Գրեթե յուրաքանչյուր մարդ «խնդիր» բառն ընկալում է որպես դժվարություն, անախորժություն, խոչընդոտ, ինչ-որ բանի հետաձգում։

Խնդիր. խնդիրների տեսակները

Լինելով ժամանակակից աշխարհի անբաժանելի մասը՝ այն առաջանում է իր փոփոխականությամբ։ Խախտում է կյանքի կայացած ընթացքը, ազդում մարդու գործունեության բոլոր ոլորտների վրա, հենց խնդիրն է շփոթեցնում մարդուն։ Խնդիրների տեսակները.

• հոգեբանական;
• գիտական;
• հասարակական;
• տնտեսական;
• կառավարչական;
• բնապահպանական;
• համաշխարհային.

Հոգեբանական խնդիրներ

Հոգեբանական խնդիրները մարդու հոգեվիճակի անհավասարակշռությունն են, որոնք ազդում են իր և շրջապատի հետ հարաբերությունների վրա:

Կան հոգեբանական խնդիրների հետևյալ տեսակները.

• Բացահայտ - այլ կերպ ասած, «մակերեսին պառկած»: հարաբերություններում, խանդը, ցավոտ կապվածությունները, ակնհայտ վախերը, ինքնատիրապետման և կամքի բացակայությունը, արտահայտված ծուլության և լարվելու ցանկության մեջ:
• Թաքնված - առկա է մարդու մեջ, բայց չի դրսևորվում այնքանով, որքանով հնարավոր է հայտնաբերել:
• Խորը - նույն թաքնված խնդիրները, որոնց առկայության մասին հավաստի փաստեր չկան, բայց որոշ նշանների համաձայն, հոգեբանները հակված են հավատալ դրանց գոյությանը:

գիտական ​​խնդիրներ

Գիտական ​​խնդիրների տեսակները (տեսական, մեթոդական, կազմակերպչական) առաջացող տեսական և գործնական խնդիրների մի շարք են, որոնք բավականին բարդ են, հակասում են առկա գիտելիքներին և պահանջում են լուծում գիտական ​​հետազոտությունների միջոցով:

Ժամանակակից պայմաններում գիտական ​​խնդիրները լուծելու համար պահանջվում են տարբեր ոլորտների մասնագետների մեծ թիմի ջանքերը, որոնցից յուրաքանչյուրը պետք է կամք և վճռականություն ունենա՝ հասնելու գիտական ​​ճշմարտությանը։

Սոցիալական խնդիրներ

Սոցիալական խնդիրներն արտահայտվում են անհատների և խմբերի կարիքների և շահերի մասնակի կամ թերի բավարարման մեջ: Կարիքները պետք է ընկալվեն որպես և՛ ֆիզիոլոգիական կարիքներ (հագուստ, բնակարան, սնունդ), և՛ հոգևոր խնդիրներ (հաղորդակցություն, կրթություն, ինքնաիրացում):

Կան սոցիալական խնդիրների հետևյալ տեսակները.

• Անհատական ​​և ընտանեկան. Դրանք են միայնակությունը, դեպրեսիան, թյուրիմացությունը, սոցիալական մեկուսացումը, ընտանիքում անբարենպաստ մթնոլորտը, մեղքի զգացումը, ներքին ճգնաժամը, երեխաների և երիտասարդների ուսուցման հետ կապված խնդիրներ, ֆիզիկական և հոգեկան առողջության հետ կապված դժվարություններ (ծերություն, հաշմանդամություն):
• Սոցիալ-տնտեսական, կապված աղքատության, գործազրկության, սոցիալապես անապահով մարդկանց թվի աճի հետ։
• Սոցիալ-բնապահպանական, որը պայմանավորված է աղտոտված միջավայրի մարդու առողջության վրա վնասակար ազդեցություններով:
• Սոցիալական շերտավորումը կապված է հասարակության որոշակի հիմքի վրա մարդկանց բաժանման հետ (իշխանություն, եկամտի մակարդակ, մասնագիտություն), որն առաջացնում է նկատելի անհավասարություն բնակչության տարբեր շերտերի կենսամակարդակի միջև: Սա նպաստում է սոցիալական շահագործման և մանիպուլյացիայի համար բարենպաստ պայմանների ստեղծմանը։
• Վարքագծային, ներառյալ շեղված վարքագիծը, հանցագործությունը, սոցիալական արատները և անոմալիաները:
• Սիմվոլիզացիա և սոցիալական մոդելավորում, այսինքն՝ աղավաղված աշխարհայացք և սոցիալական արժեքների աղավաղում։
• Սոցիալ-քաղաքական, որը պայմանավորված է բնակչության սոցիալական ակտիվության ցածր մակարդակով, հասարակության մեջ հարաբերությունների լարվածությամբ և անկայունությամբ:

Տնտեսական խնդիրներ

Աշխարհը, առաջնորդվելով ինտեգրացիոն գործընթացներով, ավելի ու ավելի է մոտենում առանձին երկրների միջև առևտրատնտեսական հարաբերությունները մեկ համաշխարհային տնտեսական համալիրի վերածելու անհրաժեշտությանը: Սննդի բացակայությունը, որը պահանջում է սպառողների միջև պատշաճ բաշխում, այս դեպքում առաջնային խնդիր է։

Խնդիրների տեսակները, որոնք գոյություն ունեն, կուտակվում են մեկ ամբողջության մեջ, քանի որ ամբողջովին կախված են միմյանցից։ Օրինակ՝ սննդային կարևոր բաղադրիչների բացակայությունը՝ սննդի խնդիր, բացասաբար է անդրադառնում մարդկանց առողջության վրա՝ արդյունքում նվազեցնելով աշխատուժի որակը։ Իսկ դա իր հերթին բացասաբար է անդրադառնում տնտեսական աճի տեմպերի վրա՝ դանդաղեցնելով այն ու խնդիր առաջացնելով տնտեսության ոլորտում։

Տնտեսական խնդիրների տեսակները կարելի է առանձնացնել հետևյալ հարցերով.

• Ի՞նչ արտադրել:
• Ինչպե՞ս արտադրել:
• Ո՞ւմ համար արտադրել:

Այսինքն՝ կարևոր է ճիշտ որոշել արտադրված ապրանքների ընտրությունը, դրա համար պահանջվող ռեսուրսներն ու տեխնոլոգիաները, ինչպես նաև ստացված արտադրանքի ճիշտ վերաբաշխումը տնտեսվարող սուբյեկտների միջև՝ ստեղծված ապրանքների և մատուցվող ծառայությունների սահմանափակ քանակի պատճառով:

Կառավարման խնդիրներ

Կառավարման խնդիրները դրսևորվում են, երբ ձեռնարկության աշխատանքում սահմանված նպատակների պլանավորված ցուցանիշները չեն համապատասխանում պլանավորված ցուցանիշներին, ինչն առաջացնում է աշխատանքային գործընթացի ձախողում և անսարքություն: Այս դեպքում իրավիճակը կարող է լուծվել ղեկավարի իրավասու կառավարչական որոշմամբ, ում համար շատ կարևոր է խնդրի ժամանակին բացահայտումն ու ախտորոշումը: Կառավարման խնդիրների տեսակները.

• ռազմավարական, որը պահանջում է տվյալների բազայի ձևավորում, ըմբռնում, ուսումնասիրություն, գնահատում և գործնական օգտագործում.
• մարտավարական, լուծված ավելի կարճ ժամանակում, քան ռազմավարականները.
• երկարաժամկետ, միջին, կարճաժամկետ և ընթացիկ;
• ըստ կառավարման մակարդակների՝ մասսայական, միջին և բարձր մակարդակի:

Խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է ճշգրիտ հաստատել և հասկանալ այն ախտանիշները, որոնք առաջացրել են այն։ Ամենատարածվածներն են.

• ներքին բաժանումների միջև փոխգործակցության անհամապատասխանություն.
• ապրանքների և ծառայությունների վատ որակ;
• կառավարման և արտադրության բարձր ծախսեր;
• անձնակազմի անբավարար որակավորում և դրա շրջանառություն.
• աշխատանքի ցածր արտադրողականություն;
• վատ վաճառքի կատարում;
• հնացած տեխնոլոգիական գործընթաց և սարքավորումների զգալի մաշվածություն.
• փոքր շահույթ;
• հսկայական պարտք.

Հաճախ վերը նշված ախտանիշները լրացնում են միմյանց՝ ներկայացնելով խնդիրը համալիրում։ Օրինակ, ցածր շահույթը կապված է բարձր ծախսերի և արտադրանքի վատ որակի հետ:

Խնդիրների իրավասու կառավարումը ձեր ձեռքը վերցնելը մենեջերի իրավասությունն է, ով իր հետևում ունի զգալի գիտելիքներ և փորձ, իրավասություն, բիզնեսի ինտուիցիա և խնդիր զգալու կարողություն դրա սկզբնավորման փուլում:

Էկոլոգիական խնդիրներ

Բնապահպանական խնդիրներն առավելապես առաջանում են մարդու շահերի բավարարմանն ու բնական միջավայրում բացասական փոփոխություններ մտցնելուն ուղղված գործունեության հետևանքով։ Բնապահպանական խնդիրների հետևյալ տեսակները գնալով ավելի կարևոր են դառնում.

• պաշտպանել կենդանի օրգանիզմներին արևային ճառագայթման վնասակար ազդեցությունից. «Օզոնային անցքերի» (օզոնի ցածր պարունակությամբ տարածություն) առաջացման հիմնական պատճառը ֆրեոնների մթնոլորտում զգալի կոնցենտրացիան է՝ առօրյա կյանքում և արտադրության մեջ լայնորեն կիրառվող խիստ ցնդող քիմիական նյութեր: Օդի վերին շերտերում քայքայվելով՝ առաջանում են քլորի օքսիդ, որը քայքայում է օզոնը։ Օզոնային շերտի թուլացումը հանգեցնում է բույսերի ֆոտոսինթեզի գործընթացի արգելակմանը, բերքատվության անկմանը, Երկրի վրա ուլտրամանուշակագույն ճառագայթման մակարդակի բարձրացմանը, ինչը նպաստում է մաշկի քաղցկեղի դեպքերի աճին:
• Մթնոլորտի ստորին շերտերի տաքացման արդյունքում առաջացող ջերմոցային էֆեկտը, որն ի վիճակի է իր միջով անցնել արևի կարճ ալիքի ճառագայթումը և միևնույն ժամանակ կանխել Երկրի մակերեսի ջերմային երկարալիք ճառագայթումը: Գազերը (ազոտի օքսիդներ, մեթան, ֆրեոն, ածխաթթու գազ) կազմում են մոլորակի մի տեսակ ջերմոցային տանիք՝ ջերմության մեծ մասը վերադարձնելով Երկիր, ինչը հանգեցնում է դրա կուտակմանը մթնոլորտի մակերեսային շերտերում։ Սա հանգեցնում է այնպիսի բացասական հետևանքների, ինչպիսիք են Համաշխարհային օվկիանոսի մակարդակի բարձրացումը սառույցի հալման, տեղումների ավելացման, քամիների և օվկիանոսի հոսանքների ուղղության փոփոխության, ջերմաստիճանի բարձրացման և բնական տաքացման պատճառով: 1997 թվականի դեկտեմբերին Կիոտոյում տեղի ունեցավ միջազգային կոնֆերանս՝ նվիրված մթնոլորտային կլիմայի գլոբալ փոփոխությանը, որին մասնակցում էր 159 երկիր։ Դա հանգեցրեց համաձայնագրի ընդունմանը, որը նախատեսում է մթնոլորտ ջերմոցային գազերի արտանետումների ընդհանուր կրճատում 5,2%-ով։
• որոնք բնական երևույթներ են (անձրև, ձյուն, մառախուղ) լուծույթում ջրածնի իոնների խտության պատճառով բարձր թթվայնությամբ։ Արդյունքում, բուսականությունը ճնշվում է, անտառների աճը նվազում է, բերքատվությունը նվազում է, լճերը օքսիդանում են, ինչը հանգեցնում է ջրիմուռների և ձկների մահվան:
• Թափոնների հեռացում - հումքի, կիսաֆաբրիկատների, արտադրանքի արտադրության և սպառման գործընթացում առաջացած նյութերի չօգտագործված մնացորդներ:

Մոլորակի գերբնակվածությունն իր բաղադրության մեջ թունավոր, վարակիչ, պայթուցիկ և դյուրավառ նյութեր պարունակող աղբով մեծ վնաս է հասցնում մարդկությանը և բնական միջավայրին՝ նպաստելով մթնոլորտային օդի, բուսականության, հողի, ստորերկրյա և մակերևութային ջրերի աղտոտմանը: Նախնական լուծումը եղել է թափոնների ոչնչացումը աղբավայրի և այրման միջոցով: Շրջակա միջավայրի աղտոտվածության աճով առաջ են քաշվել այս խնդրի վերացման բնապահպանական միջոցառումները՝ տեսակավորում, վերաօգտագործում և ցածր թափոնների տեխնոլոգիաների օգտագործում, որոնցում շրջակա միջավայրի վրա վնասակար ազդեցությունը չի գերազանցում սանիտարահիգիենիկ չափանիշներով թույլատրված մակարդակը:

Գլոբալ խնդիրների տեսակները

Համաշխարհային խնդիրները, ունենալով բնական և սոցիալական բնույթ, ազդում են ողջ մարդկության շահերի վրա՝ լրջորեն սպառնալով նրա բնականոն ապագային։ Լինելով բարդ և փոխկապակցված համակարգ, որը միավորում է վերը նշված բոլոր խնդիրների համալիրը, դրանք պահանջում են անհապաղ լուծում աշխարհի բոլոր երկրների առավելագույն ջանքերով։

Կախված բնորոշ հատկանիշներից՝ առանձնանում են գլոբալ խնդիրների հետևյալ տեսակները.

