Սովորեք ձեր ելույթը մարդկանց փոքր խմբի առջև մեծ լսարանի առջև կարևոր ելույթին պատրաստվելու լավագույն միջոցներից մեկը ձեր խոսքը հնարավորինս շատ անգամ կրկնելն է մարդկանց փոքր խմբերի առջև, ովքեր բարեհամբույր են ձեզ հետ: . Վերջերս ես

Հարց 21. Կազմակերպությունում ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբեր. Ձևավորման գործընթացի տեսություններ և փուլեր. Ֆորմալ խմբերի տեսակները.

Այսպիսով, կան երկու տեսակի խմբեր՝ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ: Այս տեսակի խմբերը կարևոր են կազմակերպության համար և մեծ ազդեցություն ունեն կազմակերպության անդամների վրա:

Պաշտոնական խմբեր-Դրանք ղեկավարության կամքով ստեղծված խմբեր են։

Առաջնորդների խմբերի, աշխատանքային (թիրախային) խմբերի և կոմիտեների հատկացում:

Առաջնորդության խումբկազմված է ղեկավարից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք գտնվում են նրա վերահսկողության գոտում (նախագահ և փոխնախագահներ):

Աշխատանքային (թիրախային) խումբ- նույն առաջադրանքով աշխատող աշխատակիցները.

կոմիտեն- մի խումբ կազմակերպության ներսում, որին հանձնարարված է հանձնարարություն կամ առաջադրանքների մի շարք կատարելու լիազորություն: Երբեմն հանձնաժողովները կոչվում են խորհուրդներ, հանձնաժողովներ, աշխատանքային խմբեր: Հատկացնել մշտական ​​և հատուկ հանձնաժողովներ.

ոչ ֆորմալ խումբ- ինքնաբուխ ձևավորված մարդկանց խումբ, որը կանոնավոր կերպով փոխազդում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Միանալու պատճառներն են՝ պատկանելության զգացումը, օգնությունը, պաշտպանվածությունը, հաղորդակցությունը։

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները սոցիալական վերահսկողություն են իրականացնում իրենց անդամների նկատմամբ: Սովորաբար կան որոշակի նորմեր, որոնց պետք է համապատասխանի խմբի յուրաքանչյուր անդամ: Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում փոփոխություններին դիմակայելու միտում կա։ Սովորաբար ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը ղեկավարվում է ոչ ֆորմալ ղեկավարի կողմից: Ոչ ֆորմալ ղեկավարը պետք է օգնի խմբին հասնել իր նպատակներին և պահպանել այն կենդանի:

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերի աշխատանքի արդյունավետության վրա ազդում են նույն գործոնները.

Խմբի չափը. Քանի որ խումբը մեծանում է, անդամների միջև շփումը դառնում է ավելի դժվար: Բացի այդ, խմբի ներսում կարող են առաջանալ ոչ ֆորմալ խմբեր՝ իրենց նպատակներով: Փոքր խմբերում (2-3 հոգուց) մարդիկ անձնական պատասխանատվություն են զգում որոշակի որոշում կայացնելու համար: Ենթադրվում է, որ խմբի օպտիմալ չափը 5-11 հոգի է:

Բաղադրյալ(կամ անհատականությունների, տեսակետների, մոտեցումների նմանության աստիճանը): Ենթադրվում է, որ ամենաօպտիմալ որոշումը կարող են կայացնել խմբերը, որոնք բաղկացած են տարբեր պաշտոններում գտնվող մարդկանցից (այսինքն՝ տարբեր մարդկանցից):

խմբային նորմեր.Մարդը, ով ցանկանում է ընդունվել խմբի կողմից, պետք է համապատասխանի որոշակի խմբի նորմերին։ (Դրական նորմերն այն նորմերն են, որոնք աջակցում են նպատակներին հասնելու վարքագծին: Բացասական նորմերն այն նորմերն են, որոնք խրախուսում են այնպիսի վարքագիծ, որը չի նպաստում նպատակներին հասնելու համար, ինչպիսիք են գողությունը, ուշանալը, բացակայությունը, աշխատավայրում խմելը և այլն):

Համախմբվածություն.Այն դիտվում է որպես խմբի անդամների միմյանց և խմբի նկատմամբ գրավչության չափանիշ: Խմբի համախմբվածության բարձր մակարդակը կարող է բարելավել ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

խմբային կոնսենսուս. Սա անհատի միտումն է՝ ճնշելու իր հայացքները ինչ-որ երեւույթի վերաբերյալ՝ խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար։

Կոնֆլիկտ.Կարծիքների տարբերությունները մեծացնում են կոնֆլիկտի հավանականությունը։ Հակամարտության հետևանքները կարող են դրական լինել, քանի որ դրանք թույլ են տալիս բացահայտել տարբեր տեսակետներ (դա հանգեցնում է խմբի արդյունավետության բարձրացման): Բացասական հետևանքները խմբի արդյունավետության նվազեցումն են. մտքի վատ վիճակ, համագործակցության ցածր աստիճան, շեշտադրումների փոփոխություն (ավելի շատ ուշադրություն դարձնել կոնֆլիկտում սեփական «հաղթանակին», այլ ոչ թե իրական խնդրի լուծմանը):

Խմբի անդամների կարգավիճակը. Այն որոշվում է աշխատանքի հիերարխիայում ստաժով, աշխատանքի կոչումով, կրթությամբ, փորձով, տեղեկացվածությամբ և այլն: Սովորաբար բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամներն ավելի մեծ ազդեցություն ունեն խմբի մյուս անդամների վրա: Ցանկալի է, որ խմբում գերիշխող չլինի բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամների կարծիքը։

Ֆորմալ խմբերը սովորաբար առանձնանում են որպես կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումներ: Նրանք ունեն պաշտոնապես նշանակված ղեկավար, ընկերության ներսում դերերի, պաշտոնների և պաշտոնների պաշտոնապես սահմանված կառուցվածք, ինչպես նաև պաշտոնապես նշանակված գործառույթներ և առաջադրանքներ:

Ֆորմալ խումբն ունի հետևյալ հատկանիշները:

դա ռացիոնալ է, այսինքն. այն հիմնված է նպատակահարմարության, գիտակցված շարժման սկզբունքի վրա՝ դեպի հայտնի նպատակ.

դա անանձնական է, այսինքն. Այն նախատեսված է ֆիզիկական անձանց համար, որոնց միջև հարաբերությունները հաստատվում են ըստ կազմված ծրագրի։

Պաշտոնական խմբում ապահովվում են միայն պաշտոնական կապեր անհատների միջև, և այն ենթակա է միայն գործառութային նպատակների։

Պաշտոնական խմբերն են:

Ուղղահայաց կազմակերպություն, որը միավորում է մի շարք մարմիններ և ստորաբաժանում այնպես, որ նրանցից յուրաքանչյուրը գտնվում է մյուս երկուսի միջև՝ ավելի բարձր և ցածր, և յուրաքանչյուր մարմինների և ստորաբաժանումների ղեկավարությունը կենտրոնացած է մեկ անձի մեջ:

Ֆունկցիոնալ կազմակերպություն, որտեղ կառավարումը բաշխված է մի շարք անհատների միջև, ովքեր մասնագիտանում են որոշակի գործառույթների և աշխատանքի մեջ:

Աշխատակազմի կազմակերպում, որը բնութագրվում է ուղղահայաց կազմակերպման համակարգում չներառված խորհրդատուների, փորձագետների, օգնականների կազմի առկայությամբ:

Պաշտոնական խմբերը կարող են ձևավորվել կանոնավոր գործառույթներ կատարելու համար, օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառումը, կամ կարող են ստեղծվել որոշակի խնդիր լուծելու համար, օրինակ՝ նախագծի մշակման հանձնաժողով:

Ոչ ֆորմալ խմբերը ստեղծվում են ոչ թե կազմակերպության ղեկավարության հրամաններով և պաշտոնական որոշումներով, այլ այս կազմակերպության անդամների կողմից՝ նրանց փոխադարձ համակրանքներին, ընդհանուր հետաքրքրություններին, նույն հոբբիներին և սովորություններին համապատասխան: Այս խմբերը գոյություն ունեն բոլոր ընկերություններում, թեև դրանք ներկայացված չեն գծապատկերներում, որոնք արտացոլում են կազմակերպության կառուցվածքը, նրա կառուցվածքը:

Ոչ ֆորմալ խմբերը սովորաբար ունենում են իրենց չգրված կանոններն ու վարքագծի նորմերը, մարդիկ լավ գիտեն, թե ով է իրենց ոչ ֆորմալ խմբում, ով ոչ։ Ոչ ֆորմալ խմբերում ձևավորվում է դերերի և պաշտոնների որոշակի բաշխում։ Սովորաբար այս խմբերն ունեն բացահայտ կամ բացահայտ առաջնորդ: Շատ դեպքերում ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են հավասար կամ նույնիսկ ավելի մեծ ազդեցություն ունենալ իրենց անդամների վրա, քան ֆորմալ կառույցները:

Ոչ ֆորմալ խմբերը սոցիալական կապերի, նորմերի, գործողությունների ինքնաբուխ (ինքնաբուխ) հաստատված համակարգ են, որոնք քիչ թե շատ երկարաժամկետ միջանձնային հաղորդակցության արդյունք են:

Կախված վարքագծի ոճից՝ ոչ ֆորմալ խմբերը կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ.

Պրոսոցիալական, այսինքն. սոցիալապես դրական խմբեր. Սրանք միջազգային բարեկամության հասարակական-քաղաքական ակումբներ են, սոցիալական նախաձեռնության հիմնադրամներ, շրջակա միջավայրի պահպանության և մշակութային հուշարձանների փրկության խմբեր, ակումբային սիրողական միավորումներ և այլն: Դրանք, որպես կանոն, ունեն դրական ուղղվածություն։

Ասոցիալական, այսինքն. սոցիալական խնդիրներից զատ կանգնած խմբեր.

Հակասոցիալական. Այս խմբերը հասարակության ամենաանբարենպաստ մասն են, որոնք նրան անհանգստություն են պատճառում։ Մի կողմից՝ բարոյական խուլությունը, ուրիշներին հասկանալու անկարողությունը, այլ տեսակետը, մյուս կողմից՝ հաճախ սեփական ցավն ու տառապանքը, որ բաժին է ընկնում մարդկանց այս կատեգորիայի, նպաստում են նրա առանձին ներկայացուցիչների մոտ ծայրահեղ հայացքների ձևավորմանը։

Վերահսկել աշխատանքը կարգապահության վրա

«Կառավարում».

Թեմա 15. Ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբեր.

1. Ներածություն………………………………………………………………………………..էջ 2

2. Ֆորմալ խմբեր………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Ոչ ֆորմալ խմբեր …………………………………………………………………..p4

4. Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերի ղեկավարություն……………………………………..p7

5. Եզրակացություն……………………………………………………………………… էջ 18

6. Օգտագործված գրականության ցանկ…………………………………………………..էջ 19

Ներածություն

Կազմակերպությունը սոցիալական կատեգորիա է և միևնույն ժամանակ նպատակներին հասնելու միջոց: Դա մի վայր է, որտեղ մարդիկ հարաբերություններ են կառուցում և շփվում: Հետևաբար, յուրաքանչյուր ֆորմալ կազմակերպությունում առկա է ոչ ֆորմալ խմբերի և կազմակերպությունների բարդ միահյուսում, որոնք ձևավորվել են առանց ղեկավարության միջամտության: Այս ոչ ֆորմալ միավորումները հաճախ ուժեղ ազդեցություն են ունենում աշխատանքի և կազմակերպչական արդյունավետության վրա:

Թեև ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք գործոն են, որի հետ պետք է հաշվի առնի յուրաքանչյուր ղեկավար, քանի որ նման կազմակերպությունները և այլ խմբերը կարող են ուժեղ ազդեցություն ունենալ անհատների և աշխատողների աշխատանքային վարքագծի վրա: Բացի այդ, անկախ նրանից, թե որքան լավ է ղեկավարը կատարում իր գործառույթները, անհնար է որոշել, թե ինչ գործողություններ և վերաբերմունք կպահանջվեն առաջ շարժվող կազմակերպությունում նպատակներին հասնելու համար: Կառավարիչը և ենթակաները հաճախ ստիպված են շփվել կազմակերպությունից դուրս գտնվող մարդկանց և իրենց ենթակայությունից դուրս գտնվող ստորաբաժանումների հետ: Մարդիկ չեն կարող հաջողությամբ իրականացնել իրենց առաջադրանքները, եթե չեն հասնում անհատների և խմբերի պաշտոնական փոխգործակցությանը, որից կախված է նրանց գործունեությունը: Նման իրավիճակներին դիմակայելու համար մենեջերը պետք է հասկանա, թե ինչ դեր է խաղում այս կամ այն ​​խումբը կոնկրետ իրավիճակում, և ինչ տեղ է զբաղեցնում առաջնորդության գործընթացը դրանում:

Արդյունավետ կառավարման նախապայմաններից մեկը փոքր խմբերում աշխատելու կարողությունն է, ինչպիսիք են հենց ղեկավարների կողմից ստեղծված հանձնաժողովները կամ հանձնաժողովները, և նրանց անմիջական հաշվետվությունների հետ հարաբերություններ հաստատելու կարողությունը:

ֆորմալ խմբեր։

Ելնելով Մարվին Շոուի սահմանումից. «խումբը երկու կամ ավելի անձ է, որոնք փոխազդում են միմյանց հետ այնպես, որ յուրաքանչյուր մարդ ազդում է մյուսների վրա և միաժամանակ ենթարկվում է այլ անձանց ազդեցությանը», մենք կարող ենք ենթադրել, որ ցանկացած չափի կազմակերպություն բաղկացած է. մի քանի խմբերից: Ղեկավարությունն իր կամքով ստեղծում է խմբեր, երբ աշխատանքը բաժանում է հորիզոնական (բաժանումներ) և ուղղահայաց (կառավարման մակարդակներ): Խոշոր կազմակերպության բազմաթիվ բաժիններից յուրաքանչյուրում կարող է լինել կառավարման տասնյակ մակարդակ: Օրինակ՝ արտադրությունը գործարանում կարելի է բաժանել ավելի փոքր ստորաբաժանումների՝ հաստոցներ, ներկում, հավաքում։ Այս արտադրությունները, իրենց հերթին, կարելի է ավելի բաժանել։ Օրինակ, մեխանիկական մշակման մեջ ներգրավված արտադրական անձնակազմը կարելի է բաժանել 10-16 հոգանոց 3 տարբեր թիմերի, ներառյալ վարպետները: Այսպիսով, մեծ կազմակերպությունը կարող է բառացիորեն բաղկացած լինել հարյուրավոր կամ նույնիսկ հազարավոր փոքր խմբերից:

Այս խմբերը, որոնք ստեղծվել են ղեկավարության թելադրանքով, արտադրական գործընթացը կազմակերպելու համար, կոչվում են ֆորմալ խմբեր։ Որքան էլ դրանք փոքր լինեն, դրանք ֆորմալ կազմակերպություններ են, որոնց հիմնական գործառույթը կազմակերպության առնչությամբ, որպես ամբողջություն, կոնկրետ առաջադրանքներ կատարելն է և որոշակի, կոնկրետ նպատակների հասնելը:

Կազմակերպությունում կան ֆորմալ խմբերի երեք հիմնական տեսակ՝ ղեկավար խմբեր; արտադրական խմբեր; հանձնաժողովներ։

Հրամանատարական (ենթակա) խումբ Մենեջերի թիմը բաղկացած է մենեջերից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են լինել նաև մենեջերներ։ Ընկերության նախագահը և ավագ փոխնախագահները տիպիկ թիմային խումբ են: Հրամանատարության ենթակա խմբի մեկ այլ օրինակ է ինքնաթիռի կապիտանը, երկրորդ օդաչուն և թռիչքային ինժեները:

Ֆորմալ խմբի երկրորդ տեսակն է աշխատանքային (թիրախային) խումբ . Այն սովորաբար բաղկացած է միևնույն առաջադրանքի վրա միասին աշխատող անհատներից: Չնայած նրանք ունեն ընդհանուր ղեկավար, այդ խմբերը տարբերվում են հրամանատարական խմբից նրանով, որ նրանք ունեն շատ ավելի ինքնավարություն իրենց աշխատանքը պլանավորելու և իրականացնելու հարցում: Աշխատանքային (թիրախային) խմբերն ընդգրկված են այնպիսի հայտնի ընկերություններում, ինչպիսիք են Hewlett-Packard-ը, Motorola-ն, Texas Instruments-ը և General Motors-ը: Texas Instruments-ի ընդհանուր աշխատուժի ավելի քան երկու երրորդը (89000+) թիրախային խմբերի անդամներ են: Ընկերության ընդհանուր արդյունավետությունը բարելավելու համար նրանք կարող են իրենց բյուջեից ստանալ 15 տոկոս բոնուս: Այս ընկերությունում ղեկավարությունը կարծում է, որ թիրախային խմբերը ջարդում են ղեկավարների և աշխատողների միջև անվստահության պատնեշները: Բացի այդ, աշխատողներին հնարավորություն տալով մտածել և լուծել սեփական արտադրական խնդիրները, նրանք կարող են բավարարել բարձր մակարդակի աշխատողների կարիքները։

Ֆորմալ խմբի երրորդ տեսակն է կոմիտեն . Սա մի խումբ է կազմակերպության մեջ, որին հանձնարարվել է հանձնարարություն կամ առաջադրանքների մի շարք կատարելու լիազորություն: Հանձնաժողովները երբեմն կոչվում են խորհուրդներ, աշխատանքային խմբեր, հանձնաժողովներ կամ թիմեր:

Բոլոր թիմերը և աշխատանքային խմբերը, ինչպես նաև հանձնաժողովները պետք է արդյունավետ աշխատեն՝ որպես միասնական լավ համակարգված թիմ: Այլևս անհրաժեշտ չէ պնդել, որ կազմակերպության ներսում յուրաքանչյուր ֆորմալ խմբի արդյունավետ կառավարումը կարևոր է: Այս փոխկապակցված խմբերը կառուցվածքային բլոկներն են, որոնք կազմում են կազմակերպությունը որպես համակարգ: Կազմակերպությունը, որպես ամբողջություն, կկարողանա արդյունավետորեն կատարել իր գլոբալ խնդիրները միայն այն դեպքում, եթե նրա յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանումների առաջադրանքները սահմանվեն այնպես, որ օժանդակեն միմյանց գործունեությանը: Բացի այդ, խումբը որպես ամբողջություն ազդում է անհատի վարքագծի վրա: Այսպիսով, որքան լավ ղեկավարը հասկանա, թե որն է խումբը և դրա արդյունավետության գործոնները, և որքան լավ գիտի խմբի արդյունավետ կառավարման արվեստը, այնքան ավելի հավանական է, որ նա կկարողանա բարձրացնել այս միավորի և ամբողջ կազմակերպության արտադրողականությունը: .

ոչ ֆորմալ խմբեր.

Չնայած նրան, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները չեն ստեղծվում ղեկավարության կամքով, դրանք հզոր ուժ են, որոնք որոշակի պայմաններում կարող են իրականում գերիշխող դառնալ կազմակերպությունում և զրոյացնել ղեկավարության ջանքերը։ Ավելին, ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները հակված են փոխներթափանցելու։ Որոշ առաջնորդներ հաճախ չգիտեն, որ իրենք կապված են այս ոչ պաշտոնական կազմակերպություններից մեկի կամ մի քանիսի հետ:

Արտադրական պայմաններում հաճախ պահանջվում է պաշտպանություն, օրինակ՝ արտադրական վնասակար պայմաններից, աշխատավարձերի կրճատումից, աշխատանքից ազատվելուց։ Այս պաշտպանությունը կարելի է գտնել ոչ պաշտոնական կազմակերպված խմբում:

Հաճախ ոչ ֆորմալ կազմակերպություններն օգտագործում են ոչ պաշտոնական տեղեկատվություն, այսպես կոչված, ասեկոսեներ, որոնք անհատների ունայնության բավարարման առարկա են։ Խմբում կարող եք նաև արտահայտել ձեր համակրանքը և գոհունակություն ստանալ այլ աշխատակիցների հետ շփվելուց։ Ոչ ֆորմալ խմբերը մշակում են իրենց վարքագծի նորմերը և պահանջում են իրենց անդամներից պահպանել այդ նորմերը:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խումբ է, որը կանոնավոր կերպով շփվում է որոշակի նպատակին հասնելու համար: Ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունը, այս նպատակներն են նման ոչ պաշտոնական կազմակերպության գոյության պատճառ։ Կարևոր է հասկանալ, որ մեծ կազմակերպությունում կա մեկից ավելի ոչ պաշտոնական կազմակերպություն: Նրանցից շատերը ազատ ցանցային են: Հետևաբար, ոմանք կարծում են, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունն ըստ էության ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ցանց է: Աշխատանքային միջավայրը հատկապես բարենպաստ է նման խմբերի ձևավորման համար։ Կազմակերպության պաշտոնական կառուցվածքի և նպատակների պատճառով նույն մարդիկ սովորաբար հավաքվում են ամեն օր, երբեմն երկար տարիներ: Մարդիկ, ովքեր հակառակ դեպքում դժվար թե նույնիսկ հանդիպեին, հաճախ ստիպված են լինում ավելի շատ ժամանակ անցկացնել իրենց գործընկերների շրջապատում, քան իրենց ընտանիքում: Ավելին, նրանց կատարած առաջադրանքների բնույթը շատ դեպքերում ստիպում է նրանց հաճախակի շփվել և շփվել միմյանց հետ: Միևնույն կազմակերպության անդամները շատ առումներով կախված են միմյանցից: Այս ինտենսիվ սոցիալական փոխգործակցության բնական արդյունքը ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ինքնաբուխ ի հայտ գալն է:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները շատ ընդհանրություններ ունեն ֆորմալների հետ, որոնցում մակագրված են։ Նրանք ինչ-որ կերպ կազմակերպված են այնպես, ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները. ունեն հիերարխիա, առաջնորդներ և առաջադրանքներ: Ինքնաբուխ (առաջացող) կազմակերպություններն ունեն նաև գրավոր կանոններ, որոնք կոչվում են նորմեր, որոնք ծառայում են որպես կազմակերպության անդամների վարքագծի չափանիշներ։ Այս նորմերը ամրապնդվում են խրախուսման և պատժամիջոցների համակարգով։ Առանձնահատկությունն այն է, որ ֆորմալ կազմակերպությունը ստեղծվել է կանխամտածված պլանով։ Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը ավելի շուտ ինքնաբուխ արձագանք է չբավարարված անհատական ​​կարիքներին:

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ձևավորման մեխանիզմի տարբերությունը ներկայացված է Նկարում.

Ոչ ֆորմալ խմբերը հակված են դիմակայելու արդյունաբերական փոփոխություններին, որոնք կարող են սպառնալ խմբի գոյությանը: Սպառնալիք գործոնների տեսքով կարող են լինել արտադրության ընդլայնումը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, վերակազմավորումը։ Այս գործոնների հետևանքն է նոր մարդկանց գալուստը, ովքեր կարող են ոտնձգություն կատարել ոչ պաշտոնական կազմակերպությունում հաստատված հարաբերությունների վրա:

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ խմբերի ղեկավարում:

Առաջնորդությունը մեծ ազդեցություն ունի կառավարման վրա որպես ամբողջություն: Կառավարիչը այն մարդն է, ով որպես ղեկավար արդյունավետ կերպով ղեկավարում է իր ենթականերին՝ նրանց մշտական ​​առաջադրանքները կատարելու համար: Առաջնորդը այն մարդն է, ով արդյունավետ կերպով իրականացնում է ֆորմալ և ոչ պաշտոնական ղեկավարություն:

Առաջնորդությունը հիմնված է ազդեցության վրա: Ազդեցությունը «մեկ անհատի ցանկացած վարքագիծ է, որը փոխում է վարքը, վերաբերմունքը, զգացմունքները և այլն: մեկ այլ անհատ»:

Մեկը կարող է ազդել մյուսի վրա միայն գաղափարների միջոցով: Կառլ Մարքսը, ով երբեք որևէ քաղաքական կազմակերպությունում որևէ պաշտոնական լիազորություն չի ունեցել և անձամբ չի կիրառել բռնության միջոց, չնախատեսված ազդեցություն է ունեցել քսաներորդ դարի իրադարձությունների ընթացքի վրա: Առաջնորդները պետք է ազդեցություն գործեն այնպես, որ հեշտ կանխատեսելի լինի, և որը կհանգեցնի ոչ միայն տվյալ գաղափարի ընդունմանը, այլև գործողությանը` կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար պահանջվող իրական աշխատանքին: Իր ղեկավարությունն ու ազդեցությունը արդյունավետ դարձնելու համար առաջնորդը պետք է զարգացնի և կիրառի իշխանությունը: Այսինքն՝ օգտագործվում է ուժ՝ ուրիշների վարքագծի վրա ազդելու կարողություն։ Ունենալով հեղինակություն, բայց չունենալով իշխանություն՝ ղեկավարը չի կարող արդյունավետ կառավարել։

Ղեկավարը իշխանություն ունի իր ենթակաների վրա՝ կապված աշխատավարձի, սոցիալական կարիքների բավարարման, աշխատանք ներկայացնելու և այլնի հետ կապված նրանց վրա: Բայց ենթակաները նաև ունեն որոշակի իշխանության ղեկավարի վրա՝ տեղեկատվություն ստանալը, ոչ պաշտոնական շփումները, անելու ցանկությունը: աշխատանք։

Արդյունավետ ղեկավարը պետք է օգտագործի իր իշխանությունը ողջամիտ սահմաններում, որպեսզի ենթակաները ցանկություն չունենան իրականացնելու իրենց իշխանությունը, ինչը կարող է նվազեցնել կառավարման արդյունավետությունը, այսինքն. անհրաժեշտ է պահպանել ուժերի հավասարակշռությունը, հասնել դրված նպատակներին և չառաջացնել ենթակաների անհնազանդություն։

Այլ առաջնորդների նկատմամբ իշխանության որոշակի մասնաբաժին ունեն նաև առաջնորդները, որոնցից կախված է տեղեկատվության, հումքի և սարքավորումների ստացումը: Եթե ​​ղեկավարը վերահսկում է այն, ինչ հետաքրքրում է ենթականերին, նա իշխանություն ունի նրա վրա, ինչը ստիպում է ենթակաին գործել ճիշտ ուղղությամբ: Իրականում իշխանությունը հիմնված է կատարողի կարիքների վրա։

Միչիգանի համալսարանի պրոֆեսոր Ռ. Ֆրենչը և Բ. Ռավենը առաջարկել են իշխանության հետևյալ դասակարգումը.

1. Հարկադրանքի վրա հիմնված իշխանություն. Այն հիմնված է ենթակաների համոզմունքի վրա, որ ղեկավարը, ով ունի իշխանություն, կարող է խանգարել ցանկացած կարիքի բավարարմանը կամ կատարել այլ անցանկալի գործողություններ:

2. Պարգևատրման վրա հիմնված իշխանություն. Ենթականը կարծում է, որ ղեկավարն ունի իր կարիքները բավարարելու ունակություն:

3. Փորձագիտական ​​ուժ. Ենթականը համոզված է, որ առաջնորդի հատուկ գիտելիքները կբավարարեն նրա կարիքը։

4. Հղման հզորություն: Առաջնորդն ունի հատկություններ, որոնք ստիպում են կատարողին ընդօրինակել նրան:

5. Իրավական լիազորություն. Ենթականը կարծում է, որ կառավարիչն իրավունք ունի պատվիրել, քանի որ նա գտնվում է կառավարչական հիերարխիայի ավելի բարձր մակարդակում: Իշխանության լեգիտիմությունը հիմնված է կառավարելու լիազորությունների պատվիրակման վրա։

Ֆորմալ կազմակերպված կառույցներում գերակշռում են օրինական լիազորությունները: Ավանդաբար մարդիկ զեկուցում են ղեկավարներին, ովքեր զբաղեցնում են որոշակի պաշտոններ: Ավանդույթն անանձնական է. Ենթականը արձագանքում է ոչ թե անձին, այլ դիրքին։ Այս դեպքում առկա է ենթակայություն համակարգին որպես ամբողջություն։

Կառավարման տեսության մեջ առաջնորդության արդյունավետությունը որոշելու համար օգտագործվում է երեք մոտեցում՝ անձնական որակների, վարքային և իրավիճակային մոտեցումներ: Առաջնորդի անձնական հատկությունները, որոնք որոշում են ենթակաների վրա արդյունավետ ազդեցությունը, ներառում են՝ խելամտության և գիտելիքների բարձր մակարդակ, ազնվություն, ճշմարտացիություն, նախաձեռնողականություն, իրավական և տնտեսական կրթություն, ինքնավստահություն: Սակայն չի կարելի խոսել կոնկրետ որակների հանրագումարի մասին, որոնք անպայման արդյունավետ արդյունք կտան կառավարման մեջ։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ տարբեր իրավիճակներում ղեկավարը պետք է օգտագործի իր տարբեր որակները, հետևաբար՝ տարբեր ձևերով ազդի իր ենթակաների վրա: Սա թույլ է տալիս խոսել տարբեր պայմաններում առաջնորդի տարբեր վարքագծի մասին։ Վարքագծային մոտեցման կողմնակիցները կարծում են, որ ազդեցության արդյունավետությունը որոշվում է ոչ թե առաջնորդի անձնական որակներով, այլ առաջնորդի վարքագծի ընդհանրացված տեսակներով ենթակաների հետ հարաբերություններում սահմանված նպատակներին հասնելու գործընթացում, այսինքն. առաջնորդության ոճը.

Բայց չպետք է մոռանալ այլ գործոնների մասին։ Ղեկավարի անձնական որակները և նրա վարքագիծը որոշում են հաջողությունը՝ հաշվի առնելով ենթակաների կարիքներն ու անձնական որակները, առաջադրանքի բնույթը և շրջակա միջավայրի ազդեցությունը: Առաջնորդության սահմանմանը իրավիճակային մոտեցում է անհրաժեշտ, առաջնորդի անձնական որակները և վարքի ոճը պետք է համապատասխանեն կոնկրետ իրավիճակին:

Կարևոր է, որ առաջնորդները հասկանան, որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները դինամիկ փոխազդում են պաշտոնական կազմակերպությունների հետ: Առաջիններից մեկը, ով ուշադրություն դարձրեց այս գործոնին, ինչպես նաև ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ձևավորմանը, խմբակային ուսումնասիրությունների տեսաբան Ջորջ Հոմանսն էր։ Հոմանս մոդելում գործողությունները հասկացվում են որպես մարդկանց կողմից կատարվող առաջադրանքներ: Այս առաջադրանքների կատարման գործընթացում մարդիկ մտնում են փոխազդեցության մեջ, ինչը, իր հերթին, նպաստում է զգացմունքների առաջացմանը՝ դրական և բացասական հույզեր միմյանց և վերադասի նկատմամբ: Այս հույզերն ազդում են այն բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ հետագայում իրականացնելու իրենց գործունեությունը և փոխազդում:

Բացի այն, որ մոդելը ցույց է տալիս, թե ինչպես է կառավարման գործընթացից
(առաջադրանքների պատվիրակում, որոնք առաջացնում են փոխազդեցություն) առաջանում են ոչ ֆորմալ կազմակերպություններ, դա ցույց է տալիս ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը կառավարելու անհրաժեշտությունը: Քանի որ խմբային զգացմունքներն ազդում են ինչպես առաջադրանքների, այնպես էլ փոխազդեցությունների վրա, նրանք կարող են ազդել նաև պաշտոնական կազմակերպության արդյունավետության վրա: Կախված հույզերի բնույթից (բարենպաստ կամ անբարենպաստ), դրանք կարող են հանգեցնել արդյունավետության բարձրացման կամ նվազման, բացակայությունների, անձնակազմի շրջանառության, բողոքների և այլ երևույթների, որոնք կարևոր են կազմակերպության գործունեության գնահատման համար: Հետևաբար, եթե նույնիսկ ֆորմալ կազմակերպությունը չի ստեղծվում ղեկավարության կամքով և գտնվում է նրա ամբողջական վերահսկողության տակ, այն միշտ պետք է արդյունավետ կառավարվի, որպեսզի կարողանա հասնել իր նպատակներին:

Խմբերի և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների արդյունավետ կառավարմանը խոչընդոտող ամենամեծ և ամենատարածված դժվարություններից մեկը նրանց ղեկավարների ի սկզբանե ցածր կարծիքն է: Որոշ մենեջերներ համառորեն շարունակում են հավատալ, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը վատ կառավարման արդյունք է: Ըստ էության, ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների առաջացումը բնական և շատ տարածված երևույթ է. դրանք կան յուրաքանչյուր կազմակերպությունում: Ինչպես կառավարման ոլորտում գործող շատ այլ գործոններ, դրանք կրում են ինչպես բացասական, այնպես էլ դրական կողմեր:

Իրոք, որոշ ոչ ֆորմալ խմբեր կարող են անարդյունավետ վարքագիծ դրսևորել, որը խանգարում է ֆորմալ նպատակների իրագործմանը: Կեղծ լուրերը կարող են տարածվել ոչ պաշտոնական ուղիներով, ինչը հանգեցնում է ղեկավարության նկատմամբ բացասական վերաբերմունքի: Խմբի կողմից ընդունված նորմերը կարող են հանգեցնել նրան, որ կազմակերպության արտադրողականությունը ցածր կլինի ղեկավարության կողմից սահմանվածից: Բոլոր փոփոխություններին դիմակայելու միտումը և արմատացած կարծրատիպերը պահպանելու միտումը կարող են հետաձգել արտադրության անհրաժեշտ արդիականացումը: Այնուամենայնիվ, նման հակաարդյունավետ պահվածքը հաճախ արձագանք է այս խմբի նկատմամբ վերադասի վերաբերմունքին: Ճիշտ թե սխալ, խմբի անդամները կարծում են, որ իրենց հետ անարդար են վարվում և արձագանքում են այնպես, ինչպես ցանկացած մարդ կարձագանքի իր համար անարդար թվացող մի բանի:

Հակազդեցության նման դեպքերը երբեմն դժվարացնում են ղեկավարների համար ոչ պաշտոնական կազմակերպությունների բազմաթիվ հնարավոր առավելությունները տեսնելը: Քանի որ խմբի անդամ լինելու համար պետք է աշխատել կազմակերպությունում, խմբի նկատմամբ հավատարմությունը կարող է վերածվել հավատարմության կազմակերպությանը: Շատ մարդիկ հրաժարվում են ավելի բարձր վարձատրվող աշխատանքից այլ ընկերություններում, քանի որ չեն ցանկանում խաթարել այդ ընկերությունում իրենց ձեռք բերած սոցիալական պարտատոմսերը: Խմբի նպատակները կարող են համընկնել պաշտոնական կազմակերպության նպատակների հետ, իսկ ոչ պաշտոնական կազմակերպության կատարողական չափանիշները կարող են գերազանցել պաշտոնական կազմակերպությանը: Օրինակ, ուժեղ թիմային ոգին, որը բնութագրում է որոշ կազմակերպություններին և առաջացնում է հաջողության ուժեղ ցանկություն, հաճախ աճում է ոչ պաշտոնական հարաբերություններից, ղեկավարության ակամա գործողություններից: Նույնիսկ ոչ պաշտոնական հաղորդակցման ուղիները երբեմն կարող են օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը` լրացնելով պաշտոնական հաղորդակցման համակարգը:

Չգտնելով ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հետ արդյունավետ համագործակցության ուղիներ կամ փորձելով ճնշել դրանք, առաջնորդները հաճախ բաց են թողնում այդ հնարավոր առավելությունները: Ամեն դեպքում, անկախ նրանից, թե ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը վնասակար է, թե շահավետ, այն կա և պետք է հաշվի առնել: Եթե ​​նույնիսկ ղեկավարությունը ոչնչացնի ինչ-որ խմբի, ապա նրա փոխարեն, անշուշտ, կառաջանա մեկ այլ խումբ, որը կարող է դիտավորյալ բացասական վերաբերմունք զարգացնել ղեկավարության նկատմամբ։

Ավելի վաղ գրողները կարծում էին, որ գիտեն, թե ինչպես վարվել ոչ ֆորմալ կազմակերպության հետ, պարզապես ոչնչացնել այն: Այսօրվա տեսաբանները կարծում են, որ ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը կարող է օգնել պաշտոնական կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին: Սքոթը և Դևիսն առաջարկում են այս հարցին անդրադառնալ հետևյալ կերպ.
1. Ճանաչել ոչ ֆորմալ կազմակերպության գոյությունը և գիտակցել, որ դրա ոչնչացումը կհանգեցնի պաշտոնական կազմակերպության ոչնչացմանը: Ուստի ղեկավարությունը պետք է ճանաչի ոչ պաշտոնական կազմակերպությունը, աշխատի նրա հետ և չսպառնա նրա գոյությանը:

2. Լսեք ոչ ֆորմալ խմբերի անդամների և ղեկավարների տեսակետները: Զարգացնելով այս գաղափարը՝ Դևիսը գրում է. «Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է իմանա, թե ով է առաջնորդը յուրաքանչյուր ոչ ֆորմալ խմբում և աշխատի նրա հետ՝ խրախուսելով նրանց, ովքեր չեն միջամտում, բայց նպաստում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը։ Երբ ոչ ֆորմալ ղեկավարը հակադրվում է իր գործատուին, նրա լայնածավալ ազդեցությունը կարող է խաթարել պաշտոնական կազմակերպության աշխատակիցների մոտիվացիան և աշխատանքից բավարարվածությունը:
3. Նախքան որևէ գործողություն ձեռնարկելը, հաշվարկեք հնարավոր բացասական ազդեցությունը ոչ պաշտոնական կազմակերպության վրա:
4. Ոչ պաշտոնական կազմակերպության կողմից փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը նվազեցնելու համար թույլ տվեք խմբին մասնակցել որոշումների կայացմանը:
5. Արագորեն տրամադրել ճշգրիտ տեղեկատվություն՝ դրանով իսկ կանխելով լուրերի տարածումը։

Ի լրումն ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների կառավարման առաջադրանքին՝ դրանց պոտենցիալ օգուտներն օգտագործելու և բացասական ազդեցությունները նվազեցնելու համար, ղեկավարությունը պետք է նաև բարելավի հրամանատարական խմբերի և կոմիտեների արդյունավետությունը: Քանի որ այս խմբերը ֆորմալ կազմակերպության միտումնավոր ստեղծված բաղադրիչն են, այն, ինչ ճիշտ է կազմակերպություն ղեկավարելու համար, ճիշտ է նաև նրանց համար: Ինչպես ամբողջ կազմակերպությունը, որպես ամբողջություն, արդյունավետ գործունեության հասնելու համար խմբերը պահանջում են պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և գործունեության վերահսկում:

Խումբը կկարողանա քիչ թե շատ արդյունավետ կերպով հասնել իր նպատակներին՝ կախված հետևյալ գործոնների ազդեցությունից. չափը, կազմը, խմբի նորմերը, համախմբվածությունը, կոնֆլիկտը, կարգավիճակը և նրա անդամների ֆունկցիոնալ դերը:

Չափը. Կառավարման տեսաբանները շատ ժամանակ են տրամադրել խմբի իդեալական չափը որոշելու համար: Վարչական կառավարման դպրոցի հեղինակները կարծում էին, որ ֆորմալ խումբը պետք է համեմատաբար փոքր լինի։ Ըստ Ռալֆ Ք.Դեւիսի՝ իդեալական խումբը պետք է բաղկացած լինի 3-9 հոգուց։ Քիթ Դևիսը՝ ժամանակակից տեսաբան, ով երկար տարիներ է նվիրել խմբերի ուսումնասիրությանը, հակված է կիսել իր կարծիքը։ Նա կարծում է, որ խմբի անդամների նախընտրելի թիվը 5 հոգի է։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ իրականում 5-ից 8 հոգի խմբով գալիս են հանդիպումների:

Որոշ ուսումնասիրություններ ցույց են տալիս, որ 5-ից 11 անդամ ունեցող խմբերը հակված են ավելի լավ որոշումներ կայացնել, քան այս չափից ավելին ունեցողները: Հետազոտությունը ցույց է տվել նաև, որ 5 հոգանոց խմբերում անդամները հակված են ավելի բավարարված լինելու, քան ավելի մեծ կամ փոքր խմբերում: Սրա բացատրությունը կարծես թե այն է, որ 2 կամ 3 հոգանոց խմբերում անդամները կարող են մտահոգված լինել, որ որոշումների համար իրենց անձնական պատասխանատվությունը չափազանց ակնհայտ է: Մյուս կողմից, ավելի քան 5 հոգուց բաղկացած խմբերում նրա անդամները կարող են զգալ դժվարություններ, երկչոտություն՝ ուրիշների առջև իրենց կարծիքն արտահայտելիս:
Ընդհանուր առմամբ, քանի որ խմբի չափը մեծանում է, նրա անդամների միջև շփումն ավելի է դժվարանում, և ավելի դժվար է դառնում համաձայնության հասնել խմբի գործունեության և նրա առաջադրանքների կատարման հետ կապված հարցերի շուրջ: Խմբի չափի ավելացումը նաև ամրապնդում է խմբերի ոչ պաշտոնական ենթախմբերի բաժանվելու միտումը, ինչը կարող է հանգեցնել հակասական նպատակների և խմբակների ձևավորման:

Բաղադրյալ . Կոմպոզիցիան այստեղ վերաբերում է անհատականությունների և տեսակետների նմանության աստիճանին, այն մոտեցումներին, որոնք նրանք ցուցաբերում են խնդիրներ լուծելիս։ Խմբի որոշմանը հարց դնելու կարևոր պատճառն օպտիմալ լուծում գտնելու համար տարբեր դիրքերի օգտագործումն է: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ հետազոտության հիման վրա խորհուրդ է տրվում, որ խումբը կազմված լինի տարբեր անհատականություններից, քանի որ դա խոստանում է ավելի արդյունավետ լինել, քան եթե խմբի անդամներն ունենային նմանատիպ տեսակետներ: Ոմանք ավելի շատ ուշադրություն են դարձնում նախագծերի և խնդիրների կարևոր մանրամասներին, իսկ մյուսները ցանկանում են նայել ամբողջ պատկերը, ոմանք ցանկանում են խնդրին մոտենալ համակարգային տեսանկյունից և դիտարկել տարբեր ասպեկտների փոխհարաբերությունները: Ըստ Մայների, երբ «խմբերը համընկնում են կամ շատ նման կամ շատ տարբեր մարդկանց հետ, տարբեր տեսակետներ ունեցող խմբերն ավելի բարձրորակ լուծումներ են տալիս: Բազմաթիվ տեսակետները և ընկալման հեռանկարները տալիս են իրենց պտուղները»:

Խմբային նորմեր . Ինչպես պարզվել է խմբերի առաջին հետազոտողների կողմից, աշխատանքային կոլեկտիվներում խմբի կողմից ընդունված նորմերը մեծ ազդեցություն ունեն անհատի վարքագծի և այն ուղղությամբ, որտեղ խումբը կաշխատի. հասնել կազմակերպության նպատակներին կամ դիմադրել նրանց։ Նորմերը նախատեսված են խմբի անդամներին ասելու համար, թե ինչ վարքագիծ և աշխատանք է սպասվում նրանցից: Նորմերը այնքան ուժեղ ազդեցություն ունեն, քանի որ միայն իրենց գործողությունները համապատասխանեցնելով այս նորմերին, անհատը կարող է հույս դնել որևէ խմբին պատկանելու, դրա ճանաչման և աջակցության վրա:
Սա վերաբերում է ինչպես ոչ պաշտոնական, այնպես էլ պաշտոնական կազմակերպություններին:

Համախմբվածություն. Խմբի համախմբվածությունը խմբի անդամների ներգրավման չափանիշ է միմյանց և խմբի նկատմամբ: Խիստ համախմբված խումբն այն խումբն է, որի անդամները խիստ գրավում են միմյանց և իրենց նման են տեսնում:
Քանի որ համախմբված խումբը լավ է աշխատում որպես թիմ, համախմբվածության բարձր մակարդակը կարող է բարձրացնել ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը, եթե երկուսի նպատակները համահունչ են միմյանց: Բարձր համախմբված խմբերը հակված են ավելի քիչ հաղորդակցման խնդիրներ ունենալ, իսկ նրանք, որոնք ունեն, ավելի քիչ լուրջ են, քան մյուսները: Նրանք ունեն ավելի քիչ թյուրիմացություններ, լարվածություն, թշնամանք և անվստահություն, և նրանց արտադրողականությունը ավելի բարձր է, քան ոչ համերաշխ խմբերում:
Բայց եթե խմբի և ամբողջ կազմակերպության նպատակները համահունչ չեն, ապա համախմբվածության բարձր աստիճանը բացասաբար կանդրադառնա ամբողջ կազմակերպության արտադրողականության վրա:

Ղեկավարությունը կարող է հնարավոր համարել մեծացնել համախմբվածության դրական ազդեցությունը՝ պարբերաբար հանդիպումներ ունենալով և ընդգծելով խմբի գլոբալ նպատակները, ինչպես նաև թույլ տալով յուրաքանչյուր անդամին տեսնել իր ներդրումն այդ նպատակներին հասնելու գործում: Ղեկավարությունը կարող է նաև համախմբվածություն ստեղծել՝ թույլ տալով ենթակաների պարբերական հանդիպումները՝ քննարկելու հնարավոր կամ ընթացիկ խնդիրները, առաջիկա փոփոխությունների ազդեցությունը գործառնությունների վրա և ապագայի նոր նախագծերն ու առաջնահերթությունները:

Համախմբվածության բարձր աստիճանի պոտենցիալ բացասական հետևանքը խմբային համախոհությունն է:

Խմբային միաձայնությունը անհատի կողմից որոշակի երևույթի վերաբերյալ իր իրական հայացքները ճնշելու միտում է՝ խմբի ներդաշնակությունը չխախտելու համար։ Խմբի անդամները կարծում են, որ անհամաձայնությունը խաթարում է իրենց պատկանելության զգացումը և, հետևաբար, պետք է խուսափել տարաձայնություններից: Խմբի անդամների միջև համաձայնություն և ներդաշնակություն հասկացվածը պահպանելու համար խմբի անդամը որոշում է, որ ավելի լավ է չհայտնել իր կարծիքը։ Խմբային միաձայնության մթնոլորտում անհատի առաջնահերթ խնդիրն է հավատարիմ մնալ քննարկման ընդհանուր գծին, նույնիսկ եթե նա ունի տարբեր տեղեկություններ կամ համոզմունքներ: Այս միտումը ինքնահաստատվում է, քանի որ ոչ ոք ուրիշներից տարբեր կարծիքներ չի արտահայտում և չի առաջարկում տարբեր, հակադիր տեղեկատվություն կամ տեսակետ, բոլորը ենթադրում են, որ բոլորը նույն կերպ են մտածում: Քանի որ ոչ ոք չի բարձրաձայնում, ոչ ոք չգիտի, որ մյուս անդամները նույնպես կարող են թերահավատ կամ մտահոգ լինել: Արդյունքում խնդիրը լուծվում է ավելի քիչ արդյունավետությամբ, քանի որ բոլոր անհրաժեշտ տեղեկատվությունը և այլընտրանքային լուծումները չեն քննարկվում և չեն գնահատվում։ Երբ կա խմբակային կոնսենսուս, մեծանում է միջակ լուծման հավանականությունը, որը ոչ մեկին չի տուժի:

Կոնֆլիկտ. Նախկինում նշվել էր, որ կարծիքների տարբերությունը սովորաբար հանգեցնում է ավելի արդյունավետ խմբային աշխատանքի։ Այնուամենայնիվ, դա նաև մեծացնում է կոնֆլիկտի հավանականությունը: Թեև կարծիքների ակտիվ փոխանակումը ձեռնտու է, այն կարող է նաև հանգեցնել ներխմբային վեճերի և բաց կոնֆլիկտի այլ դրսևորումների, որոնք միշտ վնասակար են։

Խմբի անդամների կարգավիճակը . Անհատի կարգավիճակը կազմակերպությունում կամ խմբում կարող է որոշվել մի շարք գործոններով, ներառյալ՝ աշխատանքային հիերարխիայում ավագությունը, աշխատանքի անվանումը, գրասենյակի գտնվելու վայրը, կրթությունը, սոցիալական տաղանդները, տեղեկացվածությունը և փորձը: Այս գործոնները կարող են բարձրացնել կամ իջեցնել կարգավիճակը՝ կախված խմբի արժեքներից և նորմերից: Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ բարձր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները կարող են ավելի շատ ազդել խմբի որոշումների վրա, քան ցածր կարգավիճակ ունեցող խմբի անդամները: Այնուամենայնիվ, դա միշտ չէ, որ հանգեցնում է արդյունավետության բարձրացման:

Ընկերությունում կարճ ժամանակ աշխատած անձը կարող է ունենալ ավելի արժեքավոր գաղափարներ և ավելի լավ փորձ նախագծի հետ կապված, քան բարձր կարգավիճակ ունեցող անձը, որը ձեռք է բերել այս ընկերության ղեկավարության մեջ տարիների աշխատանքի արդյունքում: Նույնը վերաբերում է վարչության պետին, որի կարգավիճակը կարող է ավելի ցածր լինել, քան փոխնախագահը։ Արդյունավետ որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել տվյալ խնդրին առնչվող ողջ տեղեկատվությունը և օբյեկտիվորեն կշռել բոլոր գաղափարները։ Արդյունավետ գործելու համար խմբին կարող է անհրաժեշտ լինել միասին աշխատել՝ ապահովելու, որ ավելի բարձրաստիճան անդամների տեսակետները չգերակայեն դրանում:

Խմբի անդամների դերերը. Խմբի արդյունավետությունը որոշելու կարևոր գործոն է նրա յուրաքանչյուր անդամի վարքագիծը: Որպեսզի խումբն արդյունավետ գործի, նրա անդամները պետք է իրենց պահեն այնպես, որ նպաստեն նրա նպատակներին և սոցիալական փոխազդեցությանը: Լավ գործող խումբ ստեղծելու համար կան երկու հիմնական դերեր
- թիրախային և օժանդակ դերեր:

Թիրախային դերերը բաշխված են այնպես, որ հնարավոր լինի ընտրել խմբային առաջադրանքները և կատարել դրանք: Թիրախային դերեր կատարող աշխատակիցների համար բնորոշ են հետևյալ գործառույթները.

1. Գործունեության նախաձեռնում. Առաջարկեք լուծումներ, նոր գաղափարներ, նոր խնդիրների հայտարարություններ, դրանց լուծման նոր մոտեցումներ կամ նյութի նոր կազմակերպում:
2. Տեղեկությունների որոնում: Փնտրեք պարզաբանումներ առաջարկվող առաջարկի, լրացուցիչ տեղեկությունների կամ փաստերի վերաբերյալ:

3. Կարծիքների հավաքում. Խնդրեք խմբի անդամներին արտահայտել իրենց վերաբերմունքը քննարկված հարցերի վերաբերյալ, պարզաբանել իրենց արժեքները կամ գաղափարները:

4. Տեղեկատվության տրամադրում. Խմբին տրամադրեք փաստեր կամ ընդհանրացումներ, կիրառեք ձեր սեփական փորձը խմբի խնդիրները լուծելու կամ որևէ կետ լուսաբանելու համար:

5. Կարծիքների արտահայտում. Ցանկացած առաջարկի վերաբերյալ կարծիք կամ համոզմունք արտահայտելը պարտադիր է դրա գնահատմամբ, այլ ոչ միայն փաստերի հաղորդմամբ:
6. Ուսումնասիրել. Բացատրեք, օրինակներ բերեք, զարգացրեք գաղափարը, փորձեք գուշակել առաջարկի հետագա ճակատագիրը, եթե այն ընդունվի։
7. Համակարգում. Բացատրեք գաղափարների միջև փոխհարաբերությունները, փորձեք ամփոփել նախադասությունները, փորձեք ինտեգրել տարբեր ենթախմբերի կամ խմբի անդամների գործունեությունը:
8. Ընդհանրացում. Քննարկման ավարտից հետո նորից թվարկեք առաջարկները:

Օժանդակ դերերը վարքագիծ են, որոնք աջակցում և էներգիա են հաղորդում խմբի կյանքին և գործունեությանը: Օժանդակ դեր կատարող աշխատակիցները կատարում են հետևյալ գործառույթները.

1. Խրախուսանք. Եղեք ընկերասեր, անկեղծ, կարեկից ուրիշների նկատմամբ։
Գովաբանեք ուրիշներին իրենց գաղափարների համար, համաձայնեք ուրիշների հետ և գնահատեք նրանց ներդրումը խնդրի լուծման գործում:

2. Մասնակցության ապահովում. Փորձեք ստեղծել այնպիսի միջավայր, որտեղ խմբի յուրաքանչյուր անդամ կարող է առաջարկություններ անել: Խրախուսեք դա, օրինակ՝ ասելով.
«Մենք դեռ ոչինչ չենք լսել Ջիմից» կամ բոլորին առաջարկել խոսելու որոշակի ժամկետ, որպեսզի բոլորը հնարավորություն ունենան խոսելու։
3. Սահմանել չափանիշներ. Սահմանել չափանիշներ, որոնցով խումբը պետք է առաջնորդվի բովանդակային կամ ընթացակարգային կետեր ընտրելիս կամ խմբի որոշումը գնահատելիս: Հիշեցրեք խմբին խուսափելու որոշումներ կայացնելուց, որոնք չեն համապատասխանում խմբի չափանիշներին:

4. Կատարում. Հետևեք խմբի որոշումներին՝ խմբային քննարկումների ընթացքում լսարանը կազմող այլ մարդկանց գաղափարների վերաբերյալ ուշադիր լինելով:
5. Խմբի զգացմունքների արտահայտում. Ընդհանրացրեք այն, ինչ ձևավորվում է որպես խմբի զգացում: Նկարագրեք խմբի անդամների արձագանքը գաղափարներին և խնդիրների լուծումներին:

Եզրակացություն.

Խմբի կառավարումը շատ կարևոր է ժամանակակից կառավարման մեջ։ Քանի որ ցանկացած չափի կազմակերպությունները կազմված են խմբերից, ղեկավարը պետք է լավ տիրապետի ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի առաջացմանն ու զարգացմանը: Ժամանակակից մենեջերը պետք է հասկանա ոչ ֆորմալ խմբերի գոյության կարևորությունը։ Նա պետք է ձգտի ապահովել սերտ փոխգործակցություն ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների միջև, քանի որ ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները դինամիկ փոխազդում են պաշտոնական կազմակերպությունների հետ, ազդում աշխատանքի կատարման որակի և աշխատանքի և վերադասի նկատմամբ մարդկանց վերաբերմունքի վրա:

Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների հետ կապված խնդիրներն են՝ անարդյունավետությունը, կեղծ լուրերի տարածումը և փոփոխություններին դիմակայելու միտումը: Հնարավոր օգուտները ներառում են ավելի մեծ կազմակերպչական նվիրվածություն, ավելի մեծ թիմային ոգի և ավելի բարձր արտադրողականություն, երբ խմբի նորմերը գերազանցում են պաշտոնապես սահմանվածը: Պոտենցիալ խնդիրներին դիմակայելու և ոչ ֆորմալ կազմակերպության պոտենցիալ օգուտները բացահայտելու համար ղեկավարությունը պետք է ճանաչի ոչ ֆորմալ կազմակերպությունը և աշխատի նրա հետ՝ լսելով ոչ ֆորմալ ղեկավարների և խմբի անդամների կարծիքը, հաշվի առնել ոչ ֆորմալ կազմակերպության որոշումների արդյունավետությունը: կազմակերպություններին, թույլ տալ ոչ ֆորմալ խմբերին մասնակցել որոշումների կայացմանը և մարել ասեկոսեները՝ անհապաղ պաշտոնական տեղեկատվություն տրամադրելով:

Լավ իմանալով խմբի դինամիկան՝ ղեկավարությունը կկարողանա արդյունավետ կառավարել ֆորմալ խմբերը, խելամիտ է օգտագործել այնպիսի կառույցներ՝ որպես կոմիտեներ իրենց ձեռնարկության գործունեության մեջ:

Մատենագիտություն.

Գերչիկովա Ի.Ն. Կառավարում. Դասագիրք. 3-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - Մ .: Բորսայի բանկերը, UNIGI, 1999 թ.

Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I., Կառավարման հիմունքներ. Մ.: Կենտրոն, 2000 թ.

Կորոտկով Է.Մ. Կառավարման հայեցակարգ. Պրոց. նպաստ. - Մ., 1998:

Մեսկոն Մ.Խ., Ալբերտ Մ., Հեդուրի Ֆ. Կառավարման հիմունքներ: -Մ., 1997 թ.

Vershigora E.E., Կառավարում: Proc. նպաստ. – 2-րդ հրատարակություն, վերանայված։ և լրացուցիչ – M.INFRA-M. 2001 թ

Օդեգով Յու.Գ., Ժուրավլև Պ.Վ., Անձնակազմի կառավարում. - Մ., 2000 թ.

Շեպել Վ.Մ., Գործարարի և մենեջերի ձեռնարկ. - Մ., 2004: