójność grupy jest miarą przyciągania członków grupy do siebie nawzajem i do grupy. Spójna grupa to grupa, której członkowie są do siebie silnie przyciągani i uważają się za podobnych. Ponieważ spójna grupa dobrze działa w zespole, wysoki poziom spójności może zwiększyć efektywność całości, jeśli cele jednego i drugiego są ze sobą spójne. Mają mniej nieporozumień, napięć, wrogości i nieufności, a ich produktywność jest wyższa niż w grupach niespójnych.

Konflikt. Wspomniano wcześniej, że różnice zdań zwykle prowadzą do bardziej efektywnej pracy w grupie. Zwiększa jednak również prawdopodobieństwo konfliktu. Aktywna wymiana poglądów jest korzystna, ale może również prowadzić do sporów wewnątrzgrupowych i innych przejawów otwartego konfliktu, które zawsze są szkodliwe.

Status członków grupy. Członkowie grupy o odpowiednio wysokim statusie mogą wywierać większy wpływ na decyzje grupy niż członkowie grupy o niskim statusie. Jednak nie zawsze prowadzi to do zwiększenia wydajności.

Funkcjonalna rola członków grupy. Istnieją dwa rodzaje orientacji na role, aby stworzyć dobrze funkcjonującą grupę. Role docelowe są rozdzielone w taki sposób, aby móc wybierać zadania grupowe i je wykonywać. Role wspierające oznaczają zachowanie, które przyczynia się do rewitalizacji życia i działań grupy.

3. Opracować i wcielić w życie metody zarządzania grupami nieformalnymi w celu wykorzystania ich potencjalnych korzyści i ograniczenia negatywnych skutków.

Metody zarządzania grupami nieformalnymi

Menedżer organizacji w zarządzaniu grupami nieformalnymi w procesie funkcjonowania organizacji może stosować różne metody oddziaływania.

Metody zarządzania grupami nieformalnymi:

1. Konsultacje z grupami

Dyskusje grupowe przyczyniają się również do wzmocnienia współpracy pod innymi względami. Po pierwsze, umożliwiają grupie i jej członkom przypisanie sobie części zasługi za podjęcie decyzji – wartość niematerialna, która czasami ma duże znaczenie. Po drugie, zaspokajają pragnienie grupy i jej przywódców do uzyskania określonego statusu. Po trzecie, konsultacje często poprawiają wzajemne zrozumienie między grupą a najwyższym kierownictwem organizacji.

2. Nauczanie i sugestia

Organizacje powinny starać się przekonać swoich ludzi, że wszystko, co przyczynia się do realizacji celów organizacji, najlepiej promuje cele jednostki, nawet jeśli nie jest to oczywiste w konkretnych przypadkach. Organizując imprezy i imprezy sportowe, organizacja może próbować wytworzyć wśród swoich pracowników poczucie przynależności. jedna wielka rodzina”. Niektóre instytucje starają się informować wszystkich swoich pracowników o wszystkich ważnych decyzjach io tym, co za nimi stoi. Zwykle ta technika daje osobie poczucie, że jest częścią organizacji i że jej sukcesy są jego sukcesami.

3. Zapewnienie lojalności starszych pracowników

Gdy administracja zdobędzie lojalność swojego zespołu kierowniczego, staje się obrońcą punktu widzenia organizacji przed swoimi zespołami. Wiodący pracownik nie może być całkowicie odporny na stanowiska i żądania podległych pracowników. Jego ludzką skłonność do jedności z podwładnymi można zrównoważyć jedynie perspektywą większej satysfakcji jako rekompensaty za utożsamianie się z tymi, którzy zajmują wyższą pozycję.

4. Zastąpienie „menedżera średniego”

Jeśli nie udało się osiągnąć lojalności kierownika jednostki, instytucja może go zastąpić. Jednak ta metoda ma swoje ograniczenia. Jeśli udało mu się zachować lojalność byłego przywódcy, równie dobrze może zdobyć lojalność nowego. Kierownik, który wcześniej nie znał się na pracy, zmuszony jest polegać w dużej mierze na fachowych radach swoich podwładnych. Jest pod taką samą presją organizacji i grup, jak jego poprzednik. Codziennie komunikuje się z podwładnymi, których w końcu zaczyna szanować. Jest mało prawdopodobne, aby tak wiele wpływów nie wpływało na jego postawę.

5. Przeniesienie pracowników do innego miejsca pracy

Obiecującym mechanizmem wzmacniania lojalności członków organizacji i wzmacniania ich samoidentyfikacji z organizacją jako całością jest: praktyka częstych przeniesień pracowników z działu do działu. Taka praktyka, jeśli będzie ściśle i rozsądnie przestrzegana, może skutkować znaczną liczbą osób z szerokim wachlarzem doświadczeń w organizacji, co przyczynia się do samoidentyfikacji z większymi jednostkami strukturalnymi – choć nie ma powodu, by sądzić, że takie praktyka całkowicie zniszczy lojalność pracowników wobec grup nieformalnych. Takie osoby, które utożsamiają się szeroko z organizacją, są powołane do tego, by stać się swego rodzaju korpusem misyjnym organizacji i służyć jako przeciwwaga dla dzielących sił identyfikacji z wąską grupą.

6. Rozmieszczenie szafek

Kolejnym mechanizmem oddziaływania jest prawidłowe rozmieszczenie szafek. Już zauważono, że pracownicy spotykają się i nawiązywać nieformalne relacje z osobami, które z nimi współpracują częściej niż z osobami pracującymi zdalnie. Dlatego tworzenie prawdziwego aparatu przywództwa działu lub działu można ułatwić, umieszczając menedżerów w jednym miejscu lub na jednym piętrze.

7. Rozpoznawanie naturalnych liderów

Decydującym mechanizmem administracyjnym kontroli zachowania grupy jest identyfikacja i zarządzanie naturalnymi liderami. Każdy lider powinien wiedzieć, kto jest liderem w każdej nieformalnej grupie i współpracować z nim, zachęcając tych, którzy nie ingerują, ale przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Kiedy nieformalny lider konfrontuje się ze swoim pracodawcą, jego szeroki wpływ może podważyć motywację i satysfakcję z pracy pracowników formalnej organizacji.

8. Wymiana informacji w organizacji

Proces wymiany informacji w organizacjach można warunkowo podzielić na dwie kategorie: komunikacja formalna i nieformalna.

System nieformalnego przekazywania informacji jest zarówno konieczny, nieunikniony, jak i czasami irytujący. Często pozwala organizacji szybciej niż poprzez formalną procedurę zdobywać informacje i dostosowywać się do zmieniających się warunków, zaburza też formalne relacje władzy i utrudnia koordynację. Dość często informacje przekazywane nieformalnie są zniekształcone i nieprawidłowe, ponieważ nie podlegają urzędowej kontroli.

Elastyczne wykorzystanie rozwiniętego systemu formalnego i przede wszystkim nieformalnego przekazywania informacji pozwala organizacji szybko i sprawnie wykonywać swoje zadania. Jednocześnie pracownicy mogą osiągnąć pełnię zrozumienia, a kierownictwo organizacji osiągnąć większy wpływ na grupy nieformalne, co nie byłoby możliwe, gdyby istniał tylko system formalny.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Zarządzanie grupą

1. Pojęcie grupy. Grupy formalne i nieformalne

Grupa to dwie lub więcej osób, które wchodzą ze sobą w interakcję w taki sposób, że każda osoba wpływa na inne i jednocześnie pozostaje pod wpływem innych osób.

Grupy tworzone z woli kierownictwa w celu zorganizowania procesu produkcyjnego nazywane są grupami formalnymi.

Grupa formalna pojawia się w procesie podziału pracy w organizacji. Współdziała w ramach swoich podziałów, ma własne cele, zadania i uprawnienia.

Istnieją grupy formalne i nieformalne.

Grupa formalna to grupa osób specjalnie utworzona przez kierownictwo (czyli w wyniku procesu organizacyjnego).

Formalne grupy powstają podczas strukturyzacji, co zostało szczegółowo omówione w części poświęconej procesowi organizacyjnemu.

Główne typy grup formalnych:

Ш Grupa szefa – szef i jego podwładni.

Ø Grupa robocza lub grupa zadaniowa. Taka grupa też ma lidera, ale jej członkowie mają szersze uprawnienia do rozwiązania zadania.

Ш Komisje. Są to grupy, którym delegowano uprawnienia do rozwiązania konkretnego problemu. Członkowie takiej grupy podejmują decyzje kolektywnie.

Czynniki wpływające na efektywność małych grup formalnych: wielkość, skład, normy grupowe, spójność, stopień konfliktu, status i role funkcjonalne członków grupy. Najbardziej efektywna grupa to taka, której wielkość odpowiada jej zadaniom, w skład której wchodzą osoby o odmiennych cechach charakteru, których normy przyczyniają się do realizacji celów organizacji i tworzenia ducha zespołowego, przy zdrowym poziomie konfliktu, dobre wyniki zarówno w rolach celu, jak i wsparcia oraz tam, gdzie nie dominują członkowie grupy o wysokim statusie.

2. Grupy nieformalne

Grupy nieformalne – powstające spontanicznie w procesie funkcjonowania grupy osób, które regularnie ze sobą oddziałują.

Cel tworzenia: interakcja społeczna, pozwalająca na zaspokojenie indywidualnych potrzeb społeczno-psychologicznych.

Powód powstania : obecność niezaspokojonych potrzeb społeczno-psychologicznych.

Główne cechy organizacji nieformalnych, które są bezpośrednio związane z zarządzaniem to:

b Kontrola społeczna. Ustanowienie i wzmocnienie norm, standardów grupowych akceptowalnego i niedopuszczalnego wyobcowania zachowań

b Odporność na zmiany. Strach przed zmianą. Ludzie reagują nie na to, co się dzieje, ale na to, co się dzieje, zgodnie z ich wyobraźnią.

l Obecność nieformalnego lidera. Formalny lider jest wyznaczany z góry. Lider nieformalny – rozpoznawany przez członków grupy.

b Kiedy osobiste cele i potrzeby są spełnione, nieformalna organizacja rozpada się lub jest aktualizowana. Proces rozkładu i odnowy jest ciągły.

3. Zarządzanie organizacjami nieformalnymi

Organizacje nieformalne dynamicznie współdziałają z organizacjami formalnymi. George Homans, teoretyk badań grupowych, jako pierwszy zwrócił na to uwagę.

Model J. Homansa wygląda tak:

W procesie wykonywania zadań ludzie wchodzą w interakcje, które przyczyniają się do powstawania uczuć (emocji pozytywnych i negatywnych wobec siebie i przełożonych. Emocje te wpływają na to, jak ludzie będą wykonywać swoje działania i współdziałać w przyszłości).

Problemy związane z organizacjami nieformalnymi obejmują nieefektywność, rozpowszechnianie fałszywych plotek i tendencję do opierania się zmianom.

Potencjalne korzyści: większe zaangażowanie w organizację, duch pracy zespołowej itp.

Aby poradzić sobie z potencjalnymi problemami i uchwycić potencjalne korzyści organizacji nieformalnej, kierownictwo musi rozpoznać organizację nieformalną i współpracować z nią, wysłuchać opinii nieformalnych liderów i członków grup, rozważyć skuteczność decyzji organizacji nieformalnych, umożliwić grupom nieformalnym uczestniczyć w podejmowaniu decyzji i tłumić plotki poprzez szybką reprezentację.

Czynnikiem motywującym ludzi do przyłączania się do grup i organizacji nieformalnych jest chęć i umiejętność zaspokojenia swoich drugorzędnych potrzeb, w szczególności poczucia przynależności, wzajemnej pomocy itp.

Wspólna działalność przemysłowa w formalnej organizacji jest obiektywnym czynnikiem interakcji społecznych ludzi oraz tworzenia nieformalnych grup i organizacji.

E. Mayo jako pierwszy eksperymentował z grupami nieformalnymi. W wyniku serii eksperymentów psychologicznych na ochotnikach, które wzbudziły duże zainteresowanie i były wspierane przez grupę znanych firm, uzyskano ciekawe wyniki i zbadano nową jakość komunikacji. Ponadto zidentyfikowano nowe formy kontroli wykonawców, uwzględniające ich przynależność do takiej czy innej grupy nieformalnej, która istnieje w ramach grup formalnych.

Główne cechy nieformalnej grupy:

Ш Wdrażanie nieformalnej kontroli poprzez normy komunikacji, zachowania, stosowania środków, sankcji.

Ш Stosunek do zmian (opór wobec nich, nieodpowiednia ocena skutków, przeszacowanie wymagań).

Ш Obecność nieformalnych liderów.

Nieformalna struktura organizacji powstaje i rozwija się spontanicznie. Wzmocnienie wzrasta, gdy pracownicy komunikują się ze sobą. Intensywność emocjonalna relacji nieformalnych często osiąga taki poziom, że nabierają one dla ludzi znacznie większego znaczenia niż relacje oparte na oficjalnych instrukcjach.

W kolektywach pracowniczych powstaje wiele różnych nieformalnych struktur. Najczęstsze przypadki powstawania nieformalnych grup dwu, trzy i czteroosobowych. Większe stabilne konstrukcje są znacznie rzadsze.

Najpopularniejszą strukturą nieformalną jest diada, czyli system jednoczący 2-3 osoby w oparciu o powiązania łącznikowe: przyjaciół, partnerów, współpracowników, a także osoby, w których jedna pełni rolę lidera, a druga jest wyznawcą. Ponadto diada może działać jako struktura, w której działają dwaj antagoniści. Taki system działa w oparciu o mechanizm wzajemnego odpychania, jego elementy, tj. ludzie trzymają się razem jak dwa przeciwległe bieguny magnesu.

Struktura nieformalna charakteryzuje się obecnością lidera w każdej formowanej grupie. Z punktu widzenia psychologii społecznej przywództwo jest podstawowym problemem nieformalnych zachowań ludzi w społeczeństwie.

Przywództwo w małych grupach wynika z psychologicznych tendencji grupy do formowania się wokół pewnego socjopsychologicznego rdzenia. Taki w nieformalnych grupach jest nieformalnym liderem. Pełni tę funkcję ze względu na to, że w jakiś sposób przewyższa resztę grupy. Z ankiet menedżerów wynika, że ​​wśród pracowników można wyróżnić poszczególne kategorie:

q atrakcyjny;

q ambitny;

q „ciężko pracujący”;

q nieodpowiedzialne;

q nowicjusze;

q zwierzęta;

q „kozły ofiarne”;

q „białe wrony”;

q „walet wszystkich transakcji”

q ropuchy;

q kłótliwy.

W grupach roboczych liczących 10-15 osób powstaje kilka nieformalnych struktur z ich liderami, wykonawcami i zwolennikami. W sprzyjających warunkach, tj. gdy wszyscy pracownicy są zaangażowani w rozwiązywanie zadań stojących przed zespołem i, co najważniejsze, gdy formalny lider jest autorytatywny (tj. jego przywództwo jest nie tylko formalne, ale jest również uznawane przez struktury nieformalne), struktury nieformalne łączą wysiłki w celu wdrożenia zadań korporacyjnych. W warunkach „spokoju” (tj. gdy w organizacji rozpoczyna się okres stosunkowo spokojnej i rutynowej pracy) lub gdy zachowanie formalnego lidera nie odpowiada temu, czego oczekują od niego inni pracownicy powierzonej mu jednostki, napięcie i pojawiają się tarcia międzyludzkie. Jeśli w pododdziale istnieją 3-4 nieformalne struktury, wówczas tarcia te są wygładzone i konflikt może nie powstać. Jeśli jednostka rozpadnie się na dwie struktury, co odbywa się w grupach roboczych po 7-8 osób, a szef nie jest autorytatywny, może dojść do konfliktu.

Ø dać obiektywną ocenę działalności grupy nieformalnej;

ø uwzględnij jej sugestie;

Ø podejmować decyzje uwzględniające wpływ na członków grupy nieformalnej oraz wpływ tej grupy na cele i funkcje organizacji;

Ø włączyć liderów nieformalnej grupy w podejmowanie decyzji;

niezwłocznie rozpowszechniać dokładne informacje.

grupowy formalny konflikt Homans

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Metody i zadania planowania we współczesnym systemie zarządzania. Miejsce grup formalnych i nieformalnych oraz liderów w organizacji. Planowanie jako główny element zarządzania. Czynniki wpływające na efektywność pracy grup formalnych i nieformalnych.

test, dodano 08.02.2013


Organizacje formalne i nieformalne. Czynniki wpływające na efektywność grup formalnych i nieformalnych. Wykorzystaj potencjalne korzyści i ogranicz negatywne skutki. Sprawność grup dowodzenia i komitetów, motywacja ich działania.

test, dodany 05.05.2011


Cechy charakterystyczne grup, ich rola w procesie zarządzania organizacją. Cechy, rodzaje i struktura grup formalnych. Przyczyny powstawania i odmian grup nieformalnych, ich interakcje z grupami formalnymi. Relacje społeczne w zespole.

streszczenie, dodane 20.04.2011


Pojęcie grup i cechy grupy. Grupy formalne i nieformalne. Metody zarządzania organizacją. Wpływ grup nieformalnych na życie organizacji i ich cechy. Synteza formalnej i nieformalnej w organizacji. Klimat psychologiczny w zespole.

streszczenie, dodane 05.07.2013


Grupy formalne i nieformalne: cechy, mechanizmy powstawania, cechy strukturalne, znaczenie dla organizacji. Czynniki wpływające na efektywność ich pracy i nawiązywanie przyjaznych relacji między ludźmi. Funkcje liderów nieformalnych.

streszczenie, dodane 22.05.2015


Pojęcie grupy i jej znaczenie. Charakterystyka i zasady podziału na typy grup formalnych. Mechanizmy tworzenia organizacji formalnych i nieformalnych. Proces rozwoju różnych typów organizacji i społeczne powody, dla których ludzie do nich dołączają.

praca semestralna, dodana 14.01.2012


Badanie istoty i rodzajów grup. Spójność i efektywność grupy. Badanie uprawnień szefa przedsiębiorstwa do zarządzania personelem. Relacje konfliktowe z liderem. Społeczno-psychologiczne metody zarządzania zespołem.

streszczenie, dodane 17.02.2014


Etapy rozwoju grupy. Czynniki sytuacyjne wpływające na grupy. Kodeks postępowania. Poprawa sprawności grup formalnych. Prowadzenie efektywnych spotkań. Efekt Hawthorne. Test rzetelności jako partner biznesowy, tolerancja dla ludzi.

praca semestralna, dodano 26.03.2005 r.


Pojęcie grupy i jego znaczenie. Zawartość eksperymentu Hawthorne. Powody przystąpienia do organizacji nieformalnych. Ich charakterystyka i cechy zarządzania. Sposoby poprawy efektywności grupy. Formalne i nieformalne organizacje w JSC "Chelyabvtormet".

praca zaliczeniowa, dodana 06.04.2010


Ogólna koncepcja grup formalnych i nieformalnych, które powstają w organizacji i mają istotny wpływ na ich członków. Cechy podziału ról w grupie. Rodzaje konstrukcji i czynniki wpływające na proces funkcjonowania grupy w jej otoczeniu.

WYKŁAD #11

1. Grupy w organizacji i ich rodzaje

Każda organizacja ma złożone przeplatanie się grup formalnych i nieformalnych. Mają silny wpływ na jakość działań i efektywność organizacji. Menedżer musi mieć możliwość interakcji z nimi. Grupa to dwie lub więcej osób, które współdziałają ze sobą w celu wykonania zadań, osiągnięcia wspólnego celu. Jednocześnie każdy człowiek wpływa na innych i sam jest pod ich wpływem.

Grupy formalne tworzone są przez kierownictwo organizacji w celu wykonania określonych zadań, osiągnięcia określonych celów. Są częścią formalnej struktury organizacji. Organizacja formalna jest rozumiana jako zaplanowany system wspólnych wysiłków, w którym każdy uczestnik ma swoją własną, jasno określoną rolę, zadania i obowiązki. Są one rozdzielane wśród uczestników w imię osiągnięcia celów organizacji. Istnieją trzy główne typy grup formalnych: grupy zadaniowe pionowe, poziome i ad hoc.

Grupa pionowa jest tworzona przez kierownika i jego podwładnych z formalnym łańcuchem dowodzenia. Ta grupa jest czasami określana jako grupa funkcyjna, grupa liderów lub grupa dowodzenia. Zawiera 3, 4 poziomy hierarchii w jednostce funkcjonalnej. Na przykład, grupy zespołowe będą działami: kontroli jakości produktów, rozwoju zasobów ludzkich, analizy finansowej itp. Każda z nich jest tworzona, aby osiągnąć określone cele poprzez połączenie wysiłków ludzi w grupie i ich interakcji.

Grupa pozioma jest tworzona z pracowników, którzy znajdują się na tym samym poziomie hierarchicznym organizacji, ale pracują w różnych obszarach funkcjonalnych. Taką grupę tworzą pracownicy kilku działów. Dostają określone zadanie, a po jego rozwiązaniu grupa może zostać rozwiązana. Istnieją dwa główne rodzaje grup horyzontalnych: grupa robocza lub zadaniowa i komitet.

Grupa robocza jest czasami nazywana zespołem wielofunkcyjnym. Można go wykorzystać do stworzenia nowego produktu w organizacji produkcyjnej lub napisania podręcznika na uniwersytecie. Przykładem takich grup są koła jakości lub grupy w macierzowych strukturach zarządzania, pracujące nad realizacją nowego projektu. Grupy robocze również mają lidera, ale różnią się od grup dowodzenia tym, że mają większą samodzielność i zdolność rozwiązywania swoich problemów.

Komitet to grupa w organizacji, której delegowano uprawnienia do wykonania zadania. Czasami nazywa się to radą, komisją, zespołem, zespołem zadaniowym. Ta forma obejmuje grupowe podejmowanie decyzji. Istnieją dwa główne rodzaje komisji: doraźne i stałe.

Komitet ad hoc to tymczasowa grupa utworzona w określonym celu.

Stały komitet to grupa w organizacji, która ma określony cel, stale pojawiające się zadania. Najczęściej doradzają organizacji w ważnych sprawach, takich jak zarząd firmy, komisja rewizyjna, komisje do badania wynagrodzeń, rozpatrywania reklamacji, obniżania kosztów itp. Komisja ma uprawnienia kadrowe lub liniowe.

Poza formalną strukturą organizacyjną tworzone są specjalne grupy zadaniowe do opracowania projektu o szczególnej wadze, złożoności, ryzyku lub obejmującego realizację twórczego potencjału wykonawców. Grupy te mają dużą swobodę działania.

Przykładem takich grup są tzw. zespoły venture.

W ramach formalnej organizacji tworzonej przez kierownictwo powstaje organizacja nieformalna. Wynika to z faktu, że ludzie wchodzą w interakcje w grupach i między grupami nie tylko zgodnie z instrukcjami przywództwa. Komunikują się podczas spotkań, obiadów, świąt firmowych, po pracy. Z takiej interakcji społecznej rodzi się wiele przyjaznych, nieformalnych grup. Ich jedność tworzy nieformalną organizację.

Ten tekst ma charakter wprowadzający. Z książki Zarządzanie: notatki z wykładów autor Dorofeeva L I

WYKŁAD nr 6. Zarządzanie strategiczne 1. Pojęcie zarządzania strategicznego, jego konieczność i cechy Termin „zarządzanie strategiczne” pojawił się w życiu codziennym na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Zaznaczył różnice między obecnym zarządzaniem na poziomie produkcji a

Z książki Marketing: notatki do wykładów autor Loginova Elena Yurievna

WYKŁAD Nr 12. Zarządzanie konfliktami i stresami 1. Istota i rodzaje konfliktów w organizacji Organizacje bezkonfliktowe nie istnieją. Co więcej, im bardziej aktywna i dynamiczna organizacja, tym częściej ma przyczyny dużych i małych konfliktów. Więc zrozum

Z książki Procesy biznesowe. Modelowanie, wdrażanie, zarządzanie autor Repin Władimir Władimirowicz

WYKŁAD nr 13. Zarządzanie zmianami w organizacji 1. Charakter, model i etapy procesu zarządzania zmianą Współczesne organizacje działające w złożonym, dynamicznym środowisku o wysokim poziomie niepewności muszą nieustannie się zmieniać. Umiejętność ich realizacji

Z książki Intensywne szkolenie menedżerskie autor Obozow Nikołaj N.

WYKŁAD nr 15. Zarządzanie zasobami ludzkimi 1. Zmiana miejsca zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji Zarządzanie zasobami ludzkimi jest specyficzną funkcją zarządzania. W ostatnim czasie ta funkcja nabiera coraz większego znaczenia,

Z książki Social Networking [Źródła nowych klientów dla biznesu] autor Parabellum Andriej Aleksiejewicz

Wykład 9. Zarządzanie w marketingu 1. Kontrola marketingowa Opracowując plan marketingowy nie można przewidzieć absolutnie wszystkich przyszłych zdarzeń, które mogą się pojawić w trakcie kampanii. Dlatego kontrola nad wykonaniem

Z książki Encyklopedia PR. Urodzony w branży. Historia sukcesu opowiedziana w pierwszej osobie autor Szachnes Tatiana Yu.

2.9.3. Jak zarządzać procesami end-to-end i grupami procesów Praktyka doradztwa zarządczego doprowadziła mnie do pomysłu, że zarządzanie procesami end-to-end powinno być dwupoziomowe, jak pokazano na ryc. 2.9.3.Rys. 2.9.3. Dwupoziomowy schemat sterowania

Z książki Life as a Startup [Buduj karierę zgodnie z prawami Doliny Krzemowej] autorstwa Hoffmana Reida

2. Komunikacja pomiędzy małymi grupami Relacje grupy z innymi grupami podkreślają miejsce i rolę danej grupy w organizacji. Na zajęciach z intensywnych technologii tworzone są grupy maksymalnie do 30 osób. Najczęściej - do 21 osób. Z tej liczby członków

Z książki Etykieta. Kompletny zestaw zasad komunikacji świeckiej i biznesowej. Jak zachowywać się w znanych i nietypowych sytuacjach autor Biełousowa Tatiana

Z książki Marketing dla organizacji rządowych i publicznych autor Philip Kotler

Rozdział 13 Specyfika pracy z różnymi grupami wydawnictw Zawsze będę wdzięczny losowi za umożliwienie mi pracy w najciekawszym momencie, kiedy początek mojej kariery w LG zbiegł się z narodzinami wielu mediów. Teraz trudno sobie wyobrazić kiosk,

Z książki Google AdWords. Kompleksowy przewodnik autor Gedds Brad

Bądź w kontakcie z grupami ludzi: kluby i stowarzyszenia Okazja nie fruwa po niebie jak chmury. Są mocno przywiązani do ludzi. Kiedy szukamy okazji, tak naprawdę szukamy ludzi. Kiedy oceniamy szansę, tak naprawdę oceniamy ludzi. Jeśli próbujemy

Z książki Wizualizuj to! Jak używać grafik, naklejek i map myśli do pracy zespołowej przez Sibbet David

Z książki Perswazja [Pewne mówienie w każdej sytuacji] Tracey Brian

Z książki autora

Z książki autora

Z książki autora

Rozdział 5 Mistrzostwa w spotkaniach w małych grupach Skuteczny menedżer od samego początku spotkania wyznacza konkretny cel do osiągnięcia i wkład, który każdy musi wnieść. A na koniec spotkania zawsze wraca do celu.

Z książki autora

Spotkania w małych grupach mają znaczenie Wiele twoich prezentacji i przemówień będzie miało miejsce przed małymi grupami ludzi, a nawet jednym lub dwoma przedstawicielami firmy. Do takich spotkań trzeba się też przygotować.

W toku interakcji pracowników w grupie oraz pełnienia funkcji obowiązkowych i pomocniczych, grupa wytwarza ideologię, która wpływa na postawy i działania jej członków oraz stopień ich zadowolenia.

Spójność wzrośnie, jeśli grupa będzie miała silną ideologię, a poszczególni członkowie silnie utożsamiają się z grupą. W takim przypadku rozwiną się normy grupowe lub niepisane zasady określające, jakie zachowanie jest dopuszczalne, a jakie nie. Jednak spójność grupy może prowadzić zarówno do pozytywnych, jak i negatywnych rezultatów, a otoczenie grupy może osłabiać zdrowy rozsądek.

Bycie „jednym z nas” nie zawsze pomaga w cyklu zarządzania. Zdrowy duch niezależności, a nawet sprzeciwu, może prowadzić do lepszych decyzji. Praca zespołowa jest dobra, ale tylko w takim stopniu, w jakim ma elastyczność i niezależność oceny. Te cechy niekoniecznie kolidują z członkostwem w zespole, robią to, jeśli grupa kładzie zbyt duży nacisk na spójność.

Grupę odniesienia stanowią osoby, z którymi dana osoba się identyfikuje. Oznacza to, że akceptuje normy grupy, a jeśli jest jakaś trudność co do tego, co zrobić lub powiedzieć, przed podjęciem działania odwołuje się do tych norm lub do innych członków grupy. Większość osób w organizacji należy do jakiejś grupy odniesienia, co może znacząco wpłynąć na ich zachowanie.

Grupa odniesienia wpływa również na zachowanie jednostki. Można to zrobić poprzez jawną presję lub bardziej subtelne procesy. Akceptacja norm grupowych odbywa się zwykle w dwóch etapach – zgody i asymilacji. Początkowo członek grupy zgadza się z jej normami, aby nie zostać odrzuconym przez grupę, chociaż poza nią może zachowywać się inaczej. Nacisk na członka grupy może powodować problemy, jeśli:

• - osobiste cele jej członka są niezgodne z celami grupy;
• - członkostwo w grupie nie powoduje poczucia dumy;
• - członek grupy nie jest w niej w pełni uwzględniony.

Istnieją cztery etapy rozwoju grupy:

• - formacja, gdy pojawia się lęk, zależność od lidera, próba poznania charakteru sytuacji, zadań i akceptowalności zachowania;
• - zamęt w sytuacji konfliktu, emocjonalny opór wobec wymagań zadania, opór wobec kontroli, a nawet nieposłuszeństwo liderowi;
• - ustalanie norm, gdy wzrasta spójność grupy, normy są definiowane, następuje otwarta wymiana poglądów, wzrasta wzajemne wsparcie i współpraca, a grupa nabiera tożsamości;
• - efektywność, gdy rozwiązywane są problemy interpersonalne, role stają się elastyczne i funkcjonalne, podejmuje się konstruktywne próby wykonania zadania i jest energia do efektywnej pracy.

Ludzie będą identyfikować się ze swoimi grupami, jeśli będą jak inni członkowie, aprobują cele i pracę grupy oraz chcą być powiązani z pozycją grupy w organizacji. Identyfikacja będzie pełniejsza, jeśli grupa znajdzie się na dobrej pozycji.

Zespół to niewielka liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, zaangażowanych we wspólne cele, praktyki i podejścia, za które są wobec siebie odpowiedzialni.

Zespoły są podstawową jednostką efektywności większości organizacji. Łączą umiejętności, doświadczenie i intuicję kilku osób.

Praca zespołowa dotyczy całej organizacji, podobnie jak konkretnego zespołu. Oznacza to istnienie zestawu wartości, które zachęcają ludzi do słuchania i reagowania na punkt widzenia innych, do współpracy, zaufania, o ile nie udowodniono inaczej, do wspierania potrzebujących oraz do uznawania interesów i sukcesów innych .

Tworzone są zespoły, które działają w celu rozwiązywania złożonych problemów.

Zespoły przewyższają pracowników działających samodzielnie lub w dużych grupach organizacyjnych, zwłaszcza gdy zadanie wymaga złożonych umiejętności, osądu i doświadczenia.

Zespoły są elastyczne i reagują na zmieniające się wydarzenia i wymagania. Mogą szybciej, dokładniej i wydajniej dostosowywać swoje podejście do nowych informacji i zadań niż pracownicy uwięzieni w sieci dużych klastrów organizacyjnych.

Zespoły o wysokiej wydajności poświęcają dużo czasu i wysiłku na badanie, formułowanie i uzgadnianie celów — ogólnych i indywidualnych. Charakteryzuje ich głębokie poczucie zaangażowania w swój rozwój i sukces. Opis jest nieco wyidealizowany. Polecenia nie zawsze działają w ten sposób. Mogą nie być w stanie skutecznie funkcjonować w następujących przypadkach:

• 1. Atmosfera może być napięta i zbyt formalna.
• 2. Albo jest zbyt wiele bezsensownych dyskusji, albo dyskusje są tłumione przez dominujących członków zespołu.
• 3. Członkowie zespołu tak naprawdę nie rozumieją, co robią, jakie cele mają osiągnąć i jakie standardy mają spełnić.
• 4. Ludzie się nie słuchają.
• 5. Nieporozumienia zdarzają się cały czas i często dotyczą osobowości i różnic w opiniach, a nie sensownej dyskusji na temat alternatywnych punktów widzenia.
• 6. Nie wszyscy członkowie grupy uczestniczą w podejmowaniu decyzji.
• 7. Istnieją podstawy do jawnych ataków osobistych lub ukrytej osobistej wrogości.
• 8. Ludzie nie mają ochoty wyrażać swoich opinii.
• 9. Poszczególni członkowie zespołu opuszczają grę, pozostawiając innym pracę za nich.
• 10. Członkowie grupy nie są wystarczająco elastyczni – ludzie mają tendencję do używania ograniczonego zestawu umiejętności lub określonych zadań, a uogólnionych umiejętności jest niewiele.
• 11. Dominuje lider zespołu; więcej uwagi poświęca się temu, który przejmuje kontrolę, a nie temu, kto wykonuje pracę. Zespół kieruje się własnymi normami i standardami, które mogą nie być zgodne z normami i standardami organizacji.

Istnieją następujące rodzaje ról pełnionych przez członków zespołu:

• - przewodniczący kierujący działalnością zespołu;
• - programista, który precyzyjnie określa metody, którymi zespół powinien się posługiwać w swojej pracy;
• - organizator, który przekłada propozycje na praktyczne procedury pracy;
• - „fabryka pomysłów” – ten, który tworzy idee i strategie;
• - naukowiec badający dostępność zewnętrznych zasobów, pomysłów i osiągnięć;
• - ewaluator, który analizuje problemy i ocenia pomysły;
• - wykonawca, który zapewnia wsparcie członkom zespołu, poprawia komunikację w zespole i przyczynia się do rozwoju ducha zespołu;
• - "doprowadzenie rzeczy do końca" - ten, który daje zespołowi poczucie czasu.