• Զարգացած և զարգացող, ինչպես նաև անցումային տնտեսություն ունեցող երկրների միջև: Որոշումն ուղղված է հակամարտությունների կանխմանը և տնտեսական կարգի հաստատմանը, խաղաղության պահպանմանը, աղքատության, հիվանդությունների, սովի և թմրամոլության դեմ պայքարին։
• Բնության և մարդու միջև. Բնակավայրն ուղղված է շրջակա միջավայրի պաշտպանությանը, վառելիքի և հումքի պահպանմանն ու բաշխմանը, օվկիանոսների և տիեզերքի զարգացմանը, մարդկությանը սննդով, էներգիայով և հումքով ապահովելուն:
• Անհատի և հասարակության միջև. Այս պարագայում առաջին տեղում է առողջապահության, կրթության, ժողովրդագրական խնդրի լուծման անհրաժեշտությունը եւ այլն։

Գլոբալ խնդիրները մոլորակային մասշտաբով

Ժամանակակից աշխարհի գլոբալ խնդիրները ներառում են.

• Միջուկային պատերազմի վտանգը, որի հաղթահարումը ներառում է սպառազինությունների մրցավազքի զսպումը, մարդկանց զանգվածային ոչնչացման համար զինված համակարգերի ստեղծումն ու օգտագործումը, միջուկային զենքի վերացումը:

• Համաշխարհային ահաբեկչությունն ուղղված է նոր տարածքներ գրավելուն և բնակչությանը վախեցնելուն։
• բաղկացած է բնական գործընթացներին մարդու արագ միջամտությունից:
• Բնական ռեսուրսների բացակայությունը շատ էական խնդիր է (արդիական են նաև առկա խնդիրների տեսակները՝ յուրաքանչյուրն յուրովի)։ Այս դեպքում չափազանց անհրաժեշտ է հաղթահարել մարդու և բնության ճգնաժամային փոխազդեցությունը՝ հանգեցնելով այնպիսի աղետալի հետևանքների, ինչպիսիք են բնական ռեսուրսների սպառումը և շրջակա միջավայրի աննախադեպ աղտոտումը: Անհրաժեշտ քայլերն են բնական ռեսուրսների խնայողաբար օգտագործմանն ու հողի, օդի և ջրերի աղտոտվածության նվազեցմանն ուղղված միջոցառումների մշակումը։
• Ժողովրդագրական գործոնը, որը բաղկացած է զարգացած երկրներում բնակչության աճի տեմպերի նվազմամբ և զարգացող երկրներում դրա թվի աճով։
• Զարգացած երկրների (Արևմուտք և Արևելք) և երրորդ աշխարհի երկրների (Ասիա, Աֆրիկա, Լատինական Ամերիկա) բնակչության կենսամակարդակի տնտեսական և մշակութային տարբերությունը. Այս դեպքում ջանքեր են պահանջվում՝ նվազեցնելու աճող բացը և վերացնելու տնտեսական թերզարգացումը ողջ աշխարհում։
• Գիտատեխնիկական հեղափոխությունն իր բացասական հետևանքներով, որը պահանջում է իր ձեռքբերումների ռացիոնալ և արդյունավետ օգտագործումը ի շահ հասարակության և յուրաքանչյուր անհատի առանձին:
• Վարակիչ հիվանդությունների (ՁԻԱՀ, Էբոլա վիրուս) տարածում.
• Թմրամոլություն, ալկոհոլիզմ և այլ վնասակար սովորություններ. Այս դեպքում ջանքերը պետք է ուղղվեն ալկոհոլիզմի, թմրամոլության, ՁԻԱՀ-ի, տուբերկուլյոզի և այլ հիվանդությունների դեմ պայքարի նվազման միտումի հաղթահարմանը։

Խնդրի ախտանիշներ

Ի՞նչ առանձին իրադարձությունների, որոնք կարող են վկայել կառավարման համակարգում առկա խնդիրների և դրա վերակառուցման անհրաժեշտության մասին, պետք է ուշադրություն դարձնեն բյուրոկրատական ​​կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը: Այդպիսի գործոններից մեկն այն խնդիրների բնույթն ու հաճախականությունն է, որոնց հետ պետք է առնչվեն միջին մենեջերները: Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում խնդիրների բացահայտման մեխանիզմի բացակայության պատճառով խնդիրների հոսքը կառավարման համակարգ ամբողջովին կախված է առանձին ղեկավարներից: Եթե ​​ղեկավարները նախաձեռնողականություն չցուցաբերեն, ապա խնդիրների թիվը քիչ կլինի։ Ստորին մենեջերների առջև խնդրի շարադրումը համակարգված կերպով իրականացվող ընթացակարգ չէ, այլ ըստ էության կախված է բարձր և ցածր ղեկավարների միջև ձևավորված հարաբերություններից:

Քիչ բյուրոկրատական ​​կազմակերպություններ ունեն կատարյալ զգայական սարքեր, որոնք թույլ են տալիս սկանավորել իրենց միջավայրը՝ հայտնաբերելու խնդիրների կամ հնարավորությունների ոլորտները: Թեև որոշ կազմակերպություններ կառավարման ապարատում ունեն հատուկ ստորաբաժանումներ, որոնք իրականացնում են տնտեսական վերլուծություն և ուսումնասիրում շուկայի պայմանները, այդ ստորաբաժանումները (ինչպես խնդիրների բացահայտման դեպքում) օրգանապես ինտեգրված չեն որոշումների կայացման գործընթացին: Նրանք ինքնաբերաբար չեն անցնում շրջակա միջավայրի կողմից առաջացած խնդիրների ուսումնասիրությանը, ոչ էլ ծրագրավորված լուծումների կիրառմանը:

Այն դեպքերում, երբ ղեկավարը նրա նման շատերից մեկն է, նա հաճախ մեկուսացված է կազմակերպությանը շրջապատող արտաքին միջավայրից: Բացառությամբ այն իրադարձությունների, որոնք նա կարող է ուղղակիորեն դիտարկել կամ զգալ, նա կարող է բացարձակապես անտեղյակ լինել կազմակերպության արտաքին միջավայրին և հետևաբար թողնել այն չմտածված: Կրկնվող խնդիրները կարող են չլուծված մնալ միայն այն պատճառով, որ ղեկավարը ոչինչ չգիտի դրանց մասին, անտեսում է դրանք կամ չի ձգտում բացահայտել դրանք: Թեև հանգամանքները կարող են զգալիորեն փոխվել ինչպես կազմակերպության ներսում, այնպես էլ դրսում, հնացած պատասխանները դեռ կարող են կիրառվել:

Շատ կազմակերպություններ, օգտագործելով համակարգիչներ, ներդնում են տվյալների արագ հավաքագրման, գրանցման և գործառնական հաշվետվության մեթոդներ, որպեսզի, տեսականորեն, ղեկավարությունը կարողանա ձեռնարկել ցանկացած անհրաժեշտ ուղղիչ գործողություն: Այնուամենայնիվ, մենք գտնում ենք, որ այս կազմակերպություններում խնդիրների նույնականացումը բավականին պարզունակ է, և չնայած ղեկավարությունը ստանում է շատ տվյալներ, տեղեկատվությունը դժվար թե օգնի ճիշտ բացահայտել խնդիրները:

Ավելի վաղ մենք տեսանք, որ տեղեկատվական բաժնի կարևոր գործառույթը կազմակերպության դրսում և կազմակերպության ներսում տեղի ունեցող իրադարձությունների վերաբերյալ տվյալներ հավաքելն է, որոնք մատնանշում են պոտենցիալ խնդիրների ոլորտները և թույլ տալով խնդիրների լուծման մեխանիզմը: Թեև նշված կազմակերպություններում տվյալների մշակման ընթացակարգերը բարելավվել են, և տվյալներն այժմ ավելի արագ են հասանելի մենեջերներին, չկա որևէ նշան, որ ավելի շատ խնդիրներ են լուծվում: Եթե ​​ղեկավարը ռմբակոծվում է զեկույցներով, հաղորդագրություններով, ելույթներով, պաշտոնական փաստաթղթերով և տվյալներով, անհրաժեշտ տեղեկատվության ընտրության գործընթացը կարող է անկառավարելի դառնալ. ժամանակն է դրանք լուծել:

Բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգում յուրաքանչյուր ղեկավար ինքն է դնում իր ծանրաբեռնվածությունը՝ լուծելով խնդիրները: Եթե ​​նա գոհ է գոյություն ունեցող գործելաոճից, նա կարող է զբաղվել ոչ թե խնդիրների բացահայտմամբ, այլ աշխատակիցներին բացատրելով կազմակերպությունում գոյություն ունեցող ընթացակարգերը, ընդհանրապես չզբաղվելով խնդիրների լուծմամբ։ Նման դեպքերում կազմակերպությունը ղեկավարից ոչ մի արձագանք չի ստանում։ Նման կառավարման համակարգում կազմակերպության մյուս անդամները (աշխատողներ և աշխատակիցներ, սպառողներ, մատակարարներ, բաժնետերեր) աջակցություն չեն գտնում խնդիրների բացահայտման հարցում, որոնք, իրենց կարծիքով, կարևոր են անձամբ իրենց կամ ամբողջ խմբի համար: Խնդիրների բացահայտումն այս դեպքում սովորաբար ամբողջությամբ թողնվում է առանձին ղեկավարների հայեցողությանը:

Այն դեպքում, երբ աշխատակազմի ղեկավարները, օգնելով գծային մենեջերին, մատնանշեն որևէ խնդիր, վերջինս կարող է անտեսել նրանց առաջարկը: Եթե ​​կազմակերպությունում չկա ընդհանուր ընդունված համաձայնություն այն մասին, թե որոնք են կազմակերպության խնդիրները, ապա այս գործառույթը նույնպես մնում է անհատ ղեկավարին: Արդյունքում, մի մենեջեր, երբ քննարկում է իրավիճակը, կարող է ենթադրել, որ աշխատանքն իրականացվում է բավարար չափով, մինչդեռ մյուսը կարող է նույն իրավիճակը համարել որպես խնդիրներ և անհապաղ գործողություններ պահանջող: Երկու առաջնորդների հակառակ արձագանքը, հետևաբար, ոչ միայն նրանցից յուրաքանչյուրի տարբեր գործունեության հետևանք է, այլ բխում է իրավիճակի ընկալման տարբերությունից։ Եթե ​​ղեկավարները տարբեր կերպ մեկնաբանեն «կազմակերպչական խնդիր» հասկացությունը, նրանցից յուրաքանչյուրը կբացահայտի տարբեր թվով խնդիրներ: Ոմանք կարձագանքեն միայն այն իրավիճակներին, որոնք սպառնում են ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությանը, ինչը կտրուկ հակասում է այն վարքագծին, որը փնտրում է բարելավման ոլորտներ և վերակազմավորում և փոխում է գործառնական ընթացակարգերը երբեմն-երբեմն:

Հետևաբար, բյուրոկրատական ​​համակարգում միտում կա որպես խնդիրներ բացահայտելու այն, ինչ ղեկավարները ցանկանում են դիտարկել որպես խնդիրներ, այլ ոչ թե դրանք, անկախ նրանից, թե դրանք կազմակերպության արտաքին, թե ներքին միջավայրում ծագած խնդիրներ են: (Գլխամասային գրասենյակի աշխատակիցները որոշ դեպքերում բարձրացնում են գոյություն չունեցող խնդիրներ՝ պարզապես իրենց պաշտոնական դիրքորոշումը հիմնավորելու համար:) Արդյունավետ ընկալման մեխանիզմի բացակայության պայմաններում, բյուրոկրատական ​​ձևով կառուցված կազմակերպությունները բնութագրվում են դանդաղ և անկատար արձագանքով կազմակերպության ներսում և արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:

Եթե ​​խնդրի նույնականացման մեջ նշված թերություններից որևէ մեկը հայտնաբերվի, ապա բարձր մակարդակի ղեկավարությունը պետք է կազմակերպության մեջ ներդնի խնդիրներ ընկալող միավոր՝ տեղեկատվական միավոր:

Ղեկավարների աշխատանքի համակարգում և միավորում.Բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգի հաջորդ հնարավոր թերությունը ղեկավարների գործունեությունը համակարգող մեխանիզմների բացակայությունն է։ Ուստի, եթե պարզվի, որ ղեկավար անձնակազմի թիմային աշխատանքը բավականաչափ լավ չէ, ապա այս հարցը պետք է դիտարկվի նաև բարձրագույն ղեկավարության կողմից։ 1000 ղեկավար ունեցող կազմակերպությունում շատ լուրջ խնդիրներ կան, որոնք շատ հաճախ գործում են միմյանցից անկախ:

Հիշեցնենք, որ առաջարկվող համակարգում կառավարման ստորաբաժանումը հիմնականում պատասխանատու է որոշումների կայացման գործընթացի համակարգման համար: Խնդիրները հայտնաբերելուց հետո դրանք ուղարկվում են կառավարման ստորաբաժանում, որը գրանցում է, դասակարգում դրանք որպես համապատասխան և անտեղի և որոշում, թե արդյոք կան պատրաստի լուծումներ ընտրված խնդիրների համար: Ավելին, այս միավորը ակտիվացնում է խնդիրների լուծման մեխանիզմը: Որոշվում են կազմակերպությունում խնդիրների տեղայնացումը, դրանց առաջնահերթությունները, սահմանվում են դրանց անցման երթուղին և պատասխանատու անձինք, ինչպես նաև դրանց լուծման ժամանակացույցն ու անհրաժեշտ մեթոդները (այդ բոլոր տվյալները գրանցվում են): Այնուհետև կառավարման ստորաբաժանումը վերահսկում է խնդիրների լուծման ժամկետները, ստուգում որոշումների բովանդակությունը և նախքան հաստատման ընթացակարգը սկսելը, վերլուծում է դրանք:

Թեև բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգում մենեջերների գործողությունները համակարգվում են հրամանների շղթայի կամ որոշումները հաստատելու իրավունք ունեցող անձանց հիերարխիայի միջոցով, համակարգի ամբողջականությանը հասնելու համար ոչ մի փաստաթուղթ չի օգտագործվում: Դժվար է պատկերացնել, թե ինչպես կարող է առաջնորդների համակարգված վարքագիծը ինքնաբերաբար առաջանալ ենթակայության բազմաթիվ հարաբերություններից: Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում չկա կառավարման միավոր, որը միավորում է մենեջերների գործողությունները լուծումների մշակման մեջ, չկա պրոբլեմների փոխանցման, բաշխման և դրանց լուծման վերջնաժամկետների սահմանման ընթացակարգ, չկա ընթացակարգեր, որոնք համոզվելու են, որ արտաքին միջավայրից եկող նոր խնդիրները կփոխանցվեն: լուծման համապատասխան անձը..

Եթե, օրինակ, սպառողը (բաշխման ոլորտում) բարձրացնում է արտադրության խնդիրը, ինչպե՞ս կարող է այդ խնդիրը հասնել արտադրության կետին։ Լավագույն դեպքում դա երկար ճանապարհ կհասցնի կազմակերպության գագաթնակետին. սպառողը հարցը կբարձրացնի վաճառողի մոտ, որն էլ իր հերթին այն կհասցնի իր անմիջական ղեկավարի ուշադրությանը և այլն շղթայի միջոցով: ղեկավարումը մինչև արտադրության համար պատասխանատու ամենաբարձր պաշտոնյան, որն իր հերթին, ըստ երևույթին, այն կփոխանցի ստորին ղեկավարներին: Խնդիրը լուծելուց առաջ այն պետք է անցնի կազմակերպության մի շարք օղակներով, և ամեն անգամ դրա հետագա շարժումը կախված կլինի յուրաքանչյուր ղեկավարի անձնական հայեցողությունից:

Նման պայմաններում խնդիրները կկորչեն, կմոռացվեն կամ կհետաձգվեն։ Ավելին, այն դեպքերում, երբ մի գերատեսչությունում (օրինակ՝ արտադրություն) հարց է բարձրացվում մեկ այլ գերատեսչության աշխատանքի մասին, վերջինիս կողմից կարելի է անառողջ քննադատություն ակնկալել։ Այս միավորը կարող է պաշտպանողական դիրք գրավել կամ պարզապես անտեսել խնդիրը: Երբեմն խնդիրները կտեղափոխվեն հորիզոնական ուղղությամբ, օրինակ, վաճառքի բաժնից մինչև արտադրության ղեկավար, բայց վստահություն չկա, որ արտադրությունը պատշաճ կերպով կարձագանքի: Բացի այդ, ղեկավարները հաճախ չգիտեն, թե ում պետք է ուղղեն խնդիրը:

Ինչպես արդեն ասացինք, պլանային կառավարման համակարգում կառավարիչներին ուղղորդվում են այն խնդիրները, որոնց վրա նրանք պետք է աշխատեն. բյուրոկրատական ​​համակարգում մենեջերն ինքն է ընտրում խնդիրները։ Արդյունքում, վերջինս կարող է ընտրել միայն այն խնդիրները, որոնք իրեն հետաքրքրում են, կամ այն ​​խնդիրները, որոնք, իր կարծիքով, կարողանում է լուծել։ Նա կարող է անտեսել կամ բացառել բոլոր մյուս խնդիրները: Օրինակ, արտադրության բաժնի ղեկավարը կարող է իր ամբողջ ժամանակը ծախսել սարքավորումների հետ կապված խնդիրների վրա՝ անտեսելով անձնակազմի, ծախսերի և այլնի հետ կապված խնդիրները: Եվ եթե նրա անձնական փորձը և հետաքրքրությունների ոլորտը գտնվում են ոլորտում: սարքավորումների, ապա նրա պահվածքը կարելի է դիտարկել որպես բնական ռեակցիա: Իրականում, ղեկավարների գործունեության ուսումնասիրությունը հաստատում է, որ նրանք առաջին հերթին մտահոգված են որոշակի տեսակի խնդիրներով։

Ավելին, բարձր մակարդակի մենեջմենթը, չափազանց շատ առաջադրանքներ թողնելով անհատների հայեցողությանը, որոշակի ռիսկի է դիմում, քանի որ ղեկավարները կընտրեն անկարևոր խնդիրները և ուշադրություն չեն դարձնի ավելի կարևոր խնդիրների վրա: Նույնիսկ մի կողմ թողնելով այն հարցը, թե արդյոք այս ընտրված խնդիրները հաջողությամբ կլուծվեն, ակնհայտ է, որ կազմակերպության ընդհանուր բարեկեցությունը նման պայմաններում առանձնապես չի բարձրանա։

Քանի որ բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգը չունի խնդիրների վերանայման մեխանիզմ, որը կարող է օգտագործվել՝ խնդիրները գնահատելու համար՝ ըստ դրանց հարաբերական կարևորության, այն չունի առաջնահերթ համակարգ՝ ղեկավարներին ուղղորդելու կազմակերպության համար ամենակարևոր խնդիրներին: Եթե ​​վերին մակարդակի ղեկավարությունը պահպանի խնդիրների լուծման գործառույթը, և եթե դրանք լուծելու համար պահանջվող ժամանակը գերազանցի առկա ժամանակային ֆոնդը, ապա չլուծված խնդիրների թիվը կավելանա: Նման կազմակերպությունում կարելի է տեսնել մի քանի վերին մակարդակի մենեջերների, որոնք գերծանրաբեռնված են և ցածր մակարդակի մենեջերների՝ միաժամանակ թերօգտագործված, կառավարման ընդհանուր ժամանակի անհամաչափ վատնում, որը հեշտությամբ առաջանում է, երբ չկա խնդիրների լուծման հետևողական ժամանակացույց:

Վերջապես, բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում չկա հիմնախնդիրների լուծման գործունեության կենտրոնացված գրանցում: Նույնիսկ այն դեպքերում, երբ ավագ ղեկավարները խնդիրները բաշխում են ավելի ցածր մակարդակների վրա, դա սովորաբար արվում է բանավոր: Եթե ​​ղեկավարները ստանում են մի քանի խնդիրներ կամ զբաղված են այլ խնդիրներով, ապա այն խնդիրը, որը նրանք ստացել են սկզբում, կարող է մոռացվել: Հետևաբար, առաջին քայլը, որը պետք է կատարի բարձր մակարդակի ղեկավարությունը բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգը վերակազմավորելիս, կազմակերպությունում կառավարման միավորի ստեղծումն է:

Կառավարչական որոշումների որակը:Եթե ​​ղեկավարի իրավասությունը կասկածի տակ է դրվում, ավագ ղեկավարությունը կարող է ցանկություն հայտնել ծանոթանալու որոշումների կայացման գործընթացին: Սակայն բյուրոկրատական ​​մոդելում չկան խնդիրների լուծման խիստ սահմանված փուլեր, ընթացակարգեր և անհրաժեշտ մեթոդներ։ Որպես մեթոդներ, առաջնորդը կարող է օգտագործել ինտուիցիան, անձնական փորձը կամ խորհուրդները կատարողների կամ կառավարման ապարատի աշխատակիցների կողմից: Դրանով նա կարող է բաց թողնել որոշ շատ կարևոր քայլեր կամ հանգել այն եզրակացության, որ խնդիրն ուսումնասիրման կարիք չունի, քանի որ, ինչպես ինքն է կարծում, գիտի դրա առաջացման պատճառները։ Նմանապես, նա կարող է օգտագործել անկատար մեթոդներ՝ պատճառահետևանքային փոփոխականները բացահայտելու համար կամ հաշվի չառնել բոլոր համապատասխան գործոնները:

Օրինակ, վաճառքի ծավալների նվազման խնդիրն ուսումնասիրելիս մենեջերը ամբողջությամբ կկենտրոնացնի իր ուշադրությունը հոգեբանական ասպեկտների վրա և անտեսի տնտեսական գործոնները, որոնք կարող են կարևոր լինել այս իրավիճակում: Կամ նա իր ուշադրությունը կկենտրոնացնի ներքին միջավայրի վրա և անտեսի արտաքին միջավայրի ազդեցությունը, որը կարող է որոշիչ գործոններ պարունակել։ Ղեկավարի վերլուծության և արդյունքների վրա կարող են ազդել նաև կողմնակալությունը և դրա արդյունքում առաջացած գնահատման կողմնակալությունը, այնպես որ նա ավարտում է աշխատել միայն երկու կամ երեք կարևոր գործոնի հետ, քանի որ դա իրեն հարմար է, կամ նրա որակավորումը թույլ չի տա նրան ընդգծել այդ գործոնները: Նա կարող է նույնիսկ համոզված չլինել, որ այդ փոփոխականները նշանակալի են և դրանք քննելու փոխարեն ամբողջովին ապավինի սեփական փորձին և անձնական կարծիքին:

Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում մեկ այլ տարածված սխալն այն է, որ ղեկավարները կարող են խնդրի միայն մասնակի լուծում փնտրել՝ չընդգծելով բոլոր այլընտրանքները: Հաճախ (մասնագիտական ​​գրականության մեջ կամ սպիտակ թղթերում) կան «պատասխաններ», այսինքն՝ որոշակի խնդիրների ավելի լավ լուծումներ, բայց ղեկավարները երբեմն անտեսում են տեղեկատվության այս աղբյուրները և ավելի հավանական է, որ ապավինեն իրենց սահմանափակ գիտելիքներին և փորձին:

Կառավարման բյուրոկրատական ​​համակարգում միշտ չէ, որ պահանջվում է, որ որոշումները կայացվեն միայն կազմակերպության նպատակներից ելնելով: Որոշումների կայացման գործընթացը նախագծվելուց հետո հաշվարկվում է յուրաքանչյուր այլընտրանքի շահութաբերությունը, միակ չափանիշը, որն օգտագործվում է կազմակերպության նպատակներն են: Սա թույլ է տալիս ղեկավարներին համեմատել լուծումները՝ օգտագործելով հատուկ մշակված ձևաթղթեր, և կառավարման ստորաբաժանումը կարող է հեշտությամբ ստուգել դրանց հաշվարկների ճիշտությունը:

Բյուրոկրատական ​​համակարգում ղեկավարները գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար հնարավորություն ունեն ընտրելու որոշումների այլընտրանքներ, որոնք ծառայում են իրենց անձնական նպատակներին և ոչ թե իրենց կազմակերպության նպատակներին: Նույնիսկ այն դեպքերում, երբ ղեկավարը փորձում է անաչառ լինել այլընտրանքների ընտրության ժամանակ, վարքագծի այս կամ այն ​​գիծն ընտրելու պատճառ կարող է լինել անձնակազմի կարծիքը: Բացի այդ, կառավարիչը կարող է չհաշվել այս այլընտրանքներից յուրաքանչյուրի եկամուտները և մոռանալ սահմանել ծախսերը (կամ մուտքային) և արդյունքները (կամ արտադրանքը): Որոշ դեպքերում յուրաքանչյուր այլընտրանքի վերադարձը հնարավոր չէ նախապես կանխատեսել, և թեև զգալի ռիսկ կա, սակայն ղեկավարը պետք է ընտրություն կատարի միայն իր անձնական գնահատականների հիման վրա: (Սակայն այս իրավիճակը զգալիորեն տարբերվում է նրանից, երբ ղեկավարները որևէ ջանք չեն գործադրում գնահատելու հայտնի այլընտրանքները՝ կապված կազմակերպության նպատակների հետ):

Ամփոփելով՝ կարելի է ասել, որ բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում չկան միջոցներ, որոնք հնարավորություն կտան հաստատել, որ ղեկավարն օգտագործում է իրեն տրված նպատակները՝ որպես որոշում ընտրելու չափանիշ։ Որոշումների կայացման գործընթացը բարելավելու համար բարձր մակարդակի ղեկավարությունը պետք է նախօրոք սահմանի նպատակներ և սահմանի այն մեթոդները, որոնք ղեկավարները կօգտագործեն այդ խնդիրները լուծելու համար:

Որոշումների համակարգում.Բարձր մակարդակի մենեջերը կարող է նաև պայքարել կոնֆլիկտների դեմ, ինչի պատճառով իրեն ենթակա միջին մակարդակի ղեկավարները չեն կարողանում արդյունավետ համագործակցության հասնել իրենց ղեկավարած ստորաբաժանումների միջև: Այս իրավիճակը համաձայնության հասնելու մեխանիզմը բարելավելու անհրաժեշտության ախտանիշ է։ Որոշումների կայացման մեր առաջարկած մոդելում կազմակերպությունում համաձայնության հասնելու գործընթացը (Փուլ 6) ապահովում է օպտիմալ լուծում ամբողջ կազմակերպության համար: Բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգում չկա ամբողջ կազմակերպության որոշումների հստակեցման մեխանիզմ, որը թույլ է տալիս հաշվարկել կազմակերպության ստացած եկամուտը. Որոշումներ կայացնող յուրաքանչյուր ղեկավար պատասխանատու է իր ստորաբաժանման աշխատանքի համար և չի կարող ներգրավվել այլ ստորաբաժանումների աշխատանքում: Իրավիճակն այնպիսին է, կարծես յուրաքանչյուր ղեկավար իր գործն ունի։

Ենթաօպտիմալացման դեմ պայքարը հատկապես բարդ է բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգում։ Քանի որ այս համակարգում առաջնորդին պարգևատրելու հիմքը նրա ղեկավարած ստորաբաժանման կողմից տեղական նպատակներին հասնելու արդյունքներն են, յուրաքանչյուր ղեկավար իր ամբողջ ուժով կձգտի հասնել հենց այդ նպատակներին: Այնուամենայնիվ, գերատեսչությունների տեղական նպատակները հաճախ հակասում են միմյանց, ինչպես նաև ամբողջ կազմակերպության նպատակներին: Կառավարիչներից չեն պահանջվում իրենց որոշումները համեմատել այլ ղեկավարների որոշումների հետ և պարտավոր չեն համատեղ գնահատել դրանց ազդեցությունը այլ գերատեսչությունների որոշումների վրա: Նույնիսկ եթե մենեջերը ոչ պաշտոնական տեղեկատվություն է ստանում մեկ այլ մենեջերից իր ծրագրած կամ կատարած որոշման մասին, նա պարտավոր չէ փոխել որոշումը, որի համար լիազորված է եղել իրականացնել: Նա պետք է փոխի ընդունված որոշումը միայն այն դեպքում, երբ իրեն համապատասխան ցուցում կտա ավելի բարձր պաշտոնյան։ Միևնույն ժամանակ, կառավարման ստորաբաժանումը չի հաշվարկում կազմակերպության ստացած զուտ եկամուտը:

«Քաղաքականություն կազմակերպությունում» տերմինի զգալի մասը ստեղծվել է հենց այս հանգամանքներից: Թվում է, թե կառավարման բյուրոկրատական ​​համակարգը խթանում է մրցակցությունը և հակամարտությունները ղեկավարների միջև, այլ ոչ թե նրանց համագործակցությունը կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար:

Բյուրոկրատական ​​մոդելում չկա մենեջերների, ինչպես նաև աշխատողների և աշխատողների աշխատանքը համակարգելու և կապելու հստակ մեխանիզմ, միջոցներ չկան վստահ լինելու, որ որոշումը կայացնելուց հետո աշխատակազմը կգործի դրա խստորեն համապատասխան։ . Բյուրոկրատական ​​մոդելում արված ենթադրություններից մեկն այն է, որ ենթակաները գործելու են հրահանգներին համապատասխան։ Այդ դեպքում ինչպե՞ս է բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունն ապահովում շարքային անձնակազմի համաձայնությունը կայացված որոշման հետ, եթե, ինչպես հաճախ է լինում, ենթակաները չեն կատարում հրահանգները։ Կառավարիչները միշտ իրավունք ունեն տույժեր կիրառել կամ խրախուսել ենթականերին: Այնուամենայնիվ, բյուրոկրատական ​​համակարգում պարգևատրումները կապված չեն որոշումների կայացման գործընթացի հետ. անձնակազմի պարգևատրումը կախված չէ որոշումների հետ նրանց համաձայնության աստիճանից, և նրանք չեն ստանում այս որոշմամբ բերված վերադարձի մասնաբաժինը:

Ուստի կազմակերպության աշխատակազմը նոր որոշմամբ կառաջնորդվի միայն այնքանով, որքանով անհրաժեշտ է՝ աշխատանքից ազատման համար բավարար հիմքերի բացակայությունը ապահովելու համար։ Եվ այստեղ կրկին պատասխանատվությունը, որպեսզի ստորադասները հետևեն ընդունված որոշումներին, յուրաքանչյուր ղեկավարի վրա է, և, ըստ երևույթին, յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է ունենա «թիմը ղեկավարելու» կարողություն՝ որոշումների կայացումն ապահովելու համար: Սակայն, ցավոք, այս տաղանդը երբեք չի բացահայտվում կամ չի գնահատվում ենթակաների վարքագծի վրա իր իրական ազդեցությամբ: Իրականում ղեկավարը պետք է հասնի ենթակաների անհրաժեշտ վարքագծին իրեն հասանելի բոլոր միջոցներով։ Ավելին, արհմիությունների կողմից կիրառվող սահմանափակումների կամ աշխատանքային ռեսուրսների սղության պատճառով պատժամիջոցները, որոնց կարող է դիմել ղեկավարը, կարող են բավականաչափ արդյունավետ չլինել:

Աշխատակազմը (որոնք հատուկ լիազորություններ չունեն) նույնպես բախվում է գծի ղեկավարներին համոզելու՝ ընդունելու իրենց առաջարկած որոշումները։ Եվ կրկին, այս գործունեությունը հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ գծի ղեկավարները միշտ ընկալում և գործի են դնում շտաբի «լավ» որոշումները: Այնուամենայնիվ, պրակտիկան ցույց է տալիս, որ դա միշտ չէ, որ այդպես է, և աշխատակազմի ղեկավարները նույնպես պետք է ապավինեն, այսպես կոչված, «կազմակերպչական տաղանդի» վրա՝ իրենց առաջարկած լուծումները «մղելու» գծային մենեջերներին. բայց նրանք, ինչպես գծային մենեջերները, չունեն այն առավելությունները, որոնք ուղեկցվում են ճշգրիտ պատժամիջոցներով կամ հաջողության երաշխավորող մեթոդներով:

Ընդհանրապես, բյուրոկրատական ​​մոդելի պայմաններում սովորական կադրերն այնքան են դուրս մնում որոշումների կայացման գործընթացից, որ նույնիսկ չեն հայտնում, որ հասկանում են (կամ չեն հասկանում) առաջարկվող լուծումները։ Ղեկավարների և սովորական անձնակազմի միջև չկա որոշումը հստակեցնելու և հետադարձ կապի մշտական ​​մեխանիզմ: Ընդհակառակը, մեր նկարագրած որոշումների կայացման համակարգում ենթադրվում է, որ նույնիսկ որոշման ուժի մեջ մտնելուց առաջ որոշումը պետք է հստակեցվի այն շարքային աշխատակիցների կողմից, ովքեր կմասնակցեն դրա իրականացմանը։ Դա կհանգեցնի նրան, որ անձնակազմը կհասկանա որոշումը, կհասկանա իր նոր պարտականությունները և այն փոփոխությունները, որոնք նրանք պետք է կատարեն առաջադրանքների սովորական կատարման մեջ:

Տեղական նպատակների օպտիմալացումը, կազմակերպության ներսում վեճի առկայությունը, գծի և անձնակազմի անձնակազմի հակասությունները, ինչպես նաև սովորական աշխատողների հակադրությունը, ըստ երևույթին, ամենաակնառու և ցայտուն ախտանիշներն են, որոնք ցույց են տալիս արդյունավետ պարզաբանման, համակարգման և հետադարձ կապի անհրաժեշտությունը: մեխանիզմներ։ Կառավարման ստորաբաժանումները, անկասկած, կարող են զգալի աջակցություն ցուցաբերել բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում այս խնդիրների լուծման գործում:

Լուծման իրականացում.Բարձրագույն ղեկավարության մտահոգության հաջորդ ոլորտը, որը պետք է անդրադառնա, որոշումների իրականացման եղանակն է: Բյուրոկրատական ​​ձևով կառուցված կազմակերպությունում, երբ լիազորված է, միշտ չէ, որ գիտակցվում է, որ ի վերջո ձեռք բերված խնդրի լուծումը պետք է ունենա որոշակի ձև, և կարծես թե համաձայնություն չկա, որ որոշումների մշակման վերջնական արդյունքը խնդիրների լուծումն է: կազմակերպության։ Հետևաբար, մի ղեկավար կարող է ամբողջությամբ ապավինել բանավոր հրահանգներին, մյուսը կարող է երկարատև հրահանգներ տալ (որը կարող է դժվարացնել հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ է պետք անել): Նման կազմակերպությունում ենթակաները միշտ չէ, որ գիտեն, թե որոշումը պաշտոնապես հաստատվել է, թե ոչ. նրանք կարող են մտածել, որ ղեկավարը կարող է արտահայտել իր սեփական կարծիքը կամ պարզապես նրանց հետ քննարկել խնդիրը կամ հաստատել պաշտոնական քաղաքականություն: Հետևաբար, ենթակաների համար անհասկանալի է մնում, թե արդյոք նրանք կարող են ապավինել սեփական փորձին, գործել սովորական ձևով, թե՞ հետևել ստացված հրահանգներին:

Ավելին, քանի որ շատ հանձնարարականներ տրվում են բանավոր, և կառավարման որոշումները, որոնք ուղարկվում են իրականացնողներին, միշտ չէ, որ գրանցվում են, հրահանգների էության թյուրիմացություն է առաջանում և պահպանվում՝ անկախ նրանից, թե հրահանգները տրվել են, թե ոչ: Ավելին, կառավարիչը, ամենայն հավանականությամբ, չի կարողանում նկատի ունենալ բոլոր այն հրամանները, որոնք նրան տրվել են երկար ժամանակ, հատկապես, եթե դրանք տրվել են բազմաթիվ ենթակաների: Բացի այդ, եթե հրահանգները երկար են կամ խիստ տեխնիկական, ենթակաները կարող են մոռանալ կամ չհասկանալ դրանց բովանդակությունը՝ դրանով իսկ նվազեցնելով նման որոշումների արդյունավետությունը:

Լիազորությունների բաշխման անորոշության պատճառով առաջացած կոնֆլիկտները կարող են առաջանալ, երբ ղեկավարները հրահանգներ են տալիս աշխատակիցներին՝ շրջանցելով իրենց անմիջական ղեկավարներին: Գլխավոր շտաբի աշխատակիցները կարող են գերազանցել իրենց լիազորությունները՝ ուղղակիորեն հրամաններ տալով կատարողներին։ Արդյունքում, կազմակերպության անձնակազմը կարող է ստանալ հակասական ցուցումներ, գտնվել անորոշ վիճակում և չիմանալ, թե ում ցուցումներին պետք է հետևեն, հատկապես այն դեպքերում, երբ պատվիրատուները կարող են ուղղակիորեն կամ անուղղակիորեն տույժեր կիրառել ցուցումներին հետևելուց հրաժարվելու համար։ նրանց. Մենք եկել ենք այն եզրակացության, որ կազմակերպությունում լավ հաղորդակցություն հնարավոր չէ հասնել առանց դրա իրականացման համապատասխան մեխանիզմի:

Լուծումների արդյունավետությունը կարող է կրճատվել իրականացման համար դրանց անբավարար պատրաստվածության պատճառով: Լուծման իրականացմանը նախապատրաստվելու պլանի բացակայությունը կարող է ստորաբաժանումը թողնել ռեսուրսների խիստ պակասի մեջ ամենաանպատեհ պահին: Որոշման այլ կողմերը նույնպես կարող են անհամապատասխան լինել: Օրինակ, սարքավորումներ են ձեռք բերվել, սակայն ծրագրեր չեն մշակվել դրանց օգտագործման կադրերի պատրաստման համար: Հնարավոր է, որ այս սարքավորումը վրիպազերծելու համար պահանջվող ժամանակը հաշվի չի առնվել, կամ կառավարիչը չի կարող գնահատել լուծման իրականացման ծախսերը: Ի վերջո, եթե մի քանի ստորաբաժանումներ (օրինակ՝ տեխնոլոգիայի, վաճառքի և մարդկային ռեսուրսների բաժինները) պետք է իրականացնեն որոշումը, ինչը տեղի է ունենում բավականին հաճախ, ապա բյուրոկրատական ​​համակարգը հազվադեպ է պատրաստի խումբ՝ նրանց ջանքերը համակարգելու համար:

Նայելով որոշումների կիրառման կառավարմանը (9-րդ փուլ) մենք տեսնում ենք, որ որոշումների կայացման արդյունավետ գործընթաց ապահովելու համար անհրաժեշտ է գրավոր որոշումների պաշար։ Սակայն, քանի որ շատ կազմակերպություններ չեն ստեղծում նման ռեզերվ, կրկնվող խնդիրները կարող են նորովի լուծվել։ Այս դեպքում լուծման իրականացման նախապատրաստման փուլերը, կիրառման կառավարումը և արդյունավետության ստուգումը ավելի բարդ են, քան կարող էին լինել, և քիչ հավանական է, որ նման կազմակերպությունը կարողանա արագ հարմարվել չնախատեսված հանգամանքներին: Որոշումների արխիվի բացակայությունը դժվարացնում է սխալ որոշումների հայտնաբերումը, դրանց պարզաբանումը և ղեկավարների գործունեությունը վերահսկելը: Կազմակերպությունները հաճախ գրանցում են տվյալներ, որոնց արժեքը շատ ավելի ցածր է, քան որոշումների արժեքը, ուստի որոշումների արխիվի բացակայությունը պայմանավորված չէ դրա ստեղծման ծախսերով, այլ պարզապես այն հանգամանքով, որ ղեկավարների որոշումների գրանցումը չի պահանջվում: Առանց լավ ձևակերպված լուծումների նման շտեմարանի, ղեկավարը և նրա ենթակաները չունեն պատրաստի պատասխանների աղբյուր, քանի որ փոխվում է այն միջավայրը, որտեղ նրանք աշխատում են:

Որոշումների արդյունավետության ստուգումը (փուլ 10) բյուրոկրատական ​​կազմակերպության խնդիրների լուծման գործընթացի բաղկացուցիչ մասը չէ։ Նման կազմակերպությունում մենեջերներն իրավունք ունեն ստուգելու իրենց որոշումների կատարումը, սակայն բնական հարց է ծագում նման ստուգման արդյունավետության մասին, նույնիսկ եթե այն պարբերաբար իրականացվի։ Չի կարող վստահ լինել, որ այս ղեկավարներն իրականում կգնահատեն իրենց որոշումները՝ համեմատելով ակնկալվող եկամտաբերությունը յուրաքանչյուր որոշման փաստացի եկամտաբերության հետ: Բացի այդ, երբ փոխվում է իրավիճակը կազմակերպության ներսում կամ դրսում, կարող են կիրառվել ոչ արդյունավետ լուծումներ: Ի հակադրություն, ինչպես տեսանք, պլանավորված հսկողության համակարգում լուծման արդյունավետության ստուգումն օգնում է բացահայտել նոր խնդիրներ: Եվ, վերջապես, եթե կազմակերպությունը չի պահանջում իրականացված բոլոր որոշումների արդյունավետության պարբերական վերանայում, անհնար է պնդել կամ երաշխավորել, որ ենթակաները համաձայն են դրանց հետ:

Որոշումների արդյունավետության համակարգված փորձարկումը շոշափում է կազմակերպությունում մարդկանց միջև հարաբերությունների կարևոր ասպեկտը: Եթե ​​աուդիտի ավարտից հետո անհրաժեշտ է կիրառել կարգապահական տույժեր, ապա դրանք կատարվում են ավելի ողջամիտ՝ չկորցնելով չափի զգացումը։ Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում ղեկավարը կարող է ստուգել միայն որոշ որոշումներ կամ միայն որոշակի ենթակաների վարքագիծը, ինչը կարող է հանգեցնել անառողջ հարաբերությունների և նրա կողմից կողմնակալության մեղադրանքների: Եթե ​​մենեջերը անտեսում է որոշ աշխատակիցների կողմից սխալ արարքների դեպքերը և միևնույն ժամանակ գովաբանում և ուռճացնում է մյուսների արժանիքները, ապա դա կհանգեցնի ֆավորիտիզմի և խտրականության:

Եթե ​​լուծումների իրականացման ընթացքում հայտնաբերվեն թերություններ, ապա ավագ ղեկավարությունը պետք է հստակ որոշի, թե ինչպես պետք է իրականացվի յուրաքանչյուր առաջադրանք: Անհրաժեշտ վերահսկողություն և հետադարձ կապ ապահովելու համար առանձնահատուկ նշանակություն ունի որոշումների արդյունավետության անկախ ստուգումը:

Ղեկավարության անկանխատեսելի վարքագիծ.Երբ ավագ ղեկավարությունը դիտարկում է ընթացիկ կառավարման համակարգի վերակազմավորումը, նրանց կարող է դժվարանալ բացահայտել առաջնորդների վարքագծի ընդհանուր բացասական գծերը, ինչը խանգարում է անհրաժեշտ միջոցների ընտրությանը: Եթե ​​կազմակերպությունը թույլ է տալիս մենեջերներին որոշել, թե ինչպես են նրանք կատարելու իրենց աշխատանքը, իսկ ենթականերին, թե ինչպես կանեն իրենց աշխատանքը, ապա պետք է նախ ուսումնասիրել ղեկավարների անկանխատեսելի, պատահական վարքագիծը, քանի որ կազմակերպության գործունեությունը այս դեպքում նույնպես պատահական և անկանխատեսելի կլինի: Այսպիսով, քանի որ բյուրոկրատական ​​կազմակերպության աշխատակազմը համակարգված կերպով չի փնտրում որոշումների կայացման գործընթացի մեկ օպտիմալ ընթացակարգ, հարյուր ղեկավար ունեցող կազմակերպությունը կունենա որոշակի թվով մարդիկ, ովքեր ճիշտ են հասկանում իրենց դերը և արդյունավետ կատարում իրենց առաջադրանքները. Ղեկավարների համեմատաբար մեծ միջանկյալ խումբ, ովքեր, ամենայն հավանականությամբ, որոշ առաջադրանքներ կկատարեն լավ, իսկ մյուսները՝ ոչ արդյունավետ, և մենեջերների մի փոքր մասը, ովքեր հակված են սխալ ընկալելու իրենց դերը: Առաջնորդների այս բաշխման բնույթը կարող է վճռորոշ լինել. եթե կազմակերպությունն ունի չափազանց շատ անարդյունավետ ղեկավարներ, այն հեշտությամբ կարող է սնանկանալ:

Բյուրոկրատական ​​օրգանի արդյունավետության պահպանումՎարկանիշի իջեցումը սովորաբար ներառում է առաջնորդների անհրաժեշտ թվի և յուրաքանչյուրի լիազորությունների որոշում, այնուհետև նոր պաշտոնի համար համապատասխան ղեկավարների ընտրություն: Ղեկավար անձնակազմի պլանները նախատեսում են անձնակազմի ընտրություն, վերապատրաստում և գնահատում:

Կազմակերպությունների մեծ մասը պլաններ ունի պահպանել և ընդլայնել իրենց ղեկավար կազմը: Այս պլանները հիմնված են այն ենթադրության վրա, որ ղեկավարն ինքն է հանդիսանում կառավարման խնդիրների աղբյուրը: Համապատասխանաբար, ավագ ղեկավարությունը կարծում է, որ հավաքագրելու լավագույն միջոցը լավագույն ղեկավարներին ներգրավելն է՝ կատարելագործված ընտրության, վերապատրաստման և գնահատման մեթոդների միջոցով: Բարձր մակարդակի ղեկավարությունը խորապես սխալվում է՝ կառավարման խնդիրների լուծման համար նույն մոտեցումը չկիրառելով, որն օգտագործում է ոչ կառավարչական խնդիրների լուծման համար:

Եթե ​​կազմակերպությունը թուլանում է անարդյունավետ որոշումների ծանրության տակ, ապա պետք է գնահատվի նրա պաշտոնապես հաստատված որոշումների կայացման գործընթացը՝ ընդգծելով քաղաքականությունը, ընթացակարգերը, մեթոդները, չափորոշիչները և նպատակները, որոնք օգտագործվում են այս կազմակերպության որոշումների ձևակերպման ժամանակ: Անհրաժեշտ է նաև ուշադիր դիտարկել, թե ինչպես է իրականացվում սահմանված գործընթացը, պատվիրվա՞ծ են անհրաժեշտ սարքավորումները, արդյոք ներգրավված են համապատասխան անձնակազմը կառավարման համակարգի կառուցման մեջ և արդյոք կառավարվում է լուծումների կիրառումը: Վերջապես, անհրաժեշտ է ստուգել, ​​թե արդյոք ղեկավարները հետևում են որոշումների կայացման գործընթացով պաշտոնապես սահմանված ընթացակարգերին:

Խնդիրների աղբյուրը կարող է լինել կառավարման համակարգի սկզբնական նախագծում: Բարձր մակարդակի ղեկավարությունը սովորաբար կենտրոնանում է լուծման իրականացման փուլի և կազմակերպություն որակյալ ղեկավարների ներգրավման վրա: Այնուամենայնիվ, եթե համակարգի նախնական նախագծումը թերի է կամ վատ պատրաստված, ապա դրա իրականացումը, կիրառման կառավարումը և համակարգի շահագործման վերահսկումը նույնպես անբավարար կլինեն: Շատ հաճախ, բայց ոչ արդարացիորեն, ամբողջ մեղքն ընկնում է առանձին ղեկավարի վրա: Իրականում հսկողության համակարգի ամբողջ նախագծումը պետք է ենթարկվի ավելի մանրամասն ուսումնասիրության և գնահատման:

Կառավարման համակարգի շահագործում.Բոլոր հիմքերը կան ենթադրելու, որ բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգի դժվարությունների և անարդյունավետության հիմնական պատճառն այն է, որ այն չի բաշխում ղեկավարների ջանքերը խնդիրների հոսքին համապատասխան։ Այս թերությունը վերացվում է ղեկավարներին թույլ տալով ինքնուրույն ընտրել առաջադրանքները, սակայն կարող է պարզվել, որ դրանք որոշումների կայացման գործընթացի խնդիրներ չեն: Այնուամենայնիվ, մենք ի սկզբանե ընդունեցինք, որ առաջնորդների միակ գործառույթը խնդիրների լուծումն է, և որ դինամիկ իրավիճակում յուրաքանչյուր կազմակերպություն կարող է գոյատևել միայն խնդիրների հաջող լուծման միջոցով: Այն դեպքերում, երբ մենեջերները կատարում են խնդիրներ չլուծող խնդիրներ, շատ կենսական խնդիրներ կմնան չլուծված (օրինակ, եթե վաճառքի մենեջերը սկսում է անձամբ զբաղվել վաճառքով կամ հետազոտության ղեկավարն ինքն է ուսումնասիրում, կամ մարդկային ռեսուրսների ղեկավարը հարցազրույցներ է անցկացնում հետ. նոր վարձուներ աշխատելու համար):

Տվյալ դեպքում կառավարիչը ոչնչով չի տարբերվում լուծում չմշակող աշխատողից։

Բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում ղեկավարը պատասխանատու է իրեն վստահված ստորաբաժանման աշխատանքի համար, ուստի նա ձգտում է լուծել այն խնդիրները, որոնք, նրա կարծիքով, հանգեցնում են իր ստորաբաժանման համար դրված նպատակների իրականացմանը: Օրինակ, վաճառքի մենեջերը կարող է ձգտել նվազեցնել վաճառքի անկումը` ուսումնասիրելով վաճառքի գործակալների գործունեությունը և հասկանալով իրական վաճառքի ընթացքը: Նա կարող է նկատելիորեն հաջողակ հասնել իր ստորաբաժանման նպատակներին, բայց նա չի կարողացել կատարել իր հիմնական խնդիրը՝ բացահայտել անբարենպաստ իրավիճակների պատճառները և գտնել լավագույն գործողությունները, որոնք կարող են ձեռնարկել իր ստորաբաժանումը՝ իրավիճակը օպտիմալացնելու համար: Ղեկավարների կատարողականը նույնպես նվազում է, երբ բարձր մակարդակի ղեկավարները որոշումներ կայացնելու ոչ առաջադրանքներ են հանձնարարում միջին մակարդակի ղեկավարներին (օրինակ՝ ժամանակատար գործավարական աշխատանքը, որը հեշտությամբ կարող է կատարվել ավելի քիչ հմուտ անհատների կողմից):

Բարձր մակարդակի կառավարումը կարող է նաև ոչնչացնել միջին մակարդակի ղեկավարների խնդիրները լուծելու ցանկացած ցանկություն, եթե այն ապահովի իր համար այս գործառույթը: Տարբեր կազմակերպություններում այս երևույթը տեղի է ունենում տարբեր աստիճանի այն պատճառով, որ բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունում բարձր մակարդակի ղեկավարությունը տարբեր տեսակետներ ունի այն մասին, թե ինչ պետք է անեն ղեկավարները: Մի դեպքում, բարձր մակարդակի ղեկավարը կարող է լիազորել ենթակա ղեկավարներին և համաձայնել այն որոշումների հետ, որոնք նրանք կմշակեն իրենց ստորաբաժանումների համար: Մեկ այլ դեպքում նման ղեկավարը վստահ չէ իր ենթակաների նկատմամբ և դրանով իսկ նվազեցնում է նրանց ցանկությունը աշխատելու խնդիրների լուծման վրա: Այնուհետև կազմակերպության կառավարման ռեսուրսները կարող են սխալ տեղաբաշխվել. որոշ մենեջերներ ծանրաբեռնված են և չեն կարողանում լուծել բոլոր խնդիրները, իսկ մյուսները զբաղված են իրենց համար անսովոր խնդիրների լուծումով:

Բյուրոկրատական ​​համակարգում ղեկավարների գործունեության վերահսկումկառավարման համակարգսահմանափակվում է հիմնականում ղեկավարների պարբերական գնահատմամբ և նրանց գերատեսչությունների աշխատանքին ծանոթությամբ (միջին մենեջերներին խրախուսելու հարցը որոշվում է բարձրագույն ղեկավարության սուբյեկտիվ դատողությունների հիման վրա): Ցավոք, նման համակարգում թվաքանակի ստուգման մեխանիզմ չկա: ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումների և նրանց որակների վերաբերյալ: Այս առումով բյուրոկրատական ​​համակարգը կտրուկ տարբերվում է առաջարկվածից, որը թույլ է տալիս բարձր մակարդակի ղեկավարությանը, կառավարման ստորաբաժանմանը, վերահսկիչներին և գծային անձնակազմին մանրակրկիտ ուսումնասիրել որոշումները նախքան դրանք իրականացվելը:

Սակայն դա չի նշանակում, որ բյուրոկրատական ​​համակարգում վերահսկողության կետեր չկան։ Որոշումը, որը պահանջում է զգալի ծախսեր կամ բյուջեի փոփոխություններ, կարող է նախ քննարկվել բարձրագույն ղեկավարության կողմից: Գծի ղեկավարները վերանայում և կասկածի տակ են դնում աշխատակազմի ղեկավարների որոշումները: Այնուամենայնիվ, չնայած նման ստուգումների հնարավորություններ կան, նրանք, ովքեր վերանայում են այս որոշումները, կարող են օգտագործել խիստ անհատական ​​չափանիշներ իրենց վերջնական ընտրության ժամանակ:

Բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգում շատ դժվար է չափել որոշումների կայացման գործառույթների արդյունավետությունը, քանի որ դրանում որոշումները սովորաբար գնահատվում են ոչ թե կազմակերպությանը եկամտի չափով մեկ միավոր արտադրանքի (որոշման): Ուստի բյուրոկրատական ​​համակարգի մշակած որոշման գնահատականը, որպես կանոն, ստացվում է դատողությունների հիման վրա։ Ղեկավարի արդյունավետության չափանիշը միավորի արդյունավետությունն է. եթե ղեկավարները հասնում են իրենց նպատակներին թույլատրելի ծախսերի սահմաններում, նրանք ենթադրում են, որ արդյունավետ են աշխատում: Այնուամենայնիվ, չափման այս երկու մեթոդների միջև կա տարբերություն. ստորաբաժանման ղեկավարի արդյունավետությունը որոշելու համար պետք է չափվեն ոչ միայն ստորաբաժանման աշխատանքի արդյունքները, այլև հենց ղեկավարի կոնկրետ գործողությունները կամ որոշումները:

Չափումների անբավարար ճշգրտությունը և միավորի կատարողականի մոնիտորինգի մեխանիզմների բացակայությունը չափազանց դժվար են դարձնում կառավարման որոշումների ազդեցությունը այլ գործոնների ազդեցությունից: Աշխատանքի արդյունքները կարող են առաջանալ կա՛մ ստորաբաժանման արտաքին պատճառներով, կա՛մ դրանք կարող են արտացոլել ավագ ղեկավարի, շտաբի անձնակազմի կամ սովորական աշխատողների որոշումները: Բայց գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունքները որպես ղեկավարի աշխատանքի ցուցիչ օգտագործելու հիմնական առարկությունն այն է, որ այս ցուցանիշը բավականաչափ զգայուն չէ որոշակի ղեկավարի ներդրումը գնահատելու համար: Իրականում, բաժինը կարող է շատ լավ հանդես գալ շատ վատ մենեջերի հետ. եթե կա ապրանքների նկատմամբ պահանջարկի աճ, վաճառքի ծավալները կարող են աճել առանց վաճառքի մենեջերի կողմից որևէ ջանքի (արտաքին պատճառ): Արդյունքում կարող ենք ասել, որ մենեջերների կատարողականի չափումը, անկասկած, նրանց կատարողականը չափելու ավելի ճիշտ միջոց է, քան իրենց ղեկավարած գերատեսչությունների կատարողականը:

Քանի որ բյուրոկրատական ​​կազմակերպությունը չունի առաջնորդների վարձատրության համակարգ, որը խրախուսում է արդյունավետ որոշումները, նման կազմակերպությունը հակված է խթանելու մրցակցությունը, այլ ոչ թե համագործակցությունը ղեկավարների միջև: Ավելին, եթե ղեկավարը պարգևատրվում է իր ղեկավարած ստորաբաժանման կողմից ձեռք բերված արդյունքների համաձայն, կարելի է ակնկալել, որ նա կձգտի «լավ հաշվել»՝ անկախ նրանից, թե որքանով կարող է նրա աշխատանքը խանգարել այլ ղեկավարների արդյունավետ աշխատանքին:

Այսպիսով, մենք տեսնում ենք, որ եթե որոշումների կայացման համակարգը նախագծված չէ որպես ամբողջություն, ապա վերահսկման համակարգի բազմաթիվ թերություններ, որոնք մենք դիտարկել ենք, տեղի կունենան: Բյուրոկրատական ​​կառավարման համակարգի վերակազմավորումը պահանջում է բարձրագույն ղեկավարությունից որոշել այն վարքագիծը, որը նրանք ակնկալում են ստանալ վերակառուցումից հետո, հայտնաբերել դեպքեր, երբ իրենց ակնկալած արդյունքները չեն հասել և ձեռնարկել անհրաժեշտ միջոցներ:

Մարդկության գլոբալ խնդիրները ազդում են մեր մոլորակի վրա որպես ամբողջություն: Ուստի բոլոր ժողովուրդներն ու պետությունները զբաղված են դրանց լուծմամբ։ Այս տերմինը հայտնվել է XX դարի 60-ականների վերջին։ Ներկայումս գործում է հատուկ գիտական ​​մասնաճյուղ, որը զբաղվում է մարդկության գլոբալ խնդիրների ուսումնասիրությամբ և լուծումներով։ Դա կոչվում է գլոբալացում։

Այս ոլորտում աշխատում են տարբեր ոլորտների գիտական ​​մասնագետներ՝ կենսաբաններ, հողագետներ, քիմիկոսներ, ֆիզիկոսներ, երկրաբաններ։ Եվ դա պատահական չէ, քանի որ մարդկության գլոբալ խնդիրները բարդ բնույթ են կրում, և դրանց տեսքը կախված չէ որևէ գործոնից։ Ընդհակառակը, շատ կարևոր է հաշվի առնել աշխարհում տեղի ունեցող տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական փոփոխությունները։ Կյանքը մոլորակի վրա ապագայում կախված է նրանից, թե որքան ճիշտ կլուծվեն մարդկության ժամանակակից գլոբալ խնդիրները։

Դուք պետք է իմանաք. նրանցից ոմանք գոյություն ունեն երկար ժամանակ, մյուսները, բավականին «երիտասարդ», կապված են այն փաստի հետ, որ մարդիկ սկսեցին բացասաբար ազդել իրենց շրջապատող աշխարհի վրա: Դրա պատճառով, օրինակ, ի հայտ են եկել մարդկության բնապահպանական խնդիրները։ Դրանք կարելի է անվանել ժամանակակից հասարակության հիմնական դժվարությունները։ Թեեւ շրջակա միջավայրի աղտոտվածության խնդիրն ինքնին վաղուց է ի հայտ եկել։ Բոլոր սորտերը փոխազդում են միմյանց հետ: Հաճախ մի խնդիրը հանգեցնում է մյուսի:

Երբեմն պատահում է, որ մարդկության գլոբալ խնդիրները կարելի է լուծել և ամբողջությամբ ազատվել դրանցից։ Առաջին հերթին դա վերաբերում է համաճարակներին, որոնք սպառնում էին մարդկանց կյանքին ամբողջ մոլորակի վրա և հանգեցրին նրանց զանգվածային մահվան, բայց հետո դրանք կասեցվեցին, օրինակ, հորինված պատվաստանյութի օգնությամբ։ Միաժամանակ ի հայտ են գալիս բոլորովին նոր խնդիրներ, որոնք նախկինում անհայտ էին հասարակությանը, կամ արդեն գոյություն ունեցողները աճում են համաշխարհային մակարդակի, օրինակ՝ օզոնային շերտի քայքայումը։ Դրանց առաջացման պատճառը մարդու գործունեությունն է։ Շրջակա միջավայրի աղտոտվածության խնդիրը թույլ է տալիս դա շատ պարզ տեսնել։ Բայց մյուս դեպքերում էլ հստակ միտում է նկատվում, որ մարդիկ ազդեն իրենց բաժին ընկած դժբախտությունների վրա և սպառնում են իրենց գոյությանը։ Այսպիսով, որո՞նք են մարդկության խնդիրները, որոնք մոլորակային նշանակություն ունեն։

բնապահպանական աղետ

Դա պայմանավորված է շրջակա միջավայրի ամենօրյա աղտոտմամբ, ցամաքային և ջրային ռեսուրսների սպառմամբ: Այս բոլոր գործոնները միասին կարող են արագացնել բնապահպանական աղետի սկիզբը: Մարդն իրեն համարում է բնության արքան, բայց միևնույն ժամանակ չի ձգտում պահպանել այն իր սկզբնական տեսքով։ Դրան խոչընդոտում է արդյունաբերականացումը, որն ընթանում է արագ տեմպերով։ Բացասական ազդելով նրա կենսամիջավայրի վրա՝ մարդկությունը ոչնչացնում է այն և չի մտածում դրա մասին։ Զարմանալի չէ, որ մշակվել են աղտոտման չափանիշներ, որոնք պարբերաբար գերազանցվում են: Արդյունքում մարդկության բնապահպանական խնդիրները կարող են դառնալ անդառնալի։ Դրանից խուսափելու համար պետք է ուշադրություն դարձնել բուսական ու կենդանական աշխարհի պահպանմանը, փորձել փրկել մեր մոլորակի կենսոլորտը։ Եվ դրա համար անհրաժեշտ է արտադրությունը և մարդկային այլ գործունեությունը դարձնել էկոլոգիապես մաքուր, որպեսզի շրջակա միջավայրի վրա ազդեցությունն ավելի քիչ ագրեսիվ լինի։

ժողովրդագրական խնդիր

Աշխարհի բնակչությունն աճում է արագ տեմպերով։ Ու թեև «բնակչության պայթյունն» արդեն մարել է, խնդիրը դեռ մնում է։ Պարենի և բնական պաշարների հետ կապված իրավիճակը գնալով վատթարանում է. Նրանց բաժնետոմսերը նվազում են: Միաժամանակ ավելանում է շրջակա միջավայրի վրա բացասական ազդեցությունը, անհնար է հաղթահարել գործազրկությունն ու աղքատությունը։ Դժվարություններ կան կրթության և առողջապահության հետ կապված։ Մարդկության այս բնույթի գլոբալ խնդիրների լուծումը ստանձնել է ՄԱԿ-ը։ Կազմակերպությունը ստեղծել է հատուկ պլան. Նրա կետերից է ընտանիքի պլանավորման ծրագիրը։

Զինաթափում

Միջուկային ռումբի ստեղծումից հետո բնակչությունը փորձում է խուսափել դրա կիրառման հետեւանքներից։ Դրա համար երկրների միջև ստորագրվում են չհարձակման և զինաթափման մասին պայմանագրեր։ Օրենքներ են ընդունվում միջուկային զինանոցներն արգելելու և զենքի առևտուրը դադարեցնելու համար։ Առաջատար պետությունների նախագահները հույս ունեն այս կերպ խուսափել Երրորդ համաշխարհային պատերազմի բռնկումից, որի արդյունքում, ինչպես իրենք են կասկածում, Երկրի վրա ողջ կյանքը կարող է ոչնչացվել։

Սննդի խնդիր

Որոշ երկրներում բնակչությունը սննդի պակաս է զգում։ Աֆրիկայի և աշխարհի այլ երրորդ երկրների բնակիչները հատկապես տուժում են սովից։ Այս խնդիրը լուծելու համար ստեղծվել է երկու տարբերակ. Առաջինն ուղղված է նրան, որ արոտավայրերը, դաշտերը, ձկնորսական գոտիները աստիճանաբար մեծացնեն իրենց տարածքը։ Եթե ​​հետևում եք երկրորդ տարբերակին, ապա պետք է ոչ թե տարածքն ավելացնել, այլ եղածների արտադրողականությունը։ Դրա համար մշակվում են նորագույն կենսատեխնոլոգիաներ, հողերի բարելավման, մեքենայացման մեթոդներ։ Մշակվում են բույսերի բարձր բերքատու սորտեր։

Առողջություն

Չնայած բժշկության ակտիվ զարգացմանը, նոր պատվաստանյութերի և դեղամիջոցների առաջացմանը՝ մարդկությունը շարունակում է հիվանդանալ։ Ավելին, բազմաթիվ հիվանդություններ սպառնում են բնակչության կյանքին։ Հետեւաբար, մեր ժամանակներում ակտիվորեն իրականացվում է բուժման մեթոդների մշակումը: Բնակչության արդյունավետ իմունիզացիայի համար լաբորատորիաներում ստեղծվում են ժամանակակից դիզայնի նյութեր։ Ցավոք սրտի, 21-րդ դարի ամենավտանգավոր հիվանդությունները՝ ուռուցքաբանությունն ու ՁԻԱՀ-ը, մնում են անբուժելի։

Օվկիանոսի խնդիրը

Վերջերս այս ռեսուրսը ոչ միայն ակտիվորեն ուսումնասիրվում է, այլև օգտագործվում է մարդկության կարիքների համար: Ինչպես ցույց է տալիս փորձը, այն կարող է ապահովել սնունդ, բնական ռեսուրսներ, էներգիա։ Օվկիանոսը առևտրային ուղի է, որն օգնում է վերականգնել կապը երկրների միջև: Միաժամանակ նրա պաշարներն օգտագործվում են անհավասարաչափ, ռազմական գործողություններ են տարվում նրա մակերեսին։ Բացի այդ, այն ծառայում է որպես թափոնների, այդ թվում՝ ռադիոակտիվ թափոնների հեռացման հիմք: Մարդկությունը պարտավոր է պաշտպանել Համաշխարհային օվկիանոսի հարստությունը, խուսափել աղտոտումից և ռացիոնալ օգտագործել նրա շնորհները։

Տիեզերքի հետազոտություն

Այս տարածքը պատկանում է ողջ մարդկությանը, ինչը նշանակում է, որ բոլոր ազգերը պետք է օգտագործեն իրենց գիտական ​​և տեխնիկական ներուժը՝ այն ուսումնասիրելու համար։ Տիեզերքի խորը ուսումնասիրության համար ստեղծվում են հատուկ ծրագրեր, որոնք օգտագործում են այս ոլորտում ժամանակակից բոլոր ձեռքբերումները։

Մարդիկ գիտեն, որ եթե այս խնդիրները չվերանան, մոլորակը կարող է մահանալ։ Բայց ինչո՞ւ շատերը ոչինչ չեն ուզում անել՝ հուսալով, որ ամեն ինչ կվերանա, ինքն իրեն «կլուծվի»։ Չնայած, իրականում, նման անգործությունը ավելի լավ է, քան բնության ակտիվ ոչնչացումը, անտառների, ջրային մարմինների աղտոտումը, կենդանիների և բույսերի, հատկապես հազվագյուտ տեսակների ոչնչացումը:

Անհնար է հասկանալ նման մարդկանց պահվածքը։ Նրանց չէր խանգարի մտածել, թե ինչ են ապրելու, եթե, իհարկե, դեռ հնարավոր է, որ մեռնող մոլորակում իրենց երեխաներն ու թոռները ստիպված լինեն։ Պետք չէ հույս դնել այն բանի վրա, որ ինչ-որ մեկը կկարողանա կարճ ժամանակում ազատել աշխարհը դժվարություններից։ Մարդկության գլոբալ խնդիրները կարող են լուծվել միայն համատեղ, եթե ողջ մարդկությունը ջանքեր գործադրի: Մոտ ապագայում ոչնչացման սպառնալիքը չպետք է վախեցնի. Ամենից լավը, եթե նա կարողանա խթանել մեզանից յուրաքանչյուրին բնորոշ ներուժը:

Մի կարծեք, որ դժվար է միայնակ գլուխ հանել աշխարհի խնդիրներից։ Սրանից թվում է, թե անօգուտ է գործել, մտքեր են առաջանում դժվարությունների դիմաց անզորության մասին։ Խնդիրն այն է, որ միավորես ուժերը և օգնես գոնե քո քաղաքի բարգավաճմանը։ Լուծեք ձեր բնակավայրի փոքր խնդիրները: Եվ երբ Երկրի վրա յուրաքանչյուր մարդ սկսի նման պատասխանատվություն կրել իր և իր երկրի հանդեպ, կլուծվեն նաև լայնածավալ, գլոբալ խնդիրները։

Աշխատանքի հիմնական նպատակն այս փուլում խնդիր-ախտանիշերի խորքային ուսումնասիրությունն է, այսինքն. խնդիր-հետևանքներ.

Սա սովորաբար կարելի է անել շուկայական իրավիճակի մոնիտորինգի տվյալների հիման վրա, որը և՛ ֆորմալ, և՛ ոչ պաշտոնական է:

Բարձր արդյունավետությամբ ընկերություններում մարքեթինգի ղեկավարները մշտապես վերահսկում են խնդիրների հնարավոր պատճառները: Որպես հնարավոր խնդիրների հիմնական ցուցիչներ սովորաբար դիտարկվում են վաճառքի ծավալի, շուկայական մասնաբաժնի, շահույթի, ինչպես նաև ընկերության դիլերներից ստացված պատվերների քանակը, սպառողների բողոքների մակարդակը և մրցակցության վիճակը:

4. Խնդրի ենթադրյալ պատճառների (հիմնական խնդիրների) բացահայտում.

Այդ նպատակով յուրաքանչյուր խնդիր-ախտանիշի համար որոշակի սխեմայի համաձայն բացահայտվում են դրանց առաջացման խնդիրներ-պատճառները։ Բաժին 4.4-ը նվիրված է այս խնդիրների լուծման հատուկ մեթոդի՝ տրամաբանական-իմաստային մոդելավորման կիրառման խնդրին:

Խնդիր-պատճառների բացահայտումը կարող է իրականացվել հետևյալ ուղղություններով.

• - մրցակիցների գործողությունները.
• - սպառողների վարքագիծը;
• - փոփոխություններ հենց ընկերության գործունեության մեջ.
• - փոփոխություններ շուկայավարման արտաքին միջավայրում.
• 5. Խնդրի դրսեւորումը մեղմելուն ուղղված գործողությունների որոշում. Այս փուլում առաջնորդը և հետազոտողը համատեղ կամ առանձին, առկա ռեսուրսների շրջանակներում, առաջացնում են բացահայտված հիմնական խնդիրների լուծման մի քանի մոտեցումներ, որոնց բովանդակությունը համաձայնեցված է: Այս մոտեցումները հիմնված են մարքեթինգային խառնուրդի առանձին տարրերի օգտագործումը բարելավելու գործողությունների վրա:
• 6. Այդ գործողությունների ակնկալվող հետեւանքների որոշում. Յուրաքանչյուր մարքեթինգային գործողություն վերլուծվում է՝ պատասխանելով «Իսկ եթե»: Այսինքն՝ կայացվող որոշումների հնարավոր ազդեցությունը որոշվում է ոչ միայն լուծվող խնդրի, այլ նաև ամբողջ մարքեթինգային ծրագրի վրա։ Բացի այդ, նպատակահարմար է որոշել, թե ընդունված լուծումը չկատարելու դեպքում ինչ լրացուցիչ խնդիրներ կարող են առաջանալ։

Սովորաբար հնարավոր մարքեթինգային գործողությունների հետևանքների շրջանակը բավականին ակնհայտ է: Օրինակ, եթե դուք սկսել եք գովազդել ձեր ապրանքները այլ լրատվամիջոցների միջոցով, ապա այս գովազդը կարդացած սպառողների թիվը կարող է մնալ նույնը, կամ ավելանալ կամ նվազել: Բացի սպառողներից, երբեմն օգտակար է ուսումնասիրել նաև միջնորդների և/կամ մատակարարների արձագանքները ձեր որոշումների վերաբերյալ:

7. Այս հետեւանքների վերաբերյալ ղեկավարի ենթադրությունների բացահայտում.

Խնդիրը բացահայտելիս սովորաբար արվում են որոշակի ենթադրություններ, որոնք բնութագրում են ընդունված որոշման հնարավոր արձագանքը կամ հետևանքները: Օրինակ՝ ենթադրվում է, որ ապրանքների գինը 10%-ով իջեցնելու դեպքում մենք կվերականգնենք վաճառքի նախկին ծավալը։ Նման ենթադրությունները պետք է վերլուծվեն բոլոր առկա խորությամբ: Անորոշության պայմաններում մարքեթինգային հետազոտությունը սովորաբար օգնում է նվազեցնել այդ գործոնի բացասական դրսեւորումները։ Բացի այդ, ընկերության ղեկավարների միջև կարող են լինել տարբեր կարծիքներ հիմնական ենթադրությունների վերաբերյալ: Ուսումնասիրության խնդիրն այս դեպքում պարզելն է, թե ենթադրություններից որն է ճիշտ:

8. Առկա տեղեկատվության համարժեքության գնահատում. Կառավարիչը կարող է ունենալ տարբեր ծավալի և որակի տեղեկատվություն: Հետևաբար, հետազոտողը պետք է գնահատի լուծվող խնդրի տեղեկատվական աջակցության վիճակը և պարզի, թե որն է այն: Տեղեկատվական աջակցության առկա և պահանջվող մակարդակների տարբերությունը հիմք է հանդիսանում մարքեթինգային հետազոտության նպատակների որոշման համար:

Հետևյալ հարցերը հետազոտողի կողմից ուղղվում են մարքեթինգային անձնակազմին՝ մարքեթինգային խնդիրները բացահայտելիս.

Հետևյալ հարցերը հետազոտողի կողմից ուղղվում են մարքեթինգային անձնակազմին՝ մարքեթինգային խնդիրները բացահայտելիս.

Ինչ վերաբերում է մարքեթինգային հետազոտության խնդիրների ձևակերպմանը, ապա կարող ենք խորհուրդ տալ, որ այդ աշխատանքները կատարվեն երեք փուլով. 1) հետազոտվող պարամետրերի բովանդակության ընտրություն և հստակ սահմանում. 2) հարաբերությունների սահմանում. 3) մոդելի ընտրություն.

Հետազոտողն ու մարքեթինգի մարդիկ պետք է խոսեն նույն լեզվով, և պարզ լինի, թե ինչպես կարելի է չափել այս կամ այն ​​պարամետրը։

Հարցման պարամետրերի և դրանց սահմանումների օրինակները ներառում են. «իրազեկվածություն» (հարցվածների տոկոսը, ովքեր լսել են բրենդային արտադրանքի մասին); «վերաբերմունք ապրանքի նկատմամբ» (հարցվածների թիվը, ովքեր դրական, չեզոք կամ բացասական վերաբերմունք ունեն տվյալ ապրանքի նկատմամբ):

Հաջորդ քայլը տարբեր պարամետրերի միջև փոխհարաբերությունները դիտարկելն է: Օրինակ, սովորաբար գնի նվազումը բերում է վաճառքի աճի և հակառակը։ Հարաբերությունները հաստատվում են մարքեթինգային ծառայությունների աշխատակիցների, ինչպես նաև մարքեթինգային հետազոտություններ իրականացնող մասնագետների գիտելիքների և ենթադրությունների հիման վրա:

Ըստ էության, պարամետրերի և դրանց փոխհարաբերությունների սահմանումը, հիմնվելով ընդունված տրամաբանության վրա, հանգեցնում է մոդելի ստեղծմանը։ Դուք կարող եք օգտագործել գոյություն ունեցող մոդելները որպես առաջին մոտարկում: Արդյունքում մշակվում է խնդրի հնարավոր պատճառների մոդել՝ կենտրոնացած սպառողների կարիքների, լուծումների և դրանց հետևանքների վրա։ Այս նախշերը կարող են լինել կամ բարդ կամ պարզ: Օրինակ, հատուկ ծրագրային ապահովման գնման հիմնական պայմանը կարող է լինել այն պայմանը, որ պոտենցիալ գնորդն ունենա անհատական ​​համակարգիչ՝ 486-րդ պրոցեսորով։

Մոդելը մշակելուց հետո հետազոտողը ձևակերպում է իր պաշտոնական առաջարկները մարքեթինգային հետազոտություն անցկացնելու համար, ներառյալ մարքեթինգային կառավարման խնդիրների ձևակերպումը, մարքեթինգային հետազոտությունների անցկացման նպատակներն ու մեթոդը որոշելը:

Մարքեթինգի կառավարման խնդիրների ձևակերպումն իրականացվում է շատ հակիրճ ձևով (ոչ ավելի, քան մի քանի նախադասություն)՝ հաշվի առնելով հետևյալը.

նշեք ընկերությունը (եթե հետազոտողը հանդիսանում է ընկերության արտաքին խորհրդատու), ընկերության ստորաբաժանումը և ղեկավարներին, ովքեր պետք է մասնակցեն ուսումնասիրությանը.

ուրվագծում է խնդիրների ախտանիշները.

նշված են այս ախտանիշների հնարավոր պատճառները.

ձեւակերպված են մարքեթինգային տեղեկատվության օգտագործման առաջարկվող ուղղությունները։

Գործընկերը ոչ միայն նա է, ում հետ մենք կիսում ենք մահճակալը կամ ճաշասեղանը, դա այն մարդն է, ում հետ մենք որոշել ենք կյանք և ընտանիք կառուցել:

Երբ հարաբերություններում խնդիրներ են առաջանում, դա բավականին ակնհայտ է դառնում: Այնուամենայնիվ, մենք հաճախ չենք ցանկանում տեսնել կամ ընդունել, որ ամեն ինչ սխալ է ընթանում կամ մենք դժգոհ ենք։ Այս հոդվածում մենք ձեզ կտրամադրենք որոշ հուշումներ և նշաններ, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնեք, որպեսզի ասենք, որ ձեր հարաբերություններն այնպիսին չեն, ինչպիսին կցանկանայիք լինել:

Կարևոր հարաբերությունների խնդիրներ

1. Կապի բացակայություն

Հաղորդակցությունը, թերևս, ամենակարևոր բանալին է բոլոր հարաբերությունների համար: Մեզ անհրաժեշտ է գործընկերոջ աջակցությունը, ներառյալ ըմբռնումն ու ուշադրությունը:

Ահա մի քանի նշաններ, որ մեր հարաբերություններում հաղորդակցության պակաս կա. մեր խոսքերը չեն լսվում, մեր գործընկերը աչքի չի ընկնում, և մենք չենք կարողանում բաց և կառուցողական երկխոսություն կառուցել: Իսկ եթե խոսում ենք, անում ենք միայն այն, ինչ վիճում ենք ու վիճում։ Սրանք այն իրավիճակներն են, որոնք ամենից հաճախ հեռացնում են զույգերին, քանի որ այլևս չկա այն աջակցությունը, որը կար նախկինում: Այս դեպքում մեր հույզերը կարող են մարել կամ չափազանց շատ դժգոհությունները խանգարել անկեղծ երկխոսությանը:

Նկատի ունեցեք, որ երբեմն շփման բացակայությունը պայմանավորված է նաև բարձր սթրեսի ժամանակաշրջաններով։ Աշխատանքն, օրինակ, կարող է այնքան ժամանակ խլել, որ զուգընկերոջը գրեթե չի բավականացնում՝ դժվարացնելով շփումը։ Հիշեք սա և երբեք մի անտեսեք մեր հարաբերությունների այս ամենակարևոր բաղադրիչը:

2. Էնտուզիազմի բացակայություն, երբ խոսքը գնում է պլանավորման մասին

Կարող է գալ մի պահ, երբ մենք նկատենք խանդավառության պակաս, երբ խոսքը վերաբերում է միասին ժամանցի հետ կապված. նույն բարեհաճությունը, ինչ նախկինում.. Կախարդանքը կորչում է, և մենք չգիտենք, թե ինչու:

Մենք պետք է ուշադիր լինենք, թե ինչպես է արձագանքում մեր գործընկերը, երբ մենք ինչ-որ բան ենք առաջարկում՝ ապագայի համար մի բան, որը երկուսդ էլ կցանկանայիք անել: Եթե ​​զուգընկերը սառնասրտորեն է արձագանքում և թվում է, թե իրեն լիովին չի հետաքրքրում այն, ինչի մասին մենք խոսում ենք, մենք պետք է ինքներս մեզ հարցնենք, թե ինչն է սխալ: Գուցե ինչ-որ բան փոխվել է։ Դրա կարևոր նշանն է ոգևորության բացակայությունը։

3. Եթե արցունքներն ավելի շատ են, քան ուրախությունը

Կյանքում վատ բաներ են լինում։ Սերը երբեմն բարդ շրջան է անցնում, իսկ հարաբերությունները ջանք ու զոհաբերություն են պահանջում։ Բայց զգույշ եղեք, եթե գալիս է մի պահ, երբ դուք միայն տխրելու պատճառներ ունեք, և հազվադեպ եք ուրախանում, ապա կամաց-կամաց դա իր ազդեցությունը կունենա ձեր էմոցիոնալ առողջության վրա։ Սա բացասական նշան է։

Կան զույգեր, որոնք շատ են սիրում միմյանց, բայց չեն կարողանում երջանկացնել միմյանց։ Մենք պետք է հոգ տանենք հարաբերությունների մասին և ամեն ինչ անենք, որ դրանք լինեն առողջ և հաջողակ: Բայց եթե ձեր ջանքերը չեն հավասարի ձեր զուգընկերոջ ջանքերին, դուք կարող եք ի վերջո վատ զգալ ձեր հանդեպ: Դուք չեք կարող այս բեռը կրել ձեր ուսերի վրա և ձեր սրտում: Հարաբերությունների մեջ երկու մարդ կա՝ երկուսն էլ պետք է աշխատեն:

4. Երբ վստահությունը վերանում է

5. Երբ մենք այլևս կարևոր չենք

Հարաբերությունները պահանջում են, որ երկու գործընկերներն էլ գիտակցեն միմյանց կարևորությունը, որ իրենց խնդիրները ընդհանուր խնդիրներ են, որ իրենց բարեկեցությունը կարևոր է երկուսի համար: Եթե ​​գալիս է այն օրը, երբ մենք նկատում ենք, որ մենք այլևս կարևոր չենք մեր զուգընկերոջ կյանքում, հետևում են տառապանքներն ու հիասթափությունները։

Հարաբերությունների մեջ կարևոր են նաև այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են մեր աշխատանքը, անձնական տարածքը և հոբբիները, բայց այն մարդը, ում սիրում ենք, միշտ պետք է լինի առաջին տեղում և լինի նա, ում մասին առաջինը հոգ ենք տանում: Եթե ​​գա մի պահ, երբ մենք ուրիշ մարդկանց կամ աշխատենք մեր զուգընկերոջից առաջ, ապա հարաբերություններում խնդիրներ կունենանք։

Հիշեք, որ ամեն անգամ, երբ նկատում եք հարաբերությունների հետ կապված խնդիրների նշաններ, պետք է խոսեք ձեր զուգընկերոջ հետ այդ մասին: Երբեմն լինում են արտաքին գործոններ, որոնք պետք է դիտարկել և լուծել: Օրինակ՝ աշխատանքի դժվարությունները, ինչպես նաև տնտեսական կամ անձնական խնդիրները կարող են հանգեցնել հարաբերությունների անկայունության։ Բայց վստահության, սիրո և հաղորդակցության դեպքում դուք կարող եք հաղթահարել դրանք: